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Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Índice de lecturas
No. de lectura Título Página
Lectura 1 Gestión y políticas de Recursos Humanos 2
Lectura 2 Técnicas de Selección y Normatividad de contratación 11
Lectura 3 Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano 29
Lectura 4 La Gestión de Recursos Humanos por competencias 37
Lectura 5 La Motivación para el trabajo 41
Preparó:
Néstor Vargas Castro - Ps. Msc.
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
2
Lectura 1. Gestión y políticas de Recursos Humanos
Una política es un conjunto de criterios generales que establecen el marco de referencia para la fijación de
las metas, las actuaciones individuales y colectivas, y la obtención de desempeños y resultados y por tales
razones constituyen el instrumento normativo de más alta jerarquía al interior de una sociedad, colectividad o
institución. Compete a la Alta Dirección o al alto gobierno de una organización fijar las políticas.
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Consiste en el compromiso que
adopta la empresa con la estrategia cuando la despliega a través de los niveles jerárquicos y busca reforzar el
compromiso y la participación del personal para cumplirla.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con
sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales. Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos,
buscan dar coherencia a la realización de las actividades, garantizan un trato equitativo a todos los miembros
y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de
acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los
objetivos estratégicos de la organización.
Políticas del proceso de recursos humanos
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus
necesidades estratégicas. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización
pretenda en los siguientes aspectos:
1. Políticas de provisión de recursos humanos:
1.1. Dónde reclutar (fuentes externas o internas), como y en qué condiciones reclutar (técnicas de
reclutamiento preferidas por la organización), los recursos humanos que la organización requiere.
1.2. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se
refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, competencias, experiencia y potencial de desarrollo,
teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.
1.3. Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros, en la cultura y en el ambiente interno
de la organización.
2. Políticas de productividad de recursos humanos
2.1. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.)
para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
2.2. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la
posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras
dentro de la organización.
2.3. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación
de desempeño.
3. Políticas de motivación de recursos humanos
3.1. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y
los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables.
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
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3.2. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y
que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.
3.3. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro
del clima organizacional adecuado.
3.4. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se
desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
3.5. Buenas relaciones con representantes del personal.
Políticas de desarrollo de recursos humanos
4.1. Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral
para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
4.2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo
continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
4.3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
4. Políticas de control de recursos humanos
5.1. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los
análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organización.
5.2. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
5.3. Cuál es el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc.
Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, le debe fijar políticas y la función del área será su
cumplimiento y presentar a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario.
Políticas de rol de RH
Los roles entre los Directivos de la empresa y los líderes del proceso de Gestión Humana se pueden adoptar
bajo 4 políticas principales:
1. Política de rol Administrativo. Ambos responsables caminan de forma independiente, desarrollando
el área de recursos humanos un rol tradicional de carácter meramente administrativo y operativo.
2. Política de comunicación en una sola dirección. Los responsables de la formulación estratégica
definen a la dirección de recursos humanos cuáles son las orientaciones que tienen que darle a los
distintos procesos o prácticas y el responsable de recursos humanos desarrolla e implanta aquello que
le es señalado, adoptando una posición subalterna.
3. Interacción. La formulación de la estrategia se realiza una vez que se tiene en consideración la
información suministrada por el responsable de recursos humanos adoptándose, por tanto, un
enfoque que incorpora cierto grado de proactividad.
4. Plena integración. El responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el proceso de
decisión y formulación de la estrategia y forma parte del comité de dirección de la empresa. En este
sentido se puede hablar de gestión estratégica de los recursos humanos.
Entre los elementos multifacéticos que incluyen los modelos actuales de gestión estratégica de los recursos
humanos están los siguientes:
1. Determinación de cuáles son las competencias necesarias para competir.
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2. Determinación de la orientación más adecuada de cada uno de los procesos de gestión de los
recursos humanos según las diferentes opciones estratégicas de la empresa.
3. Descripción de la forma en que las organizaciones pueden obtener ventajas competitivas a través de
las prácticas de recursos humanos seleccionadas.
4. Descripción, en cada una de las fases de la estrategia, de los distintos aspectos relacionados con los
recursos humanos.
5. Adaptación de las prácticas de recursos humanos a estrategias concretas, en función de las
características necesarias de los empleados para satisfacer las demandas.
El proceso del análisis estratégico de los recursos humanos se realiza en 2 etapas:
1. En la primera etapa, a partir de la misión de la organización en la cual se determina qué es lo que la
empresa quiere ser y qué papel quiere jugar en el entorno en el que actúa, se realiza un análisis sobre
cómo se va a concretar esta misión en unos objetivos estratégicos, y qué características debe
presentar el RH para lograr estos objetivos. Para este efecto, se debe realizar previamente un
diagnóstico externo, a fin de identificar qué amenazas y oportunidades existen en relación con los
recursos humanos, y un análisis interno, con el objeto de identificar las fuerzas y debilidades
vinculadas a los recursos humanos disponibles. Después de este diagnóstico la organización estará en
condiciones de establecer cuáles son los objetivos en el área humano-social a alcanzar. Tras la
formulación de los objetivos, la organización se debe seleccionar qué estrategia seguirá en el ámbito
humano-social, es decir, qué orientación debe dar a la retribución, a la selección, a la formación, al
desempeño, etc.
2. En le segunda etapa surge el planteamiento de cómo aplicar la estrategia seleccionada, y se elaboran
los distintos planes de acción. Con ella se inicia el enfoque más operacional de la gestión de los
recursos humanos. El proceso termina mediante el control del grado en que los resultados de las
actividades emprendidas nos han conducido a la consecución de los objetivos humano-sociales
previamente establecidos.
La siguiente gráfica facilita la comprensión del proceso de análisis estratégico de RH:
A continuación se desarrolla brevemente cada una de las etapas constitutivas de la primera parte del proceso
de gestión estratégica de los recursos humanos.
Diagnóstico externo:
El análisis externo que deben realizar las organizaciones para plantear sus objetivos y estrategias de RH
engloba tanto el entorno general o macroentorno como el específico o microentorno de la empresa. Los
sectores o dimensiones ambientales más relevantes de cada uno de estos niveles son:
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Relativos al macroambiente:
1. Entorno económico y mercado de trabajo.
2. Entorno político.
3. Entorno ecológico.
4. Entorno tecnológico.
5. Entorno cultural, legal y sindical.
Relativos al microambiente:
1. Clientes.
2. Proveedores.
3. Distribuidores.
4. Competencia.
El responsable de recursos humanos debe tener información de cada uno de los sectores ambientales
mencionados, ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organización y en su área. Por
ejemplo, los períodos de crecimiento económico no tienen los mismos efectos sobre la gestión de los recursos
humanos que los de recesión porque la estrategia que deberá desarrollar para la atracción de candidatos, la
selección y la remuneración variará considerablemente. Los perfiles requeridos para competir y los criterios
para retribuir deberán ajustarse a la situación económica del sector y la estrategia genérica que se elija para
competir. Un razonamiento similar se podría hacer para el caso del mercado laboral (situación de cuasi pleno
empleo vs. alto nivel de desempleo), contexto político y legal (efectos de la regulación de la legislación
laboral, tanto en el ámbito nacional e internacional en general, la evolución tecnológica, con sus efectos sobre
los conocimientos y estructuras productivas, las presiones sindicales y los acuerdos mediante convenios o los
propios aspectos culturales.
Un segundo grupo de dimensiones a las que se deberá prestar atención desde el área de recursos humanos de
la empresa son las del microambiente de la organización. Los clientes (cambios en gustos y necesidades),
proveedores, distribuidores y, muy especialmente, nuestros competidores, condicionan e inciden de forma
directa en el comportamiento de la organización y, por tanto, en sus decisiones sobre la gestión de los
recursos humanos. Si la estrategia genérica para competir está determinada por el nivel tecnológico de
nuestros proveedores, por la capacidad innovadora de nuestros competidores o por los cambios en los gustos y
necesidades de nuestros clientes, quiere decir que la empresa deberá diseñar una nueva estrategia humano-
social que se ajuste a la nueva situación y los cambios experimentados. Decisiones empresariales como la
externalización de actividades, o las alianzas estratégicas pueden ser interpretadas y analizadas desde la óptica
de la gestión de los recursos humanos, tomando como referencia las dimensiones del macro como del micro
entorno.
Diagnóstico interno
Para realizar el diagnóstico interno, el responsable de recursos humanos deberá obtener y manejar la
información de las variables organizativas que conforman el contexto de la gestión de los recursos humanos y,
de los propios procesos y prácticas que desarrollan en su área.
Dentro del primer grupo de variables referentes al contexto interno a la gestión de los recursos humanos se
encuentran:
1. La situación económico-financiera de la empresa que determina la capacidad de retribución
(niveles ofertados).
2. La capacidad de innovación.
3. Los recursos tecnológicos disponibles.
4. Las características de los productos que se ofertan, indicativos de las capacidades distintivas
de la empresa y de las competencias básicas con las que compite
5. La política interna, como reflejo le los grupos de poder y coaliciones dentro de la
organización.
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El conocimiento de todos estos aspectos son determinantes para la fijación de los objetivos a alcanzar y la
posterior formulación de las estrategias humano-sociales.
El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo conforma el análisis de todos y cada uno
de los procesos y prácticas que utiliza la organización para gestionar a los individuos: reclutamiento,
selección, formación, desempeño, etc. Este análisis debe permitir identificar y conocer cuál es el
procedimiento y la orientación dada a cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos:
1. Qué perfiles de personas se han contratado y están en la organización.
2. Cuáles han sido las fuentes tradicionales de reclutamiento que se vienen utilizando.
3. Cuál es la formación y el conocimiento disponible en la organización.
4. Cómo se está desempeñando el personal.
5. Cuáles son las políticas de planes de carrera.
6. Cuáles son las políticas de retribución, entre otros aspectos.
El siguiente mapa conceptual permite ilustrar las principales variables del análisis del entorno de la gestión de
los RH:
Herramientas para el diagnóstico interno
Algunas herramientas de uso sencillo que pueden ayudar en el diagnóstico interno de la organización desde
una perspectiva de los recursos humanos son las siguientes:
A. La matriz crecimiento/capacidades. Utiliza dos dimensiones en el análisis, una externa y otra interna. La
externa hace referencia a las expectativas que tiene la organización respecto al crecimiento del sector; y la
interna se centra en la capacidad de la organización, en términos de su preparación tecnológica y sus
conocimientos para competir. La combinación de ambas dimensiones permite identificar 4 posibles
situaciones:
1. Desarrollo. Frente a las expectativas de crecimiento del sector, la empresa sabe que su nivel de
preparación no es alto y por tanto sus posibilidades de aprovechar dicha situación son, en el estado actual,
pocas.
¿Qué puede hacer la empresa? Las opciones son:
a) «Comprar capacidades» (necesita recursos económicos para esto), incorporando a personas con los
conocimientos que necesita e invertir en las tecnologías necesarias para aprovechar la evolución
positiva del sector.
Sindical
Económico
Político
Organización
Clientes
ProveedoresDistribuidores
Competidores
Tecnológico
Cultural
Ecológico
Sindical
Económico
Político
Organización
Clientes
ProveedoresDistribuidores
Competidores
Tecnológico
Cultural
Ecológico
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b) «Fabricar capacidades», es decir, poner en marcha un proceso de formación que mejore las
competencias, de los recursos humanos de que dispone, y así mejorar las posibilidades de competir.
En esta última decisión dos nuevas variables intervienen: tiempo y probabilidad de modificación de
las capacidades básicas. Las cuestiones a las que la empresa tiene que responder son: Tenemos
tiempo y recursos económicos para prepararnos? ¿Son modificables las competencias de las personas
disponibles en la organización?
2. Expansión. La alta preparación y capacidades de la empresa le van a permitir aprovechar las expectativas
de crecimiento que existen en el sector. El área de RH deberá continuar con la articulación de políticas
que le apoyen para seguir manteniendo esa posición competitiva en el mercado. La preocupación que
surge es en qué invertir los beneficios que se obtienen. Teniendo en cuenta el nivel de capacidades se
puede poner en marcha una estrategia de diversificación relacionada, entrando en nuevos mercados para
prepararse a la situación en la cual el sector inicie un retraimiento.
3. Productividad. La alta preparación de la organización, que se traduce en altos niveles de eficiencia y
productividad, le permiten hacer frente a situaciones de estancamiento y de recesión de los mercados.
Incluso puede ser una situación en la cual la empresa puede crecer haciéndose cargo de aquellas cuotas de
mercado que dejen los competidores que no sobreviven. La gestión de los recursos humanos en esta
situación, se debe concentrar en diseñar acciones encaminadas a mejorar la actividad productiva mediante
el diseño de cursos de formación y el estudio de incentivos al reempeño superior.
4. Redirección. Una empresa con bajas capacidades que se desenvuelve en un sector con bajas expectativas
de crecimiento debe plantearse su desaparición o el cambio de actividad.
En definitiva, las cuatro situaciones descritas ponen de manifiesto que las decisiones que se deben adoptar
para competir deben tener en cuenta la capacidad de los recursos humanos de la organización y poyarse en
ella.
La siguiente matriz facilita el diagnóstico de las 4 situaciones estratégicas descritas:
B. La matriz rendimiento/potencial. Utiliza 2 dimensiones para efectuar un diagnóstico interno: el
rendimiento y el potencial de las personas. En este caso, también son 4 las situaciones o grupos de individuos
que se pueden encontrar en una organización:
1. Los empleados estrella. Presentan altos niveles de rendimiento y tienen un alto potencial de
crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización, la
cual debe cuidarlos y diseñar políticas orientadas a su retención y desarrollo.
RedirecciónProductividad
DesarrolloExpansión
RedirecciónProductividad
DesarrolloExpansión
Exp
ecta
tivas d
e
cre
cim
ien
to d
el secto
r
Capacidades de la organización
Alta
Baja
BajaAlta
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2. Los empleados esforzados. Son empleados que muestran niveles de rendimiento satisfactorios pero
que están al límite de sus capacidades. Es necesario diseñar sistemas de incentivos que les lleven a
mantener el esfuerzo que vienen desplegando en la organización, pero son personas a las que un
incremento en su nivel de responsabilidades podrían conducirles a una situación de estrés, frustración
y a un descenso en sus niveles de rendimiento.
3. Los empleados problema. deben ser objeto de especial atención para la organización. La pre¬gunta
que debe hacerse el responsable de recursos humanos es ¿por qué presentan bajos niveles de
rendimiento si son personas con alto potencial? La identificación de las causas y la corrección de las
mismas, articulando las políticas de recursos humanos adecuadas, permitiría pasar este grupo de
personas a empleados estrella con lo que las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la
organización se incrementarían.
4. Los empleados de bajo perfil. Se han incorporado a la organización como consecuencia de errores en
los procesos de selección. La organización puede hacer poco con ellos, ya que no es modificable su
rendimiento mediante formación.
La siguiente matriz facilita el diagnóstico de los 4 tipos de empleados descritos:
Objetivos y opciones estratégicos
Una vez realizado el diagnóstico externo e interno la organización estará en condiciones de establecer cuáles
son los objetivos que va a establecer y podrá diseñar las adecuadas estrategias de gestión de los recursos
humanos. Los objetivos que pueden seguirse y las opciones estratégicas pueden ser algunas de las siguientes:
Objetivos estratégicos:
Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación.
Participación e integración: mejorar el nivel de compromiso de las personas con la organización.
Innovación: potenciar el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Opciones estratégicas:
Respecto a la incorporación: contratación fija vs. duración determinada; perfil específivo vs. perfil
polivalente.
ProblemaBajo perfil
EstrellasEsforzados
ProblemaBajo perfil
EstrellasEsforzados
Ren
dim
ien
to
Potencial
Alto
Bajo Alto
Personas clave
para el desarrollo
actual y futuro de
la organización.
Políticas
orientadas a
retención y
desarrollo.
