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Decodificando

el aprendizaje

informal

Jesus Martinez Marin

Programa Compartim

CEJFE

Barcelona Octubre 2014

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El próximo 25 de noviembre presentaremos en la IX Jornada Compartim el

fruto de un trabajo de más de un año. Se trata de una estrategia para activar e impulsar, de forma intencional, el aprendizaje informal en las

organizaciones.

De acuerdo con la investigación más reciente (Jenning 2012, Cross 2007, Marsick 2012), si consideramos que una parte muy escasa del aprendizaje

corporativo se producen en ámbitos formales (cursos en aula) y, en cambio, el mayor porcentaje viene de forma no reglada e informal, en

interacción con las personas (aprendizaje social) y en el puesto de trabajo y haciendo; las preguntas que surgen son de este tipo:

• ¿Por qué no se programan, por parte de los departamentos de

formación y recursos humanos, más acciones e intervención en este

ámbito?

• ¿Por qué no se dedica (más) presupuesto y tiempo de los

profesionales para fomentarlo?

No lo sabemos a ciencia cierta. En cualquier caso estamos seguros de que

alguna de estas razones pueden estar presentes:

• No salir de la zona de confort.

Cabe suponer que hay mucho de rutina -y de optar por la solución más cómoda- al no plantearse modelos alternativos. Razones

poderosas hay para ello. Muchas de las personas que asisten a los cursos programados (el modelo de oferta es aun preponderante) se

encuentran cómodos en este formato; y las valoraciones que hacen son buenas. Entonces, ¿por qué cambiar? La respuesta la obtenemos

con otra pregunta: ¿está contribuyendo esta formación a la mejora real de los objetivos de la organización?, ¿lo hemos evaluado? En este caso, dejamos la respuesta abierta para cada organización.

• Vértigo.

Abandonar los espacios clásicos de formación -aularios y despachos- e introducirnos en el ecosistema laboral de los profesionales,

provoca un cierto vértigo. Acostumbrados, como estamos, a mantener nuestro espacio de trabajo separado de donde se realiza el trabajo

de los profesionales, puede ser bastante agobiante el cambiarlo.

• Modelos mentales.

Subyace una creencia muy extendida en formación que afirma que lo informal no se toca. Vendría a ser como si al intervenir sobre lo

informal lo formalizaríamos y, por tanto, dejaría de ser informal. Y esto nos hace pensar en que incurrimos en una contradicción. Tiene

efectos paralizantes para cualquier intervención proactiva. Pero, todo y estar muy extendida, no estamos de acuerdo con ella. Es una trampa.

Actuar en los márgenes de lo formal e intervenir en aquello que es informal -cuando sabemos que incide en la mejora del aprendizaje-, no sólo no va a reducir lo informal –en todo caso lo desplaza- sino que

va a hacer que sea más valorado -al ser más facilitador y hacer más eficiente los objetivos para la organización- tanto por los usuarios

como por los responsables de la organización.

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Estos dos casos, muy comunes en las organizaciones, muestran algo de ello:

1- Las pausas para el café. Es un lugar común en el que todo el mundo

coincide en que una de las cosas más valorada de algunos cursos formales es, justamente, aquellas pausas para el café en la que los

profesionales tienen la posibilidad de hacer intercambio activo entre ellos. Suelen decir cosas así: … el curso ha sido interesante

pero que realmente donde he obtenido más aspectos útiles para mi

trabajo ha sido hablando y compartiendo con su compañeros. Por lo tanto, la cuestión es: ¿podemos llevar al puesto de trabajo el

beneficio que producen estas pausas-café sin tener que programar cursos? La respuesta es sí, por supuesto. Y no tiene demasiada

complicación. Se trataría de articular espacios en la organización en la que de forma intencional los profesionales tengan tiempo para

reunirse y dialogar de los aspectos laborales vinculados a la mejora de la eficiencia y que les preocupen. En algunas

organizaciones ya se hace tanto de forma presencial como virtual (de forma asincrónica o sincrónica (en tiempo real).

2- El papel del directivo como coach. Sabemos y está probado ya por la investigación (Jenning 2012) que el papel de los directivos, en su

faceta de enseñantes (coach) dispara el aprendizaje de los profesionales en más de un 20 por ciento. Entonces, la pregunta

vuelve a ser: ¿por qué dejar a la propia iniciativa de los directivos esta importante faceta de su trabajo? ¿No sería mejor

planificar un programa para entrenarlos de forma general en la adopción de este tipo de interacción para con sus colaboradores?

Pues bien, creemos que una intervención decidida en este campo seria ahora muy necesaria. A continuación, y como adelanto de la guía que

entregaremos el día 25 de noviembre, presentamos tres secuencias de acercamiento que pueden servir de hoja de ruta para iniciar intervención:

A- Partir de un modelo solido de aprendizaje informal.

