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2. Q uando eu era um jovem consultor, um conselheiro meu,
experiente, de confiana, me dizia s vezes: "Keith, este trabalho
que voc acabou de fazer ajudou, mas no foi poderoso". Eu estava
agregando valor, ele me dizia, masno estava fazendo realmente a
diferena. Aquele feedback ficava entalado em minhagarganta, e
muitos anos depois, ainda continua l. Para mim, "bastante bom"
nunca "bom o bastante". Este livro visa responder a uma pergunta
fundamental: Como posso fazer umagrande diferena como consultor?
Muitos consultores querem fazer a diferena e, noentanto, poucos
conseguem ser mais do que "teis". Eles resolvem problemas e
fazempequenos acertos para o cliente, freqentemente sem saber que o
processo em queesto engajados altera pouco a prpria dinmica que
criou os problemas. Alm disso, amaioria dos consultores no consegue
ver os aspectos limitantes de sua prpriaabordagem porque segue um
modelo de consultoria que raramente discutido,questionado ou
examinado. Afinal, a maioria das empresas de consultoria que
ganhamuito dinheiro utiliza o mesmo modelo, logo ele deve levar ao
sucesso.UMA DIFERENA EM PERSPECTIVAEste livro muda a perspectiva.
Essa mudana faz o consultor deixar de ser um salvadore solucionador
de problemas e passa a ser algum que forma uma parceria
forte.Imagine de um lado um consultor que segue o modelo
convencional de soluo deproblemas adotado pela maioria dos
consultores e que, de fato, resolve o problema VII
3. PREFCIOpara o cliente. Compare este com um consultor que se
engaja na organizao cliente, emum processo de investigao que
resulta em um conjunto de idias esclarecedoras que,com o tempo,
alteram a prpria cultura a maneira como a organizao pensa.
Esseprimeiro consultor "til". Mas o segundo consultor extraordinrio
porque seutrabalho catalisa idias novas, conscientiza e faz mudanas
profundas. Esse tipo deconsultoria chacoalha o mundo do cliente. A
diferena entre os dois consultores no est no comportamento. Nem
envolve aadoo de novas ferramentas e tcnicas. No, a diferena est na
atitude do consultor,na mentalidade do consultor, em como ele se
define como consultor. Em suma, mudarde um solucionador de
problemas para algum que forma uma parceria forte requer umamudana
fundamental na posio interior de uma pessoa como
consultor.PBLICO-ALVO DESTE LIVROEste livro dirigido diretamente a
consultores srios comprometidos em aprimorar suaatividade. Em
particular, escrito para aqueles consultores cujo objetivo mudar
oupromover o crescimento da organizao cliente de formas apreciveis.
Isto inclui mas de modo algum se limita a consultores que ajudam a
reorganizar organizaes,criam direo estratgica, produzem abordagens
de marketing que remodelamsignificativamente a definio que uma
empresa tem de seu negcio e buscam influirpositivamente na cultura
de uma organizao. Inclui consultores externos e internos,sem
distino. Embora dirigido a consultores em geral, este livro tambm
extremamente relevantea qualquer um que esteja engajado em um
relacionamento de ajuda aos outros. Qualquerum que explcita ou
implicitamente ajude outra pessoa, grupo ou organizao a seaprimorar
de algum modo se beneficiaria das idias novas e das perspectivas
que estelivro oferece. Destina-se tambm a profissionais de Recursos
Humanos, pessoas quetreinam outros, membros do clero, psiclogos
conselheiros, pessoas com trabalhoassistencial na rea de sade e
muitos outros. Independentemente de sua orientao, este livro afirma
que a fim de atingir amaestria (a excelncia), voc deve atender
dinmica de mudana. A maestria requerque os consultores entendam as
foras que promovem ou inibem a mudana, e saibamcomo mobiliz-los em
uma direo positiva. Requer que eles prestem ateno a comoeles
prprios so e cultivem esse estado como uma fora importante no
processo demudana. A maestria tambm requer que os consultores dem
condies para que ocliente seja "o autor" do resultado de seus
esforos conjuntos e continue a receber osbenefcios do trabalho
deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grandenmero
de consultores atrapalha-se com sua desateno postura interna. Eles
deixamde ver seu "self como uma fora crucial para a mudana. Como
VIII
4. PREFCIOresultado, seguem a estrutura e regras da consultoria
e fracassam em sua arte. acapacidade artstica que diferencia os
melhores consultores, e a natureza artstica daconsultoria nosso
foco aqui. Atravs das idias esclarecedoras oferecidas neste livro,
voc incentivado a refletirsobre sua prpria postura interna e a
criar o potencial para um sucesso ainda maior comoconsultor.AS
ENTREVISTASQuando comecei a formular as idias para este livro,
procurei aprofundar meuentendimento dessas qualidades que fazem a
maior diferena. Conduzi longas entrevistascom 14 mestres
contemporneos de consultoria. So eles, em ordem alfabtica:
LindaAckerman Anderson, Bill Belgard, Geoffrey Bellman, David
Bradford, John Carter,Stephen Dichter, Brenda Jones, Jack Knight,
Anthony Reilly, Charlie Seashore, EdieSeashore, Ron Tilden, Meg
Wheatley e Chris Worley. Transcrevi todas as entrevistas etemas nas
vises que eles tm da consultoria master. Juntamente com minha
prpria perspectiva sobre consultoria, este livro oferece essestemas
e a sabedoria por trs deles. Em vez de focalizar a habilidade e a
tcnica, essesmestres nos ajudaro a aprender sobre a importncia da
postura interna do consultor noprocesso de mudana. Exemplos em todo
o livro so extrados de minha prpriaexperincia e de observaes dos
outros. Em todos os casos, os exemplos so reais oucompostos de
partes de situaes reais, exceto quando indicado em contrrio. Os
nomesreais so retirados para proteger a confidencialidade. Alm de
minhas discusses com os consultores master, busquei a perspectiva
de dezexecutivos nas organizaes clientes que trabalharam
extensamente com consultores demudana, e que mantm padres
extremamente altos. As comparaes de consultoresajudaram-me a
entender melhor as expectativas do cliente e a ver o que eles
maisvalorizam em um relacionamento de consultoria. [Para maiores
detalhes sobre oprocesso de entrevista, veja o Apndice A.] Embora
influenciado pelas entrevistas, a maioria dos pensamentos e
expressescontidos neste livro so meus, formados de 25 anos de
experincia como consultor emodelados por muitos mentores e
orientadores ao longo do percurso. Ao mesmo tempo,embora eu possa
afirmar a autoria de muitas das expresses das idias, dificilmente
sejaeu a primeira pessoa a tratar desses conceitos. Ao contrrio,
eles so minha forma depensar sobre muito do que eu aprendi dos
outros, entre eles, Chris Argyris, Bill Torbert,Terry Deal, Lee
Bolman, David Bradford, Ron Tilden e inmeros outros que tive
oprivilgio de conhecer e a quem sinto imensa gratido pela sua
sabedoria e orientao. IX
5. PREFCIOA ESTRUTURA DO LIVROEste livro dividido em cinco
partes. Cada uma guia os leitores atravs de uma viagemde explorao
em sua prpria postura interna medida que eles aprendem com
aexperincia de consultores master. O livro segue um fluxo natural
de aprendizagem de um entendimento conceituai de maestria em
consultoria, para uma viso da maestriaem ao, e, finalmente, para
aprender como atingir o domnio pessoal. Ao estabeleceros
fundamentos conceituais, ofereo uma viso da maneira como os
consultorescostumam praticar a consultoria, prestando ateno
particular aos pressupostossubjacentes, raramente examinados, nos
quais a maioria das prticas de consultoria sebaseia. O restante do
livro enfoca uma forma alternativa de olhar para a consultoria
queacredito que tenha o potencial para ter um impacto e resultados
positivos bem maioresque as abordagens tpicas. UMA NOTA AOS
LEITORES Estou extremamente ciente de um paradoxo especfico ao
escrever este livro. Por um lado, defendo que a consultoria master
tem muito mais a ver com investigar do que em dar respostas. Em um
dos captulos, por exemplo, fao uma distino importante entre dar
conselho e dar orientao. Dar conselho tem a ver com respostas,
enquanto a orientao poderosa tem a ver com o bom questionamento. E
no entanto aqui est o paradoxo uso inegavelmente uma "voz de
autoridade" em todo o livro: Estou apresentando claramente uma
perspectiva em vez de oferecer um processo de questionamento. Por
isso, h uma tenso entre a forma do livro e a prpria atitude que ele
recomenda. S posso resolver esse paradoxo com o pensamento de que
este livro , essencialmente, uma perspectiva estendida, pessoal
sobre consultoria; no constitui o trabalho de consultoria em si. Se
tivssemos de nos conhecer pessoalmente, e eu tivesse de trein-lo ou
lhe prestar consultoria, minha abordagem seria mais pessoal e mais
investigativa. Tendo dito isto, exponho minha perspectiva
corajosamente, no porque acredite ter A RESPOSTA, mas porque tenho
profundo interesse pelas questes e questionamentos contidos no
livro. Ao oferecer os princpios de consultoria master, espero que
voc, leitor, trate o contedo como um catalisador para investigar
sua prpria prtica. Com essa finalidade, medida que voc l sobre
distines oferecidas no livro, eu o incentivo a refletir
profundamente sobre o que voc faz e como voc como consultor.
Imagine-se em situaes diferentes de cliente e sinta como poderia
ser se sua condio interior estivesse alinhada a alguns dos
princpios oferecidos aqui. Procure intensamente maneiras em que voc
pode no estar seguindo uma prtica consistente com seus objetivos,
crenas e estratgias. Da mesma forma, procure encontrar maneiras em
que sua prtica j est alinhada e saiba que h outras em um caminho
similar. No final, quer voc concorde com tudo o que eu escrevo ou
no, o que mais importa que voc fique na pergunta: Como eu posso
elevar minha prtica como consultor a um novo nvel? Como eu ajo como
consultor de modo que minhas aes faam mais diferena? Esta a
pergunta que deu origem ao livro, e mantendo a pergunta viva que
voc encontrar uma maestria maior. X
6. PREFCIO FIGURA P.1 : O FLUXO DO LIVRO AGRADECIMENTOSRaro o
livro que escrito sozinho, e este no exceo. Sou profundamente
gratopelo enorme apoio e incentivo que recebi enquanto escrevia.
