KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN

DUKUNGAN DIREKTORAT EVALUASI KINERJA PEMBANGUNAN DAERAH-BAPPENAS DALAM PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASI

UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING BANGSA DI ERA ASEAN-CHINA FREE TRADE AREA (A-CFTA)

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXIX

JAKARTA, NOVEMBER 2010

DISUSUN OLEH :

NAMA : DADANG SOLIHIN NDH : 62 KELAS : B ASAL INSTANSI : BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN

NASIONAL (BAPPENAS)

v

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN

PAKTA INTEGRITAS

Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan

sesungguhnya, bahwa Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KPT-2) saya susun

sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Diklatpim Tingkat II yang

seluruhnya merupakan hasil karya sendiri.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan KTP2 yang saya kutip

secara langsung atau tidak langsung dari hasil karya orang lain telah saya

tuliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika

penulisan ilmiah.

Apabila dikemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian KTP2 ini bukan

karya tulis saya sendiri, atau ada indikasi adanya plagiat di bagian-bagian

tertentu, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Pakta Integritas ini dibuat dengan sebenarnya, tanpa tekanan dari

siapapun, dan Pakta Integritas ini digunakan untuk seperlunya.

Jakarta, 23 November 2010

Penyusun,

DADANG SOLIHIN

NDH : B.62

vi

RINGKASAN EKSEKUTIF

Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan

Pembangunan Nasional (Bappenas) sebagai unsur pelaksana pemerintah yang

dipimpin oleh Menteri yang berada dan bertanggung jawab kepada Presiden.

Kementerian PPN/Bappenas mempunyai tugas membantu Presiden dalam

merumuskan kebijakan dan koordinasi di bidang Perencanaan Pembangunan

Nasional. Peran Kementerian PPN/Bappenas sangat strategis, karena

perencanaan merupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunan

nasional dengan mengoptimalkan sumber daya dan melibatkan para pelaku

pembangunan nasional.

Amanat RPJMN 2010-2014, keberhasilan proses pembangunan ekonomi

tergantung pada kualitas birokrasi. Dalam konteks ini RPJMN menyatakan

bahwa pada saat ini kualitas birokrasi Indonesia perlu ditingkatkan untuk

menghadapi persaingan di era globalisasi. Ekonomi biaya tinggi yang terjadi

hingga dewasa ini tidak terlepas dari rendahnya kualitas birokrasi. Oleh karena

itu, menurut RPJMN, keberhasilan reformasi birokrasi merupakan kunci utama

yang membawa Indonesia dalam kancah persaingan di pasar global dan

meningkatkan daya saing nasional.

Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, Bappenas

merupakan sistem pendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatu

perangkat institusi yang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hingga

evaluasi kinerja guna mendukung keberhasilan pembangunan nasional.

Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah (EKPD) Bappenas

adalah unit kerja eselon II yang memiliki tugas melaksanakan perumusan

kebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan

program kinerja pembangunan daerah. Berkaitan dengan pembangunan daerah,

luasnya wilayah Indonesia menyebabkan banyak daerah berhadapan langsung

dengan perdagangan bebas di kawasan regional baik dengan negara-negara

vii

anggota Asean maupun dengan kawasan lainnya seperti APEC, AFTA dan

perdagangan bebas bilateral seperti Japan-Indonesia EPA.

Kesiapan daerah yang berhadapan langsung dengan negara-negara yang

telah menyepakati perdagangan bebas akan dapat menjadi penyeimbang

terhadap wilayah lainnya di Indonesia. Ketidaksiapan daerah, meskipun dapat

menguntungkan daerah secara parsial, namun akan menjadi penghambat dalam

upaya meningkatkan daya saing nasional, sehingga dapat menyebabkan

ketimpangan neraca perdagangan nasional secara keseluruhan.

Dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan

daya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA), Direktorat

EKPD-Bappenas mengalami kendala yaitu masih terbatasnya kapasitas

kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusianya.

Melihat permasalahan di atas, maka faktor paling penting adalah

terbatasnya kelembagaan, terutama yang menyangkut belum adanya Sistem

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku serta belum memiliki indikator

kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif. Oleh sebab itu

diperlukan strategi untuk mengatasi permasalahan yang ada melalui langkah-

langkah yang tepat dengan menggunakan pendekatan kajian paradigma, kajian

kebijakan publik, serta kajian manajemen strategi.

Dalam rangka implementasi kebijakan capacity building pada Direktorat

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas yang integratif, maka perlu

dijalankan kebijakan pembangunan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah, yang diperkuat dengan Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri

PPN/Kepala Bappenas, Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan dan Petunjuk

Teknis.

Dalam tataran organisasi yang lebih tinggi, yaitu pada level Bappenas,

sesuai dengan tujuan yang telah dirumuskan, yaitu “Menyusun rencana

pembangunan nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yang

mendukung”, maka dari hasil evaluasi berdasarkan BSC diperoleh capaian

viii

82,6%. Berarti tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masih

perlu ditingkatkan lagi.

Pencapaian tujuan tersebut dapat dioptimalkan melalui penerapan e-

Government yang konkrit dan terukur, struktur kelembagaan yang proporsional,

efektif, efisien serta pengadaan barang dan jasa menggunakan e-procurement.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk menyiapkan sistem rekrutmen

yang transparan, sistem penilaian kinerja yang terukur serta sistem diklat

berbasis merit dan kompetensi.

Sedangkan berdasarkan Scenario Planning, melalui CLD telah ditetapkan

bahwa sumbu aksisnya adalah potensi sumber daya daerah dan sumbu

ordinatnya adalah semangat otonomi dan desentralisasi. Agar dapat mencapai

kondisi sebagaimana digambarkan dalam kuadran I (Zamrud Khatulistiwa), yaitu

kondisi ketika potensi sumber daya daerah melimpah dengan tingginya

semangat otonomi dan desentralisasi, sebagaimana yang telah dirumuskan

dalam Scenario Planning Indonesia 2014, maka Indonesia harus dapat

melaksanakan pembangunan secara konsisten sesuai dengan perencanaan

yang sudah ditetapkan, walaupun Presiden dan pemerintahannya berganti setiap

saat.

ix

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur dipersembahkan kepada Allah Subhanahu Wa Taallah

Tuhan Yang Maha Kuasa yang berkat Rakhmat dan HidayahNya penulis dapat

menyelesaikan Karya Tulis Prestasi perorangan (KTP2) ini, yang merupakan

salah satu persyaratan wajib pada Program Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX

Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010.

Sesuai programnya Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II

yang dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000

tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil, bertujuan

untuk:

1. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan dan sikap PNS untuk

dapat melaksanakan tugas jabatan eselon II secara profesional dengan

dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai kebutuhan instansinya.

2. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembakar dan perekat

persatuan dan kesatuan bangsa.

3. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada

pelayanan dan pengayoman serta pemberdayaan masyarakat.

4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan

tujuan pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya

kepemerintahan yang baik (good governance).

Mengacu kepada Tema Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX Tahun 2010:

"Percepatan Reformasi Birokrasi dalam Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era

Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)", serta melalui pembelajaran kajian

paradigma, kajian kebijakan publik, dan kajian manajemen stratejik, penulis

mencoba mengaktualisasikannya dalam bentuk Karya Tulis Prestasi Perorangan

(KTP-2) dengan judul "Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan

Daya Saing Bangsa di Era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)”.

x

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan yang tinggi

dan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah

berpartisipasi bagi penyelesaian karya tulis ini, khususnya kepada :

1. Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas Ibu Prof.

Dr. Armida Salsiah Alisjahbana, dan Sesmen/Sestama Bappenas Bapak

Syahrial Loetan, yang telah memberikan kesempatan penulis mengikuti

Diklatpim Tingkat II ini;

2. Kepala LAN Rl Bapak Dr Asnawi Rewansyah MSc, Deputi Bidang Diklat

SPIMNAS Bapak Dr. Sudiman, MPA, serta Kepala Pusdiklat SPIMNAS

Bidang Kepemimpinan Bapak Drs. Makhdum Priyatno, MA yang telah

menerima dan memfasilitasi penulis selama mengikuti kegiatan Diklatpim

Tingkat II di kampus LAN;

3. Bapak Dr. Mustafa Kamal sebagai Widyaiswara Pembimbing yang telah

membimbing penulis dalam penyelesaian KTP-2 ini, dan Bapak Drs.

Noerwantoro sebagai Widyaiswara Penguji yang telah memberikan

masukan penting dalam presentasi KTP2 ini ;

4. Para Widyaiswara, yang telah memberikan dan menularkan ilmunya dan

mendorong kami untuk dapat menyelesaikan Diklatpim Tingkat II ini.

5. Isteri dan Anak-anakku yang telah memberikan dukungan semangat serta

doanya selama mengikuti Diklatpim Tingkat II ini.

Penulis menyadari bahwa apa yang sudah dihasilkan ini masih jauh dari

kesempurnaan, untuk itu kritik dan saran serta masukan yang bersifat konstruktif

sangat kami harapkan bagi penyempurnaan karya tulis ini.

