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   ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE TRABALHO DE FIM DE CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO Inhambane, Moçambique Maio de 2015 Candidato: Crescêncio Francisco Guiamba Supervisor: eng. Augusto Aurélio Cumbe TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE

Crescencio versao final

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ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

TRABALHO DE FIM DE CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO

Inhambane, Moçambique

Maio de 2015

Candidato: Crescêncio Francisco Guiamba

Supervisor: eng. Augusto Aurélio Cumbe

TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE

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ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE

Autor: Crescêncio Francisco Guiamba

Supervisor: eng. Augusto Aurélio Cumbe

Inhambane, Maio de 2015

Trabalho de Licenciatura (Monografia) submetido em cumprimento parcial dos requisitos para

a obtenção do Grau de Licenciado em Gestão na Escola Superior de Hotelaria e Turismo de

Inhambane.

Page 3: Crescencio   versao final

DECLARAÇÃO

Declaro que este trabalho é da minha autoria e resulta da minha investigação. Esta é a primeira vez

que o submeto para obter um grau académico numa instituição educacional.

Inhambane, Maio de 2015

Assinatura

__________________________

(Crescêncio Francisco Guiamba)

Page 4: Crescencio   versao final

APROVAÇÃO DO JÚRI

Este trabalho foi aprovado no dia ______ de ___________ de 20___ por nós, membros do júri

examinador nomeado pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo de Inhambane.

Os Membros do Júri

_________________________________ _________________________________

Presidente (Nome) Assinatura

_________________________________ _________________________________

Arguente (Nome) Assinatura

_________________________________ _________________________________

Suprvisor (Nome) Assinatura

Inhambane, aos ________ de ________________ de 2015

Page 5: Crescencio   versao final

ÍNDICE

DEDICATÓRIA .......................................................................................................................... …..i

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. ….ii

LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................... …iii

LISTA DE QUADROS................................................................................................................. …iv

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... ….v

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ …vi

LISTA DE TABELAS NO APÊNDICE ...................................................................................... ...vii

RESUMO ...................................................................................................................................... …ix

1. INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………….1

1.1.Enquadramento Histórico ................................................................................................2

1.2.Problema ..........................................................................................................................2

1.3.Hipóteses ..........................................................................................................................3

1.4.Justificativa ……………………………………………………………………………..3

1.5.Objectivos……………………………………………………………………………….4

1.6.Metodologia .....................................................................................................................4

1.6.1. Tipo de pesquisa .................................................................................................5

1.6.2. Métodos usados ...................................................................................................5

1.6.2.1.Pesquisa bibliográfica ..............................................................................6

1.6.2.2.Preparação do trabalho de campo ............................................................6

1.6.2.3.Amostra ....................................................................................................6

1.6.2.4.Realização do trabalho de campo ...........................................................7

1.6.2.5.Apresentação de resultados da pesquisa ..................................................7

1.7.Delimitação do tema e da área da pesquisa .....................................................................7

1.8.Estrutura do trabalho ........................................................................................................8

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..............................................................................................9

2.1. Empreendedorismo .........................................................................................................9

2.1.1. Conceito ...............................................................................................................9

2.1.2. Evolução Histórica ...............................................................................................9

2.1.3. O Empreendedor ................................................................................................ 10

2.1.3.1.Conceito ................................................................................................. 10

2.1.4. O perfil empreendedor ....................................................................................... 11

Page 6: Crescencio   versao final

2.1.5. Tipos de empreendedorismo (empreendedores) ................................................ 13

2.1.5.1.Quanto á finalidade ................................................................................ 13

2.1.5.2.Quanto á proveniência do empreendedor .............................................. 13

2.1.5.3.Quanto á forma pela qual emergem ....................................................... 14

2.1.5.4.Outras classificações .............................................................................. 14

2.1.6. O processo empreendedor .................................................................................. 15

2.1.6.1.Fase I. – Identificar e avaliar a oportunidade ......................................... 16

2.1.6.1.1. Oportunidade ...................................................................... 17

2.1.6.1.2. Ideia ................................................................................... 17

2.1.6.1.2.1.Fontes de novas ideias .................................................. 18

2.1.6.1.2.2. Métodos de geração de Ideias ..................................... 18

2.1.6.1.2.3.Critérios de Avaliação de Ideias ................................... 20

2.1.6.1.2.4.Processo de seleção de ideias ....................................... 20

2.1.6.2. Fase II - Desenvolver plano de negócio ................................................ 21

2.1.6.2.1. A Importância do Plano de Negócios ................................. 22

2.1.6.3.Fase III - Determinar e captar recursos necessários ............................... 22

2.1.6.4.Fase IV - Gerir empresa criada .............................................................. 23

2.1.6.5.Factores que influenciam o processo empreendedor ............................. 23

2.2.Micro, Pequenas e Médias empresas ............................................................................. 27

2.3.Estudo de viabilidade económico-financeira de projectos de investimento .................. 28

2.3.1. Definição de investimento ................................................................................. 28

2.3.2. A avaliação de projectos de investimento .......................................................... 29

2.3.3. Estruturação do estudo da viabilidade económico-financeira ........................... 30

2.3.3.1.Estudos técnico-económicos .................................................................. 30

2.3.3.1.1. Estudo de Mercado ............................................................. 30

2.3.3.1.2. Análise SWOT ................................................................... 31

2.3.3.2. Estudos económico-financeiros ............................................................ 31

2.3.4. Noção e tipos do cash flow ................................................................................ 32

2.3.5. O princípio do valor temporal do dinheiro ....................................................... 33

2.3.5.1.A taxa de actualização ........................................................................... 33

2.3.6. Principais critérios de análise de viabilidade ..................................................... 34

2.3.6.1. Valor Actual Líquido (VAL) ............................................................... 34

2.3.6.2.Taxa Interna de Retorno (TIR) .............................................................. 35

Page 7: Crescencio   versao final

2.3.6.3. Método Payback.................................................................................... 37

2.3.6.4.Payback Descontado .............................................................................. 37

2.3.6.5.Índice de Lucratividade .......................................................................... 38

2.3.6.6.Ponto de equilíbrio ................................................................................ 39

2.3.7. Análise do risco e da incerteza ........................................................................... 39

2.3.7.1.Análise da sensibilidade ......................................................................... 39

2.3.7.2.Análise de cenários ................................................................................ 40

2.3.7.3.Simulação de Monte Carlo..................................................................... 40

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS…………………………………… 41

3.1.Quantidade de empresas no município de Inhambane ................................................... 41

3.2.Empresas de sucesso e fracasso ..................................................................................... 41

3.3.Factores influenciadores do sucesso ou fracasso ........................................................... 42

3.3.1. Factores relativos ao empreendedor ................................................................... 42

3.3.2. Factores relativos ao ambiente interno .............................................................. 44

3.3.3. Factores relativos ao ambiente externo .............................................................. 47

3.3.3.1.Microambiente ....................................................................................... 47

3.3.3.2. Macro ambiente .................................................................................... 49

4. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 52

5. RECOMENDAÇÕES .......................................................................................................... 55

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 56

7. APÊNDICES........................................................................................................................ 61

7.1. Apêndice 1: Questionário usado na pesquisa dos factores de sucesso ou fracasso ...... 61

7.2. Apéndice 2: Tipologia dos investimentos .................................................................... 65

7.3.Apêndice 3: Procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows ............. 67

7.4.Apêndice 4: Tabelas de processamento de dados ......................................................... 71

7.4.1. Dados sobre os empreendedores .............................................................................. 71

7.4.2. Dados relativos ao ambiente interno das empresas ................................................. 74

7.4.3. Dados sobre o Microambiente ................................................................................. 83

7.4.4. Dados sobre o Macro ambiente ................................................................................ 86

8. ANEXOS ............................................................................................................................. 92

8.1. Anexo 1: Modelo de Plano de Negócios proposto pelo SEBRAE ............................... 92

8.2.Anexo 2: Credenciais para a pesquisa de campo ........................................................... 94

Page 8: Crescencio   versao final

 i

DEDICATÓRIA

Dedico este grau de Licenciatura aos meus pais, Francisco Chapo Guiamba e Emília Andrisse

Banguine pela educação que me deram; á minha esposa Iva Luis Sebastião Muhanzule, pelo

amor, incentivo e apoio à todas as minhas escolhas e decisões; e aos meus filhos pela amizade e

inspiração.

A vitória desta conquista dedico, com todo o meu amor, unicamente a vocês.

Parabéns!

Page 9: Crescencio   versao final

ii

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, por tudo que me ensinaram na vida;

Ao meu amigo Pastor Fernando Malaze (em memória), pela força que me deu no momento mais

crítico que já tive na vida;

Ao meu amigo Feliz Saulito S. S. Cumbe, por ter-me “forçado” a continuar com os estudos;

Á minha querida esposa Iva Luís S. Muhanzule, pelo amor e carinho;

Aos meus filhos, pela força que me deram;

Ao meu colega Victorino dos Santos Dércio, pela companhia ao longo dos cinco anos de carteira

e pela força que me deu;

Ao eng. Augusto Aurélio Cumbe, meu supervisor, pela sua disponibilidade e pelas sugestões

sempre pertinentes;

Ao M.Sc. Adão Manuel Massassa, pelos comentários durante a realização do trabalho, e pelo seu

método de piadas que me ajudava a perceber a matéria durante o curso: “Estão a ouvir bem, não

é? Foi ele quem falou, não fui eu. Segundo o vosso colega, o ambiente externo é…”;

Ao M.Sc. Pascoal Daniel Chongole, pelos comentários durante a realização do trabalho e pelo

apoio incondicional;

Á todos os meus docentes que contribuíram para erguer o “Crescêncio” actual;

Á todos que directa ou indirectamente, contribuíram para que os meus cinco anos fossem um

sucesso;

Muito obrigado!

Page 10: Crescencio   versao final

 iii

LISTA DE ABREVIATURAS

ANAMM – Associação Nacional de Municípios de Moçambique.

ATM – Autoridade Tributária de Moçambique.

CF – Cash Flow.

EDM – Electricidade de Moçambique.

EVE – Estudo de Viabilidade Económico-financeira.

FCL – Fluxo de Caixa Livre.

FCOL – Fluxo de Caixa Operacional Liquido.

FM – Fundo de Maneio.

IFDEP - Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do Empreendedorismo em Portugal.

IL – Índice de Lucratividade.

ISPC – Imposto Simplificado para Pequenos Contribuintes.

IRPC – Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Colectivas.

IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado.

LAM – Linhas Aéreas de Moçambique

MPME – Mico, Pequenas e Médias Empresas.

PE – Ponto de Equilíbrio.

PIB – Produto Interno Bruto.

PI – Projecto de Investimento.

PN – Plano de Negócios.

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

SISTAFE – Sistema de Administração Financeira do Estado.

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação.

TIR – Taxa Interna de Rentabilidade.

VAL – Valor Actual Líquido.

Page 11: Crescencio   versao final

 iv

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Evolução histórica e conceitual do empreendedorismo ........................................ 10

Quadro 2 – Características comportamentais empreendedoras ................................................ 12

Quadro 3 – Elementos a analisar no macro ambiente .............................................................. 25

Quadro 4 – Recursos tangíveis que devem ser analisados numa organização ......................... 26

Quadro 5 – Recursos intangíveis que devem ser analisados numa organização ...................... 27

Quadro 6 – Factores relativos ao empreendedor ...................................................................... 43

Quadro 7 – Factores relativos ao ambiente interno .................................................................. 47

Quadro 8 – Factores relativos ao Microambiente ..................................................................... 49

Quadro 9 – Factores relativos ao Macro ambiente ................................................................... 51

Page 12: Crescencio   versao final

 v

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O processo empreendedor segundo Timmons .......................................................... 16

Figura 2: O processo empreendedor segundo Hirsch & Peters ................................................ 16

Figura 3: Selecção de uma ideia de negócios segundo Silva .................................................... 21

Figura 4: Factores que influenciam no processo empreendedor ............................................... 23

Figura 5: Modelo de Análise Sectorial das Cinco Forças de Porter ......................................... 26

Figura 6: Diagrama dos estudos de viabilidade de um projecto de investimento..................... 30

Page 13: Crescencio   versao final

 vi

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Existência ou não de metas nas empresas ............................................................... 41

Gráfico 2: Empresas de sucesso, fracasso e sem metas ............................................................ 41

Gráfico 3: Motivos que levaram os empreendedores a empreenderem .................................... 43

Gráfico 4: Empresas que fizeram ou não o estudo de viabilidade económico-financeira ........ 45

Gráfico 5: Pessoas que fizeram o estudo de viabilidade económico-financeira ....................... 45

Gráfico 6: Factores analisados pelos empreendedores no estudo de EVE ............................... 45

Gráfico 7: Análise da influência dos factores internos das empresas estudadas ...................... 46

Gráfico 8: Os públicos mais servidos pelas empresas analisadas ............................................. 48

Gráfico 9: Análise da influência dos factores do microambiente nas empresas estudadas ...... 48

Gráfico 10: Análise da influência dos factores do macro ambiente ......................................... 50

Page 14: Crescencio   versao final

 vii

LISTA DE TABELAS NO APÊNDICE 4

Tabela 1: Sexo dos empreendedores ......................................................................................... 71

Tabela 2: Idade dos empreendedores ........................................................................................ 71

Tabela 3: Nacionalidade dos empreendedores .......................................................................... 71

Tabela 4: Nível de escolaridade dos empreendedores .............................................................. 72

Tabela 5: Área de formação dos empreendedores .................................................................... 72

Tabela 6: Empreendedores com alguma formação em gestão de empresas ............................. 72

Tabela 7: Motivos que levam as pessoas a criarem empresas .................................................. 73

Tabela 8: Experiência dos empreendedores no ramo de actividade das empresas ................... 73

Tabela 9: Empreendedores que já ouviram falar em EVE ........................................................ 73

Tabela 10: Tipo de sociedade ................................................................................................... 74

Tabela 11: Objecto social ......................................................................................................... 74

Tabela 12: Dimensão da empresa ............................................................................................. 75

Tabela 13: Idade média dos colaboradores ............................................................................... 75

Tabela 14: Nível de escolaridade mais predominante na empresa ........................................... 75

Tabela 15: Ano de constituição da empresa - empresas criadas por ano .................................. 76

Tabela 16: Empresas que têm, e as que não tem metas ............................................................ 76

Tabela 17: Empresas que atingem as suas metas ...................................................................... 76

Tabela 18: Empresas entrevistadas que ainda operam e as que encerraram ............................. 76

Tabela 19: Quantidade de empresas que encerram por ano ...................................................... 77

Tabela 20: Empresas que fizeram e as que não fizeram o EVE ............................................... 77

Tabela 21: Elementos analisados no EVE ................................................................................ 77

Tabela 22: Quem fez o EVE ..................................................................................................... 78

Tabela 23: Quem faz gestão nas empresas ............................................................................... 78

Tabela 24: Influência da realização/não realização do EVE na vida da empresa ..................... 78

Tabela 25: Influência da capacidade de endividamento na vida da empresa ........................... 78

Tabela 26: Influência da localização na vida da empresa ......................................................... 79

Tabela 27: Influência da qualidade dos colaboradores na vida da empresa ............................. 79

Tabela 28: Influência do processo de planeamento estratégico na vida da empresa ................ 79

Tabela 29: Influência do suporte jurídico na vida da empresa ................................................. 80

Tabela 30: Influência do suporte Contábil na vida da empresa ................................................ 80

Tabela 31: Influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços na vida da empresa ..... 80

Tabela 32: Influência da publicidade, propaganda, promoção e merchandising na empresa .. 81

Tabela 33: Se a empresa foi ou não influenciada por outros factores internos ........................ 81

Page 15: Crescencio   versao final

 viii

Tabela 34: Outro Factor mencionado - dificiências do sistema de controlo interno ................ 81

Tabela 35: Outro Factor mencionado pelos entrevistados – Atendimento ............................... 82

Tabela 36: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - Capacidade de produção ............. 82

Tabela 37: Clientes mais atendidos pelas empresas ................................................................. 83

Tabela 38: Influência da competição dos concorrentes na vida da empresa ............................ 83

Tabela 39: Influência da demanda dos clientes na vida da empresa ........................................ 83

Tabela 40: Influência do poder de negociação dos clientes na vida da empresa ...................... 84

Tabela 41: Influência do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa ............. 84

Tabela 42: Influência dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa ........................... 84

Tabela 43: Influência das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa ...... 85

Tabela 44: Influência dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa ........ 85

Tabela 45: Outro factor externo mencionado - concorrência desleal ....................................... 85

Tabela 46: Influência dos aspectos políticos na vida da empresa ............................................. 86

Tabela 47: Influência das Leis na vida da empresa .................................................................. 86

Tabela 48: Influência dos aspectos económicos na vida da empresa ....................................... 86

Tabela 49: Influência dos aspectos tecnológicos na vida da empresa ...................................... 87

Tabela 50: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa .................................... 87

Tabela 51: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa .................................... 87

Tabela 52: Influência dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa ................... 88

Tabela 53: Influência da carga fiscal do Governo na vida da empresa .................................... 88

Tabela 54: Influência dos aspectos demográficos na vida da empresa ..................................... 88

Tabela 55: Se a empresa foi influenciada ou não por outros factores ...................................... 89

Tabela 56: Outro factor externo mencionado - Queda das empresas do sector turístico .......... 89

Tabela 57: Outro factor externo mencionado - Corrupção nas instituições do Estado ............. 89

Tabela 58: Outro factor externo mencionado – Energia eléctrica ............................................ 90

Tabela 59: Outro factor externo mencionado – Altas tarifas do transporte aéreo .................... 90

Tabela 60: Outro factor externo mencionado – Pressão no posto laboral do empreendedor ... 90

Tabela 61: Outro factor externo mencionado – Alvará ............................................................ 91

Tabela 62: Outro factor externo mencionado - Perseguição por inveja ................................... 91

Tabela 63: Outro factor externo mencionado - Atitudes da polícia de trânsito ........................ 91

Page 16: Crescencio   versao final

 ix

RESUMO

O presente trabalho tem como tema “Factores de Sucesso e/ou Fracasso do Empreendedorismo

no Município de Inhambane”. A escolha deste foi motivada pela necessidade de dar contributo

no que tange ao desenvolvimento do empresariado no município de Inhambane, tendo-se

centrado no problema de insucesso que afecta alguma parte dos empreendedores daquela parcela

de Moçambique. Foram analisados os factores que contribuem para o sucesso e fracasso do

empreendedorismo no município em referência, usando uma pesquisa que se caracteriza como

descritiva, de campo, de levantamento e de fontes (bibliográfica e documental), e recorrendo-se

aos métodos quantitativo e qualitativo, tendo sido constatados como principais factores de

sucesso, a prévia identificação de oportunidade de negócios; a prévia realização do estudo de

viabilidade económico-financeira; boa capacidade de endividamento; bom processo de

planeamento estratégico; inovação; campanhas de publicidade, propaganda, promoções e

merchandising; forte demanda dos clientes; fraco poder de negociação dos fornecedores;

ineficácia de alguns produtos ou serviços substitutos; aspectos tecnológicos e o meio ambiente,

e como factores de fracasso, o facto de alguns empreendedores empreenderem sem antes terem

identificado uma oportunidade de negócios; falta de experiencia no mundo de negócios; má ou

não realização do estudo de viabilidade económico-financeira; limitada capacidade de

endividamento; deficiente processo de planeamento estratégico; falta de inovação; falta de

publicidade, propaganda, promoções e merchandising; deficiências do sistema de controlo

interno; acção dos concorrentes; fraca demanda dos clientes; forte poder de negociação dos

clientes; acção dos produtos ou serviços substitutos; a falta de barreiras à entrada de novos

competidores; concorrência desleal; aspectos políticos; leis vigentes no país; aspectos

económicos; burocracia do Governo; elevada carga fiscal; baixa renda da população local; queda

das empresas do sector turístico; existência de bolsas de corrupção nas instituições do Estado;

altas tarifas do transporte aéreo; perseguição por inveja e atitudes da polícia de trânsito.

Palavras chave: Empreendedorismo, empreendedor, oportunidade, ideia, criatividade,

inovação, estratégia, negócio, demanda, viabilidade, sucesso.

Page 17: Crescencio   versao final

  1

1. INTRODUÇÃO

Para que haja sucesso duma empresa, a entrada desta em determinado mercado deve depender

duma prévia identificação de oportunidades de negócios no mercado, e os destinos da empresa

devem ser conduzidos segundo estratégias definidas e que se adequem às exigências do

ambiente, desde a definição do produto, dos clientes da marca, dos canais de distribuição, da

equipa de trabalho, dos fornecedores, dos diferenciais competitivos, até mesmo dos parceiros

da empresa, o que se resume num plano estratégico eficaz.

Segundo Maunde (2011), a evolução das empresas no mercado passa por decisões de investir

ou desinvestir, entrar em novas áreas de negócio, modernizar, expandir ou mesmo criar

alianças corporativas, assim como fusões ou aquisições. Tais decisões são de carácter

estratégico, estrutural e tem impacto a médio e longo prazo. Por outro lado, passam por

critérios de selecção determinados pela empresa, tendo em consideração o risco e rendibilidade

dos recursos e tempo para sua execução, com o objectivo de maximizar o lucro de quem

investe.

Em Moçambique e particularmente na cidade de Inhambane, verifica-se nos últimos tempos o

surgimento de Micro, pequenas e médias empresas, porém uma vez que a maioria dos

respectivos empreendedores é movida pela percepção do sucesso de outrem, pelo desemprego,

necessidade de estar independente e até de melhorar a sua posição social, a maioria delas, não

identifica previamente alguma oportunidade, não faz um prévio estudo de viabilidade

económico-financeira para estimar os riscos e auxiliar a tomada de decisões antes da

implantação do empreendimento, imitam taxativamente os passos dalgumas já criadas, desde,

por exemplo, o público servido, produto oferecido e os métodos de trabalho, sem acrescentar

algum diferencial ou subtrair aspectos negativos, o que faz com que não consigam manter uma

estabilidade e atingir os seus objectivos.