Primeiro e antes de tudo,agradeo a Steve Piersanti e a toda equipe
da Berrett-Koehler que acreditou nestetrabalho e trabalhou
maravilhosamente em parceria comigo em cada etapa, enquantodvamos
vida a este livro. Steven, em especial, demonstrou com tanta
facilidade osvrios princpios inseridos no livro enquanto me guiava
e me ajudava a esclarecermeus pensamentos sobre o assunto. Quero
agradecer tambm a Michael Finley, DougGorney e a Pat Brewer cujo
apoio de reviso pegaram o que teriam sido frases extensasdemais e
demoradas crticas e me ajudaram a transformar o texto em algo
maispalatvel ao leitor. Aprecio intensamente meus parceiros na
Consulting Group: MarthaBorst, Marty Kaplan e Jeri Mersky, cuja
sabedoria e capacidade de "agir como falam"tm me inspirado. Muitos
outros tiveram um papel significativo em me ajudar a darforma ao
pensamento deste livro. A cada um deles, sou grato: Patrcia Moore,
TimKelley, Brad Margolis, Roland Sullivan, Bill Belgarde, Geoffrey
Bellman, DavidBradford e Michael Lipson. Tambm quero expressar meus
mais profundosagradecimentos a Andra Markowitz, Kathleen Epperson,
Marchelle Brain e FrankBasler que leram as primeiras verses do
manuscrito e me presentearam com seuspensamentos, feedback e
incentivo. Sou especialmente grato a Frank que fez aqueleesforo
extra e ofereceu sugestes valiosas que me ajudaram a ajustar a
estrutura dolivro sem perder qualquer uma de suas mensagens.
Finalmente, quero agradecer a minha esposa e filho, sem os quais
este livro noteria sido escrito. A minha esposa, Tina Benson, por
seu incentivo entusiasta, crenaem mim e apoio as minhas investidas
logo de manh cedo em meu escritrio, sem XI
7. PREFCIOreclamar enquanto ela assumia uma responsabilidade
maior em nossa casa. E a meufilho, Josh Benson-Merron, por se
dispor a aprender, junto comigo, de que modopodemos nos tornar
melhores em nossos papis como pai e filho, e como bons sereshumanos
na vida. Este livro dedicado ao maravilhoso jovem homem que ele eao
sbio homem que est se tornando. XII
8. Buscando a grandeza na profisso de consultoria, a maior
descoberta de minha gerao que um homem pode alterar sua vida
simplesmente alterando sua atitude mental. William JamesS am, um
jovem consultor entusiasmado, estava conduzindo sua primeira
consultoria a um determinado cliente. Brilhante e agressivo, com um
ttulo recente de MBA, ele esteve sob a tutela de seu scio, um
excelente consultor, durante trs anos. Agora, aps receber um
conjunto de distines importantes e a incumbncia de dirigir um
processo de consultoria, ele estava pronto para fazer oque se
esperava dele. Agiu exatamente como seu scio lhe ensinara, e
pareciafuncionar. Sam mostrou ao cliente todas as pesquisas
importantes e relevantes queapontavam para as falhas em sua
organizao. Usou uma equipe de consultoresbrilhantes para reunir e
analisar dados sobre o cliente, seus concorrentes e
tendnciasfundamentais do setor. Ele tambm mostrou as mudanas que
precisavam serimplementadas para que estivesse frente do setor em
seu espao de mercado. Emcada etapa, o cliente parecia ansioso,
interessado, engajado e impressionado com oknow-how de Sam. Na
reunio final, o relatrio de Sam foi bem-recebido, e uma equipe de
lderes daorganizao quase aceitou instantaneamente suas recomendaes.
Eles asseguraram aSam seu compromisso na implementao dessas mudanas
e at adotaram ocronograma sensato que equilibrava um alto grau de
urgncia com a conscincia deque essas coisas levam tempo. No final
dessa reunio, Sam era um consultor feliz. Meses depois, ele no
podia estar mais desapontado. Nas primeiras semanas, ocliente
comeou a traar os planos para implementar as recomendaes.
Entretanto,uma queda inesperada nas vendas, associada a alguns
prazos no cumpridos no XIII
9. INTRODUOdesenvolvimento de produtos, fizeram o cliente
cortar algumas das recomendaes deSam. Eles lhe asseguraram que era
um problema temporrio e que iriam retomar oprocesso assim que esse
transtorno fosse resolvido. Nunca fizeram isso. Era bvio para Sam
que o processo e os conhecimentos especializados que elefornecera
iam diretamente ao ponto. A falha, claramente, estava na falta de
capacidadedo cliente em se ater finalidade que se props e manter o
plano. Ao expor ao scio ofracasso nesse esforo, este apontou
algumas coisas que Sam poderia ter feito de outromodo, como
oferecer truques inteligentes de negociao que teriam feito a
diferena.O scio tambm ressaltou que essas coisas acontecem e que
faziam parte do processode aprendizagem. "Voc est destinado a fazer
coisas excelentes", disse o scio. "Nodeixe isso desanim-lo." O sbio
conselho do scio foi bem-vindo, e Sam estava ansioso para agarrar
aprxima oportunidade de atender um cliente, com um vigor renovado.
Mal sabia eleque esta estava quase inevitavelmente fadada ao
fracasso. Iria render dinheiro, mas nofaria a diferena. Nem o scio
teria a menor suspeita disso. E ningum na empresa. Defato, eles
estavam ganhando muito dinheiro, com sucesso financeiro suficiente
paradescartar com facilidade esse e outros fracassos. O padro de
fracasso era deixado delado, sem ser examinado enquanto a empresa
de consultoria continuava o jogo. A histria de Sam repete-se
continuamente com consultores do mundo todo. Muitosdeles, com
freqncia, tm obtido resultados como os de Sam, no entanto, se
mantmno mesmo cenrio. Presos ao mesmo padro que a maioria dos
consultores estseguindo, no conseguem ver uma alternativa. Como
resultado, muitos, se no amaioria, dos clientes no acreditam em
consultoria ou se irritam ao ver como o sistematodo intratvel. No
entanto, eles tambm continuam a participar do padro, esperandoque,
da prxima vez que contratarem um consultor, o resultado seja
diferente.Raramente o . Isso me faz lembrar da famosa definio de
insanidade fazer amesma coisa repetidas vezes e esperar um
resultado diferente.AS REGRAS DE CONSULTORIAAs regras para a
consultoria "bem-sucedida" foram criadas h muito tempo.
Algumdesconhecido, talvez um conselheiro confivel de um rei, foi
quem as concebeu. Cercade 100 anos atrs, elas foram reformadas e
aplicadas administrao por FrederickTaylor. Esclarecidas e tornadas
universais por James O. McKinsey, Marvin Bower eoutros em meados do
sculo XX, essas regras foram popularizadas no final do sculoXX por
um grande nmero de consultores que as usou para ganhar
riquezasinacreditveis. Quase todos os profissionais de consultoria
conhecem essas regrasseguem-nas e se beneficiam delas. E, em geral,
as regras correntes de consultoria sebaseiam XIV
10. INTRODUOna afirmao de que o consultor tem conhecimentos
especializados, cruciais para osucesso do cliente. So elas:
primeira vista, essas regras de consultoria parecem razoveis. Mas
quantas delasrealmente beneficiam os clientes? A maioria das
empresas de consultoria afirma que obenefcio enorme. No tenho tanta
certeza. A maioria dos consultores e empresasparece prestar ateno
somente na transao entre cliente e consultor, raramentereconhecendo
o resduo considervel ou as conseqncias no pretendidas da formacomo
o jogo de consultoria feito. Falta algo no mundo da consultoria,
mas poucosconsultores bem-sucedidos financeiramente conseguem
perceber isso ou, seconseguem, gostariam que os clientes
percebessem. D uma olhada nos registros, elesdiriam; voc no pode
argumentar contra o sucesso! O que aqueles consultores nomostram
sua lista de fracassos. E ela extensa. XV
11. INTRODUOISSO NO EST MAIS FUNCIONANDO BEMAbordagens baseadas
em especialistas* em consultoria permanecem proeminentesporque
funcionaram bem, especialmente no passado, e continuam a funcionar
bem emcertas situaes, particularmente naquelas em que existe uma
distino clara entre causae efeito, e onde as variveis so definveis
e delimitadas. No entanto, em muitas outrassituaes, acredito que as
abordagens estruturadas, baseadas em especialistas fracassam.O
mundo est mudando to rapidamente e os desafios que as organizaes
enfrentamso to complicados que os mtodos estruturados raramente
funcionam. Eles tentamimpor um conjunto de processos em condies que
no se encaixam mais. Alm disso,a validade dessas abordagens muitas
vezes deixa de ser questionada. Por qu? Talvezpor nenhuma outra
razo seno a de que ns, consultores, e toda a humanidade,tenhamos
uma tendncia comodista mesmice e evitemos o mundo infernal
daincerteza. Como resultado, embora haja indicadores de que a
profisso de consultoria jno atende mais s necessidades de seus
clientes, temos demorado a dar ateno aossinais de advertncia. Os
sinais so extensos. Eles incluem: 1. A demanda por consultoria est
caindo, e, como resultado, as empresas de consultoria esto sendo
foradas a efetuar o downsizing. 2. Muitas consultorias esto
perdendo a preferncia na medida em que suas prticas esto sujeitas a
um exame mais profundo. 3. Um nmero cada vez maior de livros que
desmascaram a soberania da profisso de consultoria tem sido
publicado.1 Realmente, no momento em que escrevo este livro,
acredito que o campo daconsultoria no anda bem. Um artigo recente
da Consulting News relatou que asempresas de consultoria esto
recebendo mais projetos e ganhando muito menos,enquanto
experimentam um aumento na durao de seus ciclos de vendas e uma
quedano tamanho mdio do servio prestado. Espera-se que a situao
piore. Os lderes degrandes empresas de consultoria relatam que
vrios de seus clientes* Estou fazendo uma distino aqui entre a
consultoria de especialista e a consultoria de processo, conforme
feita por Peter Block em seu livro Flawless Consulting. Consultores
especialistas vendem basicamente seu conhecimento e experincia. Em
contraste, os consultores de processo, embora tenham conhecimento e
experincia, esto mais interessados em criar um processo pelo qual
os clientes possam descobrir por si mesmos o conhecimento necessrio
para tomar medidas efetivas. Os consultores de processo tambm
focalizam tipicamente a dinmica humana do cliente os processos de
tomada de deciso, trabalho de equipe, comportamento organizacional
etc. e tm como objetivo ajudar o cliente a aprimor-los. Embora
nenhum consultor caia exclusivamente na categoria de processo ou de
especialista, a maioria se inclina em uma direo ou outra. XVI
12. INTRODUOfuncionaram muito tempo sem consultores e no sentem
falta deles. E sem a "prximacoisa excelente" para vender, sem um
atrativo especial, os consultores estoencontrando dificuldade para
lutar contra a indiferena. O artigo tambm relata que osclientes tm
reclamado que era rotina, no final da dcada de 1990, lhes
empurraremcoisas demais vendiam coisas de que eles no precisavam.2
Pelas informaes querecebo, vejo mais consultores experientes
lutando por negcios, atualmente, do que vinos 25 anos em que tenho
dado consultoria. Uma vez que a profisso no tem dados objetivos
sobre o sucesso e o fracasso deiniciativas de consultoria, difcil
apontar a tendncia emergente. H, entretanto,algumas fortes
indicaes. Pela primeira vez em dcadas, por exemplo, o crescimentodo
Produto Nacional Bruto Americano est superando o crescimento no
setor deconsultoria.3 E o crescimento da receita nas maiores
empresas de consultoria, emborarobusto na dcada de 1980 (20-30%
anualmente, em mdia), ficou mais lento de lpara c. Acredito que
essas tendncias preocupantes sejam um desdobramento direto
dasregras fundamentais sobre as quais a maioria das empresas de
consultoria baseia suaprtica. Essas regras formam prticas que
corroem a confiana e a eficincia dosconsultores. Em particular, as
causas dessa eroso so: (1) as crenas e pressupostosfundamentais que
embasam as regras correntes; e (2) as regras por trs das
regras,freqentemente no vistas pelos clientes. FIGURA I.1: DECLNIO
CONTNUO NO SETOR DE CONSULTORIA4 XVII
13. INTRODUOPRESSUPOSTOS QUESTIONVEISH inmeros pressupostos
falhos por trs de muitas prticas da profisso de consultor.Dez anos
atrs, por exemplo, Nitin Nohria e J. D. Berkeley perceberam que, na
maioriados casos, as pesquisas mostram que muitos dos modismos,
inclusive TQM,Reengenharia de processos, MBO e outros "raramente
produziram os resultadosprometidos".5 E uma mirade de artigos, no
incio da dcada de 90, mostrou como osesforos de TQM ficam, muito
freqentemente, aqum de seus objetivos. A maioriadas pesquisas sobre
o assunto sugere que menos de um quarto dos esforos de TQMproduziu
resultados tangveis e duradouros.6 Apesar do ndice evidentemente
crescente de fracasso, a profisso de consultorcontinua a buscar o
prximo grande atrativo que eles podem oferecer, e os
consultorescontinuam a culpar os clientes pela fraca execuo. Ao
fazermos isso, estamos sujeitos mesma tendncia que outros setores:
evitamos examinar os pressupostos e noestendenciosas que esto por
trs da maneira como abordamos nosso trabalho. Um pressuposto
fundamental, por exemplo, que o conhecimento, e suatransferncia
estruturada, a ferramenta mais adequada que um consultor
podeoferecer. Ser mesmo? Na verdade, pode ser o elemento menos
essencial. Talvez soferea a iluso de conforto. Talvez s estejamos
promovendo a aparncia de umametodologia til, como Harold Hill
promoveu, fraudulentamente, a "teoria do pensar"sobre msica em "O
Vendedor de Iluses" {The Music Man), de Meredith Willson. Outro
pressuposto no questionado que h magia nas ferramentas e tcnicas.
