1

2012

إعداد

األستاذة نادية سعد

خبرية التدريب األوىل

برنامج تعزيز العدالة الفلسطينية

2

3

املحتويات

مقدمة الدليل

الفصل األول: خلفية عن معهد التدريب القضائي الفلسطيني 5

خلفية عن املعهد: الرسالة، األهداف، الربامج، الهيكلية 7

ملاذا يحتاج املعهد إىل الدليل؟ 10

األهداف الرئيسية للدليل 10

استخدامات الدليل 10

الفصل الثاني:التدريب وتطوير األداء

تعريف التدريب 11

تعريف األداء 11

نموذج جريت لتوجيه السلوك 12

الفصل الثالث: دورة حياة برامج التدريب

استعراض نموذج ادي ADDIE للتدريب 15

توضيح كل مرحلة من مراحل التدريب 15

الفصل الرابع: مرحلة تقييم الربامج التدريبية

تعريف التقييم من وجهة نظر خرباء التقييم 27

مناهج التقييم 27

اسباب تقييم برامج التدريب 30

الفصل الخامس: مستويات التقييم حسب نموذج كريكباتريك

تعريف كل مستوى من املستويات األربع للتقييم 31

أنواع بيئات العمل وعالقتها بتطوير املعارف واملهارات 32

الفصل السادس: تقييم مستوى ردة الفعل

توضيح املفهوم 35

منهجية تقييم مستوى ردة الفعل 35

استعراض نماذج تقييم عىل املستوى األول 36

تحليل النماذج 40

ملخص 41

تيا

توح

امل

4

الفصل السابع: تقييم مستوى التعلم

توضيح املفهوم 43

منهجية تقييم مستوى التعلم 43

نماذج مساعدة 44

ملخص 45

الفصل الثامن: تقييم مستوى التطبيق

توضيح مفهوم تطبيق التدريب 47

منهجية تقييم مستوى التطبيق 47

نماذج مساعدة 48

الفصل التاسع: مستوى قياس األثر النهائي

مفهوم التقييم بالنتائج 51

منهجية العمل

نماذج مساعدة 52

ملخص 53

الفصل العارش: تنفيذ التقييم وحالة دراسية

تنفيذ التقييم 55

نموذج حالة دراسية تقييميه ألحد الربامج 56

الخاتمة 73

املراجع 75

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

5

دليل تقييم برامج التدريب

التدريب والتطوير حول كيفية تطوير املؤهالت، وكيفية تحديد العاملني يف حقل التي تواجه التحديات يف كل عام تتجدد

تحديا تشكل التي املوضوعات من وغريها املعرفة وإدارة املختلفة، بأشكاله التعليم وتقييم ومتابعة التدريب، مخرجات

إلدارات التدريب. إضافة إىل ذلك فإن املدراء يف كل مؤسسة، عامة كانت أم خاصة، يسعون إىل معرفة فوائد التدريب ومدى

أهداف تحقيق يف مساهمته ونسبة استمراريته التدريب وطرق فاعلية ومدى الوظيفي، أدائهم عىل الفوائد هذه انعكاس

املؤسسة بشكل عام.

إن النقاش حول مفهوم تقييم برامج التعليم والتدريب ومدى فاعليتها وانعكاسها عىل أداء املتدربني قد أثري عامليا منذ عام

التقييم كمفهوم لقياس تغيري التعليمية والتدريبية يستخدم املؤسسات يثار حتى يومنا هذا، فالعديد من 1959 وما زال

إذا حققت الربامج العمل، والبعض اآلخر يستخدمه ملعرفة فيما السلوك كنتيجة عملية لتطبيق ما تعلمه املتدرب يف مكان

انتهاء األيام الذي يتم إجراؤه مبارشة بعد التقييم األويل التدريب بإجراء الكثري من مدراء التدريبية أهدافها، بينما يكتفي

التدريبية ألنه يركز عىل قياس ردة الفعل األولية للمشاركني والتي تكشف عن مدى رضاهم عن التدريب. لذا، وبناء عىل هذا

االختالف يف وجهات النظر استمر خرباء التقييم يف تحديث وتطوير نماذج تقييم تركز عىل قياس الجوانب املتعلقة بالتدريب

وعالقته بتطوير األداء الوظيفي، ودراسة األثر النهائي للتدريب والتعليم عىل تطوير عمل املؤسسة املستهدفة بشكل عام.

ونظرا ألهمية التقييم يف حياة أي برنامج تدريبي ارتأى املعهد القضائي الفلسطيني وبالتعاون مع برنامج تعزيز العدالة

الفلسطينية املنفذ من قبل رشكة كيمونيكس الدولية واملمول من الوكالة األمريكية للتنمية إىل رضورة إعداد دليل تقييم يكون

بمثابة مرجعية عملية ملساعدة إدارة املعهد يف تقييم برامج التدريب التي يتم تنفيذها، فقد نفذ املعهد منذ تأسيسه حتى اآلن

التدريبية يف موضوعات قانونية وقضائية مختلفة، ومع ذلك لم يجر أي تقييم عىل مستوى قياس نتائج الدورات عرشات

التدريب عىل االداء، بل اكتفى بقياس ردة فعل املشاركني عن الربامج التدريبية وقياس مستوى التعلم املكتسب باستخدام

االختبارات القبلية والبعدية، وذلك يعود ألسباب عديدة أهمها محدودية املوارد املالية والبرشية املؤهلة للقيام بالعمل.

اعتمد يف إعداد هذا الدليل بشكل أسايس عىل مراجعة العديد من األدبيات املتعلقة بالتقييم واستعراض أفضل النماذج واملناهج

املالئمة لقياس أثر التعليم القضائي . ومن الناحية العملية والتطبيقية تم االستناد عىل النموذج التقييمي الذي طوره الخبري

األمريكي د. دونالد كريكباتريك، وذلك ألن هذا النموذج واسع االنتشار وسهل االستخدام من الناحية التطبيقية، وال نبالغ إذ

القطاع التعليمية وكربى رشكات الحكومية، واملعاهد الحكومية وغري املؤسسات أكرب انتشارا عىل مستوى األكثر بأنه قلنا

الخاص يف العالم.

تم تطبيق هذا النموذج يف الضفة الغربية من قبل رشكة كيمونكس الدولية يف تقييم برامج تدريبية عديدة و متنوعة استفادت

منها العديد من وزارات ومؤسسات السلطة الفلسطينية من خالل مرشوع تعزيز قدرات مؤسسات السلطة الفلسطينية، ومن

الفلسطيني باستخدام نموذج كريكباتريك لقياس فاعلية وأثر برامج التقييم داخل املعهد القضائي املتوقع أن يقوم فريق

التدريب عىل املؤسسات القضائية.

6

يستند هذا النموذج يف تقييم برامج التدريب والتعليم عىل أربعة مستويات:

املستوى األول: يركز عىل قياس ردة فعل املتدربني.

املستوى الثاني: يقيس ما الذي اكتسبه املتدربون نتيجة التدريب.

املستوى الثالث: يتعلق بكيفية تطبيق املتدربني للمعارف واملهارات املكتسبة من التدريب أثناء العمل.

املستوى الرابع: يركز عىل قياس النتائج النهائية للتدريب ومساهمتها يف تحقيق األهداف العامة للمؤسسة بشكل عام.

يمكن هذا الدليل املعهد من القيام بتقييم برامج التدريب التي ينظمها سواء من خالل برنامج دبلوم الدراسات الذي

املستمر والذي يستهدف التعليم او من خالل برنامج القضائي، السلك للتعيني يف املرشحني القضاة إعداد إىل يهدف

القضاة املمارسني ألعمالهم منذ سنوات عديدة، إضافة إىل الربامج التدريبية املتخصصة التي ينظمها املعهد.

الدليل نرفق نموذج نهاية ، ويف ناحية نظرية وعملية املفهوم من إىل عدة فصول، يتحدث كل منها عن الدليل يقسم

ملؤسسة قامت بتطبيق مستويات التقييم األربعة عىل أحد برامجها التدريبية.

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

يين

طس

فل ال

يضائ

لقد ا

عهامل

7

الفصل األول: خلفية عن معهد التدريب القضائي الفلسطيني

رسالة املعهد:

وصوال إىل مجتمع يقوم عىل قواعد العدل و املساواة أمام القانون، وصيانة الحقوق والفصل بني السلطات، وضمان توظيف

القضائي املعهد انبثق املجتمع، واستقرار املواطن وحماية استقرار لصالح والقضائية والتنفيذية الترشيعية الوسائل

الفلسطيني كأحد املرافق العدلية ذات االستقالل الفني، حيث يسعى إىل تعزيز األداء وتنمية القدرات وإعداد الكادر القضائي

والقانوني بالتنسيق مع مجلس القضاء األعىل ووزارة العدل واملؤسسات الحكومية املحلية والخارجية.

يعد املعهد القضائي الفلسطيني الجهة الرسمية الوحيدة املسؤولة عن إعداد وتأهيل الكوادر البرشية لتويل الوظائف القضائية،

وقد أنشئ املعهد القضائي الفلسطيني بموجب قرار مجلس الوزراء الفلسطيني رقم )89( لسنة 2004، والذي نص يف مادته

األوىل عىل: »إنشاء معهد قضائي فلسطيني وأن ينظم بقانون«.

بتاريخ 01/03/ 2008 صدر املرسوم الرئايس رقم )6( لسنة 2008 بشأن املعهد القضائي الفلسطيني، واستنادا ألحكام

هذا املرسوم يتوىل اإلرشاف عىل املعهد القضائي مجلس يسمى "مجلس إدارة املعهد" ويتألف من :

وزير العدل/ رئيسا

احد نواب املحكمة العليا/ نائبا للرئيس

قاض من قضاة املحكمة/ العليا عضوا

رئيس إحدى محاكم االستئناف/ عضوا

النائب العام/عضوا

نقيب املحامني/عضوا

عضوا هيئة تدريس من كليات الحقوق يف فلسطني /عضوين

مدير املعهد/عضوا

املهام والصالحيات التي يمارسها مجلس إدارة املعهد :

رسم السياسة العامة للمعهد. 1

إقرار الخطط الخاصة بتنظيم شؤون املعهد واإلرشاف عىل تنفيذها. 2

االتفاق عىل أعداد املرشحني الذين سيتم قبولهم للدراسة يف املعهد. 3

إقرار مناهج الدراسة يف املعهد وتحديد ساعاتها. 4

تحديد بدء السنة الدراسية يف املعهد وانتهائها والفصول الدراسية ومواعيدها واإلجازات الفصلية والسنوية وأوقات 5

الدوام والدراسة.

8

أهداف املعهد:

الوظائف لتويل وتأهيلهم الحقوقيني إعداد عن املسؤولة الوحيدة الرسمية الجهة الفلسطيني القضائي املعهد يعد القضائية، ويسعى منذ إنشائه إىل تحقيق جملة من األهداف التي تتمحور حول:

أوال: إعداد أشخاص مؤهلني لتويل الوظائف يف القضاء والنيابة العامة، وتأهيلهم نظريا وتطبيقيا عىل العمل القضائي، وذلك بتمرينهم عىل التقنيات القضائية والقانونية، واستيعاب النصوص وتحليلها، وترسيخ املفاهيم القانونية، وصقل

الذهنية القضائية.

ثانيا: التدريب املستمر أثناء الخدمة ألعضاء السلطة القضائية، وذلك لرفع مستواهم الفقهي والقانوني، وإقامة الدورات العلمية إليصال املفاهيم الحديثة للقوانني والترشيعات املعارصة وطرق تطبيقها عىل الواقع العميل.

واإلدارية القانونية باملعارف إمدادهم تأدية مهامهم من خالل كفاءاتهم يف لرفع القضاء أعوان تأهيل وتدريب ثالثا: والعلوم املساعدة املتعلقة بأعمالهم.

رابعا: رفع كفاءة الكوادر العاملة يف السلطة القضائية والوزارات من خالل الدورات التدريبية التي يعقدها املعهد لهذه الغاية.

خامسا: تنمية البحث العلمي واإلسهام يف نرش الثقافة القضائية وتعميق الفهم القانوني.

سادسا: إقامة وتعزيز العالقات العلمية والفنية مع املعاهد واملراكز القضائية يف الدول العربية واألجنبية، وتبادل الخربات والتعاون مع املؤسسات العلمية األخرى بما يحقق أهداف املعهد. )1(

www pji ps 1( املوقع اإللكرتوني للمعهد القضائي الفلسطيني(

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

9

هيكلية املعهد: )2)

www pji ps 2( املوقع اإللكرتوني للمعهد القضائي الفلسطيني(

يين

طس

فل ال

يائ

ضلق

ب اري

تد ال

هدمع

ن ع

ة في

خلل:

ألول ا

صلف

ا

10

ملاذا يحتاج املعهد إىل الدليل؟

يحتاج املعهد القضائي الفلسطيني إىل دليل لتقييم برامج التدريب ألنه الجهة الرسمية الوحيدة املسؤولة عن إعداد وتأهيل

برنامج الدبلوم، برنامج الربامج وهي: أنواعا مختلفة من يقدم ذلك القضائية، ولتحقيق الوظائف لتويل البرشية الكوادر

التعليم املستمر وبرنامج التدريب التخصيص يف موضوعات متخصصة. ونظرا للمسؤولية التعليمية املناطة به يحتاج املعهد

إىل إعداد نظام يستند إليه يف تقييم برامج التدريب ليقيس مدى فاعلية هذه الربامج ومدى ارتباطها باالحتياجات الوظيفية

للمتدربني وملعرفة أثر هذه الربامج التدريبية عىل أدائهم.

أهداف الدليل:

إنتاج وثيقة إرشادية تشكل مادة مرجعية تستطيع إدارة املعهد استخدامها لتقييم برامج التدريب التي

نفذها وينفذها املعهد.

استخدام مخرجات التقييم لتطوير الربامج التدريبية االحالية واملستقبلية.

مساهمة برامج التقييم يف تنفيذ خطط املعهد بنجاعة وفاعلية.

عىل األعىل القضاء ومجلس املعهد يف املسؤولني مساعدة يف التدريب برامج تقييم تقارير مساهمة

تطويرموازنات املعهد والتزاماته املالية.

مساعدة تقارير تقييم برامج التدريب ملجلس القضاء األعىل عىل معرفة كيفية انعكاس التقييم عىل أداء

الكوادر البرشية املتدربة وبالتايل تحسني صورة القضاء الفلسطيني وزيادة ثقة املواطنني به.

استخدامات الدليل:

يمكن استخدام هذا الدليل من قبل إدارة املعهد أو من قبل األشخاص املؤهلني واملخولني من قبل املعهد للقيام بإجراء تقييم

الربامج التدريبية، ولضمان النجاعة يف استخدام الدليل سوف يتم تدريب كادر من املعهد حول كيفية استخدامه.

ستقوم إدارة املعهد مع الكادر الفني املسؤول عن التقييم باملراجعة الدورية لدليل التقييم وإضافة أمثلة عليه من واقع الخربة

املكتسبة نتيجة استخدام الدليل

11

الفصل الثاني: التدريب وتطوير األداء

يقدم هذا الفصل رشحا حول عالقة التدريب بتحسني أداء املوارد البرشية وكيفية مالءمة متدخالت التدريب لهذا الغرض،

إضافة إىل استعراض االختالف يف مفهوم التدريب واألداء واستخدام نموذج جلربت للهندسة السلوكية للمساعدة يف تحديد

متى يكون التدريب جزءا من الحل ومتى ال يكون كذلك.

تعريف مفهوم التدريب:

يمكن تعريف التدريب بأنه أنشطة منظمة لتوفري املعارف واملهارات للمتدربني، ليتمكنوا من استيعاب املفاهيم وإعادة تكوين

املتدربني إعطاء عىل التدريب يركز املرجوة. النتائج لتحقيق متزايدة بكفاءة مختلفة مواقف عىل التعلم وتطبيق السلوك

املهارات واملعارف التي يحتاجونها للقيام بأعمالهم.

تعريف مفهوم األداء:

يمكن تعريف األداء، بأنه سلوك العمل أو الوظيفة ونتائجها، وهو خليط مما يفعله املرء وماذا يحدث بعد فعل األمر وهو

أثناء العمل. بكلمات أخرى، األداء هو ما نريد إنتاجه، بينما مسالة تتجاوز توفري املعارف واملهارات وتركز عىل ما يحدث

التدريب هو طريقة أو مجرد حل ممكن للوصول إىل األهداف، وبالرغم من إن التدريب قد يكون داعما لألداء فإنه نادرا ما

يقوم بذلك لوحده.

مثال: اقرأ العبارات الثالثة التالية: واحدة تمثل السلوك وواحدة تمثل النتيجة وواحدة تمثل األداء

وضع بجانب كل واحدة ما الذي تمثله؟

انتاج مواد تدريبية متطورة. 1

التفكري يف كيفية كتابة هدف تدريبي. 2

بعد إجراء دراسة اسرتشادية للمساق التدريبي ودمج التغذية الراجعة فيه، يتم إعطاء املساق وبذلك 3تقل نسبة األخطاء لدى املتدربني.

االجابات:

تعد العبارة األوىل نتيجة.

تعد العبارة الثانية فهي تعني أن شخصا ما قام بعمل يشء ما أو فعل الفعل .

تعد العبارة الثالثة اداء، وهي خليط من السلوك والنتائج.

إن أي تدريب نقوم به يحتاج إىل الرتكيز عىل املتدرب لتطوير أدائه، وبما أنه يقوم عىل أساس األداء يتوجب األخذ بعني االعتبار

السلوك الالزم والنتائج املتوقعة، ويف حال كان مركزا عىل املتدرب، فإنه يركز عىل احتياجات املشاركني وعىل محتوى التدريب وليس عىل املدرب كحافظ للمعرفة، فحسب مبادئ تعلم الكبار فان املتدربني يتعلمون بنسبة أعىل إذا طبقوا ما تعلموه.)3(

Training Ain’t performance, page 38 )3(

12

نموذج توماس غلربت لتوجيه السلوك:

عندما ال يقوم شخص أو مجموعة من األشخاص بأعمالهم بطريقة مقبولة، يطلب املرشفون والزمالء يف العمل من مدير

بكلمات لهم." التدريب الرجاء توفري نريدها، التي النتائج قائلني "املوظفون غري مدربني جيدا وال يحققون التدريب

أخرى، يطلب منك كمدير تدريب تزويد املوظفني باملعارف واملهارات كي يتمكنوا من القيام بعملهم بشكل جيد، لكننا

يجب أن نتذكر بأن التدريب قد ال يكون الحل املناسب دائما لتطوير أداء املوظفني، فالتدريب يستطيع املساعدة يف تسهيل

األداء ولكنه ال يستطيع ضمانه. ينجح التدريب فقط عندما يوجد نقص يف املهارات واملعرفة، ولكن ثمة عوامل أخرى تؤثر

عىل السلوك ونتائجه يف مكان العمل.

كخبري تدريب، تحتاج دائما اىل الرتكيز عىل أسباب ضعف األداء، وأن ال تندفع إىل التفكري الفوري بالحلول والرتكيز عليها،

وتحتاج بدال من التجاوب الفوري لطلب التدريب إىل تحديد األسباب وتحليلها، ويف الوقت ذاته طمأنة املرشف أو الزميل

الذي يقدم طلب التدريب بأنك ستساعده يف حل مشكلة األداء لدى موظفيه.

مثال:

كخبري تدريب وضمن عملك الحايل، اسأل املوظفني يف مؤسستك هل باستطاعتهم األداء بصورة

أفضل؟ سيقول الجميع نعم نستطيع ألننا دائما نتحسن. اخرت إجابة واحدة من العبارات أدناه

إلكمال العبارة التالية:

سوف أقوم بأداء أفضل يف حال:

بشكل راجعة تغذية وتلقيت لعميل الدقيقة التوقعات عرفت

متكرر وكان لدي إمكانية أكرب للوصول إىل املعلومات.

لدي موارد برشية أفضل.

لدي حوافز أفضل، مالية وغري مالية، وثمة عواقب لألداء املتدني.

تلقيت تدريبا أكثر للقيام بعميل.

قدراتي وصفاتي الشخصية تتالءم بطريقة أفضل مع العمل.