Na visão de Maunde (2011), o estudo de viabilidade económico-financeira é uma ferramenta

essencial para apoiar o processo de decisão da criação de empresa ou expansão de um projecto

de investimento. Permite analisar a viabilidade do projecto e detectar os ajustamentos

necessários para que se tenha sucesso e prevenir contingências.

Neste contexto, o presente trabalho, com o tema: “Factores de sucesso e/ou fracasso do

empreendedorismo no Município de Inhambane”, pretende analisar os factores que contribuem

para o sucesso e insucesso de empreendimentos no município de Inhambane e ainda se estes,

na sua maioria, passam ou não por um prévio estudo de viabilidade económico-financeira.

Page 18: Crescencio   versao final

  2

1.1.Enquadramento Histórico

O empreendedorismo em Moçambique e no Município de Inhambane em particular é uma

palavra e ao mesmo tempo, profissão nova, visto que antes da liberalização da economia nos

finais da década de 80, a economia era centralizada, o que aliado às políticas socialistas que

incluíam a definição dos preços dos bens e serviços pelo Estado, á indicação das entidades

prioritárias na aquisição de créditos bancários (empresas estatais), e á situação de guerra,

marginalizava o sector privado, fazendo com que as pessoas não ficassem motivadas a

assumirem tamanhos riscos.

Só após o fim do conflito dos 16 anos, as pessoas começaram a aplicar suas ideias e economias

na edificação de empreendimentos que na sua maioria serviam para satisfazer as necessidades

básicas. A Palavra empreendedor, que não se dissocia do empreendedorismo, começa a ganhar

terreno com o governo do presidente cessante, Armando Emílio Guebuza, no âmbito do seu

esforço em criar um espírito empreendedor no seio da população, visando a redução da pobreza

absoluta no país. Nessa altura, nos anos 2004 a 2006, verifica-se o surgimento contínuo de

empresas fornecedoras de bens e serviços ao estado, bem como empresas de diferentes áreas de

negócios. Actualmente o Município de Inhambane possui um sector formal com cerca de 3016

empresas, entre micro, pequenas e médias empresas. A indústria do turismo, aliada a um litoral

exótico, é a principal fonte que contribui para o PIB local. Tanto as praias como a cidade têm

um alto potencial turístico. Possui características económicas principais tais como o comércio,

serviços e indústrias, estando dotado de delegações e agências de maior parte de bancos e

companhias de Seguros do país, bem como das principais empresas públicas (ANAMM, 2013).

1.2.Problema

A cada dia novos negócios são iniciados e estes, por sua vez, nem sempre alcançam o sucesso

esperado. Assim, muitos acabam fechando em pouco tempo. As elevadas taxas de mortalidade

de empresas sempre despertaram o interesse dos pesquisadores em diversas partes do mundo, e

Davis (1939), já as estudava no final da década de 30. Este autor sustenta que, o sucesso ou

fracasso de um empreendimento depende de uma série de factores internos e externos.

No início dos anos 70, Edmister (1972), buscou aplicar ferramentas para predizer a falência das

pequenas empresas, baseado em análises financeiras e sofisticadas técnicas estatísticas. Em

seus estudos ele concluiu que é possível predizer a falência de uma empresa com até 5 anos de

antecedência. Todavia, um prévio estudo de viabilidade económico-financeira de um projecto,

seja ele de criação de um empreendimento novo, ou mesmo de expansão dum já existente

Page 19: Crescencio   versao final

  3

permitirá saber se o projecto a implementar, nas condições em que estiver concebido, garantirá

o retorno desejado ou não, evitando a perda de recursos escassos, o que na verdade, muitos

empreendedores não chegam a fazer.

Diante dos aspectos anteriormente aflorados, o presente trabalho é presidido pela seguinte

questão de partida:

Que factores concorrem para o sucesso e/ou insucesso do empreendedorismo no

município de Inhambane?

1.3.Hipóteses

Diante do problema colocado, foram levantadas as seguintes hipóteses:

– O sucesso do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se, não só ao facto de

os empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito

ao empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela

análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso não

se deve apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações, porém, existem outros

factores que influenciam nos dois sentidos.

– O sucesso do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se apenas ao facto de

os empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito

ao empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela

análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso

deve-se apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações.

1.4.Justificativa

No município de Inhambane, assiste-se a surgimento massivo de empresas em diferentes ramos

de actividades, o que á prior é bom para a economia local e para o país em geral. Entretanto,

muitas das vezes, as causas que levam as pessoas a empreenderem, aliadas aos poucos

conhecimentos detidos pela maioria em matéria de empreendedorismo e gestão de empresas,

faz com que muitas empresas não consigam atingir os objectivos para os quais foram criadas, o

que atrasa o desenvolvimento económico do Município, e do país no seu todo.

Os factores que podem afectar positivamente ou negativamente as empresas são vários,

podendo ser encontrados dentro e fora destas, portanto, no ambiente interno e no ambiente

externo, devendo ser conhecidos, analisados, traçadas estratégias para aproveitar os positivos

Page 20: Crescencio   versao final

  4

assim como minimizar os efeitos dos negativos, e ainda, monitorados. Por outro lado, são

poucos e desconhecidos os estudos efectuados particularmente no Município de Inhambane,

visando apurar as causas que tem afectado negativamente e/ou positivamente o

empreendedorismo no Município em referência, de modo que sejam dadas recomendações que

contribuam para um crescimento cada vez maior da economia local.

Sendo assim, tendo o autor adquirido durante a sua formação, conhecimentos que possam

ajudar neste contexto, ficou comovido a optar pelo tema “Factores de sucesso e/ou fracasso do

empreendedorismo no Município de Inhambane”, uma vez que trará resultados e

recomendações que ajudarão, não só no campo científico, mas também, às empresas actuais e

vindouras, e á sociedade no geral.

1.5.Objectivos

Geral

Analisar os factores que contribuem para o sucesso e fracasso do empreendedorismo no

Município de Inhambane.

Específicos:

Identificar os factores que contribuem para o sucesso e insucesso de micro, pequenas e

médias empresas no Município de Inhambane;

Explicar como os factores de sucesso ou fracasso influenciam no empreendedorismo no

Município de Inhambane.

1.6.Metodologia

Segundo Gil (1999), para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se

necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação, ou

seja, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento.

Na definição dos métodos a usar, foi imprescindível caracterizar o tipo de pesquisa a realizar.

De acordo com Rodrigues (2007), a pesquisa é uma actividade voltada para a solução de

problemas, através do emprego de processos científicos, sendo a pesquisa científica, a

realização concreta de uma investigação planeada, desenvolvida e redigida de acordo com as

normas da metodologia consagradas pela ciência.

Page 21: Crescencio   versao final

  5

1.6.1. Tipo de pesquisa

Na visão de Rodrigues (2007), a pesquisa pode ser classificada segundo: a área da ciência

(teórica, metodológica, empírica e prática); a natureza (trabalho científico original e resumo de

assunto); aos objectivos (pesquisa exploratória, descritiva e explicativa); aos procedimentos

(pesquisa de campo, de fontes e de laboratório); e á forma de abordagem (pesquisa quantitativa

e qualitativa).

Indo de acordo com o autor, quanto á área da ciência a presente pesquisa é empírica por

preocupar-se com a face mensurável da realidade social; quanto aos procedimentos, é

simultaneamente, pesquisa de fontes (bibliográfica e documental), por usar fontes

secundárias (livros e outros documentos bibliográficos) e pesquisa de campo por utilizar

técnicas específicas, como inquéritos e entrevistas, onde ocorrem os fenómenos, sem

interferência do pesquisador; quanto à forma de abordagem, trata-se de pesquisa quantitativa,

uma vez que traduz em números as opiniões e informações, utilizando técnicas estatísticas para

serem classificadas e analisadas; e quanto aos objectivos, trata-se de uma pesquisa descritiva

visto que descreve o comportamento dos fenómenos e é utilizado para identificar e obter

informações de um determinado problema, bem como responde a questões do tipo: qual, o quê

e como.

Ainda de acordo com os objectivos, na classificação de Marques (2006), pode ainda ser

classificada como uma pesquisa de levantamento. Para o autor, a pesquisa de levantamento,

por servir para identificar e catalogar elementos pertencentes a determinado universo.

1.6.2. Métodos usados

Segundo Collis & Hussey (2005:24);

Os dados compilados costumam ser quantitativos e técnicas estatísticas são geralmente usadas para resumir as informações. A pesquisa descritiva vai além da pesquisa exploratória ao examinar um problema, uma vez que avalia e descreve as características das questões pertinentes (Collis & Hussey, 2005:24)

Lakatos & Marconi (1999) reforçam essa argumentação quando afirmam que este tipo de

pesquisa procura descrever a realidade como ela é, sem a preocupação de alterá-la. Segundo

estes autores, o método adoptado neste tipo de pesquisa é o quantitativo, com o objectivo de

mensurar os fenómenos. Contudo, no presente trabalho foram adoptados os métodos

quantitativo e qualitativo. A elaboração do mesmo contou com 5 fases, conforme se apresenta a

seguir.

Page 22: Crescencio   versao final

  6

1.6.2.1.Pesquisa bibliográfica

A pesquisa bibliográfica feita entre os meses de Janeiro e Março de 2014, consistiu na recolha,

selecção, análise e interpretação de contribuições de diferentes autores, no que diz respeito á

matéria em estudo, recorrendo á bibliografia disponível nas bibliotecas localizadas no

município de Inhambane, para além da internet e livros pertencentes a amigos, colegas e

familiares que abordam a matéria estudada.

1.6.2.2.Preparação do trabalho de campo

Feita a pesquisa bibliográfica que indicou de forma geral quais são os factores que

normalmente influenciam positivamente e negativamente o processo empreendedor e quais são

os elementos que basicamente devem ser analisados no estudo de viabilidade económico-

financeira, foi possível a elaboração os instrumentos de pesquisa, nomeadamente, a

estruturação do inquérito e de todas as questões que era necessário esclarecer, no âmbito das

causas de sucesso e insucesso de Micro, Pequenas e Médias empresas no município de

Inhambane. Assim, foi elaborado pelo autor um questionário semi-estruturado com 56

questões, entre abertas e fechadas, dirigido aos empreendedores que tem micro, pequenas ou

médias empresas no município supra (Apêndice 1).

1.6.2.3.Amostra

Uma vez que na pesquisa deu-se prioridade aos casos extremos de sucesso ou fracasso, optou-

se pelo uso de técnicas de amostragem não probabilísticas, mais concretamente a amostragem

por conveniência e a de "bola de neve". A amostragem por conveniência é uma técnica em que,

como o próprio nome implica, a amostra é identificada primeiramente por conveniência

(Nderson; Sweeney; Williams, 2007). Com essa técnica, foram seleccionados alguns

empreendedores bem ou mal sucedidos que através da técnica da “bola de neve” indicaram

também os outros.

Segundo Albuquerque (2009), a técnica de amostragem por bola de neve é uma forma de

amostragem não probabilística utilizada em pesquisas onde os participantes iniciais de um

estudo indicam novos participantes que por sua vez indicam novos participantes e assim

sucessivamente, até que seja alcançado o objectivo proposto (o “ponto de saturação”) que é

atingido quando os novos entrevistados passam a repetir os conteúdos já obtidos em entrevistas

anteriores, sem acrescentar novas informações relevantes à pesquisa. O ponto de saturação

neste trabalho foi atingido após a entrevista feita ao 135˚ empreendedor.

Page 23: Crescencio   versao final

  7

1.6.2.4.Realização do trabalho de campo

Finda a preparação do trabalho de campo, seguiu-se a recolha de dados, na qual foram usadas

as técnicas de entrevista e inquérito, sob a forma de questionário semiaberto para as diferentes

organizações e individualidades, tendo ainda se usado no caso de questões que exigissem uma

avaliação, a escala de Rensis Likert (1 a 5) segundo a qual, 1 significa muito mau, 2 significa

mau, 3 significa regular, 4 equivale a bom e 5 significa excelente. Os alvos foram

preferencialmente os empreendedores, sejam estes bem ou mal sucedidos e até alguns cujas

empresas fecharam.

1.6.2.5.Apresentação de resultados da pesquisa

Resumindo-se no método quantitativo, na apresentação de resultados da pesquisa, recorreu-se

aos métodos estatístico para o processamento e análise dos dados de campo, através do cálculo

de médias e percentagens pelo processo de tabulação1. Pelo método descritivo, foi possível a

descrição do que foi constatado pelo estudo feito junto às diferentes instituições,

empreendedores de Micro, pequenas e Médias empresas no município de Inhambane, contando

com o auxílio do pacote informático Microsoft Word 2013.

1.7. Delimitação do tema e da área da pesquisa

O presente trabalho está centrado nas causas do sucesso e insucesso do empreendedorismo de

Inhambane, olhando para os factores de ordem pessoal, ou seja, ligados ao empreendedor, os

factores ligados aos ambientes internos das empresas, os que dizem respeito ao microambiente,

e os do macro ambiente, dando uma atenção especial ao estudo de viabilidade económico-

financeiro, por ser um aspecto crucial que ajuda a tomar decisões sobre o avanço ou não de

uma ideia de negócios.

A pesquisa foi desenvolvida no município de Inhambane que é a capital administrativa da

província com o mesmo nome. Situando-se na parte sudeste da província, Inhambane é cidade

portuária e localiza-se na extremidade de uma baía. Está limitado ao norte e a oeste pela baía

do mesmo nome, ao sul pelo distrito de Jangamo através do Rio Guiúa – que a abastece em

água potável – e a leste pelo oceano Índico, na latitude 23º50` Sul e longitude 35º e 30`,

apresentando uma área de 192 km² (ANAMM, 2013).

                                                            1 Tabulação - segundo Dencker (1998:163) é um processo estatístico de análise que consiste na contagem para determinar o número de casos que estão favoráveis nas várias categorias. 

Page 24: Crescencio   versao final

  8

1.8. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:

Capítulo 1 – Introdução: contém a nota introdutória, o enquadramento histórico, o

problema, hipóteses, justificativa, objectivos, metodologia, delimitação do tema e a

estrutura do trabalho;

Capítulo 2 - Revisão bibliográfica: no qual se aborda a o empreendedorismo e estudo

de viabilidade económico-financeira;

Capítulo 3 – Apresentação e análise de resultados: contém os factores que dizem

respeito ao empreendedor, aos ambientes internos das organizações, ao microambiente

e ao macro ambiente.

Capítulo 4 – Conclusão;

Capítulo 5 – Recomendações;

Capítulo 6 – Bibliografia;

Capítulo 7 – Apêndices; contém o questionário usado na pesquisa dos factores de

sucesso ou fracasso, tipologia dos investimentos, procedimentos e fórmulas de cálculo

dos diferentes Cash-flows, e tabelas de processamento de dados;

Capítulo 8 – Anexos, contendo um modelo de plano de negócios e as credenciais para

o trabalho de campo.

Page 25: Crescencio   versao final

  9

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1.Empreendedorismo

2.1.1. Conceito

Muitas são as definições para o termo empreendedorismo encontradas desde as obras de

Cantillon (1755), Jean Baptiste Say (1803), e Schumpeter (1906), até Peter Drucker (1950).

Segundo Dornelas (2003), um primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser

creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como

empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje

mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era

alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel

activo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.

Segundo Dolabela (1999), no que diz respeito á definição do empreendedorismo:

Duas correntes principais tendem, no entanto, a conter elementos comuns à maioria delas. São a dos pioneiros do campo: os economistas, que associaram o empreendedor à inovação, e a d os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuição ( Dolabela (1999:47).

Segundo Hisrich (2009), o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com

valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,

psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da

satisfação económica e pessoal. Nesta perspectiva, pode-se aceitar como empreendedorismo:

a arte de inovar pelo conhecimento, agregando valor aos produtos e serviços à disposição

da sociedade. Um conceito simples, mas abrangente, onde o empreendedor é aquele que se

propõe á constante busca pela inovação, aproveitando qualquer oportunidade, para a qual

agrega valor, transformando-a em riqueza.

2.1.2. Evolução Histórica

Hisrich, Peters & Shepherd (2009: 29), traçaram uma evolução histórica das teorias do

empreendedorismo e do significado do termo empreendedor ao longo do tempo, conforme

ilustra o quadro que se segue.

Page 26: Crescencio   versao final

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Quadro 1: Evolução histórica e conceitual do empreendedorismo

Período Percepção ou conceito de empreendedorismo

Idade Média Participante e pessoa encarregada de projectos de produção em grande escala.

Século XVII

Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o Governo.

1725 Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital (Richard Cantillon).

1803 Lucro do empreendedor separado do lucro de capital (Jean Baptiste Say).

1876 Distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas (Francis Walker).

1934 O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada (Joseph Schumpeter).

1961 O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados (David McClelland).

1964 O empreendedor maximiza oportunidades (Peter Drucker).

1975 O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais, económicos, e aceita riscos de fracasso (Albert Shapero).

1980 O empreendedor é visto de forma diferente por economistas, psicólogos, negociantes e políticos (Karl Vesper).

1983 O intra-empreendedor é um empreendedor que actua dentro de uma organização já estabelecida (Gifford Pinchot).

2006 Empreendedores esboçam uma acção, criam e modificam por meio de suas acções empreendedoras (McMullen e Shepherd).

2009

O empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal (Robert Hisrich).

Fonte: Shepherd (2009: 29)

2.1.3. O Empreendedor

2.1.3.1. Conceito

Segundo Hisrish citado por Dornelas (2001:18), a palavra empreendedor tem origem francesa

(entrepreneur) e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Já Dornelas (2001),

considera que Schumpeter foi um dos primeiros a definir o empreendedor:

Destrói a ordem económica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exportação de novos recursos e materiais. O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que acciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos

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  11

métodos de produção, novos mercados e implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros (Dornelas; 2001: 65).

Hisrich, Peters & Shepherd (2009:29), destacam que:

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros activos para tornar seu valor maior do que antes; também aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros (Hisrich, Peters & Shepherd 2009:29).

Verifica-se que cada definição do termo empreendedor tem características distintas, no

entanto, existem pontos consensuais como: realização, inovação (criar), risco, lucro e

organização.

2.1.4. O perfil empreendedor

Segundo o IFDEP (2014), o estudo do empreendedorismo, e consequentemente, do

empreendedor (dois constructos conceptualmente indissociáveis), tem atraído um interesse

cada vez maior nos últimos anos. É notório o esforço e investimento crescentes de Governos e

Instituições em desenvolver um perfil empreendedor na população, assim como em criar

mecanismos de suporte a novas empresas, seja desde as linhas de crédito e incubadoras

tecnológicas, espaços de coworking2, consultoria, e até eventos para a promoção de redes de

negócios.

Não existe um verdadeiro perfil de empreendedor. Os empreendedores provêm de experiências

educacionais, situações familiares e vivências profissionais variadas. (Hisrich, 2004).

Para Dolabela (1999), David C. Mcclelland realizou relevante estudo sobre a identificação das

características empreendedoras. Depois de vários anos, criou um modelo de pesquisa,

composto por 55 questões, o qual permite concluir que existem dez características principais do

empreendedor de sucesso, conforme ilustra o quadro que se segue.

                                                            2 Coworking - modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de espaço e recursos de escritório, reunindo pessoas que trabalham não necessariamente para a mesma empresa 

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Quadro 2: Características comportamentais empreendedoras Categoria: Desejo de realização

Busca de oportunidades e iniciativa

O indivíduo faz as coisas antes de ter sido solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias; expande os negócios para novas áreas de actuação; aproveita realmente as oportunidades que surgem.

Persistência Enfrenta os desafios das mais variadas formas e quantas vezes forem necessárias para superar os obstáculos.

Exigência de qualidade e eficiência

Procura novas formas de fazer melhor as coisas, de fazer mais rápido ou mais barato; faz as coisas de forma que supere os padrões de excelência; assegura que o seu trabalho será feito no tempo e com a qualidade exigida.

Independência e autoconfiança

Busca autonomia sobre normas e controles de outros; mesmo diante de resultados adversos mantém seu ponto de vista; demonstra confiança de sua própria capacidade.

Categoria: Planeamento e resolução de problemas

Correr riscos calculados

Avalia e discute as alternativas; procura manter sempre o controle da situação para reduzir os riscos; se envolve em situações de riscos moderados.

Estabelecimentos de metas

Os objectivos e metas são desafiantes e têm um significado pessoal; as metas são claras, objectivas e definidas a longo prazo; as metas estabelecidas a curto prazo são mensuráveis.

Busca de informações Procura pessoalmente todas as informações possíveis sobre o ambiente em que está inserido; busca auxílio de especialistas para obtenção de assessoria técnica ou comercial.

Planeamento e monitoramento

sistemáticos

Divide as tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; está sempre revendo os seus planos, observando as diversas variáveis que possam influenciar; faz uso de registos financeiros para a tomada de decisões.

Categoria: Influência (capacidade de relacionar com pessoas)

Persuasão e rede de contactos

Discute estratégias antecipadamente para influenciar e persuadir os outros; utiliza-se de pessoas-chave para atingir os próprios objectivos; está sempre desenvolvendo e mantendo relações comerciais.

Comprometimento Sacrifica-se e faz qualquer esforço para completar uma tarefa; está sempre colaborando com os colaboradores para que o trabalho seja terminado; faz qualquer coisa para manter o cliente.

. Fonte: McClelland (1972)

Já Silva (2007), aponta para a existência de 15 características do empreendedor de sucesso,

afirmando que são visionários; sabem tomar decisões; fazem diferença; sabem explorar no

máximo as oportunidades; são determinados e dinâmicos; dedicados; optimistas e apaixonados

pelo que fazem; são independentes e constroem o seu próprio destino; são líderes e formadores

Page 29: Crescencio   versao final

  13

de equipas, são bem relacionados; organizados; bons planificadores; possuidores de

conhecimentos; assumem riscos calculados; e criam valor para a sociedade.

2.1.5. Tipos de empreendedorismo (empreendedores)

2.1.5.1.Quanto á finalidade

No que diz respeito á finalidade dos empreendimentos, existem os seguintes tipos de

empreendedor:

O Empreendedor Social -Segundo Degen (2009), o empreendedor social tem como

missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas

humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o

mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas, sente-se realizado

vendo seus projectos trazerem resultados para os outros e não para si próprios.