Jakarta, 23 November 2010

Penyusun,

DADANG SOLIHIN NDH : B.62

xi

DAFTAR ISI

PERSETUJUAN PENYAJIAN iiPENGESAHAN KTP-2 iiiPERSETUJUAN JUDUL KTP-2 ivPAKTA INTEGRITAS vRINGKASAN EKSEKUTIF viKATA PENGANTAR ixDAFTAR ISI xiDAFTAR GAMBAR xiiiDAFTAR MATRIKS xiiiDAFTAR TABEL xiii BAB I PENDAHULUAN 1 A. Latar Belakang Permasalahan 1 B. Deskripsi Masalah 2 C. Rumusan Masalah 3 D. Tujuan dan Sasaran Penulisan 4 1. Tujuan 4 2. Sasaran 4 E. Sistematika Penulisan 5 BAB II KERANGKA KONSEPTUAL 6 A. Perencanaan Pembangunan Nasional 6 B. Reformasi Birokrasi 10 C. Daya Saing Bangsa 12 D. Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) 14 E. Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah-Bappenas 15

F. Konsep Paradigma 15 G. Konsep Kebijakan Publik 24 H. Konsep Manajemen Stratejik 31 BAB III INSTRUMEN ANALISIS 33 A. Instrumen Analisis Kajian Paradigma 33 B. Instrumen Analisis Kajian Kebijakan Publik 34 C. Instrumen Analisis Kajian Manajemen Stratejik 35

xii

BAB IV ANALISIS PERMASALAHAN 38 A. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah

(EKPD) Bappenas 38

B. Analisis Kajian Paradigma 40 C. Analisis Kajian Kebijakan Publik 49 D. Kesimpulan 62 E. Rekomendasi 62 D. Analisis Kajian Manajemen Stratejik 63 BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI 79 A. Rekomendasi 79 B. Rencana Aksi 80 BAB VI PENUTUP 87 DAFTAR PUSTAKA 89 LAMPIRAN 93

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Interaksi disiplin kelima dalam organisasi 23Gambar 2.2 Tahap-tahap Perumusan Masalah 26Gambar 4.1 Dinamika Lingkungan Kebijakan berdasarkan Iceberg

Theory 53

Gambar 4.2 Agenda Setting 54Gambar 4.3 Elemen Sistem Kebijakan 55Gambar 4.4 Tahapan Perumusan Masalah 56Gambar 4.5 Analisis Kajian Manajemen Stratejik 63Gambar 4.6 Penyusunan Balanced Scorecard Bappenas 69Gambar 4.7 Balanced Scorecard Strategy Map 70Gambar 4.8 Langkah Penyusunan Scenario Planning 73Gambar 4.9 Menetapkan Focal Concern 73

DAFTAR MATRIKS

Matriks 4.1 Analisis CLD 47Matriks 4.2 Masalah Formal dan Tujuan KP 58Matriks 4.3 Perumusan Alternatif 58Matriks 4.4 Rekomendasi Kebijakan 61Matriks 4.5 Perumusan Kebijakan 62Matriks 4.6 Mengubah Faktor Lingkungan menjadi Variabel

Berpengaruh 66

Matriks 4.7 Jumlah Loop pada Setiap Variabel CLD 67Matriks 4.8 Perumusan Tujuan 68Matriks 4.9 Balanced Scorecard Kementerian PPN/Bappenas 71Matriks 4.10 Identifikasi Driving Forces 74Matriks 4.11 Skenario Planning Indonesia 2014 77Matriks 4.12 Skenario Planning Indonesia 2014 78Matriks 5.1 Rencana Aksi Memenuhi Kriteria SMART 80

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Permasalahan dan Variabel 44Tabel 4.2 Penilaian Alternatif Kebijakan 60Tabel 5.1 Aktivitas, Indikator Kinerja dan Jadwal Implementasi 81

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Permasalahan

Keberhasilan reformasi birokrasi merupakan kunci utama yang membawa

keberhasilan Indonesia dalam kancah persaingan di pasar global dan

meningkatkan daya saing nasional. Persaingan di pasar global tersebut sudah

tampak nyata dengan diberlakukannya Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)

pada 1 Januari 2010.

Dalam kaitan itu, perencanaan pembangunan memiliki tujuan yang sangat

strategis dan vital yaitu untuk menentukan arah perjalanan kehidupan bangsa ke

depan. Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, Badan

Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) merupakan sistem

pendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatu perangkat institusi

yang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hingga evaluasi kinerja guna

mendukung keberhasilan pembangunan nasional.

Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah (EKPD) Bappenas

adalah unit kerja eselon II yang memiliki tugas melaksanakan perumusan

kebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan

program kinerja pembangunan daerah. Berkaitan dengan pembangunan daerah,

luasnya wilayah Indonesia menyebabkan banyak daerah berhadapan langsung

dengan perdagangan bebas di kawasan regional baik dengan negara-negara

anggota Asean maupun dengan kawasan lainnya seperti APEC, AFTA dan

perdagangan bebas bilateral seperti Japan-Indonesia EPA, dll (Faisal Basri,

2010).

Kesiapan daerah yang berhadapan langsung dengan negara-negara yang

telah menyepakati perdagangan bebas akan dapat menjadi penyeimbang

terhadap wilayah lainnya di Indonesia. Ketidaksiapan daerah, meskipun dapat

menguntungkan daerah secara parsial, namun akan menjadi penghambat dalam

2

upaya meningkatkan daya saing nasional, sehingga dapat menyebabkan

ketimpangan neraca perdagangan nasional secara keseluruhan.

Dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan

daya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA), Direktorat

EKPD- Bappenas mengalami kendala yaitu masih terbatasnya kapasitas

kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusianya.

Berkaitan dengan hal tersebut diatas maka hal yang menarik untuk

dibahas adalah "Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-

Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya

Saing Bangsa di Era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)”.

B. Deskripsi Masalah

Berbagai faktor keterbatasan kapasitas Direktorat EKPD-Bappenas baik

yang bersifat kelembagaan, ketatalaksanaan, maupun sumber daya manusia

perlu dievaluasi dan diinventarisir untuk selanjutnya dikaji peran dan

kontribusinya dalam mendukung percepatan Reformasi Birokrasi.

Dari sisi kelembagaan, faktor-faktor tersebut diperkirakan mencakup

antara lain :

Belum memiliki Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku.

Belum memiliki jaringan data yang terintegrasi.

Masih banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap di

evaluasi.

Belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan

komprehensif.

Sedangkan dari sisi ketatalaksanaan, faktor-faktor tersebut diperkirakan

mencakup antara lain :

Masih kurangnya infrastruktur bidang Teknologi Informasi di lingkungan

Direktorat EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian

informasi kinerja pembangunan daerah, sehingga diperlukan pemenuhan

3

kebutuhan minimal peralatan yang diperlukan untuk mendukung penerapan

Teknologi Informasi pada Deputi Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan.

Belum dimanfaatkannya hasil evaluasi sebagai feedback perencanaan.

Belum memiliki sistem evaluasi RPJMN di daerah.

Banyaknya peraturan perundang-undangan yang terkait di bidang evaluasi

kinerja pembangunan daerah yang belum harmonis.

Disamping itu juga ditemui faktor keterbatasan lainnya yang menyangkut

sumber daya manusia mencakup :

Terbatasnya jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat,

sekurang-kurangnya dua orang staf pada setiap Subdit.

Masih kurangnya kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja

pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian

evaluasi.

Kurangnya koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi

dan informasi kinerja pembangunan daerah.

Adanya duplikasi Tupoksi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja

pembangunan daerah.

C. Rumusan Masalah

“Bagaimana Capacity Building pada Direktorat Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah-Bappenas guna Mendukung Percepatan Reformasi

Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era Asean-China Free

Trade Area?”

4

D. Tujuan dan Sasaran Penulisan

Memperhatikan tema Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX serta rumusan

masalah di atas, maka penulisan Karya Tulis Prestasi Perorangan ini mempunyai

tujuan dan sasaran sebagai berikut :

1. Tujuan

a. Untuk mengetahui sejauhmana kebutuhan capacity building pada

Direktorat EKPD-Bappenas dalam mendukung percepatan reformasi

birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di era Asean-China Free

Trade Area.

b. Untuk mengetahui sejauhmana hambatan dan kendala dalam

melaksanakan capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas dalam

mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya

saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area.

c. Sebagai aktualisasi materi pembelajaran yang diperoleh selama

mengikuti Diklatpim Tingkat II untuk menyelesaikan permasalahan yang

dihadapi oleh instansi asal penulis yaitu Badan Perencanaan

Pembagunan Nasional (Bappenas);

d. Menyelesaikan persyaratan akademis dan akuntabilitas dalam

keikutsertaan program Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX Tahun 2010.

1. Sasaran

a. Sebagai bahan rekomendasi dan pemikiran untuk pemecahan masalah

yang menjadi kendala dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi

Direktorat EKPD-Bappenas, yang dituangkan dalam suatu rencana

stratejik dan rencana tindaklanjut yang akan dilaksanakan;

b. Sebagai upaya pemecahan masalah dalam melaksanakan capacity

building pada Direktorat EKPD-Bappenas melalui sumbangan pemikiran,

saran dan alternatif kebijakan.

5

c. Sebagai upaya stratejik untuk memberikan sumbangan pemikiran yang

konstruktif guna perumusan kebijakan dalam melaksanakan capacity

building pada Direktorat EKPD-Bappenas dalam mendukung percepatan

reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di era Asean-

China Free Trade Area (A-CFTA).

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan KTP-2 ini terdiri dari enam bab dengan uraian

sebagai berikut:

Bab I membahas latar belakang permasalahan, hakekat permasalahan,

tujuan penulisan, dan sistematika penulisan.

Bab II membahas kerangka konseptual Perencanaan Pembangunan

Nasional, Reformasi Birokrasi, Daya Saing Bangsa, Asean-China

Free Trade Area (A-CFTA), Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah-Bappenas, konsepsi kajian paradigma,

kajian kebijakan publik, dan kajian manajemen stratejik.

Bab III membahas mengenai instrumen analisis berdasarkan konsep

kajian paradigma, kajian kebijakan publik, kajian manajemen

stratejik.

Bab IV membahas analisis kajian paradigma, kajian kebijakan publik dan

kajian manajemen stratejik

Bab V memuat rekomendasi dan rencana aksi yang diharapkan dapat

menjawab permasalahan yang ada.

Bab VI Penutup

6

BAB II

KERANGKA KONSEPTUAL

A. Perencanaan Pembangunan Nasional

Salah satu misi Pembangunan Nasional sesuai RPJPN 2005-2025 adalah

mewujudkan bangsa yang berdaya-saing. Untuk merealisasikan tujuan yang

strategis tersebut, RPJPN mengamanatkan kepada para pengemban amanah di

negeri ini untuk memprioritaskan pembangunan SDM berkualitas dan berdaya

saing serta reformasi di bidang hukum dan aparatur negara.

Selanjutnya amanat RPJPN tersebut ditindaklanjuti oleh RPJMN 2010-

2014. Menurut RPJMN tahap kedua tersebut, keberhasilan proses

pembangunan ekonomi tergantung pada kualitas birokrasi. Dalam konteks ini

RPJMN menyatakan bahwa pada saat ini kualitas birokrasi Indonesia perlu

ditingkatkan untuk menghadapi persaingan di era globalisasi. Ekonomi biaya

tinggi yang terjadi hingga dewasa ini tidak terlepas dari rendahnya kualitas

birokrasi. Oleh karena itu, menurut RPJMN, keberhasilan reformasi birokrasi

merupakan kunci utama yang membawa Indonesia dalam kancah persaingan di

pasar global dan meningkatkan daya saing nasional.