A estos efectos nos servimos de las aportaciones clásicas de Marsik

y Watkins (2001). Como podemos apreciar en el diagrama inferior, el proceso de aprendizaje informal se produce en esta secuencia:

un estimulo, situado en el contexto laboral, dispara una esta secuencia comportamental: estimulo-interpretación- reflexión-acción-valoración de consecuencias-, nueva percepción y

aprendizaje.

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Esquema 1: Model d’aprenentatge informal i incidental basat en els treballs de

Dewey, Argyris i Schön i Mezirow (Marsik i Watkins, 2001)

B- Enriquecimiento del contexto estimular.

Las propuestas más tradicionales que señalaban los aspectos implicados en

el aprendizaje informal provienen de autores como Espinoza (2000) y lo

recogen, entre otros, Gairin y Rodríguez (2014). Señalan, habitualmente,

tres aspectos:

• Recursos institucionales para alimentar una cultura que asimile y

promueva la formación y inversión en capital intelectual (valores,

propósitos, objetivos, políticas, planes, proyectos)

• El fomento de una estructura organizacional de tipo bio-

funcional donde cada unidad de la organización trabaje de forma

interconectada con otras unidades con la finalidad de aumentar la

capacidad para enfrentarse a los diversos y variados factores del

entorno.

• Sistemas tecnológicos para la interconexión de los agentes de

producción i gerencia de conocimiento. Se trata de favorecer la

creación de una red de espacios y equipos que permitan la

comunicación y las transacciones.

Más recientemente (VVAA, 2011) y, también, con el objetivo de sistematizar

todos los elementos implicados en el apoyo organizativo al aprendizaje informal, se recogían las siguientes categorías en las que podía concretarse intervención sistemática.

Percepcions

personals del

context

laboral

Lliçons

apreses

Valorar les

conseqüències

desitjades i no

desitjades

Aplicar les

solucions

proposades

Estímul

Estratègies

d’aprenentatge

Examinar

solucions

alternatives

Interpretar

l’experiència

Context

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Eran éstas:

• Política: Compromiso e inversión por parte de la alta dirección de la

organización para fomentar los aprendizajes informales.

• Facilitación: Puesta a disposición de la organización de herramientas

(físicas y electrónicas) de información y difusión. Puesta a disposición de

la organización de espacios de compartición (físicos y virtuales) y de

tiempo para ello.

• Formación y acompañamiento en las herramientas y metodologías del

apartado anterior.

• Dinamización de espacios y metodologías para el aprendizaje informal.

• Socialización: promoción de la cultura de la compartición y habilitación

de espacios y oportunidades para ello.

• Refuerzo y apoyo institucional: reconocimiento público y provisión de

incentivos de las buenas prácticas realizadas.

Por su parte Jay Cross (2006) señala algunas otras:

• Legitimar el aprendizaje informal en la organización

• Reconocer que el aprendizaje es el trabajo y el trabajo es el aprendizaje

• Fomento de la confianza, la colaboración y la conexión con otros

• Despejar obstáculos a la conversación, incluyendo el tiempo y espacio

• Tolerar los errores y aprender de ellos

• Ayudar a los trabajadores a aprender a aprender

• Sacar todo el partido a la web

• Búsqueda constante de la innovación

2.3 Programas específicos y ad-hoc

No obstante, y reconociendo que las anteriores contribuciones aportan muchos

de los elementos implicados en el fomentos del AI, creemos que la sistematización aún puede ser más precisa y, por tanto, más operativa. Para ello

hacemos nuestra propia propuesta. La recogemos en la tabla número 1. Los

elementos que la conforman los agrupamos en cuatro grandes categorías, y

dentro de cada una de ellas, situamos las diversas actuaciones que pueden llevarse a cabo.

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Áreas de

intervención

Actuaciones concretas

Cultural • Acreditación del papel de los AI en la organización.

• Simbiosis entre trabajo y aprendizaje: trabajar de forma más inteligente.

Infraestructura • Conectividad física.

• Conectividad virtual.

Recursos

Humanos

� Ensanchamiento de los puestos de trabajo. � Los Directivos y mandos intermedios como

enseñantes: managers y coachs

� Departamentos de formación: de la formación a la gestión del conocimiento.

� Fomento de las conexiones probables e improbables: aprendizaje informal incidental (serendipity).

Organizativas � Creación de nuevas figuras y roles para el

fomento y dinamización de los aprendizajes

informales organizativos.

Cuadro 2: Actuaciones en programas de fomento de aprendizajes

informales intencionales.