Empreendedorismo de negócios -No empreendedorismo de negócios são claros os

desafios: a competitividade do negócio; a busca pelos diferenciais competitivos; de

vencer a concorrência; conquistar clientes; e alcançar a lucratividade e a produtividade

necessárias à manutenção do empreendimento (Degen, 2009).

2.1.5.2.Quanto á proveniência do empreendedor

Relativamente á sua proveniência, encontram-se os seguintes tipos:

Intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo - É definido como um

processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos que estão ligados a uma

organização já existente definem uma nova organização, ou estimulam a inovação,

dentro do âmbito da organização á qual pertencem. De acordo com Dornelas (2007),

esse perfil tem-se tornado em maior evidência nos últimos anos devido à importância de

sua actuação para as grandes organizações, pois apresentam grande capacidade de

inovar e criar novos negócios. Há duas variantes do empreendedorismo corporativo, que

se distinguem de acordo com o cenário correlacionado à organização: o corporate

venturing3 no meio externo e o intrapreneurship4 no meio interno.

Empreendedorismo start-up - O termo em si evidencia o sentido de início. É

característico de todo aquele que cria um novo negócio ou uma nova empresa de acordo

                                                            3 Corporate venturing: investimento de grandes empresas em micro e pequenas, com múltiplos objetivos, que incluem conhecimento de tendências de mercado, retornos financeiros e objectivos estratégicos. 4 Intrapreneurship: empreendedorismo por colaboradores dentro de uma organização.

Page 30: Crescencio   versao final

  14

com uma oportunidade e ideia. Para Dornelas (2008), o empreendedorismo start-up

traduz a busca da oportunidade na criação de um novo negócio, com a consequência de

assumir os riscos.

2.1.5.3.Quanto á forma pela qual emergem

Quanto á forma pela qual emergem, destacam-se os seguintes tipos:

O Empreendedor Nato (Mitológico) - São os mais conhecidos e aclamados. Suas

histórias são brilhantes e, muitas vezes, começaram do nada e criam grandes impérios.

Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas.

São visionários, optimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-se 100% para

realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são os valores familiares e

religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência.

O empreendedor que Aprende (Inesperado) - Este empreendedor nunca pensou em

empreender algo, porém aproveitou uma oportunidade que ele conseguiu identificar.

Antes de se tornar empreendedor, acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de

aprender a lidar com as novas situações e se envolver em todas as actividades de um

negócio próprio. (Degen, 2009).

O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) - Desde cedo recebe a

responsabilidade de levar o legado de sua família. Seu dever é multiplicar o património.

Existe 2 tipos, o inovador e o conservador. O inovador desenvolve novos planos de

negócios e produtos, já os conservadores aperfeiçoam o modelo já existente. Podem ser

encontrados nas empresas familiares (Filion, 2009).

O empreendedor por necessidade - Para complementar a renda ou conseguir alguma

por estar desempregado, este empreendedor faz da necessidade uma oportunidade.

Muitas vezes ele cria seu negócio por não ter mais alternativa (Filion, 2009).

Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra

opção a não ser trabalhar por conta própria.

2.1.5.4.Outras classificações

Para além das classificações anteriormente apresentadas, outros autores classificam ainda o

empreendedor em planeado ou normal e o serial.

Page 31: Crescencio   versao final

  15

O empreendedor “Normal” (Planeado) - Em todo mundo, é unânime que o

planeamento é o ingrediente principal para o sucesso de um empreendimento (Filion,

2009). Este, é o empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos,

que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara

e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou

planeado. “Normal” do ponto de vista do que se espera de um empreendedor, mas não

necessariamente do que se encontra nas estatísticas gerais sobre a criação de negócios (a

maioria dos empreendedores ainda não se encaixa na categoria “normal”). Então, o

empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definição de

empreendedor e o que se teria como referência a ser seguida, mas que na prática ainda

não representa uma quantidade considerável de empreendedores.

O empreendedor Serial - Sua principal característica é estar mais apaixonado pela

criação que pelo negócio em si. Não se contenta em abrir uma empresa e/ou empreender

um novo produto, geralmente precisa de pessoas para dar continuidade a suas criações

enquanto parte para outras. É bem comum este tipo de empreendedor fracassar, o que

para ele é apenas estímulo para não parar (Degen, 2009).

2.1.6. O processo empreendedor

Conjugando fatores externos, questões pessoais, uma boa idéia que possa aproveitar uma

oportunidade de negócio, mais a inserção de recursos de capital, há condições para o início de

um processo empreendedor. Na visao de Dornelas (2005:45),

O primeiro factor é a oportunidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão de continuar ou não com o projecto. O segundo factor é a equipe empreendedora, ou seja, quem além do empreendedor estará actuando em conjunto nesse projecto. Finalmente, o terceiro factor, quais são os recursos, como e aonde esta equipe irá consegui-los (Dornelas, 2005:45).

O modelo de Timmons & Spinelli (2003), se fundamenta no equilíbrio entre esses três factores:

uma oportunidade, a actuação de um líder empreendedor, que comande uma equipe

empreendedora, e a capacidade de captação e uso de recursos disponibilizados, considerando

que o sucesso do processo empreendedor depende da integração equilibrada e holística desses

factores, componentes controláveis do processo empresarial que podem ser avaliados,

influenciados e alterados.

Page 32: Crescencio   versao final

  16

 

 

Figura 1. O processo empreendedor segundo Timmons Fonte: Timmons (2003)

Já para Hirsch & Peters (1998), o processo empreendedor envolve 4 fases, sendo a

Identificação e avaliação de oportunidades, o desenvolvimento do plano de negócio, a

determinação e captação de recursos necessários e a gestão da empresa criada, segundo ilustra a

figura a seguir.

Figura 2. O processo empreendedor segundo Hirsch & Peters Fonte: adaptado de Hirsch & Peters, (1998)

2.1.6.1.Fase I. – Identificar e avaliar a oportunidade

Timmons & Spinelli (2003) e Hirsch & Peters (1998), estão na mesma linha de pensamento,

uma vez que para estes últimos também, o processo inicia-se com a identificação de uma

PROCESSO EMPREENDEDOR Por Timmons

Oportunidade Recursos

Equipe

Plano de Negócio

Liderança Criatividade

Comunicação

Identificar e avaliar

oportunidade

Desenvolver plano de negócio

Determinar e captar recursos

necessários

Gerir empresa criada

• Criação e abrangência da oportunidade

• Valores percebidos e reais da oportunidade

•Riscos e retornos da oportunidade

•Oportunidade versus habilidades e metas pessoais

• Situação dos competidores

1. Sumário executivo 2.O conceito do negócio 3.Equipa de gestão 4. Mercado e competidores 5. Marketing e vendas 6. Estrutura e operação 7. Análise estratégica 8. Plano financeiro 9. Anexos

• Recursos pessoais

• Recursos de

amigos e parentes

• Business angels

• Capitais de risco

• Bancos

• Governo

• Incubadoras

• Estilo de gestão

• Fatores críticos de sucesso

• Identificar problemas actuais e potenciais

• Implementar um sistema de controlo

• Profissionalizar a gestão

• Entrar em novos mercados

Page 33: Crescencio   versao final

  17

oportunidade e análise da sua potencialidade. Através de, por exemplo, avaliações das

necessidades de mercado, da concorrência e do ciclo de vida do produto, sendo importante

testar a ideia ou conceito de negócio junto de potenciais clientes, avaliando a sua disposição

para adquirir o produto ou serviço. Esta avaliação permitirá ao empreendedor formular

concepções acerca da dimensão do mercado e de como se encontra (em crescimento, estável ou

estagnado), conhecer a concorrência, e avaliar através de uma análise SWOT5, os pontos fortes

e fracos, as ameaças e as oportunidades.

2.1.6.1.1. Oportunidade

Kotler (2000), afirma que onde quer que haja uma necessidade, há uma oportunidade. Neste

mesmo diapasão, Lee e Venkataraman (2006), definem oportunidade como uma chance para

um indivíduo (ou uma equipe) oferecer algum valor novo à sociedade, frequentemente

introduzindo produtos ou serviços inovadores, modernos e originais através de uma empresa

nascente.

Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o

desejo de um novo produto ou serviço. Por outro lado,  “as oportunidades podem ser

classificadas de acordo com sua atractividade e com sua probabilidade de sucesso” (Kotler,

2000:98). Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades

essenciais: ser atractiva, durável, estar disponível no momento e local certo, e poder ser

transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente. Para o aproveitamento

da oportunidade, é indispensável uma boa ideia que também é válida, apenas quando aplicada a

uma oportunidade específica.

2.1.6.1.2. Ideia

Segundo o dicionário Michaelis (2012), uma ideia é a representação mental de uma coisa

concreta ou abstracta e também um pensamento, concepção ou plano. Por outro lado, segundo

Ferreira et al. (2010), uma ideia está associada à criatividade e pode ser definida como um

pensamento ou noção, que podem ter ou não as qualidades de uma oportunidade. Já Mazzei

(2012:51), acredita que,

As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso, boa ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto ou serviço. Os

                                                            5 SWOT – é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)

Page 34: Crescencio   versao final

  18

empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da organização, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, precisam sempre observar as tendências de mercado (Mazzei, 2012:51).

Neste contexto, muitos negócios falham não porque o empreendedor não trabalhou arduamente,

mas sim porque efectivamente não havia uma oportunidade inicial, sendo indispensável uma

boa ideia para o correcto aproveitamento de qualquer que seja a oportunidade.

2.1.6.1.2.1.Fontes de novas ideias

Conforme Stevens & Burley (1997), as ideias podem surgir das mais diversas fontes e

contextos. Existem várias fontes conhecidas e utilizadas para geração de ideias. As mais

comuns são: brainstorming6, grupos de discussão, questionários nas empresas, “caixinha de

sugestões”, pesquisas formais, experiências de trabalho anteriores, aulas, hobbies, conversas

com amigos, familiares e conhecidos, feiras, encontros sociais, leitura de biografias, dentre

outras.

Segundo Ferreira et al (2010), as ideias de negócios têm muitas vezes origem na identificação

de necessidades, observação de deficiências, observação de tendências (económicas,

demográficas, socio-culturais, e político-legais), derivação da ocupação actual, procura por

novas aplicações, hobbies7, imitação do sucesso do outro, canais de distribuição,

regulamentações governamentais e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

2.1.6.1.2.2. Métodos de geração de Ideias

Segundo Mauzy & Harriman (2003), o processo de geração de ideias se baseia em três

variáveis importantes: um norte, liberdade e tempo. O norte é a geração das ideias alinhadas

com os objectivos da organização. A liberdade proporciona a criatividade e o crescimento

numérico de ideias. E o tempo que precisa existir, pois um curto espaço de tempo pode

comprometer a qualidade destas ideias.

Ferreira et al. (2010), sugere como métodos de geração de novas ideias, o Brainstorming –

uma tempestade de ideias em que um grande número de profissionais sugere soluções a um

problema previamente estabelecido; focus group - elaboração de grupos de discussão sobre as

propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar possibilidades de melhorias e

inovações deste; os questionários; observação directa; análise de inventário de problemas;                                                             6 Brainstorming – tempestade de ideias. 7 Hobbies - uma atividade que é praticada por prazer nos tempos livres. 

Page 35: Crescencio   versao final

  19

check list 8 que consiste na elaboração de um conjunto de questões que se precisa resolver para

discutir em grupo; livre associação, que consiste em escrever ideias relacionadas com o

problema, sucessivamente, complementando umas as outras; e associações colectivas, método

no qual, com um bloco de notas, cada participante pensa em possíveis soluções para a

utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.

Dois aspectos são, segundo Silva, (2007), indispensáveis no processo de geração de ideias de

negócios: a inovação e criatividade. Para Drucker (2002:25),

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada (Drucker, 2002:25).

Marzano (2005, apud Miguez, 2012:27) define inovação como “um processo que conjuga

oportunidades e necessidades, e que tem por objectivo introduzir ou modificar produtos,

processos e gestão de novos produtos/serviços em relação ao sector de actuação”. Além disso,

inovação é resultado da habilidade de fazer conexões, de identificar oportunidades e

transformar a aplicação desta habilidade em um resultado concreto.

Para Dornelas (2003), inovação é a criação de algo novo, diferente, capaz de mudar a situação

actual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a

criação de valor.

Já no que concerne á criatividade, de acordo com a etimologia das palavras, o termo

criatividade deriva do latim creare, que significa criar, inventar, fazer algo novo  (Parolin,

2001). Segundo Filion & Dolabela (1999), se associada ao conceito de negócio, a criatividade

pode ser definida como a capacidade de encontrar constantemente soluções para os problemas,

de construir novos produtos, de definir novas perguntas.

Para Marques (2010), ideias criativas são essenciais no desenvolvimento de novos negócios.

Se, ao mesmo tempo, essas ideias forem inovadoras, as probabilidades do nascimento de um

negócio de sucesso aumentam consideravelmente. Segundo o autor,

É importante frisar que a criatividade não se resume a inventar soluções partindo do zero. A criatividade pode-se manifestar, também, por meio da imitação. Por exemplo, um empreendedor é capaz de descobrir novas utilizações para produtos já existentes, pode desenvolver métodos mais

                                                            8 Check list - lista de verificações. 

Page 36: Crescencio   versao final

  20

rentáveis para produzir um determinado produto ou mesmo encontrar novos mercados para um certo serviço (Marques 2010:07)

Sobre as ideias, Mazzei (2012), explica:

Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver um plano de execução da mesma. Também é importante se preocupar com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de registos e patentes (Mazzei, 2012:55).

2.1.6.1.2.3.Critérios de Avaliação de Ideias

Gerar ideias é um processo totalmente aberto e receptivo já que uma ideia pode partir de dentro

ou de fora da organização, porém a forma pela qual se vão escolher as ideias que devem fazer

parte da organização precisa ser mais conceitual e seguir critérios de priorização. Estes critérios

de avaliação de ideias devem ser estabelecidos conforme o tipo de negócio em que a

organização actua, levando sempre em conta as experiências anteriores (Patterson, 1999).

Patterson (1999), descreve as características que devem ser analisadas para a construção dos

critérios de avaliação das ideias. Para o autor, uma ideia deve criar um alto retorno em

facturamento e lucratividade; estar alinhada com os direccionamentos estratégicos; reflectir o

entendimento dos clientes e suas necessidades assim como dos competidores e seus produtos;

criar uma substancial vantagem competitiva; levar em conta os problemas de marketing e

distribuição; e reflectir o entendimento das restrições aplicadas por agências regulatórias, leis e

outros. Os riscos relacionados com a sua implementação devem estar bem estimados e

estabelecido um plano de contingência.

2.1.6.1.2.4.Processo de seleção de ideias

Segundo Alves et al. (2007), as ideias mais alinhadas à organização devem ser seleccionadas,

enquanto as outras ideias podem ser alteradas, unidas ou rejeitadas. Para o autor,

Um bom processo de selecção de ideias pressupõe uma ótima sistemática de planeamento estratégico que defina segmentos de mercado e famílias de produtos e de linhas tecnológicas a serem perseguidas. Com base neste pano de fundo, as ideias que se encaixam nestas premissas, ainda precisam ser confrontadas com o grau de investimento necessário para sua implementação, juntamente com a intensidade de risco tecnológico de sucesso e tempo de introdução no mercado (Alves et al. 2007:34)

Page 37: Crescencio   versao final

  21

O processo de selecção de ideias precisa conseguir que todas as ideias sejam verificadas,

avaliadas e assim hierarquizadas. As ideias avaliadas que não passarem na selecção precisam

ser armazenadas e as ideias que forem aprovadas recebem recursos e enfim são iniciadas

(Cooper, 2001). Já para Silva (2007: 22-23), esquematicamente, por forma a seleccionar uma

ideia que constitua uma oportunidade de negócio, há que seguir os seguintes passos:

Figura 3 – Selecção de uma ideia de negócios Fonte: Silva, (2007)

Portanto, um Estudo de Viabilidade Económico-financeira (EVE) que aconselha-se que seja

parte integrante do plano de negócios, poderá analisar e seleccionar uma ideia de negócios.

Sobre o EVE o trabalho aborda mais á frente, num ponto específico, por ser uma matéria que

precisa de um certo aprofundamento.

2.1.6.2. Fase II - Desenvolver plano de negócio

Na visão do IFDEP (2014), o Plano de Negócio (PN) sumarizará todo o negócio, abordando

pontos como a estratégia, o mercado, a concorrência, os factores críticos de sucesso, a análise

económico-financeira, investimentos, gastos, financiamentos, entre outros. Este planeamento

será de extrema importância para o sucesso do negócio, uma vez que é fundamental que o

empreendedor planeie as acções a realizar e delineie estratégias a seguir.

Ideia

Identificação da oportunidade

Definição da procura do cliente

Criação do diferencial de competitividade e marketing

Demarcação dos limites sazonais e da concorrência

Definição do investimento e capitalização no mercado

Distribuição do potencial de crescimento no mercado

Organização do sistema de rede operacional de qualidade

Desenvolvimento da Imagem do produto

Política de atendimento ao cliente

Escolha do mercado

Necessidades Existentes

Esfera INDIVIDUAL: associa prazer pessoal

e profissional

Esfera EMPREENDEDORA: associa a imagem do negócio

e a necessidade da procura

Rentabiliza os riscos existentes

Explora hobbies e cria moda

Incorpora experiências e estilos de acção

Introduz a cultura organizacional

Observa e adapta criativamente outros já

existentes

Aprende com o mercado

Define colaboradores internos e externos

Define fornecedores directos e indirectos

Define sociedades e parcerias no mercado

Page 38: Crescencio   versao final

  22

Segundo SEBRAE (2013), um PN é um documento que descreve por escrito os objectivos de

um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objectivos sejam alcançados,

diminuindo os riscos e as incertezas. Um PN permite identificar e restringir seus erros no papel,

ao invés de cometê-los no mercado.

2.1.6.2.1. A Importância do Plano de Negócios

Segundo Dornelas (2008:104), o PN apresenta 5 objetivos: “testar a viabilidade de um

conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e estratégia, atrair recursos

financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão”.

Na visão de Pavini (1997), o PN possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce

das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situações operacionais adversas serão

previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência.

Para o autor, o PN ajuda a encontrar um caminho para o futuro da empresa, uma vez que a ideia

na sua elaboração é o conhecimento suficiente do tipo de negócio ou serviço que se esteja ou

pretenda oferecer, os objectivos perseguidos, os clientes actuais e potenciais, os mercados, os

preços, a concorrência, os recursos financeiros disponíveis, as operações e o ambiente externo

no seu todo, de maneira a permitir uma melhor gestão das operações, o estabelecimento de

estratégias que permitam a consecução de melhores resultados.

Dornelas (2003), afirma que o PN é muito importante na medida em é um instrumento de

apresentação da empresa para diferentes públicos ou stakeholders, sendo estes, entre outros, os

sócios, bancos, estado, fornecedores, clientes, gestores e demais colaboradores. O anexo 1

apresenta uma proposta de modelo de plano de negócios na visão de SEBRAE (2014).

2.1.6.3.Fase III - Determinar e captar recursos necessários

A capacidade de planeamento e de negociação do empreendedor serão fundamentais nesta fase,

para que se consiga determinar quais os recursos necessários à implementação do negócio,

assim como para a sua posterior captação. O sucesso desta fase encontra-se em muito

dependente da fase anterior. O financiamento pode ser obtido através de diversas fontes, como

crédito bancário, microcrédito, business angels9, apoios estatais, capital de risco, economias

pessoais, familiares e amigos, entre outras (IFDEP, 2014)

                                                            9 Segundo Damodaran, (2010). Business Angels são investidores individuais que investem, directamente ou através de sociedades veículo, no capital de empresas com potencial de crescimento e valorização.

Page 39: Crescencio   versao final

  23

2.1.6.4.Fase IV - Gerir empresa criada

Depois de identificar uma oportunidade de negócio, desenvolver detalhadamente um plano de

negócio, e captar os recursos necessários para iniciar a actividade, o empreendedor debate-se

com as questões administrativas e de gestão de todo o processo. Nesta fase, o empreendedor

deverá identificar as suas limitações, recrutar a sua equipa de trabalho e planear as acções, de

forma a conjugar eficiência e eficácia, conduzindo o seu negócio ao sucesso. Apesar das quatro

fases do processo empreendedor se encontrarem representadas de forma sequencial, elas não

são imutáveis. Pode, um empreendedor, não concluir uma das fases e iniciar imediatamente a

seguinte, ou mesmo ter de repetir várias vezes um conjunto de fases até que alcance a última

delas. Este processo pode também ser considerado um ciclo, encontrando-se o empreendedor

numa contínua identificação e avaliação de novas oportunidades (IFDEP, 2014).

2.1.6.5.Factores que influenciam o processo empreendedor

Para Cyntia (2012), o desemprego ou necessidade de segurança, a de independência ou

autonomia, a necessidade de auto-realização, a educação e experiencia anterior, a posição

social e a situação de marginalização, são os factores que levam ao surgimento de

empreendedores. Já para Moore (1986), são os factores externos, ambientais e sociais, aptidões

pessoais ou um somatório de todos estes factores, que desempenham um papel fundamental no

surgimento de uma ideia de negócio e no crescimento de uma nova empresa, conforme ilustra a

figura que se segue.

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 4. Factores que influenciam no processo empreendedor Fonte: adaptado de Moore, (1986).

Inovação Evento inicial Implementação Crescimento

Factores Pessoais Realização pessoal Assumir riscos Valores pessoais Educação Experiência

Factores Pessoais Assumir riscos Insatisfação com o trabalho Despedimento Educação Idade

Factores Sociológicos Networking Equipas Influência familiar Modelos de sucesso (pessoas)

Factores Pessoais Empreendedor Líder Gerente Visão

Factores organizacionais Equipa Estratégia Estrutura Cultura Produtos

Ambiente Oportunidade Criatividade Modelos de sucesso (pessoas)

Ambiente Competição Recursos Incubadoras Políticas públicas

Ambiente Competidores Clientes Fornecedores Investidores Bancos Recursos Políticas públicas

Page 40: Crescencio   versao final

  24

Resumindo a figura, os factores que influenciam o processo empreendedor, são os de ordem

pessoal, os inerentes á própria organização e os referentes ao ambiente externo.