RPJPN dan RPJMN adalah dua dokumen perencanaan pembangunan

nasional yang memiliki peranan sangat penting dalam membawa perubahan

pada kondisi bangsa dan negara ke arah kondisi yang lebih baik dan lebih maju.

Perencanaan merupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunan

nasional melalui penetapan kebijakan dan program yang tepat serta dengan

mengoptimalkan sumber daya dan melibatkan pelaku pembangunan nasional.

Bagi bangsa Indonesia, perencanaan pembangunan memiliki tujuan yang

sangat strategis dan vital yaitu untuk menentukan arah perjalanan kehidupan

bangsa ke depan. Setidaknya terdapat lima argumentasi yang mendasarinya.

Pertama, dalam jangka panjang perencanaan pembangunan nasional sangat

dibutuhkan sebagai salah satu instrumen untuk mencapai tujuan kehidupan

7

berbangsa dan bernegara. Kedua, dalam jangka yang lebih pendek perencanaan

pembangunan sangat dibutuhkan untuk mengatasi berbagai permasalahan

penting dan mendesak seperti kemiskinan, pengangguran, kualitas pendidikan

dan kesehatan yang masih rendah, konflik sosial di berbagai wilayah,

kesenjangan pertumbuhan ekonomi antar daerah dan kawasan, serta

permasalahan sosial, ekonomi, politik, dan lain-lain.

Ketiga, dalam era globalisasi perencanaan pembangunan sangat

diperlukan untuk menyusun arahan strategis bagi kegiatan pembangunan dalam

rangka mengantisipasi perkembangan dunia yang cepat berubah dan

situasi/kondisi Indonesia di masa datang dalam berbabagi aspek sosial,

ekonomi, demografi, dan sebagainya. Keempat, ketersediaan sumber daya yang

dimiliki oleh Pemerintah untuk melaksanakan pembangunan sangat terbatas

sehingga perencanaan sangat diperlukan untuk menentukan prioritas

pembangunan yang diperlukan, menentukan tujuan dan sasaran kinerja yang

hendak dicapai, serta mengalokasikan sumber daya (anggaran, SDM, dan

lainnya) secara tepat, efektif, efisien, realistik, dan konsisten. Kelima, dalam era

desentralisasi perencanaan pembangunan nasional secara strategis semakin

diperlukan untuk sinkronisasi kegiatan pusat dan daerah serta antardaerah, dan

pembangunan sinergi pusat dan daerah serta antardaerah.

Sejalan dengan dinamika lingkungan strategis, baik nasional maupun

global, permasalahan dan tantangan yang dihadapi bangsa Indonesia semakin

kompleks. Arus besar globalisasi membawa keleluasaan informasi, fleksibilitas

distribusi barang dan jasa yang berdampak pada munculnya isu-isu yang

berdimensi lintas bidang.

Dalam konteks ketatanegaraan, arus globalisasi juga mendorong

akselerasi proses demokratisasi dan desentralisasi yang melahirkan situasi

paradoksal, antara semakin membaiknya kebebasan sipil (civil liberty) dengan

terbatasnya kapasitas kelembagaan politik dan kapasitas tata kelola

pemerintahan (governance) sehingga akuntabilitas layanan publik belum

sepenuhnya sesuai harapan.

8

Percepatan arus informasi dan modal juga berdampak pada

meningkatnya pemanfaatan berbagai sumber daya alam yang memunculkan isu

perubahan iklim (climate change), ketegangan lintas-batas antarnegara,

percepatan penyebaran wabah penyakit, dan terorisme, serta masalah tenaga

kerja Indonesia di luar negeri.

Berbagai masalah tersebut juga mencerminkan rumitnya tantangan yang

harus dihadapi bangsa dan negara Indonesia. Hal ini menuntut peningkatan

peran dan kapasitas seluruh instansi pemerintah, termasuk Kementerian

Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan

Nasional (Kementerian PPN/Bappenas) yang diberi tugas dalam perencanaan

pembangunan nasional, untuk mengatasi permasalahan dan tantangan tersebut.

Peran Kementerian PPN/Bappenas sangat strategis, karena perencanaan

merupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunan nasional dengan

mengoptimalkan sumber daya dan melibatkan para pelaku pembangunan

nasional. Untuk itu, Kementerian PPN/Bappenas dituntut memiliki kemampuan

untuk menjembatani kesenjangan dan menekan egoisme yang dapat

menghambat pencapaian target dan tujuan pembangunan nasional sesuai

amanat Undang-Undang Dasar 1945, yaitu “Masyarakat Indonesia Adil dan

Makmur”. Peran dan tugas Kementerian PPN/Bappenas di atas adalah sesuai

dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional, Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentang

Kementerian Negara, Peraturan Presiden Nomor 82 Tahun 2007 tentang Badan

Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun

2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara.

Sesuai amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, terdapat 5 (lima)

tujuan pelaksanaan sistem perencanaan pembangunan nasional, yaitu: a) untuk

mendukung koordinasi antarpelaku pembangunan; b) menjamin terciptanya

integrasi, sinkronisasi dan sinergi antardaerah, antarruang, antarwaktu, dan

antarfungsi pemerintah, serta antara pusat dan daerah; c) menjamin

keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan

9

dan pengawasan; d) mengoptimalkan partisipasi masyarakat; dan e) menjamin

tercapainya penggunaan sumberdaya secara efisien, efektif, berkeadilan dan

berkelanjutan. Untuk mencapai kelima tujuan tersebut, maka Kementerian

PPN/Bappenas harus melaksanakan tugas pokok dan fungsinya (tupoksi) secara

optimal dan akuntabel.

Perpres Nomor 47 Tahun 2009 dan Perpres Nomor 82 Tahun 2007

menyebutkan bahwa tugas pokok Kementerian PPN/Bappenas adalah

merumuskan kebijakan dan koordinasi di bidang perencanaan pembangunan

nasional sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Selanjutnya, tugas pokok tersebut dijabarkan ke dalam 9 (sembilan)

fungsi, yaitu: 1) penyusunan rencana pembangunan nasional; 2) koordinasi dan

perumusan kebijakan di bidang perencanaan pembangunan nasional; 3)

pengkajian kebijakan pemerintah di bidang perencanaan pembangunan

nasional; 4) penyusunan program pembangunan sebagai bahan penyusunan

Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang dilaksanakan

bersama-sama dengan Departemen Keuangan; 5) koordinasi, fasilitasi, dan

pelaksanaan pencarian sumber-sumber pembiayaan dalam dan luar negeri,

serta pengalokasian dana untuk pembangunan bersama-sama instansi terkait; 6)

koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas Kementerian

PPN/Bappenas; 7) fasilitasi dan pembinaan kegiatan instansi pemerintah di

bidang perencanaan pembangunan nasional; 8) penyampaian laporan hasil

evaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang tugas dan fungsinya kepada

Presiden; serta 9) penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi

umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan

tatalaksana, sumber daya manusia, keuangan, kearsipan, hukum, perlengkapan

dan rumah tangga.

Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, Bappenas

merupakan sistem pendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatu

perangkat institusi yang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hingga

evaluasi kinerja guna mendukung keberhasilan pembangunan nasional.

10

Menurut Undang-Undang (UU) No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN), kegiatan evaluasi merupakan

salah satu dari empat tahapan perencanaan pembangunan yang meliputi

penyusunan, penetapan, pengendalian perencanaan serta evaluasi pelaksanaan

perencanaan. Sebagai suatu tahapan perencanaan pembangunan, evaluasi

harus dilakukan secara sistematis dengan mengumpulkan dan menganalisis

data serta informasi untuk menilai sejauh mana pencapaian sasaran, tujuan dan

kinerja pembangunan tersebut dilaksanakan.

B. Reformasi Birokrasi

Berkaitan dengan percepatan reformasi birokrasi, menurut Kinanto (2010),

Reformasi Birokrasi merupakan sebuah perubahan besar dalam paradigma dan

tata kelola pemerintahan Indonesia yang berkaitan dengan ribuan proses

overlapping fungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan manusia dan

melibatkan anggaran yang tidak sedikit. Reformasi birokrasi memerlukan

terobosan baru (innovation breakthrough) dengan langkah-langkah secara

bertahap , konkrit, realistis, sungguh-sungguh, bersifat out of the box thinking,

dan a new paradigm shift, serta upaya luar biasa (business not as usual).

Adapun makna keberhasilan Reformasi Birokrasi adalah pertama,

mengurangi dan akhirnya menghilangkan setiap penyalahgunaan kewenangan

publik oleh pejabat di instansi yang bersangkutan. Kedua, meningkatkan mutu

pelayanan kepada masyarakat. Ketiga, meningkatkan mutu perumusan dan

pelaksanaan kebijakan/program instansi. Dan keempat, meningkatkan efisiensi

baik biaya maupun waktu dalam pelaksanaan semua segi tugas organisasi.

Reformasi Birokrasi merupakan sebuah pertaruhan besar dalam

menyongsong tantangan abad 21, tantangan tersebut akan semakin nyata

apabila dikaitkan dengan diberlakukannya Asean-China Free Trade Area (A-

CFTA) sejak 1 Januari 2010 yang penuh dengan benturan persaingan.

11

Makna keberhasilan Reformasi Birokrasi adalah pertama, menghapuskan

korupsi. Kedua, menjadikan negara yang memiliki most-improved bureaucracy.

Serta ketiga, menjadikan birokrasi Indonesia antisipatif, proaktif dan efektif dalam

menghadapi globalisasi, dan dinamika perubahan lingkungan strategis.

Sedangkan makna kegagalan Reformasi Birokrasi adalah pertama,

ketertinggalan kemampuan birokrasi dalam menghadapi kompleksitas yang

bergerak eksponensial di abad 21. Kedua, antipati, trauma, dan berkurangnya

kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah. Dan ketiga, ancaman kegagalan

pencapaian good governance

Tantangan yang dihadapi Reformasi Birokrasi menurut Kinanto (2010)

adalah sebagai berikut.