أردت فعال أن أقوم بعميل بصورة أفضل.

أيا كان الجواب األفضل لك، سيكون واحدا من العوامل الستة التي حددها توماس ف. غيلربت

يف دراساته عن أألداء يف مكان العمل )1996(. وهي ممثلة يف النموذج أدناه.

حوافز وعواقبمواردمعلوماتعوامل بيئة

دوافعقدراتمعارف ومهاراتعوامل فردية

العوامل الثالثة التي يف أعىل الجدول هي ضمن بيئة مكان العمل، وال يستطيع الفرد الذي يؤدي العمل السيطرة عليها

مبارشة، بينما عوامل األداء الثالث التي يف أسفل الجدول، هي عوامل تعتمد عىل الشخص نفسه. بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

13

عوامل بيئية:

املعلومات: تعني توقعات أداء واضحة، معايري مفهومة عموما، معرفة ما هو العمل الجيد والعمل غري الجيد، تغذية راجعة

من املرشفني وزمالء آخرين، وإمكانية الوصول إىل املعلومة الصحيحة عندما تحتاجها.

املوارد: تعني أدوات، نظم، إجراءات، سياسات، مراجع أدلة، حجم عمل مناسب، وقت كاف لألداء،

إمكانية الوصول إىل الخرباء، ومكتب مناسب وآمن أو بيئة عمل أخرى مناسبة.

حوافز وعواقب: تعني مكافآت مالية، مكافآت غري مالية، اعرتاف، فرص ترقية، عقوبات ملن كان

أداؤهم منخفضا ومن املهم أن تكون الحوافز والعواقب موزعة بنزاهة وموضوعية.

عوامل فردية:

معرفة ومهارات: تعني تدريب أكثر وأفضل، تطوير مهني، واجبات عمل مختلفة، حضور مؤتمرات وندوات.

جسدية، قيود شخصية، حياة قضايا شخصية، عمل، أساليب شخصية، صفات تعني قدرات:

تحديات عقلية وعاطفية.

دوافع: تعني مستوى ثقة، قيمة العمل املنظورة، املزاج )يتأثر بثقافة وجو العمل(.)4)

أظهر البحث الذي أجراه جلربت أن ما بني 70-80 باملائة من املوظفني أكدوا أن العوامل البيئية كانت من أكرب القضايا التي

منعتهم من تقديم أداء أفضل يجب أن ال يقلل هذا من أهمية التدريب يف مكان العمل، إال أننا بحاجة إىل نهج شمويل ودراسة

كافة العوامل املوجودة يف نموذج غلربت وذلك للحصول عىل تأثري إيجابي فعال عىل األداء، ويف حال أن أحدا من هذه العوامل

غري موجود فان ذلك سوف يؤثر عىل أداء الشخص .

يف حني تزداد أهمية التدريب عندما يفتقد املوظفون إىل املعارف واملهارات ألداء ذلك العمل، وبذلك يكون عمل خبري التدريب

هو الرتكيز عىل تنفيذ تدخالت تدريب للتأثري عىل األداء بطريقة إيجابية.

وخرباء التدريب يستطيعون تعزيز مهارات األداء من خالل تحديد كافة األسباب املؤدية إىل ضعف األداء، كما يستطيع

املستشارون تقديم اقرتاحات لتعزيز عمل املؤسسة إما بزيادة التدخالت غري التعليمية أو من خالل تبني حلوال أخرى من شانها تطوير األداء.)5)

)4(Training Ain’t Performance, page 38-40 )5( Training Ain’t Performance 2006, page 45

Beyond Training Ain’t Performance Fieldbook, page 19-46

اءألد

ر اوي

طوت

ب ري

تد ال

ي:ان

لثل ا

صلف

ا

14

15

الفصل الثالث: دورة حياة برامج التدريب

(ADDIE Model( استعراض نموذج ادي للتدريب

كما هو الحال بالنسبة لجميع األنظمة األخرى التي تستخدم مبادئ وأساليب إدارة املشاريع، يتطلب تطوير وتنفيذ برامج

التدريب نهجا منظما مرحليا للتأكد من أنه قد تم إنجاز كل مرحلة عمل يف الوقت املناسب، بمعايري صحيحة وباستخدام

العدد املناسب من املوارد. يشري تصميم األنظمة التعليمية إىل نهج األنظمة املمرحل الذي يستخدمه مدراء التدريب للمساعدة

يف تحسني فرص النجاح لتلبية االحتياجات الحقيقة للمتعلمني وأصحاب الشأن املعنيني، وأيضا لتقليص الوقت الضائع واملال

والجهد.

يقدم هذا الفصل النموذج األكثر استخداما يف تصميم أنظمة التعليم والتدريب وهو نموذج أدي والذي يشمل خمس مراحل

وهي: مرحلة تقدير االحتياجات، تصميم الربنامج التدريبي، تطويرالربنامج بشكل مفصل، تنفيذ الربنامج للفئة املستهدفة

وأخر مرحلة هي مرحلة التقييم . وفيما ييل استعراض مخترص ملفهوم كل مرحلة وما هي مخرجاتها مع الرتكيز عىل املرحلة

األخرية وهي مرحلة التقييم.

املراحل الخمس كما هي مبينة يف الرسم البياني التايل

ADDIE نموذج

املرحلة األوىل: تقدير االحتياجات:

يف األوىل الخطوة هي االحتياجات تقدير إن

معلومات تقدم إذ للتدريب ادي نموذج

إىل االنتقال عليها بناء يتم أساسية

برامج تصميم وهي الثانية املرحلة

من مختلفة أنواع هناك التدريب.

البيانات الدراسات وأساليب جمع

االحتياجات تقرير انجاز بهدف

الفجوات يف تحديد يتضمن الذي

وخطة التدخل أولويات األداء،

التدريب.

تدخالت أو تدريب بأي البدء قبل

أخرى لتحسني األداء، من الرضوري

وتحليل القائم األداء مشكالت تحديد

أسباب هذه املشكالت، باإلضافة إىل إجراء

دراسة لتحديد احتياجات التدريب الحقيقية

واإلجابة عىل سؤال ملاذا هناك حاجة إىل التدريب؟

مرحلة تقدير االحتياجات

مرحلة التصميم

مرحلة التطوير

مرحلة التنفيذ

مرحلة التقييم

16

لسوء الحظ، فإننا ال نملك دائما املوارد إلجراء دراسة احتياجات شاملة، ولكن كمدراء تدريب عليكم االستمرار يف طرح

معظم األداء. تحسني مرشوع تفاصيل أو نواحي بعض تغيري أو باالحتياجات، املتعلقة البيانات من للتحقق أسئلة

دراسات االحتياجات الرسيعة توفر لنا بيانات كافية لفهم إطار التدريب العام الالزم وكذلك تدخالت أخرى ممكنة، مع

األخذ باالعتبار أن التدريب هو مجرد عامل من عوامل تحسني األداء وسوف يكون ثمة عوامل أخرى وفقا ملا ورد سابقا

يف نموذج غيلربت للهندسة السلوكية

تعترب دراسة االحتياجات دراسة عمل منظمة للحصول عىل وصف دقيق للفجوات، أو الفروقات يف األداء القائم، أي ما

يستطيع املوظفون فعله االن وما الذي يجب أن يكونوا قادرين عىل فعله مستقبال)الفرق بني األداء الحايل واملستقبيل(.

وهنا يحتاج خرباء التدريب إىل تحليل األداء الحايل للموظفني بعناية فائقة، حيث يتم تحديد مستواهم الحايل من حيث

املعرفة واالتجاهات واملهارات الالزمة ألداء أعمالهم بفعالية.

أداء يكون أن يجب مستوى أي عىل أو املستهدف األداء تحسن لتقرير االحتياجات تحديد التدريب خرباء يستخدم

املوظفني وما هي النتائج التي يمكن توقعها من التدريب من حيث تحسني األداء أثناء العمل. هذا يوفر صورة واضحة عن

الفجوة بني األداء الحايل واألداء املستهدف، والفجوة هي املنطقة بني حالة األداء »كما هي« والحالة التي »يجب أن تكون

عليها«، وعندما تتشكل هذه الفجوة، يمكن تصميم برامج تدريب مستهدفة لسد هذه الفجوة وتمكني املشاركني من أداء

أعمالهم بالطريقة واملستوى املرغوب

العوامل التي يجب اخذها باالعتبارعند تقدير فجوة األداء:

مشاركة أصحاب الشأن واملشاركني املستهدفني يف تقدير االحتياجات وعملية تخطيط التدريب، وذلك لكسب

دعمهم.

تقرير فيما إذا كان التدريب رضوريا وبحاجة إليه.

تحديد الفئة املستهدفة من موضوع التدريب.

تحديد النتائج املتوقعة من التدريب.

تحديد الفئة املستهدفة من التدريب.

تطوير املعايري التفصيلية الختيار املتدربني.

تقرير مستوى املشاركني من حيث: املعرفة، املهارة والتوجه لدى الفئات املستهدفة من التدريب.

إعداد خطة التدريب السنوي.

بناء قاعدة أساسية تساعد عىل قياس نتائج التدريب.

األمور الواجب توفرها لتنفيذ دراسة تحديد االحتياجات:

معلومات عن مشكلة األداء موضع الدراسة.

بيانات حول األداء الحايل للمستهدفني من حيث: املعرفة واملهارة واالتجاهات.

بيانات حول األداء املستهدف ونتائج التدريب املتوقع ومؤرشات اإلنجاز.

بيانات حول كافة الجوانب املؤثرة عىل األداء بما فيها التدريب كأحد الحلول لتطوير األداء.

اإلطالع عىل خطة التدريب السابقة.

17

العوامل التي تسرب األداء تعترب فكرة دراسة وتحديد األداء، لتحسني املمكنة االحتياجات أسباب بهدف دراسة جميع

الواردة يف نموذج جلربت لهندسة السلوك فكرة جيدة، فعندما يتقرر وجود نقص يف املعارف واملهارات، وأن التدريب حل عميل وممكن، يمكنك جمع مزيد من املعلومات من خالل استخدام احد أدوات تحديد احتياجات التدريب.)6(

ان تحليل الفئة املستفيدة من التدريب يوفر معلومات تساعد عىل تطوير تدخالت التدريب وطريقة إيصالها إىل املشاركني.

عىل سبيل املثال، إذا أردت تنفيذ تدريب تقني عايل املستوى خاص بالحاسوب ملشاركني لديهم خربة قليلة يف استخدامات

للحاسوب. كما يتوجب املهارات األساسية نقطة أساسية وذلك بالرتكيز عىل أن تبدأ من الحاسوب، هنا يتوجب عليك

النوع العرق، الثقافة، العمر، التعليمي، املستوى مثل: املشاركني فئة تحليل يف أخرى عوامل االعتبار بعني تأخذ أن

االجتماعي، املعتقدات الدينية، الحوافز، الدعم اإلرشايف، مهارات اللغة، املوقف من التدريب واملوقف من االختبار وغريه.

إضافة إىل احتياجات األداء واألهداف الرئيسة ونبذة عن املشاركني، يحتاج خرباء التدريب إىل معرفة مهام العمل التي

يقوم بها املشاركون املستهدفون من التدريب، وتحديد املعارف واملهارات والتوجهات الالزمة لألداء. والنجاز ذلك نحتاج

إىل إجراء تحليل مهمه بتسلسل منطقي وبخطوات دقيقة ملعرفة كيفية تقييم األداء.

أساليب تقدير االحتياجات:

واضحة أداء بيانات تعطي وممكنة عملية تحديد طرق اختيار وهو التدريب احتياجات تقدير يف هام اعتبار ثمة

وموضوعية. ينصح باالعتماد عىل أكثر من طريقة لتحديد احتياجات التدريب من أجل الحصول عىل صورة موضوعية

فيما يتعلق باألداء الحايل. إضافة إىل ذلك، ينصح باالعتماد عىل أكثر من مصدر بيانات، من حيث عدد ونوعية املجيبني

ومن حيث الوثائق املطلوبة بهدف ضمان صالحية وصدقيه البيانات التي تم جمعها.

لتحديد النتائج املتوقعة من التدريب وذات الصلة باألداء أثناء العمل، يوجد مصدر واحد يمكن االعتماد عليه وهو مراجعة

نماذج تقارير تقييم األداء السنوي للمشاركني. يف حال توفرت التقارير يمكن اعتبار النتائج املتوقعة من التدريب وحدات

بناء أو خطوات نحو إنجاز مستويات أداء حسب تلك املعايري.

يوجد أيضا عوامل مختلفة ال بد من أخذها بعني االعتبار عند اختيار أساليب تقدير االحتياجات: الزمن، التكلفة، عدد

الذين جرى تحديد احتياجاتهم، خربة الشخص البيانات، مستوى ارتياح األشخاص التعقيد، رسية بعض املشاركني،

الذي قام بتحديد االحتياجات باستخدام أساليب مختلفة، الصعوبة أو السهولة يف استخدام طرق جمع املعلومات . أنظر

الجدول أدناه ملقارنة مزايا وسلبيات األساليب املختلفة لتحديد االحتياجات.

Training Ain’t performance, page 54-55–)6(

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

18

طرق/ أساليب تقدير االحتياجات:

السلبيات املزايا الوصف األداة

- مضيعة للوقت.

- يمكن أن تجعل الناس الذين تحت

املالحظة واعني لذاتهم.

- قد يترصف الذين تجري مالحظتهم بطريقة متصنعة

تضلل الباحث وتعطي انطباعات

غري موضوعية.

- إعطاء بيانات حقيقية بخصوص األداء الحايل.

- خيار غري مكلف.

- إلقاء الضوء عىل متغريات خارجية تؤثر

عىل األداء.

- إمكانية تنظيمها من خالل استخدام قائمة

تحقق املالحظة.

-تقنية بحث يقوم فيها الباحث بمالحظة

وتسجيل سلوك أو حدث أثناء حدوثه.

مالحظة مبارشة

-قد تستنفذ وقتا طويال.

تتأثر بإمكانية وجاهزية

واستعدادية الذين تجري مقابلتهم.

- قد تعطي أحيانا بيانات غري دقيقة

- توفري الفرصة الستكشاف وطرح

أسئلة غري مخطط لها من أجل متابعة نقطة

أو الحصول عىل بيانات محددة.

- تعني هذه مقابلة واحدة مع شخص لديه

معرفة وثيقة بالوضع أو احتياجات تدريب

الفئة املستهدفة.

- من املفيد كتابة األسئلة وتسجيل

اإلجابات باستمرار لجميع املجيبني.

مقابالت

-من الصعب أحيانا تصميم استمارات قد تتضمن بنودا

يساء فهمها من قبل املجيبني.

- من الصعب أحيانا جمعها من املجيبني.

-طريقة منظمة تعطي بيانات دقيقة للتحليل.

- تعطي إجابات سهلة للتصنيف والتحليل.

- يمكن تطبيقها عىل عدد واسع من املجيبني

الذين لم يكن ممكنا مقابلتهم أو مالحظتهم.

-تقنية تجميع بيانات مصممة لتجميع

معلومات معيارية حول عدد كبري من املواضيع.

–قد تتضمن املسوح استطالعات رأي، استمارات ترسل بالربيد، مقابالت

تلفونية، أو مقابالت وجها لوجه

مسوح

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

19

السلبيات املزايا الوصف األداة

-من الصعب أحيانا تنسيقها من حيث

تنظيم وقت مناسب الجتماعات املشاركني.

-يمكن تأثرها بنقاشات تنحرف عن املوضوع

إن لم يتم تنسيقها وتخطيطها بعناية.

-توفري فرصة ملقابلة عينة تمثيلية من املشاركني

املستهدفني للتعرف عىل احتياجاتهم عرب عملية

عصف فكري.

-توفري ملتقى للتحقق من االحتياجات التي جرى

تحديدها من خالل أساليب تحديد احتياجات أخرى.

-تجعل املشاركني يشعرون بأنهم جزء من تخطيط

التدريب وعملية التصميم مما يعزز شعورهم

باالنتماء إىل العملية.

-تستخدم مجموعة النقاش املركزة كتقنية بحث أولية

لسرب أفكار املبحوثني واتجاهاتهم.

-وغالبا ما تستخدم الختبار أساليب جديدة

واكتشاف اهتمامات.

-تلتقي مجموعة صغرية من املبحوثني مع وسيط

مدرب يقود نقاش املجموعة ويبقي الرتكيز

عىل املجاالت التي تريد استكشافها

مجموعات نقاش مركزة

-قد يجعل املجيبني عىل وعي ملسالة االختبار

وغايات استخدامه وبالتايل يجعل أفكارهم ضد احتياجات التدريب.

-توفري بيانات دقيقة بخصوص محتوى محدد

من مجاالت السلوك/املهارات/املعارف.

-يستخدم االختبار عىل املرشحني املحتملني يف برنامج تدريبي قادم لتحديد أدائهم الحايل

ومشكالتهم ومستواهم بخصوص مجال التدريب

قيد النقاش.

إجراء اختبارات

-الوثائق غري متوفرة أحيانا أو ال يمكن

للمحلل الوصول إليها.

- قد تكون الوثائق قديمة وبالتايل ال عالقة

لها باألداء الحايل.

- محدودية اختيار الوثائق وبالتايل الوصول إىل نتائج محدودة وغري

شاملة عن األداء.

-توفري صورة عن األداء الحايل مستقاة من مصادر

ووثائق مختلفة.

- مفيدة عندما يكون الشخص الذي يجري

الدراسة غري موجود يف املوقع املستهدف لتحديد

االحتياجات.

-تقنية لتجميع بيانات تتضمن فحصا للسجالت

أو الوثائق املوجودة

مراجعات وثائق

-يمكن تزويد املحلل بعينات نموذجية تعكس

مستوى أعىل من األداء املعتاد.

-توفري بيانات عملية بخصوص املخرجات

واألداء.

-منتجات ملموسة يجري تحليلها لتقرير مستويات الجودة ومجاالت الضعف.

تحليل منتجات عمل املشاركني املستهدفني

(8 (7(

)7( www survaymonkey com /www zoomerange com)8( Training Ain’t performance- Engineering effective

performance; page 56-57

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

20

املرحلة الثانية: مرحلة تصميم برامج التدريب:

حسب نموذج ادي يتم بناء مرحلة التصميم باالستناد إىل بيانات األداء التي جرى جمعها خالل مرحلة تقدير االحتياجات،

ونقوم بهذه املرحلة بالنظر إىل االحتياجات التي تم تحديدها من خالل بيانات األداء ذات الصلة يف مكان العمل )تحليل

الفجوة(، والتي توفر بيانات املعرفة واملهارات للموظفني، ثم نرتجم هذه االحتياجات إىل أهداف تدريبية تساعد يف وصف

الدورة.

خالل هذه املرحلة، نحتاج لإلجابة عىل األسئلة التالية:

ماذا: ما الهدف من الدورة التدريبية؟ ماذا سيتعلم املشاركون نتيجة االلتحاق بهذه الدورة؟ ما

هو مستوى فهمهم للموضوع؟ وما هو مدى انخراطهم ومشاركتهم يف املوضوع؟

من: من هم الذين سيلتحقون بالدورة؟ ما هي توقعاتهم؟ ما هو مستواهم الوظيفي؟ كم شخص

سيحرض الدورة؟

ملاذا: ملاذا سيشارك املتدربون يف الدورة؟ ملاذا عليهم اإلصغاء؟ ملاذا عليهم أن يهتموا بموضوع

الدورة؟

أين: أين ستعقد الدورة؟ ما هي األجهزة الالزمة؟ ما هو شكل الجلسة؟

متى: كم ستستغرق الدورة؟ هل سيكون هناك أكثر من جلسة؟ يف اي يوم ستعقد الدورة؟ كم

من الوقت يلزم لكل جلسة؟

مخرجات مرحلة التصميم:

صياغة أهداف الدورة التدريبية

وصف الدورة التدريبية

تصميم وثيقة الربنامج التدريبي

خطة العمل

رشح مفصل عن كل واحدة:

صياغة األهداف:

أهداف الدورة التدريبية هامة جدا ألنها تبني للمصممني واملدربني والذين سيحصلون عىل الدورة وأصحاب الشأن املعنيني

بتقرير ما الذي سيتم انجازه يف نهاية التدريب، وبكل بساطة، يجب أن تصف األهداف ما الذي يستطيع املشاركون فعله

)وما ال يستطيعون فعله اآلن( نتيجة التحاقهم بهذه الدورة.