Segundo Dornelas (2001), a dinâmica do processo empreendedor envolve quatro factores

críticos para o desenvolvimento económico: talento (pessoas), tecnologia (ideais), capital

(recursos) e know-how (conhecimento).

Já para Lee apud Dornelas (2003), os factores ambientais internos e externos que influenciam o

processo empreendedor são, respectivamente: orientação empreendedora; capacidade

tecnológica; recursos financeiros investidos durante o período de desenvolvimento da empresa;

redes de contactos; relacionamentos unilaterais; e relacionamentos bilaterais.

É notória a menção do ambiente nas várias visões dos autores como o detentor de factores

influenciadores do processo empreendedor. Sobre o ambiente, Galindo (2004:79), afirma:

Para o estudo do ambiente das organizações empresariais, tradicionalmente os compêndios o decompõem em três camadas ou níveis de análise: Ambiente Externo Macro ambiental (Ambiente Geral ou Macro ambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Sectorial, Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno á própria Organização ou Empresa (Galindo, 2004:79).

Para Hitt et al (2002:50-51), o modelo adequado para análise do Macro ambiente é composto

por seis segmentos ambientais: demográfico, económico, político-legal, sociocultural,

tecnológico e global. O autor apresenta também os elementos críticos a serem analisados em

cada segmento.

Page 41: Crescencio   versao final

  25

Quadro 3: Elementos a analisar no macro ambiente

Segmento Elementos críticos

Demográfico

1. Tamanho da população; 2. Estrutura etária; 3. Distribuição geográfica; 4. Composto étnico; e 5. Distribuição da renda.

Económico

1. Taxas de inflação; 2. Taxas de juros; 3. Deficits ou superavits na balança comercial; e 4. Taxa de poupança individual; 5. Taxas de poupança comercial; e 6. PIB-Produto Interno Bruto.

Político-legal

1. Leis anti truste; 2. Leis tributárias; 3. Filosofia de desregulamentação; 4. Leis trabalhistas de treinamento; e 5. Filosofia e políticas educacionais.

Sociocultural

1. A mulher na força de trabalho; 2. Diversidade da força de trabalho; 3. Atitudes em relação à qualidade da vida profissional; 4. Questões ambientais; 5. Mudanças nas preferências de trabalho e carreira; e 6. Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e serviços.

Tecnológico

1. Inovações de produto; 2. Aplicações dos conhecimentos; 3. Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada; e 4. Novas tecnologias de comunicações.

Global

1. Eventos políticos importantes; 2. Mercados globalizados críticos; 3. Países recém-industrializados; e 4. Atributos culturais e institucionais diferentes.

Fonte: Hitt et al (2002)

Sobre o Microambiente, um modelo popular usado na análise do mesmo é o das cinco forças

de Porter que abrange os componentes que influenciam profundamente na rentabilidade média

de um determinado sector, nomeadamente “o poder de negociação dos fornecedores, poder de

negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes e

rivalidade entre as empresas concorrentes” (Galindo, 2004:95)

Page 42: Crescencio   versao final

  26

Figura 5 – Modelo de Análise Sectorial das Cinco Forças de Porter Fonte: Galindo (2004)

No que diz respeito ao ambiente interno, Hitt et al (2002), refere que é importante analisarem-

se os recursos tangíveis e intangíveis da organização, segundo ilustra o quadro a seguir.

Quadro 4: Recursos tangíveis que devem ser analisados numa organização

Tipos de recursos Características

Tan

gíve

is

Recursos financeiros Capacidade de levantar o capital; e Habilidade da empresa em gerar fundos internamente.

Recursos organizacionais

Estrutura formal de comunicação da empresa e seus sistemas formais de planeamento, controle e coordenação

Recursos físicos Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e

dos equipamentos da empresa; e Acesso a matérias-primas.

Recursos tecnológicos Stock de tecnologia, como patentes, marcas registadas, direitos autorais e segredos comerciais.

Fonte: Adaptado de Hitt et al (2002)

PODER DOS FORNECEDORES Concentração de fornecedores Importância do volume para os

Fornecedores Diferenciação de insumos Impacto dos insumos sobre o custo ou

sobre a diferenciação Custos (para os compradores) da mudança

de fornecedores e das empresas no sector Presença de insumos substitutos Ameaça de integração para frente em

relação á ameaça de integração para trás pelas empresas no sector

Custo relativo às compras totais no sector

GRAU DE RIVALIDADE Concentração e equilíbrio Custos fixos (ou de armazenamento) / valor agregado Excesso de capacidade intermitente Crescimento do sector Diferenças dos produtos Identidade da marca Custos da mudança Complexidade da informação Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída

A AMEAÇA DE ENTRADA (Barreiras de Entrada)

Vantagens de custo absolutas Curva de aprendizagem exclusiva Acesso á insumos necessários Projectos de produtos patenteados de

baixo custo Política governamental Economias de escala Exigências de capital Diferenças de produtos patenteados Identidade da marca Custos de mudança Acesso á distribuição Expectativa de retaliação

A AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Desempenho do preço relativo dos substitutos Custo de mudança Propensão do consumidor a substituir

PODER DOS COMPRADORES Alavancagem Da negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volumes do comprador Custos (para os compradores) da mudança da empresa Capacidade de recuperação / superação Produtos substitutos Capacidade de integração para trás Sensibilidade ao preço Preço/compras totais Impacto sobre a qualidade/desempenho Diferenças dos produtos Identidade da marca Lucros do comprador Incentivo dos decisores

SECTOR

Page 43: Crescencio   versao final

  27

Quadro 5: Recursos intangíveis que devem ser analisados numa organização

Tipos de recursos Características

Inta

ngí

veis

Recursos humanos

Idade; Nível de escolaridade; Conhecimento; Confiança; Capacidade de gestão; e Rotinas de organização.

Recursos de inovação Ideias; Capacidade científica; e Capacidade de inovar.

Recursos de reputação

Reputação junto aos clientes (nome da marca, percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto);

Reputação junto aos fornecedores (interacções e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco).

Fonte: Adaptado de Hitt et al (2002)

2.2.Micro, Pequenas e Médias empresas

As micro, pequenas e médias empresas (MPME) são antes de tudo, organizações. A

organização é, segundo Maximiano (1992), uma combinação de esforços individuais que tem

por finalidade realizar propósitos coletivos. Para que ela exista é necessário que haja um grupo

formal de pessoas com uma ou mais metas compartilhadas, regras, procedimentos, hierarquia,

sistema de comunicação e esteja inserida em um ambiente (Hall, 2004). Já para Cristiano

(2007:68-69),

Etimologicamente, a palavra empresa significa as coisas que foram empreendidas; o verbo empreender, por sua vez, vem da palavra latina “imprehendere”, que se compõe de in (ilativo) mais “prehendere” (tomar), significando “tomar sobre si”, no sentido de assumir a responsabilidade de um projecto, por exemplo, para executá-lo (Cristiano, 2007:68-69).

Já o número um do artigo três do Código comercial da República de Moçambique dispõe:

Considera-se empresa comercial toda a organização de factores de produção para o exercício de uma actividade económica destinada à produção, para a troca sistemática e vantajosa, designadamente:

a) da actividade industrial dirigida à produção de bens ou serviços; b) da actividade de intermediação na circulação dos bens; c) da actividade agrícola e piscatória; d) das actividades bancária e seguradora; e) das actividades auxiliares das precedentes.

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  28

De acordo com a National Small Business Act of South Africa, MPME são definidas como

entidades distintas de negócios, que não sejam parte de um grupo corporativo (Joubert;

Schoeman; Blignaut, 1999).

Para Loecher (2000), a classificação das empresas pode ser quantitativa, para as características

passíveis de serem quantificáveis (como número de trabalhadores, volume de negócios, entre

outros) e qualitativas para as não quantificáveis como a qualidade de liderança de pessoal, por

exemplo. Por seu turno, Kunsch (2003), para além da classificação qualitativa e quantitativa,

fala sobre três formas de classificar as empresas: em função do seu tamanho (utilizando

critérios como número de trabalhadores, volume de actividades e facturamento), em função do

tipo de actividade que desenvolve (como produtora de bens ou como prestadora de serviços) e

em função do seu raio de actuação ou sua abrangência (locais, regionais e multinacionais).

Para o presente trabalho serão classificadas as empresas usando-se o critério quantitativo de

número de trabalhadores. Por esse critério, o Estatuto Geral das Micro, Pequena e Média

empresas, aprovado pelo Decreto n.º 44/2011, de 21 de Setembro define como Micro empresas

as que tiverem entre 1 a 4 trabalhadores, Pequenas empresas as que tiverem entre 5 a 49

trabalhadores, e Médias empresas as que tiverem 50 a 99 trabalhadores.

2.3.Estudo de viabilidade económico-financeira de projectos de investimento

2.3.1. Definição de investimento

De acordo com Bodie & Marcus (1998), investimento implica comprometer recursos na

expectativa de obter benefícios futuros. Para estes autores,

Ao comprometer recursos, o investidor incorre num custo de oportunidade, sacrificando a hipótese de poder despender os seus recursos hoje, em ambiente certo, optando por investi-los numa alternativa que devolverá resultados futuros, em ambiente de risco e incerteza (Bodie & Marcus, 1998:23-24).

Murad (1962), afirma que que na teoria financeira, investimento se refere estritamente ao termo

valores mobiliários, contudo, perante a teoria económica, significa despender dinheiro/recursos

com o objectivo de adicionar mais capital. Por outro lado, segundo Damodaran (1997),

Um investimento, numa definição aplicada directamente aos projectos de investimento em particular, pressupõe um custo inicial significativo, a geração de fluxos financeiros durante um determinado período de tempo e a inclusão de um valor residual correspondente à valoração dos activos utilizados no projecto no final da vida útil do mesmo (Damodaran, 1997:160).

As diferentes tipologias de investimentos são apresentadas no Apêndice 2.

Page 45: Crescencio   versao final

  29

2.3.2. A avaliação de projectos de investimento

Um Projecto de Investimento (PI) é entendido como um conjunto de informação sistematizada

com o objectivo de fundamentar uma decisão de investimento. Para Barros (2007:19),

O projecto de Investimento pretende estimar o valor (o mais exacto possível) a ser criado pelo investimento, aumentando a eficiência da utilização dos recursos. Um projecto envolve um conjunto de decisões e objectivos, entre os quais, a escolha dos recursos a alocar, a determinação das receitas e despesas, a escolha das fontes de financiamento e o estudo do enquadramento legal e financeiro (Barros, 2007:19).

No que concerne à própria avaliação do PI, esta tem um carácter multidisciplinar na medida em

que pode ser realizada partindo de diferentes perspectivas em função dos objectivos do analista.

O presente trabalho está focado na vertente da avaliação económica e financeira, que parte do

pressuposto da maximização do lucro e valor da empresa, cujo processo, segundo (Barros,

2007), pode dividir-se em duas etapas principais:

a) Avaliação Económica ou de Pré-financiamento: avalia a rendibilidade do

investimento pressupondo que este é exclusivamente financiado por capitais próprios.

b) Avaliação Financeira ou de Pós-financiamento: avalia a rendibilidade do

investimento, considerando os custos de financiamento decorrentes do recurso a capitais

alheios e outras consequências que advém da opção por capital alheio.

Segundo Abecassis & Cabral (1988),

Numa perspectiva empresarial, o investidor tem a percepção do interesse do investimento a partir da avaliação do grau de rendibilidade que este lhe apresenta. A rendibilidade de um investimento está de acordo com o seu potencial em assegurar a recuperação total dos capitais investidos, ao mesmo tempo que concede um rendimento adicional em montante suficiente para liquidar os juros relativos às fontes de financiamento de capital alheio e remunerar os respectivos sócios/accionistas em função da rendibilidade requerida, directamente influenciada pelo grau de risco e de incerteza inerente ao projecto (Abecassis & Cabral, 1988).

Assim, a determinação da rendibilidade de um projecto assenta no confronto directo do

montante de capital investido com o montante dos fluxos financeiros (cash flow) decorrentes da

exploração do mesmo, durante a sua vida útil.

Page 46: Crescencio   versao final

  30

2.3.3. Estruturação do estudo da viabilidade económico-financeira

O estudo de rendibilidade de um PI pode subdividir-se em estudos técnico-económicos e em

estudos económico-financeiros. Marques (2000), por exemplo, sugere:

 

 

 

 

 

 

 

Figura 6 – Diagrama dos estudos de viabilidade de um projecto de investimento Fonte: Marques, A. (2000).

2.3.3.1.Estudos técnico-económicos

Numa primeira fase, segundo Marques (2000), são realizados estudos técnico-económicos, que

incluem estudos de mercado, estudos técnicos e o estudo do enquadramento jurídico e

financeiro, que poderão determinar a localização da empresa, dimensão, assim como o seu

processo produtivo. Estes constituem estudos preliminares que permitem conceber e planear as

condições e características técnicas que satisfazem os requisitos do promotor para que sejam

analisados e determinadas as vantagens da sua realização. Partindo destes estudos é ainda

possível delinear variantes alternativas passíveis de serem consideradas e analisadas. Fornecem

ainda a informação necessária que vai servir de suporte aos estudos económico-financeiros.

2.3.3.1.1. Estudo de Mercado

Segundo Barros (2005:19),

O conhecimento do mercado dentro do qual actua ou irá actuar uma empresa é fundamental para a tomada de decisões relativas a novos métodos de actuação, novos investimentos, exploração dos equipamentos e alteração na qualidade e no preço da venda de um produto (Barros, 2005:19).

Alguns autores como Vasconcellos (1984:36), preferem usar o termo diagnóstico no lugar de

estudo do mercado e, na sua visão:

Estudos técnico-económicos Estudos económico-financeiros

Estudos de Mercado

Estudos técnicos

Estudo dos enquadramentos institucionais e legais

Determinação das variantes ou alternativas de:

Localização Dimensão Processo

produtivo

Plano de Investimentos

Plano de Exploração

Plano de Financiamento

Conduzem á determinação da rendibilidade a partir de:

Custos previsionais Benefícios

previsionais Cash-flow Medidas e critérios

de rendibilidade

Page 47: Crescencio   versao final

  31

O diagnóstico ou análise do ambiente é um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organização. Diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, contudo esta etapa deverá ter como objectivo a identificação de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos (Vasconcellos, 1984:36)

2.3.3.1.2. Análise SWOT

Segundo Soares et al (2006:101),

A análise SWOT consiste no estudo do cenário externo (oportunidades e ameaças) e da realidade interna (forças e fraquezas) de uma organização, no sentido de gerar valor. A partir do conhecimento dos factores internos e externos que influenciam o projecto, é possível estabelecer o que é de responsabilidade da empresa, fazer antecipação do futuro, ou seja, desenvolver estratégias com base nas possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente económico (Soares et al, 2006:101).

Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projecto e para criar

acções estratégicas em momentos de incerteza, na medida em que permite conhecer os factores 

favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu

contexto real.

2.3.3.2. Estudos económico-financeiros

Com os estudos económico-financeiros pretende-se determinar os fluxos financeiros gerados

pelo projecto no sentido de o avaliar e concluir sobre a sua rendibilidade e viabilidade. A

conclusão retirada destes estudos determinam se o projecto em causa revela interesse ou não do

ponto de vista do promotor (Marques, 2000).

A informação obtida com os estudos económico-financeiros deverá ser agregada e

sistematizada, resultando na elaboração de quadros previsionais essencialmente distribuídos

pelas seguintes peças contabilísticas: o Plano de Investimento, o Plano de Exploração e o Plano

de Financiamento, que fornecem a informação para a construção dos balanços previsionais

(exposição estruturada do activo e do passivo do projecto, devidamente financiados por capitais

próprios e capitais alheios) e da demostração de resultados projectados (Marques, 2000).

Ainda de acordo com Marquez (2000):

Page 48: Crescencio   versao final

  32

O Plano de Investimento deve conter os activos a adquirir no âmbito do projecto,

classificados por natureza e origem (interna ou externa), os anos de investimento e os

respectivos valores;

O Plano de Exploração inclui as contas de exploração previsionais, discriminadas em

receitas e despesas de funcionamento, para os vários anos da vida útil do projecto,

assim como os resultados da empresa apresentados através da Demonstração dos

Resultados Previsional;

O Plano de Financiamento, onde é detalhado o orçamento da tesouraria e o mapa de

origens e aplicações de fundos, de forma a apurar os valores que devem compor os

Balanços Previsionais dos anos considerados no projecto.

Finda a elaboração dos planos supra, estão reunidas as condições para proceder ao cálculo do

cash flow relevante, consoante a óptica da avaliação pretendida.

2.3.4. Noção e tipos do cash flow

Durante o seu período de vida útil, o projecto gera fluxos financeiros decorrentes da exploração

da actividade inerente. Assim, a rendibilidade de um projecto pode ser mensurada através do

cálculo dos seus cash flows, cujo valor tem por base os fluxos de benefícios e de custos

económicos gerados pelo mesmo (Abecassis & Cabral, 1988).

Importa sublinhar a diferença entre cash flow e lucro contabilístico, pois este último é

facilmente manipulável e o seu valor depende dos critérios contabilísticos e de valorimetria

utilizados. Além disso, na determinação do lucro são considerados os proveitos e as despesas,

que normalmente envolvem receitas e pagamentos, conceitos que diferem dos benefícios e

custos económicos considerados no cálculo do cash flow. Não se considera ainda os momentos

em que ocorrem esses recebimentos e pagamentos, o que se torna inadequado na perspectiva

económica, já que deve ser considerado o valor temporal do dinheiro. (Abecassis & Cabral,

1988)

Assim, comparativamente ao resultado liquido, o método dos cash flows assume maior rigor e

objectividade no âmbito da avaliação de um projecto, além de considerar o valor temporal do

dinheiro. De acordo com Martins (2009:), o conceito de Cash Flow pode ser desagregado de

acordo com a sua natureza:

Cash Flow de Investimento - engloba as despesas associadas à implementação do

projecto e, por conseguinte, os recebimentos pela sua extinção. O seu valor indica o

montante das necessidades de investimento do projecto;

Page 49: Crescencio   versao final

  33

Cash Flow de Exploração - regista os fluxos líquidos associados à exploração da

actividade relacionada com a implementação do projecto;

Cash Flow Líquido - calculado pela diferença entre o Cash Flow de Exploração e o

Cash Flow de Investimento.

Cash Flow Incremental - resulta da diferença entre dois cash flows líquidos, quando

comparados (a diferença entre os cash flows pré e pós-projecto, por exemplo).

E também de acordo com a óptica de avaliação:

Cash Flow na óptica do investidor – Fluxo de Caixa Livre para os Accionistas

(avaliação económica);

Cash Flow na óptica do projecto – Fluxo de Caixa Operacional Líquido (avaliação

financeira).

Os procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows identificados, em cada

óptica de avaliação, encontram-se no Apêndice 3.

2.3.5. O princípio do valor temporal do dinheiro

Receber um Metical hoje, não é o mesmo que receber um Metical amanhã, pois a segunda

alternativa implica que o individuo esteja privado desse Metical durante esse espaço de tempo.

No mesmo sentido, para comparar valores monetários recebidos (ou a receber) em períodos

diferentes, há que “transportá-los” para o mesmo instante temporal – no caso desse instante

temporal ser posterior, os valores são capitalizados, caso contrário são actualizados através da

utilização de uma taxa (Soares, Fernandes, Março, & Marques, 2007).

2.3.5.1.A taxa de actualização

A taxa de actualização (k) é um factor importante e crucial na determinação do VAL (Valor

Actual Líquido) do projecto e, consequentemente, na avaliação do projecto em questão.

Possibilita descontar os custos e benefícios gerados ao longo do período de estudo do projecto

para um momento comum, que frequentemente coincide com o momento da decisão, de forma

a tornar os valores equivalentes e passíveis de serem comparados. Deve reflectir a taxa de

retorno mínima para o capital investido e o risco do projecto, medido pelo grau de incerteza

quanto à evolução futura dos resultados. Para Menezes (1987:286), essa taxa de actualização

(k) é dada pela seguinte fórmula:

k = [(1 + T1) x (1 + T2) x (1 + T3) - 1]

Page 50: Crescencio   versao final

  34

Onde:

T1 – Taxa de remuneração desejada para os capitais próprios;

T2 – Risco económico e financeiro inerente ao projecto;

T3 – Taxa de inflação esperada para o futuro.

Assim, no momento actual, o valor do cash flow do período t, actualizado a uma taxa k, é

determinado pela seguinte fórmula (pressupondo que a taxa k se mantenha constante):

1

Geralmente, na avaliação de projectos, considera-se que os cash flows ocorrem no final do

período, pelo que é possível converter cash flows intercalares em cash flows anuais

equivalentes (Soares, Fernandes, Março, & Marques, 2007). No caso de cash flow semestral:

1 1 ksemestral ∗ 1 ksemestral

A expressão geral, considerando um período t submúltiplo de n, para obtenção da taxa efectiva

é:

1 1

2.3.6. Principais critérios de análise de viabilidade

Existem vários critérios de análise de viabilidade de projectos de investimentos, dos quais se

podem destacar os que se seguem.

2.3.6.1. Valor Actual Líquido (VAL)

Para Marques (2007), teoricamente, o indicador de rendibilidade mais consistente em

condições determinísticas é o VAL (Valor Actualizado Líquido), que aglomera os fluxos

líquidos actualizados gerados pelo projecto. Este conceito pode ser entendido como a

quantificação do efeito do investimento na riqueza de uma empresa, pelo que é o mais indicado

quando os promotores do projecto assumem uma óptica de maximização da riqueza. A fórmula

genérica para o cálculo do VAL é dada pela expressão seguinte:

1

Page 51: Crescencio   versao final

  35

Onde:

t é o número do período;

n é o número total de períodos da vida útil do projecto ou do horizonte temporal da análise;

é o valor do Cash Flow, positivo ou negativo, gerado pelo projecto no período t;

k é a taxa de actualização; e

é o valor do investimento inicial.