• Reformasi birokrasi belum mencapai sasaran pembenahan kelembagaan,

tatalaksana, manajemen SDM aparatur, akuntabilitas, pengawasan,

pelayanan publik, reward and punishment, dan perubahan mind-set dan

culture set;

• Belum dikembangkannya sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan

Reformasi Birokrasi secara nasional;

• Belum memiliki grand design dan road map reformasi birokrasi;

• Dikeluarkannya arahan Presiden dan Wakil Presiden untuk melaksanakan

Reformasi Birokrasi yang menyeluruh, mendalam, nyata serta menyentuh

sendi kehidupan masyarakat.

• Membutuhkan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi yang

visioner, menyeluruh, taktis, dan terukur.

Percepatan reformasi birokrasi tidak bisa menunggu sampai seluruhnya

siap tetapi harus diterapkan secara bertahap baik antar organisasi yang terpilih,

maupun antar tahapan dalam satu organisasi. Apabila menunggu sampai

seluruh konsep reformasi selesai maka reformasi tidak akan pernah terjadi.

12

C. Daya Saing Bangsa

Indonesia harus meningkatkan daya saing dalam pelaksanaan perjanjian

perdagangan bebas Asean China-Free Trade Area (ACFTA), agar dapat

memenangi persaingan. Dengan diberlakukannya perjanjian perdagangan bebas

ini, menjadi tantangan tersendiri bagi seluruh rakyat Indonesia, apakah mampu

bertahan dan bersaing atau tidak dalam ACFTA.

Dimulainya penerapan perjanjian perdagangan bebas pada awal 2010

harus menjadi perhatian berbagai kalangan, karena ACFTA bukan sesuatu yang

sepele. Dalam hal ini, perlu dilakukan upaya-upaya untuk meningkatkan daya

saing Bangsa Indonesia agar menjadi bangsa yang kompetitif.

Daya saing bak mantra yang selalu disebut oleh para ekonom, CEO,

manajer, presiden, menteri, gubernur hingga bupati/wali kota. Namun benarkah

daya saing negara sama dengan daya saing perusahaan?

Krugman (1994) pernah memperingatkan, jargon "peningkatan daya

saing" merupakan obsesi yang berbahaya. Begitu tulisnya di Foreign Affairs,

edisi Maret-April. Menurut mahaguru dari Massachusetts Institute of Technology

ini, daya saing negara amat berlainan dengan daya saing perusahaan.

Mengapa?

Ada setidaknya dua alasan. Pertama, dalam realitas, yang bersaing bukan

negara, tetapi perusahaan dan industri. Kebanyakan orang menganalogikan

daya saing negara identik dengan daya saing perusahaan. Bila negara Indonesia

memiliki daya saing, belum tentu seluruh perusahaan dan industri Indonesia

memiliki daya saing di pasar domestik maupun internasional.

Kedua, perusahaan memang bisa bangkrut, tetapi negara tidak memiliki

bottom line alias tidak akan pernah "keluar dari arena persaingan". Daya saing

sebuah negara dapat dicapai dari akumulasi daya saing strategis setiap

perusahaan. Proses penciptaan nilai tambah (value added creation) berada pada

ruang lingkup perusahaan.

13

Sementara pada ruang lingkup negara, daya saing suatu bangsa

ditentukan oleh interaksi antara kinerja ekonomi makro, seberapa jauh kebijakan

pemerintah kondusif bagi dunia usaha,kinerja dunia usaha,dan infrastruktur.

Daya saing negara diartikan sebagai daya tarik suatu negara terhadap

investor untuk menanamkan modalnya. Bagi investor harapannya adalah modal

yang ditanamkan akan memberikan keuntungan yang tinggi. Dengan banyaknya

investasi akan memberikan banyak lapangan kerja bagi masyarakat lokal yang

pada akhirnya akan meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.

Daya saing Indonesia makin merosot dari tahun ke tahun dan berada

pada papan bawah. Menurut laporan International Institute for Management

Development (IMD) dalam World Competitiveness Yearbook, daya saing

Indonesia menempati urutan ke-52 pada 2006, menurun menjadi 54 pada 2007

dan bahkan pada 2008 ini peringkat Indonesia anjlok menjadi 51 dari 55 negara.

Indonesia jauh di bawah negara ASEAN seperti Singapura (2), Malaysia

(19),Filipina (40).

Penilaian versi World Economic Forum juga menunjukkan daya saing

Indonesia (54) masih lebih rendah dibandingkan Singapura, Malaysia, dan

Thailand. Menurunnya daya saing diakibatkan oleh rendahnya kualitas

pelayanan birokrasi, tidak efisiennya bisnis, meningkatnya biaya buruh,

rendahnya kualitas infrastruktur, dan tingginya biaya investasi di Indonesia.

Meskipun Indonesia termasuk negara yang memiliki daya saing yang

rendah bukan berarti tidak ada investasi di Indonesia. Namun demikian pilihan

investasi umumnya di sektor yang beresiko tinggi dan berbasis sumber daya

alam. Apabila daya saing ini tidak diperbaiki, maka investasi akan berhenti

dengan habisnya komoditas berbasis SDA. Kondisi ini akan mengakibatkan

keterpurukan suatu bangsa, karena biaya recovery akibat pengambilan

suberdaya alam yang berlebihan, akan jauh lebih besar dari penerimaan yang

diperoleh negara. Sementara keuntungan terbesar hanya akan diperoleh para

investor dengan meninggalkan kemiskinan di negara yang ditinggalkannya.

14

D. Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)

ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA) merupakan kesepakatan antara

negara-negara anggota ASEAN dengan China untuk mewujudkan kawasan

perdagangan bebas dengan menghilangkan atau mengurangi hambatan-

hambatan perdagangan barang baik tarif ataupun non tarif, peningkatan akses

pasar jasa, peraturan dan ketentuan investasi, sekaligus peningkatan aspek

kerjasama ekonomi untuk mendorong hubungan perekonomian para Pihak

ACFTA dalam rangka meningkatkan kesejahteraan masyarakat ASEAN dan

China.

Dalam membentuk ACFTA, para Kepala Negara Anggota ASEAN dan

China telah menandatangani ASEAN-China Comprehensive Economic

Cooperation pada tanggal 6 Nopember 2001 di Bandar Sri Begawan, Brunei

Darussalam.

Tujuan Asean-China FTA adalah sebagai berikut:

1. Memperkuat dan meningkatkan kerjasama ekonomi, perdagangan, dan

investasi antara negara-negara anggota.

2. Meliberalisasi secara progresif dan meningkatkan perdagangan barang dan

jasa serta menciptakan suatu sistem yang transparan dan untuk

mempermudah investasi.

3. Menggali bidang-bidang kerjasama yang baru dan mengembangkan

kebijaksanaan yang tepat dalam rangka kerjasama ekonomi antara negara-

negara anggota.

4. Memfasilitasi integrasi ekonomi yang lebih efektif dari para anggota ASEAN

baru (Cambodia, Laos, Myanmar, dan Vietnam –CLMV) dan menjembatani

kesenjangan pembangunan ekonomi diantara negara-negara anggota.

15

E. Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-

Bappenas

Dalam kancah persaingan Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) ini

dukungan Direktorat EKPD-Bappenas kepada Pemerintah Daerah dalam hal

meningkatkan kemampuan Daerah dalam merumuskan dan mengevaluasi

dokumen perencanaannya (RPJMD) yang berkualitas dalam rangka percepatan

reformasi birokrasi adalah sangat signifikan.

Oleh karena itu, Direktorat EKPD-Bappenas sebaiknya memilih posisi

terdepan sebagai learning organization (LO). Menurut Senge (1990), LO adalah

organisasi di mana anggotanya secara terus menerus meningkatkan kapasitas

mereka untuk mencapai tujuan yang mereka dambakan, pola pikir baru

dipelihara, aspirasi kolektif dibiarkan bebas berkembang dan anggota juga terus

menerus belajar untuk bagaimana belajar bersama-sama.

Selanjutnya Senge mengatakan bahwa saat ini LO menjadi makin penting

karena meningkatnya kecepatan perubahan dan persaingan, meningkatnya

kompleksitas permasalahan, banyaknya ketidakpastian, serta terjadinya

perubahan sifat pekerjaan dan kompetensi angkatan kerja. Senge

menambahkan bahwa inti dari LO adalah informasi yang tersedia harus

accessible (dapat diakses) dan selalu diperkaya melalui proses interaktif yang

sehat, serta SDM dalam organisasi harus selalu dekat dengan informasi, dapat

melihat fakta-fakta baru,dan tertantang untuk mencipta yang baru.

F. Konsep Paradigma

Paradigma berasal dari kata bahasa Yunani yaitu paradeigma (LAN,

2010) yang berarti model atau pola atau contoh, sebagai teori dasar atau cara

pandang yang fundamental, dilandasi nilai-nilai tertentu, dan berisikan teori

pokok, konsep, asumsi, metodologi atau cara pendekatan yang dapat

dipergunakan para teorisi dan praktisi dalam menanggapi sesuatu permasalahan

16

baik dalam kaitan pengembangan ilmu maupun dalam upaya pemecahan

permasalahan bagi kemajuan hidup dan kehidupan manusia.

Dalam rangka pemecahan permasalahan yang akan dibahas dalam karya

tulis ini, secara khusus tiga kajian paradigma yang relevan untuk digunakan

sebagai alat analisis dicoba untuk diungkapkan yang mencakup: Paradigma

Kepemimpinan, Paradigma Organisasi Pembelajaran, dan Paradigma

Pembangunan Sumber Daya Manusia.

1. Paradigma Kepemimpinan

Paradigma Kepemimpinan merupakan cara pandang atau pola baru yang

mendasar terhadap perencanaan kepemimpinan yang dilandasi oleh konsep,

teori, nilai-nilai dan metodologi tertentu dalam menyelesaikan permasalahan

kepemimpinan.

Sementara menurut Ralph M. Stogdill dalam Sedarmayanti (2004),

“Kepemimpinan” adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam

upaya perumusan dan pencapaian tujuan. Sejalan dengan ini, Adi Sujatno

(2007) mendefinisikan “Kepemimpinan” adalah proses mempengaruhi orang lain

agar mau melakukan secara ikhlas untuk mencapai tujuan organisasi atau

kelompok.