Osconsultores citam-nas infalivelmente, bem como a autoridade de
quem elas derivam,raramente explorando se essas ferramentas
realmente fazem a diferena. Os clientes eos consultores costumam
adotar as idias mais recentes aceitas em consultoria,esperando
encontrar a plula mgica, difcil de se obter. Raramente aqueles que
seguemesse caminho reconhecem que as solues reais no esto em plulas
mgicas. Osclientes, geralmente, querem respostas fceis, e muitas
empresas de consultoria estoansiosas demais para enviar jovens
consultores, ainda inexperientes, para oferec-las.Os resultados
costumam ser decepcionantes para o cliente. Um diretor-presidente
queconheo, por exemplo, recusa-se a contratar consultores. Ele est
cansado de v-lostentando lhe vender a "abordagem" deles. Ele sabe
que no existe uma resposta nica edesconfia de qualquer um que
alegue t-la. Uma executiva snior que conheo diz quesua empresa tem
"fobia de consultores". Diz ela: "Estamos cansados de consultores
queprometem o mundo e no oferecem nada." Um nmero muito grande de
consultores oferece ferramentas, processos e tcnicas,enquanto deixa
de apreciar o pensamento e o entendimento profundos que os
criaram,em primeiro lugar. Freqentemente adotamos as ferramentas e
tcnicas XVIII
14. INTRODUOpara aplacar a ansiedade natural associada ao
processo de consultoria ou evitar oenfrentamento do medo de que
talvez no estejamos preparados para realizar a tarefaque temos em
nossas mos. AS FERRAMENTAS E AS TCNICAS NOS DO CONFORTO; ELAS NO
TEM NADA A VER COM A CONSULTORIA MASTER. Talvez o maior pressuposto
de todos seja a crena de que o objetivo da consultoria oferecer
conselhos para resolver problemas, deixando de se reconhecer que
overdadeiro desafio que a maioria dos clientes enfrenta gerar a
mudana. RobertShaffer disse bem isso ao declarar que o problema que
a maioria dos consultores"no faz da implementao do cliente o foco
central de suas prticas de consultoria. Amaioria dedica-se quase
totalmente a oferecer aos gerentes esclarecimentos e idiassobre
mudana; eles praticamente no se concentram em ajudar o cliente a
efetuar amudana."7AS REGRAS POR TRS DAS REGRASSe voc tivesse de
espiar por trs das cenas de consultoria como costuma ser
exercida,encontraria um jogo atrs de outro jogo. Poucos consultores
e empresas de consultoriaquerem que os clientes saibam o que h por
trs das cenas, pois, se soubessem, muitosclientes no os
contratariam. As regras do jogo por trs do jogo so destinadas
aganhar mais dinheiro para o consultor ou empresa de consultoria,
freqentemente emdetrimento de resultados para os clientes. O jogo
por trs do jogo tem as regrasapresentadas na pgina seguinte.
Juntos, os pressupostos descritos nessas regras e as regras por trs
das cenas levamos consultores a operar de modo que lhes traga uma
alta compensao e umacompensao limitada para o cliente. Eles
impulsionam os consultores a ler, pesquisare escrever sobre
teorias, ferramentas, habilidades e tcnicas, ao mesmo tempo em
queos levam a perder de vista um fenmeno mais profundo, no
observado, e fcil de setestar: a maneira como a consultoria costuma
ser praticada a fonte bsica de fracasso,ou, quando muito, de
sucesso limitado. Esses pressupostos e regras subjacentestambm
fazem os consultores ignorar o que os consultores master sabem bem
quesua postura interna um determinante muito maior para o sucesso
do cliente do quequalquer outro fator. Ignorando essas verdades, a
profisso cedeu a modas e modismos. XIX
15. INTRODUOO QUE DIFERENCIA OS BONS CONSULTORES DOSEXCELENTES?
No campo de consultoria para mudana organizacional, pouco tem sido
escritosobre o que diferencia os bons consultores dos master.8
Muitos consultores dedicadosque atuam na rea de consultoria para
mudana esto bem equipados com as xx
16. INTRODUOferramentas de sua atividade; no entanto,
freqentemente desapontam seus clientes. Porqu? Devido crena comum
de que as ferramentas e as tcnicas constituem os aspectosmais
essenciais da consultoria. DURANTE TODO ESTE LIVRO, REFIRO-ME TANTO
"CONSULTORIA PARA MUDANA" QUANTO "CONSULTORIA". ESTOU DEFININDO
CONSULTORES DE MUDANA COMO AQUELES QUE VISAM MUDAR AS ORGANIZAES
COMO UM TODO, DE ALGUM MODO SIGNIFICATIVO. Todos os consultores tm
uma profuso de ferramentas, tcnicas, modelos e teorias sua
disposio, mas, poucos efetivamente funcionam. E menos ainda so
extraordinrios.Logo, torna-se premente a pergunta: O que constitui
o domnio da consultoria?Infelizmente, poucas pesquisas foram feitas
sobre essa questo e poucos livros falamsobre o assunto.9 A maioria
do que escrito enfoca os elementos superficiais relativos
consultoria eraramente examina os padres mais profundos. Com tanto
foco em ferramentas, tcnicas,processos e conhecimento
especializado, a dinmica subjacente ao processo deconsultoria
recebe, com freqncia, pouca absolvio. Ela inclui: A qualidade da
relao entre cliente e consultor. A conduta e carter do consultor. A
definio de quem o cliente e o propsito mais profundo do engajamento
de consultoria. Esses aspectos ocultos do processo de consultoria
so os que identificam a consultoriamaster. Eles no podem ser vistos
no sentido convencional ficam abaixo da superfcie.Podem,
entretanto, ser claramente sentidos. Como disse a raposa de O
Pequeno Prncipe,de Antoine Saint-Exupry: "... e agora aqui est meu
segredo, um segredo muito simples:s com o corao se pode ver
corretamente. O essencial invisvel para os olhos."10 A fonte de
qualificao no est nas aes externas, nem no uso efetivo
deferramentas. Invisvel, ela se encontra na postura interna que o
consultor adota emrelao ao mundo do cliente, ao conhecimento e a
ele mesmo. Por postura interna, XXI
17. INTRODUOrefiro-me aos sentimentos, crenas, pontos de vista
e perspectivas que dirigem as aesde uma pessoa. o lugar "de onde
viemos" quando agimos. Quero deixar claro que no nego a importncia
do conhecimento especializado noprocesso de consultoria. Ao
contrrio, o conhecimento imensamente valioso. Umadependncia
excessiva do conhecimento, entretanto, sem a devida ateno ao eu
interno,ao processo de consultoria e qualidade do relacionamento
resulta em sucesso limitado.Ser ainda menos efetiva nos prximos
anos.O QUE CONSULTORIA MASTER?Quando falo de consultoria master,
qualificada, no estou me referindo ao mbito do"controle". Nem estou
sugerindo um imenso conhecimento especializado que s algunsdetm. A
maestria qual me refiro surge da atividade artstica de consultoria,
dirigidapela expresso efetiva das qualidades internas do prprio
consultor. A maestria tempouco a ver com a cincia da consultoria;
diz mais respeito ao momento em que asabedoria aplicada habilmente,
de uma forma que direciona o cliente cada vez maisprofundamente
para a ao. A maestria, nesse sentido, no um lugar aonde se
chega,definitiva e permanentemente. Em vez disso, vem em momentos,
e , freqentemente,difcil de se captar. Como outros, tenho momentos
em que acesso um estado interior emque estou no melhor de mim.
Esses momentos geralmente acontecem quando estoucalmo, centrado,
aberto e confiante. Naturalmente, tenho momentos em que tambmestou
em meu pior estado, preso em alguma turbulncia de minha psique, da
qual pareceque no posso escapar. A maestria acontece quando estamos
abertos s lies que nossasexperincias nos ensinaram e somos honestos
com os clientes que procuramos ajudar. Os consultores que exploram
os aspectos internos do processo de consultoriadesafiam os
pressupostos fundamentais no campo da consultoria. Muitos
dessesconsultores so brilhantes em seu trabalho; no entanto,
recebem pouco crdito. Issoporque eles tm guiado seus clientes com
tanto sucesso que os prprios clientes recebem e merecem o crdito.