Selecção entre projectos:

Se os projectos apresentam condições idênticas em termos de perfil de risco, montante de

investimento inicial e vida útil, é opta-se pelo projecto que apresenta um VAL mais elevado,

dado que apresenta maior capacidade de retorno do investimento e um excedente superior. O

critério do VAL prevalece no caso de projectos mutuamente exclusivos com valores de

investimento e cash flows de exploração muito distintos, conjuntamente com a ausência de

níveis de risco de referência que possam condicionar a decisão. O mesmo se aplica a projectos

mutuamente exclusivos com diferentes sequências de cash flows.

Limitações deste critério:

Um projecto com elevados níveis de rendimentos e despesas tem um VAL muito maior

do que um projecto com baixos níveis de rendimentos e despesas, determinando a

rejeição do segundo. Contudo, nestas condições, é possível que ambos sejam

indiferentes perante outros critérios de rendibilidade.

A diferença de horizontes temporais entre dois projectos a analisar coloca em causa a

fiabilidade da utilização do VAL como critério de decisão. Neste caso é aconselhável o

recurso à TIR (Taxa Interna de Rentabilidade).

A comparação entre projectos alternativos obriga a que as actualizações sejam feitas

para o mesmo momento de referência, caso contrário invalida a análise, dado que os

valores não são economicamente comparáveis.

2.3.6.2.Taxa Interna de Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de juro que torna nulo o valor actual líquido do

projecto, isto é, uma taxa de juro onde as receitas e despesas se igualam (Mithá, 2009; Soares et

al, 2006). Pode ser calculada ao igualar a expressão do VAL a zero:

Page 52: Crescencio   versao final

  36

1

0

Actualmente existem ferramentas informáticas de fácil utilização para realizar este tipo de

cálculos de forma instantânea, simplificando o processo. Contudo, este cálculo pode ser

realizado por interpolação linear, resultando numa aproximação ao valor efectivo da TIR. De

forma a realizar o cálculo por interpolação linear, é necessário estimar valores do VAL,

correspondentes a taxas progressivas, ou seja, vão sendo atribuídas taxas (cada vez maiores), de

forma a obter o VAL correspondente. Chegando a um ponto em que o VAL passa de positivo a

negativo, a TIR deverá situar-se no intervalo entre as duas últimas taxas calculadas, associadas,

respectivamente, a um VAL positivo e a um VAL negativo. Findo o processo e encontradas as

taxas e os valores do VAL, substituem-se na expressão:

Onde:

: é a última taxa com VAL positivo (VAL1);

: a primeira taxa com VAL negativo (VAL2);

: Valor Actual Líquido positivo; e

: Valor Actual Líquido negativo.

Análise de um projecto isolado:

Segundo Abecassis & Cabral (1988), como critério de decisão, a TIR deve ser comparada com

a taxa de custo do capital (k). Contudo, em projectos simples e convencionais, a TIR e o VAL

são equivalentes em termos de conclusão sobre a rejeição ou aceitação do projecto tendo em

conta que:

VAL > 0 quando TIR > k, o projecto é viável, dado que a TIR indica a taxa de

rendibilidade máxima que os investidores podem exigir;

VAL = 0 quando TIR = 0, indica que os valores referentes às entradas são iguais que os

das saídas, então, a realização ou não desse projecto, segundo o método, é indiferente; e

VAL < 0 quando TIR < k, o projecto não é viável pois os investidores estão a exigir

uma taxa de retorno superior à taxa máxima que o projecto pode apresentar.

Page 53: Crescencio   versao final

  37

Limitações deste critério:

Possibilidade de várias soluções (negativas e até irreais), decorrente de raízes múltiplas

da expressão matemática TIR;.

Pressupõe que o custo de capital se mantém constante ao longo do tempo, logo é

desajustado quando se pretende considerar variações futuras no custo do capital.

Fornece resultados erróneos em caso de cash flows positivos no início do projecto e

negativos no futuro;

Dá uma percentagem e não a magnitude do ganho que o investidor está a ter.

2.3.6.3. Método Payback

De acordo com Kassai et al. (2000:84), o Payback é o período de recuperação do investimento,

e consiste na identificação do prazo em que o montante do dispêndio de capital efectuado seja

recuperado por meio dos cash flows gerados pelo investimento. No cálculo do Payback,

acumula-se os cash flows anuais até que o investimento inicial seja recuperado. Para a tomada

de decisão com base no Payback, devem ser considerados os seguintes critérios (Brasiliano,

2004):

Se o período de Payback for menor que o período de Payback máximo aceitável, aceita-

se o projecto;

Se o período de Payback for maior que o período de Payback máximo aceitável, rejeita-

se o projecto.

Limitações

O método não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo;

Não estabelece por si o valor de tempo exigido para aceitação dos projectos, quanto

menor melhor;

Não tem em conta o valor dos cash flows posteriores ao período de recuperação.

Ignora a distribuição temporal dos cash flows.

Não quantifica a rendibilidade do projecto.

2.3.6.4.Payback Descontado

No modelo de Payback, o valor do dinheiro no tempo não é considerado, pois, é recomendável

que seja determinado por meio de cash flows descontado, bastando, descontar os valores pela

Page 54: Crescencio   versao final

  38

taxa mínima de retorno e verificar o prazo de recuperação do capital. As regras para o Payback

Descontado são idênticas às utilizadas no Payback, porém, os valores dos cash flows são

tratados considerando uma taxa de desconto, geralmente a taxa de retorno (Kassai et al., 2000).

2.3.6.5.Índice de Lucratividade

O índice de lucratividade (IL) é conhecido também como índice de rentabilidade (Damodaran,

2010). O Índice de Rentabilidade indica a rentabilidade que efectivamente se obtém por cada

unidade de capital investido. (Silva, 1999, p. 37). O seu valor obtém-se partindo da seguinte

fórmula de cálculo (Esperança & Matias, 2005):

1

1

1

Onde:

n é a vida útil do projecto / horizonte temporal da análise;

t é o período;

é o valor do Cash Flow (de Exploração) no momento t;

k é a taxa de actualização, custo de oportunidade do capital;

VR é o Valor Residual do Investimento; e

I é o Valor do Investimento.

Análise de um projecto isolado:

Interessa que este indicador assuma um valor superior à unidade. Na prática significa que cada

unidade de capital investido obteve rendibilidade suficiente para cobrir todo o investimento,

incluindo a taxa de retorno exigida, apresentando um excedente. Um IL igual à unidade

pressupõe um VAL nulo, dado que os Cash Flows de Exploração actualizados à taxa k igualam

o investimento, também actualizado à mesma taxa. Dentro da mesma lógica, um IL>1

corresponde a um VAL positivo e um IL<1, por sua vez, a um VAL negativo.

Limitações:

Tal como acontece com o critério do VAL, é necessário conhecer previamente a taxa de

actualização.

Page 55: Crescencio   versao final

  39

2.3.6.6.Ponto de equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio (PE) é definido, por Buarque (1991), como os níveis de produção e

venda mínimas que uma empresa deve obter para que não haja perdas. Ou seja, é o ponto em

que receitas e custos são equivalentes, não havendo lucros e nem prejuízos. Para o cálculo do

PE, são considerados os Custos Fixos (CF), os Custos Variáveis (CV) e a Receita Total (RT).

PE1

2.3.7. Análise do risco e da incerteza

Para Martins, Cruz, Augusto, Silva, & Gonçalves (2009:98),

A incerteza existe desde logo no meio envolvente (económico, social, tecnológico, etc.) e, ainda que na análise do projecto sejam utilizadas as melhores técnicas de previsão no sentido de a reduzir, ela não pode ser eliminada por completo (Martins, Cruz, Augusto, Silva, & Gonçalves, 2009:98).

Através da análise do risco e da incerteza, é formada uma perspectiva mais abrangente e mais

útil no processo de tomada de decisão, ao mesmo tempo que permite avaliar o interesse das

alternativas de investimento disponíveis. (Neves, 2002: 277). Seguidamente serão especificadas

algumas das técnicas que podem ser utilizadas para lidar com as incertezas.

2.3.7.1.Análise da sensibilidade

Uma forma de analisar os possíveis resultados de um investimento é por meio da Análise de

Sensibilidade, que estuda o efeito que a alteração de uma variável de entrada (input) pode

ocasionar nos resultados finais (outputs). Consoante Brigham e Ehrhardt (2012), a análise

determina o efeito que variações nos inputs, como receitas e custos operacionais, usados para

estimar fluxos de caixa, podem ocasionar no valor presente líquido ou em qualquer outro factor

de decisão utilizado. Quando uma pequena variação em um dos parâmetros altera

drasticamente a rentabilidade de um projecto, diz-se que o projecto é muito sensível a este

parâmetro. (Damodaran, 2010).

A análise de sensibilidade demonstra, portanto, o quanto o VAL ou outra técnica utilizada

mudará, devido a uma dada alteração de um input. Assim, na análise de fluxos de caixa pelos

modelos demonstrados, alguns itens podem ter maior influência no resultado final do que

Page 56: Crescencio   versao final

  40

outros, podendo-se identificar os inputs mais significativos. As planilhas electrónicas são um

dos melhores instrumentos para fazer a análise de sensibilidade.

2.3.7.2.Análise de cenários

A análise de cenário ajuda a ampliar a análise sobre as probabilidades de mudança na situação

económica, política e social. Por meio de opiniões de especialistas, o analista financeiro obtém

informações sobre considerações do mercado em um ambiente mais provável, optimista e

pessimista para a projecção de seu investimento. As medidas de probabilidade são incorporadas

nas variáveis de input do modelo (Brigham; Ehrhardt, 2012).

2.3.7.3.Simulação de Monte Carlo

A simulação consiste em um modelo matemático de amostragem artificial de números,

estimados aleatoriamente com o objectivo de prever o comportamento esperado de uma

determinada variável. As técnicas de simulação artificial incorporadas aos modelos de finanças

de acordo com Bruni, Famá & Siqueira (1998), fornecem uma aproximação artificial da

distribuição de probabilidade de uma variável esperada como lucratividade, custos e tempo.

Cada geração de números aleatória apresenta seus possíveis valores dentro de uma faixa de

valores mínimos e máximos, com base em uma determinada distribuição de probabilidade.

Actualmente, essas técnicas são utilizadas por meio de recursos computacionais, como

softwares especializados ou planilhas electrónicas.

Page 57: Crescencio   versao final

  41

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Para melhor percepção, a apresentação e análise de resultados relativos aos factores de sucesso

e de fracasso dos empreendimentos abordados será feita simultaneamente. Para maior

aprofundamento, estão disponíveis tabelas de processamento dos dados em referência no

Apêndice 4.

3.1.Quantidade de empresas no município de Inhambane

Segundo dados da Autoridade Tributária de Moçambique (ATM), o município de Inhambane

tem 3.016 empresas, das quais 2.560 ou simplesmente 84,88% se encontram no regime do

Imposto Simplificado para Pequenos Contribuintes (ISPC) e 456, o correspondente a 15,12%

encontram-se no regime do Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA). Das empresas que o

município tem, 57,59% ou seja 1737 são micro empresas, 42,24% ou simplesmente 1274 são

pequenas empresas e 5 (0,17%) são médias empresas.

3.2.Empresas de sucesso e fracasso

Com o objectivo de analisar os factores de sucesso e insucesso do empreendedorismo no

município de Inhambane, a pesquisa visou 135 empresas, sendo 74 micro empresas, 58

pequenas empresas e 3 médias empresas. Para descobrir se a empresa é de sucesso ou fracasso,

o questionário dirigido aos empreendedores tinha duas questões cujos resultados se apresentam

abaixo:

Gráfico 1: Existência ou não de metas nas empresas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Gráfico 2: Empresas de sucesso, fracasso e sem metas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 58: Crescencio   versao final

  42

Assim, apenas 14,07% das empresas pesquisadas são de sucesso porque conseguem atingir as

suas metas, 34,07% são empresas com insucessos pois não conseguem atingir as metas, e

51,85% não tem metas, o que dificulta a sua categorização em empresas de sucesso ou

fracasso.

3.3.Factores influenciadores do sucesso ou fracasso

3.3.1. Factores relativos ao empreendedor

Neste ponto importa referir que 91,85% dos empreendedores entrevistados são homens e

8,15% mulheres. Dos 135 empreendedores, 77,04% tem entre 26 e 49 anos de idade, sendo

17,04% entre 26 e 31 anos, 25,93% entre 32 e 37 anos, 22,96% entre 38 e 43 anos e 11,11%

entre 44 e 49 anos de idade. Verifica-se portanto que a maior parte dos empreendedores são

jovens, o que sugere muita energia física e psíquica e por outro lado alguma falta de

experiência no mundo de negócios.

Em termos de nacionalidade, 62.96% são moçambicanos, 16,30% sul-africanos, 9,63

portugueses, 2,96% nigerianos, as nacionalidades, britânica, italiana e senegalesa representam

2,22% cada e a chinesa 1,48%. Sendo a maior parte dos empreendedores constituída por

cidadãos nacionais, e o espírito empreendedor, uma realidade nova em Moçambique, percebe-

se á prior uma inexperiência da maior parte dos empreendedores no mundo de negócios.

No que diz respeito ao nível académico, 53,33% tem o nível médio, 22,22% o superior, 19,26%

o básico e 5,19% são elementares. Por outro lado, 38,52% não tem nenhuma formação, 12,59%

tem formação em gestão de empresas, 11,59% em informática, 8,15% em contabilidade, 6,67%

em mecânica, 5,19% em direito, e o resto (17,04%) tem diferentes formações, entre as quais,

medicina, marketing, engenharia industrial, relações públicas, secretariado, hotelaria, turismo,

geografia gestão educacional, planificação e electricidade, com menos de 3,00% cada. Estes

dados, sugerem uma capacidade cognitiva e um profissionalismo razoáveis nos

empreendedores.

As principais motivações que levaram os empreendedores a empreenderem são o desemprego,

a simples decisão de arriscar, identificação de oportunidade, as vontades de ser independente e

de ter mais uma empresa. No gráfico que se segue, podem ser vistas as motivações que levaram

os empreendedores a decidirem empreender em cada categoria de empresas, as que não tem

metas por atingir, as bem-sucedidas (que conseguem/conseguiram atingir as metas) e as mal

sucedidas (as que não conseguem/conseguiram atingir as metas).

Page 59: Crescencio   versao final

  43

Gráfico 3: Motivos que levaram os empreendedores a empreenderem Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

No gráfico acima pode se constatar que para as empresas de sucesso houve, na sua maioria,

uma prévia identificação de oportunidades de negócio, o que não acontece com as empresas

mal sucedidas cuja principal causa da sua criação foi o desemprego seguido das necessidades

de melhorar a posição social e de ser independente e com as empresas sem metas cujo

surgimento deveu-se principalmente á decisão de arriscar e também ao desemprego, o que

evidencia uma das principais causas de insucesso (a não identificação prévia de oportunidade

de negócios) e também uma das principais causas do sucesso (prévia de oportunidade de

negócios).

Sobre os empreendedores, importa ainda referir que aquando da constituição das empresas,

54,07% dos empreendedores eram experiente nos respectivos ramos de actividades, enquanto

45,93% não eram, e 85,93% dos empreendedores já haviam ouvido falar do EVE, enquanto

14,07% não. Resumidamente, a tabela abaixo ilustra os factores de sucesso e fracasso, relativos

ao empreendedor.

Quadro 6: Factores relativos ao empreendedor Factores de sucesso

Prévia identificação de oportunidade de negócios antes de empreender Muita energia física e psíquica nos empreendedores Capacidade cognitiva razoável nos empreendedores Profissionalismo razoável nos empreendedores Experiência do empreendedor na actividade desenvolvida

Factores de fracasso Empreender sem antes ter identificado uma oportunidade de negócios Falta de Experiencia no mundo de negócios

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 60: Crescencio   versao final

  44

3.3.2. Factores relativos ao ambiente interno

Das 135 sociedades pesquisadas, 54,07% são unipessoais, 44,44% são por quotas e 1,48% são

anónimas. Sobre o objecto social, 13,33% vendem produtos diversos, 11,11% vendem material

e/ou mobílias de escritório, 10,37% oferecem alojamento e restauração, 9,63% oferecem

apenas serviços de restauração, 5,93% vendem bebidas, 5,19% vendem acessórios para

viaturas, 5,19% reparam viaturas, as que vendem material de construção, as que vendem roupa

e as que constroem representam 4,44% cada, 8,89% não informaram o seu objecto social e, o

resto (17,04%) exercem ou exerceram actividades como o mergulho, serviços informáticos,

consultoria, contabilidade, agenciamento de serviços, revelação e impressão de fotos, aluguer

de viaturas e produção e venda de ovos, com menos de 3,00% cada. Estes dados, mostram uma

aglomeração de empresas nalgumas áreas como os de alojamento e restauração, venda de

produtos diversos, venda de material e/ou mobiliário de escritório e serviços de restauração, o

que indica a existência duma maior competição entre os concorrentes nessas áreas.

No que diz respeito á idade média dos colaboradores, 40,74% das empresas pesquisadas tem

colaboradores com idades médias entre 26 e 31 anos de idade, 31,85% entre 20 e 25 anos,

8,15% tem entre 32 e 37 anos, 6,67% não responderam e o resto tem trabalhadores com idades

médias acima de 37 anos de idade. Por outro lado, quanto ao nível de escolaridade mais

predominante, 7,41% dos empreendedores não responderam, o nível básico predomina em

45,93% das empresas, o nível médio em 43,70%, o elementar em 2,22%, e o superior em

0,74%, o que sugere um desempenho razoável dos colaboradores maior parte são jovens e estão

razoavelmente educados.

Quanto às metas, 51,85% das empresas funcional sem nenhuma meta por atingir, enquanto

48,15% tem metas periódicas, sendo 14,07% das empresas pesquisadas as que conseguem

atingi-las e 34,07 as que não conseguem. Sem metas por atingir, o risco de as mesmas terem

insucessos sem se aperceberem é maior. No que diz respeito ao Estudo de Viabilidade

económico-financeira, apenas 25,93% das empresas o fizeram, enquanto 74,07% não e 73,68%

das empresas que fizeram EVE, são de sucesso, conforme ilustra o gráfico que segue, o que

significa que, feito o EVE, a probabilidade de sucesso do empreendimento é maior e vice-

versa.

Page 61: Crescencio   versao final

  45

Gráfico 4: Empresas que fizeram e as que não fizeram EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Outro elemento importante no EVE é quem esteve em frente da sua realização. O gráfico

abaixo, mostra que nas empresas bem-sucedidas, o EVE foi realizado na maioria das vezes por

pessoal qualificado, o que não aconteceu nas empresas mal sucedidas, o que significa que

quando é realizado por pessoal não qualificado o risco de erro é maior e vice-versa.

Gráfico 5: Pessoas que fizeram o EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Sobre os aspectos que foram analisados no EVE, destacam-se o índice de lucratividade (IL), o

Payback ou seja período de recuperação de investimento, o Payback descontado, a Taxa interna

de Retorno (TIR) e o Valor Actual Líquido (VAL), sendo visível no gráfico abaixo que as

empresas de sucesso que fizeram EVE, na sua maioria analisaram todos esses indicadores,

enquanto as empresas mal sucedidas e as que não tem metas, ao fazerem o EVE, apostaram

mais no IL e no Payback. Analisando-se poucos indicadores, há probabilidade de decisões

erradas.

Page 62: Crescencio   versao final

  46

Gráfico 6: Factores analisados pelos empreendedores no EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

No que diz respeito á gestão das empresas, apenas 25,93% das empresas são geridas por

pessoal qualificado, enquanto 66,67% delas não e 7,41% não responderam. Quando a empresa

é gerida por pessoal qualificado, a probabilidade de ter sucesso aumenta e, quando não,

diminui.

O gráfico abaixo mostra de forma resumida como alguns factores do ambiente interno

influenciaram nas empresas estudadas, onde 1 significa uma influência muito má, 2 traduz uma

influência má, 3 significa uma influência regular, 4 traduz uma influência boa e 5 significa uma

influência excelente.

Gráfico 7: Análise da influência dos factores internos das empresas estudadas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Para as empresas bem-sucedidas, estiveram a seu favor a realização do EVE, o acesso ao

crédito ou capacidade de endividamento, o processo de planeamento estratégico e a inovação,

com uma boa influência. A publicidade, propaganda, promoção e merchandising10, suporte

jurídico, qualidade dos colaboradores e a localização influenciaram de forma regular com

tendências á boa; as deficiências do sistema de controlo interno influenciaram de forma muito

má com tendências a má; e ainda, nas empresas ligadas á produção, a capacidade de produção

teve uma influência má. O suporte contabilístico e a qualidade dos produtos e/ou serviços

tiveram uma influencia regular.

                                                            10 Merchandising é qualquer técnica, acção ou material promocional usado no ponto de venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores 

Page 63: Crescencio   versao final

  47

Nas empresas mal sucedidas, o EVE mal ou não realizado, reduzida capacidade de

endividamento, deficiente processo de planeamento estratégico, deficiências no sistema de

controlo interno, falta de inovação, publicidade, propaganda, promoção e merchandising, assim

como o mau atendimento, influenciaram negativamente; a localização teve uma influência

regular, com tendências de ser boa; a qualidade dos colaboradores, os suportes jurídico e

contábil e a qualidade dos produtos e/ou serviços, tiveram uma influência regular.

Já nas empresas sem metas, o EVE mal ou não realizado, reduzida capacidade de

endividamento, deficiente processo de planeamento estratégico, fraca publicidade, propaganda,

promoção e merchandising, deficiências no sistema de controlo interno e mau atendimento

exercem uma influência negativa, com maior destaque para os dois últimos factores que a sua

influência foi muito má; a localização teve influência regular com tendências a boa e o resto

tiveram uma influência tendente a regular. Eis os factores do ambiente interno destacáveis, no

quadro abaixo.