Al límite de sus
capacidades.
incremento de
responsabilidades les
conduce a estrés,
frustración y
descenso en niveles
de rendimiento.
Sistemas de
incentivos para
mantener el esfuerzo. Prestarles atención.
¿Por qué bajos
niveles de
rendimiento en
personas con alto
potencial? La
identificación y
corrección de las
causas permite
trasladarlos a
Estrella.
Se han incorporado a
la organización como
consecuencia de
errores en los
procesos de
selección. ???.
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Respecto a la formación: formación específica vs. polivalente; trabajo individual vs. Grupo.
Respecto a la retribución: mecanicista vs. orgánica; liderazgo vs. mínimo.
Respecto a la evaluación: comportamiento vs. resultados.
Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de los recursos humanos
Son variados los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos. Los que se consideran más
importantes por los autores actuales son los siguientes:
1. Aproximación universalista
Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento, (High Performance Work System). Este modelo trata de presentar
aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que generan valor para los accionistas de la empresa. Al
proponer un sistema de prácticas, adoptan también un enfoque configuracional. Es la sinergia entre las
prácticas la que las hace superiores a una aplicación individualizada. Mantiene la existencia de prácticas de
gestión de los recursos humanos que son las mejores, cualquiera que sea la situación de la organización. Las
principales prácticas son las siguientes:
Seguridad en el empleo.
Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección.
Equipos de trabajo autogestionados.
Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa.
Extensa formación.
Reducción de barreras de diferenciación en la empresa.
Participación y agilidad en los flujos de trabajo.
Sistema de compromiso. Dentro del enfoque universalista también se incluye esta propuesta también
denominada High Commitment Management, a través de la cual se trata de potenciar la implicación y
participación del trabajador en la empresa. La gestión de los recursos humanos pone un énfasis especial en el
auto-control de los comportamientos dotando a las personas de mayor autonomía. Si bien las propuestas de
las prácticas a considerar dentro del modelo de compromiso han sido variadas, dependiendo de los autores, se
pueden sintetizar en prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades, el enriquecimiento del trabajo -
buscando eliminar las actividades rutinarias y monótonas - y a través del diseño de incentivos.
2. Aproximación contingente
Argumenta que la orientación que adopte una determinada práctica de gestión de los recursos humanos o el
conjunto de ellas, dependerá de la estrategia elegida para competir. Postula que la orientación de las prácticas
dependerá de variables organizativas y del entorno, señalando a la estrategia de la empresa como una de las
principales variables. Entre los modelos estratégicos de aproximación contingente más utilizados en la
literatura se pueden citar:
Modelo de Schuler y Jackson. Identifica un conjunto de comportamientos alternativos posibles a estimular y
ante los cuales las organizaciones tienen que posicionarse ya que la opción que adopten no es indiferente.
Asigna los comportamientos que más se ajustan frente a 3 opciones estratégicas: innovadora, de calidad y de
costos, según se presenta en la siguiente tabla:
Alto nivel de especificación y descripción de
los puestos
Valoración de rendimiento a corto plazo y de
contribuciones individuales
Equidad externa en la retribución
Mínima formación
Comportamientos repetitivos
Orientación a corto plazo
Actitud individualista
Moderado interés por la calidad
Alto interés por los resultados
No asunción de riesgos
Estrategia de
Costos
Alta descripción y especificación de puestos
Alta participación de los trabajadores en las
decisiones relevantes relativas a su puesto
Valoración de rendimiento a corto plazo,
individual y de grupo
Formación intensiva y continua
Comportamientos predecibles
Orientación al largo plazo
Búsqueda moderada de la cooperación
Alto interés por la calidad
Interés moderado por la productividad
Interés por los procesos
Poca asunción de riesgos
Alto compromiso con la organización
Estrategia de
Calidad
Puestos de trabajo interactivos
Valoración basada en el largo plazo y grupos
Desarrollo de habilidades polivalentes
Retribución basada en la equidad interna
Uso amplio de incentivos
Opciones de carrera en la organización
Creatividad
Orientación a largo plazo
Actitud de cooperación e intercambio
Interés moderado por la productividad
Igual interés por procesos y resultados
Asunción de riesgos
Tolerancia por la incertidumbre
Estrategia
Innovadora
Prácticas de gestión de los RHComportamientos deseablesTipo de estrategia
Alto nivel de especificación y descripción de
los puestos
Valoración de rendimiento a corto plazo y de
contribuciones individuales
Equidad externa en la retribución
Mínima formación
Comportamientos repetitivos
Orientación a corto plazo
Actitud individualista
Moderado interés por la calidad
Alto interés por los resultados
No asunción de riesgos
Estrategia de
Costos
Alta descripción y especificación de puestos
Alta participación de los trabajadores en las
decisiones relevantes relativas a su puesto
Valoración de rendimiento a corto plazo,
individual y de grupo
Formación intensiva y continua
Comportamientos predecibles
Orientación al largo plazo
Búsqueda moderada de la cooperación
Alto interés por la calidad
Interés moderado por la productividad
Interés por los procesos
Poca asunción de riesgos
Alto compromiso con la organización
Estrategia de
Calidad
Puestos de trabajo interactivos
Valoración basada en el largo plazo y grupos
Desarrollo de habilidades polivalentes
Retribución basada en la equidad interna
Uso amplio de incentivos
Opciones de carrera en la organización
Creatividad
Orientación a largo plazo
Actitud de cooperación e intercambio
Interés moderado por la productividad
Igual interés por procesos y resultados
Asunción de riesgos
Tolerancia por la incertidumbre
Estrategia
Innovadora
Prácticas de gestión de los RHComportamientos deseablesTipo de estrategia
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Modelo de Arthur. Identifica dos sistemas de prácticas de gestión de los recursos humanos en función de que
la empresa desarrolle una estrategia de reducción de costos frente a una estrategia de diferenciación, con la
cual asocia prácticas orientadas a la maximización de compromiso. Se basa en un estudio realizado en 55
factorías de acero en los Estados Unidos.
3. El enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades
Resalta el papel de los recursos internos y sobre todo los recursos intangibles. Establece los requisitos que un
recurso debe cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva sostenible. Los recursos
humanos adquieren en esta condición, ya que cumplen con los requerimientos establecidos:
Añadir valor a la empresa. El mercado de trabajo no está homogeneizado por lo cual en él
encontramos personas que difieren en sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de
contribuciones. La empresa no puede permanecer indiferente al tipo de persona que incorpora.
Además los recursos humanos son los que adoptan las decisiones de aprovechar las oportunidades,
generando valor, o evitar las amenazas, impidiendo la reducción de valor.
Ser raro/escaso. La rareza del recurso se deriva, en nuestro caso, de la dificultad de encontrar
personas que garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y
destrezas son difíciles de encontrar en el mercado de trabajo. Por ejemplo, para una agencia de
viajes, tener un empleado que domine el japonés a nivel oral y escrito, lo convierte en un recurso
escaso, cuando lo más normal es que se hable inglés.
Ser inimitable. Para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que los competidores
identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva, es decir, que sepan exactamente qué
personas o grupos de personas son los que poseen las competencias que necesita la organización, y
b) que los competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente. Como resulta fácil de entender,
copiar las competencias de las personas no es tarea sencilla, al menos a corto plazo. Podría pensarse
que a través de la movilidad o adquisición este problema podría superarse; sin embargo, los costos de
transacción que implicaría la contratación de las personas o grupos puede ser una fuerte barrera a
considerar. Además, se adiciona la dificultad proveniente de la ambigüedad causal y de la
complejidad social.
Ser insustituible. Para comprender la dificultad de sustituir al componente humano clave de una
organización, se debe considerar que no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptación a los
distintos entornos y tecnologías, y que aquellos que son capaces de aportar valor en un determinado
contexto no lo son en otros.
Estrategia de diferenciación y
prácticas de RH orientadas hacia
el compromiso
Estrategia de costos y prácticas de
RH orientadas hacia la reducción
de costos
Inversiones en formación y habilidades
polivalentes
Puestos con incertidumbre
Discrecionalidad de los trabajadores
en la toma de decisiones
Búsqueda de compromiso de los
empleados
Altos salarios
Criterios formales de evaluación,
conocidos por los empleados
Especificación de las tareas
Exigencia de pocas habilidades
Salarios reducidos
Poca inversión en formación
Reemplazo de trabajadores a bajo
costo
Poco compromiso de los trabajadores
Estrategia de diferenciación y
prácticas de RH orientadas hacia
el compromiso
Estrategia de costos y prácticas de
RH orientadas hacia la reducción
de costos
Inversiones en formación y habilidades
polivalentes
Puestos con incertidumbre
Discrecionalidad de los trabajadores
en la toma de decisiones
Búsqueda de compromiso de los
empleados
Altos salarios
Criterios formales de evaluación,
conocidos por los empleados
Especificación de las tareas
Exigencia de pocas habilidades
Salarios reducidos
Poca inversión en formación
Reemplazo de trabajadores a bajo
costo
Poco compromiso de los trabajadores
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En la medida en la que los recursos humanos cumplen los requisitos que se acaban de describir (valor,
escasez, inimitabilidad, insustituibilidad) crean Ventaja en Capital Humano y generan ventaja competitiva a
las empresas que los poseen. Pero la gestión de recursos humanos debe generar prácticas y procedimientos
que sean valiosos, específicos e inimitables por sí mismos y que contribuyan a mantener la competitividad del
propio capital humano porque con el paso del tiempo las competencias quedar obsoletas o incluso ser
copiadas. Esto se denomina generar Ventajas en los procesos de Gestión de los Recursos Humanos.
Modelo de Arquitectura de Capital Humano. Vincula prácticas e individuos. Destaca dos características del
conocimiento de un trabajador: el valor y su especificidad, proponiendo cuatro modelos de empleo diferentes
acordes con las combinaciones posibles de este tipo de conocimiento:
1. Empleados con conocimientos de alto valor y alta especificidad. Se propone un modelo de prácticas
de gestión del compromiso del RH consistente en:
Vincular al trabajador con la empresa a través de políticas de desarrollo que permiten sacar el
mejor partido a su potencial
Asignar generosos sistemas de compensación con amplias opciones de incentivos y beneficios
para el empleado
Colocar estos trabajadores en el núcleo central de la organización (core employees) debido a su
fuerte contribución a la empresa.
2. Empleados con conocimientos de bajo valor y baja especificidad.
Tratamiento de commodities que aunque necesarios realizarán tareas auxiliares o periféricas a la
actividad central de la empresa.
Desinvertir en prácticas de gestión de RH centrándose en establecer los estándares mínimos de
rendimiento y a recompensar o sancionar a quienes alcancen o no dichos estándares.
3. Empleados con conocimientos de alto valor y baja especificidad. Poseen conocimientos básicos para
el éxito de la organización pero están ampliamente distribuidos en el mercado laboral. se requiere un
rendimiento eficiente de ellos. Se propone un modelo de empleo de productividad:
Seleccionar personas que pueden rendir en la empresa inmediatamente
Evaluación del rendimiento en base a resultados a corto plazo
Equidad interna y externa en la retribución.
4. Empleados con conocimientos de alta especificidad pero bajo valor para el cliente. Se propone un
modelo de empleo basado en prácticas de trabajo en equipo: Diseminar las habilidades específicas de
estos expertos en la empresa, para que los equipos internos sean capaces de absorber estas rutinas en
un futuro. (Ej. expertos que miden el impacto medioambiental de los productos).
La siguiente tabla ilustra el modelo de Arquitectura de Capital Humano:
La Teoría de Recursos y Capacidades ayuda a demostrar, no sólo desde el punto de vista teórico sino también
empírico, el valor añadido que la gestión de los recursos humanos aporta a la empresa.
Modelo de
Productividad
Modelo
Normativo
Baja
especificidad del
Capital Humano
Modelo de
compromiso
Modelo de
Equipos
Alta
especificidad del
Capital Humano
Alto Valor del
Capital Humano
Bajo Valor del
Capital Humano
Modelo de
Productividad
Modelo
Normativo
Baja
especificidad del
Capital Humano
Modelo de
compromiso
Modelo de
Equipos
Alta
especificidad del
Capital Humano
Alto Valor del
Capital Humano
Bajo Valor del
Capital Humano
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
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Lectura 2. Técnicas de Selección y Normatividad de contratación
Una definición del proceso de Selección. Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer,
evaluar, identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos - a los que
denominamos ―candidatos‖- qué les diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos, o más cercanos
a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para
el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional. (15 pasos para la selección de personal con
éxito. Alvaro de Ansorena Cao. Barcelona: Edit. Paidos, 1996, 1ª. Ed. P.19).
I. Análisis y evaluación de las hojas de vida. El análisis y evaluación de las hojas de vida demanda mucho
tiempo porque éstas pueden variar ampliamente en su formato y contenido. Existen ciertos pasos que se
pueden adoptar para hacer este proceso más fácil y útil para conformar una efectiva lista de candidatos.
1. Utilice la descripción de funciones y la lista de requisitos mínimos. Para revisar efectivamente las
hojas de vida, se deberá disponer de la descripción de puestos y una lista de los requisitos mínimos que se
están buscando.
2. Busque pulcritud y coherencia general. En cada hoja de vida se deben revisar las faltas de errores
tipográficos y la consistencia del formato. Esto puede mostrar que el autor no presta atención al detalle y
carece de nivel de profesionalismo.
3. Busque resultados y logros. Busque hojas de vida que registran los logros en lugar de las
responsabilidades. Los logros muestran lo que realmente ha realizado el candidato, como "incremento en
un 50% de las ventas de la compañía". Las Responsabilidades muestran lo que se hizo en el puesto,
como ―preparar planes y presupuestos de un proyecto‖.
4. Determine un Plan de carrera. Al revisar el curriculum vitae busque signos del plan de carrera del
candidato.
5. Determine el formato de las hojas de vida. Las hojas de vida se dividen en tres categorías:
―cronológicas", ―funcionales" o “combinadas”.
a. Las hojas de vida cronológicas registran por orden de fechas, la lista de puestos anteriores y
organizan la experiencia desde la más reciente hasta la inicial.
b. Las hojas de vida funcionales registran la lista de las funciones, objetivos y logros más
importantes desempeñados por el candidato, pero sin conectarlas con los puestos de trabajo del
currículum.
c. Una hoja de vida combinada mezcla lo mejor de lo cronológico y de lo funcional, lo cual le
permite poner de relieve las habilidades y logros escogidos y minimizar ante los empleadores,
los títulos de puestos de trabajo y el tiempo dedicado a cada uno de éstos. Agrupa las
competencias, experiencias y talentos en las siguientes secciones:
Datos personales (nombre, dirección, número de teléfono, dirección de correo electrónico)
Objetivo (la posición que busca)
Principales competencias
Principales Funciones
Principales logros (logros de su agrupación en tres categorías funcionales)
Experiencia (la lista de sus posiciones, los empleadores y fechas en orden cronológico)
Educación (educación y entrenamiento)
Premios y Reconocimientos (nota cualquier premio o un reconocimiento especial que se ha
recibido)
Ejemplo de Hoja de vida cronológica
JUAN RAMÍREZ CÁRDENAS
Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia
Tel. 6543456 - Celular 3164889724
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
13
Objetivo
Para contribuir en una empresa de software de tamaño medio como analista de investigación de mercado
Perfil
Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, en escritura y análisis para
organizaciones de negocios y sin fines de lucro.
Experiencia
Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Mayo de 2004
hasta agosto de 2006.
Perfiles del target de mercado desarrollados para una empresa de software de tamaño mediano.
Base de datos de clientes en Microsoft, Access Revisada con identificación del 15 por ciento más rentables,
para que la compañía de software pudiera direccionar las campañas
Informes de investigación escritos para mercado de software, que incluyen desde un análisis del mercado de
herramientas de mensajería instantánea de los servicios financieros a las empresas hasta la demanda de sistemas
de software mainframe en el sector sanitario.