يمكن تقسيم أهداف التدريب إىل قسمني:

أهداف ممكنة: تشري هذه إىل أجزاء صغرية من املعرفة، أو املهارات أو االتجاهات التي يحتاج املشاركون الحصول عليها

لكي يقوموا بأعمالهم بالطريقة املرجوة

أهداف نهائية: تشري هذه إىل األداء الذي سوف يكون املشاركون قادرين عىل القيام به عرب استخدامهم للمعرفة واملهارات

والتوجهات املمكنة التي اكتسبوها أثناء التدريب، ويف حال تم استيفاء أهداف التدريب النهائية، فإن ذلك يعني أن جميع

األهداف املمكنة املتعلقة به قد أنجزت أيضا.

21

خطوط عريضة عامة لتطوير أهداف التدريب:

قم بتجزئة األهداف املرجوة إىل أهداف محددة.

تأكد أن أهداف التدريب تتعلق باألداء الذي سيكون املشاركون متمكنني منه يف نهاية الربنامج

التدريبي.

ابدأ قائمة األهداف بالعبارة التالية: يف نهاية التدريب، سيكون املشاركون قادرين عىل...

تأكد أن جميع األهداف النهائية تبدأ بفعل عمل يشري إىل أداء يمكن مالحظته و/أو مستويات

أعىل من املعرفة )من ضمن ذلك التطبيق، التحليل، التجميع والتقييم(.

تأكد أن جميع أهداف التدريب لربنامج ما ستقود إىل نتائج األداء املرجو من ذلك الربنامج.

الدورة وصف لتطوير األساسية املكونات تدريبي لربنامج النهائية التدريب أهداف تشكل

التدريبية ووثيقة التصميم.

وصف الدورة التدريبية:

الغاية من صياغة ووصف الدورة التدريبية هو إيصال فكرة عامة عن ماهية التدخالت التعليمية إىل املشاركني واملدراء

الرئيسيني ومهنيي التدريب ويشمل الوصف ما ييل:

عنوان الدورة التدريبية: اسم الدورة التدريبية

وصف الدورة التدريبية: ملخص مخترص عن املحتوى الرئيس للدورة التدريبية

أهداف الدورة التدريبية: تعني أهداف األداء املحددة والتي يمكن قياسها عند االنتهاء من هذه الدورة حيث

نقول: »سيكون املشاركون قادرين عىل...«

الكفاءة: يف حال أن الوزارة أو املؤسسة لديها كفاءات عمل، يجب وضع قائمة باألشخاص الذين سيساعدون يف

تنفيذ الدورة التدريبية.

املشاركون: وصف عام للفئة املستهدفة مثال:)سيحرض دورة القيادة اإلرشافية جميع مدراء الدوائر العاملني

يف وزارة العدل(

الدورة هذه حضورهم قبل املشاركني لدى تكون أن يجب التي واملهارات باملعارف قائمة ضع مسبقة: رشوط

التدريبية. مثال مأخوذ من دورة تسوية األرايض »يجب أن يكون املشاركون عىل معرفة مسبقة عن عملية تسجيل

األرايض املعمول بها يف الضفة الغربية مثال.«

الفرتة الزمنية: كم من الوقت تستغرق الدورة / الربنامج؟ مثال، »برنامج تدريبي ملدة يومني باألسبوع وبواقع 4

ساعات كل يوم«.

املتابعة: ضع قائمة بأي عمل سوف يتم بعد الدورة لضمان نقل التعلم إىل العمل، مثال، »سوف تجري عملية مسح

مدرب لك يعني الدورة، سوف نهاية »يف أو ذاكرتهم« يف املشاركون كم حفظ ملعرفة الدورة من أسابيع 4 بعد

ملساعدتك عىل تنفيذ ما تعلمته«.

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

22

تصميم وثيقة الربنامج التدريبي:

وكم املحتوى، وتسلسل الدورة تخطيط كيفية تبني والتي التدريبية للدورة العريضة الخطوط هي التصميم وثيقة

يستغرق كل قسم وتحديد منهجية العمل املستخدمة يف كل قسم. كما تتضمن الوثيقة أيضا، تحديد اختبارات التقييم

التي سوف تجرى قبل وبعد التدريب، وكيف سيتم دعم األداء يف مكان العمل، وكيف سيتم تقييم التدخالت التعليمية.

يف وثيقة التصميم يجب تعبئة البنود التالية:

املدرب يقوله سوف ما باختصار ويوضح تعلمه، سيتم الذي املحتوى هو الجلسة: موضوع

واملتدربون.

النقاش، األلعاب، موجز، اختبار املحارضات، خالل من مثال املحتوى، تعلم كيفية املنهجية:

العرض... الخ، يجب توضيح ما الذي سيفعله املدرب واملتدربون.

الوقت املخصص: تحديد الوقت الذي سوف يستغرق موضوع التدريب عىل مواضيع الدورة.

املصادر: ضع قائمة توضح ملن وإىل أين ستذهب للحصول عىل معلومات لتطوير محتوى الدورة،

بكلمات أخرى، ما هي تفاصيل الدورة، ما الذي سيقوله املدرب، ما هو محتوى دليل املشاركني ؟

ومن هم خرباء املوضوع التدريبي- أولئك الذين يعرفون املوضوع جيدا-

مجال عن مختلفة مهارات ألنها التدريب، مهارات يملكون ال وقد الخرباء يملك قد مالحظة:

خرباتهم )فخبري املوضوع قد ال يكون مدربا(

نحن بحاجة إىل اختيار محتوى يدعم انجازات أهداف الدورة. لذلك يجب أن ينظر إىل محتوى

التدريب من حيث املعرفة واملهارات والتوجهات املحددة الالزمة إلنجاز أهداف التدريب.

فيما ييل قائمة بخصائص محتوى تدريب فعال:

مناسب ألهداف التدريب الخاصة بالربنامج.

مناسب للوقت املتوفر للدورة.

متوازن يف مدخالت املعارف واملهارات والتوجهات.

مالئم ملستوى املشاركني املستهدفني.

متسلسل بعناية.

متدرج يف الصعوبة.

ينطبق عىل األداء والسياق الثقايف االجتماعي للمشاركني املستهدفني.

مواضيع التدريب:

لتطوير مواضيع التدريب قم بعمل عصف ذهني واخرت النقاط الرئيسة املنسجمة مع األهداف، فكر بمواضيع تريد أن

تغطيها يف دورتك التدريبية، واجعل املواضيع لتكون ذات معنى للمتدربني. حاول أن تحذف وتجمع وتخترص مواضيعك

يف 3-5 نقاط أساسية، قم بتنظيم محتوى معلوماتك وتجزئتها كي يتمكن املتدربون من استيعابها بسهولة، وركز عىل

ما يريد املتدربون أن يعرفوه مقابل املعلومات التي من املستحسن أن يعرفونها

23

اختيار املنهجية:

اكرب، الدورة عليهم بشكل تأثري التعلم، كلما كان الكبار يف عملية املتدربني، فكلما شارك تفاعلية إلرشاك فكر بطرق

أسئلة نقاش، مثل: التشاركية الطرق بعض اعتماد يمكن املحارضة. من متواصلة دقيقة 15 من بأكثر يوىص ال إذ

وإجابات،دراسات حالة، اجتماعات نقاش، حوار، ألعاب،عصف ذهني ملجموعات صغرية، عصف ذهني ملجموعات كبرية

، أوراق عمل ، محارضات واختبارات

بعض االعتبارات عند تصميم دورة ما:

استهداف محتوى يتناسب مع مستوى خربة املتدربني.

وضع محتوى عىل أساس مهام العمل.

إعطاء وقت كاف للمهام التي من الصعب تعلمها.

تقديم العمل حسب خطوات تدريجية.

التأكيد من أن بنية املساق التدريبي تنسجم مع بنية العمل.

التقليل من املعلومات التي »من املستحسن معرفتها«

إعطاء 1/3 الوقت لعرض املحتوى.

إعطاء 2/3 الوقت للممارسة والتغذية الراجعة.

مراجعة املحتوى عىل فرتات منتظمة.

تصميم تمارين تحفز املتدربني عىل انجاز املهام.

التعاقد مع خرباء فنيني ومستخدمني مهنيني.

إدخال مبادئ تعلم الكبار يف املساق التدريبي.

تصميم مساعدات عمل.

استخدام نشاطات تساعد يف االنتقال إىل العمل.

خطة العمل:

تساعدك خطة العمل عىل تخطيط نشاطاتك التدريبية بشكل يمكنك من اإليفاء بتواريخ انجاز العمل لكي تبدأ الدورات

التأخري ألعمالهم. يف حال تم التدريبية، حتى يتمكن املتدربون من التخطيط لحضورها بأقل ما يمكن من التوقف أو

اإلعالن عن تاريخ ووقت الدورة عليك أن تتأكد من جاهزية الرتتيبات لتبدأ حسب التاريخ املحدد.

من جهة أخرى، فإن خطة العمل سوف تساعدك عىل تحديد املوارد التي تحتاجها لعقد دورة تدريبية، ويف هذا املجال ينبغي مشاركة أصحاب الشأن الرئيسيني يف خطتك واستمرار إعالمهم بسري التقدم.)9(

املرحلة الثالثة: مرحلة التطوير:

عندما تصل إىل هذه املرحلة باستطاعتك أن تأخذ تصميمك وتضيف إليه مادة يف مرحلة التطوير. الهدف من هذه املرحلة

هو العمل مع خرباء مادة موضوع التدريب )أولئك الذين يعرفون كثريا عن مواضيع التدريب( ووضع املوارد الالزمة مع

بعضها لتقديم تدريب فعال.

)9( ISD From the Ground Up: A No-Nonsense Approach to Instrutional Design, page 45-77

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

24

يمكن اختيار مواد التدريب أو تكييفها أو تطويرها وفقا الحتياجات املتدربني، اذ يوجد الكثري من مواد التدريب املتوفرة

من مبادرات ومشاريع سابقة. لذا عليك كخبري تطوير مواد تدريبية القيام بالبحث بما هو متوفر كي تقلل من الوقت

املعطى للتطوير. عىل سبيل املثال يوجد دليل املدرب ودليل املتدرب للعديد من الدورات اإلدارية ودورات القيادة واالتصال،

والتي يمكن رشاؤها وتكييفها وفقا الحتياجات املتدربني عند التنفيذ.

يف حال عدم توفر مواد تدريبية تلبي احتياجات املشاركني يف دورتك ينبغي رشاء املواد أو القيام بتطويرها من قبل خرباء

متخصصني يف إعداد املواد التدريبية.

مخرجات مرحلة التطوير:

مرشد املدرب

مرشد املتدرب

مساعدات املدرب

مواد مرجعية

نموذج تقييم دورة تدريبية

طور املواد حاملا تضع الخطوط العريضة لتصميم الدورة وتختار املواضيع وتحدد النشاطات وتختار

نمطا أو أخر لتتبعه، وأفضل الطرق املنطقية لتنظيم مادة دورتك هي أن تتكون من مقدمة وجزء

إىل اتجه ذلك وبعد عليها التأكيد تريد التي املواضيع العريض بالقلم خطط لذا وخاتمة. مركزي

األجزاء املحددة.

البدء بتطوير مرشد املدرب ومن ثم مرشد املتدرب، والبعض اآلخر يفضل التدريبية يرغبون يف بعض مصممي املواد

عكس ذلك، فإذا قمت أوال بتطوير مرشد املدرب، فإن ذلك سوف يقودك إىل اختيار مادة مرشد املشارك حيث أنك سوف

ترجع إليه.

فيما ييل قائمة معايري لتحديد فعالية مواد املدرب:

تدعم أهدافا محددة.

التي واملواد املحتوى تضع

يف جلسة كل يف ستستخدم

قائمة.

تظهر نشاطات مختلفة.

قابلة وخطوات أساليب توفر

للتطبيق إلعطاء التدريب.

تقرتح أنواع تفاعل متنوعة.

تقرتح فرتة زمنية لكل نشاط.

فيما ييل قائمة معايري لتحديد فعالية مواد املشارك املتدرب:

واضحة.

جيدة التنظيم.

مطورة بطريقة منطقية.

تعكس أهدافا محددة.

متدرجة.

توفر تعليمات واضحة.

إىل العرض من تتطور

املمارسة والتطبيق.

توفر نشاطات متنوعة.

أداء بسياق عالقة ذات

املشاركني.

منتجة بطريقة مهنية.

والتقييم للتأمل فرصا توفر

الذاتي.

مساعدات املدرب

25

توفر مساعدات املدرب والتي تتضمن:

Power Point Presentation رشائح العرض

مساعدات سمعية، فيديو، بود كاست،مدونات فيديو، مفاتيح اإلجابات، نقاط مناقشة لدراسة حالة، مساعدات برصية أو

أية مواد أخرى تدعم املدرب يف إعطاء املحتوى.

مواد مرجعية:

يف بعض الحاالت، تتضمن رزمة املواد التدريبية موادا مرجعية أيضا، والتي يمكن للمشاركني استخدامها بأنفسهم خالل

الربنامج، أو فيما بعد أثناء تطبيقهم لبعض مفاهيم التدريب يف مكان العمل. هذه املراجع قد تتضمن : دليل املستخدم

)آللة جديدة مثال(، سياسات وإجراءات، أنظمة، سوابق قضائية، نصوص قانونية، معايري، كتب، مقاالت، روابط تتعلق

بـ ويكيبيديا )املوسوعة الحرة(، املدونات ومدونات فيديو وغريها.

تطوير نماذج تقييم املتدربني: سيتم تغطيته بالتفصيل يف الفصول الالحقة

ملخص:

يتطلب كل برنامج تدريب مجموعة مواد تدريبية متطورة متناسقة مع بعضها لتمكني املتدربني

من انجاز أهداف التدريب، وقد تكون هذه املواد مطبوعة عىل شكل أوراق عمل، أو نرشات، أو

مواد إعالمية عىل شكل تسجيالت برصية، أو سمعية، أو إلكرتونية، ومن املمكن أيضا استخدام

قائمة متنوعة من هذه األنواع باالستناد إىل طبيعة التدريب ومستوى املتدربني املشاركني.

(10(

املرحلة الرابعة: مرحلة التنفيذ

تتضمن مرحلة التنفيذ االمور التالية:

إعداد األمور اللوجستية وانهاء كافة الرتتيبات االدارية قبل عقد التدريب.

التأكد أن امليرسين مستعدين جيدا.

تنفيذ جلسات التدريب حسب الربنامج التفصييل للدورة.

تزويد املشاركني بمعلومات ومهارات اضافية تساعد عىل التنفيذ الفعال لربامج التدريب.

عقد التقييم عىل املستويني األول والثاني.

كيف تخلق بيئة تعليمية فعالة؟

اعمل عىل إعداد غرفة التدريب بطريقة مالئمة.

ترتيب الجلوس: مثال شكل U، مجموعة حول الطاولة أو جلوس كما يف املرسح.

ان تكون درجة حرارة املكان مريحة.

التأكد من وجود فراغات يف الحائط لتعليق مخرجات عمل املجموعات.

اخترب األجهزة السمعية والبرصية.

تحضري الكمبيوتر املحمول وجهاز العرض.

تأكد من وجود اإلنرتنت.

)10( ISD From the Ground Up: A No-Nonsense Approach to Instrutional Design, page 73-77

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

26

تفحص موادك التدريبية.

توفر اوراق للوحة القالبة، أقالم للتعليم ورشيط الصق.

طباعة مواد املشاركني.

توفر بطاقات لوضع أسماء املتدربني.

هذه بعض االعتبارات األساسية لتفكر بها قبل التدريب. إذا رصفت وقتا طويال تفكر بالذي سوف تقوله ولم تأخذ البيئة

بعني االعتبار عندها ستمنعك البيئة من التدريب.

استعد وتمرن جيدا خصوصا أول خمس دقائق النها تعطي انطباعا عن خربتك التدريبية.

احرص عىل الوصول باكرا، تفحص من جديد كل يشء وخذ وقتا لالسرتخاء قبل وصول املشاركني.

التق باملشاركني لدى وصولهم وقدم نفسك لهم واكرس الحاجز بينك وبينهم.

نشط املتدربني من خالل اعداد تمرينات عملية.

اعمل بحماس وبثقة حتى لو لم تكن تشعر بذلك.

ال تأخذ األمور بجدية كبرية تفقدك الروح املرحة التي يجب أن تسود يف قاعة التدريب.)11)

املرحلة الخامسة: مرحلة التقييم

أنها املرحلة النهائية يف الرسم البياني لنموذج ادي وسوف نستعرضها بالتفصيل يف الفصول الالحقة

)11( ISD From the Ground Up: A No-Nonsense Approach to Instrutional Design, page 73-85.

27

الفصل الرابع: مرحلة تقييم الربامج التدريبية:

يركز الفصل الرابع عىل تعريف التقييم من وجهة نظر ابرز كتاب وخرباء التقييم، مناقشة أهمية التقييم وهل يمس باستقاللية

القضاء والدوافع الكامنة وراء تقييم برامج التدريب والتعليم القضائي.

تعريف مفهوم التقييم:

عرف العديد من خرباء اإلدارة ومن بينهم كوك وريتشارد إذ أكدا بأن التقييم عملية أو مسعى منظم لفهم أهمية األنشطة

التدريبية التي تم تنفيذها من حيث الطريقة التي تم بها التدريب ومن حيث األثر النهائي الذي أحدثه التدريب عىل املشاركني.

بينما عرف الباحث شيناف التقييم عىل انه تطبيق عميل إلجراءات تقيس عملية تصميم ، تنفيذ، صلة الربنامج باحتياجات

املتدربني، فعالية الربنامج التدريبي واألثر النهائي للتدريب عىل املتدربني.

بينما أشار الباحث جاردر إىل خمسة تعريفات للتقييم:

التقييم كأداة قياس

التقييم عملية للحكم عىل املهنية

عملية للربط بني األداء واألهداف

عملية التخاذ قرارات

التقييم أداة لقياس املدى الذي تم فيه تحقيق الغايات األساسية.

عرف الباحث سكريفني فقد التقييم عىل انه عملية تجميع منظمة تستخدم فيها املعلومات من اجل اتخاذ القرارات بخصوص

وكيف سيتم تقييمه الذي سيتم الربنامج فلسفة مع باالنسجام لتعريفه التقييم غالبية خرباء يتجه بينما التعليم. برامج

استخدام املعلومات وألية أغراض.

باختصار فإن التقييم هو عملية لقياس املعرفة النهائية التي اكتسبها املتدربون مقارنة مع أهداف الربنامج.

مناهج التقييم:

إن التقييم والبحث يتشاركان يف الطريقة األفضل لجمع املعلومات وتحليلها مع التأكيد عىل أن التقييم يجسد طريقة بحث

متميزة ، بينما البحث فيعرف عىل انه شكل من أشكال البحث التطبيقي.

هناك عدة مناهج لقياس اثر برامج التدريب يمكن مراجعتها تفصيال يف كتب التقييم كاملنهج املعياري والذي ركز عىل عدم

القيام بأي عمل تقييمي قبل معرفة غايات التقييم وتحديد الطرق التي ستستخدم يف التقييم باالنسجام مع الهدف االسايس

من عملية التقييم. اما املنهج العميل التطبيقي وصاحبه بروكفيلد، والذي أشار أن التقييم طريقة عملية تتم يف فضاء قانوني،

وهي عملية ال مفر منها لتقييم مفهوم العملية التعليمية والتي تحتاج إىل هيكلية عمل منظمة لقياس العمل املنجز، فعملية

التقييم ليست عملية جمع معلومات مع أهمية هذه الخطوة للبدء بالتقييم املالئم لبناء نموذج العمل الذي يحتاج إىل معايري

ذات صلة بالتكلفة والقيمة والفاعلية واإلجراءات.