Quadro 7: Factores relativos ao ambiente interno

Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência

Prévia realização do Estudo de viabilidade económico-financeira 4.05 Boa Boa capacidade de endividamento 4.00 Boa Localização da empresa 3.53 Regular Qualidade dos colaboradores/mão-de-obra 3.63 RegularBom processo de planeamento estratégico 4.05 Boa Suporte jurídico 3.81 Regular Inovação nos produtos e/ou serviços 4.05 Boa Publicidade, propaganda, promoções e merchandising 3.59 Regular

Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência

Má ou não realização do Estudo de viabilidade económico-financeira 2.61 Má Limitada capacidade de endividamento 2.67 Má Deficiente processo de planeamento estratégico 2.87 Má Falta de inovação nos produtos e/ou serviços 2.48 Má Falta de publicidade, propaganda, promoções e merchandising 2.43 Má Deficiências do sistema de controlo interno 1.57 Muito má Mau atendimento ao cliente 2.08 Má

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

3.3.3. Factores relativos ao ambiente externo

3.3.3.1.Microambiente

Antes de nada procurou-se saber neste ponto, á quem a empresa oferece os seus produtos e/ou

serviços. Os resultados, conforme ilustra o gráfico abaixo, mostram que a maior parte das

empresas bem-sucedidas oferece a maior parte dos seus produtos e/ou serviços ao Estado, a

Page 64: Crescencio   versao final

  48

maior parte das empresas mal sucedidas oferece seus produtos e/ou serviços maioritariamente

aos turistas, e a maior parte das empresas sem metas oferece a maioria dos seus produtos e/ou

serviços aos munícipes.

Gráfico 8: Os públicos mais servidos pelas empresas analisadas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Ainda neste ponto, foi analisada a influência de alguns dos factores do microambiente

sugeridos pela revisão bibliográfica, para além de outros que iam sendo constatados durante o

trabalho de campo.

Gráfico 9: Análise da influência dos factores do microambiente Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Nas empresas bem-sucedidas, a forte demanda dos clientes e o fraco poder de negociação dos

fornecedores tiveram uma influência boa; a quase ausência de produtos/ou serviços substitutos

teve uma influência regular, com tendências de ser boa; a competição dos concorrentes e os

distribuidores, representantes e parceiros tiveram uma influência regular; a ausência de

barreiras á entrada de novos concorrentes no mercado teve uma influência má com tendências a

regular; e a concorrência desleal e o poder de negociação dos clientes tiveram uma influência

má.

Para as empresas mal sucedidas, o poder de negociação dos fornecedores exerceu uma

influência regular com tendências á boa; os distribuidores, representantes e parceiros exerceram

Page 65: Crescencio   versao final

  49

uma influência regular; o poder de negociação dos clientes teve uma influência má com

tendências a regular; a competição dos concorrentes, fraca demanda dos clientes, os produtos

substitutos e a ausência de barreiras á entrada de novos competidores exerceram uma influência

má; e a concorrência desleal exerceu uma influência muito má com tendências a má.

Nas empresas sem metas o poder de negociação dos fornecedores teve influência regular com

tendências a boa; os distribuidores, representantes e parceiros tiveram uma influência má com

tendências a regular; a demanda dos clientes, o poder de negociação dos mesmos e os

produtos/serviços substitutos tiveram uma influência má; a competição dos concorrentes e a

falta de barreiras á entrada de novos concorrentes tiveram uma influência muito má com

tendência a má; e a concorrência desleal teve uma influência muito má.

Quadro 8: Factores relativos ao Microambiente

Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência

Forte demanda dos clientes 3.95 Regular Fraco poder de negociação dos fornecedores 4.00 Boa Produtos ou serviços substitutos 3.73 Regular

Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência

Acção dos concorrentes 2.04 Má Fraca demanda dos clientes 2.26 Má Poder de negociação dos clientes 2.77 Má Produtos ou serviços substitutos 2.41 Má Falta de barreiras à entrada de novos competidores 2.09 Má Concorrência desleal11 1.74 Muito má

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

3.3.3.2. Macro ambiente

A maior parte das empresas parece não conseguir fazer face às imposições dos factores do

macro ambiente. A seguir são apresentados no gráfico os resultados do que foram ou tem sido

as influências dos factores deste segmento ambiental.

                                                            11 Concorrência desleal - Concorrência desleal é geralmente conceituada como qualquer acto de concorrência que seja contrário às práticas honestas em matéria comercial ou industrial. 

Page 66: Crescencio   versao final

  50

Gráfico 10: Análise da influência dos factores do macro ambiente Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Nas empresas bem-sucedidas foram, o meio ambiente teve boa influência; os aspectos

tecnológicos tiveram influência regular com tendências a boa; os aspectos socioculturais e

demográficos tiveram uma influência regular; as Leis do país tiveram uma influência má com

tendências a regular; a burocracia do governo, a queda das empresas do sector turístico e a

energia eléctrica tiveram uma influência má; os aspectos políticos, os aspectos económicos

(taxas de juro, câmbio, PIB, entre outros), a carga fiscal e a corrupção nas instituições do

Estado exerceram uma influência muito má com tendências a má; e a perseguição por inveja

exerceu uma influência muito má.

O meio ambiente teve uma influência também boa nas empresas mal sucedidas. Nestas

empresas, os aspectos tecnológicos, tiveram uma influência regular com tendências a boa; os

aspectos socioculturais tiveram uma influência regular; os aspectos burocráticos do governo, as

altas tarifas do transporte aéreo, a queda das empresas do sector turístico e os aspectos

demográficos tiveram uma influência má; os aspectos políticos, as Leis do país, os aspectos

económicos, a carga fiscal, a corrupção nas instituições do Estado e a energia eléctrica tiveram

um contributo muito mau com tendências a mau; e as atitudes da polícia de trânsito e a

perseguição por inveja tiveram um contributo muito mau.

As empresas sem metas foram influenciadas positivamente pelo meio ambiente; os aspectos

tecnológicos tiveram uma influência regular com tendências a boa; os aspectos socioculturais

(cultura, hábitos, entre outros) tiveram uma influência regular; os aspectos demográficos

exerceram uma influência má com tendência a regular; as Leis do país e a burocracia do

Page 67: Crescencio   versao final

  51

Governo exerceram uma influência má; os aspectos políticos, os aspectos económicos, a queda

das empresas do turismo, a corrupção nas instituições do Estado, a perseguição por inveja e a

energia eléctrica tiveram uma influência muito má com tendências a má; enquanto as altas

tarifas do transporte aéreo e as atitudes da polícia de trânsito tiveram uma influência muito má.

Quadro 9: Factores relativos ao Macro ambiente

Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência

Aspectos tecnológicos (com destaque nas TIC) 3.68 Regular Meio ambiente 4.05 Boa

Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência

Aspectos políticos (tensão política) 1.85 Muito má Leis do país 2.08 Má Aspectos económicos (taxas de juro, câmbio, PIB…) 1.59 Muito má Burocracia do Governo 2.31 Má Carga fiscal 1.86 Muito má Aspectos demográficos (baixa renda da população) 2.49 Má Queda das empresas do sector turístico 1.68 Muito má Corrupção nas instituições do Estado 1.56 Muito má Qualidade da energia eléctrica 1.75 Muito má Altas tarifas do transporte aéreo 1.69 Muito má Perseguição por inveja 1.43 Muito má Atitudes da polícia de trânsito 1.42 Muito má

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 68: Crescencio   versao final

  52

4. CONCLUSÃO

São vários os factores que no município de Inhambane contribuem para o sucesso e insucesso

do empreendedorismo e, mais concretamente, das MPME, podendo ser agrupados em factores

que dizem respeito ao empreendedor, ao ambiente interno do empreendimento criado, assim

como do ambiente externo àquele, dividindo-se este em microambiente e macro ambiente.

Um dos principais factores que contribui para o insucesso do empreendedorismo é o facto de os

empreendedores empreenderem sem antes terem identificado uma real oportunidade de

negócios, movidos muitas vezes pelo desemprego ou situação de necessidade, disponibilidade

de fundos, desejo de ter mais uma empresa, de ser independente e de melhorar a posição social.

A maior parte deles, tendo decidido empreender, motivados por um dos motivos anteriormente

mencionados, pensam imediatamente na ideia a ser implementada, esquecendo-se de certificar

se na verdade existe uma real oportunidade de negócios a ser aproveitada pela ideia detida ou

não. Partem para a fase de edificação do empreendimento sem analisar a sua viabilidade

económico-financeira, o que garante o seu fracasso.

Olhando para os motivos que levam ao surgimento de empreendedores no município de

Inhambane, percebe-se que estes são, na sua maioria inexperientes no mundo empresarial, com

a excepção de uma reduzida parte composta maioritariamente por estrangeiros. Criadas as

empresas, são comummente geridas pelos próprios empreendedores que na sua maioria não tem

formação nenhuma em gestão de empresas, poucas vezes são estabelecidas metas periódicas

por atingir, o que aliado á falta de experiência no mundo empresarial e às causas da criação da

empresa, propiciam uma gestão que garante o insucesso do empreendimento.

O processo de planeamento estratégico é frequentemente deficiente, o que dificulta a actuação

das empresas para fazer face aos seus pontos fracos e às ameaças do ambiente externo, bem

como aproveitar as oportunidades existentes, não há por isso inovação nos produtos e/ou

serviços que as empresas fornecem ao mercado, não há preocupação com campanhas de

publicidade, propaganda, promoção e merchandising os sistemas de controlo interno são

deficientes, o atendimento não permite fidelizar os clientes, o que propicia algum sufoco por

parte dos concorrentes e até mesmo dos produtos substitutos que aliados á concorrência desleal

e á falta de barreiras á entrada de novos competidores no mercado conferem maior poder de

negociação aos clientes e chegam a reduzir a demanda dirigida a uma determinada empresa.

A situação política do país (tensão político-militar e tensão pós eleitoral que criam discursos

inflamatórios) cria uma incerteza em termos de segurança e tranquilidade, o que directamente

afecta as empresas do sector do turismo e indirectamente as outras. Algumas Leis do país são

Page 69: Crescencio   versao final

  53

vistas como entraves por alguns empreendedores, podendo se dar exemplo do regulamento do

trabalho migratório (que exige que um empreendedor estrangeiro tenha que pedir autorização

para trabalhar na sua própria empresa, bem como para residir no país) e a contradição entre a

alínea a) do artigo 8 do actual código do IVA (aprovado pela Lei nº 32/2007 de 31 DE

Dezembro) e a alínea c) do número 1 do artigo 30 da Lei n.º 09/2002 de 12 Fevereiro (que

aprova o Sistema de Administração Financeira do Estado - SISTAFE) que causa transtornos

quando as empresas têm que pagar ao Estado, o IVA que consta duma factura passada a este,

cujo valor ainda não tenha sido pago pelo mesmo.

As taxas de juro, não encorajam o endividamento das empresas por serem altas. Em relação ao

mercado cambial, a apreciação do dólar ferente às outras moedas e a depreciação do Metical

que se verifica nos últimos meses encarecem as importações e não poucas vezes originam

enormes perdas financeiras às empresas. Por outro lado a excessiva burocracia do Governo cria

transtornos nas empresas, a carga fiscal reduz drasticamente os lucros, aspectos demográficos

como a baixa renda da população condiciona a demanda destes por determinados produtos e/ou

serviços. A queda ou insucesso das empresas do sector turístico reduz a procura destas por

determinados produtos e/ou serviços oferecidos pelas outras empresas; a corrupção nas

instituições do Estado faz com que os concursos para o fornecimento de bens e/ou serviços às

instituições públicas sejam injustos, favorecendo á quem é mais corrupto, ou melhor, á quem

paga mais, o que chega a criar redes de relacionamentos corruptos e empresas que concorrem

de forma desleal.

Por sua vez a qualidade da energia eléctrica aliada aos sucessivos cortes no fornecimento da

mesma criam transtornos nas empresas; as altas tarifas do transporte aéreo causadas pelo

monopólio deste por parte das Linhas Aéreas de Moçambique (LAM) afectam directamente as

empresas do sector do turismo, ao encarecerem, não só o turismo doméstico, mas também, o

transfronteiriço. As atitudes pouco profissionais e corruptoras da polícia de trânsito

desencorajam os turistas que tentam chegar á Inhambane por terra, afectando de forma directa,

mais uma vez, as empresas do sector turístico.

Alguns empreendedores revelaram terem encerrado suas empresas ou sido forçadas a mudar de

ramo de actividades devido á perseguição por inveja perpetrada por alguns cidadãos ligados ao

Estado que encomendam sucessivas jornadas inspectivas com o objectivo de debilitar certas

empresas.

No que diz respeito aos factores que contribuem para o sucesso de empreendimentos no

município de Inhambane, pelos dados apresentados no capítulo anterior, constatou-se que na

maior parte das empresas de sucesso, houve uma prévia identificação de oportunidades de

Page 70: Crescencio   versao final

  54

negócios e um estudo de viabilidade económico-financeira no qual foram analisados os

principais indicadores que compõem o mesmo, o que significa que uma prévia identificação de

oportunidade de negócios e uma correta realização do EVE constituem factores de sucesso.

Ficou também claro que essas empresas foram bem influenciadas por uma boa capacidade de

endividamento que ajuda as empresas a buscarem junto aos credores, recursos de que

necessitam; a boa localização das empresas ajudam-nas a vender; a qualidade dos

colaboradores/mão-de-obra ajudam-nas não só nas vendas mas também na melhoria da

qualidade dos produtos/e ou serviços disponibilizados aos seus públicos; um bom processo de

planeamento estratégico ajuda-as a eliminarem ou transformarem as suas fraquezas em

vantagens competitivas, bem como a traçarem os caminhos a serem seguidos de modo a

minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo e aproveitar as oportunidades que o

mesmo apresenta.

Por seu turno um bom suporte jurídico ajuda as empresas a não caírem em situações de

ilegalidade, ou transgressão das normas e leis, evitando penalizações e transtornos de diferentes

naturezas; a inovação nos produtos e/ou serviços, bem como a publicidade, propaganda,

promoções e merchandising ajudam-nas a competir no mercado e assim, fazer face aos

concorrentes e aos produtos substitutos, para além de fidelizar os clientes.

No macro ambiente, são poucos os factores que influenciam positivamente às empresas em

relação aos que as prejudicam, foi constatado o bom contributo do meio ambiente que garante

boas condições para o exercício das actividades da maior parte das empresas e os aspectos

tecnológicos, com maior destaque para as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)

que ajudam as empresas, entre vários aspectos, na divulgação dos seus produtos e/ou serviços,

na interacção com seus clientes assim como na melhoria dos seus sistemas de controlos

internos.

Diante destas constatações, ficou comprovada a hipótese ( ). Segundo a mesma, o sucesso

do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se, não só ao facto de os

empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito ao

empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela

análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso não

se deve apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações, porém, existem outros

factores que influenciam nos dois sentidos. Sustenta esta hipótese, a existência de factores

como a corrupção que favorece algumas empresas, prejudicando as outras, e a perseguição por

inveja.

Page 71: Crescencio   versao final

  55

5. RECOMENDAÇÕES

Para o sucesso do empreendedorismo no município de Inhambane recomenda-se:

a) Aos empreendedores

Que identifiquem e certifiquem a existência de uma oportunidade de negócios

antes de pôr em prática uma ideia;

Uma vez identificada a oportunidade de negócios e concebida uma ideia para o

seu aproveitamento, seja feito um EVE para analisar a viabilidade da sua

concretização;

Que o EVE e a gestão das empresas criadas sejam feitos por pessoal qualificado

para o efeito e, no caso do primeiro, sejam analisados os indicadores mais

recorrentes, como o Payback descontado, TIR, VAL, IL e ponto de equilíbrio;

Que haja nas empresas, processos eficazes de planeamento estratégico e bons

sistemas de controlo interno.

Que sejam empregues colaboradores qualificados nas empresas criadas, ou

sejam formados os já existentes;

Que estejam atentos às evoluções tecnológicas e às constantes mudanças do

ambiente, procurando sempre tirar vantagem delas, inovando constantemente,

sejam adoptadas campanhas publicitárias, propagandas, promoções e

merchandising.

b) Às autoridades governamentais

Que desenhem políticas que permitam o acesso ao crédito a mais

empreendedores, a taxas de juro cada vez mais baixas e criem um ambiente de

negócios mais justo e competitivo, fazendo com que as leis sejam aplicadas de

igual maneira para todos, adequando estas às realidades sociais, combatendo a

corrupção, reduzindo a carga fiscal e garantindo um clima de paz e

tranquilidade.

Que tomem medidas macroeconómicas para travar a depreciação do Metical,

face às outras moedas, eliminem o monopólio do transporte aéreo doméstico,

garantam que a empresa pública Electricidade de Moçambique (EDM) forneça

energia de qualidade e sem interrupções e que a polícia de trânsito deixe de ser

alvo de críticas e motivo de fuga de turistas, fazendo com que esta trabalhe, em

primeiro lugar, para o benefício dos cidadãos em particular e do país em geral, e

não para o seu próprio benefício.

Page 72: Crescencio   versao final

  56

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Page 77: Crescencio   versao final

  61

7. APÊNDICES

7.1. Apêndice 1: Questionário usado na pesquisa dos factores de sucesso ou fracasso

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO

DE INHAMBANE

QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS EMPRENDEDORES DE MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE, INCLUINDO AS JÁ FALIDAS

Caro empreendedor, o presente questionário visa apurar os factores de sucesso e fracasso de Micro, Pequenas e

Médias empresas no município de Inhambane, sendo assim, a Universidade agradece a sua colaboração em

preencher o questionário com clareza e honestidade e garante ainda que as suas respostas serão usadas

exclusivamente para fins académicos. Para preencher, no caso de questões fechadas, marque “X” no retângulo

com a opção correcta e nas questões abertas, escreva a sua resposta no espaço disponibilizado para o efeito.

1. DADOS SOBRE O EMPREENDEDOR

1.1. Sexo: Masculino Feminino

1.2. Idade (anos completos):_______

1.3. Nacionalidade: Moçambicana Outra (especifique) ________________________________

1.4. Nível de Escolaridade: Superior Médio Básico Elementar Outro __________

1.5. Área de Formação________________________________________________________________________

1.6. Tem alguma formação em gestão de empresas? Sim Não

1.7. O que lhe levou a constituir uma empresa (tipo de empreendedor)?

Houve Oportunidade Queria ter mais uma empresa Para ajudar outras pessoas

Desemprego (necessidade) Herdou o empreendimento Decidiu arriscar

Conhecimentos em empreendedorismo Disponibilidade de fundos

Queria ser independente Melhorar a posição social Inspirou-se em alguém

Outro Expecifique________________________________________________________________

1.8. É Experiente no ramo em que a sua empresa opera/operou? Sim Não

1.9. Já ouviu falar do estudo de viabilidade económico-financeira? Sim Não

Page 78: Crescencio   versao final

  62

2. DADOS SOBRE O NEGÓCIO (AMBIENTE INTERNO)

2.1. Tipo societário: Sociedade por quotas Anónima Em comanditas Unipessoal

2.2. Objecto social/ramo de

actividades____________________________________________________________

2.3. Dimensão da empresa: 1 a 4 trabalhadores 5 a 49 trabalhadores 50 a 99 trabalhadores Micro-empresa Pequena Empresa Média empresa

2.4. Idade média dos colaboradores_______(anos)

2.5. Nível de escolaridade mais predominante na empresa:

Superior__________ Médio__________ Básico__________ Elementar__________

2.6. Ano de Constituição da empresa: _____________

2.7. A empresa tem/tinha metas previamente estabelecidas por ser atingidas periodicamente?

Sim Não

2.8. Se a resposta anterior for sim, considera que as metas são/foram atingidas?

Sim Não

2.9. A empresa ainda existe? Sim Não

2.10. Ano do encerramento:___________

2.11. Foi feito algum estudo de viabilidade económico-financeiro antes da exploração do

empreendimento?

Sim Não

2.12. Caso tenha sido feito o estudo de viabilidade, que aspectos foram analisados no mesmo?

Período de recuperação do investimento (Payback) Taxa Interna de Retorno (TIR)

Período de recuperação do investimento descontado (Payback descontado)

Valor Actual Líquido (VAL) Índice de Lucratividade (IL)

Outros

Expecifique___________________________________________________________________

2.13. O estudo de viabilidade económico-financeiro foi efectuado por alguém qualificado para o efeito?

Sim Não

2.14. A gestão da empresa é/era feita por pessoal qualificado para o efeito? Sim Não

2.15. Durante a exploração do negócio, qual é/foi a influência (classificação de 1 a 5 valores):

2.15.1. Da realização/não realização do estudo de viabilidade económico-financeiro na vida da

empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.2. Do acesso ao crédito (capacidade de endividamento) na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.3. Da localização da empresa na vida da mesma?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.4. Da qualidade dos colaboradores/mão-de-obra da empresa na vida da mesma?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.5. Do processo de planeamento estratégico da empresa na vida da mesma?

1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente

2.15.6. Do suporte jurídico da empresa na vida da mesma?

1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente

Page 79: Crescencio   versao final

  63

2.15.7. Do suporte Contábil da empresa na vida da mesma?

1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente

2.15.8. Da qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa na vida da mesma?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.9. Da Inovação ou não nos produtos e/ou serviços da empresa na vida da mesma?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.15.10. Da Publicidade, propaganda, promoção e merchandising da empresa na vida da mesma?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.16. Durante a exploração do negócio, este é/foi influenciado negativamente ou positivamente por outros

factores internos (da própria empresa)? Sim Não

2.17. Se a resposta anterior for sim, mencione e classifique (de 1 a 5) a influência dos factores:

2.17.1. Factor 1:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.17.2. Factor 2:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

2.17.3. Factor 3:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3. DADOS SOBRE O AMBIENTE EXTERNO (MICRO E MACRO)

3.1. Quem é o seu público alvo? Munícipes Estado Turistas Empresas ONGs

3.2. No que diz respeito ao micro ambiente, durante exploração do negócio, qual é/foi a influência

(classificação de 1 a 5 valores):

3.2.1. Da competição dos concorrentes na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.2. Da demanda dos clientes na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.3. Do poder de negociação dos clientes na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.4. Do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.5. Dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.6. Das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.2.7. Dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3. No que diz respeito ao macro ambiente, durante exploração do negócio, qual é/foi a influência

(classificação de 1 a 5 valores):

3.3.1. Dos aspectos políticos na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

Page 80: Crescencio   versao final

  64

3.3.2. Das Leis na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.3. Dos aspectos económicos (Pib, taxas de juro, câmbio, etc.) na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.4. Dos aspectos tecnológicos na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.5. Dos aspectos socioculturais (cultura, hábitos, etc.) na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.6. Dos aspectos do meio ambiente na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.7. Dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.8. Da carga fiscal na vida da empresa?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.3.9. Dos aspectos demográficos na vida da empresa (População, estrutura etária, renda, etc)?