Os consultores master raramente se intimidam com a auto-reflexo
quando enfrentamuma situao malsucedida de consultoria; eles sabem
que sua postura interna o quemais importa em seu trabalho. Eles
valorizam uma parceria de confiana com o cliente, aaplicao hbil do
conhecimento e o carter interno exigido para inspirar os outros.
Osucesso, para o consultor master qualificado, resultado de uma
mistura poderosa dessastrs capacidades. Como afluentes de um nico
rio, a confluncia desses trs componentesest redefinindo e dando uma
forma nova ao setor de consultoria. Como veremos maisadiante,
contar com qualquer um desses afluentes, excluindo outros, resulta
em sucessolimitado. XXII
18. INTRODUO CONSULTORIA MASTER Esta forma de pensar representa
uma mudana de paradigma no processo deconsultoria, em que o
consultor, na totalidade de seu ser e sua prpria sade, so
deimportncia crucial. Uma condio interna saudvel produz essas
coisas, todas cruciais consultoria master: A capacidade de ver e
pensar holisticamente. Uma noo de certeza, auto-estima e valor
prprio. A capacidade de ser honesto, genuno e inspirar confiana nos
outros. Neutralidade, capacidade de escutar com profunda ateno e um
esprito de investigao em colaborao. Capacidade de estabelecer um
relacionamento poderoso com o cliente. Conhecimento sobre o
processo de mudana. Capacidade de estar presente. Estas e outras
caractersticas dos aspectos internos da consultoria sero
exploradasem todo o livro. Espero que ao longo da leitura voc possa
questionar algum dospadres mais profundos, possivelmente at
escondidos, que estruturam seu prpriocomportamento de consultoria.
Como resultado, voc ir encontrar um caminho parauma eficincia maior
e comear a ver uma grande diferena em sua prtica deconsultoria.
Comearemos entendendo os objetivos e estratgias do modelo tpico
deconsultoria. XXIII
19. Conhecemos o inimigo, e ele somos ns. Pogo (Walt Kelly)
lguns anos atrs, estava envolvido em uma consultoria em parceria
com uma dasA "Cinco Grandes" empresas do ramo na poca. Ajudvamos
uma das 100 maiores multinacionais indicadas pela revista Fortune a
implementar o SAP, um novo sistema de software, em toda a empresa.
Essa mudana levou bem mais de um ano e exigiu muito planejamento,
treinamento e que lidssemos com umainfinidade de questes que surgem
quando se empreende uma mudana extensa. Desdeo incio do trabalho,
Diane (nome fictcio), integrante de um grupo de jovensconsultores
extremamente brilhantes, talentosos e dedicados, mostrou-me com
muitoorgulho um documento que estavam desenvolvendo o plano da
empresa para seefetuar a mudana para o novo sistema SAP. Esse plano
contava com mais de 400pginas e apontava mais de 1.000 itens
diferentes aos quais um gerente precisavaprestar ateno a fim de
conduzir com sucesso a implementao do novo sistema. Essedocumento
tinha sees sobre como treinar pessoal, ouvir suas preocupaes,
reunirinformaes etc. Era uma obra grandiosa de planejamento SAP,
feita especialmentepara atender s necessidades do cliente (disseram
eles). No posso nem de longe adivinhar quantas horas de consultoria
Diane e os outrosgastaram para desenvolver tal documento. Tenho
certeza de que foram centenas dehoras. O que atraiu meu interesse,
no entanto, no foi o alto investimento em tempo edinheiro do
cliente. Foi o orgulho que Diane sentia pelo trabalho, acreditando
que esterealmente valorizaria o cliente. Com certa surpresa
perguntei-lhe como essedocumento fora usado, e ela relatou-me,
consternada, que lha havia dado poucaimportncia. Os clientes
estavam, em suas palavras, resistentes. De fato, revelou: 3
20. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER"Poucos o leram". Diane parecia
acreditar que se eles estivessem realmente motivados,teriam lido e
usado ativamente o documento, e sua no utilizao era sinal de
fracassodeles, e no dela nem de sua empresa. A concepo de Diane e,
provavelmente, dos lderes do projeto da empresa deconsultoria, era
dirigida pela crena de que boas informaes e boas anlises
poderiamser suficientes. Mas isso raramente acontece quando se
trata de influenciarorganizaes. As organizaes e as pessoas
respondem a msicas diferentes. Para queas organizaes mudem, elas
precisam estar motivadas. No h o que abale mais osnimos do que
dividir um problema organizacional em pedacinhos. Dissecar
raramentegera movimento na vida organizacional. Diane estava no
rumo certo para ser uma boaconsultora. Entretanto, se ela
continuasse naquele caminho, no chegaria a ser umaconsultora
master, pois o que ela estava aprendendo na sua empresa estava um
poucolonge do que podemos chamar "fazer uma grande diferena".TUDO
COMEA COM OS OBJETIVOSPara entendermos a distino entre bons
consultores e consultores master, precisamosir alm da superfcie das
regras que costumam ser seguidas em consultoria e examinaros
objetivos e estratgias que dirigem essas regras.1 Comearemos com os
objetivos,pois os objetivos de consultores, como os de qualquer ser
humano, formam e informamas estratgias que eles usam. Pare um
momento e pergunte-se: O que voc quer como consultor? Em
primeirolugar, por que voc d consultoria? Voc poderia desejar
muitas coisas. Se, entretanto,voc como a maioria dos consultores,
seus objetivos provavelmente se encaixam emuma das trs respostas a
seguir. Agregar valor (resolver um problema, sanar uma falha,
introduzir um novo processo ou sistema). Ganhar muito dinheiro.
Fazer uma profunda diferena fazer a organizao passar para um novo
nvel. Os objetivos bsicos de muitos consultores que empregam as
regras tpicas deconsultoria so agregar valor e ganhar muito
dinheiro. Na histria apresentada naIntroduo, Sam foi atrado pela
consultoria porque tambm queria conseguir essasduas coisas. Fazer
uma profunda diferena seria "o sorvete no bolo", mas no
eraessencial. Ele acreditava que fazer uma grande diferena fosse
algo que acontecia devez em quando, mas uma vez que isso to difcil
de se conseguir, ele achava melhorse concentrar em agregar valor e
ganhar dinheiro. No de surpreender que Dianetivesse 4
21. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORos mesmos
objetivos. Ambos eram jovens consultores e estavam ansiosos para
seguiras pegadas de uma gerao de consultores anterior a eles,
querendo ajudar empresas elevar uma vida de alto padro. Para
agregar valor e ganhar dinheiro, o consultor costuma oferecer ajuda
na formade conselhos ou de servios especializados. Como a oferta de
trabalho competitiva,freqentemente o consultor ainda deve convencer
o cliente de que seus serviosespecializados no podem ser
encontrados em nenhum outro lugar e no s valem apena, como o
cliente corre o risco de fracassar sem eles. Na maioria dos casos,
osclientes tendem a acreditar nisso. Alm do mais, o consultor
freqentemente recorreaos talentos de outras pessoas, de modo a
agilizar o processo de consultoria para ocliente. Esses objetivos,
agregar valor e ganhar dinheiro, so traduzidos em estratgias,
quepor sua vez afetam diretamente as aes e os resultados do
engajamento com o cliente.Vamos comear com a estratgia bsica que
dirige as aes e comportamentos damaioria dos clientes.A ESTRATGIA
SALVADORA: A ESTRATGIA PRIMRIA DASREGRAS ATUAIS DE CONSULTORIATodo
dia, no pas inteiro, os clientes e consultores esto participando de
um contratosilencioso e poderoso, freqentemente sem saber de sua
existncia. Ele a base do queeu chamo de estratgia salvadora. Para
entender essa estratgia, precisamos nos livrarda complexidade da
consultoria e chegar sua forma essencial. Na essncia de qualquer
atividade de consultoria est o desejo, por parte do cliente,de ter
ajuda, e do consultor, de oferec-la. A ajuda tende a assumir a
seguinte forma: O cliente define um problema. O cliente contrata um
consultor para resolver o problema ou dizer ao cliente como
resolv-lo. O cliente paga por esse servio e, s vezes, implementa o
conselho. O desejo de ajudar faz parte do perfil psicolgico da
maioria dos consultores. Elespassaram muitos anos aperfeioando seu
ofcio dirigidos por esse desejo. Maisespecificamente, eles
acreditam que as organizaes podem ser mais bem dirigidas esentem um
desejo genuno de mostrar o caminho aos clientes. Ao mesmo tempo,
muitas vezes os clientes tm um profundo desejo de serajudados.
Raramente eles vem a consultoria como um auxlio para fazer
aorganizao crescer ou se desenvolver, mas, com freqncia procuram
consultoresquando algu- 5
22. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERma coisa na empresa no est indo
bem ou est "quebrada". Do desejo de consultoresde ajudar e do
desejo dos clientes de ter algo "consertado" nasce a
estratgiasalvadora. Para acontecer, a estratgia salvadora requer o
consentimento de ambas aspartes os que prestam ajuda e os que a
recebem. Os que prestam ajuda devem estarmotivados a ajudar e tambm
acreditar que tm uma maneira melhor de ajudar. Os querecebem ajuda
devem querer ser salvos, acreditar que so capazes de mudar e que
osprestadores da assistncia tm um elixir mgico que s eles podem
oferecer. Muitas empresas de consultoria so brilhantes no
desempenho do jogo da salvao eapegam-se ao medo sentido pelos
clientes de que, sem o auxlio da consultoria, suasempresas ou esto
fadadas ao fracasso ou esto em pntanos profundos. Essasempresas de
consultoria fazem apresentaes impressionantes, apoiadas por
pesquisasrecentes, demonstrando as tendncias que esto afetando a
empresa, seguidas de vriosexemplos de como os clientes tm sido
ajudados imensamente com a interveno daempresa de consultoria. Em
geral, no fica evidente que os grficos apresentados
sopseudocientficos, porque o cliente quer acreditar que a empresa
de consultoria irsalv-lo. Esta uma lio que vem desde o vendedor de
leo de cobra de 1800, quelevava uma vida boa vendendo elixires
exticos para "curar todos os males". Quandovoc quer ser "curado" ou
quer ser salvo, est inclinado a se convencer disso. Captar a
necessidade que o cliente tem de ser salvo um modus
operandisignificativo para muitos consultores, particularmente para
aqueles que empregam ummodelo "especializado" de consultoria.