28

أكد العديد من الباحثني ومنهم فاكرت فالن عىل اهمية قياس األداء قبل وبعد أي تدخل، وهذا يوضح من خالل الغاية من

التقييم. اما الباحث هويل فأشار إىل أن تقييم برامج التعليم املستمر تمر بثالث مراحل: تقييم عىل مستوى األنشطة، تقييم

عىل مستوى التعلم وتقييم عىل مستوى النتائج. اما الباحثان هودزك وويكييل فأشارا إىل أن التقييم يستند إىل منهجيتني:

منهج يعتمد عىل مراقبة الربامج وهو ما يسمى بمنهج العمليات، وهذا املنهج يقيم الجهود والفعالية والتأثري والتغري يف

السلوك والعملية، أما املنهج الثاني فيعتمد عىل قياس اثر التعلم أو ما يسمى التقييم بالنتائج، وهذا املنهج يقيس ردة

الفعل والتعلم والتغيري يف السلوك والنتائج.

والجدل ما زال محتدما بني خرباء التقييم حول مسألة ما الذي يجب ان نقيسه هل العملية أم نتائج التعلم، ولكن مرجعية

التقييم هي الوثيقة التي تحدد ماذا سنقيس.

الذي املنهج ووضوح لسهولة وذلك التدريب برامج تقييم يف عاملي مستوى عىل برع والذي التقييم خرباء ابرز من

استخدمه هو الخبري كريكباتريك والذي ركز يف منهجه عىل عدة مستويات:

مستوى قياس ردة الفعل

قياس مستوى التعلم

قياس السلوك

قياس النتائج.

وبسبب سهولة ووضوح هذا املنهج واعتماده عىل قياس العملية واالثر النهائي للتدريب سوف نعتمد

عليه يف هذا الدليل. فكما أسلفنا فان التقييم يجسد العالقة بني الغاية والنتيجة النهائية وحتى يكون

لهذا العمل معنى نحتاج إىل قياس السلوك املهني من خالل تحديد نقطة االنطالق التي سيتم القياس

عىل أساسها، وهذا بالتايل يفرض علينا تطوير مؤرشات للقياس. إن تصميم أي برنامج لتقييم التعليم

يتقرر بناء عىل املعلومات املطلوبة، الجدوى، املوارد املتوفرة، وهنا يجب التأكيد عىل انه ال توجد طريقة

واحدة لتقييم برامج التعليم إذ من املمكن استخدام عدة أدوات كمية أو نوعية لجمع املعلومات مثل:

املسوح

مقابالت مع القضاة الخرباء

دراسة الحالة

املالحظة املبارشة.

مجموعة النقاش املركزة

تجميع املعلومات من مصادر مختلفة

مراجعة السجالت

مراجعة اختبارات فحص التعلم)القبلية والبعدية(

رأي الخرباء.

املعايشة

وهذا أيضا مكانا للجدل هل يجب استخدام أدوات كمية أم نوعية لجمع املعلومات، وحتى نجيب عىل هذا السؤال نعود إىل

نقاش مسألة هل سنركز عىل العملية أم عىل النتيجة. وهذا ما يجيب عليه الغاية من التقييم، فإذا كان الهدف من التقييم

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

29

هو تحليل العملية هنا نحتاج إىل أدوات كمية، ولكن إذا كان الهدف هو معرفة النتائج واألثر هنا نحتاج إىل معلومات نوعية.

ولكن يرى البعض أهمية الجمع يف دراسات التقييم بني األدوات الكمية والنوعية، ولكن ما زال هناك العديد من املحددات

والقيود التي تؤثر عىل طبيعة عملية التقييم وهذه القيود قد تكون واضحة أو غري معلنة. القيود قد تكون من: امليزانية،

ارتفاع التكلفة، قلة وجود الخرباء داخل املؤسسة أوالخوف من النتائج أو وجود معيقات فنية.

وما زال النقاش دائرا بني ممارسة التقييم لربامج التعليم وبني إجراء التقييم بطريقة علمية منظمة، فعىل ارض الواقع ما

زال االلتزام بعيدا كل البعد عن الجانب النظري، فمن خالل تحليل برامج التقييم التي أجريت عىل برامج التعليم القضائي

يف دول مختلفة ما زالت تقارير التقييم ال تتم بطريقة علمية منظمة، وهذا قد يؤثر عىل مصداقية تقارير التقييم.

يف هذا الدليل سوف نستخدم نموذج كريكباتريك املعدل يف عام 2005 لوضوح الطرق العلمية والعملية التي يستخدمها

لقياس اثر التدريب، ولكونه أكثر مالءمة لقياس برامج التعليم القانوني ألنه يستند إىل األعمدة التالية:

الحصول عىل تغذية راجعة من املشاركني.

دراسة األثر عىل املشاركني.

دراسة األثر عىل املؤسسات التي طلبت التقييم.

ونظرا لخصوصية مؤسسات القضاء سوف نلجأ من خالل منهج كريكباتريك إىل تقييم أداء املحكمة وليس أداء القضاة

املتدربني مبارشة، وذلك من خالل تطوير مؤرشات قياس واضحة ألنه من الصعب عمل مقياس دقيق لتوضيح ألي مدى تم

التغيري عىل سلوك القضاة متلقي التدريب. ان الطريقة الوحيدة لعقد تقييم بالنتائج هو اخذ رأي أصحاب القرار والذين

لهم دورا إداريا أو سيطرة عىل املؤسسة او متلقي الخدمة القانونية، ولجرس هذه الهوة قامت بعض مؤسسات القضاء يف

بعض البلدان بتوظيف موظف قضائي لقياس التعلم والتغيري يف السلوك والنتائج.

لكن الحد األدنى من التقييم القضائي يقتيض قياس مسائل مثل: الجهد، الفعالية ، القابلية لتغري السلوك يف بيئة العمل

وقياس األثر عىل أداء املحكمة بشكل عام من خالل املعلومات التي يقدمها القضاة املشاركني عن مدى التغيري الحاصل عىل

النظام املعمول به يف املحاكم، وهل اسهمت برامج التعليم يف إحداث التغيري عىل مستوى أنظمة املحكمة وإجراءاتها، فإذا

كان الجواب نعم، نتجه ملعرفة ماهية التغيري واشكاله.

الفرق بني املراقبة والتقييم:

املراقبة والتقييم ليستا كلمتني متقاطعتني، فاملراقبة عملية مستمرة تهدف إىل إنجاح نشاط ما، بينما التقييم يتكون من

مراحل وبداخل كل مرحلة نسعى اىل قياس إىل أي مدى أو إىل أي درجة كان النشاط فعاال.

يف التدريب، تبدأ املراقبة منذ بداية دورة التدريب لضمان أن كل مرحلة تسري وفقا للخطة، وتصبح املراقبة مهمة جدا يف

مرحلة تنفيذ التدريب، ألنها تضمن أن كل العوامل املساعدة للتدريب تعمل معا إلنجاح الربنامج وتحقيق األهداف والنتائج

املناسب الوقت يف أكمل قد أن كل يشء للتأكد من أخرى وأدوات العمل باستخدام خطة املراقبة انجاز يمكن املرجوة.

وبمستوى نوعي مناسب.

بينما التقييم فهو جزئية مهمة يف أي برنامج إذا أردنا تعظيم الفائدة، وهو أداة تدلنا عىل نجاعة التخطيط والتنفيذ ، ويقيس التقييم

األثر النهائي للتعليم والتدريب وتأثريه عىل أداء املتدربني، كما يعطينا مؤرشات لطبيعة األمور التي يحتاجها املتدربني لتطوير

أدائهم مستقبال وهو أيضا يعد شكال من أشكال الشفافية واملحاسبية التي يلجأ إليها ممولو التدريب لقياس فاعلية التدريب

تقييم برامج التدريب:

تعد هذه املهمة من املهام الرضورية املالزمة لعملية التدريب، والتي سنتناولها بيشء من التفصيل يف هذا الدليل، والتي

بري

تد ال

جام

برة

ياح

ة ور

دث:

ثال ال

صللف

ا

30

سيتم من خاللها الرتكيز عىل مستويات التدريب من حيث مفهوم كل مستوى،أدوات القياس وكيف يمكن تطبيق كل

أداة.

إن جميع املدربني ومدراء التدريب يريدون أن يكونوا موضع ثقة من مدرائهم ويريدون من مدرائهم أن يقولوا لهم إننا

معكم، فعندما تكون موضع ثقة فان الكثري من األشياء االيجابية تحدث مثال:

يتـم املوافقـة عـىل املوازنـة الخاصـة بالتدريب.

العمـل لطاقـم بالوظيفـة االحتفـاظ التدريبي.

تحسني نوعية التدريب املقدم.

يستمع املدراء لنصائح مدراء التدريب.

السيطرة عىل املواقف.

كمديـر تدريـب تنـام وأنـت مرتـاح مستمتع بحياتك وتقل حدة توترك.

أسباب التقييم:معرفة إىل أي مدى حقق الربنامج التدريبي أهدافه؟

كيف أسهم التدريب يف تطوير طاقم العمل؟

كيف أسهم التدريب يف تطوير املؤسسة وتحقيق أهدافها؟

إىل أي مدى طبق املتدربون ما تعلموه؟

ما هي العوامل الداخلية والخارجية التي منعت املتدرب من تطبيق ما تعلمه؟

املساعدة عىل اتخاذ قرارات بإعادة برنامج التدريب ملجموعات أخرى أم إيقاف التدريب.

مساعدة إدارة التدريب يف تحديد برامجه املستقبلية وطريقة تصميمها.

تربير وجود ميزانية التدريب.

قياس مدى فعالية وأثر برامج التدريب، من خالل استخدام األسئلة املفتاحية التالية:ألي مدى كان مضمون التدريب ينسجم مع احتياجات املشاركني؟ 1هل املدرب الذي أعطى التدريب كان أفضل الخيارات؟ 2هل استعمل املدرب أكثر الطرق فعالية إلرشاك املتدربني وجذب اهتمامهم؟ 3هل مكان التدريب مريض وجيد؟ 4ما جدوى وقيمة التدريب بالنسبة للمشاركني؟ 5هل مساعدات التدريب التي استخدمت أسهمت يف تسهيل التدريب؟ 6هل عملية التنسيق لربامج التدريب فعالة؟ 7ما الذي يمكننا القيام به بشكل أفضل لتحسني برامج التدريب؟ 8كيف اثر التدريب عىل أداء املتدربني؟ 9كيف اثر التدريب عىل مجمل عمل املؤسسة؟ 10ما هي تكلفة التدريب قياسا لكل متدرب؟ تحليلك؟ 11

إن التحليل الجيد لهذه األسئلة سيعطى معلومات عن فاعلية الربنامج التدريبي ونتائجه عىل املتدربني وعىل املؤسسة

املنظمة للتدريب، كما انه يساعد يف إيجاد طرق فعالة لتحسني نوعية برامج التدريب.

31

الفصل الخامس: مستويات التدريب األربع حسب نموذج كريكباتريك

حسب نموذج الخبري األمريكي كريكباتريك فان هناك أربعة مستويات تقدم إطارا عاما لتقييم برامج التدريب وكل مستوى

منها ينقلك إىل املستوى الذي يليه، وعند االنتقال من مستوى اىل اخر يصبح التقييم أكثر صعوبة ويحتاج إىل املال واىل مستوى

متقدم من املهنية ، اذ ال يجوز املرور عن مستوى واالنتقال إىل املستوى الذي يليه الن نتائج كل مستوى تؤثر عىل املستوى الذي

يليه. فيما ييل ملخص ملستويات التقييم األربع حسب نموذج الخبري كريكباتريك:

قياس مستوى ردة الفعل.

قياس مستوى التعلم

قياس مستوى التطبيق أو التغيري يف سلوكيات العمل

قياس األثر النهائي)النتائج(

مستوى التقييم أالساليب وأالدوات املقرتحة

مدخالت شفوية من املتدربني 1. ردة الفعل

استمارات لقياس ردة فعل املتدربني توزع يف نهاية الربنامج التدريبي وال يتم ذكر أسماء املتدربني عىل

االستمارة

مقابالت مع عينة من املتدربني خالل أيام التدريب

تغذية راجعة من املرشفني عىل التدريب

مالحظة تطبيق املهام التي يؤديها املتدربون خالل فرتة 2. التعلمالتدريب

اختبارات كتابية

نقاشات مستهدفة مع املتدربني حول محتوى التدريب

اختبارات شفوية

تقييم املتدربني الذاتي للتعلم

تحليل واجبات ومنتجات املتدربني

32

مستوى التقييم

أالساليب وأالدوات املقرتحة

3. تغري سلوكيات العمل)التطبيق(

مالحظة أداء املتدربني يف مكان العمل

اختبارات فورية

مقابالت مع املتدربني بخصوص التقييم الذاتي لقدراتهم حول كيفية تطبيق ما تعلموه

تغذية راجعة من مرشيف املتدربني بخصوص درجة التطبيق

4. التأثري)النتائج النهائية(

تحليل مستويات أداء املؤسسة املستهدفة

تغذية راجعة تتعلق بالرضا الداخيل والخارجي لألداء

مقارنات األداء ما قبل وما بعد التدريب

تغذية راجعة من املدراء )إذا كان ذلك ذا صلة(

تغذية راجعة من الهيئات العليا يف املؤسسة

تغذية راجعة من املواطنني واستطالعات الرأي العام

تغذية راجعة تتعلق بالتحسن يف سياق البيئة الخارجية بشكل عام

ومن اجل إحداث التغيري االيجابي عىل مستوى الفرد واملؤسسة ينبغي:

أن يعرف املتدرب ماهية وكيفية املهارات التي يرغب يف نقلها.

أن يكون مناخ العمل ايجابيا ومناسبا للتغيري

مكافأة الشخص الذي يتقبل إحداث تغيري يف بيئة العمل.

أنواع بيئات العمل وعالقتها بتطبيق املعارف واملهارات:القيادة تتعارض مع مضمون ما تعلمه 1 أن أو املتدربني من تطبيق ما تعلموه، املدير يمنع أن بيئة مانعة: تعني

الشخص.

بيئة غري مشجعة: تعني أن املدير ال يقول للموظف املتدرب ال تعمل كذا وكذا، ولكن يفهم ضمنيا أن الشخص 2إذا غري شيئا سيكون املدير غري راض أو غري مشجع. بالنتيجة لن يقدم املتدرب عىل تطبيق ما تعلمه.

بيئة محايدة: يتجاهل فيها املدير أن الشخص قد شارك يف التدريب عىل موضوع ما، فإذا أراد الشخص أن يغري 3فليغري رشيطة أن يقوم بعمله وال يتعارض معه.

أثناء 4 تعلموه ما تطبيق عىل ويشجعهم التدريب حضور عىل املشاركني بتشجيع املدير يقوم مشجعة: بيئة التدريب يف بيئة العمل.

بيئة إلزامية)متطلب(: ضمن هذه البيئة فان املدير يعرف ما الذي تعلمه املوظف وكيف سينقل هذه املعرفة 5إىل عمله ضمن خطة عمل واضحة، فبعض املؤسسات قد تلجأ إىل توقيع عقد مع املتدربني إلجبارهم عىل نقل

التدريب إىل اآلخرين ووظيفة املدير التأكد بأن املوظف يطبق ما يتعلمه.)12(

Evaluating Training Programs, page 23-24 )12(

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

33

الثالث البند البندين االول والثاني ال تمكن املوظف املتدرب من تطبيق ما تعلمه، بينما يف البيئة يف من الواضح أن

فيعتمد التغيري عىل الشخص نفسه وعىل رغبته يف التغيري والتطبيق. بينما حسب البندين الثالث والرابع فان التغري

وكيف سيقوم ماذا سيفعل؟ يعرف وهل التغيري، إحداث يف الشخص ورغبة املدير دعم عىل ومعتمدا كبريا يكون

بالعمل؟

من املهم عىل إدارة التدريب واملتدرب معرفة بيئة عمل املتدربني وهل هي محفزة عىل التطبيق أم ال. وهنا ينبغي فهم

بيئة العمل ملصممي الربامج لضمان أن املتدربني سوف يطبقون ما تعلموه.

ان احدى الطرق لخلق مناخ عمل ايجابي هي إرشاك املدير يف تطوير الربنامج، وتحديد احتياجات املوظفني للتأكد

أن برنامج التدريب أعطى املتدربني تطبيقات عمليه ومبادئ وتقنيات. كما أن عملية إرشاك املدراء يف تصميم برامج

التدريب تلقي عليهم مسؤولية متابعة كيف سيتمكن موظفوهم من تطبيق ما تعلموه من معارف وسلوكيات.

النتائج:

العمل، اإلنتاجية وتحسني جودة زيادة أجل من الربنامج يف املتدربون يشارك عندما االيجابية النتائج تحقيق يتم

من الربامج بعض يف ولكن املؤسسة. من املوظفني ترسب نسبة وتقليل للمواطنني املنجزة امللفات عدد زيادة أو

إدارة الدافعية، االتصال، القيادة، مواضيع عىل التدريب كربامج ومحسوسة ملموسة نتائج عىل الحصول الصعب

الوقت والتمكني، صناعة القرار، ولكن من املمكن تطوير نتائج ذات صلة بالتوجهات االيجابية وانعكاسها عىل تحسني

جودة العمل املقدم.

ملخصإن التحدي األكرب يف تنفيذ أي برنامج تدريبي ال يكمن يف كمية املعلومات التي يتلقاها املتدرب وإنما يف فهم واستيعاب املعلومة وتطبيقها يف العمل من اجل إحداث تغيري

ايجابي عىل صعيد العمل املطلوب انجازه.

وكما أسلفنا فان التحدي األكرب يف التعليم والتدريب القضائي هو قياس األثر النهائي للتدريب عىل أداء القضاة دون املس باستقاللية القضاء.

يكتر

باريك

كج

وذنم

ب س

حع

ربأل

ب اري

تد ال

تيا

توس

مس:

امخ

الصل

لفا

34

35

الفصل السادس:)املستوى األول( تقييم مستوى ردة الفعل

يتم قياس ردة فعل املتدربني من خالل قياس رضاهم عن إجمايل الربنامج التدريبي، فإذا أردنا إن يكون التدريب فعاال

وجب أن يكون املتدربون راضيني عنه ، وبذلك تزداد دافعيتهم للتدريب.

قياس مستوى ردة الفعل مهم لعدة أسباب:

يعطينا تغذية راجعة تساعد عىل تقييم الربنامج ومضمونه وعىل تطوير اقرتاحات لتطوير الوضع مستقبال.

تعطي للمتدربني معلومات ومؤرشا أن املدرب موجود ملساعدتهم عىل أداء عملهم بشكل أفضل، فإذا لم

تقم إدارات التدريب بهذا التقييم وكأنها تقول للمتدربني نحن نعرف ما تريدون ولكن نحن فقط نقرر

ما تريدونه.

إن التقييم األول يعطينا معلومات كمية يمكن استعمالها لتأسيس معايري لتطوير أداء املوظفني يف املستقبل.

إن هذا النوع من التقييم يسهل القيام به ومعظم املدربني وإدارات التدريب تكتفي به.

منهجية العمل

حدد ما الذي تريده من االستمارة.

صمم استمارة تمكنك من قياس ردات الفعل مع إعطاء املجال داخل االستمارة للمالحظات واالقرتاحات

رضورة إعطاء وقت كاف للمشاركني لتعبئة االستمارات

توزع االستمارة يف اليوم األخري للدورة.

أن يقوم بتعبئة االستمارات كافة املشاركني.

وضع مقاييس مقبولة.

قم بقياس ردة الفعل مقارنة باملواضيع التي وضعتها.

يف كل برنامج تدريبي من املهم معرفة ردة الفعل من قبل املتدربني عىل املوضوع وعىل املدرب، ومن املهم فهم كل بند ووضع

األسئلة التفصيلية تحته، فبعض املدربني يحتاجون ملعرفة رأي املتدربني يف بيئة التعلم، ويف أوقات تنفيذ التدريب وتحديد

مساعدات التدريب من ناحية األجهزة ومن ناحية أوراق العمل التي توزع كمرفقات عىل املتدربني وغريها من املواضيع التي

تريد تحديدها يف االستمارة.

يف هذا السياق من املهم التوضيح أن لكل مدرب فلسفته الخاصة تجاه هذا النموذج فالبعض يفضل األسئلة املفتوحة وليس

إيراد بعض األسئلة أن تحتوي عىل أسئلة مغلقة مع النموذجية يجب املغلقة ألنها ال تعطي معلومات معقمة، فاالستمارة

املفتوحة من اجل إعطاء املتدربني فرصة إلبداء الرأي.