Tamaño del mercado para pases de estudiantes en autobús de elaborado.
Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc . Bogotá. Septiembre de 2003 a abril de 2000.
75 entrevistas telefónicas realizadas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus
sistemas de software en los próximos seis meses.
Se identificaron las 10 empresas con mayor probabilidad de mejorar su software en los próximos seis meses
Plan de penetración en el mercado de lanzamiento de nuevos sistemas de software desarrollado en Bogotá.
Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de mapas e
informes escritos
Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Septiembre de 2002 a junio de 2004.
Historias de éxito en las empresas locales de alta tecnología escritas, editadas y publicadas en un boletín
mensual para alertar a los agentes del gobierno sobre los éxitos locales de empresas de alta tecnología
Educación
Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.
Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.
Premios y Reconocimientos
Más alta calificación en especialización de Mercadeo EAFIT. 2002.
Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.
Ejemplo de Hoja de vida Funcional (objetivos y funciones desempeñadas)
SABINA MAYA RIOS
Email: [email protected]
Calle 70 No. 2-55, Bogotá
Telf. 91 347 19 63
Perfil Profesional
Auditora Senior de Calidad y Seguridad, con amplia experiencia en el sector Alimentación. Capacidad de trabajo en
equipo y también en proyectos más personales. Habilidad de liderazgo en dirigir, desarrollar y motivar al equipo en la
consecución de sus objetivos. Capacidad de análisis y solución de problemas., así como dedicación absoluta para
conseguir y mantener altos niveles de calidad.
Capacidades demostradas
Control y desarrollo del sistema de calidad en la seguridad de la cadena de manufacturación de alimentos
Dirección de equipo: distribución de tareas y motivación del equipo para conseguir sus objetivos.
Realización de las Auditorias de Calidad en la fábrica, incluyendo el análisis de de procedimientos y
recomendaciones de mejora.
Obtención de la ISO 9001-2000 en la manufacturación de productos
Organización y dirección de la Formación del personal en ―Calidad y Seguridad‖
Cumplimiento de las normas de Seguridad y Sanidad colombianas que regulan la manufacturación de alimentos.
Realización de informes y demostraciones de los procedimientos de Calidad a los clientes.
Objetivos conseguidos
Ahorro de $300 millones anuales implementando un nuevo sistema de calidad en la fábrica.
Incremento del nivel de aceptación de un producto terminado del 96% al 99 %
Solución de problemas de seguridad de producto, que habían parado temporalmente la producción.
Obtención de la ISO9001-2000 en la línea de producción, modificando los procedimientos de Calidad y Seguridad de
la compañía.
Experiencia
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
14
1989 - actual PEGO FOODS LIMITED
1992 - actual Auditora Senior de Calidad y Seguridad
1985 – 1989 TERRES VERDES S.A.
1986 – 1989 Técnico de Investigación
Formación
Licenciada en Bioquímica, Universidad Politécnica de Madrid.
Ejemplo de hoja de vida combinada
Juan Ramírez Cárdenas
Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia
Tel. 6543456 - Celular 3164889724
Objetivo
Contribuir como analista de investigación de mercado en una compañía de software de tamaño medio.
Perfil
Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, escritura y análisis para
organizaciones de negocios y sin fines de lucro.
Principales Logros
Investigación de Mercados
Perfiles de target de mercado desarrollados para la industria del software
Reportes de investigación de mercado de software escritos, desde un análisis del mercado para herramientas de
mensajería instantánea para negocios de servicios financieros hasta demanda de software de sistemas mainframe
en el sector de salud.
Bases de datos de gestión de contacto analizadas
Mercados dimensionados identificando demanda y perfiles del target de clientes rentables.
Manejo de herramientas investigativas
Clientes potenciales de sistemas de software entrevistados, identificando posibles compradores y ayudando a
incrementar los líderes cualificados de las compañías en un 23% del análisis del mercado.
Plan de penetración en el mercado de software creado para un producto que en la actualidad suministra ingresos
de más de US$8 millones por año. Plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de
software.
Datos del mercado analizados, utilizando Microsoft Excel, puntualizando conclusiones a través de mapas y
reportes escritos.
Escritura
Investigación escrita y publicada de más de 25 historia exitosas en compañías de alta tecnología, con resultados
de incremento del reconocimiento de aquellas firmas dentro del target del mercado.
Escritura, edición y publicación de un boletín mensual para alertar al mercdo objetivo sobre los éxitos de 18
empresas locales de alta tecnología.
Experiencia
Director de Investigación de Mercados. ABC de investigación de mercado Cali. De mayo de 1999 a agosto de 2006.
Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Marzo de 1994 a
mayo de 1999.
Analista de investigación de Mercado de Software. ABC de investigación de mercado Cali. Mayo de 1993 a marzo
de 1994.
Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc. Bogotá. Septiembre de 1988 a abril de 1993.
Realización de 75 entrevistas telefónicas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus
sistemas de software en los próximos seis meses.
Examen del Maximizador de la base de datos de perfiles de 75 personas entrevistadas por teléfono y recomendación
de que se cumpliera el seguimiento, ayudando a la empresa a identificar 10 compañías con probabilidades de mejorar
su software en los próximos seis meses.
Desarrollo del plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de software.
Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de cartas e informes
escritos
Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1986 a septiembre de 1988.
Secretario. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1982 a agosto de 1986.
Educación
Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.
Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.
Premios y Reconocimientos
Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
15
II. Planeamiento y desarrollo de la entrevista “focalizada”. Una vez preseleccionados los candidatos a
través del análisis de sus hojas de vida, de pruebas psicotécnicas y/o situacionales y de una entrevista
preliminar, se procede a realizar una entrevista focalizada para determinar las competencias y las
características personales, físicas, profesionales y el comportamiento de los candidatos.
Los objetivos perseguidos con la aplicación de esta técnica son los siguientes:
Generales
Conocimiento de las personas en términos de sus capacidades, cualidades e intereses actuales y potenciales
con el fin de determinar la adecuación a una vacante específica en la organización. ¿Hasta qué punto reúne
las competencias básicas, la educación y la formación, la experiencia profesional y otros requisitos
personales necesarios para dar un rendimiento aceptable? ¿Qué tipo de satisfacción obtendrá de su trabajo?.
Una segunda finalidad, tan importante como la anterior, reside en proporcionar al candidato información
sobre el puesto, su orientación profesional y/o puestos que eventualmente podría desempeñar.
Una tyercera finalidad de la entrevista de gestión es suscitar un sentimiento de buena voluntad en el candidato
hacia su posible futura ocupación, independientemente del resultado de la entrevista. En otras palabras,
motivar.
Específicos
Obtener información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona, algunas de sus características,
necesidades e intereses.
Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato, así como sus competencias conductuales
específicas para el puesto de trabajo.
Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socioafectivo al entorno del equipo de
trabajo en el que se espera su incorporación.
Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de modo que el candidato
evalúe en profundidad su interés por él.
Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.
La manera adecuada de proceder en la primera entrevista de conocimiento inicial de los candidatos será la
siguiente:
A. Preparación de la entrevista
Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos preparativos:
Conocer en detalle la ―Fícha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo‖.
Familiarizarse con el contenido del Curriculum Vitae del candidato, para no acudir a él constantemente
durante la entrevista.
Conocer previamente todo lo que pueda sobre el puesto y el candidato, deberá también planificar la
entrevista, y prefijar unas líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.
Preparar información para el candidato sobre el puesto ofrecido, los próximos pasos del proceso, a quién
ver, y así sucesivamente.
Disponer después de la entrevista del tiempo suficiente para anotar comentarios mientras las impresiones
están todavía frescas y antes que otros asuntos interfieran.
Disponiendo de esta información, la preparación de una buena entrevista deberá responder a algunas
preguntas clave:
¿Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?
¿Se producen incongruencias de cualquier tipo en su historial?
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
16
¿Hay lagunas de información llamativas?
¿Coinciden bien los siguientes elementos:
Formación/Nivel de puesto o puestos alcanzados en la trayectoria profesional
Situación familiar/Motivaciones
Edad/Responsabilidad alcanzada
Resultados de pruebas psicológicas/Resultados de informes internos (si existiesen)
etcétera.
¿Hay alguna finalidad especial para mantener esta entrevista? ¿Cuál?
¿Tenemos toda la información necesaria sobre la persona y su entorno?
¿Podemos hacernos una idea inicial sobre el candidato? ¿Cuál?
¿Puntos fuertes y débiles?
etcétera.
La respuesta a cada una de estas preguntas constituirá una ―hipótesis‖ que debemos tratar de contrastar en
la posterior entrevista.
B. Estrategia de la entrevista
Veamos ahora algunas de las tácticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin de extraer
la mayor cantidad de información útil posible de una conversación breve. Se debe recordar que una
conversación ágil y viva requiere audacia y espontaneidad.
Efectuar el plan de indagación. El entrevistador debe mantener una conversación activa a fin de poder
extraer toda la información que necesitará para hacer su evaluación. La guía de entrevista supone una
ayuda más en la planificación de la estrategia y el interrogatorio de la entrevista.
Como fórmula general de plan de indagación, la entrevista inicial debe estructurarse de tal manera que se
consigan los siguientes objetivos:
Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto,
de tal forma que podamos evaluar su capacidad de comunicación interpersonal.
Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de forma
que conozcamos las ―líneas gruesas‖ de su desarrollo pasado.
Explorar la formación teórica y práctica o experimental recibida por el candidato.
Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeñado hasta
el momento.
Explorar en profundidad, mediante flash-backs, las características de la conducta general del
candidato y sus implicaciones en el ámbito profesional.
Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicológicas básicas del candidato y de
su tipo y perfil de motivación.
Alcanzar una descripción esquemática, pero coinpleta, del tipo de candidato que tenemos delante
y un primer diagnóstico sobre su idoneidad para el puesto para el que se selecciona.
Efectuar preguntas abiertas. Cualquier pregunta que pueda ser contestada con ―sí‖ o ―no‖ o con una sola
frase, proporciona únicamente una parte pequeña de la información y no estimula a responder libremente.
Por el contrario, las preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar ideas y dar información que
podría no haberse conseguido mediante un acercamiento directo.
Mantener la guía y control de la situación de entrevista. La conversación de la entrevista de evaluación
está mucho más cuidadosamente planificada y controlada que en los contactos diarios de tipo social. A
través de un número variado de preguntas y comentarios se puede imprimir a la conversación rapidez o
lentitud. Se puede ir de lo general a lo específico o viceversa. Al hacer únicamente preguntas, el
entrevistador dificulta su tarea, condiciona o enseña al candidato a que responda a preguntas, más que a
estimularlo a que hable espontáneamente sobre aspectos que pueden ser importantes.
C. Desarrollo de la entrevista
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
17
A continuación presentamos unas indicaciones prácticas sobre cómo desarrollar y estructurar una buena
entrevista de exploración de personas en el ámbito de la organización. Para ello, conviene siempre recordar la
conveniencia de respetar de forma adecuada algunas indicaciones básicas encaminadas a mejorar la calidad de
la relación entre el candidato y el entrevistador.
Introducción de la entrevista
Introducir la entrevista. Se debe dedicar algún momento a efectuar la introducción de la entrevista de
modo que, desde el primer momento, el candidato conozca sus objetivos, alcance y metodología.
Justificar la entrevista. Se debe recordar el modo como se concertó la entrevista y volver a fijar el
objetivo de conocernos mejor mutuamente, a la vez que provocar una oportunidad para darle información
más detallada sobre el puesto ofrecido.
Reducir la ansiedad. El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación. Lo
mejor es utilizar un despacho privado. El entrevistador deberá poder hablar en tono de voz propio de una
conversación y centrar toda su atención en el candidato. El primer papel del entrevistador consiste en
acoger cordialmente al candidato.
Hacer una charla introductoria. Una vez que el entrevistador ha establecido el marco de la entrevista con
una acogida amistosa y ambos están sentados cómodamente, todo está dispuesto para que comience la
entrevista.
Iniciar la entrevista. Tan pronto como la conversación fluya con facilidad, es el momento de comenzar la
entrevista en sí misma. La pregunta inicial puede muy bien referirse a las expectativas del candidato
respecto al puesto de trabajo actual o al que se le ofrece, a los hechos que le hayan inducido a aceptarlo o
a los retos más importantes que debe alcanzar. Otro tipo de pregunta inicial puede girar en torno a su
nombre y cómo desea que se le llame durante la conversación...
Cuerpo de la entrevista
Tratar los puntos básicos. Los entrevistadores experimentados están a favor de utilizar puntos básicos o
―preguntas-guía‖ al comienzo de una entrevista y como elementos de transición de un área a otras. Los
puntos básicos comunican al candidato clara y brevemente cuáles van a ser la finalidad, la estructura y el
contenido de la entrevista. Unas buenas ―preguntas-guía‖ ayudan a mantener la entrevista encarrilada, a
facilitar la transición entre las áreas a tratar, sobre experiencia profesional, estudios y formación,
actividades e intereses actuales, y a resumir.
Con el fin de facilitar la preparación de la entrevista se presentan algunos ―puntos básicos‖ a tratar en la
siguiente ―Guía para la entrevista inicial‖:
Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. Toda entrevista deberá incorporar algunas
preguntas que permitan explorar en qué medida el evaluado muestra rasgos estables de conducta
adecuados al puesto de trabajo para el que se lo selecciona.
La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su
conducta pasada.
CCOONNTTEENNIIDDOOSS Tiempo aproximado
en minutos
Bienvenida y presentación de objetivos 1
Repaso de curriculum e historia educativa 3
Repaso historia familiar 3
Exploración competencia 1 5
Exploración competencia 2 5
Exploración competencia 3 5
Exploración competencia n 5
TOTAL DE TIEMPO 27
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
18
Como regla general, en aquellas entrevistas en las que se persiga un conocimiento sobre la conducta
pasada y futura del candidato, se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas
―flash-backs‖ conductuales. Los “flash-backs” no son otra cosa que preguntas lanzadas al candidato
sobre algunos episodios o situaciones de su conducta pasada que le obligan a recordar determinados
tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir conductas.
La utilización de la conducta pasada del sujeto como predictor de la conducta futura implica una serie de
ventajas:
El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del candidato.
El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluación.
El uso del comportamiento reduce la ―falsificación‖ del candidato.
La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada “competencia
conductual” es la siguiente:
Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado que está en
referencia con el flash-back sobre el que exploramos.
Trazar la ―estrella‖ conductual (en inglés, STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado) de
modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el
candidato narra:
Situación: preguntar sobre ¿qué pasó? ¿dónde?, ¿con quién?, ¿cuándo?, ¿cómo? hasta tener una
descripción completa del contexto donde se produjo el episodio conductual.
Tarea: se indaga sobre ¿cuál era su cometido en la situación?, ¿qué resultados debía obtener?, ¿por qué
eran importantes estos resultados? hasta tener una idea exacta de las responsabilidades y objetivos del
candidato en aquella situación específica.
Acción: es decir, ¿qué hizo el candidato en aquella situación?, ¿qué dijo?, ¿a quién?, ¿qué pasó? hasta
conocer con detalle cómo fue la conducta del candidato ante la situación.
Resultado: aspecto crucial de la exploración es saber ¿qué pasó después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo
lo supo el candidato? hasta determinar el grado de eficacia conductual que el candidato mostró en la
resolución de la situación y en qué medida mostró la “competencia conductual” que tratamos de
examinar. Reflejar a continuación el resultado de esta exploración en la correspondiente casilla de la
―Hoja de datos de la entrevista de evaluación inicial”, que se muestra más adelante.
En la siguiente figura se indica el esquema de una ―estrella conductual‖:
ESTRUCTURA DE UNA “ESTRELLA CONDUCTUAL” “STAR”
Situación:
¿Qué pasó?
¿Dónde? ¿Cómo?
¿Cuándo? ¿Con quién?
Tarea:
¿Cuál era su papel?