Existiria uma forma melhor de fisgar o cliente,e lev-lo a acreditar
que ele precisa contratar o consultor, do que faz-lo
participarinteligentemente desse jogo? Para ser justo, a maioria
dos consultores no procura"fisgar" o cliente (pelo menos, no
conscientemente). Eles simplesmente querem serteis e oferecer valor
da melhor forma que sabem resolvendo um problema.Contudo, tanto
consultores quanto clientes participam do mesmo contrato
implcito.Voc, o cliente, precisa de ajuda. Eu tenho o que voc
precisa. Eu a venderei para voc,e ento voc a ter. Isso parece
maravilhoso. Mas as conseqncias negativas do contrato implcitopodem
ser srias. Quando o consultor vai embora, a organizao do cliente no
termais conhecimento do que tinha antes, porque o conhecimento a ao
do consultorque est sendo negociada no pode ser cedido. Voc pode
dar informao spessoas; como dar a elas um pacote de mantimentos.
Mas o conhecimento no tofcil de se transferir. No mbito da dinmica
humana e organizacional, o conhecimentodeve ser aprendido e
adquirido atravs da explorao, do pensamento profundamentepartilhado
e, freqentemente, de muita luta. De fato, muitos consultores
costumam terconhecimentos teis, mas quando estes so transferidos
6
23. CAPTULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR
IMPRESSIONANDO CLIENTES COM UM TRUQUE DE MO Uma empresa de
consultoria muito rica com a qual trabalhei tinha uma capacidade
impressionante de demonstrar valor agregado atravs de "pesquisa".
Uma de suas apresentaes mais impactantes de slides consistia de um
grfico que comparava o progresso das aes de seus clientes nos
ltimos 10 anos com as da Dow Industrial Average, mostrando de um
modo claro como seus clientes "bateram" significativamente o
mercado. Isso demonstrava, ou pelo menos a empresa queria que o
cliente acreditasse, que a interveno da empresa de consultoria
fazia diferena. Que argumento mais convincente poderia haver? O
cliente raramente considera a possibilidade de ter ocorrido um
processo de auto-seleo e que certas empresas esto predispostas a
usar os servios do consultor. O que tambm se omite a metodologia de
seleo usada para se definir um cliente. Nesse caso, apenas os
clientes que permaneciam com eles eram citados. Aqueles que
dispensavam os servios de consultoria tambm saam da pesquisa. Com
efeito, os dados oferecidos no atestavam, de modo algum, a
capacidade da empresa de consultoria. Um quadro "antes e depois" de
todos os clientes teria sido uma medida muito melhor dos resultados
reais.atravs de uma apresentao, relatrio ou outra forma, raramente
so mais do queinformaes. Uma vez que o conhecimento que a base
dessas informaes raramente transferido, nunca verdadeiramente
adquirido pela organizao cliente. Asprateleiras e os aparadores das
salas de gerentes do mundo todo so carregadas comapresentaes
bem-feitas de consultores acumulando poeira. Apesar disso, os
clientes ficam satisfeitos em pagar por informaes e
esperarresultados positivos. A disposio para "fazer" e "transferir"
natural. A maioria dasorganizaes est sobrecarregada e procura fazer
um acerto rpido. Os consultores, namaioria, ficam satisfeitos em
atender. Trabalhei em uma empresa de consultoria que tinha um
processo bem desenvolvidopara "transformar" as organizaes. Nossa
interveno bsica era um evento de quatrodias de "desenvolvimento de
equipe", que muitas pessoas diziam que "mudava a vida".A beleza de
nossa abordagem era que comevamos com a equipe de
executivos,ajudando-os em questes muito difceis. Os executivos saam
sentindo uma paixorenovada por sua liderana e por trabalharem
juntos; assim, eles estavam prontos paraassinar na linha pontilhada
e fazer todos da empresa vivenciarem a mesma coisa,mediante uma
elevada soma de dinheiro. Tambm fazamos inmeras outras coisaspara
ajudar o cliente a "alinhar" seus recursos e criar uma cultura de
alto desempenho,mas a formao de equipe era o veculo bsico de
transformao. Ao conduzir muitas dessas intervenes, entretanto,
notei um padro. Na maioriados casos, os executivos se contentavam
em nos ter como "executores" de nossoprocesso em toda a empresa.
Quanto mais pudssemos fazer por eles, melhor,liberando 7
24. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERos executivos para se
concentrarem em coisas com as quais se sentiam mais seguros
estratgias, lidar com investidores, planejamento etc.
Metaforicamente, era como seeles quisessem que ns acenssemos uma
varinha mgica sobre eles. E fazamos isso.Entretanto, em quase todos
os casos, pouca ou nenhuma mudana acontecia naorganizao cliente.
Pessoas isoladas podiam ser transformadas, mas a organizaocliente
como um todo permanecia presa neutralidade. Nos poucos casos com os
quais travamos um relacionamento diferente e o clienteassumia plena
responsabilidade pelo processo de transformao, tivemos
resultadosmuito melhores. claro que preferamos este ltimo cenrio
porque queramossinceramente ver resultados duradouros de nosso
trabalho. Entretanto, estvamosinteiramente dispostos a aceitar o
cenrio anterior. Como diz um de meus colegas, TomShenk: "Excelente
pagamento, nenhuma diferena."ESTRATGIAS SECUNDRIAS DAS REGRAS
ATUAIS DECONSULTORIAO objetivo de agregar valor e ganhar muito
dinheiro realizado e expresso atravs daestratgia salvadora primria.
Essa estratgia, por sua vez, produz estratgiassecundrias que apiam
o desejo de ajudar e ganhar dinheiro, e determinam os tipos
deescolha feitos pelo consultor. As estratgias tpicas do processo
de consultoria caemem uma de trs categorias. So elas: o
relacionamento do consultor com o cliente; orelacionamento do
consultor com o conhecimento; e o relacionamento do consultorcom
ele mesmo em outras palavras, seu carter. Na arena do
relacionamento com o cliente, a maioria dos consultores emprega
umaestratgia que lhe d poder tcito sobre o cliente, os consultores
usam esse poder paratentar levar o cliente a fazer o que acreditam
ser o melhor para ele. Na arena dorelacionamento com o
conhecimento, a maioria dos consultores afirma ter e
usarconhecimento especializado, processos, ferramentas e tcnicas
como seu valoragregado bsico. Na arena do relacionamento com o
self, a maioria dos consultoresbusca desenvolver apresentaes e
habilidades de vendas para ganhar mais negcios.Vamos examinar mais
profundamente cada uma delas e suas conseqncias.CRIE UM
RELACIONAMENTO DE "PODER SOBRE" O CLIENTE. A maioria dosconsultores
diz que quer uma parceria com seus clientes. Eles falam sobre
aimportncia de dar e receber e trabalhar juntos para resolver um
problema. E, de fato,na maior parte dos casos isso o que eles
desejam. Entretanto, muitos consultores notm conscincia de como seu
comportamento gera um relacionamento diferente aquele melhor
descrito como ter "poder sobre" seus clientes. 8
25. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR Os
consultores que empregam consciente ou inconscientemente uma
estratgia de"poder sobre" fazem inmeras coisas com o objetivo de
manter controle sobre o clientee o processo de consultoria. Por
exemplo, eles segmentam o negcio em partes, a fim deanalis-lo.
primeira vista, isso parece fazer sentido. Entretanto, quanto mais
osconsultores fazem o trabalho, maior a probabilidade de eles
entenderem do negciomelhor do que o prprio cliente (pelo menos
aqueles aspectos relevantes consultoriaque esto prestando). Os
consultores, ento, usam esse entendimento como alavancagempara que
os clientes faam o que acreditam ser o melhor para eles. Alm disso,
muitosconsultores controlam o processo de consultoria o mximo
possvel, convencendo osclientes de que esses mtodos "testados e
comprovados" garantem os melhoresresultados. Uma vez que os
consultores conhecem esses mtodos, e os clientes no, umadinmica de
"poder sobre" criada ou mantida. Finalmente, o prprio ato de
prometer osucesso alimenta o desejo do cliente de ser curado e
salvo e o coloca em uma posioinfantil em relao consultoria
"me".AFIRME E USE CONHECIMENTO, PROCESSOS, FERRAMENTAS E
TCNICASESPECIALIZADOS COMO VALOR AGREGADO BSICO. Freqentemente, o
valor agregadoque os consultores fornecem, na forma de
conhecimento, ferramentas e tcnicas,realmente tem valor. E a
pesquisa que fazem para atender s necessidades especficas docliente
tambm. Conduzidas por consultores brilhantes e entusiasmados, e
dirigidas porscios entendidos, os consultores realmente fornecem
anlises teis, tcnicas seguras erecomendaes bem ponderadas, muitas
das quais tm valor real para o cliente. O nicoseno a afirmao de que
so especializadas e no se encontram disponveis em outrolugar. Os
consultores valorizam imensamente o fato de serem especiais, terem
alguma coisaque o cliente no poderia encontrar em outro local. s
vezes, eles afirmam que oconhecimento pode no ser especial, mas os
mtodos para implementar esseconhecimento so. Entretanto, raramente
um consultor tem alguma coisa que um clienteno pode obter em outra
consultoria. Tenho visto consultores montarem apressadamenteuma
apresentao baseada em um artigo recente da Harvard Business
Review,acrescentarem seu logotipo e afirmarem ter conhecimento
especializado.Espantosamente, isso funciona. Eles surpreendem o
cliente com apresentaes feitascom estilo. Se esse conhecimento est
disponvel, quanto ele "especial"? O verdadeirovalor agregado no vem
da informao, mas da capacidade de fazer os clientes usaremrealmente
bem esse conhecimento. Essa capacidade , de fato, uma mercadoria
raraentre consultores baseados em especializao. 9
26. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERDESENVOLVA HABILIDADES DO SELF
PARA GANHAR MAIS NEGCIOS. Muitasempresas ensinam a seus novos
consultores a importncia de se apresentarem bem. Osscios "vestem-se
para o sucesso" e incentivam seus consultores a fazer o
mesmo.Enfatizam a importncia de se seguir etiquetas sociais que
atraiam aqueles que estoem posies de poder na organizao cliente. E
aperfeioam sua influncia e tcnicasde persuaso. Para eles,
desenvolver o self diz respeito imagem externa e apresentao, e no
ao self interno. De fato, voc poderia argumentar que o self
internotem pouco a ver com a anlise efetiva. Porm, os consultores
qualificados doimportncia a isso. Uma consultora master, minha
conhecida, finalmente deixou suasociedade imensamente bem-sucedida
em uma empresa porque se cansou da atenoexcessiva com a imagem e a
desateno com questes de carter e a falta decompromisso verdadeiro
com o cliente. Nas palavras dela, "a maneira hipcrita como aempresa
de consultoria ia contra os prprios princpios ensinados aos
clientes erademais para eu suportar". Cada estratgia pode gerar um
nmero infindvel de aes. Muitas aes,entretanto, caem em um conjunto
tpico, representado na coluna direita da Figura 1.1.Uma vez que
este livro enfoca a consultoria master, resumirei somente as aes
daabordagem atual consultoria. Nos prximos captulos, examinaremos
detalhadamenteas aes de consultores experientes. Muitas das maiores
e mais bem-sucedidas empresas de consultoria usam duasestratgias
adicionais e muito questionveis como parte de seu plano de
riquezafinanceira. Elas costumam se valer de consultores menos
experientes e cobram muitomais dos clientes para gerar altos
lucros. E oferecem "adicionais" com alta margem("que tal batatas
fritas com seu hambrguer") como um recurso extra indispensvel.