إن النموذج املصمم أدناه يعطيك معلومات كثرية تشتمل عىل أسئلة مفتوحة والتي يجب تعبئتها قبل مغادرة املتدربني قاعة

التدريب مع إعطائهم وقت كاف ومناسب لتعبئتها، ولكن يف بعض األحيان توزع استمارات التقييم أثناء مغادرة املتدربني وهم عىل عجالة من أمرهم فتصبح الوثيقة عديمة الفاعلية.)13(

Evlauating Training Programs, page 27-41 )13(

36

أمثلة عىل النماذج التي يمكن استخدامها لقياس املستوى األول:

نموذج )رقم 1)

حرضة املتدرب املحرتم،

الرجاء القيام بتعبئة النموذج وتزويدنا بوجهة نظرك من أجل مساعدتنا عىل تقييم هذا الربنامج وتحسني الربامج الالحقة.

اسم املدرب

عنوان الدورة

الجهة املنظمة للتدريب

الجهة املانحة للتدريب

تاريخ تنفيذ الدورة

يسء جيد مقبول جيد جدا ممتاز بنود التقييم

كيف تقيم موضوع الدورة

مالحظات إن وجدت

كيف تقيم املدرب من ناحية:

معرفته وإملامه بموضوع الدورة

قدرة املدرب عىل االتصال والتواصل مع املتدربني

مالحظات إن وجدت

كيف تقيم مكان التدريب من حيث:

االتساع

اإلضاءة

التهوية

توفر أجهزة التدريب

سهولة الحركة

توفر املرافق الصحية

ب مالحظات إن وجدتري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

37

يسء جيد مقبول جيد جدا ممتاز بنود التقييم

كيف تقيم أوقات تنفيذ التدريب

كيف تقيم مادة التدريب من حيث:

مدى انسجامها مع أهداف التدريب

موضوعاتها تغطي أهداف التدريب

املادة مكتوبة بلغة واضحة ومتسلسلة

نسبة املادة النظرية إىل العملية مناسبة

ماذا تقرتح لتحسني برنامج التدريب يف املرة القادمة ؟

اذكر ثالثة أمور جديدة تعلمتهما من الدورة سواء كانت معارف أو مهارات أو سلوكيات عمل جديدة ؟

1

2

3

ما هو األمر الذي تود ممارسته وتطبيقه بعد مغادرة قاعة التدريب والعودة إىل عملك ؟

نموذج )رقم 2 )

اسم املدرب

عنوان الدورة

ضع دائرة حول الجواب األقرب إىل رأيك:

ما مدى صلة موضوع التدريب باحتياجاتك؟ ال صلة

إىل حدما

كثريا.

ما نسبة العرض الذي قام به املدرب إىل الوقت املعطى للنقاش؟ العرض كثري

العرض متوسط كان النقاش كثريا

عللف

ة ارد

ى تو

س م

يمقي

تل(

ألوى ا

توس

امل(

س:اد

س ال

صللف

ا

38

كيف تقيم املدرب:

يسء مقبول جيد جيد جدا

ممتاز بنود التقييم

أوضح الهدف من التدريب

أدار الجلسة بشكل ممتع ومفيد

تواصل مع املشاركني

استعمل مساعدات التدريب

عزز التوجهات االيجابية لدى املشاركني

تعامل بايجابية مع أسئلة املشاركني

برأيك ما الذي يجعل الجلسات التدريبية أكثر فعالية؟

نموذج )رقم 3 )

من اجل تقييم برنامج التدريب، أرجو تعبئة النموذج التقييمي التايل من خالل وضع عالمة من 10-1

مادة التدريب ذات صلة بطبيعة عميل

عرض املادة بطريقة شيقة

لدى املدرب مهارات اتصال فعالة

املدرب أعد للتدريب بشكل جيد

استعمل مساعدات بشكل فعال

أوراق العمل التي وزعت كانت مساعدة يل يف عميل

مكان التدريب كان مالئما

وقت التدريب كان مالئما

هناك توازن بني مهارات العرض واللقاء وبني مهارات النقاش

اعتقد أن ورشة العمل ستمكنني من القيام بعميل بشكل جيد

ما الذي برأيك سوف يسهم يف تطوير الربنامج؟

نموذج )رقم 4)

نرجو منك تعبئة هذا النموذج ملعرفة رأيك يف برنامج التدريب الذي حرضته، الن النموذج املعبأ يساعدنا يف تقييم

الجهود التي قمنا بها من أجل برنامج تدريبي مستقبيل مبني عىل احتياجات املتدربني

كيف تقيم مضمون برنامج التدريب؟

كيف تقيم املدرب؟

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

39

كيف تقيم مكان التدريب؟

كيف تقيم الجدول الزمني للتدريب؟

كيف ساعدك برنامج التدريب عىل أداء عملك بشكل أفضل؟

ما هي املوضوعات التدريبية التي كانت أكثر فائدة؟

ما هي اقرتاحاتك لتحسني الربنامج؟

نموذج )رقم5 )

من فضلك قم بتعبئة النموذج التايل:

اسم املدرب

عنوان الدورة

تاريخ انعقاد الدورة

يسء مقبول جيدجيد جدا

ممتاز بنود التقييم

مدى حاجة املتدربني ملوضوع التدريب

تقييمك ملهارات العرض للمدرب

تقييمك ملهارات النقاش

تقييمك ألدوات املساعدة يف التدريب

ما رأيك بشكل عام يف الدورة؟

عللف

ة ارد

ى تو

س م

يمقي

تل(

ألوى ا

توس

امل(

س:اد

س ال

صللف

ا

40

من خالل استعراض نماذج التقييم الخمس السابقة نود أن نوضح أن نموذج التقييم النموذجي يجب أن يشتمل عىل إضافة

عىل توزيعها يتم أحيانا االستبانه لتوزيع بالنسبة مكتوب. بشكل املالحظات لوضع املجال فيهما يتاح سؤالني أو سؤال

املتدربني يف آخر لحظات التقييم بدون أن يكون هناك وقت لتعبئتها، بهذا تصبح عديمة الفائدة ألنها ال تعطي قسم التدريب

والتقييم معلومات ذات صلة بالغرض الذي صممت من أجله، ومن أجل تاليف ذلك نقوم بجعل االستبيان جزءا من برنامج

التدريب حتى نضمن تعبئتها من قبل املتدربني يف نهاية الربنامج التدريب.

التدريبي الربنامج نهاية يف بتعبئتها القيام املشاركني من ويطلب الربنامج بداية يف النموذج توزيع إىل البعض يلجأ قد

وإعادتها إىل إدارة التدريب يف اليوم األخري من التدريب، ولكن من عيوب هذه الطريقة بأنه قد يتم فقدان أوراق االستمارة من

قبل بعض املتدربني. بينما قد تلجأ بعض املؤسسات إىل توزيع االستبيان وتطلب من املشاركني تعبئتها يف البيت وإرجاعها،

وتعد هذه الطريقة فاشلة ألنها ال تقيس ردة الفعل املبارشة، وبالتايل يفقد التقييم محتواه القائم عىل أساس قياس ردة الفعل،

لذا فان أفضل منهجية هي توزيع االستبيان يف نهاية أيام التدريب مع إعطاء وقت كاف للمتدربني لتعبئة االستبيان.

التحقيق من قال هذا ومن كتب ذاك، لذلك الحقيقة لكل متدرب من خالل الفعل التدريب بمعرفة ردة يهتم بعض مدراء

يستخدمون نموذجا يطلبون فيه من املتدربني كتابة أسماءهم وهذا بالتايل يقلل من مصداقية التقييم، والبعض اآلخر قد يطلب

بطريقة ذكية من كل متدرب تعبئة النموذج ومن ثم تركه عىل املقعد الذي كان يجلس عليه وهذه طريقة غري سليمة ملعرفة

من كتب ماذا. وآخرون يطورون نموذجا ويذيلون يف أسفل الصفحة إن إيراد أو ذكر أسماء املتدربني هي مسألة اختيارية.

تحليل النماذج

نورد إليكم مثاال ألحد نماذج التقييم التي تقيس ردة الفعل:

من فضلك ضع رأيك وتعليقاتك ملساعدتنا عىل تقييم الربنامج وتحسني نوعيته مستقبال.

اسم املدرب: عىل سبيل املثال أمجد عز الدين

موضوع التدريب: تطوير مهارات القيادة لإلدارات الوسطى يف وزارة العدل

كيف تقيم موضوع التدريب من حيث: االهتمام والفائدة

مقاييس التقييم:

ممتاز= 5 جيد جدا= 4 جيد= 3 مقبول= 2 ضعيف =1

تحليل االستمارات

إذا كان لدينا 20 متدربا أجابوا عىل السؤال أعاله وكانت نتائجهم كالتايل:

8 أشخاص اختاروا ممتاز بمعنى املستوى)5(، الوزن= 8*5 =40

6 أشخاص اختاروا جيد جدا بمعنى املستوى )4(،الوزن =6*4=24

3 أشخاص اختاروا جيد بمعنى املستوى)3(، الوزن=3*3 =9

3 أشخاص اختاروا مقبول بمعنى املستوى )2(، الوزن =3*2=6

وال شخص اختار املستوى ضعيف أي )1(، الوزن= 0*1=0

املجموع=79 تقسيم 20 متدرب= 3,9 من 5 مستوى املدرب وإملامه باملوضوع.

يف النهاية يتم إعداد تقرير ملخص لقياس ردة الفعل ورفعه إىل قيادة املعهد لالطالع عىل مجمل سري الدورة

التي تضمنتها األمور اللوجستية وغريها من واألمور والوقت واملوضوع املدرب املتدربني عن ومعرفة رىض

استمارة التقييم األول.

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

41

ملخص املستوى األول:

إن مستوى التقييم األول القائم عىل قياس ردة الفعل يمكن عمله وتطبيقه بسهولة إذا تم تطوير واستخدام استمارة جيدة شاملة.

قياس ردة الفعل مهم ألنه يزود إدارة التدريب بمعلومات عن سري عمل الربنامج.

هذا املستوى من التقييم يزود اإلدارة العليا للمؤسسة بمعلومات عن برنامج التدريب.

يظهر مدى الرىض عن سري ومحتوى الربنامج

يعطينا فكرة عن مدى اهتمام املتدربني باملوضوع

املتدربني بالنسبة إلينا زبائن لذا من املهم معرفة مدى رضاهم عن الربنامج.

إن هذا الفصل قد أوضح للمعنيني يف هذا الدليل مفهوم التقييم عىل هذا املستوى، وزودهم بنماذج وإجراءات وتقنيات لقياس ردة الفعل والتي يتوجب استخدامها يف كافة برامج التدريب.

بعد حصول إدارة التدريب عىل االستمارات وتحليلها وإخراج النتائج النهائية يجب رفعها إىل إدارة املعهد لإلطالع عىل سري الربنامج.

عللف

ة ارد

ى تو

س م

يمقي

تل(

ألوى ا

توس

امل(

س:اد

س ال

صللف

ا

42

43

الفصل السابع: )املستوى الثاني( تقييم مستوى التعلم

مفهوم تقييم التعلم:

كما أسلفنا سنستخدم منهج الخبري كريكباتريك لقياس املستوى الثاني من التقييم والذي يركز عىل قياس مستوى التعلم قبل

مغادرة املتدربني قاعة التدريب، لذا يطلب من املدرب الرتكيز عىل قياس:

مستوى املعرفة التي لدى املتدربني يف موضوع التدريب قبل انعقاد التدريب.

قياس مستوى املعرفة التي اكتسبها املتدربون يف موضوع التدريب بعد تلقي التدريب.

املهارات التي تطورت لدى املتدرب بعد تلقي التدريب.

التوجهات التي تغريت لدى املتدربني بعد تلقي التدريب.

من املهم قياس التحسن عىل حالة التعلم ألنه لن يحدث أي تغيري عىل مسألة السلوك التطبيقي، أي املستوى الثالث، إذا لم يتم

تحقيق التغيري عىل مستوى التعلم. فإذا قمنا باستخدام املستوى الثالث وكانت النتائج سلبية فمعنى ذلك أن املستوى الثاني

لم يكن ايجابيا. ولكن قد يكون هذا التحليل مبكرا ألن التعلم قد يكون حدث عىل املستوى الثاني، ولكن بالنسبة للمستوى

الثالث فان التغري لم يحدث الن بيئة العمل لم تكن مالئمة أو أن املدير يف العمل لم يكن داعما للموظف الذي شارك يف التدريب.

إن قياس املستوى الثاني للتعلم ليست مسالة سهلة بل تحتاج إىل وقت لتصميم اداة التقييم من قبل املدرب وإدارة التدريب.

منهجية تقييم مستوى التعلم:

استخدام أسلوب املقارنة بني مجموعات الضبط والتجريب إذا كان ذلك عمليا

القيام بتقييم املعرفة واملهارة والتوجه قبل وبعد الربنامج التدريبي.

استعمال االختبارات لقياس املعرفة والتوجهات.

استخدام اختبار األداء لقياس املهارة.

الحصول عىل إجابات من كافة املشاركني.

استخدام النتائج ألخذ قرارات رضورية.

اآلن سنفصل كل قاعدة من القواعد اإلرشادية الواردة أعاله

استخدام مجموعة الضبط: سوف تستخدم هذه األداة يف مستويات التقييم األول والثاني والثالث، إذ تشري مجموعة الضبط إىل

مجموعة من املوظفني من نفس املؤسسة املستهدفة والذين لم يتلقوا التدريب املراد تقييمه، بينما يطلق عىل املجموعة الثانية

باملجموعة املجربة ألنها تلقت التدريب. إن الهدف من هذه األداة هو توفري إثباتات تدلل عىل أن التغيري قد حصل وأن أي

عالمات فارقة بني مجموعة الضبط واملجموعة املجربة تعني أن التعلم قد حصل بسبب التدريب. ليس يف كل األوقات بمقدورنا

أن نطبق هذه القاعدة اإلرشادية خاصة إذا كانت املؤسسة صغرية وكل موظفيها قد تلقوا نفس التدريب، ولكن يف املؤسسات

الكبرية من املمكن أن يحرض التدريب مجموعة من املوظفني بينما ال يحرض جزءا اخر وعندها يمكن استخدام هذه األداة. إذا

تبني من النتائج أن التحسن يف التعليم قد حصل بسبب التدريب قد تأخذ إدارة التدريب قرارا بإعطاء التدريب إىل مجموعة

الضبط.

44

إىل يعود بينهما واالختالف وبعده التدريب قبل والتوجه واملعرفة املهارة بقياس تتعلق الثانية االستشارية القاعدة

التدريب، ويمكن عمل ذلك من خالل االختبارات الكتابية وتقييم التحسن يف املعارف والتوجهات.

مثال عىل نتائج جدول االختبار القبيل والبعدي:

عالمات مجموعة التجريب عالمات مجموعة الضبط نوعية االختبارات

45 5 46 7 االختبار القبيل

55 5 48 2 االختبار البعدي

9 9 +1 5 الفرق يف العالمات

العالمة املكتسبة = 9 9 -5 1 =4 8 العالمة املكتسبة نتيجة التدريب

مثال: وجهت العبارة التالية اىل مجموعة الضبط والتجريب:

إذا كان التغيري داخل املؤسسة امرا مقبوال يتوجب عليك كمدير ان تعمل تدريجيا مع األشخاص التابعني لك

الجواب الصحيح هو نعم.

نورد يف الجدول التايل إجابات املتدربني عىل السؤال:

مجموعة الضبط مجموعة التجريب

غري موافق موافق غري موافق موافق االمتحانات

19 6 18 7 االمتحان القبيل

18 7 5 20 االمتحان البعدي

1=6-7 النتائج )7-20(13

نسبة املكتسب الصايف نتيجة التدريب: 13-1= 12 عالمة

إن هذه التمارين تظهر للمدرب اذا كان املتدربون موفقني باإلجابات ام ال، وإذا كان ال بد من إعادة الربنامج التدريبي،

عندها يتوجب عىل إدارة املعهد تبليغ املدرب بنتائج التقييم ملعرفة جوانب الضعف لدى املتدربني، أو اتخاذ قرار باستبدال

املدرب بشخص آخر أكثر كفاءة.

تقييم التحسن أو الزيادة يف املهارة:

إذا كان الهدف من التدريب زيادة املهارات هنا نحتاج إىل اختبار األداء؛ مثال إذا عقدنا دورة يف االتصال وكان الهدف

تحسني مهارة االتصال عند املتدربني هنا يستطيع املدرب تقييم مستوى املهنية لدى املتدربني، مثال لالختبار القبيل ممكن

ان يعطي املدرب كل مشارك الفرصة إلعطاء حديث مخترص ثم تقييمه من ناحية املضمون ومن حيث الطريقة التي أدىل

بها الحديث أو من املمكن أن يطلب منه التقدم المتحان لتقييم املهارة التي اكتسبها.

يف هذا املستوى من التقييم من املهم الحصول عىل إجابات من كافة املشاركني، فالتوجه ألخذ عينة ممثلة يحتاج إىل وقت

الحتساب العينة وإيجاد املربرات وراء ذلك. وهناك عبارة تقول: "إذا لم يتعلم املتدربون شيئا فهذا يعني إننا كمدربني لم

نقدم شيئا نافعا بالنسبة لهم، وأنت كمدرب إذا وجهت املالمة بإصبعك إىل املتدربني عليك توجيه ثالثة أصابع إىل نفسك،

نحن كمدربني عندما نقيس أداء املتدربني فنحن نقيس أداءنا". وكما ذكرنا يف أكثر من مكان يف الدليل يتوجب عىل إدارة

التدريب أخذ القرار املناسب بتغيري املدرب واستبداله بآخر أكثر كفاءة إذا كان التقييم عىل املستوى الثاني غري مرض. بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

45

ملخص املستوى الثاني:

إن تقييم املستوى الثاني يتم داخل أروقة التدريب وقبل أن يعود املتدربون إىل أماكن عملهم.

إن تقييم التعلم مسألة هامة ألنه إذا لم يحصل أي تغيري عىل مستوى التعلم فهذا يعني أن التغري يف السلوك داخل بيئة العمل)املستوى الثالث( لن يحدث.

لقياس املعرفة نحتاج إىل امتحان قبيل وبعدي، وإذا كانت املعرفة جديدة ال داعي هنا لعقد االمتحان القبيل.

إذا كنا ندرب عىل مفاهيم ومبادئ هنا يعترب االمتحان القبيل والبعدي رضوريا.

إذا كنا ندرب يف موضوع يتعلق بالقيم الخاصة بالعمل هنا نحتاج إىل قياس التوجهات السلوكية من خالل عمل دراسة مسحية ملعرفة التوجهات قبل إعطاء

التدريب وإجراء نفس املسح بعد ذلك ملعرفة التغري عىل السلوك.

إذا أردنا قياس املهارة هنا نحتاج إىل اختبار مهارة مثل مهارة االتصال والتيسري.

لمتع

الى

توس

ميم

قي ت

ي(ان

لثى ا

توس

امل(

ع: اب

س ال

صللف

ا

46

47

الفصل الثامن: )املستوى الثالث( تقييم السلوك أو التطبيقمفهوم التطبيق

ما الذي يحدث بعد أن يغادر املتدربون قاعة التدريب؟1

ما الذي سينقلونه إىل بيئة العمل؟2

يغريوا من لن املتدربني أن الفصل سنرى كيف هذا والثاني، ويف األول املستويني أكثر صعوبة من السلوك هذا قياس إن سلوكياتهم حتى تتاح لهم الفرصة للقيام بذلك، مع األخذ باالعتبار اننا ال نستطيع القيام بهذا املستوى من التقييم إال بعد أن

ننجز املستويني األول والثاني.

من الصعب التنبؤ متى تحدث عملية تطبيق التدريب ألنه من املمكن أن يطبق املتدربون ما تعلموه يف التدريب ألنهم أحبوا املوضوع ولذلك سيخططون لتنفيذ التدريب. أو أن يقول املتدرب: "أنا لم أحب ما تعلمته وسأبقى عىل نفس الترصفات أو لن أطبق ما تعلمته ألنني غري مقتنع". ويف هذا الصدد من املهم تقديم محفزات تشجع املتدربني عىل تطبيق ما تعلموه. ومن املهم

اتخاذ القرار املناسب بخصوص توقيت انعقاد التقييم وعدد مرات انعقاده.