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.4. Durante a exploração do negócio, este é/foi influenciado negativamente ou positivamente por outros

factores externos (que estão fora do controlo da empresa)? Sim Não

3.5. Se a resposta anterior for sim, mencione e classifique (de 1 a 5) a influência dos factores:

3.5.1. Factor 1:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.5.2. Factor 2:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

3.5.3. Factor 3:__________________________________________________________________________

1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente

4. CASOS EXTREMOS DE SUCESSO OU FRACASSO

4.1. Conhece algum empreendedor que tenha/teve algum caso extremo de sucesso ou fracasso?

Sim Não

4.2. Caso o conheça, forneça seu nome e/ou

contacto:__________________________________________________

4.3. Observações/comentários:__________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

 

Page 81: Crescencio   versao final

  65

7.2.Apéndice 2: Tipologia dos investimentos

Segundo Soares et al. (2007:14-16), os investimentos podem ser categorizados de acordo com

diferentes critérios. A classificação do tipo de investimento pode determinar os métodos e

técnicas de análise do mesmo, pelo que importa enquadrar o projecto de investimento em

estudo para que seja avaliado com os instrumentos adequados. Genericamente e de modo

sucinto, podem-se categorizar os projectos de acordo com as seguintes classificações:

a) Classificação quanto á finalidade

Investimentos de reposição/substituição: a empresa pretende manter a sua

capacidade produtiva actual, substituindo equipamentos usados por equipamentos

novos com características técnicas similares.

Investimentos de expansão: o objectivo é aumentar a capacidade produtiva da

empresa, de forma a corresponder ao aumento da procura.

Investimentos de modernização: consistem na substituição de equipamentos

usados por novos equipamentos, com características técnicas melhoradas e

inovadoras.

Investimentos de inovação: perante a mudança nas preferências e na exigência dos

consumidores, a empresa opta por diversificar a sua actividade através da produção

de novos produtos.

Investimentos estratégicos: enquadram-se no plano estratégico da empresa a longo

prazo, com o objectivo de assegurar o futuro da mesma. Nesta fase, consideram-se

investimentos que permitam reduzir o risco do negócio, e ao mesmo tempo expandir

a actividade.

Investimentos obrigatórios: são necessários para que a empresa cumpra a

legislação legal em vigor.

b) Classificação quanto à dependência

Investimentos independentes: investimentos cujas características técnicas e

financeiras não estão relacionadas, podendo ser implementados em simultâneo.

Investimentos dependentes:

Mutuamente Exclusivos - Perante dois investimentos mutuamente exclusivos,

a escolha de um deles determina a rejeição do outro.

Complementares - São investimentos cuja aceitação de um determina a

aceitação do segundo.

c) Classificação quanto à distribuição temporal das receitas e despesas

Page 82: Crescencio   versao final

  66

Investimentos convencionais - nesta tipologia de investimentos, a distribuição das

receitas e despesas obedece a uma sequência inicialmente constituída por fluxos

negativos, seguida posteriormente por períodos de fluxos positivos (entenda-se aqui

por fluxos a diferença entre receitas e despesas).

Investimentos não convencionais - são constituídos por sequências de fluxos

negativos e positivos que alternam entre si durante o período considerado. Pode

dever-se ao facto de serem realizados investimentos faseados.

d) Classificação quanto à relação com a produção

Investimentos directamente produtivos – nesta tipologia enquadram-se os

investimentos afectos directamente à actividade produtiva, quer em termos de produção

de bens, quer em termos de prestação de serviços.

Investimentos não directamente produtivos – referem-se àqueles que têm como

objecto as actividades de suporte à actividade produtiva.

Todas as distinções supra, nomeadamente no que concerne à distribuição temporal dos fluxos

financeiros e à dependência, condicionam directamente a escolha dos indicadores que vão

servir de suporte à decisão de investimento. De acordo com o tipo de projecto em análise, ou

perante uma opção entre projectos, existem critérios de rendibilidade que são desaconselhados

para suportar a decisão devido às suas limitações, dado que não fornecem informação

suficientemente útil.

 

Page 83: Crescencio   versao final

  67

7.3.Apêndice 3: Procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows

7.3.1. Na óptica do investidor

Na óptica do investidor, é relevante determinar Fluxo de Caixa Livre (FCL) para os accionistas.

O valor apurado representa os meios financeiros líquidos gerados pela actividade de exploração

da empresa, pelo investimento e pelo financiamento externo, que ficam disponíveis para os

seus accionistas ou sócios, de acordo com a taxa de remuneração requerida para aquele nível de

risco. Esta óptica de determinação do cash flow pressupõe o financiamento exclusivo por

capitais alheios, pretendendo calcular o fluxo que pertence aos accionistas / sócios, daí ser

deduzido da amortização da divida, decorrente do recurso a capitais alheios.

Cash Flow de Exploração = Resultado Líquido

+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)

+ Provisões do Exercício * (1-IRPC)

- Amortização da Dívida.

Onde:

IRPC: é a taxa de Imposto sobre o rendimento de pessoas colectivas.

Cash Flow de Investimento = Investimento em Activo Fixo

+ Investimento em Fundo de Maneio

- Valor Residual do Investimento.

FCL = Cash Flow de Exploração

- Cash Flow de Investimento;

= Resultado Líquido

+ Amortizações do Exercício * (1-IRC)

+ Provisões do Exercício * (1-IRC)

- Amortização da Dívida

- Investimento em Activo Fixo

-Investimento em Fundo de Maneio

+Valor Residual do Investimento.

O valor das Depreciações / Amortizações do Exercício resulta da depreciação dos activos da

empresa ao longo da vida útil de cada um. Como foram deduzidas aquando do apuramento do

valor do resultado líquido, o seu valor deve ser agora adicionado dado que não constituem um

gasto, mas sim um pagamento. Além de que o investimento é já considerado como custo no

Page 84: Crescencio   versao final

  68

cash flow, e as depreciações podem ser consideradas como sendo a distribuição do

investimento em activo fixo faseado no tempo. Se fossem consideradas haveria uma duplicação

do valor dos custos que representam.

É importante considerar o efeito fiscal no valor das depreciações / amortizações a adicionar

dado que estas foram incluídas no cálculo do resultado líquido, diminuindo o seu valor. Assim,

a taxa de imposto incidiu sobre um valor realmente menor do que seria se as depreciações não

fossem consideradas um custo.

As Provisões são os “gastos no período decorrentes das responsabilidades cuja natureza

esteja claramente definida e que à data de balanço sejam de ocorrência provável ou certa, mas

incerta quanto ao seu valor ou data de ocorrência”. (Albuquerque 2019:236).

Tal como as depreciações, não representam uma saída de fluxo monetário, logo não devem ser

consideradas no cálculo do cash flow. Dado que estão deduzidas no cálculo do resultado

líquido, o seu valor deve acrescer ao valor deste. E, pela mesma razão das depreciações, o seu

valor deve ser corrigido do efeito fiscal.

A Amortização da Dívida não é considerada no cálculo dos resultados da empresa, contudo

representa um fluxo de pagamento por parte da empresa, e como a óptica do investidor

considera as fontes de financiamento externo às quais a empresa recorreu, é necessário deduzir

o seu valor.

No valor do Investimento em Capital Fixo considera-se o montante necessário para adquirir

todo o activo fixo tangível e intangível do projecto – constitui também um fluxo de pagamento.

As Necessidades de Fundo de Maneio (FM) representam o conjunto de necessidades

indispensáveis ao desenvolvimento da actividade principal da empresa. Deste modo, traduz-se

no valor que a empresa necessita para financiar o seu ciclo de exploração.

Necessidades de FM = Clientes

+ Inventários

+ Estado (a receber)

+ Adiantamentos a Fornecedores

+ Outros Devedores de Exploração

- Fornecedores

- Estado (a pagar)

- Adiantamentos a Clientes

- Outros Credores de Exploração.

Page 85: Crescencio   versao final

  69

O Valor Residual do Investimento, no âmbito da avaliação de projectos, é considerado no final

do horizonte temporal do projecto, e inclui o valor de mercado dos equipamentos, edifícios,

entre outros, que foram incluídos na despesa de investimento. É um valor relevante no cálculo

do cash flow, dado que no final do projecto, apesar do horizonte temporal ter terminado, os

activos permanecem na empresa e encerram valor, assim como existe uma recuperação das

necessidades de fundo de maneio.

No caso de se utilizar o valor de mercado como valor residual do investimento, e atendendo a

que o efeito fiscal da mais ou menos valia afecta o cash flow, este deve ser tido em conta:

∗  

7.3.2. Na óptica do projecto

Na óptica do projecto, o cash flow relevante é o chamado Fluxo de Caixa Operacional Liquido

(FCOL). Indica os meios gerados pela actividade de exploração da empresa, deduzidos do

investimento em activo fixo e fundo de maneio, realizados no âmbito do projecto. Não

considera a forma de financiamento utilizada.

Cash Flow de Exploração = Resultados Operacionais * (1-IRPC)

+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)

+ Provisões do Exercício * (1-IRPC).

Cash Flow de Investimento = Investimento em Activo Fixo

+ Investimento em Fundo de Maneio

- Valor Residual do Investimento.

FCOL = Cash Flow de Exploração

- Cash Flow de Investimento

= R. Operacionais * (1-IRPC)

+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)

+ Provisões do Exercício * (1- IRPC)

- Investimento em Activo Fixo

- Investimento em Fundo de Maneio

+ Valor Residual do Investimento.

A lógica das rubricas utilizadas no cálculo do cash flow nesta óptica apenas difere da anterior,

nos seguintes aspectos:

Page 86: Crescencio   versao final

  70

No cálculo do Cash Flow de Exploração são considerados os Resultados Operacionais,

deduzidos de IRPC. A razão reside no facto desta óptica não ser influenciada pela escolha da

forma de financiamento a adoptar. Ou seja, como se pressupõe que o investimento é totalmente

financiado por capitais próprios, não existe pagamento de juros relativos a financiamento

externo. O valor do Resultado Líquido inclui a dedução dos juros decorrentes do

financiamento, pelo que o valor a considerar nesta óptica é o dos resultados operacionais, sobre

os quais deve ser aplicada a taxa de IRPC. Pela mesma razão a Amortização da Dívida não é

deduzida, pois não existe fluxo de pagamento nesse sentido.

Page 87: Crescencio   versao final

  71

7.4.Apêndice 4: Tabelas de processamento de dados

7.4.1. Dados sobre os empreendedores

Tabela 1: Sexo dos empreendedores

Perg. Sexo dos

empreendedores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.1.

Masculino 63 90.00 18 94.74 43 93.48 124 91.85

Feminino 7 10.00 1 5.26 3 6.52 11 8.15

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 2 - Idade dos empreendedores

Perg. Idade dos

empreendedores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.2.

Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48

20 ǀ—ǀ 25 anos de idade 4 5.71 1 5.26 1 2.17 6 4.44

26 ǀ—ǀ 31 anos de idade 14 20.00 3 15.79 6 13.04 23 17.04

32 ǀ—ǀ 37 anos de idade 18 25.71 6 31.58 11 23.91 35 25.93

38 ǀ—ǀ 43 anos de idade 13 18.57 5 26.32 13 28.26 31 22.96

44 ǀ—ǀ 49 anos de idade 6 8.57 3 15.79 6 13.04 15 11.11

50 ǀ—ǀ 55 anos de idade 2 2.86 1 5.26 3 6.52 6 4.44

56 ǀ—ǀ 61 anos de idade 3 4.29 0.00 2 4.35 5 3.70

62 ǀ—ǀ 67 anos de idade 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44

68 ǀ—ǀ 73 anos de idade 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 3: Nacionalidade dos empreendedores

Perg. Nacionalidade dos empreendedores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.3.

Moçambicana 50 71.43 15 78.95 20 43.48 85 62.96

Sul africana 4 5.71 2 10.53 16 34.78 22 16.30

Portuguesa 8 11.43 1 5.26 4 8.70 13 9.63

Nigeriana 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96

Britânica 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22

Italiana 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22

Senegalesa 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22

Chinesa 1 1.43 1 5.26 0.00 2 1.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 88: Crescencio   versao final

  72

Tabela 4: Nível de escolaridade dos empreendedores

Perg. Nível de escolaridade dos

empreendedores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.4.

Médio 35 50.00 10 52.63 27 58.70 72 53.33

Superior 8 11.43 8 42.11 14 30.43 30 22.22

Básico 20 28.57 1 5.26 5 10.87 26 19.26

Elementar 7 10.00 0.00 0.00 7 5.19

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 5: Área de formação dos empreendedores

Perg. Área de formação dos

empreendedores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.5.

Sem formação 33 47.14 8 42.11 11 23.91 52 38.52

Gestão de empresas 0.00 3 15.79 14 30.43 17 12.59

Informática 11 15.71 3 15.79 2 4.35 16 11.85

Contabilidade 7 10.00 0.00 4 8.70 11 8.15

Mecânica 9 12.86 0.00 0.00 9 6.67

Direito 3 4.29 1 5.26 3 6.52 7 5.19

Relações públicas 3 4.29 0.00 1 2.17 4 2.96

Marketing 0.00 1 5.26 2 4.35 3 2.22

Secretariado 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22

Hotelaria 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48

Electricidade 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48

Planificação 0.00 2 10.53 1 2.17 3 2.22

Turismo 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48

Gestão de educacional 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74

Enginharia endustrial 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74

Geografia 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74

Medicina 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 6: Empreendedores com alguma formação em gestão de empresas

Perg. Tem alguma formação

em gestão de empresas?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.6.

Sim 3 4.29 3 15.79 11 23.91 17 12.59

Não 67 95.71 16 84.21 35 76.09 118 87.41

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 89: Crescencio   versao final

  73

Tabela 7: Motivos que levam as pessoas a criarem empresas

Perg. O que lhe levou a constituir

uma empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.7.

Desemprego (necessidade) 18 25.71 2 10.53 8 17.39 28 20.74

Houve oportunidade 8 11.43 11 57.89 6 13.04 25 18.52

Decidiu arriscar 30 42.86 1 5.26 4 8.70 35 25.93

Queria ser independente 4 5.71 2 10.53 5 10.87 11 8.15

Melhorar a posição social 3 4.29 1 5.26 7 15.22 11 8.15

Herdou o empreendimento 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96

Queria ter mais uma empresa 3 4.29 2 10.53 5 10.87 10 7.41 Conhecimentos em empreendedorismo

0.00

0.00 4 8.70 4 2.96

Para ajudar outras pessoas 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Disponibilidade de fundos 0.00 0.00 5 10.87 5 3.70

Inspirou-se em alguém 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Outro 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 8: Experiência dos empreendedores no ramo de actividade das empresas

Perg. Era experiente no ramo em que a sua empresa

opera/operou?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.8.

Sim 31 44.29 10 52.63 32 69.57 73 54.07

Não 39 55.71 9 47.37 14 30.43 62 45.93

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 9: Empreendedores que já ouviram falar em Estudo de Viabilidade Económico-financeira

Perg. Já ouviu falar do estudo

de viabilidade económico-financeira?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

1.9.

Sim 51 72.86 19 100.00 46 100.00 116 85.93

Não 19 27.14 0.00 0.00 19 14.07

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

 

Page 90: Crescencio   versao final

  74

7.4.2. Dados relativos ao ambiente interno das empresas

Tabela 10: Tipo de sociedade

Perg. Tipo societário Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.1.

Sociedades por quotas 33 47.14 7 36.84 20 43.48 60 44.44

Sociedades anónimas 0.00 1 5.26 1 2.17 2 1.48

Sociedades unipessoais 37 52.86 11 57.89 25 54.35 73 54.07

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 11: Objecto social

Perg. Objecto social Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

Venda de produtos diversos

16 22.86 2 10.53

0.00 18 13.33

2.2

Venda de material de socritório

5 7.14 6 31.58 4 8.70 15 11.11

Alojamento e restauração 5 7.14 0.00 9 19.57 14 10.37

Restauração 2 2.86 2 10.53 9 19.57 13 9.63

Venda de bebidas 7 10.00 0.00 1 2.17 8 5.93 Venda de acessórios para viaturas

6 8.57

0.00 1 2.17 7 5.19

Venda de material de construção

3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44

Reparação de viaturas 7 10.00 0.00 0.00 7 5.19

Construção 0.00 5 26.32 1 2.17 6 4.44

Venda de vestuário 0.00 0.00 6 13.04 6 4.44

Serviços informáticos 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96

Mergulho 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22

Consultoria 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22

Serviços de contabilidade 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22

Turismo e outros serviços 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22

Agenciamento de serviços 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22 Revelação e impressão de fotos

2 2.86

0.00

0.00 2 1.48

Aluguer de viaturas 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74

Produção e venda de ovos 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74

Não responderam 1 1.43 1 5.26 10 21.74 12 8.89

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 91: Crescencio   versao final

  75

Tabela 12: Dimensão da empresa

Perg. Dimensão da empresa Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.3.

Micro-empresas 39 55.71 11 57.89 24 52.17 74 54.81

Pequenas empresas 31 44.29 7 36.84 20 43.48 58 42.96

Médias empresas 0.00 1 5.26 2 4.35 3 2.22

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 13: Idade média dos colaboradores

Perg. Idade média dos colaboradores

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.4.

Não responderam 3 4.29 0.00 6 13.04 9 6.67

20 ǀ—ǀ 25 anos de idade 20 28.57 7 36.84 16 34.78 43 31.85

26 ǀ—ǀ 31 anos de idade 25 35.71 10 52.63 20 43.48 55 40.74

32 ǀ—ǀ 37 anos de idade 9 12.86 0.00 2 4.35 11 8.15

38 ǀ—ǀ 43 anos de idade 7 10.00 0.00 1 2.17 8 5.93

44 ǀ—ǀ 49 anos de idade 2 2.86 2 10.53 1 2.17 5 3.70

50 ǀ—ǀ 55 anos de idade 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48

56 ǀ—ǀ 61 anos de idade 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74

62 ǀ—ǀ 67 anos de idade 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 14: Nível de escolaridade mais predominante na empresa

Perg. Nível de escolaridade mais predominante na

empresa

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.5.

Não responderam 8 11.43 0.00 2 4.35 10 7.41 Superior 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74

Médio 26 37.14 13 68.42 20 43.48 59 43.70

Básico 34 48.57 5 26.32 23 50.00 62 45.93

Elementar 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 92: Crescencio   versao final

  76

Tabela 15: Ano de constituição da empresa (empresas criadas por ano)

Perg. Quando foi constituida a

empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.6.

1989 ǀ—ǀ 1991 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48

1992 ǀ—ǀ 1994 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22

1995 ǀ—ǀ 1997 2 2.86 0.00 2 4.35 4 2.96

1998 ǀ—ǀ 2000 2 2.86 1 5.26 1 2.17 4 2.96

2001 ǀ—ǀ 2003 9 12.86 1 5.26 7 15.22 17 12.59

2004 ǀ—ǀ 2006 2 2.86 3 15.79 1 2.17 6 4.44

2007 ǀ—ǀ 2009 16 22.86 4 21.05 10 21.74 30 22.22

2010 ǀ—ǀ 2012 17 24.29 5 26.32 12 26.09 34 25.19

2013 ǀ—ǀ Abril de 2015 18 25.71 5 26.32 12 26.09 35 25.93

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 16: Empresas que têm, e as que não tem metas.

Perg. A empresa tem/tinha

metas por atingir periodicamente?

Empresas sem metas

Empresas bem

sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.7.

Sim 0.00 19 14.07 46 34.07 65 48.15

Não 70 51.85 0.00 0.00 70 51.85

Total 70 51.85 19 14.07 46 34.07 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 17: Empresas que atingem as suas metas

Perg. Considera que as metas

são/eram atingidas?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.8.

Sim 0.00 19 14.07 0.00 19 14.07

Não 0.00 0.00 46 34.07 46 34.07

Sem metas 70 51.85 0.00 0.00 70 51.85

Total 70 51.85 19 14.07 46 34.07 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 18: Empresas entrevistadas que ainda operam e as que encerraram

Perg. A empresa ainda existe? Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.9.

Sim 61 87.14 17 89.47 41 89.13 119 88.15

Não 9 12.86 2 10.53 5 10.87 16 11.85

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 93: Crescencio   versao final

  77

Tabela 19: Quantidade de empresas que encerram por ano

Perg. Quando foi encerrada a

empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.10.

Não encerraram 61 87.14 17 89.47 41 89.13 119 88.15

2010 0.00 0.00 0.00 - 0.00

1011 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2012 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74

2013 3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44

2014 5 7.14 1 5.26 3 6.52 9 6.67

2015 (Até Abril) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 20: Empresas que fizeram e as que não fizeram o EVE

Perg. Foi feito algum EVE

antes da exploração do empreendimento?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.11.

Sim 13 18.57 14 73.68 8 17.39 35 25.93

Não 57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 21: Elementos analisados no EVE

Perg. Caso tenha sido feito o estudo de viabilidade, que aspectos

foram analisados no mesmo?

Empresas sem metas

Empresas bem

sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.12.

Nã fizeram nenhum estudo 57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07

Payback 13 18.57 13 68.42 7 15.22 33 24.44

Taxa Interna de Retorno (TIR) 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81

Payback descontado 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81

Valor Actual Líquido (VAL) 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81

Índice de Lucratividade (IL) 13 18.57 14 73.68 8 17.39 35 25.93

Ponto de equilíbrio 1 1.43 0.00 4 8.70 5 3.70

Margem de segurança 1 1.43 0.00 1 2.17 2 1.48

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 94: Crescencio   versao final

  78

Tabela 22: Quem fez o EVE.

Perg. O EVE foi efectuado

por alguém qualificado para o efeito?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.13.