Dengan demikian, kepemimpinan merupakan sebuah proses atau

manajemen bagaimana seorang pemimpin mengelola perubahan. Artinya proses

tersebut menunjukan adanya suatu kondisi atau situasi yang ditimbulkan dari

interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya. Dengan demikian kepemimpinan

pada dasarnya merupakan fenomena sosial (hubungan sosial).

Pemimpin (leader) adalah orang yang menjalankan/melakukan

kepemimpinan (leadership), dengan esensi yang terpenting adalah bahwa orang

tersebut melakukan suatu perubahan. Jadi apabila orang yang menjalankan

kepemimpinan itu tidak melakukan perubahan, maka mereka hanya merupakan

dan disebut sebagai pimpinan. Pimpinan diartikan sebagai kedudukan seseorang

atau sekelompok orang pada hierarki tertentu dalam organisasi yang mempunyai

bawahan, dengan segala kewenangan dan tanggungjawabnya. Perbedaan

17

pemimpin dan manajer adalah kalau pemimpin memusatkan perhatian pada

orang dan memiliki perspektif jangka panjang sehingga selalu melakukan

perubahan, sedangkan manajer itu memikirkan perihal sistem dan struktur

termasuk menjalankan sistem dengan benar, serta hanya memikirkan rentang

waktu pendek.

Dalam organisasi pemerintahan, pimpinan menunjukan seseorang atau

sekelompok orang yang mempunyai suatu jabatan dengan tugas, kewenangan

dan tanggungjawab yang melekat pada jabatannya. Sedangkan pemimpin

adalah sosok yang memiliki kemampuan dalam memberikan inspirasi,

memandu, mengembangkan kompetensi, mendorong, ataupun mengkoreksi

kepada kelompoknya dalam mengemban tugas mencapai tujuan bersama.

Dengan demikian pemimpin harus memiliki kompetensi yang memadai

baik menyangkut pengetahuan, keahlian, ketrampilan dan sikap. Hal ini sejalan

dengan pengertian kompetensi berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101

Tahun 2000 bahwa kompetensi adalah tingkat ketrampilan, pengetahuan dan

tingkah laku yang dimiliki oleh seorang individu dalam melaksanakan tugas yang

diberikan kepadanya dalam organisasi.

Seiring dengan lajunya perubahan dan semakin kompleksnya

permasalahan, maka seorang pemimpin diharapkan dapat berfungsi :

a. Sebagai perancang (designer), fungsi dari perancangan atau apa yang

orang sebut “Arsitektur adalah jarang nampak, terjadi dibalik layar”. Peran

sebagai perancang, pemimpin harus mampu membangun ide-ide dan

merancang pekerjaan meliputi perumusan kebijakan, strategi dan struktur

yang mengarahkan ide-ide dalam pengambilan keputusan.

b. Sebagai guru (teacher), pemimpin berperan dalam membantu setiap orang

dalam organisasi, termasuk dirinya untuk memperoleh pandangan yang luas

tentang realitas saat ini. Samahalnya dengan peran sebagai pelatih,

pembimbing atau fasilitator.

c. Sebagai pelayan (steward), yaitu memberikan pertolongan pada orang-

orang yang mereka pimpin dan pembantuan bagi tujuan yang lebih besar

atau misi organisasi.

18

Lebih lanjut Mustopadidjaja AR (2003), menjelaskan bahwa kepemimpinan

aparatur perlu memiliki 5 (lima kompetensi) berikut :

a. Kompetensi Strategis

Berpikir strategis merupakan suatu kompetensi yang diperlukan oleh

seorang pemimpin. Pemimpin yang berpikir strategis akan mempunyai

kemampuan dalam melihat jauh kedepan untuk menghadapi tantangan serta

kebutuhan organisasi. Hal ini dapat tercermin dari kemampuan menyusun

visi dan misi serta merencanakan program dan kegiatan yang tepat. Visi

merupakan gambaran masa depan yang realistis yang ingin diwujudkan

dalam waktu tertentu (Senge, Peter M.,1990, dan Nanus, B., 2001 ).

Organisasi yang memahami visi, akan dapat berfungsi sebagai kekuatan

untuk membangkitkan semangat yang terfokus, enerji untuk belajar,

meningkatkan aspirasi, membuka cara-cara berpikir dan mengenali

keterbatasan-keterbatasan pribadi, membuat orang saling percaya dalam

rangka mewujudkan kerjasama, landasan untuk mendefinisikan upaya-

upaya dalam memenuhi tuntutan masa depan.

b. Kompetensi Manajerial

Kompetensi manajerial bahwa seorang pemimpin harus mampu mengelola

berbagai sumber daya manajemen secara tepat guna dan tepat sasaran.

Termasuk membangun komitmen agar seluruh anggota organisasi mampu

dan mau berkolaborasi, bersinergi dan bekerjasama untuk kepentingan

tujuan organisasi.

c. Kompetensi Teknikal

Kompetensi teknikal ini sangat penting untuk untuk dimiliki oleh seorang

pemimpin. Kompetensi yang dimaksud adalah kemampuan teknis yang

sesuai bidang tugasnya dan jenis pekerjaan masing-masing. Kesesuaian

kompetensi teknik ini dapat membantu dalam penempatan pegawai sesuai

dengan prinsip “the right mano n the right place”. Sebagai seorang

pemimpin, kemampuan diatas perlu dimiliki baik untuk dirinya sendiri

maupun untuk menetapkan kebijakan.

19

d. Kompetensi Sosial

Kompetensi sosial yang dimaksud adalah bahwa seorang pemimpin harus

memiliki kemampuan beradaptasi, membangun jejaring kerja (network) dan

membangun komunikasi yang efektif dengan berbagai pelanggan.

Kompetensi sosial ini sangat penting untuk melihat kekuatan dan sumber

daya serta kelemahan yang dapat diatasi dari lingkungan sosialnya.

e. Kompetensi Etik

Kompetensi etik diartikan bahwa seorang pemimpin harus memiliki integritas

kepribadian dan moral yang baik, jujur dan senantiasa mempertimbangkan

nilai-nilai yang ada di tengah-tengah masyarakat.

Selanjutnya Sujatno (2007) menyimpulkan bahwa untuk menjadi seorang

pemimpin yang besar dan credible, maka yang harus dilakukan seorang

pemimpin adalah melayani (to serve) dan harus mempunyai 5 (lima) kebiasaan

yaitu :

1) See the future (melihat masa depan);

2) Engage and develop others (melibatkan dan kembangkan orang lain);

3) Reinvent continuously (temukan kembali terus menerus);

4) Value results and relationships (hargai hasil dan hubungan);

5) Embody the values (mewujudkan nilai).

Disisi lain, terjadinya pergeseran paradigma dari “Government is to

govern”menjadi “Government is to serve the people” sebagai akibat perubahan

situasi politik dan perekonomian global di akhir era tahun 1990an, dalam

perkembangannya memerlukan pula penyesuaian terhadap konsep dan cara

pendekatan dalam pelaksanaan manajemen pemerintah.

Berkaitan dengan ini, sebagaimana dikemukakan A. Aziz Sanapiah (2010)

bahwa UNDP (1998) dengan memakai pendekatan konsep “From Government

To Governance” dalam penyelenggaraan manajemen di sektor publik (Public

Management) menganggap perlu dilakukan perubahan secara mendasar

20

mengenai cara pandang dalam melihat peran pemerintah dalam manajemen

publik, yaitu :

Pemerintah yang semula dipandang sebagai pengelola melalui instrument

birokrasi, memerlukan perubahan dengan “melibatkan masyarakat dan sektor

swasta”;

Pendekatan yang semula fokus pada kewenangan dan power, diubah

menjadi “pendekatan pada manajemen”;

Pandangan semula bahwa masyarakat sebagai objek dan kurang partisipasi

dan pemberdayaan, diubah dengan memandang “masyarakat sebagai subjek

dan mendorong partisipasi dan pemberdayaan mereka”.

Perubahan cara pandang mengenai peran penyelenggaraan pemerintah

yang melibatkan masyarakat dan sektor swasta tersebut, selanjutnya merupakan

landasan kearah kepemerintahan yang baik (Good Governance). Dalam kaitan

ini, Basuki (2009 : 18) menyampaikan adanya pemisahan yang tegas antara

peran ketiga pilar Good Governance termaksud yaitu :

Negara : menciptakan kondisi politik, ekonomi dan social yang stabil;

membuat peraturan yang efektif dan berkeadilan; menyediakan pelayanan

publik yang efisien dan akuntabel; menegakan HAM; melindungi lingkungan

hidup; mengurus standar kesehatan dan standar pelayanan public;

Sektor Swasta : menjalankan industry; menciptakan lapangan kerja;

menyediakan insentif bagi karyawan; meningkatkan standar hidup

masyarakat; memelihara lingkungan hidup; mentaati peraturan; transfer ilmu

pengetahuandan teknologi kepada masyarakat; menyediakan kredit bagi

pengembangan UKM;

Masyarakat Madani : menjaga agar hak-hak masyarakat terlindungi;

mempengaruhi kebijakan public; sarana checks and balances pemerintah;

mengawasi penyalahgunaan wewenang sosial pemerintah; mengembangkan

SDM, sarana komunikasi antar masyarakat.

21

Dalam operasional pelaksanaannya fungsi ketiga domain tersebut

dijabarkan sebagai berikut dimana :

Fungsi Pemerintah, meningkatkan kompetensi aparatur dengan

menganggarkan biaya pendidikan dan pelatihan bidang terkait;

Fungsi Sektor Swasta, menjadi mitra kerja pemerintah dalam kerjasama

evaluasi eksternal;

Fungsi Masyarakat, mengorganisir diri dalam kelompok masyarakat untuk

melakukan social control terhadap tingkat kinerja aparatur

2. Paradigma Organisasi Pembelajaran

Dalam organisasi pembelajaran, seorang pimpinan harus mampu

memainkan peranan baru (new roles), dapat memiliki ketrampilan baru (new

skills), dan mampu menggunakan sarana baru (new tools) untuk pemetaaan

masalah yang dihadapi organisasi dengan 5 (lima) disiplin yang esential yang

diajarkan Peter Senge (1990), yaitu : (a) Berpikir sistemik (Systems Thinking);

(b) Keahlian Pribadi (Personal Mastery); (c) Mental Model (Model Mental); (d)

Membangun Visi Bersama (Building Shared Vision); dan (e) Pembelajaran

Tim (Team Learning).