منهجية الستخدام هذا املستوى:

استخدام مجموعة الضبط والتجريب 1

أعطاء وقت كاف لتغيري السلوك داخل بيئة العمل. 2

القيام بإجراء اختبار. 3

إجراء مسح أو مقابلة مع عينة من املتدربني من خالل مقابلة مدرائهم يف العمل واملوظفني التابعني لهم أو 4

أي أشخاص آخرين يراقبون سلوكياتهم أو يتأثرون بها مثل الجمهور متلقي الخدمة.

الحصول عىل إجابات من كافة املشاركني 5

إعادة التقييم بانتظام 6

تحليل التكاليف مقابل الفوائد من التدريب. 7

رشح تفصييل لكل خطوة من الخطوات اإلرشادية الواردة أعاله:

بالنسبة للنقطة األوىل: إن املقارنة يف سلوكيات العمل بني مجموعة الضبط ومجموعة التجريب تعطينا فكرة عن نسبة التغيري التي حصلت نتيجة التدريب، مع األخذ باالعتبار أن املجموعتني لهما نفس ظروف العمل وأحيانا يكون هذا األمر

صعبا إن لم يكن مستحيال، وقد تم سابقا رشح كيف يتم استخدام هذه األداة يف املستوى الثاني.

النقطة الثانية: أعط وقتا مالئما للتغيري.

لن يعقد أي تقييم حتى يعطى للمتدربني وقتا كافيا لتطبيق ما تعلموه وأحيانا تتطلب بعض التدريبات التطبيق املبارش ملا

تعلموه مثل وثيقة السلوكيات، وحتى لو كان التدريب يتطلب تطبيقا مبارشا وكانت البيئة داعمة فما زال املتدرب بحاجة إىل

وقت للتطبيق ، فبعض الربامج التدريبية تحتاج من3- 6 اشهر حتى يتمكن املتدربون من تطبيق ما تعلموه.

النقطة الثالثة: تتلخص يف اختبار املتدربني قبل التدريب وبعده إذا كان ذلك ممكنا. يف بعض األحيان يكون عقد االختبار قبل

التدريب وبعده غري ممكن العتبارات الوقت وامليزانية، لذلك من لحظة تصميم الربنامج فكر يف املسلكيات التي تود تغيريها

48

لدى املتدربني سواء كانت يف معارفهم أو مهاراتهم أو توجهاتهم، فعندما تقابل املتدربني اسأل ما هي األمور التي أصبحت

تنفذ بطريقة مختلفة عما كانت قبل التدريب، أو قيم ذلك من خالل مراقبة سلوكيات بعض املتدربني من قبل مدرائهم

أو املسؤولني عنهم.

النقطة الرابعة: إجراء مسح أو مقابلة األشخاص ذوي العالقة مثل: املتدربني، مدرائهم، التابعني لهم، الجمهور املتأثر

بخدماتهم، كما يجب أن يكون املتدرب عىل دراية تامة بالسلوكيات التي يمارسها وما املتوقع منه لتحسني أدائه يف العمل

بناء عىل التدريب الذي شارك به. واملتدرب قد يكون صادقا مع نفسه ويقول ما الذي تغري أو لم يتغري يف سلوكياته أثناء

العمل، لذا ينصح استخدام أكثر من مصدر للتأكد من املعلومة. وتقع عىل عاتق املقيم مناقشة من هي األطراف املتوفرة

التابعني للموظفني يسمح هل ال؟ أم أسئلته عىل لإلجابة املناسب الوقت لديهم مثال املدراء هل أسئلته؟ عن لإلجابة

للمتدرب التعاون واإلجابة عىل األسئلة؟ من املهم إجراء مقابالت، مع مراعاة عوامل الوقت واملصادر البرشية والتغطية

املالية وهذه مسائل هامة لتقرير كيف ستجمع املعلومات، فقد تكون الطريقة األفضل إجراء مسح ميداني من خالل

تطوير استمارة واضحة تبني الهدف والغاية وتراعي رسية املعلومات خاصة بالنسبة لألسماء، وتبحث يف أمور تتعلق

بسلوكيات العمل التي ترغب يف تعديلها أو تعزيزها لدى املتدربني ، وتبحث يف األمور التي ينبغي عىل املتدرب تطبيقها

بعد عودته إىل مكان العمل.

فيما ييل بعض األسئلة املساعدة لقياس هذا املستوى:

ما هي السلوكيات التي ترغب يف تعديلها أو تعزيزها؟

ما هي املعيقات املمكنة برأيك؟

ما الذي يحتاجه املتدرب لتطبيق ما تعلمه؟

إذا لم تتغري بعض السلوكيات ملاذا؟ وألي مدى؟

ال لم يكن التدريب عمليا بالنسبة لوضعي: نعم

لبعض املدى املدير منعني من التغيري: منعني بشدة

لم يمنعني

ما الذي تريده من مديرك حتى تستطيع تطبيق ما تعلمته أثناء التدريب؟

ما الذي تريده أن يتغري يف بيئة العمل لتصبح قادرا عىل تطبيق ما تعلمته؟

ما الذي تريده أن يعدل يف أنظمة املؤسسة وإجراءاتها حتى تتمكن من تطبيق ما تعلمته؟

ما هي اقرتاحاتك ليكون برنامج التدريب أكثر فائدة؟

نموذج ألسئلة استبيان:

إن إعداد نموذج استبيان يبني ألي مدى تمكن األشخاص الذين حرضوا التدريب يف برنامج القيادة مثال من تطبيقه داخل

بيئة عملهم، و سيساعد املقيمني عىل تقييم فاعلية الربامج وتحديد طرق ملساعدة املتدربني عىل تطبيق ما تعلموه.

أيها املتدرب كن دقيقا يف إجاباتك، أما بالنسبة لوضع االسم فهو مسالة اختيارية ولكن يفضل وضعه الن املقيمني أثناء

تفريغ االستبيانات قد يضطرون ليعودوا إليك لتدقيق بعض املعلومات.

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

49

ضع دائرة حول الجواب الصحيح:

5 = أكثر األحيان، 4 =بعض األحيان، 3= املستوى نفسه ، 2= اقل نوعا ما 1=قليل جدا

الوقت والجهد الذي بذل بعد الربنامج أكثر من الوقت والجهد الذي بذل قبل الربنامج. 1

التطبيق للتدريب يستند إىل الفهم والتحفيز. 2

من خالل التدريب أصبح املتدرب يعرف أكثر عن موظفيه. 3

بدأ يستمع جيدا إىل املوظفني التابعني له. 4

بدأ املتدرب يقدر جيدا قيمة العمل املنجز. 5

بدأ يهتم بالتحدث مع موظفيه عن عائالتهم وأمورهم العائلية. 6

يسأل التابعني له وظيفيا عن أفكارهم. 7

استعمال أسلوب اإلدارة من خالل تفقد العمل. 8

سؤال املوظفني الجدد عن عالقاتهم وخرباتهم السابقة. 9

اخذ املوظفني الجدد يف جولة قصرية إىل الدوائر األخرى. 10

تعريف املوظف الجديد بزمالئه. 11

استخدام املستويات األربع عند تدريب موظفني جدد. 12

التحيل بالصرب عندما تكتشف أن املوظف ال يتعلم بالرسعة املتوقعة منه. 13

تعديل األخطاء وعمل اقرتاحات. 14

تطوير أجندة تدريب بسيطة وتدريجية. 15

سؤال مفتوح: ما الذي برأيك يجعل الربنامج أكثر فائدة بالنسبة لك؟

النقطة الخامسة: أثناء التقييم من املمكن أن تقابل أشخاصا طبقوا العمل وأشخاص لم يطبقوه، لذا يعد عمل مسح

لكل املتدربني أفضل طريقة للقياس، مع األخذ باالعتبار أن لكل مؤسسة الحق يف تحديد حجم العينة.

النقطة السادسة: إعادة التقييم يف الوقت املناسب، فبعض املتدربني يطبقون التدريب مبارشة والبعض اآلخر ينتظر حتى

تسنح له الفرصة للتطبيق، من املهم إعادة التقييم اخذين باالعتبار مناخ العمل وطبيعة السلوكيات وعوامل أخرى.

النقطة األخرية: األخذ باالعتبار التكاليف مقابل الفوائد.

كأي تدريب البد من مقارنة تكاليف التقييم بالفوائد املتوقع أن يتم جنيها، ففي معظم األحيان يتم إسناد هذه املهمة إىل موظفني

من داخل املؤسسة ذوي الخربة بالتقييم، ولكن من املهم التوضيح لكافة املقيمني سواء كانوا من داخل املؤسسة أو خارجها أن

تعديل أو تغيري السلوك غري مرتبط بمدة زمنية ويحتاج إىل إرادة إدارية ودوافع شخصية وبيئة عمل مساندة ووقت كاف للتغري.

لمتع

الى

توس

ميم

قي ت

)ي

انلث

ى اتو

سامل

( ع:

ابس

الصل

لفا

50

ملخص املستوى الثالث:إن التقييم عىل املستوى الثالث يساعد عىل معرفة مدى التغيري الذي طرأ عىل السلوك نتيجة مستوى عىل تحدث أن يمكن التي اإليجابية التغيريات عىل تعتمد النتائج وإن التدريب،

املتدرب.

معلومات/ من التدريب قاعة يف املتدرب تعلمه ما أن التأكد املهم من املستوى هذا عىل توجهات / سلوكيات قد تم تطبيقه داخل بيئة العمل.

يف تعلمه ما تطبيق نتيجة العمل سلوكيات يف التغري مدى لقياس عديدة أدوات استخدام املقيم يستطيع التدريب منها:املقابالت واملسوحات وقد تستخدم املجموعة الضابطة واملجموعة املجربة كأداة.

عىل إدارة التدريب أن تقرر متى ينبغي عىل إدارة املؤسسة اتخاذ قرار يف مسألتني هامتني هما: من يجب أن يقيم؟ وعدد مرات إعادة التقييم؟

أنا أشجع إدارة املعهد القضائي الفلسطيني عىل إجراء التقييم عىل املستوى الثالث حتى لو لم يتم بطريقة علمية عالية املستوى، ولكن إذا كان مخططا من قبل املعهد إعادة بعض مواضيع التدريب أكثر من مرة عندها

يجب اإلعداد لعقد التقييم بطريقة أكثر تنظيما وبمنهجية علمية واضحة.

51

الفصل التاسع: )املستوى الرابع( تقييم األثر النهائي

مفهوم األثر النهائي

يعد املستوى الرابع الجزء الهام والصعب يف عملية التقييم ألنه يقرر ما هي النتائج النهائية التي تم تحقيقها بسبب مشاركة

املتدربني وتطبيقهم لربامج التدريب التي تلقوها من خالل املعهد أو املؤسسة منظمة التدريب. إن هذا املستوى يقيس مدى

التحسن الذي طرأ عىل نوعية العمل وإىل أي مدى أسهمت هذه النتائج يف تحقيق اهداف املعهد أو املؤسسة منظمة التدريب.

عىل سبيل املثال: إىل أي مدى زادت إنتاجية املؤسسة؟

هل أسهم التدريب يف خفض نسبة دوران املوظفني؟

كم نسبة التخفيض يف النفقات التي حدثت نتيجة التدريب؟

ما هي الفوائد التي حصلت عليها املؤسسة عىل صعيد إدارة الوقت واملوارد البرشية؟

هل زادت نسبة القضايا التي تم البت فيها باملحاكم؟

هل زادت إيرادات املؤسسة؟

كم نسبة العائد الوظيفي مقابل األموال التي تم رصفها عىل التدريب؟

منهجية لتقييم النتائج

استخدام املجموعة الضابطة واملجربة إذا كان ذلك عمليا.

إعطاء وقت لتحقيق النتائج 1

قياس النتائج بشكل قبيل او بعدي. 2

إعادة التقييم عىل مراحل أو عدة مرات إن كان باإلمكان. 3

مناقشة التكاليف مقابل العائد. 4

استخدام اإلثباتات إذا كان من الصعب التوصل إىل الحقائق. 5

بالنسبة للنقطة األوىل تستخدم هذه الطريقة للتقليل من العوامل التي ليست ذات صلة بالتدريب وأسهمت يف إحداث التغيري،

لكن هذه الطريقة ال تنفع لكل أنواع الربامج التدريبية أو ال تصلح يف كل املؤسسات.

بالنسبة للنقطة الثانية فإن عامل الوقت لتحقيق النتائج يختلف من برنامج إىل آخر وعندما تقرر متى ستقيم، عليك دراسة

كل العوامل املؤثرة عىل تنفيذ الربنامج مع مراعاة الفروق الفردية بني املتدربني.

بالنسبة للنقطة الثالثة فإن التقييم القبيل والبعدي من السهل تصميمه إذا كنا نقيم النتائج وليس السلوكيات ألننا سنعتمد

عىل السجالت وامللفات املوجودة.

بالنسبة للنقطة الرابعة املتعلقة بإعادة التقييم فان لكل مؤسسة الحق يف أن تقرر متى وكيف تعيد التقييم؟ فعادة ما يستشار

املدربني يف املوضوع .عىل سبيل املثال إذا كان التدريب عن تسوية األرايض فهذا موضوع حيوي وتتكرر الحاجة إليه. لذا من

52

املمكن إعادة التقييم أكثر من مرة ملعرفة الزيادة أو النقصان يف عدد املعامالت أو القضايا التي تم البت فيها يف موضوع

األرايض.

بالنسبة للنقطة الخامسة املتعلقة بنقاش التكلفة املالية لقياس الفائدة ، تتم من خالل تحليل برنامج التدريب من حيث

التكاليف والعوائد، والنظر إىل العوامل األخرى التي ستعود عىل التدريب باملنفعة نتيجة استخدام نتائج التقييم، وعندما

يتم مقارنة النتائج التي حصلنا عليها مع تكاليف الربنامج عندها ستقرر متى وكيف سيتم إعادة التقييم.

إن بعض خرباء التقييم ومنهم كريكباتريك قد اعتربوا تقييم املنفعة الحدية للتدريب هي املستوى الخامس من مستويات

التقييم، ولكنها ما زالت موضع جدل ملعرفة األدوات الدقيقة لقياس الفائدة وترجمة املردود االيجابي عىل األداء إىل قيمة

مالية.

املهم مناقشة ما هي التدريب، فمن أثر التي يحتاجها املقيمون إلثبات املتعلقة باإلثباتات السادسة للنقطة بالنسبة

نوعية اإلثباتات التي تحتاجها إدارة التدريب وما عدد الوثائق التي يحتاجونها؟

مثال: مؤسسة تقول انه وبعد تدريب املوظفني فقد قلت نسبة دوران املوظفني إذ أصبحت كالتايل:

يف شهر 10 أصبحت النسبة ) 6%(

يف شهر 11 أصبحت ) 7%(

يف شهر 12 أصبحت )5%(

يف شهر 1 أصبحت )7%(

يف شهر 2 أصبحت )6%(

يف شهر 3 أصبحت ) 7%(

يف شهر 4 أصبحت ) 4%(

يف شهر 5 أصبحت )2%(

يف شهر 6 أصبحت )2%(

يف شهر 7 أصبحت ) 2%(

يف شهر 8 أصبحت )2%(

يف شهر 9 أصبحت )3%(

سأل احد املوظفني هل انخفضت نسبة الدوران بني املوظفني بسبب التدريب أم بسبب عوامل أخرى؟

النتائج وليست ذات صلة املؤثرة عىل األمور البحث يف إىل نقطة أخرى يجب توضيحها وهي ينقلنا انه لسؤال هام

بالتدريب، وردا عىل سؤاله فقد كان السبب الحقيقي النخفاض نسبة دوران املوظفني هو ارتفاع نسبة البطالة يف املدينة

التي أجريت فيها عمليات التدريب.

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

53

ملخص املستوى الرابعيقيس هذا املستوى مدى فاعلية برنامج التدريب وأثره النهائي عىل أداء املؤسسة بشكل عام،

وهل أسهم التدريب يف تحقيق أهداف املؤسسة وتوجهاتها؟

إن التقييم بالنتائج من أصعب املراحل وأكثرها تحديا للمهنيني يف هذا املجال ألنهم يودون الخروج بنتائج واضحة، مثال عىل النتائج الواضحة:

عدد امللفات القضائية التي تم البت فيها يف محاكم الصلح يف وقت ال يتجاوز 12 شهرا.

ارتفاع نسبة املبيعات.

قلة نسبة حوادث السري.

إنتاج معامالت سري بدون أخطاء.

أي يف مرحلة البداية، من املتوقعة النتائج كتابة إىل نحتاج نتائج واضحة الحصول عىل وحتى نستطيع تصميم الربنامج التدريبي، مثال ماذا ستفعل إذا سألت قيادة املؤسسة عن النتائج أو اإلثباتات، فأنت أحيانا تجد نتائج ثابتة وأحيانا ال تجد، لذلك ستضطر للرجوع إىل املستوى األول والثاني والثالث ألخذ املعلومات وإيجاد الرتابط بينها، ألن الحصول عىل حقائق يف هذا املجال مسألة ليست سهلة بل تكاد تكون مستحيلة

ويف هكذا حالة نبحث عن جمع األدلة االثباتية.

)14(

Evaluating Training Programs; Page 63-70 )14(

يائ

نه ال

ثرأل

م ايي

تق )

بعرا

الى

توس

امل(

ع: س

تا ال

صللف

ا

54

55

الفصل العارش: تنفيذ التقييم وحالة دراسية

إن التقييم كمفهوم يعني علم وفن: علم ألنه ينظم املعرفة ومبني عىل نظرية وله تقنيات ومناهج عمل، ويعد نوعا من الفنون

ألنه يحتاج إىل تطبيق وطريقة التطبيق تختلف من واحد إىل آخر ، فالجميع يتكلم عن التقييم ولكن قلة منهم من يطبق ذلك

الن الغالبية كما أسلفنا يستخدمون املستوى األول من التقييم لتزويد إدارات التدريب بمعلومات قيمة تعكس رىض املتلقي،

وأحيانا أخرى يكون مدراء التدريب متحمسني ولكن ليس لديهم الخربة للقيام بالعمل.

لذا عىل إدارة املعهد القضائي أو أية مؤسسات تعليمية وتدريبية أن تبدأ بالتقييم األول ثم السري تباعا يف املستويات األخرى،

فالبعض يخطئ ويقول أن املستويني األول والثاني غري مهمني واملهم أن نطبق املستوى الثالث والرابع، ولكن إذا قيمنا عىل

املستوى الثالث واكتشفنا أن القليل من التغيري السلوكي قد حدث، فما هي النتيجة؟ الجواب: إن الربنامج غري جيد. ولكن

الجواب الدقيق هو أن التغيري قد حدث بشكل قليل نتيجة لعوامل أخرى غري التدريب مثل بيئة العمل، فلسفة املدراء، وهنا

ننصح بالعودة إىل نتائج املستوى الثاني ملعرفة ما هو مستوى املعرفة الذي وصل إليه املتدربون.

يف مرحلة التقييم الثاني قرر ما هي املعارف والتوجهات واملهارات التي تود أن يكتسبها املشاركون باالنسجام مع أهداف

قبيل امتحان عمل إىل تحتاج عندها املستويات هذه من واحد مستوى عىل التغيري يستهدف التدريب كان فإذا التدريب،

وبعدي، ولكن إذا كنت تدرب عىل موضوع جديد كليا عندها ال داعي للتقييم القبيل بل اكتف فقط بعمل اختبار بعدي.

بالنسبة ملستوى التقييم الثالث والرابع فإنك تحتاج إىل وقت لتصميم األسئلة ومن املهم أن يكون لدى املقيم معلومات عن

األمور اإلحصائية وكيفية اختيار العينة، وإذا لم يكن لديه دراية كافية باألمور اإلحصائية يستطيع االستعانة بخربات اآلخرين

داخل مؤسسته.