¿Qué debía hacer? ¿Para qué?
¿Qué se esperaba de usted?
Acción:
¿Qué hizo? ¿Cómo?
¿Qué pasó? ¿Por qué?
¿Qué hicieron los otros?
Resultado:
¿Cuál fue el efecto?
¿Qué indicadores vio?
¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?
Evaluar los aspectos de perfil motivacional del candidato y su alcance. Para completar el análisis sobre
el perfil personal del candidato se incorporarán algunas cuestiones sobre el ―perfil motivacional‖. En este
sentido, es imprescindible recordar que la exploración psicométrica a través de cuestionarios nos aportará
información fiable sobre sus necesidades de Logro-Afiliación-Influencia. Nos centraremos, pues, en los
demás aspectos. Algunas preguntas útiles para esta exploración pueden ser, entre otras, las siguientes:
Autoconfianza:
¿Te sientes capaz de desarrollar esta tarea/puesto/misión?
¿Crees que te sentirás adaptado en el entorno donde deberás trabajar?
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
19
¿Cómo te ves en el futuro a medio plazo en cuanto a la realización de este trabajo?
Compromiso profesional:
¿Qué importancia crees que tiene el puesto que se te propone?
¿Cómo crees que contribuye a los resultados globales de la empresa?
Si las tareas del puesto para el que seleccionamos no se realizasen correctamente, ¿qué consecuencias
crees que tendría?
Expectativas de promoción:
¿Cuál crees que será tu trayectoria profesional dentro de tres años?
¿Crees que el desempeño de este puesto te ayudará a realizar esa trayectoria profesional?
¿Cuál crees que debería ser el siguiente puesto profesional al que deberías ser promocionado después de
éste?
¿Cuándo se daría, según tu criterio, el próximo salto profesional?
Expectativas de desarrollo profesional:
¿Qué aprendizaje esperas conseguir a través del desempeño de este puesto de trabajo?
¿Qué tipo de formación piensas que recibirás en la organización?
¿En qué proporción se repartirán los esfuerzos entre la organización y tú mismo en la formación que
esperas recibir?
¿En qué áreas te gustaría especializarte? ¿Por qué?
Cierre de la entrevista
Crear clima de cierre. Al finalizar la entrevista se debe preparar una salida ―redonda‖ y dar la sensación
de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada
satisfactoriamente.
Indicar próximos pasos del proceso. No debemos terminar una entrevista sin haber comunicado al
candidato cuáles serán los próximos pasos a dar en el proceso de selección. Se le informará de los plazos
aproximados que debe esperar y, en su caso, de lo que debe hacer.
Comprobar disponibilidad y datos de localización. A veces, los candidatos cambian de dirección o
disponen de domicilios provisionales durante el período de la selección. Resulta imprescindible
comprobar, antes de finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto útil en los
próximos días/semanas.
Pedir información complementaria. En ocasiones, es imprescindible pedir al candidato que complete la
información de su dossier con algunos datos que puede haber olvidado como el expediente académico o
los complementarios sobre titulaciones, etcétera.
D. Información mínima que se deriva de la Entrevista inicial focalizada
Como consecuencia de la realización idónea de la entrevista inicial de conocimiento de los candidatos,
obtenemos un conjunto de informaciones que deben reflejarse en un documento que, a partir de este
momento, acompañará al Curriculum Vitae del candidato en todo el restante proceso de selección.
En el siguiente modelo de documento que se propone un reporte sobre la información mínima obtenida
de la entrevista focalizada:
Informe de entrevista
Identificación general
Nombre del candidato:
Puesto de trabajo:
Unidad de trabajo:
Entrevistador:
Fecha:
Hoja de vida
Datos personales y
familiares:
Formación:
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
20
Experiencia:
Ajuste a los requisitos del
puesto:
Comentario sobre
compensación:
Presentación y comunicación
Bueno Regular Deficiente
Presentación y aspecto físico:
Impacto general:
Atractivo personal:
Cuidado personal:
Forma de vestir:
Forma de entrar y sentarse:
Comunicación no verbal:
Mirada y contacto visual
Forma de saludar y dar la mano
Gesticulación facial:
Sonrisa
Tono, volumen y timbre de voz
Expresividad facial
Gesticulación con las manos y los brazos
Comunicación verbal:
Fluidez verbal
Riqueza de vocabulario
Precisión
Concisión
Riqueza de imaginación
Originalidad de las expresiones
Empatía
Competencias
Título Comentario Bueno Regular Deficiente
1
2
3
4
5
Perfil motivacional
Autoconfianza
Orientación al logro
Orientación a la afiliación
Orientación a la influencia
Expectativas de Desarrollo profesional
Expectativas de promoción
Expectativas de dedicación (jornada, exigencia, compromiso profesional
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
21
Otras observaciones sobre el candidato:
III. Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales. Con el fin de comprobar las
destrezas técnicas y comportamentales y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes
conocimientos experienciales y teóricos que el candidato posee, se podrán administrar algunas pruebas
situacionales o de conocimientos.
A. Pruebas situacionales para la evaluación de Competencias
Se denominan pruebas situacionales, a aquellos tests de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a
los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas o a informaciones variadas, no siempre
completas ni coherentes, parecidas en sus características y contenido a aquellas que deberá resolver en su
puesto de trabajo. Su objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio
mostrado por el candidato de aquellos criterios de conducta determinados como críticos para el correcto
desempeño del puesto de trabajo.
Algunas de las características más sobresalientes de las pruebas situacionales son las siguientes:
Construidas sobre criterios referidos al puesto de trabajo. Están conectadas con el contenido y las
características del propio puesto de trabajo y con sus tareas características. Sin embargo, esta conexión no
siempre tiene que ser evidente, sino que su referencia deben ser las competencias conductuales
implicadas en la resolución de la prueba, las cuales deben coincidir con las situaciones críticas de éxito en
el puesto.
Hace surgir el comportamiento específico que se intenta evaluar en el candidato, y cada tipo de
competencia o comportamiento el cual se debe tener predefinido (a ser posible, en colaboración con los
expertos técnicos en Recursos Humanos y con los directivos de línea). Los resultados deben mostrar sin
equívocos si se presenta la competencia o se carece de ella.
Convergencia de pruebas. Uno de los elementos que incrementa de forma más significativa la fiabilidad
y calidad de la evaluación es la llamada ―convergencia de pruebas‖, de tal manera que una competencia
conductual específica es apreciada en diversas pruebas distintas realizadas en diferentes momentos y con
diferentes contenidos.
Número de participantes. El número óptimo de participantes simultáneos es de 6 a 12. Tiene que ver con
la riqueza de aportaciones del grupo de trabajo en las simulaciones y con la capacidad de observación de
los evaluadores.
Número de observadores/asesores. El número idóneo de asesores u observadores se cifra en uno por cada
3 o 4 participantes o candidatos, siempre que se trate de situaciones de participantes múltiples, como es
lógico.
¿Quiénes son los asesores/evaluadores? Depende del tipo de organización, actividad, entorno, puesto de
trabajo, etcétera. La intervención de los directivos de línea aporta el valor agregado de su conocimiento y
experiencia sobre ―conductas que funcionan‖ y ―conductas que no funcionan‖ en la tarea concreta.
Duración del proceso de evaluación. La duración depende del número y la complejidad de las pruebas, y
éstas, de la complejidad y el alcance de la evaluación. No se debe olvidar que el proceso es más costoso
cuanto más largo y que muchos candidatos por razones de su trabajo esperan un período lo más corto
posible. Además los candidatos rinden menos por efecto del cansancio a partir del segundo día.
Debate entre los asesores / evaluadores. Terminado el periodo de intervención de los candidatos en las
pruebas, los asesores/evaluadores, deben consignar sus impresiones y observaciones en documentos de
trabajo preparados al efecto. Las sesiones integradoras de datos y observaciones cruzadas resultan de la
mayor importancia para el proceso global y pueden realizarse inmediatamente después de cada prueba o
al final de un ciclo o conjunto de pruebas.
Dirección del proyecto. A pesar de la ―naturalidad‖ que debe revestir este proceso, su dirección y el
diseño de todos los pasos debe ser siempre encargado a expertos entrenados en los aspectos más técnicos
de la metodología.
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
22
B. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM (Assessment center method)
Juegos de negocios Ejercicios de presentación
Discusión en grupos In-baskets
Ejercicios de análisis Entrevistas simuladas
Juegos de negocios. Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o
agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas,
generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional
dado, que reproduce diversas alternativas de interacción de variables de gestión, de modo que cada
variable afecta a las demás y de manera tal que las sucesivas ―jugadas‖ o movimientos efectuados por el
propio equipo (o participante) va condicionando, al igual que en la vida real, la situación que se presenta
al equipo (o participante) contrario y, a la vez, modifica y condiciona el escenario que el participante se
encontrará en su próxima jugada. En definitiva, un entorno cambiante y multivariado que, con mayor o
menor complejidad, permite reproducir las condiciones de toma de decisiones que se presentan a
directivos de distintos niveles en la vida real de sus organizaciones.
Dinámica o discusión en grupos. Es, quizá, una de las formas de pruebas situacionales más utilizadas en
selección y con mayor tradición. Consiste en plantear una ―situación problema‖ a un grupo de
participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a
una respuesta individual.
Casi invariablemente, el problema propuesto no presenta una solución única ―verdadera‖ o ―correcta‖ y
otras que son ―falsas‖ o ―incorrectas‖, sino que se trata de situaciones complejas en las que la carencia
básica de información permite múltiples soluciones y discusión entre los miembros del equipo según sus
ópticas de abordaje del problema y según cómo interpreten tanto la situación de evaluación como la
situación problema.
Existen varias modalidades de este tipo de pruebas que pueden ser de competición o de colaboración;
individuales o por subequipos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con
información adicional o con información cerrada, etcétera.
Ejercicios de análisis. Se trata, en general, de ejercicios individuales de análisis de situaciones o de
conjuntos más o menos complejos de información relativa a una situación (por ejemplo, un balance, una
situación patrimonial de una sociedad, un departamento de Recursos Humanos, etcétera) en los que se
espera que el candidato identifique la información relevante, la estructura de forma significativa y saque.
conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación; al mismo
tiempo, en algunas ocasiones, se espera también que el candidato identifique con acierto las lagunas de
información crítica y las ponga de relieve. Hay modalidades de análisis en grupos, pero son más
infrecuentes y adquieren, inmediata e inevitablemente, el carácter de la dinámica de grupo...
Ejercicios de presentación. Se trata de simulaciones en las que el participante debe efectuar una
presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a
una sesión de discusión en grupos) de las conclusiones de algún proceso o de una idea, ante una
audiencia simulada que, posteriormente, efectuará (o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del
comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser
especialmente persuasiva para la audiencia...
In-baskets. Con esta peculiar denominación (que se ha ido haciendo más y más común en el argot de los
profesionales de la evaluación, razón por la que la mantenemos aquí) se engloba un tipo de pruebas
situacionales muy característico del ACM que consiste en presentar al candidato un conjunto de
documentos que podría encontrar cualquier día normal de su vida profesional en su nuevo puesto de
trabajo, en la ―bandeja de documentos de entrada‖ (in-basket) de su mesa de trabajo. Generalmente son
cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones de
todo tipo provenientes del interior o del exterior de la organización y que le son entregadas en paquetes o
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23
una tras otra. A veces, la sucesión de entregas de documentos puede ser tal que complique la situación a
resolver extraordinariamente. Se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de
información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe
resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor
manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económico-
financieros que se le propongan. Este tipo de prueba ha constituido la base del ACM durante mucho
tiempo y es casi impensable una implantación de ACM sin que se incluya un in-basket entre sus pruebas
fundamentales...
Entrevista simulada. Finalmente, la entrevista simulada consiste en pedir al candidato que ejerza la
función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por
adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de
entrevistado. La naturaleza de la entrevista puede ser muy variada, pero es muy frecuente que se trate de
una entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un
empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a
quien se debe reprender. El objetivo es poner en movimiento las habilidades de comunicación de un
candidato para una determinada finalidad.
Ventajas del uso de pruebas situacionales en los procesos de selección, frente al uso de pruebas psicométricas
y/o proyectivas:
1. Alta precisión
2. Alta aceptación
3. Aplicaciones diversas
4. Investigación y desarrollo bien contrastados
5. Facilita el ―mérito‖ y la práctica de ―igualdad de
oportunidades‖ de empleo
6. Alcanza los requerimientos legales en todos los países
7. Mejora las habilidades de dirección
Dificultades más importantes:
1. Seguimiento pobre de la formación/desarrollo de los
candidatos evaluados (e incorporados)
2. Falta de un enfoque sistémico de la organización Es
frecuente que los candidatos que han pasado por un
proceso de selección tan sofisticado y ―científico‖, así
como exigente, se desvinculen de la organización una
vez que comprueban que ésta, en conjunto, no les
ofrece lo que, en principio, parecía ser un entorno
estructurado de oportunidades profesionales y de
desarrollo.
3. Falta de tiempo para llegar al diagnóstico. La
urgencia de las decisiones hace que un sistema
bien estructurado de selección basado en el
ACM se deteriore en su fase final por falta de
tiempo para la integración de resultados
4. Extensión/calidad de la formación de los asesores.
Deben estar familiarizados tanto con las
competencias conductuales que se pretende
evaluar como con las conductas criterio,
definidas para detectarlas.
5. Escasa formación del administrador del programa. Ser
consciente de las carencias que el seleccionador
mismo puede tener con respecto al método y tratar de
evitar sus riesgos emprendiendo procesos de
selección de complejidad creciente.
6. Falta de precisión del análisis del puesto
a. • Demasiados criterios. complicará
excesivamente la evaluación y encarecerá
su costo.
b. • Muy pocos criterios. No será posible
discriminar con acierto entre los candidatos
y la probabilidad de error aumentará.
c. • Conductas pobremente definidas u
operativizadas generan que la observación
posterior del comportamiento seá ambigua
o se preste a demasiadas interpretaciones
subjetivas.
7. Tamaño de la muestra de candidatos. Número muy
bajo reduce la capacidad de discriminación y la
probabilidad de encontrar al candidato completo. Si
es alto se multiplican las dificultades de logística es
difícil personalizar las impresiones profundas de las
cualidades conductuales de cada candidato.
C. Pruebas de conocimientos técnicos
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24
Esta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad
de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y experienciales que el candidato posee.
Las pruebas de conocimientos son aquellos tests o pruebas que tratan de medir el grado de dominio que tiene
un candidato sobre un conjunto de conocimientos teóricos o prácticos respecto de una materia o área
concreta de la actividad profesional. En otras palabras, se trata de los ―exámenes‖ tradicionales que,
aplicados con rigor y prudencia, pueden darnos una información valiosa sobre la preparación de los
candidatos en los terrenos mencionados. Se utilizarán cuando el dominio de conocimientos sea un factor
crítico de éxito para el desempeño del puesto y/o cuando el número de candidatos presentados a la selección
sea tan alto que resulte imposible efectuar una preselección.
Las pruebas de conocimientos se diseñarán ad hoc y deberán respetar las normas de objetividad, fiabilidad y
validez propias de todo proceso de construcción de tests.
D. Entrevistas Técnicas
Alcanzada esta fase del proceso de selección los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de
línea o el directivo del área o el departamento en los que se encuentre ubicado el puesto a cubrir.
El objetivo fundamental de la entrevista técnica es comprobar que los conocimientos técnicos y la experiencia
del candidato sean los requeridos por el puesto de trabajo. Para asegurar que se realiza una indagación
completa de dichos aspectos, debe realizarse una preparación concienzuda de esta entrevista.
Se debe elaborar un guión detallado análogo al que se incluye a continuación. Este guión servirá para facilitar
la realización de la entrevista, así como para dejar constancia de las conclusiones derivadas de la indagación.