Embora eu acredite que a abordagem tpica na Tabela 1.1 seja razovel
e prximada realidade, ela tambm uma caricatura. Poucos consultores
operam exatamentedessa forma. Muitos adotam algumas dessas aes e
tambm outras, que exigem maisexperincia. Certamente, poucos
consultores admitem que seu foco bsico seja ganhardinheiro. De uma
maneira sutil, entretanto, eles fazem escolhas que no visam
aomelhor interesse do cliente. Sam um excelente exemplo. Seu mentor
ensinou-lhe que,freqentemente, o cliente no consegue ver o que
precisa, e que ele ou outros membrosda empresa de consultoria
sabiam mais que seus clientes. Se o cliente soubesse
mais,pondera-se, ele no precisaria contratar a empresa de
consultoria de Sam. Isso liberaSam para recomendar coisas que a
empresa de consultoria tem a oferecer sem hesitarnem se preocupar.
Consultores de toda parte esto seguindo o mesmo processo. Em alguns
casos, oconsultor segue essas estratgias e aes e, de fato, ajuda a
resolver o problema e deixao cliente satisfeito. Em outros, um
desperdcio de esforo: lembre daquelas 10
27. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR TABELA 1.1
O JOGO TPICO DE CONSULTORIAObjetivos Estratgia Estratgias
secundrias Aes PrimriaGanhar Ser um Criar um relacionamento de
Retalhar o negcio em partes edinheiro salvador "poder sobre"
analis-lo usar a anliseAgregar valor como a fonte primria de valor
agregado ao cliente Controlar o processo na medida do possvel
Prometer sucesso e alimentar o desejo do cliente de "ser tratado" e
salvo Afirmar e usar conhecimentos, Oferecer valor na forma de
processos, ferramentas e anlise profunda e tcnicas especializadas
como recomendaes ponderadas o valor agregado bsico Afirmar ter
desenvolvido conhecimentos especializados no disponveis aos
clientes Surpreender o cliente com apresentaes e tcnicas impecveis
feitas com estilo Desenvolver habilidades de Atentar para a prpria
self para ganhar mais imagem e desenvolv-la negcios Aperfeioar a
influncia e tcnicas de persuasoprateleiras de relatrios juntando
poeira. Raramente, entretanto, dar conselhos ou aajuda que a
maioria dos consultores oferece fazem a diferena. Isso
raramenteacrescenta energia ao sistema. No desafia as pessoas a
pensar de modo diferente, nema cultivar o entendimento mais
profundo. Raramente penetra nos padres subjacentesque formam e
modelam os clientes e os impedem de atingir um nvel superior
dedesempenho. 11
28. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER "O SISTEMA DE CONSULTORIA
CONFORME COSTUMA SER SEGUIDO EST FALIDO E A MAIORIA DOS CONSULTORES
E CLIENTES NEM SABE DISSO!" VISO DE UM CONSULTOR EXTREMAMENTE
BEM-SUCEDIDOCOMO AS REGRAS DE CONSULTORIA FORAM CRIADASNo se pode
declarar a necessidade de "um novo modelo de consultoria"
primeirodeve-se entender como a consultoria passou a ser como hoje.
Sem esse entendimentoestamos fadados a perpetuar algumas das
prprias foras que levaram o campo daconsultoria decadncia. Para
entender como a atual atividade de consultoria tem sidomodelada,
vamos examinar cada um dos seguintes tpicos: 1. As razes histricas
do modelo tpico de consultoria 2. Por que grandes empresas so
receptivas a ele 3. Como nosso sistema educacional o apiaAs RAZES
HISTRICAS DO MODELO TPICO DECONSULTORIADesde o incio do sculo XX,
quando, para todos os fins e propsitos, o campo daconsultoria
nasceu, os consultores tm feito uma promessa simples aos clientes:A
Promessa do ConsultorEu, o consultor, prometo ter o conhecimento
que voc, cliente, valoriza e precisa.Prometo demonstrar esse valor
e transferir o conhecimento e/ou seus benefcios a voc.O processo
que emprego para lhe transferir esse conhecimento ser estruturado
einteligvel. Cobrarei um honorrio de consultoria por essa
transferncia. Prometo que,se voc usar esse conhecimento, ficar em
situao melhor, e ele valer o preo quevoc pagar. Por que esse
contrato teve tanto sucesso? Duas razes principais: experincia
emuma forma estruturada e a alavancagem dos dons de pessoas
talentosas.EXPERINCIA CONSISTENTE. OS primrdios da abordagem
estruturada, baseada emexperincia da consultoria remontam ao incio
de 1900, quando Frederick Taylor 12
29. CAPTULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORcomeou a
aplicar princpios quase cientficos tarefa da administrao.
Taylor,descendente de uma rica famlia de Filadlfia, teve
proeminncia quando a eraindustrial estava em plena expanso, e as
mquinas passaram a tomar o lugar dohomem na produo de bens e
servios. A estrada de ferro tinha substitudo o cavalo como fonte
principal de transporterpido, e com isso grandes negcios comearam a
florescer uma vez que apossibilidade de usar estradas de ferro como
um sistema poderoso de distribuio seconcretizou. O ao estava se
tornando a coluna vertebral da sociedade industrial e opetrleo
surgia como uma fonte poderosa de energia. As cidades eram o corao
e aalma do crescimento dos Estados Unidos. Essas mudanas no
aconteceram da noite para o dia. Se comparado aos temposatuais,
verificamos que o mundo dos negcios permaneceu relativamente estvel
eprevisvel, os processos de produo relativamente ineficientes, a
mo-de-obra barata esua oferta aparentemente ilimitada. No incio de
sua carreira, Taylor ficou fascinado com o que motivava os
sereshumanos. Como resultado de esforos repetidos para estud-los em
ambientes deproduo, Taylor desenvolveu o que ele chamou de
"administrao cientfica", umaaplicao bastante grosseira, embora
eficiente, dos mtodos cientficos aos problemascada vez mais
complexos que surgiam ao se administrar pessoas em empresas emrpido
crescimento, impulsionado pela mo-de-obra. Atravs do estudo
sistemtico e de raciocnio lgico, Taylor dividiu o processo deproduo
em suas partes mnimas e, baseado na suposio de que
daresponsabilidade da administrao "controlar a mo-de-obra",
desenvolveu um mtodopara otimizar o processo de produo. A anlise de
sistema de Taylor exigia que oconsultor estudasse como as pessoas
usavam seu tempo e como o processo deproduo flua, e ento
encontrasse maneiras de tornar o uso de tempo e o fluxo deproduo
mais eficientes. Esses estudos de "tempo e movimento" foram a
prtica maiscomum no incio do sculo XX. Muitos consultores adaptaram
seus mtodos e, comeles, ajudaram as empresas a se tornarem mais
eficientes e efetivas. Seus mtodos sepopularizaram e at foram
parodiados em livros e filmes como Cheaper by the Dozen ena
maravilhosa comdia Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Os mtodos
de Taylor eram simples, porm profundos.* Ele estudava umaorganizao
cliente usando uma metodologia estruturada que visava ajudar a
empresaa resolver problemas de eficincia organizacional e humana.
Imensamente lucrativa, a* Alm da eficincia, Taylor tambm estava
muito motivado a criar salrios justos para os funcionrios e a
reduzir o abuso da mo-de-obra operria que era rampante na poca.
Seus objetivos humanitaristas muitas vezes no so considerados pela
tendncia recente mais popular de questionar suas tticas e imputar
seus motivos. 13
30. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERmetodologia de Taylor preparou
terreno para inmeros outros consultores que viam asvantagens de
aplicar uma metodologia estruturada, baseada em especialistas,
paratratar de problemas de empresas. At hoje, quase todas as
empresas importantes deconsultoria usam o mesmo processo, embora a
experincia ou conhecimentosubjacente possa ser bem
diferente.ALAVANCANDO OS OUTROS. Embora a experincia apresentada de
modo estruturadoseja o primeiro ingrediente das regras tpicas de
consultoria conforme praticadas pormuitos, um segundo componente
importante produziu um supersucesso em consultoriade administrao
nos ltimos 50 anos. Muitos se referem a ele como o
"modeloalavancado de consultoria". Em sua forma mais bsica, parece
ser assim. Quando umscio de uma empresa de consultoria vende um
trabalho extenso a clientes, a maiorparte da preparao repassada a
talentos menos experientes, freqentemente jovens.A diferena entre o
que a empresa de consultoria cobra por seu tempo e o que elespagam
aos jovens consultores enorme, tornando-se uma inacreditvel mquina
defazer dinheiro para a empresa. Embora no saiba quem foi o
pioneiro na abordagem dealavancagem consultoria, estou certo de que
ficou famosa na McKinsey,historicamente a empresa de consultoria
mais bem-sucedida e lucrativa do mundo. Veja um exemplo de como o
modelo de alavancagem funciona maisdetalhadamente. Um scio vende um
trabalho digamos, uma consultoria de 5milhes de dlares para uma das
500 empresas da Fortune. Os honorrios tpicospor tais servios
poderiam ser: 3 mil dlares/dia para consultores, 3 mil e
quinhentosdlares/dia para lderes do projeto e 4 mil dlares/dia pelo
tempo do gerente da conta.Quando um cliente assina um contrato e o
trabalho se inicia, freqentemente, sem oconhecimento do cliente, o
custo total de cada consultor empresa de consultoria cerca de 225
mil dlares por ano, incluindo salrio, bonificao, benefcios,
despesasgerais etc. Isto d um valor lquido aproximado de mil
dlares/dia, supondo-se que oconsultor trabalhe em um servio ao
cliente durante 225 dias por ano, em mdia. Adiferena entre o que o
consultor custa empresa de consultoria e o que cobrado margem pura,
alavancando, assim, o talento e o tempo do consultor.