إن الهدف من التقييم يختلف من برنامج آلخر، فكل برنامج له أهداف معينة ينبغي أن يحققها ملعرفة الفوائد التي جناها

التدريب. ولسهولة تنفيذ العائد عىل املالية لقياس التكلفة أهدافه، ومعرفة التدريب إىل أي مدى حقق املتدربون، ومعرفة

التقييم يجب أن تكون أهداف التقييم واضحة من قبل إدارة التدريب، فاملؤسسة تستطيع استعارة نماذج تقييم من اآلخرين

إدارة أن تدرك أن مسالة التدريبية املعهد مثلها مثل سائر املؤسسات إدارة التقييم، وعىل ولكن ال يمكنها استعارة نتائج

التغيري داخل املؤسسات تأخذ وقتا قبل أن تتحقق.

مثال: ملعرفة مدى قبول التغيري داخل املؤسسة، أجب عن الجمل التالية بوضع إشارة موافق أو غري موافق.

كل شخص يقاوم التغيري ولكن ليس يف كل األوقات.

الناس يتقبلون التغيري املقرتح من الخرباء فقط.

إذا أردت أن يتقبل الناس التغيري أعطهم شعورا بملكية األمور.

إن الشخص الذي ال يعرف السبب من التغيري سيقاوم التغيري.

التعاطف هو أحد مراحل التغيري.

التغيري اإلداري. املتأثرين بالغري سيكون قبولهم ملسالة الناس الشخص الذي ليس له سيطرة عىل

والسلوكي منخفض.

56

املدراء يشجعون ويقبلون التغيري من جميع املوظفني.

إذا تم مقاومة التغيري من قبل التابعني فان املدراء يسريون ببطء من أجل قبول التغيري.

إن االتصال الفعال هو متطلب مهم إلدارة التغيري بفاعلية.

إن املدراء واملهنيني يف التدريب يحتاجون للعمل مع بعضهم البعض لتحويل التعلم إىل سلوك.)15(

دراسة حالة:

تم اقتباس دراسة الحالة هذه لربنامج تدريبي يف موضوع القيادة اإلرشافية من كتاب خبري التقييم دونالد كريكباتريك .

GAP COMPANY عنوان دراسة الحالة: تقييم برنامج القيادة اإلرشافية ملدراء رشكة جاب

إن هذه الحالة الدراسية تظهر لنا بوضوح املنهج املنظم الذي اتبع لتقييم برنامج القيادة عىل املستويات التقييمية األربع.

تتضمن هذه الحالة كافة النماذج التي استخدمت يف التقييم. كما أنكم تستطيعون مواءمة املنهج املعتمد يف هذه الدورة

لقياس وتقييم موضوعات مشابهة.

GAP عنوان الدورة: تطوير مهارات القيادة اإلرشافية ملدراء املخازن وأقسام البيع يف رشكة

موضوع التقييم: تقييم دورة القيادة اإلرشافية وكيف أثرت عىل أداء مدراء املخازن وأقسام البيع يف خمسة مواقع: مقر

الرشكة الرئيسية ، رشكة جاب لألطفال، فرع الرشكة يف جمهورية املوز، فرع رشكة جاب يف كندا وفرع رشكة جاب يف

بريطانيا.

معلومات أساسية عن الربنامج التدريبي املراد تقييمه:

أهداف الدورة:

تحسني أداء مدراء املخازن واألقسام عىل املهارات القيادية اإلرشافية.

زيادة الرىض الوظيفي لدى املدراء.

تزويد املدراء بأدوات لتطوير املوظفني التابعني لهم مما سيؤدي إىل االستمرار يف نمو الرشكة.

بالتعاون بني رشكة جاب وبني رشكة القيادية واإلرشافية ملدراء املخازن املهارات الربنامج: تم تطوير برنامج طبيعة

بالنرشد للتدريب والتطوير.

مدة التدريب: 3 أيام متواصلة.

مواضيع التدريب: تشخيص الوضع، نمط القيادة، املرونة، التوجه، الدعم، التعاقد، مهارات االستقبال، مهارات اإلرسال،

صياغة األهداف، التغذية الراجعة االيجابية، التغذية االيجابية البناءة، التقدير) تقدير املوظفني ذوي األداء الجيد( .

املتدربون: مدراء املخازن وأقسام البيع –اإلدارات املتوسطة وبعض املدراء العامني من الفئة األعىل قليال ولم يحرضوا

دورة مشابهة سابقا.

إسرتاتيجية التقييم:

سيتم الرتكيز يف التقييم عىل قياس فعالية برنامج التدريب من خالل قياس املستويات األربعة.

املستوى األول: تقييم ردة الفعل: تقييم ردة الفعل األوىل للمشاركني وهل هم راضون عن الربنامج.

املستوى الثاني: تقييم مستوى التعلم: معرفة هل تعلم املتدربون مفاهيم الدورة وموضوعاتها

Evaluating Training Programs; 71-74 )15(

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

57

املستوى الثالث: تحديد ما هي التغريات التي طرأت عىل سلوك املوظفني منذ لحظة حضورهم الربنامج،

وكيف أثر الربنامج عىل أدائهم الوظيفي؟

املستوى الرابع: ما هي النتائج النهائية للتدريب عىل عمل الرشكة بفروعها الخمسة من ناحية زيادة النمو وخفض نسبة

االنكماش االقتصادي؟

طرق التقييم:

املستوى األول: تم تطوير وتوزيع استمارة لقياس ردة فعل املشاركني تجاه بنود معينة تقيس رضا املتدربني عن الدورة.

املستوى الثاني: استخدام االختبار القبيل والبعدي.

املستوى الثالث: قياس السلوك: استخدمت االستمارة التي تم تعبئتها من املدراء والتابعني لهم، نسبة العينة %17 من كل

دائرة من الدوائر التي حرض مدراؤها الدورة.

املستوى الرابع: تم تطوير استبيان لقياس أثر الربنامج التدريبي عىل تمكني الرشكة من تحقيق أهدافها وتحديد مؤرش

زيادة املبيعات وانخفاض حجم االنكماش يف نمو أرباح الرشكة.

تنفيذ التقييم:

تم مراجعة نموذج قياس ردة الفعل- استبيان رقم 1

حرضة املتدرب،

الرجاء مساعدتنا يف تقييم برنامج التدريب عىل املهارات القيادية اإلرشافية من خالل إجابتك عىل أسئلة االستبيان . بعد

االنتهاء قم بتسليم االستبيان إىل مسؤول الربنامج .

مساهمتك وإجاباتك ستساعد الرشكة عىل تطوير برامجها املستقبلية.

كيف أسهم الربنامج يف تحقيق توقعاتك؟

ما مدى صلة الربنامج بطبيعة عملك؟

إىل أي مدى كان دليل املتدرب أداة تدريبية مفيدة؟

هل تعتقد انك ستستخدم الدليل كوثيقة مرجعية وستعود إليها مرة ثانية؟ نعم

ال

إذا كانت االجابة نعم حدد ذلك

اذكر ثالث مهارات سوف تطبقها حال عودتك إىل مكان عملك؟

-1

-2

-3

ضع دائرة حول أبرز األمور التالية التي تعلمتها؟

القيادة تقدم الدعم واإلرشاد للموظفني. 1

طريقة االتصال مع املوظفني. 2

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

58

كيفية وضع األهداف وصياغة خطط العمل. 3

كيفية مراقبة أداء العمل. 4

كيفية حل املشكالت وصياغة القرارات. 5

االعرتاف بإنجازات املوظفني. 6

بشكل عام هل كانت املواد مالئمة ملستوى مهاراتك ؟ اخرت أفضل الخيارات؟

مالئمة بشكل بسيط. 1

مالئمة نوعا ما. 2

مالئمة بشكل معقول. 3

مالئمة جدا. 4

مالئمة تماما. 5

بشكل عام كيف كانت رسعة تنفيذ موضوعات الربنامج، اخرت اإلجابة األقرب إىل وجهة نظرك؟

كل املوضوعات غطيت بشكل رسيع جدا. 1

بعض املوضوعات غطيت بشكل رسيع. 2

معقول. 3

بعض األقسام كانت بطيئة. 4

كل املوضوعات غطيت بشكل بطيء. 5

التطبيقية وغريها من أساليب كيف كانت فاعلية األنشطة ) هل تم استخدام لعب األدوار، األلعاب، املهارات

تعليم الكبار(؟

هل تم إيضاح الخلفية النظرية لكل املوضوع أثناء النقاش؟

كيف تستطيع تطوير الربنامج؟

بشكل عام ما هي العالمة التي يستحقها الربنامج من وجهة نظرك؟

بشكل عام كيف تقيم أداء امليرس أثناء الدورة؟

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

59

مالحظات ختامية:

تم مراجعة النموذج الذي استخدم لقياس مستوى التعلم) املستوى الثاني(

نموذج رقم 2: املستوى الثاني- قياس مستوى التعلم

االسم: اختياري ويف حال عدم وضع االسم يجب وضع رقم أو رمز معني مع مراعاة استخدام نفس الرقم أو

الرمز نفسه لالمتحان البعدي

يف أي قسم تعمل:

جاب الرشكة الرئيسية

جاب لألطفال 1

جاب كندا 2

جاب الربيطانية 3

جاب جمهوريات املوز 4

املستوى الوظيفي للمتدرب:

مدير عىل مستوى املنطقة

مدير عىل مستوى اإلقليم

مدير املحالت واملخازن

مدير عام

اجب عن األسئلة من خالل تعبئة الفراغات التالية:

للعمل عىل تطوير األشخاص 1 الظرفية القيادة التي تستخدمها نظرية الثالث املهارات ما هي

التابعني للمدراء حتى يتمكنوا من قيادة أنفسهم؟

إن الشخص يف مستوى التطوير الثاني تكون مؤهالته

والتزامه

ما هو مستوى التطور لدى الشخص يف الحالة التالية: 2

بدأ )ايريك( عمله يف مرشوع الرتويج وهو عنرص هام يف املحل الذي يعمل به، لقد أكمل بنجاح 3

مرشوع ترويج لكنه يشعر بنوع من الضغوط عليه وهو منخرط يف مشاريع أخرى وبدأ يشعر

بعدم التشجع بسبب محدودية الوقت.

ما وصفك ملستوى اريك التطويري يف املرشوع ؟

ول املؤهل هو مقياس الشخص ل

بالنسبة للمهمة والهدف الواقعني عىل عاتقه.

صف ما هو النمط الرابع للقائد مع ذكر 3 سلوكيات يجب أن تكون متوفرة يف القائد عىل النمط القيادي

الرابع.

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

60

1

2

3

إن الشخص يف املستوى الرابع لديه مؤهالت و

التزامات.

حتى يستمع جيدا عىل املرشف أن يكون مركزا، أعط مثالني عىل تقنية الرتكيز

و

االلتزام هو قياس للشخص من ناحية

وذات صلة باملهمة والهدف الواقعني عىل عاتقه.

صف نمط القائد الذي يقدم الدعم والتوجيه اذكر 3 سلوكيات يجب إن يقوم بها:

1

2

3

عرف القيادة

من هو الشخص عىل مستوى القيادة الذي يأخذ عىل عاتقه وضع األهداف، التغذية الراجعة، القرار وحل املشكالت؟

الشخص عىل مستوى التطور القيادي األول متحمس ولديه مهارة

والتزام

) SMART ( عرف مخترص كلمة الهدف يجب أن يكون ذكيا

ما هوبرايك التصور الذي يجب أن يسود إذا كان املوظف واملدير غري متفقني عىل مستوى التطور:

قم بوضع 3 سلوكيات يجب أن يتخذها املدير من مستوى رقم 3

من أجل خلق تفاعل ايجابي مع املوظف فإن تركيز املرشف يجب أن ينصب عىل

و

ضع 4 أمثلة رأيت أن أحدا يقوم بها حتى يكون مستمعا جيدا:

1

2

3

4

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

61

عندما تراقب األداء فإن عىل املرشفني تقوية معايري األداء من خالل استخدام 3 طرق للتغذية الراجعة

الطرق:

و

و

قم ، االستماع مهارات اىل تحسني تحتاج املبيعات وفيها موظفة منتج معني، لبيع لديك مؤسسة أن عىل فرض

بتطوير هدف لتحسني مهارات االستماع لدى موظفة املبيعات من خالل مراعاة معادلة صياغة األهداف

تشجيع املوارد معناه استخدام لغة الجسد أعط 2 من األمثلة عىل لغة الجسد

التفاعل الذي لدى املرشف يف التعامل مع موظفيه قد يكون له أثر إيجابي أو سلبي، يف هذه الحالة ماذا نقول عن األداء

والرىض

الشخص يف املستوى الثالث من التطوير عنده مؤهالت

والتزامات يف مجال

صف ماذا يعني املدير حسب النموذج األول، اذكر 3 سلوكيات يفضل أن تكون متوفرة فيه:

2 1

3

عندما تتواصل فان املرسل يرسل رسالة بثالث طرق:

2 1

3

من يأخذ مسؤولية وضع األهداف والتغذية الراجعة وحل املشكالت هل هو نمط 3 أم عىل قيادة املؤسسة العليا؟

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

62

مالحظة:

بعد جمع االستبيانات تم تصليح األسئلة ووضع عالمة واحدة عىل كل فراغ والخروج بالنتائج.

تقييم السلوك: املستوى الثالث

هذا املستوى يقيس السلوك عىل املدى القصري. تقاس التغريات عىل السلوك الوظيفي من خالل أدوات البحث الكمية ومن

خالل مقابلة املتدربني ومدرائهم املبارشين.

باستخدام استمارة املسح البعدي

تم اختيار عينة من املتدربني تمثل 17% من مجموع املشاركني من كل دائرة مشاركة يف التدريب، وذلك من خالل

استمارة خاصة مكونة من اثني عرش سؤاال واحدة وجهت للمدراء الذين حرضوا التدريب وواحدة أخرى تقيس وجهة

نظر التابعني لهم، لقد تم إجراء املسح بعد ثالثة اشهر من انتهاء مدة التدريب.

نموذج استبيان لقياس مستوى التغيري عىل سلوكيات العمل) أو تطبيق ما تدرب عليه املشاركون( موجه للمدراء.

املدير املتدرب،

صمم هذا االستبيان ليصف خربتك مع موظفيك بعد إكمالك لربنامج القيادة ، الرجاء تعبئة األسئلة من خالل اختيار

الرقم الذي يتالءم مع إجاباتك.

التطور 1 مستوى تقيم وكيف الحايل الظريف الواقع إىل بالنظر إداري كقائد قدرتك تصف كيف

ملوظفيك )املعرفة، املهارة، الخربات السابقة، االهتمام، الثقة(؟

ما مدى فاعليتك يف اختيار نمط القيادة املناسب لتطوير موظفيك)املهارات والدافعية(؟ 2

كيف تصف قدراتك يف استخدام األنواع األربعة للقيادة بشكل مريح؟ 3

ما هي قدراتك يف تقديم التوجيه واإلرشاد) صياغة األهداف، التدريب، األولويات واملقاييس(؟ 4

ما هي قدراتك عىل تقديم الدعم ملوظفيك؟ 5

ما هي قدراتك عىل التوصل إىل اتفاق مع موظفيك عىل نمط القيادة الذي يحتاجونه إلكمال أهدافهم؟ 6

إىل أي مدى تغريت مهارات االستماع لديك؟ 7

كيف تصف قدرتك عىل توصيل املعلومات بطريقة واضحة ومحددة؟ 8

كيف تصف مهاراتك يف تطوير األهداف بالتشارك مع موظفيك؟ 9

كيف تصف مهارتك يف إعطاء تغذية راجعة ايجابية بخصوص الوقت؟ 10

كيف تصف مهارتك يف إعطاء تغذية راجعة بناءة؟ 11

إىل أي مدى تغريت يف أثناء تزويد موظفيك باقرتاحات حول املنجزات التي قاموا بها؟ 12

إن نتائج البحث تقرر تصور املدراء حول التغري يف السلوك منذ أن حرضوا دورة القيادة للمرشفني. كما سيقوم

مسؤولو التقييم باستكمال البحث ليس فقط باالعتماد عىل االستمارة أعاله وإنما أيضا بعقد مقابالت تلفونية

التقييم إضافة الذين تم استجوابهم عىل هذا املستوى من املدراء التابعني إلدارة آراء بعض املوظفني توثق بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

63

إىل مراجعة عينة من تقارير العمل للمدراء. سيتم تغطية كافة األقسام ولكن بحجم عينة يصل اىل 17%، لذلك

ستكون النتائج حسب الدوائر وليس حسب اإلفراد.

استمارة املوظفني التابعني للمدراء:

إن املهارات القيادية الظرفية تتعلق بالتدريب الذي حرضه مدراء املخازن واملحالت بعد 6 أشهر من حضورهم التدريب.

قام املقيمون باستخدام أدوات كمية من خالل مقارنة املهارات القيادية قبل وبعد ، وهذه االستمارات سوف تظهر التغري

يف 8 مهارات وهي: املبارشة، الدعم والتوجيه، الدعم، التفويض ، صياغة األهداف، مراقبة األداء، التغذية الراجعة واالتصال.

استبيان موجه إىل املوظفني لقياس أداء مدرائهم

املوظف املحرتم،

إن الهدف من تقييم برنامج القيادة الظرفية هو معرفة كيف يستخدم مديرك أنماط القيادة الظرفية. لذا نرجو

منك تعبئة االستمارة وإرسالها إىل قسم التقييم يف الرشكة. هذه االستمارة تحتاج إىل 25 دقيقة لتعبئتها ومن ثم

إرسالها إىل دائرة التدريب

اخرت اإلجابة األقرب إىل وضع مديرك مع موظفيه:

اسم املدير

الدائرة التي تعمل بها

التاريخ

أجب عن األسئلة التالية باختيار وكتابة كلمة واحدة: نهائيا، نادرا، بعض األحيان، يف كثري من األحيان، دائما.

عندما أكون قادرا عىل أداء املهمة وواثقا منها تكون لدى املدير املرونة لتحديد أفضل الطرق إلتمامها. 1

عندما أكون جديدا عىل مهمة ما وأتعلم كيف أقوم بها يعطيني مديري توجيهات كيف سأقوم بها. 2

عندما أنجز عمال ما ولكن قد أحبط بعد ذلك من تعلم مهارة أخرى يقوم مديري بتشجيعي. 3

أهدايف 4 املهمة يشجعني مديري عىل وضع بقلق تجاه اشعر ما ولكن املهارات إلتمام مهمة لدي أن أعلم عندما

الخاصة لتحقيق تلك الغاية.

ويدعم 5 املشكلة عىل حل يساعدني مديري فان بعميل القيام من واثقا لست لكنني عميل يف أظهر خربة عندما

أفكاري.

إذا تم إطالعي كيف أقوم بالعمل لكن تنقصني الثقة، فإن مديري يشجعني عىل وضع األهداف الخاصة لتحقيق 6

تلك الغاية.

عندما أظهر خربة يف عميل لكن لست واثقا من اتخاذ القرار فإن مديري يساعدني عىل حل املشكلة ويدعم أفكاري. 7

إذا لم أقم بتأدية املهمة عىل مستوى مقبول ويف الوقت املطلوب فإن مديري يقوم بإطالعي عىل كيفية القيام بالعمل. 8

عندما أحبط من تعلم مهارة جديدة فان مديري يستمع إىل مخاويف ويعطيني مساعدة إضافية. 9

إن مديري يفوضني بمسؤوليات عديدة عندما أظهر القدرة عىل أداء عميل بمستوى عال 10

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

64

عندما ابدأ بتعلم مهارة جديدة وأحبط يقيض مديري الوقت ملعرفة ما الذي أفكر فيه. 11

عندما أكون جديدا عىل مهمة ما، يضع مديري أهدافا تقول يل بشكل واضح ما هو املتوقع مني وما هو شكل العمل 12

الجيد.

من أجل التشجيع يعززني مديري يف املهارة التي لدي فيها مهارة وخربة ولكن ليس بشكل تام. 13

عندما أظهر إنني أستطيع القيام بعميل فإن مديري يقيض وقتا أقل يف مالحظة ومراقبة أدائي. 14

عندما أكون جديدا عىل مهمة فان مديري يقول يل بالتحديد كيف أعملها. 15

عندما أطور بعض املهارات حول مهمة ما فان مديري يسأل أو يطلب مدخالت حول كيفية إكمالها. 16

عندما أتعلم مهمة وأعمل بشكل مستقل فإن مديري يشجعني عىل استعمال أفكاري. 17

عندما أكون واثقا ، محفزا، لدي مهارات، فإن مديري يقابلني مرة واحدة عىل األقل كل فرتة زمنية ليقول يل كم 18

كنت جيدا.