Algunas de las preguntas clave que deberá responder el responsable de línea de la unidad o departamento
donde se vaya a incorporar el candidato, después de realizar la entrevista sobre aspectos técnicos serán las
siguientes:
¿Ha tenido el candidato experiencias suficientes en el ámbito de
su área profesional? Esto es en cuanto a:
Gestión de proyectos
Gestión de procesos
Dirección de personas y equipos
Orientación de la actividad de grandes organizaciones
Toma de decisiones estratégicas
Negociación
Etcétera.
¿Con qué alcance?
¿Con qué resultados?
¿Domina suficientemente las técnicas
propias del área profesional?
¿Tiene criterios profesionales y madurez
profesional suficiente para el puesto?
¿Está actualizado en conocimientos
técnicos?
Concluidas estas entrevistas, el responsable de línea y el seleccionador decidirán conjuntamente los
candidatos a destacar.
Un posible modelo de entrevista estructurada destinado a ayudar a los responsables de línea en su
investigación con los candidatos se muestra a continuación:
Conocimientos técnicos y profesionales
Preguntas clave Comentarios del entrevistador
Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos 5
del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato en
dificultad progresiva:
Concepto 1:
Concepto 2:
Concepto 3:
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
25
Concepto 4:
Concepto 5:
Proyectos clave en que ha participado:
Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:
Título del proyecto 1:
Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados
Título del proyecto 2:
Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados
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Preguntas clave Comentarios del entrevistador
Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos
5 del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato
en dificultad progresiva:
Concepto 1:
Concepto 2:
Concepto 3:
Concepto 4:
Concepto 5:
Proyectos clave en que ha participado:
Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:
Título del proyecto 1:
Responsable Objetivo Método Rol Bajo Medio Alto
Conoce los temas técnicos y profesionales en grado
Cuál es su criterio cuando deba decidir sobre los siguientes temas (Seleccione dos problemas de trabajo y expóngalos al
entrevistado):
Solución
Problema 1:
Bien Mal ?
Problema 2:
Impresión general del entrevistador sobre la capacidad técnica del candidato:
Normatividad de Contratación laboral
En Colombia existen diferentes formas de vinculación laboral contractual. De manera enunciativa podemos
señalar once (11) formas de vinculación al trabajo en Colombia, a saber:
1. Por el clásico Contrato de Trabajo (Contratación Directa).
2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado, (CTA)
3. A través de una Empresa Asociativa de Trabajo, (EAT)
4. Como empleado en misión de una Empresa de Servicios Temporales
5. A través de un contrato sindical
6. Como trabajador independiente, más conocido en Colombia como Contratista, a través de un
Contrato de prestación de Servicios
7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial
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26
8. A través de trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o social, poco desarrollado en Colombia
9. Por trabajo a domicilio
10. Como Aprendiz
11. A través de contratos comerciales celebrados en sus diferentes modalidades: transporte, corretaje,
agente comercial, etc.
Para tener claridad sobre las formas de vinculación 2 y 3 es importante conocer la naturaleza de las
Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) y las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT):
Según la Ley 79 de 1988 ―Por la cual se actualiza la legislación cooperativa‖, las Cooperativas de trabajo
asociado pertenecen a la categoría de las especializadas, es decir aquéllas que se organizan para atender una
necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural (art. 64) y
fueron definidas por el legislador así: "Las cooperativas de trabajado asociado son aquéllas que vinculan el
trabajo personal de sus asociados para la producción de bienes, ejecución de obras o la prestación de
servicios" (art. 70), en las cuales el principal aporte de los asociados es su trabajo, mientras que los aportes de
capital son mínimos.
Por servicio se entiende toda actividad humana manual, técnica, tecnológica, profesional y científica
encaminada a la producción, comercialización, y distribución de los bienes de consumo familiar y a la
prestación del esfuerzo individual o asociativo para facilitar el bienestar de la sociedad. (Decreto 1100 de
1992)
"Empresa Asociativa de Trabajo"- Se entiende por producción de bienes básicos de consumo familiar, el
proceso de aplicación del trabajo en la transformación de los recursos naturales, insumos, productos
semielaborados y en elaboración, en cualquier rama de la actividad económica, para generar bienes destinados
a la satisfacción de las necesidades del núcleo familiar o individual.
CONTRATACIÓN DIRECTA
El término contratación directa se asimila a la vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.
Elementos esenciales del Contrato de Trabajo.
En la cultura jurídica laboral occidental hay un consenso más o menos generalizado, en el que el llamado
contrato de trabajo surge cuando existen simultáneamente los siguientes tres elementos:
1. La subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario del mismo.
2. Es esencial que dicho servicio sea prestado en forma personal, es decir, sin que exista la
posibilidad de permitir que otro lo realice por delegación del mismo trabajador, como sí es posible
salvo acuerdo en contrario en los contratos civiles y comerciales.
3. Y como tercer elemento del contrato de trabajo se exige la contraprestación o pago por el servicio
o al menos por su disponibilidad como sucede en el caso del art. 140 del CST.
Modalidades de Contratación
El empleador dispone de 5 modalidades de contratación de mano de obra directa:
1. Contrato a término indefinido.
2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos de un año.
3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.
4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o labor que se contrate.
5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.
1. Contrato a término indefinido:
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27
Es aquel contrato cuya duración será como su nombre lo dice, en forma indefinida en el tiempo, mientras
duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T. subrogado por
articulo 5º del decreto 2351 de 1965)
Este contrato puede ser verbal o escrito.
La ley 789 de 2002 del 27 de diciembre, modificó la tabla de indemnización cuando el empleador termina sin
justa causa el contrato, así: Si el trabajador gana menos de 10 salarios mínimos legales, la indemnización será
de 30 días de salario por el primer año y 20 días por cada uno de los años subsiguientes; en cambio si gana 10
o más salarios mínimos, por el primer año se le reconocerá 20 días de salario y 15 días por cada año adicional
posterior al primero. Quienes al 27 de diciembre de 2002 tenían más de 10 años de trabajo, la tabla de
indemnización que se les aplicará será la que existía con anterioridad.
2. Contrato a término fijo inferior a un año:
Puede pactarse entre un día y menos de 12 meses. Tiene que celebrarse el contrato por escrito, es decir, no es
válido celebrar por ejemplo un contrato por 3 meses en forma verbal. En esta clase de contratos se presentan
dos clases de prórrogas, las que llamaremos: automática y prórroga acordada o convenida.
Prórroga automática: Si con no menos de 30 días antes del vencimiento del contrato, ninguna de las partes le
manifiesta a la otra por escrito, su deseo de terminar el contrato en esa fecha, este se prorroga
automáticamente por otro período igual al inicialmente pactado y así sucesivamente hasta por otros 3 períodos
iguales, es decir, son 4 periodos : el inicial u original y 3 prorrogas de igual duración de tiempo cada uno y
luego, ante el silencio de las partes, se prorroga por un año en forma indefinida, por períodos anuales si las
partes no pactan otra cosa.
Prórroga acordada o convenida: Para esta clase de contratos también se admiten unas prórrogas acordadas
entre la empresa y el empleado, por las cuales las partes pueden acordar (por lo tanto es una ACTA de
ACUERDO firmada por la empresa y el trabajador (y NO una CARTA - que son las que firma y suscribe
únicamente el empleador) por la cual conviene que el contrato se prorrogue por otro periodo que puede ser
igual o inferior, nunca superior, salvo para convertirlo en contrato de un año o más. Es decir un contrato por 6
meses no es válido prorrogarlo por 8 meses, pero si lo es por 2 meses por ejemplo.
Desde el punto de vista prestacional, en el contrato a término fijo menor de un año, se le deben reconocer al
trabajador las primas de servicios y vacaciones en forma proporcional al tiempo laborado, cualquiera que este
sea.
3. Contrato a término fijo de uno hasta 3 años:
Estos contratos se prorrogan también automáticamente, por un período igual, si ninguna de las partes con no
menos de 30 días de anticipación, le manifiesta a la otra por escrito, su decisión de no prorrogar el contrato.
Es importante anotar que cuando un contrato se prorroga bien por falta de preaviso o bien por acuerdo entre
las partes, no se puede "liquidar" al trabajador y por lo tanto el contrato debe seguir su marcha natural,
pagando las prestaciones que se vayan causando en las fechas correspondientes, como es el caso de la prima
de servicios, el disfrute de las vacaciones, la consignación de las cesantías y el pago al trabajador de sus
intereses.
4. Contrato de trabajo por duración de la obra o de la labor:
Estas clases de contratos tienen la característica según la cual su duración depende de la duración de la obra o
de la labor para la cual se contrata al trabajador. Por ejemplo, se vincula a alguien para empacar, pegar,
revisar, sembrar, reparar, pintar determinada cantidad de productos, o para que realice una labor muy
específica dentro de una obra, o para que reemplace a un empleado en vacaciones, incapacitado o suspendido
Por lo tanto el contrato terminará el día que el trabajador finalice la labor sin necesidad de dar un preaviso.
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
28
Debemos aclarar, que una cosa es el contrato de trabajo por duración de la obra o labor y otra muy distinta es
el contrato CIVIL de obra. Este último es un contrato NO laboral y por lo tanto no se rige por las reglas del
derecho laboral, como por ejemplo el contrato que se celebra con un contratista: constructor, mecánico, etc.,
donde predomina el trabajo material sobre el intelectual, pues en estas últimas situaciones se habla del
contrato civil de servicios.
Volviendo al contrato laboral por la duración de la obra o labor, lo más importante en esta clase de contratos
es precisar o detallar muy bien la obra o la labor para la cual se contrata y en la administración diaria del
contrato, que el trabajador no desempeñe labores o realice obras distintas para las que fue contratado, puesto
que inmediatamente se entenderá como contrato a término indefinido. En todo caso, al terminar la obra o
labor contratada, el trabajador debe ser liquidado, aún cuando al día siguiente comience otra obra o labor.
Así las cosas, la opción de contratación directa de la mano de obra, oscila en principio, entre celebrar
contratos a término fijo que se vayan prorrogando automáticamente en el tiempo, o transformarlo en
indefinido por mutuo acuerdo durante el desarrollo del contrato según la valoración de los criterios que se
analicen, o decidir con una vinculación desde el principio a término indefinido. Los criterios a seguir para
una u otra política tienen que ver mucho con las ventajas y desventajas que una u otra modalidad contractual
tienen para la Empresa y para el trabajador, unas reales y otras imaginarias o de creencias muy generalizadas
en el entorno laboral Colombiano, como la ya comentada que el contrato indefinido genera mas estabilidad
que el contrato a término fijo.
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29
Lectura 3. Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano
A. Definiciones Básicas
La capacitación y el desarrollo son procesos cuyo objetivo consiste en aportar experiencias de
aprendizaje con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante cambios en las competencias
(conocimientos, habilidades y actitudes).
El aprendizaje se define como un proceso psicológico por el cual se adquiere una nueva conducta,
se modifica una antigua conducta o se extingue alguna conducta, como resultado de experiencias o
prácticas.
El Aprendizaje permite la adaptación de los seres vivos a las variaciones ambientales para
sobrevivir.
Las competencias que son el objetivo de perfeccionamiento de la Capacitación y de Desarrollo son
una combinación de las tres capacidades humanas fundamentales:
Conocimientos: ¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?
Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
Actitudes; ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
En un sentido amplio, las experiencias de aprendizaje buscan los siguientes propósitos:
Suscitar nuevos conocimientos.
Actualizar las habilidades.
Preparar a la gente para cambios en su carrera
Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización
Mejorar el desempeño individual y grupal.
El desempeño de un empleado puede ilustrarse con la siguiente expresión: D= f (C,H,A,S),
donde el rendimiento (D) está en función (f) de los conocimientos, habilidades, actitudes y
la situación.
B. Capacitación vs. Desarrollo del RH
La capacitación es el proceso por medio del cual se desarrollan y cubren los conocimientos,
habilidades y técnicas directamente relacionadas con el trabajo.
El desarrollo por su parte, es un proceso diferente a la capacitación. Mientras que este último
proceso se preocupa de la transferencia al trabajo, el Desarrollo se preocupa de la transferencia de la
formación hacia los mismos trabajadores como personas. Se extiende más allá del
perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades para el trabajo y se centra en fomentar el
aprendizaje y el auto-perfeccionamiento para que los trabajadores puedan crear oportunidades de
motivación y mejoramiento personal más excitantes y liberadoras.
Dentro de contexto de aprendizaje para el Desarrollo, la imaginación, el pensamiento y el lenguaje
se concentra en conceptos y expresiones tales como:
Aprendizaje habilitador.
Facilitación del "desarrollo personal significativo".
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30
Ayuda a la gente para que identifique y alcance su potencial personal.
Importancia de la inteligencia emocional y de los hábitos de efectividad.
Desde el punto de vista de las variables: enfoque, alcance, marco de tiempo y metas, la siguiente
tabla presenta las diferencias entre Capacitación y Desarrollo:
C. Proceso de Capacitación/Desarrollo
1. Análisis de necesidades
El primer paso para establecer un programa de capacitación/desarrollo consiste en analizar sus
necesidades. Este procedimiento busca obtener información acerca de los siguientes aspectos:
¿Dónde se necesita capacitación/desarrollo?, ¿Cuál deberá ser su contenido? Y ¿qué personas de la
organización deben formarse en determinadas competencias?.
De los diversos métodos existentes para realizar el análisis de necesidades de
Capacitación/Desarrollo el denominado genérico ha tenido amplia aplicación. Este método
estableces 3 niveles de análisis: 1)- organizacional, 2)- funcional o de tareas y 3)- individual.
1.1. Nivel organizacional: Examina la estrategia y los objetivos estratégicos de la organización
y los traduce a eventos o programas de capacitación/desarrollo. Incluye:
1.1.1. Análisis de los RH. Se traducen las políticas, la estrategia y los objetivos de la
organización a competencias requeridas por los RH y diseña programas para dotar a la
Preparar para el
futuro
Corregir déficit de
habilidad
Meta
Largo plazoInmediatoMarco de
tiempo
Grupo/organizaciónIndividualAlcance
Trabajos futurosTrabajo actualEnfoque
DesarrolloCapacitación
Preparar para el
futuro
Corregir déficit de
habilidad
Meta
Largo plazoInmediatoMarco de
tiempo
Grupo/organizaciónIndividualAlcance
Trabajos futurosTrabajo actualEnfoque
DesarrolloCapacitación
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31
organización de esas competencias.
1.1.2. Análisis de eficiencia. Se establecen criterios de medida para establecer la efectividad
del RH y descubrir las necesidades de formación/desarrollo. Algunos índices que se
pueden utilizar son: costo de mano de obra, productividad por empleado, valor
agregado por empleado, facturación por empleado, informes e calidad, uso de
equipos, gastos de RH, etc.
1.1.3. Análisis de Clima organizacional. Describe la calidad del ambiente y el grado de
satisfacción de los empleados frente a diversos aspectos del trabajo con el fin de
cambiar percepciones y fomentar mayor compromiso.
1.2. Nivel de tarea: Define los requerimientos pormenorizados de capacitación/ desarrollo
para los puestos de trabajo concretos como producto de las brechas que se presentan entre
las competencias exigidas por el puesto y las demostradas por sus titulares. Se realiza
aplicando dos sencillas técnicas:
1.2.1. Método DIF: Este método permite determinar cuáles son las tareas claves que
ameritan capacitación/desarrollo si el titular no es efectivo en ellas. Consiste en dar
respuesta para cada tarea del cargo a estas 3 preguntas:
¿Es muy ―difícil‖ aprender a realizar esta tarea?
¿Qué ―importancia‖ tiene la tarea para la organización (valor agregado, impacto
del bajo desempeño)?
¿Cuál es la ―frecuencia‖ de esta tarea?