Untuk mengembangkan berpikir systemic dalam Learning

Organization, diperlukan komitmen dari para pimpinan untuk membuka diri

dan mau mendengar apa yang tidak ingin didengar. Oleh karena itu

pemimpin juga harus “unconcious competences”, “creatives” dan “visionary”,

“learning community” dan “adaptive value” serta mau melakukan “inventory

technology based competences”, yang berupa konsep, idea, gagasan untuk

memastikan tercapainya suatu tujuan.

Membangun visi bersama dalam organisasi merupakan suatu proses

learning organization. Learning Organization mengajak para anggota

organisasi untuk berpikir holistik dan sistemik dengan memperhatikan

lingkungan eksternal dan internal. Berpikir secara sistemik berarti berusaha

22

untuk memahami dan melihat secara menyeluruh, secara utuh seluruh

bagian-bagian yang ada dalam system, dan mampu mengkomunikasikan

tentang kompleksitas dan saling ketergantungan antar bagian/komponen.

Keunggulan berpikir systemic adalah dapat melihat realitas dalam

masyarakat secara menyeluruh; dapat mendeteksi hubungan-hubungan yang

tidak kentara, tetapi pengaruhnya sangat nyata dalam situasi dynamic

complexity, mendorong tindakan bersifat antisipatif, bukan semata-mata

reaktif.

Selanjutnya kelima disiplin Senge (1990) tersebut perlu dikembangkan

sebagai suatu kesatuan utuh, sehingga dapat diwujudkan di dalam tindakan

nyata sehari-hari. Keterpaduan kelima disiplin tersebut dapat dicapai melalui

suatu proses dialog yang merupakan disiplin tambahan dalam mewujudkan

organisasi pembelajaran.

Kelima disiplin tersebut diintegrasikan oleh dialog. Dialog adalah salah

satu bentuk komunikasi lisan yang dapat digunakan untuk memahami suatu

persoalan dilihat dari berbagai sudut pandang. Melalui dialog manusia akan

mampu melihat representatif dan sifat-sifat partisipatif pemikiran sehingga

lebih peka dalam menyadari keterbatasan pemahamannya.

Gambaran organisasi pembelajaran tersebut dapat dijelaskan pada

diagram berikut ini :

23

Gambar 2.1:

Interaksi disiplin kelima dalam organisasi

3. Paradigma Pembangunan Sumber Daya Manusia.

Pengembangan SDM akan selalu menjadi titik central dalam upaya

peningkatan kinerja organisasi, peningkatan daya saing, baik pada skala

mikro (organisasi) maupun makro (bangsa) dan bahkan skala global.

Organisasi akan survive juga akan tergantung oleh SDM yang dinamis dan

mau belajar terus menerus serta berhasil membentuk team learning.

Berdasarkan penelitian menunjukan bahwa dunia kerja lebih

memerlukan SDM yang mempunyai (1) kemampuan pribadi ( jujur,

tanggungjawab, komitmen, disiplin tinggi, etika), dan (2) kemampuan sosial.

Artinya bahwa kemampuan teknis bukan menjadi penentu dalam penerimaan

pegawai.

Bagi lembaga pemerintah, yang menjadi masalah adalah bahwa belum

semua lembaga mengikuti adanya perubahan paradigma pembangunan

SDM, sehingga sistem manajemen SDM masih menggunakan pola lama

Keahlian Pribadi

Mental Model

Berpikir Sistemik

Pembelajaran Tim

Visi Bersama

Dialog dan Diskusi

Terampil

24

yang tidak memperhatikan pendekatan pengelolaan SDM berbasis

kompetensi.

Pengembangan SDM melalui dunia pendidikan perlu melihat

kecenderungan kebutuhan pasar/dunia kerja. Namun pada umumnya dunia

pendidikan dalam menyiapkan SDM lebih kepada mewujudkan kemampuan

teknis, sehingga tantangan yang harus dihadapi adalah bagaimana dunia

pendidikan mampu mewujudkan keseimbangan antara kemampuan berpikir,

kemampuan berperasaan, dan kemampuan dalam bertindak. Dengan

demikian tantangan bagi dunia pendidikan agar selain mewujudkan

kemampuan teknis juga perlu menambahkan 5 (lima) goal untuk mewujudkan

SDM yang mempunyai perilaku positif, yaitu :

Tanggungjawab pada diri sendiri dan kepada orang lain (kematangan

pribadi);

Tanggungjawab sosial, dimana individu mampu menyatu dengan

masyarakat dan selalu mampu memelihara masyarakat;

Tanggungjawab psikologi, yaitu individu yang tidak membuat resah dirinya

sendiri maupun orang lain;

Tanggungjawab hukum, yaitu individu yang mampu mematuhi dan

menegakkan hukum;

Tanggungjawab moral, yaitu mengetahui hal yang baik dan buruk.

G. Konsep Kebijakan Publik

Menurut Mustopadidjaja (2001), kebijakan publik merupakan suatu

keputusan yang dimaksudkan untuk mengatasi permasalahan tertentu, untuk

melakukan kegiatan tertentu, atau untuk mencapai tujuan tertentu, yang

dilakukan oleh Instansi yang berkewenangan dalam rangka

penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan.

Kebijakan publik dalam rangka penyelenggaraan negara merupakan

suatu stratifikasi kebijakan yang dari sudut manajemen dapat dibagi atas tiga

kelompok, yaitu:

1. Kebijakan umum (stratejik).

25

2. Kebijakan manajerial.

3. Kebijakan teknis-operasional yang berkaitan satu sama lain.

Menurut Dunn (1991), masalah-masalah Kebijakan adalah produk

pemikiran yang dibuat pada suatu lingkungan, suatu elemen situasi masalah,

yang diabstraksikan dari situasi oleh para analis. Dengan begitu, apa yang

kita alami merupakan situasi masalah, bukan masalah itu sendiri, yang

seperti atom atau sel, merupakan suatu konstruksi nasional. Masalah-

masalah Kebijakan adalah kebutuhan atau kesempatan-kesempatan yang

tidak terealisir, tetapi yang dapat dicapai melalui tindakan Kebijakan publik.

Perumusan masalah, yang merupakan fase penelitian kebijakan

dimana para analis menelaah berbagai formulasi masalah yang saling

berbeda dari para pelaku kebijakan, tidak dapat dipungkiri merupakan

kegiatan yang paling penting, dari para analis kebijakan. Perumusan masalah

merupakan sistem petunjuk pokok atau mekanisme pendorong yang

mempengaruhi keberhasilan semua fase analis kebijakan dewasa ini.

Memahami masalah kebijakan adalah sangat penting , karena para analis

kebijakan kelihatannya lebih sering gagal karena mereka memecahkan

“masalah yang salah”, lebih baik memutuskan solusi yang salah terhadap

masalah yang benar.

Perumusan masalah merupakan pengetahuan yang mempersoalkan

asumsi-asumsi yang mendasari : definisi masalah, pembuatan kebijakan

melalui agenda setting. Sehingga dalam perumusan masalah dikemukakan:

1. Asumsi yang tersembunyi

2. Mendiagnosa sebab-sebab dan akibat

3. Memetakan tujuan

4. Memadukan pandangan yang bertentangan

5. Merancang peluang

Dunn (1991) menjelaskan beberapa sifat atau ciri khas dari masalah

Kebijakan, sebagai berikut :

1. Saling ketergantungan dari masalah Kebijakan

2. Subyektivitas dari masalah Kebijakan

26

3. Sifat buatan dari masalah

4. Dinamika masalah Kebijakan

5. Dilihat dari rumit tidaknya masalah

Dunn (1991) mengurai teknik atau metode-metode perumusan

masalah sebagai berikut : Perumusan masalah, mengambil prioritas di atas

pemecahan masalah, dalam analisis Kebijakan. Perumusan masalah, dapat

dipandang sebagai suatu proses , dengan 4 fase, yang saling tergantung,

yaitu: pencarian masalah (problem search), pendefinisian masalah (problem

definition), spesifikasi masalah (problem specification), dan pengenalan

masalah. Selanjutnya William N. Dunn mengusulkan tahap-tahap perumusan

masalah sebagaimana terlihat pada diagram berikut ini :

Gambar 2.2:

Tahap-tahap Perumusan Masalah

Mustopadidjaja mengusulkan tujuh langkah yang perlu dilakukan sejak

dari pengkajian persoalan sampai perumusan rekomendasi kebijakan.

Langkah-langkah tersebut antara lain :

1. Pengkajian Persoalan

Meta Masalah

Masalah Formal

Situasi Masalah

Masalah Substantif

Spesifikasi Masalah

Pengenalan Masalah

Pencarian Masalah

Pendefinisian Masalah

B

D

A C

4 1

2 3

27

Pengkajian Persoalan bertujuan menemukan dan memahami hakekat

persoalan dari suatu permasalahan dan kemudian merumuskannya dalam

hubungan sebab akibat. Tiga bekal pokok yang perlu dimiliki dalam

pengkajian persoalan ini adalah teori, metodologi perumusan masalah

dan informasi.

2. Penentuan Tujuan

Tujuan adalah akibat yang secara sadar ingin dicapai atau ingin dihindari

secara umum suatu kebijakan selalu bertujuan untuk mencapai kebaikan-

kebaikan yang lebih banyak dan lebih baik atau mencegah terjadinya

keburukan atau kerugian. Tujuan harus dirumuskan secara jelas, realistis

dan terukur.

3. Perumusan Alternatif

Pengembangan alternatif dilakukan berdasarkan :

a. Pengamatan terhadap kebijakan yang ada (sedang dilaksanakan) dan

kemudian diperbaiki secara bertahap (incremental).

b. Melakukan semacam analogi dari suatu kebijakan dalam suatu bidang

dan coba menerapkannya dalam bidang yang sedang dipelajari

(branching).

c. Merupakan hasil pengkajian dari persoalan tertentu (inventive).