عندما أتعلم مهارة جديدة يراقبني املدير عادة أثناء أداء عميل. 19

عندما أقوم بتعلم أداء مهمة جدية فان مديري يعطيني تغذية راجعة ولحظية أثناء حدوث العمل. 20

عندما أشعر إنني مضغوط ومرتبك حول إكمال مهام جديدة فان مديري يكون داعما ويعطيني تعليمات كافية 21

كي أستطيع تأدية العمل.

أو 22 الثقة أفقد عندما لذلك فيه لدي خربة الذي املجال ويف قرب عن أدائي بمراقبة يقوم مديري إن

االهتمام يكون موجودا للمساعدة.

عندما يعطيني معلومات أو تغذية راجعة يكون محددا وواضحا. 23

يتحدث مديري معي بلهجة صوتية إيجابية وفيها احرتام. 24

إذا كان مديري غري متأكد حول ما الذي أقوله فانه يسأل أسئلة تساعدني عىل توضيح رسالتي مرة 25

أخرى.

عندما أتكلم فان مديري يستمع إيل وال ينسل ماشيا. 26

خالل املحادثة فان مديري يعيد صياغة السؤال ويسأل أسئلة حول ما قلته ليتجنب الفهم الخاطئ 27

للمعلومة.

إن مديري يتواصل معي بطريقة تجعل رسالته سهلة ومفهومة بسهولة مع إعطائي ثقة بالنفس. 28

تقييم املستوى الرابع:

بالنشد ومؤسسة جاب مؤسسة فان املؤسسة عمل نتائج عىل اإلرشافية القيادة برنامج أثر حول التحقيق اجل من

للتدريب قد قامتا بعقد دراسة لقياس أثر برنامج القيادة اإلرشافية عىل عمل رشكة جاب بفروعها املشمولة يف الدراسة.

لقد كان الرتكيز يف املستوى الرابع عىل:

- معرفة تأثري الدورة عىل أداء املدراء املتدربني وهل انعكس ذلك عىل مبيعات الرشكة؟

-هل انعكس عىل أداء املوظفني وبالتايل قلل من نسبة دوران املوظفني؟ بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

65

-هل قلت نسبة االنكماش يف املبيعات وبالتايل أسهم التدريب يف النمو االقتصادي للرشكة؟

افرتض املقيمان للربنامج ومن خالل مراجعة أهداف الربنامج التدريبي بأن تطوير مهارات القيادة اإلرشافية للمدراء

سوف تسهم إيجابا يف تحسني أداء املوظفني التابعني لهم ألنه وكما أرشنا يف مستوى التقييم الثالث فإن املدراء الذين

املوظفني مع عالقتهم وبطبيعة إدارتهم بنمط الخاصة العمل سلوكيات تحسنت قد اإلرشافية القيادة دورة حرضوا

التابعني لهم. وبالتايل فان هذه العالقات يجب أن تسهم يف تحسني أداء التابعني لهم وزيادة املبيعات، ومن ثم زيادة رىض

املوظف عن عمله وعدم ترك وظيفته والذهاب إىل مؤسسة أخرى- فرتك موظف لعمله واستبداله بشخص جديد يكلف

املؤسسة قيمة راتبه عىل مدار سنة ونصف-

تفسري وتحليل النتائج التي حصل عليها فريق التقييم حسب كل مستوى تقييم:

املستوى األول:

تم استخدام املدى التايل يف تقييم البنود التالية:

املدىالبنود

1منخفض كثريالدى املتدربني تخوفات جدية عن التدريب

زود املدرب املتدربني املشاركني ببعض القيم ولكن بشكل أفضل

1-2 منخفض

وجد املشاركون قيمة حقيقية للتدريب لذلك كانت ردة فعلهم إيجابية

3-4 عايل

5 عال جداكانت توقعات املشاركني أعىل من املتوقع

استخدم املدى التايل كمرشد إلجابة عىل مستوى املهارة

مدى القياس البنود

ردة فعل املشاركني أظهرت أن مواد التدريب كانت مبتدئة

2-1

ردة فعل املشاركني أظهرت أن املواد كانت إىل حد ما ابتدائية

3-2

3وجد املشاركون املواد بمستوى جيد

3-4وجد املشاركون املواد متقدمة

4-5وجد املشاركون املواد متقدمة كثريا

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

66

استخدم املدى التايل كمرشد لإلجابة عن الربنامج

مدى القياس البنود

1-2كان الربنامج رسيعا بشكل عام

ردة فعل املشاركني أظهرت أن بعض األجزاء غطيت بشكل رسيع

3-2

3رسعة إعطاء الربنامج كانت معقولة

ردة فعل املشارك أظهرت أن الربنامج بشكل عام سار ببطء

4-3

ردة فعل املشارك أظهرت أن بعض األقسام يف الربنامج تم تغطيتها بشكل بطيء

5-4

النتائج النهائية ملستوى ردة الفعل كانت كالتايل:

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

التوقعات الصلة العرض الربنامج مستوى املهارة الرسعة

67

تحليل نتائج التقييم عىل املستوى األول حسب الدوائر

كافة الفئة األقسام

جاب املقر الرئييس

جاب لالطفال

جاب جمهورية املوز

جاب جاب كندابريطانيا

معدل التوقعات

4 74 74 74 74 74 6

معدل الصلة باإلنتاج

4 94 94 94 94 94 8

7 84 94 84 94 94 4معدل العرض

معدل الربنامج

4 84 844 74 84 6

املهارات

3

32 9333

2 23 23 23 13 13 3الرسعة

من الجداول الواردة أعاله بالنسبة لتقييم دورة القيادة اإلرشافية عىل املستوى األول يتضح ما ييل:

كان التدريب حسب توقعاتهم

كان التدريب ذا صلة بطبيعة عملهم

كان التدريب ايجابيا من حيث طبيعة املواضيع مثل: التيسري، العرض.

بالنسبة للمهارات التي اكتسبها املتدربون وهي ذات صلة بمادة التدريب والرسعة يف الربنامج بشكل

عام كانت ايجابية ولكن ليست باليشء الكثري.

تفسري املستوى الثاني )مستوى التعلم(:

بالرغم من أن ردة فعل مدراء الفروع كانت ايجابية جدا، يبقى السؤال هنا هل تعلم املتدربون أثناء حضور التدريب؟

وفيما ييل إرشادات لتفسري العالمات التي حصلنا عليها :

املعدل البنود

اقل من 50 %املشاركون الذين لم تزدد معارفهم

50 - 60 %املشاركون الذين ازدادت معارفهم

60 - 80 %املشاركون الذين اكتسبوا معارف جديدة بسبب التدريب

املشاركون الذيت فاقت معارفهم التوقعات بمعنى مشاركة املشاركني كانت ايجابية جدا

% 100 - 80

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

68

من الجدول أعاله يتضح أن هناك تعلما واضحا قد حصل أثناء الربنامج.

لقد كان متوسط التعلم 87%

كان املدراء ال يعرفون عن مفاهيم القيادة باإلرشاف.

معدل %87 يشري أن املعارف الجديدة املكتسبة سوف تستخدم بشكل ناجح يف العمل.

تفسري وتحليل نتائج املستوى الثالث:

كما عرفتم فان نتائج املستوى األول قد أظهرت ردة فعل ايجابية جدا

يف املستوى الثاني كان التعلم واكتساب مهارات جديدة واضحا

السؤال اآلن الذي يطرح نفسه لقياس املستوى الثالث: هل غري املدراء من سلوكياتهم أثناء العمل نتيجة للتدريب

إن نتائج املسح البعدي للتدريب قاست درجة التغري يف السلوك ضمن 12 مهارة تم فحص إجابات املتدربني عليها ،

وكانت النتائج كالتايل:

التفسري املهارات

القدرة عىل النظر إىل الوضع الحايل وتقييم االحتياجات للموظفني املنخرطني يف الربنامج

التشخيص

تعني نمط السلوك الذي يستعمله القائد يف التعامل مع التابعني له نمط القيادة

القدرة عىل استعمال أنواع وأنماط مختلفة من القيادة بشكل مريح املرونة

ما الذي يستخدمه املرشفون لبناء معارف ومهارات املوظفني بشكل مريح

التوجيه

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

جميع االقسام املقر الرئييس جاب لألطفال جمهورية املوز

كندا بريطانيا

69

ما يستعمله املرشفون لبناء التزام من قبل املوظفني بشكل فيه ثقة ودافعية

الدعم

القدرة عىل االتصال مع املوظفني والوصول إىل اتفاق حول طبيعة نمط القيادة املستعمل ملساعدتهم عىل تطوير مهارات والتزامات النجاز

الهدف وإتمام األنشطة واملهام

التعاقد

يستطيع املرشفون حسب هذا الدور عمل اتصال فعال من خالل تشجيع الحوار، الرتكيز، التوضيح والتأكيد عىل الرسائل املرسلة

مهارات االستقبال

يستطيع املرشفون يف هذا الدور التواصل بفاعلية من خالل تحليل الجمهور، وأن يكونوا محددين، ويستخدموا لغة الجسد واستعمال نربة

صوت مريحة

مهارات اإلرسال

وظيفة القيادة هي التأكيد عىل املعايري بوضوح، فالغاية الواضحة توضح صورة كيف يكون األداء الجيد

وضع الغايات األساسية

تركز عىل السلوك اإليجابي التغذية الراجعة االيجابية

التغذية الراجعة البناءة تركز عىل سلوك املوظف الذي يحتاج إىل تعديل التغذية البناءة

تعزيز األداء الجيد للموظف من خالل التقدير والثناء إذا أنجز عمله بطريقة جيده

التقدير

إليك جدول التحليل:

مساعدي املدراء مدراء فروع املحال أو املخازن التجارية بنود التقييم

5 5.3 التشخيص

5 5.1 نمط القيادة

4.9 4.9 املرونة

4.9 5.1 التوجيه

5 5.2 الدعم

4.9 4.8 التعاقد

5 5.1 مهارات االستقبال

4.8 4.9 مهارات االرسال

4.9 5 صياغة األهداف

4.9 4.9 التغذية الراجعة االيجابية

4.9 5 التغذية الراجعة البناءة

5 5 التقدير والثناء

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

70

عندما ننظر إىل النتائج أعاله سوف نستخدم املعدالت التالية لتفسري األرقام السابقة

التفسريات املدى

تعني لم يحدث أي تحسن فبعد حضور دورة القيادة اإلرشافية فإن سلوك املشاركني لم يتغري بل يف بعض

األحيان قد تغري إىل األسوأ.

اقل من 4

حدث بعض التحسن، إذ إن بعض املدراء قد استخدموا املهارات التي تعلموها بشكل جيد، وهذا

بالتايل تغري إيجابي يف السلوك .

من 4-5

هو إيجابي جدا ويشري أن سلوكيات العمل لدى مدراء املخازن أو الفروع قد تحسنت تلقائيا منذ حضور

الدورة.

أكثر من 5

جدول القيادة اإلرشافية –مسح ما بعد تنفيذ الربنامج من خالل األقسام والدوائر

جاب بريطانيا

جاب كندا جاب جمهورية املوز

جاب لالطفال جاب جميع الدوائر البنود

5 7 5 5 1 5 1 5 5 5 3 التشخيص5 3 5 4 9 5 5 3 5 1 نمط القيادة

5 4 3 4 9 4 9 4 9 4 9 املرونة5 2 5 4 9 4 9 5 2 5 1 التوجه5 2 5 3 5 4 9 5 3 5 2 الدعم 4 9 4 5 4 7 4 6 4 9 4 8 التعاقد5 2 5 5 1 5 1 5 1 5 1 مهارات

االستقبال5 2 4 5 4 9 4 9 5 4 9 مهارات

اإلرسال 5 3 4 5 5 1 4 7 5 5 صياغة

االهداف 5 4 5 4 8 5 4 9 تغذية

ايجابية 5 1 5 4 9 4 9 5 1 5 تغذية بناءة 4 9 4 8 4 9 5 2 4 9 5 التقدير

واالعرتاف

بري

تد ال

مجبرا

م يي

تقل

ليد

71

مسح مساعدي املدراء

جاب بريطانيا جاب كندا جاب جمهورية

املوز

جاب لالطفال

جاب كافة االقسام البنود

4 9 4 6 5 5 5 1

5

التشخيص

5 1 4 8 5 5 5 1 5 نمط القيادة

4 7 4 3 4 9 4 8 5 4 9 املرونة

5 4 3 4 9 4 8 5 4 9 التوجه

5 4 6 5 5 5 1 5 الدعم

4 9 4 4 4 8 4 9 4 9 4 9 التعاقد

4 9 4 9 4 8 5 2 5 1 5 مهارات االستقبال

4 9 4 9 4 7 4 9 4 8 4 8 مهارات االرسال

4 7 4 6 4 8 4 8 4 9 4 9 صياغة األهداف

5 1 4 6 4 7 4 8 4 9 4 9 تغذية ايجابية

4 7 5 5 4 7 5 4 9 تغذية بناءة

4 7 4 9 4 8 5 1 5 1 5 التقدير واالعرتاف

من مراجعة الجدول الخاص باملدراء فانك تلحظ بأنهم قد تحسنوا وأصبحوا أفضل كثريا يف استعمال كافة مهارات

القيادة املوجودة يف الربنامج، تحديدا تم تطوير مهاراتهم القيادية يف املواضيع التالية:

القدرة عىل تشخيص مستوى التطور لدى موظفيهم

االستعمال الصحيح لنمط القيادة حسب مستوى التطور لكل شخص.

تزويد املوظفني بمالحظات مبارشة حسب حاجة املوظف

تزويد املوظفني بالدعم عندما يحتاجونه.

بالنسبة للجدول الخاص باملوظفني التابعني ملدراء املحالت واملخازن يف رشكة جاب وفروعها، فقد تبني أن تصورات

من خمسة أن ظهر فقد املدراء، لدى القيادة مهارات يف التحسن إىل تشري كلها مدرائهم عن التابعني املوظفني

املوظفني من مجموع اثني عرش موضوعا قد أشاروا إىل نسبة التحسن لدى املدراء والتي وصلت إىل خمس عالمات

من مجموع خمس .

تفسري التغري عىل السلوك عىل املدى الطويل، يستمر املدراء يف تطوير مهاراتهم اإلرشافية والقيادية حسب مقياس

مستوى التحسن املستمر لديهم فمقارنة كل االختبارات القبلية والبعدية ملهارة القيادة تشري إىل أن املدراء قد تحسنوا

يةس

را د

لةحا

ويم

قيلت

ذ افي

تنرش:

عا ال

صللف

ا

72

يف 12 موضوعا من مهارات القيادة اإلرشافية، ويف سبعة من مجموع االثني عرش كان التحسن عاليا مما يعطينا مؤرشا عىل

فاعلية التدريب ألن املدراء املتدربني قد غريوا من سلوكياتهم يف العمل.

تفسري وتحليل املستوى الرابع:النتائج عىل مستوى املؤسسة

املستوى األول كما أرشنا كان ايجابيا جدا

املستوى الثاني أشار إىل أن التعلم قد حدث بشكل فعال

املستوى الثالث أشار إىل أن سلوكيات العمل قد تغريت

النتائج عىل مستوى املؤسسة ، فقد أظهر تحليل نتائج العالمات إىل التدريب يف تحقيق الرابع أشار إىل مساهمة املستوى

العالقة اإليجابية التبادلية بني التحسن الذي طرا عىل أداء املدراء املتدربني وبني زيادة املبيعات، والعالقة التبادلية اإليجابية

بني التحسن عىل أداء املدراء يف عالقتهم مع التابعني لهم وبني زيادة املبيعات. كما أن التحسن يف اإلدارة أسهم يف خفض نسبة

الدوران بني املوظفني، فاملدراء الناجحني يف إداراتهم كانت نسبة املبيعات لديهم عالية وحجم االنكماش أقل ونسبة دوران

املوظفني منخفضة. باختصار لقد كان هذا أعظم اثر للتدريب عىل املؤسسة، وقد تم إعادة هذا التقييم مرة ثانية وكانت النتائج

أيضا إيجابية.

الخالصة:

إن تقيم دورة القيادة اإلرشافية عىل املستويات األربع، قد بني نتائج ايجابية عىل مستوى ردة الفعل.

كما اكتسب املتدربون معارف ومهارات جديدة ذات صلة بعملهم وهذا ما بينه التقييم عىل املستوى الثاني.

عىل املستوى الثالث حصل تغري ايجابي لدى غالبية املدراء من ناحية تغري سلوكياتهم يف العمل ويف التعامل مع موظفيهم بشكل عكس فهمهم الصحيح ملفاهيم الدورة.

عىل املستوى الرابع أسهمت الدورة يف تحسن أداء املوظفني وبالتايل قلة دوران املوظفني التابعني لهم، ومن ثم زيادة املبيعات وقلة انكماش نمو الرشكة بشكل عام.

)16(

)16( Page 144-167 Evaluating Training Programs

73

الخاتمة:

تضمن الدليل رشحا تفصيليا لدورة حياة الربنامج التدريبي ومن ثم الرتكيز عىل اخر مرحلة من مراحل التدريب وهي

مرحلة التقييم من حيث: تعريف التقييم كمفهوم،ومناهج التقييم ونماذجه، والعرض املفصل لنموذج التقييم العميل الذي

طوره الخبري األمريكي كريكباتريك. ويف نهاية الدليل تم عرض حالة دراسية ملؤسسة قامت بتقييم أحد برامجها باستخدام

مستويات التقييم األربع.

يف نهاية هذا الدليل، أتمنى للمعهد القضائي الفلسطيني النجاح يف إدارة املعهد والتمكن من استخدام هذا الدليل يف تقييم

أثر برامج التدريب وفاعليتها يف تحسني العمل القضائي يف فلسطني. سيقوم مرشوع تعزيز العدالة بتدريب طاقم املعهد

عىل كيفية استخدام الدليل من خالل إجراء تقييم حقيقي عىل أحد برامج التدريب التي نفذها املعهد ومىض عىل تنفيذها

ثالثة أشهر عىل األقل.

كما أود أن أوضح بان هذا الدليل هو جهد برشي يحتاج إىل اختبار وتجريب ، لذا أنصح فريق املعهد الذي سيقوم من خالل

استخدام الدليل بتقييم برامج املعهد التدريبية بتوثيق تقارير التقييم وإضافتها إىل الدليل كتجارب عملية يف مجال تقييم

برامج التدريب القضائي.

74

75

املراجع:

Armytage.Livingston )1995(. Education Judges-Towards a New Model of Continuing

Judical Learning, Kluwer Law International the Hague/Boston/London.

Donald V, McCain. Deborah D, Tobey, )2004(. Facilitation Basics, Alexandria, a:

American Society for Training and Development

Harold D, Stolovitch and Erica, Keeps )2004(.Beyond Training Ain’t Performance,

Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Hodell, Chuck )2006(. ISD from the Ground up: a No-Nonsense Approach to

instructional Design, American Society for Training & Development.

Harold D. Stolovitch and Erica J. Keeps )2006(. Alexandria, Beyond Training Ain’t

Performance Field book VA: American Society for Training & Development.

Kirkpatrick, Donald and Kirkpatrick. James )2006(. Evaluating Training programs- the

four levels )Third edition(. San Francisco: Berrett-Koelher Publishers Inc.

Online survey and questionnaire tool: www surveymonkey com

Online survey and questionnaire tool: www zoomerang com

www pji ps

Thomas F, Gilbert )1997(. Human Competence: Engineering Worthy Performance,

Washington, DC: International Society for Performance Improvement/Amherst, MA:

HRD Press, Inc.

Thomas, Gilbert. )1997(. Engineering performance improvement with or without

training. In P.J. Dean and D.E. Ripley, editors. Performance improvement pathfinders:

models for organizational learning systems )volume one, performance improvement

series(. Washington, DC: International Society for Performance Improvement.(

76