1.2.2. Análisis de “brechas”. El siguiente cuadro ilustra esta técnica:
1.3. Nivel individual: Se centra en los sujetos y responde a la pregunta: ¿Quién necesita
capacitación/desarrollo y de qué tipo?. Pueden encontrarse 2 tipos de deficiencias:
deficiencia de competencias, solucionable a través de acciones de capacitación/desarrollo y
deficiencias de ejecución que puede ser resultado de un liderazgo deficiente
(retroalimentación inadecuada del desempeño, gestión deficiente de los refuerzos, etc.) y
en este último caso se debe decidir si la capacitación/desarrollo será efectivo, dando
respuesta a las siguientes 5 preguntas:
¿El empleado tiene claro el contexto de trabajo?, ¿sabe cuándo tiene que actuar?
¿El empleado está en condiciones físicas y mentales aptas para desempeñarse?
¿El empleado sabe lo que tiene que hacer?, ¿cuenta con las competencias?, ¿tiene los
recursos disponibles?
¿Se recompensa al empleado por desempeñarse bien?
Proceso de análisis de necesidades de la tarea
TareaDescripción el puesto
Descripción de las tareas
PersonaCompetencias
Desempeño
anticipado
Desempeño
real
Comparación
Existe un vacío
Puede solucionarse
con formación
Pesar ventajas & desventajas
Aplicar medio de formación selectivos
Llevar a cabo la formación
Evaluar resultados
Repetir la comparación
dentro de 3-6 meses
Aplicar otras
medidas
Si
No
No
Si
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
32
¿El empleado recibe retroalimentación de su desempeño?, ¿se critica el desempeño
deficiente?, ¿se elogia el buen desempeño?.
Una técnica que se emplea cada vez más para obtener información sobre análisis de necesidades
de capacitación/desarrollo es la Autoevaluación. El empleado evalúa sus necesidades de
formación para su puesto actual o para los puestos que desea desempeñar en el futuro.
2. Selección del programa
El siguiente cuadro permite tomar decisiones al respecto:
Para poder elegir los programas de capacitación/desarrollo más adecuados se debe realizar una
análisis comparativo entre las categorías de competencias predominantes (básicas,
interpersonales, integradoras y conceptuales) y el grado en que éstas son requeridas por el
puesto de trabajo. Así empleados de base y supervisores podrán requerir un grado mayor de
competencias técnicas, los empleados de gerencia media podrán requerir un mayor dominio de
las interpersonales y los empleados de dirección tendrán una mayor necesidad de competencias
conceptuales o de gestión.
La elección exprograma se basa entonces en las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué competencias deben adquirir los empleados?
¿En qué grado deben adquirirse esas competencias?
¿Qué programas de capacitación/desarrollo son los más adecuados para las
competencias y el grado de adquisición requerido?
3. Planeación del proceso de Enseñanza – Aprendizaje
Es una herramienta mediante la cual se concreta el programa de Capacitación/Desarrollo en una
propuesta de trabajo para el aula, organiza las estrategias y formas de evaluación considerando
las intenciones educativas, los contenidos seleccionados, los recursos y tiempos disponibles, las
características del trabajo y del alumno, además de prever actuaciones ante posibles
dificultades.
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el puesto
Simulación
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el
puesto
Simulación
Contrato en prácticas y
ayudantía
Asistencia supervisada
Competencia
de uso
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Adecuación al trabajo en equipo
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Ayuda supervisada
Desarrollo de
habilidades
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Adecuación al trabajo en equipo
Cursos reglamentados
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el
puesto
Conocimiento
fundamental
Niv
el re
qu
erid
o
Conceptuales
integradoras
InterpersonalesBásicas
Competencias requeridas
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el puesto
Simulación
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el
puesto
Simulación
Contrato en prácticas y
ayudantía
Asistencia supervisada
Competencia
de uso
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Adecuación al trabajo en equipo
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Ayuda supervisada
Desarrollo de
habilidades
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Simulación
Estudio de casos
Representación de papeles
Adecuación al trabajo en equipo
Cursos reglamentados
Rotación de puestos
Gestión múltiple
Formación de aprendiz
Enseñanza directa en el
puesto
Conocimiento
fundamental
Niv
el re
qu
erid
o
Conceptuales
integradoras
InterpersonalesBásicas
Competencias requeridas
Elección de un programa de Capacitación/Desarrollo
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
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3.1. Criterios: Se considera importante que en la planeación del proceso de enseñanza –
aprendizaje se tengan en cuenta los siguientes puntos:
Trabajar a partir de las representaciones e ideas de los alumnos y considerar los posibles
retos en el aprendizaje.
Considerar el nivel y posibilidades de los alumnos en las situaciones planteadas.
Incluir una amplia gama de actividades y estrategias de enseñanza que consideren los
estilos de aprendizaje y las teorías de enseñanza y de aprendizaje.
El ambiente de aprendizaje que ofrece la organización en cuanto a sus características físicas
y culturales.
Proponer un papel activo de los participantes y oportunidades de aprendizaje con otros
mediante el trabajo colaborativo.
Proponer diversas situaciones de evaluación similares a las del aprendizaje, variadas en su
complejidad y contexto, por ejemplo, solucionar problemas, establecer relaciones entre
datos, prever nuevos problemas, entre otros, que permitan identificar al docente y a los
alumnos el grado de avance y las dificultades.
Obtener un registro con observaciones de las complicaciones y alternativas útiles,
identificadas en el desarrollo de lo planeado, con la finalidad de evaluar el desempeño y
obtener experiencias exitosas que puedan ser de utilidad en prácticas a futuro.
La participación y colaboración de un equipo docente para la elaboración y discusión de la
propuesta, que permita aprovechar la experiencia propia y de otros para conocer, adoptar,
adaptar y enriquecer la práctica.
3.2. Secuencias didácticas: La planeación del bloque de enseñanza – aprendizaje puede
concretarse en varias secuencias didácticas, que plantean situaciones de aprendizaje
encaminadas al logro de los propósitos y aprendizajes esperados, en varias sesiones o
módulos de trabajo en el aula.
Una secuencia didáctica considera la ordenación de las actividades en tres momentos:
Inicio. Permite plantear la intención o propósito de la secuencia, contextualizar,
motivar, plantear situaciones problemáticas, indagar las ideas de los alumnos.
Desarrollo: Está constituida por actividades correlacionadas que movilizan los
conocimientos, habilidades y actitudes para lograr los aprendizajes esperados.
Cierre: Constituye un espacio para concluir, identificar aprendizajes, realizar
generalizaciones, presentar resultados y realizar evaluaciones.
3.3. Actividades: La planeación de la secuencia de enseñanza – aprendizaje para la
capacitación/Desarrollo establece las actividades que se deben realizar en cada una de las
etapas del proceso, las cuales si son seguidas fielmente, posibilitan en gran manera que se
cumplan los objetivos planteados para el bloque sobre el cual se imparte la instrucción.
El siguiente mapa conceptual presenta las actividades que se deben efectuar en las
diferentes fases del proceso de enseñanza – aprendizaje en un programa de
Capacitación/Desarrollo:
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
34
4. Métodos de Capacitación/Desarrollo
Una manera común de clasificar los métodos de Capacitación/Desarrollo e realiza en función del
lugar done ocurre: En el lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo. A su vez los métodos que se
realizan en el lugar de trabajo se subdividen en dos categorías: En el puesto y fuera el puesto.
El siguiente mapa conceptual resume las diferentes modalidades de Capacitación/Desarrollo y
presenta las principales ventajas de cada uno:
4.1. Capacitación/Desarrollo en el lugar de trabajo
4.1.1. Formación en el puesto. La formación en el puesto aporta experiencia de aprendizaje
―práctico‖ que facilita su transferencia y se adapta mejor al flujo de actividades de la
organización. Los empleados contribuyen a la organización mientras se forman. Los
métodos de formación en el puesto más utilizados son:
4.1.1.1. Enseñanza directa. Permite transmitir las competencias en el puesto de trabajo
siguiendo 4 pasos: a)-Selección cuidadosa del formador y el formando, b)-
explicación y demostración completa el trabajo que debe hacer el formando, por
parte del formador, c)-ensayo de las tareas del trabajo por parte del formando y
d)-sesión de retroalimentación entre el formador y el formando para analizar la
actuación de éste según los requisito del trabajo.
4.1.1.2. Formación de aprendiz. La ley reglamenta la cuota de aprendices que las
empresas deben disponer para el organismo estatal de formación laboral y
durante períodos cortos (6 meses), combinan la asignación de trabajos con la
instrucción directa sobre el puesto y su supervisión y evaluación. Los aprendices
aprenden observando, haciendo tareas y recibiendo retroalimentación en un
puesto de trabajo dado.
4.1.1.3. Contratos de prácticas. Forman parte de acuerdos entre universidades e
institutos con organizaciones locales. En estos contratos los sujetos ganan dinero
mientras aprenden, si bien con un salario menor que los empleados. Los
contratos de prácticas funcionan tanto como fuente de formación como fuente e
exposición a las condiciones de trabajo y a la organización. Además, los
estudiantes aplican los conceptos que han aprendido en sus centros docentes.
4.1.1.4. Ayudantía. En muchas empresas manufactureras y comercializadoras, el cargo
de ingreso es el de ayudante. Allí se expone al sujeto a una gran cantidad de
Contenidos
Propósitos
del bloque
Identifique los objetivos y la información sobre el
bloque del programa para determinar la dirección
del aprendizaje
Aprendizajes
esperados
Planeación de la secuencia enseñanza - aprendizaje
Seleccione el contenido (conceptual, procedimental
y actitudinal) que va a desarrollar, así como su
alcance y profundidad
Inicio
Desarrollo
Cierre
Secuencias de
aprendizaje
Diseñe y/o seleccione experiencias de aprendizaje,
organizadas en secuencias que permitan el
desarrollo de las competencias (C,H,A) expresados
en los aprendizajes esperados.
Evaluación
Determine estrategias de evaluación congruentes
con los propósitos y las experiencias diseñadas,
que permitan evidenciar el logro de los aprendizajes
esperados.
Identifique los recursos que se requieren para el
desarrollo de las secuencias y el número de
sesiones correspondientes.
Tiempo Recursos
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35
puestos de trabajo y éste aprende ayudando a otros en cargos superiores.
4.1.1.5. Rotación de puestos. Se utiliza para formar a los empleados en materias
diversas y posicionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones.
Expone al empleado a situaciones reales.
4.1.1.6. Preparación y tutoría o coaching. Son programas de capacitación/desarrollo
menos sistemáticos. Consisten en la preparación y consejo diarios al trabajador
con respecto a cómo hacer el trabajo y cómo progresar dentro de la
organización. El tutor crea una relación de confianza mutua, delega
efectivamente tareas y proporciona oportunidades de crecimiento.
4.1.2. Formación fuera del puesto. Las nuevas tecnologías han aumentado las opciones para
que las organizaciones proporcionen formación dentro de sus instalaciones aunque no
dentro del horario de trabajo. La principales modalidades son:
4.1.2.1. e-learning. Consiste en proporcionar a los trabajadores programas de
capacitación/desarrollo formales o no, construídos vía Internet, mediante la
utilización de plataformas virtuales y una cuidadosa tecnología pedagógica.
4.1.2.2. Instrucción programada. El material de aprendizaje se decompone en bloques
de información y cada bloque debe aprenderse adecuadamente antes de pasar al
siguiente. Dentro del proceso de aprendizaje se ofrecen puntos de evaluación
que se retroalimentan inmediatamente, lo cual fortalece el aprendizaje. Esto
permite establecer el propio ritmo de aprendizaje.
4.1.2.3. Videos. Cintas con la instrucción grabada que permite de manera audiovisual
la formación en las organizaciones, tanto dentro como fuera del trabajo. Permite
detenerse y poner en marcha cualquier punto de la instrucción. De gran uso por
Mc Donald´s y Pizza Hut para presentar productos a sus franquiciados e impartir
capacitación sobre servicio a cliente.
4.1.2.4. Formación por computador. Combina el video con la instrucción programada.
Realiza presentaciones visuales y narraciones ante las que la persona que se está
formando debe responder. Permite un aprendizaje individualizado y mantiene la
motivación y atención del formando por vía interactiva.
4.2. Capacitación/Desarrollo fuera del lugar de trabajo.
4.2.1. Clases o cursos reglamentados. Son lo cursos tradicionales que permiten transmitir
grandes cantidades de información a grandes grupos de personas en un único
emplazamiento. Sirve para adquirir conocimientos pero no para cambiar actitudes.
4.2.2. Conferencias y debates. Parecido a las clases y cursos, excepto en que hay un mayor
grado de participación de las personas y hace que el aprendizaje sea más dinámico.
Fomenta el cambio de conocimientos.
4.2.3. Estudio de casos. Consiste en una descripción narrada de una situación real o ficticia
preparada con fines didácticos. Son estimulantes para los formandos cuando se
someten a discusión en grupos pequeños. La gente se introduce en el caso, recibe
comentarios y retroalimentación de los compañeros y tiene la ocasión de aplicar los
conocimientos conceptuales y teóricos.
4.2.4. La simulación. Consiste en presentar a los participantes situaciones que se parecen a
las del trabajador real. Se utiliza para formar a empleados con tareas de Dirección y
administración.
4.2.5. juego de roles. Es la creación de una situación realista para que los empleados en
formación puedan asumir diferentes personalidades en dicha situación. Incrementa la
sensibilidad y la seguridad en las reacciones a situaciones similares a las
representadas.
5. Evaluación de los programas de Capacitación/Desarrollo
La evaluación de los resultados de la Capacitación y el Desarrollo es un procedimiento que permite
determinar si los programas desarrollados en esta materia han alcanzado sus objetivos. Para que
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la evaluación sea válida, debe definir cuáles son los criterios y los datos pertinentes que se deben
medir.
5.1. Criterios: En términos generales los programas de Capacitación/Desarrollo son efectivos si
responden positivamente a las siguientes preguntas:
¿Han producido algún cambio?
¿Ese cambio se debe a la Capacitación/Desarrollo?
¿Ese cambio se relaciona con los objetivos de la organización?
¿Se producirán cambios similares con otras personas que participan en el mismo programa
de Capacitación/Desarrollo?
5.2. Métodos: Los 4 principales métodos de evaluación de la Capacitación/Desarrollo más
utilizados son los siguientes:
5.2.1. Reacción a la Capacitación/Desarrollo. Recopila y analiza datos referentes a la
satisfacción de los participantes con el programa al cuál asistieron. Permite responder
a la pregunta ¿Qué piensan los participantes del programa?. Por lo general se realiza a
través de una encuesta sobre logro de objetivos, competencias del docente y utilidad
percibida. Sin embargo, la validez de este método debe juzgarse a la luz de los
resultados de otros, debido a que existen múltiples factores externos al programa y
subjetivos que afectan la apreciación y la satisfacción de los participantes y no
garantiza se produzcan o hayan producido los cambios planeados.
5.2.2. Aprendizaje: Este método permite determinar en qué medida los empleados han
aprendido lo que se les ha enseñado o han adquirido las competencias que se habían
fijado como objetivo del programa y por lo tanto pueden mostrar los comportamientos
adecuados. Por lo general los exámenes y ejercicios de clase, las encuestas de
actitudes 360° y la retroalimentación impartida en el aula, facilitan la obtención de
esta información.
5.2.3. Transferencia. Esta evaluación tiene por objeto recopilar información para precisar
¿qué cambios de comportamiento se han producido en el trabajo como consecuencia
de haber realizado el programa de Capacitación/Desarrollo?, o si ¿el trabajador puede
hacer cosas en el trabajo que antes del programa no podía?. Por lo general la
entrevista con los jefes y compañeros y la evaluación del desempeño comparada antes
y después del programa, pueden ser instrumentos útiles para apreciar este efecto.
5.2.4. Resultados. Este método busca dar respuesta a la pregunta: ¿Hasta qué punto se han
producido resultados tangibles en productividad, entendido este concepto como
asistencia, mejoras de calidad, ahorro de costos, cumplimiento de metas, tiempo de
respuesta, valor agregado y ganancias. Por lo general este método es medido a través
de un sistema bien planeado de indicadores de gestión.