Nã fizeram nenhum estudo

57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07

Sim 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81

Não 10 14.29 3 15.79 2 4.35 15 11.11

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 23: Quem faz gestão nas empresas

Perg. A gestão da empresa é/era feita por pessoal

qualificado?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.14.

Não responderam 6 8.57 2 10.53 2 4.35 10 7.41 Sim 5 7.14 8 42.11 22 47.83 35 25.93

Não 59 84.29 9 47.37 22 47.83 90 66.67

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 24: Influência da realização/não realização do EVE na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

da realização/não realização do EVE?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.1.

1 valor (Muito má) 15 21.43 0.00 10 21.74 25 18.52

2 valores (Má) 17 24.29 0.00 11 23.91 28 20.74

3 valores (Regular) 33 47.14 8 42.11 17 36.96 58 42.96

4 valores (Boa) 5 7.14 2 10.53 3 6.52 10 7.41

5 Valores (Excelente) 0.00 9 47.37 5 10.87 14 10.37

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.40 4.05 2.61 2.70

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 25: Influência da capacidade de endividamento na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

do acesso crédito?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.2.

Não responderam 13 18.57 0.00 0.00 13 9.63 1 valor (Muito má) 11 15.71 0.00 3 6.52 14 10.37

2 valores (Má) 6 8.57 0.00 14 30.43 20 14.81

3 valores (Regular) 31 44.29 4 21.05 24 52.17 59 43.70

4 valores (Boa) 7 10.00 11 57.89 5 10.87 23 17.04

5 Valores (Excelente) 2 2.86 4 21.05 0.00 6 4.44

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.70 4.00 2.67 2.89

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 95: Crescencio   versao final

  79

Tabela 26: Influência da localização na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

da localização da empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.3.

Não responderam 8 11.43 2 10.53 3 6.52 13 9.63 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2 valores (Má) 2 2.86 0.00 6 13.04 8 5.93

3 valores (Regular) 32 45.71 10 52.63 12 26.09 54 40.00

4 valores (Boa) 23 32.86 5 26.32 20 43.48 48 35.56

5 Valores (Excelente) 5 7.14 2 10.53 5 10.87 12 8.89

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 3.50 3.53 3.56 3.52

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 27: Influência da qualidade dos colaboradores na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

da qualidade dos colaboradores?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.4.

1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2 valores (Má) 4 5.71 0.00 1 2.17 5 3.70

3 valores (Regular) 43 61.43 9 47.37 27 58.70 79 58.52

4 valores (Boa) 21 30.00 8 42.11 16 34.78 45 33.33

5 Valores (Excelente) 2 2.86 2 10.53 2 4.35 6 4.44

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 3.30 3.63 3.41 3.39

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 28: Influência do processo de planeamento estratégico na vida da empresa

Perg.

Qual é/foi a influência do processo de planeamento estratégico?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.5.

1 valor (Muito má) 13 18.57 0.00 0.00 13 9.63

2 valores (Má) 16 22.86 0.00 10 21.74 26 19.26

3 valores (Regular) 41 58.57 6 31.58 32 69.57 79 58.52

4 valores (Boa) 0.00 6 31.58 4 8.70 10 7.41

5 Valores (Excelente) 0.00 7 36.84 0.00 7 5.19

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.40 4.05 2.87 2.79

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 96: Crescencio   versao final

  80

Tabela 29: Influência do suporte jurídico na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência do suporte jurídico?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.6.

Não responderam 17 24.29 3 15.79 13 28.26 33 24.44 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2 valores (Má) 6 8.57 0.00 0.00 6 4.44

3 valores (Regular) 43 61.43 7 36.84 22 47.83 72 53.33

4 valores (Boa) 4 5.71 5 26.32 9 19.57 18 13.33

5 Valores (Excelente) 0.00 4 21.05 2 4.35 6 4.44

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.96 3.81 3.39 3.24

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 30: Influência do suporte Contábil na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência do suporte Contábil?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.7.

Não responderam 3 4.29 0.00 1 2.17 4 2.96 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2 valores (Má) 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22

3 valores (Regular) 45 64.29 13 68.42 30 65.22 88 65.19

4 valores (Boa) 19 27.14 6 31.58 15 32.61 40 29.63

5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 3.24 3.32 3.33 3.28

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 31: Influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.9.

Não responderam 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48

2 valores (Má) 19 27.14 0.00 25 54.35 44 32.59

3 valores (Regular) 37 52.86 4 21.05 11 23.91 52 38.52

4 valores (Boa) 10 14.29 10 52.63 6 13.04 26 19.26

5 Valores (Excelente) 0.00 5 26.32 0.00 5 3.70

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.86 4.05 2.48 2.91

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 97: Crescencio   versao final

  81

Tabela 32: Influência da publicidade, propaganda, promoção e merchandising

Perg.

Qual é/foi a influência da publicidade,

propaganda, promoção e

merchandising?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.15.10.

Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.89 1 valor (Muito má) 18 25.71 0.00 3 6.52 21 15.56

2 valores (Má) 29 41.43 0.00 22 47.83 51 37.78

3 valores (Regular) 15 21.43 9 47.37 13 28.26 37 27.41

4 valores (Boa) 2 2.86 6 31.58 4 8.70 12 8.89

5 Valores (Excelente) 0.00 2 10.53 0.00 2 1.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.02 3.59 2.43 2.37

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 33: Se a empresa foi ou não influenciada por outros factores internos

Perg.

O negócio, este é/foi influenciado

negativamente ou positivamente por outros

factores internos?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.16.

Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 Sim 9 12.86 9 47.37 8 17.39 26 19.26 Não 39 55.71 9 47.37 35 76.09 83 61.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 34: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - dificiências do sistema de controle interno

Perg. Dificiências do sistema

de controle interno

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.17.1.

Não influenciados 39 55.71 14 73.68 36 78.26 89 65.93 Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 1 valor (Muito má) 3 4.29 1 5.26 3 6.52 7 5.19

2 valores (Má) 6 8.57 3 15.79 4 8.70 13 9.63

3 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 1.67 1.75 1.57 1.65

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 98: Crescencio   versao final

  82

Tabela 35: Outro Factor mencionado pelos entrevistados – Mau atendimento

Perg. Mau atendimento Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.17.2.

Não influenciados 30 42.86 18 94.74 30 65.22 78 57.78

Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26

1 valor (Muito má) 5 7.14 0.00 0.00 5 3.70

2 valores (Má) 13 18.57 0.00 12 26.09 25 18.52

3 valores (Regular) 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74

4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 1.72 2.08 1.87

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 36: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - Capacidade de produção

Perg. Capacidade de

produção

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

2.17.3.

Não influenciados 48 68.57 16 84.21 43 93.48 107 79.26 Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

2 valores (Má) 0.00 2 10.53 0.00 2 1.48

3 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2.00 2.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 99: Crescencio   versao final

  83

7.4.3. Factores relativos ao Microambiente

Tabela 37: Clientes mais atendidos pelas empresas

Perg. Em que categoria se

enquadra a maior parte dos seus clientes?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.1.

Não responderam 5 7.14 1 5.26 3 6.52 9 6.67 Munícipes 42 60.00 4 21.05 1 2.17 47 34.81 Estado 6 8.57 12 63.16 17 36.96 35 25.93 Turistas 14 20.00 1 5.26 23 50.00 38 28.15 Empresas 2 2.86 1 5.26 2 4.35 5 3.70 ONGs 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 38: Influência da competição dos concorrentes na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência da

competição dos concorrentes?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.1.

1 valor (Muito má) 33 47.14 0.00 15 32.61 48 35.56 2 valores (Má) 18 25.71 2 10.53 14 30.43 34 25.19 3 valores (Regular) 13 18.57 12 63.16 17 36.96 42 31.11 4 valores (Boa) 6 8.57 5 26.32 0.00 11 8.15 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.89 3.16 2.04 2.12

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 39: Influência da demanda dos clientes na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência da demanda dos clientes na

vida da empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.2.

1 valor (Muito má) 11 15.71 0.00 8 17.39 19 14.07 2 valores (Má) 31 44.29 0.00 18 39.13 49 36.30 3 valores (Regular) 19 27.14 5 26.32 20 43.48 44 32.59 4 valores (Boa) 9 12.86 10 52.63 0.00 19 14.07 5 Valores (Excelente) 0.00 4 21.05 0.00 4 2.96

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.37 3.95 2.26 2.56

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 100: Crescencio   versao final

  84

Tabela 40: Influência do poder de negociação dos clientes na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência do poder de negociação dos

clientes?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.3.

Não responderam 4 5.71 1 5.26 2 4.35 7 5.19 1 valor (Muito má) 5 7.14 7 36.84 2 4.35 14 10.37 2 valores (Má) 38 54.29 3 15.79 14 30.43 55 40.74 3 valores (Regular) 20 28.57 5 26.32 20 43.48 45 33.33 4 valores (Boa) 3 4.29 3 15.79 8 17.39 14 10.37 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.32 2.22 2.77 2.46

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 41: Influência do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência do poder de negociação dos

fornecedores?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.4.

1 valor (Muito má) 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 2 valores (Má) 5 7.14 0.00 3 6.52 8 5.93 3 valores (Regular) 28 40.00 2 10.53 15 32.61 45 33.33 4 valores (Boa) 23 32.86 15 78.95 25 54.35 63 46.67 5 Valores (Excelente) 12 17.14 2 10.53 3 6.52 17 12.59

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.54 4.00 3.61 3.63

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 42: Influência dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência dos produtos/serviços

substitutos?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.5.

Não responderam 6 8.57 4 21.05 0.00 10 7.41 1 valor (Muito má) 12 17.14 0.00 8 17.39 20 14.81 2 valores (Má) 20 28.57 0.00 13 28.26 33 24.44 3 valores (Regular) 27 38.57 4 21.05 23 50.00 54 40.00 4 valores (Boa) 5 7.14 11 57.89 2 4.35 18 13.33 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.39 3.73 2.41 2.56

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 101: Crescencio   versao final

  85

Tabela 43: Influência das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

das barreiras á entrada de novos competidores?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.6.

Não responderam 3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44 1 valor (Muito má) 21 30.00 4 21.05 13 28.26 38 28.15 2 valores (Má) 33 47.14 5 26.32 20 43.48 58 42.96 3 valores (Regular) 10 14.29 6 31.58 5 10.87 21 15.56 4 valores (Boa) 2 2.86 2 10.53 6 13.04 10 7.41 5 Valores (Excelente) 1 1.43 1 5.26 0.00 2 1.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.94 2.50 2.09 2.07

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 44: Influência dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa

Perg.

Qual é/foi a influência dos distribuidores, representantes e

parceiros?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.2.7.

Não responderam 23 32.86 6 31.58 7 15.22 36 26.67 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 20 28.57 1 5.26 12 26.09 33 24.44 3 valores (Regular) 27 38.57 5 26.32 15 32.61 47 34.81 4 valores (Boa) 0.00 7 36.84 12 26.09 19 14.07 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.57 3.46 3.00 2.86

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 45: Outro factor externo mencionado - concorrência desleal

Perg. C concorrência desleal Empresas sem

metas Empresas bem

sucedidas Empresas mal

sucedidas Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

Não influenciados 4 5.71 4 21.05 3 6.52 11 8.15

Não responderam 45 64.29 14 73.68 20 43.48 79 58.52 1 valor (Muito má) 12 17.14 0.00 13 28.26 25 18.52 2 valores (Má) 9 12.86 1 5.26 3 6.52 13 9.63 3 valores (Regular) 0.00 0.00 7 15.22 7 5.19 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.43 2.00 1.74 1.60

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 102: Crescencio   versao final

  86

7.4.4. Dados Sobre o Macro ambiente

Tabela 46: Influência dos aspectos políticos na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência dos aspectos políticos?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.1.

1 valor (Muito má) 15 21.43 4 21.05 12 26.09 31 22.96 2 valores (Má) 46 65.71 13 68.42 29 63.04 88 65.19 3 valores (Regular) 9 12.86 2 10.53 5 10.87 16 11.85 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.91 1.89 1.85 1.89

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 47: Influência das Leis na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

das Leis vigentes?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.2.

Não responderam 4 5.71 1 5.26 3 6.52 8 5.93 1 valor (Muito má) 12 17.14 2 10.53 8 17.39 22 16.30 2 valores (Má) 29 41.43 6 31.58 20 43.48 55 40.74 3 valores (Regular) 19 27.14 4 21.05 14 30.43 37 27.41 4 valores (Boa) 6 8.57 6 31.58 1 2.17 13 9.63 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.04 2.58 1.93 2.08

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 48: Influência dos aspectos económicos na vida da empresa

Perg.

Qual é/foi a influência dos aspectos económicos

(Pib, taxas de juro, câmbio, etc.)?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.3.

Não responderam 4 5.71 1 5.26 2 4.35 7 5.19 1 valor (Muito má) 18 25.71 4 21.05 10 21.74 32 23.70 2 valores (Má) 38 54.29 11 57.89 32 69.57 81 60.00 3 valores (Regular) 10 14.29 3 15.79 2 4.35 15 11.11 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.57 1.68 1.57 1.59

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 103: Crescencio   versao final

  87

Tabela 49: Influência dos aspectos tecnológicos na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

dos aspectos tecnológicos na vida da empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.4.

1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44 3 valores (Regular) 22 31.43 6 31.58 14 30.43 42 31.11 4 valores (Boa) 44 62.86 13 68.42 30 65.22 87 64.44 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.57 3.68 3.61 3.60

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 50: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa

Perg.

Qual é/foi a influência dos aspectos

socioculturais (cultura, hábitos, etc.)?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.5.

1 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96 2 valores (Má) 11 15.71 1 5.26 7 15.22 19 14.07 3 valores (Regular) 25 35.71 14 73.68 29 63.04 68 50.37 4 valores (Boa) 25 35.71 4 21.05 5 10.87 34 25.19 5 Valores (Excelente) 5 7.14 0.00 5 10.87 10 7.41

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.23 3.16 3.17 3.20

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 51: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência dos aspectos do meio

ambiente?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.6.

Não responderam 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 3 valores (Regular) 10 14.29 4 21.05 9 19.57 23 17.04 4 valores (Boa) 43 61.43 10 52.63 27 58.70 80 59.26 5 Valores (Excelente) 14 20.00 5 26.32 10 21.74 29 21.48

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 4.06 4.05 4.02 4.05

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 104: Crescencio   versao final

  88

Tabela 52: Influência dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

burocracia do Governo?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.7.

Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 1 valor (Muito má) 13 18.57 2 10.53 8 17.39 23 17.04 2 valores (Má) 23 32.86 8 42.11 18 39.13 49 36.30 3 valores (Regular) 30 42.86 8 42.11 20 43.48 58 42.96 4 valores (Boa) 2 2.86 1 5.26 0.00 3 2.22 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.31 2.42 2.26 2.31

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 53: Influência da carga fiscal do Governo na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência da

carga fiscal na vida da empresa?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.8.

Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 1 valor (Muito má) 26 37.14 8 42.11 19 41.30 53 39.26 2 valores (Má) 23 32.86 6 31.58 16 34.78 45 33.33 3 valores (Regular) 19 27.14 5 26.32 11 23.91 35 25.93 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.90 1.84 1.83 1.86

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Tabela 54: Influência dos aspectos demográficos na vida da empresa

Perg. Qual é/foi a influência

dos aspectos demográficos?)?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.3.9.

4 5.71 2 10.53 3 6.52 9 6.67 10 14.29 0.00 8 17.39 18 13.33 19 27.14 1 5.26 15 32.61 35 25.93 31 44.29 15 78.95 20 43.48 66 48.89 6 8.57 1 5.26 0.00 7 5.19 0.00 0.00 0.00 - 0.00

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.50 3.00 2.28 2.49

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Page 105: Crescencio   versao final

  89

Tabela 55: Se a empresa foi influenciada ou não por outros factores

Perg. O negócio, é/foi por outros factores do Macro ambiente?

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %

3.4.

Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.89 Sim 24 34.29 15 78.95 22 47.83 61 45.19 Não 40 57.14 2 10.53 20 43.48 62 45.93

Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 29 41.43 15 78.95 38 82.61 82 60.74Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 13 18.57 0.00 0.00 13 9.632 valores (Má) 22 31.43 2 10.53 4 8.70 28 20.743 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

2 2.00 1.68

Perg.

3.5.1.

1.63

Empresas sem metas

Outro factor externo mencionado: Queda das empresas do sector

turístico

Tabela 56: Outro factor externo mencionado - Queda das empresas do sector turístico Empresas

bem sucedidas

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 37 52.86 1 5.26 14 30.43 52 38.52Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 13 18.57 7 36.84 11 23.91 31 22.962 valores (Má) 14 20.00 9 47.37 17 36.96 40 29.633 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

3.5.2.

1.52

Outro factor externo mencionado: Corrupção nas instituições do Estado

Perg.

1.56

Tabela 57: Outro factor externo mencionado - Corrupção nas instituições do Estado

1.61 1.56

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Page 106: Crescencio   versao final

  90

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 35 50.00 15 78.95 17 36.96 67 49.63Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 2 2.86 0.00 12 26.09 14 10.372 valores (Má) 27 38.57 2 10.53 13 28.26 42 31.113 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

2 1.52 1.75

Perg.

3.5.3

1.93

Empresas sem metas

Outro factor externo mencionado: Energia eléctrica

Tabela 58: Outro factor externo mencionado - Energia eléctrica

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 59 84.29 17 89.47 34 73.91 110 81.48Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 0.00 4 2.962 valores (Má) 1 1.43 0.00 8 17.39 9 6.673 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 1.69

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

3.5.4.

1.20

Outro factor externo mencionado: Altas tarifas do transporte aéreo

Perg.

2.00

Tabela 59: Outro factor externo mencionado - Altas tarifas do transporte aéreo

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 60 85.71 15 78.95 42 91.30 117 86.67Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 0.00 1 5.26 0.00 1 0.742 valores (Má) 0.00 0.00 0.00 - 0.003 valores (Regular) 4 5.71 1 5.26 0.00 5 3.704 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média 2 2.67

Perg.

3.5.5.

3.00

Empresas sem metas

Outro factor externo mencionado: Pressão no posto laboral do

empreendedor

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Tabela 60: Outro factor externo mencionado - Pressão no posto laboral do empreendedor

Page 107: Crescencio   versao final

  91

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 64 91.43 17 89.47 41 89.13 122 90.37Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.002 valores (Má) 0.00 0.00 1 2.17 1 0.743 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

2.00 2.00

3.5.6.

Outro factor externo mencionado: Alvará

Perg. Empresas

mal sucedidas Total de empresas

Tabela 61: Outro factor externo mencionado - Alvará

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 59 84.29 16 84.21 41 89.13 116 85.93Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 2 2.86 1 5.26 1 2.17 4 2.962 valores (Má) 3 4.29 0.00 0.00 3 2.223 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Perg.

3.5.7.

1.60

Empresas sem metas

Outro factor externo mencionado: Perseguição por inveja

Empresas bem sucedidas

Empresas mal sucedidas

Total de empresas

Tabela 62: Outro factor externo mencionado - Perseguição por inveja

1.00 1.00 1.43

Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 58 82.86 17 89.47 29 63.04 104 77.04Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 7 15.22 11 8.152 valores (Má) 2 2.86 0.00 6 13.04 8 5.933 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00

Média

Empresas sem metas

Empresas bem sucedidas

1.46 1.42

3.5.8.

1.33

Outro factor externo mencionado: Atitudes da polícia de trânsito

Perg. Empresas

mal sucedidas Total de empresas

Tabela 63: Outro factor externo mencionado - Atitudes da polícia de trânsito

Page 108: Crescencio   versao final

  92

8. ANEXOS

8.1. Anexo 1: Modelo de Plano de Negócios proposto pelo SEBRAE (2014)

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO

1.1 – Resumo dos principais pontos do plano de negócio

1.2 – Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições

1.3 – Dados do empreendimento

1.4 – Missão da empresa

1.5 – Sectores de atividades

1.6 – Forma jurídica

1.7 – Enquadramento tributário

1.8 – Capital social

1.9 – Fonte de recursos

2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.1 – Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)

2.2 – Análise do ambiente externo (Oportunidades e ameaças)

2.2.1 – Macro ambiente

2.2.1.1– Factores político-legais

2.2.1.2– Factores económicos

2.2.1.3– Factores sociais

2.2.1.4– Factores tecnológicos

2.2.2 – Microambiente

2.2.2.1– Rivalidade entre os concorrentes

2.2.2.1– Poder de negociação dos clientes

2.2.2.3– Poder de negociação dos fornecedores

2.2.2.4– Ameaça de entrada de novos concorrentes

2.2.2.5– Ameaça de produtos substitutos

3 – PLANO DE MARKETING

3.1 – Descrição dos principais produtos e serviços

3.2 – Preço

3.3 – Estratégias promocionais

3.4 – Estrutura de comercialização

3.5 – Localização do negócio

4 – PLANO OPERACIONAL

Page 109: Crescencio   versao final

  93

4.1 – Layout ou arranjo físico

4.2 – Capacidade produtiva, comercial e de prestação de serviços

4.3 – Processos operacionais

4.4. Necessidade de pessoal

5 – PLANO FINANCEIRO

5.1 – Estimativa dos investimentos fixos

5.2 – Capital de giro

5.3 – Investimentos pré-operacionais

5.4 – Investimento total (resumo)

5.5 – Estimativa do facturamento mensal

5.6 – Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais directos e terceirizações

5.7 – Estimativa dos custos de comercialização

5.8 – Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

5.9 – Estimativa dos custos com mão-de-obra

5.10 – Estimativa do custo com depreciação

5.11 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

5.12 – Balanço patrimonial

5.13 – Demonstrativo de resultados

5.14 – Fluxo de caixa

5.15 – Indicadores de viabilidade

5.15.1 – Ponto de equilíbrio

5.15.2 – Lucratividade

5.15.3 – Rentabilidade

5.15.4 – Prazo de retorno do investimento

6 – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

7 – AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

7.1. Análise da matriz F.O.F.A

8 – AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

Page 110: Crescencio   versao final

  94

8.2.Anexo 2: Credenciais para a pesquisa de campo