4. Penyusunan Model

Model adalah penyederhanaan dari kenyataan persoalan yang dihadapi,

diwujudkan dalam hubungan-hubungan kausal atau fungsional. Model

dapat dituangkan dalam berbagai bentuk yang dapat digolongkan

sebagai berikut : skematik model (seperti flow chart dan diagram) model

fisik seperti miniatur, game model (seperti adegan latihan manajemen,

peperangan dan sebagainya). Model akan bermanfaat dalam melakukan

prediksi akibat-akibat yang timbul dari ada atau tiadanya perubahan-

perubahan dalam faktor penyebab. Dengan demikian model merupakan

alat bantu yang baik dalam perumusan dan penentuan solusi atau dalam

perumusan tujuan dan pengembangan serta penentuan pilihan alternatif

kebijakan.

28

5. Penentuan Kriteria

Analisis kebijakan memerlukan kriteria yang jelas dan konsisten untuk

menilai alternatif-alternatif. Ini menyangkut bukan saja hal-hal yang

bersifat pragmatis seperti ekonomi (efisien, dan sebagainya) politik

(konsensus antar stakeholders dan sebagainya) Administratif (efektifitas

dan sebagainya), tetapi juga hal-hal yang menyangkut nilai-nilai abstrak

yang fundamental seperti etika dan filsafat (pemerataan, persamaan dan

sebagainya).

6. Penilaian Alternatif

Alternatif-alternatif yang dikembangkan selanjutnya dinilai berdasarkan

kriteria yang disepakati. Tujuan penilaian alternatif adalah untuk

mendapatkan gambaran lebih jauh tentang efektivitas, efisiensi dan

kelayakan masing-masing alternatif dalam pencapaian tujuan, sehingga

diperoleh kesimpulan mengenai alternatif mana yang paling efektif dan

paling efisien atau paling layak.

7. Perumusan Rekomendasi

Penilaian alternatif akan memberi gambaran tentang sejumlah pilihan-

pilihan yang tepat untuk mencapai tujuan tertentu. Langkah akhir dari

analisis kebijakan adalah merumuskan sasaran mengenai alternatif yang

diperhitungkan dapat mencapai tujuan secara optimal pada kondisi

berbagai faktor lingkungan, administrasi dan ekonomi tertentu. Dalam

rekomendasi sebaiknya dikemukakan pula strategi pelaksanaan dari

alternatif yang disarankan atau direkomendasi.

Pelaksanaan dan pengendalian kebijakan merupakan mata rantai

perlengkapan dalam proses Kebijakan Publik (KP), dimana kebijakan publik

yang telah disahkan dan telah dicantumkan dalam Lembaran Negara (LN)

siap untuk dilaksanakan.

Kebijakan Publik ada yang self executing (yaitu dengan sendirinya

telah terimplikasikan begitu suatu kebijakan ditetapkan) dan ada yang non

self executing, pelaksanaan dan pengendalian kebijakan publik ditujukan

29

agar tujuan dikeluarkannya kebijakan publik dapat segera tercapai dengan

dampak negatif yang sekecil.

Sifat kebijakan publik, self executing atau non self executing. Siapa

yang paling bertanggung jawab, apakah eksekutif, legislatif, badan-badan

pemerintah, pihak swasta, pemerintah, LSM dan masyarakat.

Pelaksanaan pengendalian kebijakan publik dilakukan secara simultan

yang berorientasi pada sasaran dan tujuan serta target group dari kebijakan

publik harus efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya berdasarkan

prosedur.

Evaluasi Kebijakan Publik merupakan langkah terakhir dalam proses

suatu kebijakan, yang dilakukan pada tahap pemanfaatan pelaksanaan,

pengawasan ataupun pertanggungjawaban.

Setiap tahapan berisi kegiatan pengumpulan dan analisis data

informasi serta pelaporan perkembangan pencapaian hasil kegiatan

pelaksanaan.

Evaluasi kebijakan mempunyai tiga klasifikasi, yaitu :

1. Evaluasi administrasi.

2. Evaluasi kebijakan bidang hukum.

3. Evaluasi politik.

Evaluasi kinerja kebijakan pada hakikatnya dilakukan untuk

mengetahui ketepatan dan aktifitas agar dapat dilakukan langkah-langkah

selanjutnya untuk mencapai manfaat yang lebih baik.

Prinsip-prinsip Evaluasi Kebijakan, terdiri dari :

1. Fokus Nilai : Evaluasi ditujukan kepada pemberian nilai terhadap manfaat

atau kegunaan.

2. Interpendensi fakta – nilai : hasil evaluasi tidak hanya tergantung pada

bukti-bukti tetapi juga terhadap nilai-nilai.

3. Orientasi masa kini dan masa lalu : evaluasi mempersoalkan masa lalu.

4. Obyektif evaluasi menyatakan : penemuan-penemuan yang terdapat

dilapangan apa adanya dengan meningkatkan keterlibatan aktif

masyarakat.

30

Dalam metode dan pendekatan evaluasi kinerja kebijakan, terdapat

dua analisis, yaitu :

1. Analisis lintas dampak yaitu untuk mendapat bukti manfaat dalam

mengidentifikasikan hasil kebijakan yang terantisipasi (kurang

diperhitungkan) yang berlandaskan dengan mencapai program kebijakan.

2. Analisis Survei Pemakaian (user survey analysis) adalah serangkaian

prosedur untuk mengumpulkan mengenai evaluasi suatu kebijakan

program dari calon pengguna dan pelaku-pelaku lainnya.

Teknik-teknik Pengukuran dalam Evaluasi Kinerja, yaitu :

1. Penafsiran evaluasi analisis.

2. Tahap-tahap dalam pelaksanaan analisis manfaat ganda.

3. Teknik-teknik pengukuran (tujuan dan teknik-teknik untuk evaluasi

sistematik).

4. Macam-Macam Bentuk Ukuran Kinerja.

a. Rasio masukan dan keluaran dengan sejumlah atau pelayanan yang

diberikan sebagai ukuran dan jam kerja atau unit biaya pelayanan

yang diberikan sebagai ukuran masukan.

b. Asumsi pada setiap tipe pengukuran merupakan kualitas keluaran

yang dilaksanakan secara tetap atau penyempernuaan-

penyempurnaan sebagai sesuatu rasio yang lebih efisien yang dapat

dicapai.

5. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dinyatakan oleh para alhli sebagai suatu system

manajenmen stratejik menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi

kedalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja dalam empat perspektif

yang saling berhubungan, yaitu : keuangan, kepuasan pelanggan,

penyempurnaan proses internal, pembelajaran dan inovasi/pertumbuhan,

perspektif yang satu akan berdampak pada keberhasilan perspektif

lainnya.

31

H. Konsep Manajemen Stratejik

Manajemen Stratejik (Strategic Management) dapat didefinisikan

sebagai seni dan ilmu dalam merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi

keputusan-keputusan, antara lain fungsi kegiatan sehingga suatu organisasi

dapat mencapai tujuan-tujuan yang dikehendaki.

Kajian manajemen stratejik menggunakan model manajemen stratejik

Whittaker yang disempurnakan terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menetapkan Visi, Misi dan Nilai Organisasi

a. Visi adalah gambaran masa depan yang dipilih dan hendak

diwujudkan dan kondisi ideal tentang masa depan yang realistis, dapat

dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.

b. Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai

organisasi dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi.

c. Nilai adalah menjelaskan bagaimana kita seharusnya bersikap dalam

menjalankan tugas dalam rangka mencapai visi organisasi.

2. Pencermatan Lingkungan Stratejik

a. Pencermatan Lingkungan Internal (PLI) yaitu suatu kegiatan yang

dilakukan untuk menganalisis dan mencermati kekuatan dan

kelemahan dari dalam organisasi sendiri.

b. Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE) yaitu suatu kegiatan yang

dilakukan untuk menganalisis dan mencermati peluang dan ancaman

dari luar organisasi

3. Implementasi Systems Thinking pada Manajemen Stratejik.

Aplikasi atau implementasi systems thinking pada manajemen

stratejik bertujuan untuk menyelesaikan, memecahkan atau solusi

pemecahan masalah secara sistem (sistemik) yang ada.

4. Implementasi Scenario Planning pada Manajemen Stratejik

Proses implementasi scenario planning pada dasarnya bersifat linier

dan merupakan suatu kegiatan yang memerlukan proses pelaksanaan

secara bertahap. Dari berbagai kajian tentang proses penyusunan

32

rumusan scenario planning ternyata tidak ada proses pentahapan yang

baku.

5. Implementasi Balanced Scorecard Pada Manajemen Stratejik

Penggunaan Balanced Scorecard dalam konteks organisasi

ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,

menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,

mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen,

mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik

bagi customer pelanggan.

33

BAB III

INSTRUMEN ANALISIS

A. Instrumen Analisis Kajian Paradigma

Instrumen analisis kajian paradigma akan menjelaskan tentang

organisasi pembelajaran (learning organization) bahwa paradigma cukup

efektif dan berguna bagi setiap organisasi, karena dengan paradigma

pembelajaran ini akan mendorong setiap aparatur untuk terus menerus

meningkatkan kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan

dan dimana pola pikir baru dan luas terus dikembangkan, aspirasi kolektif

dibiarkan bebas dan anggota-anggotanya terus berjalan bersama. Dengan

demikian mereka akan terus belajar menambah ilmu pengetahuan,

kemampuan dan keterampilan serta wawasan sehingga kinerja mereka terus

meningkat dan mereka senantiasa dapat menyesuaikan dirinya dengan

perkembangan yang terus berubah.

Dalam kaitan ini, di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas, penerapan

konsep paradigma baru yang meliputi Building Learning Commitment (BLC)

dan Building Learning Organization (BLO) sudah diterapkan namun belum

optimal sehingga masih perlu ditingkatkan. Hal ini dapat dilihat dari indikasi

sebagai berikut :

1. Building Learning Comitment (BLC)

Komitmen pembelajaran sudah ada dengan telah dilaksanakan berbagai

pendidikan dan pelatihan bagi aparatur namun masih perlu ditingkatkan

sehingga seluruh aparatur memiliki komitmen, motivasi dan rasa

tanggungjawab yang kuat untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam

melaksanakan tupoksinya.