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37
Lectura 4. La Gestión de Recursos Humanos por competencias
Definición de una Competencia
La competencia se define como «una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo» (Boyatzis, 1982). Las competencias
«diferenciadoras» son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con
actuación mediana.
Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para
realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la
calificación considera, observa y certifica una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un
puesto de trabajo.
Flannery, Hofrichter y Platten, definen las competencias como un conjunto de habilidades, conocimientos,
aptitudes, características de conducta y otros atributos, que en la combinación correcta y en la situación
debida, predicen un rendimiento superior. (Personas, desempeño y pago. Buenos Aires: Paidós, 1999, p.
141).
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica
individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los
trabajadores eficaces e ineficaces.
Las competencias pueden compararse a un iceberg. Sólo una pequeña parte del iceberg sobresale por encima
de la superficie marina. La mayor parte descansa bajo el agua:
Conocimientos
Habilidades
Concepto de sí mismo y Rol social
Características
Motivos
Demostración de destreza
Actitudes, valores e imagen de sí
mismo
Pensamientos recurrentes que
rigen esa conducta
Información que posee una persona en un área
particular
Disposición general a comportarse de una determinada manera
La imagen que uno proyecta a los demás
(“yo externo”)
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38
— Contenido de conocimientos: es la información que una persona tiene sobre un área determinada, por
ejemplo, el conocimiento de los productos por parte de un representante de servicios al cliente. El
conocimiento puede ser de hechos o procedimientos, tanto técnicos (como reparar un ordenador
averiado) o interpersonales (las cinco reglas de una eficaz información de retorno) que se mide por
medio de tests de respuestas. La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo muestran que el
contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuación superior
de aquellos otros que tienen una actuación media.
— Habilidad es la capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales específicas, por ejemplo, la
capacidad de programar un ordenador o de rellenar una declaración de renta.
— Motivos: son los pensamientos y preferencias inconscientes que dirigen el comportamiento. Los
motivos incluyen el deseo de uno de fijar y alcanzar metas, y la necesidad de uno de formar
relaciones. Constituyen una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y
selecciona la conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad de logros.
— Rasgo de carácter: son las características permanentes de una persona, y pueden estar relacionados
con capacidades físicas, como por ejemplo, un buen tiempo de respuesta, y con características de
personalidad, como ser introvertido o abierto. Constituyen una predisposición general a conducirse o
reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia
al estrés o «correa». Concepto de uno mismo (actitudes o valores): medido por medio de un test de
respuestas, en el que se pide a la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que hace o lo que
está interesado en hacer.
— Capacidades cognoscitivas y de conducta: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo o
inductivo), u observables (por ejemplo, capacidad de «escucha activa»).
— Rol social es la imagen que uno proyecta en público, por ejemplo, si uno se considera un líder, un
experto o una persona familiar. Está muy ligado a los valores personales y juega un papel importante
en los comportamientos que se proyectan a los demás.
— Imagen propia es el sentido de identidad y valor que una persona tiene de sí misma. Es su creencia
en su capacidad de ser eficaz.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño en un sencillo modelo de flujo causal que indica que
los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una
situación, sirven para predecir unas conductas que, a su vez, predicen un desempeño concreto. Las
competencias incluyen una intención, una acción y un resultado. Por ejemplo, la motivación por el logro (un
acusado interés por hacer las cosas mejor en comparación con un estándar interno de perfección, y un interés
por hacer algo original, único) predecirá unas conductas emprendedoras: fijación de objetivos,
responsabilizarse personalmente por los resultados, asunción de riesgos calculados. En las organizaciones,
estas conductas llevan a una mejora constante de la calidad, la productividad, las ventas y otros resultados
económicos, así como a la innovación en el desarrollo de nuevos producto y servicios. Los modelos causales
ofrecen a los directores de empresa una forma muy sencilla de «evaluación de riesgos», en la calificación de
los candidatos para un puesto de trabajo. El riesgo de contratar a una persona que no tiene motivación por el
logro se traduce en «menor mejora de la actuación, menos conducta emprendedora y menos ideas para nuevos
productos o servicios».
Escalas de Competencia basadas en el comportamiento
Las competencias de una persona se deben traducir a comportamientos asociados con esa competencia los
cuales, para efectos de evaluación se pueden presentar en forma de escalas que señalan comportamientos de
mayor a menor que indican a su vez el mayor o menor grado en que se manifiesta la competencia señalada.
Estas escalas reflejan la conducta de las personas que tienen desarrolladas la «competencia» en alto grado,
hasta la descripción de las personas que apenas muestran indicios de poseer esa competencia en concreto.
A continuación presentamos un ejemplo de una competencia descrita en forma de conductas sobre una escala
de cinco niveles. Se utiliza para seleccionar a los sucesores para el puesto de director general en un país, para
un grupo de empresas de servicios de información.
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39
Otro ejemplo de una competencia descrita en forma de conductas sobre una escala de seis niveles es el
siguiente:
Competencia: Impacto e influencia
Definición. El deseo de causar impacto en los demás, y la capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia. Esto incluye: el cálculo anticipado del posible impacto de las palabras
y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con más probabilidades de producir
el efecto deseado; elegir cuidadosamente el momento en que se emprenden las acciones, a fin de maximizar
su eficacia y presentar un caso o argumento lógico y atrayente.
Escala
La persona, habitualmente, influye sobre los demás y los persuade de la forma siguiente:
0. No existe. La persona muestra poca, o ninguna, intención de influir o persuadir a los demás.
1. Intención. La persona intenta producir un efecto o impacto concreto. Por ejemplo, manifiesta interés por su
prestigio, categoría, aspecto externo, etc.; la persona calcula la influencia que sus declaraciones y acciones
ejercerán sobre la audiencia.
2. Persuasión directa. La persona realiza una sola acción para persuadir a otros, en una conversación o exposición.
Por ejemplo, recurre a la razón, a los datos, al propio interés de los demás o a una finalidad importante; la persona
utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones.
3. Persuasión adaptativa. La persona hace un esfuerzo de influencia en dos etapas: cuando una estrategia concreta no
funciona bien lo reconoce y pasa a otra estrategia alternativa (para esto se requiere, normalmente, una esmerada
preparación de los datos e información, así como el control del entorno en que se realiza la presentación). La persona
hace dos o tres tipos diferentes de intentos de persuasión de forma simultánea en una discusión o presentación; o
modela la conducta deseada; o emprende una acción espectacular o poco corriente a fin de producir impacto. Hace
todo esto adaptando la exposición a los intereses y nivel de audiencia.
4. Influencia indirecta. La persona utiliza los recursos necesarios a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. El
o ella utilizan expertos, u otras terceras partes, para influir; o realiza tres acciones diferentes; o expone argumentos
complejos de múltiples fases.
5. Estrategias de influencia. La persona utiliza estrategias complejas a medida de cada situación, y frecuentemente
crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, él o ella influirá o persuadirá a una persona para que ésta influya
sobre otras. La persona estructurará las tareas y las situaciones de un modo que propicie la conducta deseada.
Cada nivel de comportamiento de la escala denota un mayor nivel de sofisticación o dificultad dentro de la
competencia. La escala también es acumulativa; es decir, si uno puede demostrar un Nivel 3 en Liderazgo de
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40
Equipo, también debería ser capaz de demostrar todos los comportamientos de los Niveles 1 y 2. Esta
innovación creó una forma más precisa de calibrar las competencias de la gente, y entró de pleno en una
nueva era de herramientas de gestión de Recursos Humanos basada en competencias. Ahora ya era posible
establecer objetivos en niveles de resultados dentro de las competencias de un cargo específico, medir la
capacidad demostrada del empleado en comparación con dichos objetivos, e identificar «carencias de
competencias» tal y como ilustra la figura 4.
Requie
re d
esarro
llo
0 1 2 3 4 5
Inducción de logros
Confianza en uno
mismo
Creación de
relaciones
Influencia y
persuasión
Orientación al
servicio al cliente
Nivel en la escala de competencia
Persona
Cargo
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Lectura 5. Motivación para el trabajo
Los líderes de la empresa deben enfocar sus esfuerzos para asegurar que la gente a su cargo se sienta
motivada a trabajar con efectividad (eficiencia y eficacia). Cuando estos esfuerzos son adecuados, los líderes
se ven recompensados con una fuerza de trabajo que expresa alta satisfacción y se esfuerza, a su vez, en
grados óptimos.
Se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas,
desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos.
Para dar respuesta a la pregunta ¿Qué motiva a los empleados? Se han propuesto 4 enfoques. 3 de los cuales
enfatizan, cada uno, un aspecto clave de la gestión organizacional y un cuarto enfoque integrado que
consolida los tres anteriores. Cada uno de estos enfoques está apoyado en teorías psicológicas de reconocida
validez tanto teórica como empírica.
El siguiente mapa conceptual no ofrece un panorama de estos enfoques y sus teorías de soporte.
1. Enfoque Gerencial - Objetivos y Recompensas
Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden motivarlos
directamente mediante la comunicación personal diaria. Por ejemplo, suelen trabajar con ellos en el
establecimiento de metas realistas y luego echar mano del reconocimiento, el elogio y recursos monetarios
para recompensarlos por la consecución de tales objetivos.
Los empleados toleran muchos aspectos laborales negativos cuando trabajan para un buen jefe. El
buen trato no sólo hace sentir bien a los empleados. También los ayuda a ser productivos. Dos
maneras, comprobadas, para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos
tengan objetivos claros y desafiantes y, además, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos.
1.1. Establecimiento de Objetivos
Los objetivos influyen en la motivación en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la
gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo.
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42
La teoría del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus
empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que éstos aceptan y con las que se comprometen.
Además, el establecimiento de objetivos sólo es eficaz si los empleados cuentan con las competencias
necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentación sobre su progreso en la consecución de
las mismas.
Objetivos específicos. Las metas concretas son motivadores más eficaces que los objetivos
vagos y ambiguos. Las metas concretas también hacen que a los empleados les resulte más
sencillo ponderar cuán bien lo están haciendo.
Objetivos difíciles. Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafío, pero no tan
difícil que el empleado considere que no puede lograrlo. Para determinar si un objetivo es muy
difíciles pueden utilizar puntos de referencia (o benchmarks) a manera de objetivos.
Aceptación de los objetivos. Sin importar cómo se elija el objetivo o el estándar de desempeño,
éstos sólo serán eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos.
Retroalimentación. El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben
retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en la consecución de sus metas. La
retroalimentación sobre el desempeño los ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas.
1.2. Ofrecimiento de Incentivos y Recompensas
Los objetivos se vuelven más poderosos cuando su consecución da por resultado alguna forma de
recompensa tangible.
La teoría del reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las
consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos. Una conducta
seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo
comportamiento seguido de consecuencias desagradables.
Comportamiento, no resultados. Mientras el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los
resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos.
La premisa del reforzamiento consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al experimentar las
consecuencias de sus conductas.
Reforzamiento positivo. Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera, el
reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Algunos de los
reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el reconocimiento por
lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente considera estas
consecuencias como deseables.
Castigo. El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento
siempre que éste ocurre. La acción disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa, un
descenso en la jerarquía o, si el empleado persiste, la suspensión con la intención de desalentar el
comportamiento.
Reforzamiento negativo. Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar
consecuencias desagradables. El reforzamiento negativo hace que el comportamiento se repita. Casi
todos los empleados siguen ciertas directrices en cuanto al cumplimiento de responsabilidades con la
finalidad de evitar la desaprobación de los jefes o los compañeros de trabajo, es decir para evitar
resultados desagradables.
Extinción. La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede
un comportamiento. Cuando la extinción ocasiona la disminución de un comportamiento disruptivo,
la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la extinción de comportamientos benéficos ocurre
muy a menudo cuando dejan de reforzase los comportamientos positivos o se eliminan las
recompensas.
La siguiente figura señala como un gerente puede aumentar la frecuencia de cualquiera de estos
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43
comportamientos por medio del reforzamiento positivo o negativo.
Proceso de reforzamiento y cambio de comportamiento
En la siguiente tabla se ofrecen algunas directrices útiles que podrían seguir los gerentes cuando apliquen los
principios del reforzamiento.
Guía Comentario
No recompensar a todos los
individuos de la misma
manera.
Para que los reforzadores sean eficaces, deben basarse en el desempeño.
Recompensar a todos de la misma forma refuerza el desempeño malo y
regular e ignora el alto desempeño.
No dar respuesta también
modifica el comportamiento.
Los gerentes influyen en sus subordinados con lo que hacen y dejan de hacer.
Por ejemplo, no elogiar a los subordinados que lo merecen provoca que se
desempeñen mal la próxima vez
Decir a los individuos lo que
deben hacer para recibir
reforzamiento
Establecer normas de desempeño permite que los individuos sepan lo que
deben hacer para recibir una recompensa; luego ajustarán sus hábitos de
trabajo para obtener tales recompensas.
Informar a los individuos de
lo que están haciendo mal.
Si los gerentes niegan recompensas a los subordinados sin indicarles por qué
no los recompensaron, lo subordinados pueden confundirse y no saber qué
comportamientos encuentra indeseable su superior. Con ello, lo subalternos
también pueden sentirse manipulados.
No castigar a nadie delante
de los demás
Reprender a los subordinados podría ser una forma útil en ocasiones para
eliminar un comportamiento indeseable. Sin embargo, los regaños en público
pueden hacer que los integrantes del grupo de trabajo se resientan con su
superior.
2. Enfoque sobre el contenido y contexto organizacional
En este enfoque para motivar a los empleados se destaca el diseño de los puestos y el entorno organizacional.
EstímuloRespuesta del
empleado
(conducta X)
Consecuencias
para el
empleado
Probabilidad de la
conducta X
en una situación
similar futura
El empleado experimenta una
recompensa (reforzamiento
positivo)
El empleado evita una
consecuencia negativa
(reforzamiento negativo)
El empleado experimenta una
consecuencia negativa
(castigo)
El empleado no experimenta
consecuencias (extinción)
Situación
experimentada
por el empleado
El empleado
reacciona
manifestando la
conducta X
O
O
O
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44
Los puestos enriquecidos motivan más que los que tienen una perspectiva estrecha. Pero el contexto
organizacional también es importante. Los empleados aprecian la flexibilidad en las disposiciones
laborales. Las políticas y las prácticas de recursos humano suelen ser un aspecto importante del
contexto organizacional. Las prestaciones adecuadas (por ejemplo, vacaciones pagadas, permisos por
enfermedad, seguro y atención a menores o ancianos), la estructura de recompensas (pago de
incentivos) y las oportunidades de desarrollo (instrucción y mentoría) suelen atraer a nuevos
empleados a la organización. Que estas políticas sirvan para aumentar el esfuerzo de los empleados y
el deseo de permanecer en la compañía depende en parte de si los empleados las perciban como justas
y equitativas.
Tres teorías que consideran el trabajo y el contexto organizacional como determinantes importantes del
comportamiento son la teoría bifactorial de Herzberg, la teoría de las características del puesto y la teoría de la
equidad. Las tres consideran condiciones organizacionales que tal vez escapen al control del gerente en lo
individual.
2.1. Teoría Bifactorial
Plantea que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivación y satisfacción de los em-
pleados. Estos dos aspectos ambientales son los factores de motivación y los factores de higiénicos.
Factores de motivación. Son aspectos del contenido del trabajo y del contexto organizacional que
generan sensaciones positivas entre los empleados. El desafío del trabajo mismo, la responsabilidad,
el reconocimiento, el logro, el progreso y el crecimiento son factores de motivación. Dichos factores
determinan si un trabajo es emocionante y recompensante. Sin embargo, su mera presencia no
garantiza que los empleados sean productivos. Los motivadores conducen a un desempeño superior
sólo si no hay insatisfactores presentes.