Margenssemelhantes aplicam-se a consultores de nvel superior. O
efeito lquido um sistemaonde a venda ocorre em nveis mais elevados
da empresa, mas o grosso do trabalhoreal feito nos nveis
inferiores. Quanto mais o scio pode repetir esse processo,
maisdinheiro ele ganha para a empresa (e para si mesmo). Todos os
consultores em todaimportante empresa de consultoria conhecem muito
bem esse processo, cada um recebesalrio e bonificao generosos com
base em sua capacidade de usar o sistema aomximo. 14
31. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR O MODO
MCKINSEY DE ALAVANCAR TALENTOEm 1926, James O. McKinsey, um
professor de contabilidade na NorthwesternUniversity, fundou a
McKinsey and Company. Associou-se a Tom Tierney logo emseguida e
comearam a fazer auditoria de livros contbeis de clientes, para
identificaroportunidades de economia de custo e aprimorar
eficincias. A empresa no sedistinguiu realmente das outras que
abriram naquela poca, como a Booz Allen, at1933, quando Marvin
Bower, formado pela Harvard Business School e pela Law
School,entrou para a McKinsey and Company. Bower era o verdadeiro
visionrio da empresa,comprometido em criar um alto grau de
profissionalismo no que ento no erareconhecido como uma verdadeira
profisso. Alguns anos depois, a McKinsey assumiuuma posio temporria
orquestrando uma guinada na Marshall Field & Company, umadas
maiores varejistas do pas. McKinsey faleceu logo depois, em 1937.
Bower e Tierney,os dois lderes da empresa, discordaram quanto
maneira como iriam dirigir a McKinseyand Company e dividiram a
empresa. Bower continuou a dirigir a McKinsey enquantoTierney
formou a A. T Kearney.Logo depois de assumir a McKinsey, Bower
comeou a fazer mudanas profundas querevolucionaram o setor de
consultoria. Por exemplo, at aquela poca, as empresas deconsultoria
costumavam contratar pessoas de meia-idade com experincia
significativaem administrao industrial. A crena prevalente era de
que a experincia no trabalhoera crucial para o sucesso em
consultoria, ou pelo menos para sua credibilidade. MasBower foi
contra os padres da poca. Sentindo que a experincia freqentemente
traziabagagem, em vez disso ele buscou inteligncia. "Respeitei a
inteligncia tanto quanto,seno mais do que a experincia prtica", ele
disse a The Edge, uma publicao deWharton Business School.
"Precisvamos de intelecto na empresa medida que a 2consultoria
estava se tornando, cada vez mais, um processo de pensamento
intensivo."Em novos contratados, ele buscava carter, intelecto,
personalidade e determinao.Com os jovens vem a disposio para
aprender, e ento Bower e seus sciosdesenvolveram e ensinaram "o
modo McKinsey" a um grupo de consultoresentusiasmados e iniciantes.
O sistema de contratao e treinamento de Bower produziuuma fora de
trabalho altamente habilidosa que podia ser alavancada facilmente
ereplicada em vrias situaes. Dado que a McKinsey and Company e a
maioria de outrasgrandes empresas de consultoria baseavam seu
sucesso na experincia analtica. Apesquisa e anlise que davam
suporte maioria das atividades de consultoria podiamser feitas sem
muita experincia. Alm disso, o uso de talentos mais jovens
encaixava-se exatamente no estilo emergente da McKinsey and
Company, adequando odiagnstico e o trabalho de modo a corresponder
s circunstncias de cada cliente.Enquanto as outras empresas no
incio da consultoria comeariam com uma soluo emmente, o estilo
McKinsey era dividir problemas em partes elementares, e ento buscar
ascausas e solues para essas partes. Esse apetite por detalhes e
anlise encaixava-sebem a consultores jovens, brilhantes.Com o
tempo, Marvin Bower construiu a empresa de consultoria mais
bem-sucedida edominante da histria, e as premissas sobre as quais
ela foi construda so repetidas emquase toda empresa de consultoria
bem-sucedida no mundo todo. Essas suposiesraramente so
questionadas, basicamente porque funcionaram muito bem por mais
de60 anos. Em particular, isto funciona para a prpria empresa de
consultoria, umamquina magnfica de fazer dinheiro. 15
32. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERPOR QUE GRANDES EMPRESAS
ACEITAM AS REGRAS DOJOGOA segunda fora que determina as regras de
consultoria so as expectativas dos lderesde grandes indstrias e as
relaes que eles estabelecem com grandes empresas deconsultoria.
Juntos, os lderes da indstria e importantes empresas de
consultoriaformam a elite de poder do mundo dos negcios.
Surpreendentemente eles nosmostram o que teve sucesso no passado e
no, necessariamente, o que ter sucesso nofuturo. Por exemplo, a
lista das empresas mais admiradas da revista Fortune quasesempre
contm aquelas empresas com o maior nmero de pessoas ou com a
maiorparticipao de mercado. Essas empresas e seus lderes foram
extremamente bem-sucedidos em suas abordagens anteriores ao negcio.
Eles costumam seguir uma formahierrquica de organizar e um sistema
fortemente controlado de administrao. Emboraalguns tenham evoludo
para adotar modelos alternativos de organizao que osajudem a
crescer e a mudar, a maioria conta com abordagens mais
estruturadas,sistematizadas mudana. Para eles, isso faz sentido.
Quando uma empresa fica grandeo suficiente para se tornar lder do
setor, freqentemente conta com regras, processos,polticas e
sistemas de administrao que movem as pessoas passo a passo.
Ironicamente, o que necessrio para se administrar um sistema grande
no omesmo que se utilizou para torn-lo um grande sistema. A maioria
das grandesempresas foi inovadora em sua poca IBM, Hewlett-Packard,
United Airlines eDupont, para citar algumas mas agora concentram
mais sua energia em administrarcom xito seu sistema complexo, e no
em criar um novo modelo para o sucesso. No de surpreender que essas
grandes organizaes costumem contratar grandesempresas de
consultoria que atendam s suas necessidades. Elas esperam que
osconsultores cheguem e ofeream uma abordagem sistematizada mudana
e aapliquem sua organizao monoltica, presa a regras. Juntas, a
grande empresa e aempresa de consultoria criam um sistema
auto-reforador de troca: as grandesorganizaes buscam ajuda de
empresas maiores de consultoria cujas abordagensestruturadas so
ajustadas de modo a atender s necessidades das organizaes
clientesmaiores. Embora talvez tenham tido sucesso no passado,
essas metodologias estruturadas jno bastam. Elas reforam uma
dinmica na qual o cliente se torna dependente doconsultor para seu
processo de mudana. Embora a mudana possa ocorrer no curtoprazo, o
cliente no capaz de conduzir a mudana no futuro. O
conhecimentoespecializado pode (ou no) ser aplicado, mas o
entendimento do cliente no se ampliadevido a esse conhecimento. Alm
disso, muitos funcionrios dentro dessas empresas freqentemente
resistems mudanas recomendadas pelas empresas que esto empregando
esse modelo 16
33. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORestruturado
porque no sentem que o modelo lhes pertena. Sentem-se como se
outroschefes estivessem lhes dizendo o que devem fazer (desta vez,
so os consultores) semvalorizar seus pontos de vista, conhecimento
ou experincia. No se estabelececonfiana entre os funcionrios do
cliente e os consultores, e isso fatal porque aconfiana fundamental
para a mudana. Embora os consultores e os lderes daorganizao possam
gostar do processo de mudana estruturada que est sendo"efetuado",
os prprios trabalhadores sentem, freqentemente, que esto "passando
porcima deles". Trabalhei com vrios clientes grandes ao longo dos
anos. Um deles particularmente memorvel. Nessa organizao, muitos
dos trabalhadores inicialmentetinham extrema desconfiana de mim,
embora nunca tivssemos trabalhado juntos.Quando perguntei por qu,
muitos relataram que eles tinham trabalhado com uma dasgrandes
empresas de consultoria e se sentiram insultados pela maneira como
foramtratados. Eles se sentiram desrespeitados e at diminudos pelo
modo como osconsultores anteriores agiram. Um funcionrio colocou o
seguinte: "No possoacreditar que a empresa nos mande esses
consultores metidos que nuncatrabalharam em uma empresa vir nos
dizer como devemos dirigir nosso negcio.Comeamos trabalhando com um
dos scios sniores. Ele parecia saber o que estavafazendo, mas ento
nos deixou com esses dois garotos jovens, que tinham acabado desair
da universidade e sabiam muito pouco, exceto o que aprenderam em
livros. Essesgarotos ficavam nos apontando o que supostamente
estvamos fazendo de errado. Eume ressenti." Mas no vamos culpar as
grandes empresas to rapidamente por sua nfase naestrutura. Vamos
reconhecer, tambm, que muitos seres humanos desejam estrutura.Em um
mundo em constante mudana, a fome de respostas rpidas a
questespreocupantes bastante natural. As abordagens estruturadas
soluo de problemasfornecem conforto s pessoas, muitas das quais
esto habituadas a se sentir comoengrenagens num grande sistema.
Tambm, em um nvel psicolgico profundo,receber ordens quanto ao que
fazer nos protege das conseqncias, caso o processo demudana falhe.
Dessa forma, o sistema estruturado atende s nossas necessidades. Em
um nvel ainda mais profundo, no entanto, as expectativas que as
grandesempresas tm do processo de consultoria reforam as prprias
regras que tornamnecessrias muitas prticas de consultoria (ver
Figura 1.2). A maioria das grandesempresas precisa de consultores
porque suas organizaes no sabem bem comomudar. Elas tm dificuldade
em mudar porque seus sistemas e prticas no soadaptveis. Seus
sistemas e prticas so inflexveis porque as empresas soabertamente
estruturadas e presas a regras. O padro pai/filho, lder/seguidor
sob oqual seus funcionrios trabalham um aspecto inescapvel das
regras subjacentes deseu prprio jogo. 17
34. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER FIGURA 1.2 UM SISTEMA DE
AUTO-SELANTE Essas regras, por sua vez, fazem com que as grandes
empresas busquem consultoresou empresas de consultoria que fazem um
bom trabalho em estruturar o processo deconsultoria de modo a se
adequar a suas prprias regras subjacentes, reforando assima prpria
dinmica que deu origem aos problemas. Embora nem todos os
relacionamentos cliente-consultor sigam esse padro, amaioria segue
especialmente aqueles entre grandes empresas de consultoria
egrandes empresas cujas expectativas definem a paisagem
empresarial.COMO NOSSO SISTEMA EDUCACIONAL APIA AS REGRASVIGENTES
DO JOGOEmbora os modelos de consultoria mais bem-sucedidos
financeiramente se encaixemno molde centrado em conhecimento, ele
no surgiu de repente. A primazia daexperincia baseada em
conhecimento comeou em nosso sistema educacional e estarraigada em
sua noo tendenciosa de pensar sobre fazer. Essa noo tendenciosa
deve ser esperada uma vez que o objetivo bsico de nossosistema
escolar, e da educao superior em particular, armar os estudantes
com oconhecimento tido como necessrio para o sucesso nos negcios.
Quase todos ns 18
35. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORfomos
treinados sob esse sistema e, raramente, paramos para examinar
seuspressupostos sobre o que importante aprender. Por ter crescido
nesse sistema, os consultores prestam muito mais ateno
aoconhecimento, e muito menos sua capacidade de agir efetivamente
sobre ele. Comopoderia ser diferente? Para ganhar um grau superior,
um estudante deve demonstrarcapacidade de escrever trabalhos,
passar nas provas e se estiver num programa dedoutorado adicionar
conhecimento ao campo atravs de uma dissertao. Esses
so,basicamente, processos de "pensamento". Em suma, ns aprendemos a
terconhecimento e pensamento, e no a realizar a ao efetiva. Nossas
instituies de aprendizagem reforam essa noo tendenciosa atravs
dosistema de efetivao e promoo e de sua prpria estrutura
organizacional. A maioriadas universidades, por exemplo, obviamente
valoriza publicaes sobre tcnicas deensino habilidosas para conceder
a efetivao do docente. Considere o esteretipo doprofessor confuso,
desorientado, desarrumado, como ilustrao da proeminncia
dobrilhantismo sobre o comportamento/ Embora seja bom para prover
conhecimento crtico e, s vezes, para desenvolverhabilidades de
raciocnio dos estudantes, esse sistema ruim para ensinar
aosestudantes como devem trabalhar com os outros, como acessar a
criatividade coletivade grupos, como motivar os outros a agirem, ou
ainda como criar novos mercados ounovos produtos. Esse tipo de
competncia, essa habilidade em ao, requer muito maisdo que
conhecimento ou habilidades individuais de pensar. Requer
habilidadesinterpessoais, inteligncia emocional e a capacidade de
criar junto. Essa a matriadas organizaes de sucesso nos dias atuais
e nesta era. Pena que no seja bemensinada em qualquer nvel de
nossas escolas.A ABORDAGEM TPICA DA CONSULTORIA EST
RAPIDAMENTETORNANDO-SE OBSOLETAJuntos, esses trs fatores nossa
histria, as expectativas de empresas destacadas enossos sistemas de
educao superior conspiram para perpetuar o velho sistema
deconsultoria, no qual o conhecimento rei e a demonstrao
estruturada e transfernciadesse conhecimento sua rainha. Este
sistema, que nos serviu bem durante a maiorparte do sculo XX, tem
tido tanto sucesso que algumas de suas suposiesfundamentais
raramente so examinadas. um sistema notavelmente inflexvel. E o*
Caso eu deixe uma impresso errada, conheci inmeros professores que
no se encaixam nesse esteretipo, e que ganharam seu lugar tanto no
mundo de consultoria quanto no mundo acadmico por sua capacidade de
desenvolver conhecimento e aplic-lo efetivamente atravs de ao
engenhosa. Entretanto, eles so exceo regra. 19
36. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERque pior: medida que o mundo
dos negcios se move a uma hipervelocidade, essesistema se torna
rapidamente obsoleto. Embora o modelo alavancado, especializado,
tenha funcionado bem no passado, osventos de mudana esto uivando
hoje. O professor de consultoria deve ouvir a essechamado. A mudana
a norma nestes tempos e em nossa era, e no a estabilidade.
AInternet, a pesquisa gentica, os avanos tecnolgicos significativos
e a concorrnciaglobal tm dado origem a um novo mundo. Agora, mais
do que nunca, devemosquestionar as suposies e crenas fundamentais
subjacentes ao campo da consultoria. O restante deste livro explora
uma forma alternativa de abordar o processo deconsultoria.
Ironicamente, esse modo alternativo um sistema sem um
sistema.Construdo, em vez disso, sobre um conjunto de princpios,
essa alternativa, quandoaplicada efetivamente, causa mudanas
positivas profundas e duradouras na vidaorganizacional. Esse novo
sistema vamos cham-lo de modelo redefine o quesignifica ser um bom
consultor e o que significa agregar valor aos clientes. Ele no
seope a estruturas, nem diminui o valor do conhecimento. Em vez
disso, esse novomodelo para consultoria adota uma viso mais
holstica de consultoria em que oprocesso importa tanto quanto o
contedo e a relao entre consultor e cliente bsica. Comeamos com uma
viso geral do modelo que o fundamento da consultoriamaster. As
Partes II e IV examinam esse modelo mais profundamente, explorando
deperto as trs relaes-chave na consultoria master: nosso
relacionamento com osclientes, nosso relacionamento com o
conhecimento e nosso relacionamento conosco.Em cada captulo, voc
lera as palavras de consultores master, assim como as minhas,e ver
exemplos tanto de posturas internas produtivas como de
outrascontraproducentes. medida que voc l as contraproducentes,
espero que evite perguntar: "Ser quefao isso ou no?" Se voc se faz
esse tipo de pergunta quando examina uma posiocontraproducente,
deve decidir: "Bobagem, isso no se aplica a mim" e
entodesconsiderar a mensagem. E quando l sobre posturas que
evidenciam a maestria, aexcelncia, voc deve dizer para si mesmo:
"Este sou eu", voc acaba deixando de vermaneiras de levar esse
princpio para a sua vida. Em vez da pergunta "Fao ou no?",eu o
convido a se ver como uma pessoa que est se desenvolvendo, se
desvencilhandode armaduras que no precisa e escolhendo novas
possibilidades e fazendo delas suaspossibilidades. Logo, a pergunta
no "Fao isso?" Mas sim, "Como fao isso, oucomo posso fazer isto de
modo ainda melhor?" Nenhum de ns perfeito em todas asreas,
inclusive os consultores master que entrevistei para este livro; de
fato, elesseriam os primeiros a admitir seus fracassos. Talvez se
considerarmos com calmacomo aprender a incorporar esses princpios
mais plenamente, possamos avanar rumo maestria. 20
37. No deveramos pensar tanto sobre o que devemos fazer, mas
sobre o que deveramos ser. Nosso trabalho no nos enobrece; ns que
devemos enobrecer nosso trabalho. Meister EckartJ onh saiu da sesso
de apresentao do relatrio de consultoria pensando que tinha feito
um trabalho decente. Ele ajudou a cliente a realizar sua tarefa,
cumpriu todos os compromissos e se sentiu satisfeito por ter
oferecido um trabalho melhor do que a maioria teria feito. A
apresentao foi como esperado, nada fora do comum. John despediu-se
da cliente, deixando-lhe esta mensagem: "Sheryl, se voc tiver
qualquer outra tarefa como esta, por favor, no hesite em ligar".
Sheryl lheassegurou que faria isso. John ficou animado com a
resposta dela. Meses se passaram e ningum ligou. Por intermdio dos
contatos que tinha, Johnsoube que houve, de fato, dois outros
projetos similares que exigiam esse tipo deexperincia e, no
entanto, ele nunca fora chamado. Depois de oito meses, ele
decidiufazer alguma coisa. Ligou para Sheryl para lhe perguntar por
que no o tinhamchamado. Ela exps duas razes relacionadas deciso
interna que tomaram; ambaspareciam contundentes, mas no o
convenceram. Ele perguntou outra vez se ela haviaficado satisfeita
com seu trabalho, e a resposta foi sim. O que John no sabia, e
provavelmente nunca descobriria, era que o seu trabalhoera
adequado, mas no excelente. Ele fez tudo o que pde, mas ela no
sentiu ligaocom ele. Alm disso, achou que seu trabalho no os faria
progredir. Ele cumpriu com ocontrato, mas no impressionou. O
problema no era seu mtodo nem seus relatrios esim o fato de que no
dispunha de uma mgica interna que inspirasse os outros aquestionar
as prprias suposies. Ele era bom, no um consultor master, 21
38. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERmas queria ser excelente. No
ter sido chamado foi muito frustrante. John noacreditou na resposta
de Sheryl mas no teve como investigar mais para saber qualseria o
verdadeiro problema. Ele se sentiu rejeitado e confuso. Embora
exista muita pesquisa sobre a prtica de consultoria, a profisso
ainda muito mais arte do que cincia. John presta ateno cincia e est
equipado com asltimas tcnicas e modelos. Mas ele no manifesta o
talento artstico que a essnciada consultoria master.O TALENTO
ARTSTICO DE UM CONSULTOR MASTERComo um grande pintor, o consultor
master conta com mais do que uma simplestcnica. Ele sabe que cada
situao do cliente singular uma tela em branco.Embora haja princpios
para guiar suas aes, ele deve criar novamente todo oprocesso e o
relacionamento para produzir o efeito mximo. O pintor trabalha
compincel e paleta, enquanto o consultor master trabalha com o
self. Todos os bons consultores baseiam-se em uma srie de teorias,
modelos,ferramentas e tcnicas. Sem eles, a maioria ficaria perdida.
No entanto, o quediferencia os consultores master dos outros no tem
nada a ver com isso, mas estrelacionado com a impresso que se tem
da situao, com a capacidade de agirefetivamente no momento certo
sentir o que est acontecendo em uma dada situaoe, ento, tomar a
iniciativa adequada ao momento. Fazer bem isso exige que
osconsultores se desfaam do passado e do futuro, de medos,
ansiedades e desejos, paraestarem no presente e agir sem estar
dominados por seu ego. Teoria, modelos,instrumentos e tcnicas no
podem ensinar isso, porque surge da postura interna doconsultor
aquela qualidade invisvel que muitos tm dificuldade de entender.
Robert Bly, em uma coleo de poemas intitulada The Soul Is Here for
Its Own Joy, lembra-se de uma antiga lenda africana que ilustra o
poder dessa qualidade invisvel,que parafraseio aqui: Um homem tinha
doze vacas, e ele as adorava. Mas um dia, notou que elas estavam
dando menos leite. Ele decidiu ficar acordado e ver por que isso
estava acontecendo. meia-noite, ele viu uma luz descendo das
estrelas. Dentro da luz havia uma mulher luminosa. Ele dirigiu-se a
ela: "Voc uma das que esto roubando leite de minhas vacas?" "Sim",
disse ela, "minhas irms e eu gostamos muito do leite de suas
vacas." Assombrado com sua beleza e o amor pelas vacas, o homem lhe
props casamento na mesma hora. Ela concordou, mas lhe apresentou
uma condio: "Trouxe esta cesta comigo e quero que voc concorde que
nunca ir olhar dentro dela." O homem concordou, e eles se casaram.
Mas a sua curiosidade logo foi aguada e no demorou para ele quebrar
a promessa e espiar dentro da cesta. Para sua surpresa, ela estava
vazia. 22
39. CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER Sua bela
esposa voltou naquele