Factores Higiénicos. Los factores de higiene son las características no relacionadas con la tarea en el
entorno de trabajo, que generan insatisfacción. Comprenden la compensación, el grado de
responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la empresa, la supervisión, los
compañeros de trabajo, el salario, el estatus formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de
higiene tienen que estar presentes, al menos en cierta medida, para evitar la insatisfacción. La
ausencia de insatisfacción sola no motiva a los empleados, es decir, no genera sensaciones de
emoción por el trabajo y la organización. No obstante, la ausencia de condiciones insatisfactorias es
una condición esencial para que los factores de motivación resulten eficaces. Muchos de los
beneficios extrasalariales ofrecidos por los empleadores son esfuerzos por eliminar posibles fuentes
de insatisfacción de los empleados.
En la figura siguiente se ilustran estos elementos básicos de la teoría bifactorial.
Teoría bifactorial
Baja Elevada Bajos Elevados
Higiene Motivadores
Grado de
motivación Elevado
No hay motivación y
No hay satisfacción
Insatisfacción
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2.2. Características del Puesto
La teoría de las características del puesto, ideada por J. Richard Hackman y Greg Oldham, es el modelo
más popular y ampliamente probado para distinguir puestos que los empleados disfrutan y en los que se
sienten motivados a desempeñarse bien. El objetivo del diseño del puesto es crear funciones de trabajo
que los empleados disfruten, Las personas que gozan las tareas que realizan por lo general no necesitan
motivación extra basada en mayor sueldo y títulos de trabajo impresionantes.
Estados psicológicos fundamentales. La teoría de las características del puesto plantea que se
necesitan tres estados psicológicos fundamentales para generar grados de motivación elevados
en el lugar de trabajo:
- Experiencia de significado: Si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y
que merece la pena.
- Experiencia de responsabilidad: Si los empleados se sienten responsables de la
cantidad y calidad de su trabajo.
- Conocimiento de los resultados: Denota el grado en que los empleados reciben
retroalimentación sobre su desempeño.
Características clave del puesto. Cinco características clave del puesto influyen en los tres
estados psicológicos fundamentales. Son aspectos objetivos del diseño del trabajo que pueden
modificarse para mejorar los estados psicológicos fundamentales.
- La variedad en las habilidades: es el grado de diversidad de actividades laborales
que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige.
- La identidad de las tareas: La realización de una labor con un comienzo y
resultados claros.
- El significado de la tarea: Se manifiesta cuando un puesto ejerce un efecto
sustancial en los objetivos o el trabajo de los demás en la empresa.
- Autonomía: Se presenta cuando el puesto ofrece libertad, independencia y
discreción sustanciales para el individuo en la programación del trabajo y la
determinación de los procedimientos que debe utilizar para llevar a cabo las tareas.
- Retroalimentación: Está presente cuando el resultado da al empleado información
directa y clara sobre su desempeño.
Cuando las cinco características del puesto se manifiestan en grados significativos, los empleados se
sienten partícipes de su trabajo y ejercen mayor esfuerzo.
El siguiente mapa conceptual resume la teoría de las características del puesto:
Variedad de habilidades
Identidad con las tareas
Significado de las tareas
Autonomía Retroalimentación
Cinco características del puesto
Variedad de habilidades
Identidad con las tareas
Significado de las tareas
Autonomía Retroalimentación
Cinco características del puesto
Tres estados psicológicamente fundamentales
Experiencia de
significado en el
trabajo
Experiencia de
responsabilidad por los
resultados del trabajo
Conocimiento de
los resultados
reales del trabajo
Tres estados psicológicamente fundamentales
Experiencia de
significado en el
trabajo
Experiencia de
responsabilidad por los
resultados del trabajo
Conocimiento de
los resultados
reales del trabajo
Resultados personales y laborales
Desempeño de
gran calidad en
el trabajo
Elevado grado
de motivación
interna en el
trabajo
Gran
satisfacción
con el trabajo
Grado bajo de
ausentismo y
rotación
Resultados personales y laborales
Desempeño de
gran calidad en
el trabajo
Elevado grado
de motivación
interna en el
trabajo
Gran
satisfacción
con el trabajo
Grado bajo de
ausentismo y
rotación
El cre
cim
ien
to n
ece
sita
fu
erz
a
Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas
46
2.3. Percepciones de Equidad
Trabajar en puestos bien diseñados probablemente haga que los empleados se sientan bien con su
trabajo, pero no garantiza su satisfacción. Aun cuando se disfrute del puesto y éste genere motivación,
es probable que la gente se sienta a disgusto si percibe que no la tratan con justicia.
La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si los
empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los empleados determinan si
han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportaciones y resultados con la proporción
de otros que realizan la misma función.
Las aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo (por ejemplo, tiempo, esfuerzo, nivel
educativo y compromiso con la organización).
Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo (digamos, las sensaciones de signifi-
cado y responsabilidad asociadas con puestos, ascensos y mayores sueldos).
En la tabla siguiente se aprecia una comparación de equidad a manera de ejemplo. Se trata de un caso
sencillo de dólares por hora que ilustra la manera en que funcionan las proporciones. En realidad éstas
pueden ser muy complejas y comprender factores que resulta muy difícil cuantificar y comparar.
Como resultado de tal comparación, un empleado o incluso un equipo se sentirá retribuido
equitativamente, subretribuido o sobrerretribuido. Las sensaciones de estar sobrerretribuido quizá sean
poco frecuentes, pero cuando suceden tienen consecuencias benéficas para los empleados. Los
empleados sobrerretribuidos suelen desempeñarse mejor en su puesto y son mejores integrantes de la
organización que los empleados que no han sido tan bien retribuidos.
Modelo de la equidad de la motivación comparación de salarios hora
$50
5 horas de trabajoEquidad
$100
10 horas de trabajo= $10/h=
“Recibo un trato igualitario”Resultados (propios)
Aportaciones (propias)=
Resultados (ajenos)
Aportaciones (ajenas)
$50
5 horas de trabajo
$100
4 horas de trabajo= $10/h =
Resultados (propios)
Aportaciones (propias)
Resultados (ajenos)
Aportaciones (ajenas)
< $20/h
<
Inequidad
$50
5 horas de trabajo
$25
4 horas de trabajo= $10/h =
Resultados (propios)
Aportaciones (propias)
Resultados (ajenos)
Aportaciones (ajenas)
$5/h“Obtengo más de lo que
merezco”Inequidad
>
>
Comparación de proporciones Comentario
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En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de inequidad:
Aumentar sus aportaciones (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para justificar mayores retribu-
ciones cuando se sienten mal retribuidos con respecto a los demás.
Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten inconfor-
mes con su sueldo.
Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra índole (digamos,
formar un sindicato, convocar a huelga o dejar de trabajar más temprano).
Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse.
Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican.
Abandonar la situación (renunciar al trabajo) si las inequidades no pueden resolverse.
Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen un gran
desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa. En consecuencia,
la organización pierde sus talentos productivos. Si los empleados insatisfechos permanecen,
probablemente su reacción consiste en dejar de esforzarse y restrinjan con ello sus aportaciones o
disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de inequidad siempre generan frustración, también
hacen que la gente se comporte con hostilidad y agresividad.
3. Enfoque sobre las diferencias individuales
En este enfoque para estimular a los empleados, se aborda la motivación como una característica del
individuo. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras característica s
personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varían de persona a persona
Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de vista particular
sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de
cada uno.
Una necesidad es una fuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que
genera una tensión incómoda. Tal tensión se convierte en una fuerza motivadora que hace que el
individuo adopte acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensión y la intensidad de la fuerza
motivadora.
3.1. Jerarquía de las necesidades
El psicólogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades, que se
distribuyen en una jerarquía.
Las necesidades fisiológicas se orientan a la obtención de alimento, vestido y refugio, que la
gente trata de satisfacer antes que las demás.
Las necesidades de seguridad comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia
de dolor, amenazas y enfermedades.
Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con
profundas necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás.
Las necesidades de estima son el deseo de respeto personal, de sensación de logro individual
y el reconocimiento de los demás. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de
realización, ascenso, prestigio y estatus.
Las necesidades de autorrealización son el deseo de crecimiento personal, satisfacción y
cumplimiento del pleno potencial individual.
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Movimiento siempre ascendente. Para explicar qué necesidad predomina en el caso de alguien en
determinado momento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis
plantea que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un
motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse
las necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para
motivar el comportamiento.
3.2. La teoría ERC
Especifica sólo tres categorías de necesidades: existencia, relación y crecimiento.
Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen
con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc.
Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales
con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados y compañeros de
trabajo.
Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones útiles y
productivas y tener oportunidades de desarrollo personal.
La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero tam-
bién contiene la hipótesis de la frustración regresiva.
La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado
por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen
rigiendo su comportamiento.
Sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los empleados y, de
ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades.
Modelo de Motivación ERG
3.3. Necesidades aprendidas
Establece que la gente adquiere necesidades por interacción con el entorno que la rodea. En otras
palabras, los contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje de cómo motivar
las necesidades y sus fortalezas. Cuando una necesidad actúa como determinante del comportamiento
de una persona, se denomina motivador.
Hay tres motivadores clave de particular utilidad para entender las diferencias entre los individuos:
afiliación, logro y poder.
Afiliación. Es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente
satisfactorias. Los individuos con una motivación de afiliación acentuada suelen considerar la
Necesidad de crecimiento
Frustración regresiva Satisfacción progresiva
Necesidad de relaciones
Necesidad de existencia
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aprobación o desaprobación que los demás muestren hacia su comportamiento y por lo
general prefieren adecuarse a las normas de un grupo.
Logro. Es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de excelencia o en situaciones
competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro suelen asumir la responsabilidad
personal por establecer sus propios objetivos y desean una retroalimentación inmediata y
concreta.
Poder. Es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al entorno social. Se
expresa de dos maneras: poder personal y poder socializado. Con el poder personal, la gente
trata de inf1uir y controlar a los otros sólo para afirmar su dominio. Con el poder socializado,
los individuos se sirven de su inf1uencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a
la empresa a alcanzar sus metas.
A medida que la gente pasa de la niñez a la edad adulta, estas tres motivaciones se debilitan o
fortalecen.
4. Combinación de fuerzas motivacionales
Cada una de las teorías de la motivación descritas arroja luces útiles sobre la motivación. Sin embargo,
para aprovechar al máximo las teorías, los gerentes deben estar en posibilidades de integrarlas.
Los tres enfoques anteriores sobre la motivación son más útiles cuando se combinan e integran.
4.1. Teoría de las expectativas fundamentales
Este enfoque plantea que los individuos eligen entre comportamientos alternos al considerar qué
conductas conducirán a los resultados más deseados (por ejemplo, reconocimiento o nuevos desafíos).
Por tanto, combina ideas de las teorías del reforzamiento y del establecimiento de objetivos. Al cen-
trarse en los objetivos que resultan importantes en términos personales más que relacionarse con la
tarea, también toma en cuenta las diferencias individuales en lo que la gente valora.
Cuando efectúa elecciones de comportamiento, un empleado considera normalmente tres interrogantes:
Interrogante de la expectativa: si hago un esfuerzo, ¿podré realizar el comportamiento que busco?
Interrogante de la instrumentalidad: si realizo el comportamiento que busco, ¿cuáles serán las
consecuencias?
Interrogante de la valencia: ¿qué tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento
buscado?
Expectativa. Estimación que hace una persona de las probabilidades de que cierto grado de
esfuerzo conduzca a un desempeño mejor.
Instrumentalidad. Percepción que tiene una persona de la utilidad del desempeño para obtener
los resultados deseados (o evitar los indeseables).
Valencia. La valencia es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado.
Como en el caso de la teoría del establecimiento de objetivos, la teoría de las expectativas concede más
peso a la forma en que piensa la gente sobre el futuro.
En la siguiente figura se aprecia el modelo integral de las expectativas. En este paradigma no se percibe
la satisfacción como causa de desempeño elevado; más bien señala que los empleados que se
desempeñan bien se sentirán más satisfechos, partiendo de la premisa de que su desempeño se retribuye
en forma adecuada.
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Modelo integral de las expectativas
Factores que influyen en las expectativas. Las capacidades, rasgos y percepciones de rol
individuales influyen en las probabilidades de que un esfuerzo mayor se traduzca en mejor de-
sempeño.
- La capacidad es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias para
hacer el trabajo. Si es baja, los grados de esfuerzo elevados no suelen producir mejor
desempeño.
- Los rasgos son características de la personalidad difíciles de modificar. Si un empleado no
tiene un rasgo pertinente para el desempeño en el trabajo, un esfuerzo mayor no generará
mejor desempeño.
- Las percepciones de rol son las opiniones del empleado sobre lo que se necesita para
realizar el trabajo con éxito.
Factores que influyen en la instrumentalidad. - percepción de inequidad resulta determinante para la motivación. La idea que se fincan
los empleados de que sus recompensas son equitativas constituye la forma en que evalúen
las recompensas extrínsecas e intrínsecas.
- Recompensas extrínsecas (por ejemplo, buen salario, estatus, seguridad laboral y
prestaciones). Estas recompensas son similares a los elementos contextuales del trabajo que
Herzberg llamó factores de higiene.
- Las recompensas intrínsecas abarcan la satisfacción personal (sensaciones de logro y
crecimiento individual). Estas recompensas son parecidas a los factores de motivación de
Herzberg. A diferencia del paradigma de Herzberg, este modelo supone que ambas
modalidades de recompensa son motivadoras para los empleados.
Por último, este modelo señala que el grado de satisfacción lo determina la diferencia entre las
recompensas que reciben los empleados y las que consideran que deberían recibir.
Directrices para los líderes de la organización
Diseñe puestos con gran potencial de motivación. Deben evaluar el grado de significado,
responsabilidad personal por los resultados del trabajo y retroalimentación adecuada que los
empleados experimentan en su trabajo.
Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique la forma
en que se recompensarán. Tales objetivos pueden comprender metas de desempeño
Valor de la retribución
Esfuerzo
Vínculo entre esfuerzo
y recompensa
Habilidades y
rasgos
Percepciones
de rol
Desempeño
Recompensas
intrínsecas
Percepción
de Equidad
Recompensas
extrínsecas
Satisfacción
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específicas del puesto, lo mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del
trabajo pero que son necesarios para que la organización funcione con eficacia.
Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva. Cuando los empleados se desempeñan
bien, decírselo los estimula, y hacer esto cuando se desempeñan mal, les señala que deben
considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus esfuerzos.
Ofrezca recompensas por comportamientos y resultados deseables. Los empleados suelen
repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan por lograr objetivos ligados a recompensas.
Ofrezca recompensas que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten mo-
tivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados.
Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectúan dos tipos de comparación cuando
evalúan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus logros en términos de
las recompensas que reciben. Por otro, evalúan sus logros y recompensas en función de las
consecuciones y retribuciones de otros empleados.
Diagnostique y elimine las barreras al desempeño. Incluso cuando el personal se siente muy
motivado, puede haber otras barreras al desempeño eficaz. Para eliminadas, los gerentes prime-
ro deben identificarlas dando respuesta a los siguientes interrogantes:
- ¿Las personas entienden lo que se espera de ellas?
- ¿Los objetivos establecidos para los empleados son específicos, representan un desafío y
son claros?
- ¿El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados?
- ¿Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeño esforzándose más?
- ¿Cuentan con las competencias necesarias para desempeñar el trabajo adecuadamente?
- ¿Se castiga de algún modo el comportamiento deseable? ¿Se recompensa de alguna manera
el comportamiento indeseable?
- ¿Los empleados que se desempeñan a su máximo nivel reciben las recompensas más altas?
De ser así, ¿en realidad saben que este resultado es cierto?
- ¿Valoran las recompensas ofrecidas por la organización? ¿Hay otras recompensas que va-
lorarían más?
- ¿Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y equitativa?