2. Building Learning Organization (BLO)

a. Systems Thinking, belum semua aparatur termasuk unsur pimpinan,

yaitu Direktur dan para Kasubdit, dapat mengembangkan pola berpikir

34

sistemik dalam memecahkan persoalan organisasi seperti dengan

menggunakan instrumen atau piranti archetype.

b. Personal Mastery, belum semua aparatur memiliki kemampuan

profesional dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya masing-

masing.

c. Mental Models, belum semua aparatur memiliki mental models positif

bahkan mental block. Hal ini dapat dilihat dari masih adanya sebagian

aparatur yang kurang respon dan disiplin terhadap tugasnya.

d. Building Shared Vision, belum semua aparatur dalam melaksanakan

tugasnya mengacu pada visi bersama yang sudah disepakati. Mereka

lebih cenderung bekerja berdasarkan peraturan perundang-undangan

yang berlaku seperti harus ada pedoman, juklak dan juknis.

e. Team Learning, belum semua aparatur dilibatkan dalam

mengembangkan tim pembelajaran dalam penanganan masalah yang

dihadapi. Hal ini terlihat dari masih kurangnya kerjasama, koordinasi,

interaksi individu dalam pelaksanaan tugas.

B. Instrumen Analisis Kajian Kebijakan Publik

Dalam instrumen analisis kajian kebijakan publik dikatakan bahwa

kebijakan publik memegang posisi yang sangat penting dalam pelaksanaan

tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan, yang dalam hal ini

termasuk Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah (EKPD). Oleh karena itu,

pertimbangan yang sangat cermat dan menyeluruh harus selalu menjadi

acuan utama bagi pembuat kebijakan karena setiap produk kebijakan selalu

akan berdampak multidimensional terhadap publik. Kebijakan apapun yang

dikeluarkan oleh pembuat kebijakan harus selalu berorientasi kepada tujuan

dan manfaat bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat.

Pada Direktorat EKPD-Bappenas, penerapan konsep kebijakan publik

telah diterapkan dan dijabarkan dalam berbagai kebijakan teknis operasional,

namun belum mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan merespon

harapan pemerintah, masyarakat dan pihak swasta.

35

Kesenjangan ini terjadi karena dalam merumuskan masalah kebijakan

belum sepenuhnya menggunakan langkah-langkah perumusan masalah

kebijakan seperti yang dianjurkan oleh William N. Dunn atau Prof.

Mustopadidjaja AR, sehingga kebijakan teknis yang sudah dirumuskan sering

mengalami hambatan dalam pelaksanaan karena terbentur oleh masalah

kemampuan SDM, dana, sarana dan prasarana, administrasi, manajemen

dan lain-lain.

Oleh karena itu, di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas masih perlu

pemahaman yang lebih mendalam terhadap konsep-konsep perumusan

masalah kebijakan sehingga menghasilkan kebijakan yang lebih efektif dan

efisien.

C. Instrumen Analisis Kajian Manajemen Stratejik

Instrumen analisis kajian manajemen stratejik menerangkan bahwa

manajemen stratejik adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi

secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan,

sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai. Sasaran

manajemen stratejik adalah meningkatkan : kualitas organisasi, efisiensi

penganggaran, penggunaan sumber daya, kualitas evaluasi program dan

pemantauan kinerja, serta kualitas pelaporan.

Manajemen Stratejik terdiri dari dua bagian yaitu :

1. Perencanaan Stratejik (Perencanaan Konseptual) : merupakan langkah

awal yang harus dilakukan oleh Direktorat EKPD-Bappenas agar mampu

menjawab tuntutan lingkungan stratejik lokal (masyarakat dan swasta),

nasional, global dan tetap berada dalam tatanan Sistem Administrasi

Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI).

2. Perencanaan Kinerja (Perencanaan Operasional) : Merupakan proses

penyusunan rencana kerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program

yang ditetapkan dalam rencana stratejik, yang akan dilaksanakan oleh

Direktorat EKPD-Bappenas melalui berbagai kegiatan tahunan.

36

Proses perumusan manajemen stratejik yang dipergunakan dalam

penyusunan KTP2 ini mulai dari perumusan visi sampai pada penyusunan

program, di mana dalam program tersebut merupakan kumpulan kegiatan

nyata, sistematis dan terpadu yang dilaksanakan oleh aparatur Direktorat

EKPD-Bappenas dalam rangka kerjasama untuk mencapai tujuan dan

sasaran yang ditetapkan.

Adapun langkah-langkah proses perumusan manajemen stratejik :

1. Perumusan Visi, Misi, Nilai.

2. Pencermatan Lingkungan Stratejik, yang meliputi:

a. Pencermatan Lingkungan Internal (PLI),

b. Percermatan Lingkungan Eksternal (PLE),

c. Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI), dan

d. Kesimpulan Analisis Faktor Ekternal (KAFE).

Implementasi Systems Thinking pada Manajemen Stratejik.

Aplikasi atau implementasi systems thinking pada manajemen

stratejik bertujuan untuk menyelesaikan, memecahkan atau solusi

pemecahan masalah secara sistem (sistemik) yang ada di Direktorat EKPD-

Bappenas.

Implementasi Balanced Score Card pada Manajemen Stratejik

Penggunaan Balanced Score Card dalam konteks organisasi

ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,

menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,

mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen,

37

mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi

customer pelanggan.

Implementasi Scenario Planning pada Manajemen Stratejik

Proses implementasi scenario planning pada dasarnya bersifat linier

dan merupakan suatu kegiatan yang memerlukan proses pelaksanaan

secara bertahap. Dari berbagai kajian tentang proses penyusunan rumusan

scenario planning ternyata tidak ada proses pentahapan yang baku.

38

BAB IV

ANALISIS PERMASALAHAN

A. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah

(EKPD) Bappenas

1. Tugas Pokok

Menurut Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan

Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional

No.PER.005/M.PPN/10/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Menneg

PPN/Bappenas, Direktorat EKPD-Bappenas mempunyai tugas

melaksanakan perumusan kebijakan dan koordinasi, pemantauan,

evaluasi, dan penilaian pelaksanaan program kinerja pembangunan

daerah.

2. Fungsi

Dalam melaksanakan tugas dimaksud, Direktorat EKPD-

Bappenas menyelenggarakan fungsi:

1. Perumusan kebijakan dan koordinasi pemantauan dan evaluasi

kinerja pembangunan daerah;

2. Pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan program, lintas

program, prioritas RKP serta RPJMN termasuk agenda

pembangunan yg dicanangkan oleh Presiden di bidang

pembangunan daerah;

3. Penyusunan dan pelaporan kinerja pembangunan daerah;

4. Pelaksanaan hubungan kerja bidang pemantauan dan evaluasi

kinerja pembangunan daerah;

39

5. Penyusunan rencana kerja pelaksanaan tugas dan fungsinya serta

evaluasi dan pelaporan pelaksanaannya;

6. Koordinasi pelaksanaan kegiatan pejabat fungsional perencana di

lingkungan direktoratnya.

3. Indikator Pencapaian Target

Menurut Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas No.1/2010

tentang Rencana Strategis Kementerian PPN/Bappenas 2010-2014,

indikator pencapaian target pembangunan 2010-2014 Direktorat EKPD-

Bappenas adalah sebagai berikut:

1. Persentase kesesuaian kebijakan rencana terhadap pembangunan di

daerah terhadap Undang-undang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional.

2. Persentase hasil Evaluasi Pembangunan Daerah terhadap rancangan

dokumen lima tahunan (RPJMN)

3. Persentase hasil evaluasi pembangunan daerah terhadap rancangan

dokumen tahunan (RKP)

4. Persentase ketepatan waktu penyelesaian pelaksanaan pemantauan

dan evaluasi kinerja pembangunan daerah

5. Persentase kesesuaian muatan rekomendasi hasil pemantauan dan

evaluasi tematik pembangunan daerah dengan RPJMN

6. Persentase hasil evaluasi kinerja pembangunan daerah terhadap

pelaksanaan kebijakan prioritas pembangunan dalam RPJMN/RKP

(evaluasi tematik)

7. Persentase daerah yang memiliki dokumen pedoman evaluasi kinerja

pembangunan daerah.

8. Jumlah dokumen evaluasi di bidang evaluasi kinerja pembangunan

daerah tingkat provinsi

40

B. Analisis Kajian Paradigma

Sebagaimana dikemukakan pada bab terdahulu, bahwa pelaksanaan

tugas dan fungsi Direktorat EKPD-Bappenas belum optimal, sehingga

menimbulkan kesulitan dalam pemenuhan pencapaian target yang menjadi

tanggungjawabnya.

Faktor yang sangat penting untuk dibenahi adalah bagaimana

strategi yang diupayakan untuk meningkatkan kualitas sumber daya

manusia untuk melaksanakan fungsi evaluasi lingkungan Bappenas.

Strategi yang dilakukan antara lain melalui kajian paradigma: 1)

membangun komitmen belajar, 2) membangun organisasi pembelajaran; 3)

peran kepemimpinan dalam penerapan prinsip Good Governance.

1. Membangun Komitmen Belajar (BLC)

Komitmen belajar sangat penting dilakukan dalam rangka

meningkatkan kualitas sumber daya manusia para evaluator di Direktorat

EKPD-Bappenas. Hal ini perlu dilakukan karena sumber daya manusia

memiliki tugas dan tanggung jawab terhadap keberhasilan pelaksanaan

tugas pencapaian target evaluasi secara keseluruhan.

Komitmen belajar mendorong aparatur untuk dapat

mengembangkan nilai-nilai pribadi secara positif. Oleh karenanya BLC

perlu dilakukan secara konsisten oleh Direktorat EKPD-Bappenas

melalui kegiatan-kegiatan seperti diklat, kursus, seminar, lokakarya,

litbang, dan sebagainya. Proses pembelajaran seperti itu merupakan

proses pembelajaran pengalaman nyata, pengamatan cermat, serta

konseptualisasi abstrak eksperimentasi. Dengan demikian, dapat

diketahui gaya belajar apa yang diperankan oleh para evaluator di

Direktorat EKPD-Bappenas. Selanjutnya dengan terus melakukan

pembelajaran maka staf akan menyikapi persoalan organisasi dalam

mencapai tujuannya.

41

2. Membangun Organisasi Pembelajaran (BLO)

Upaya pengembangan organisasi pembelajaran adalah strategi

yang tepat untuk menjawab tantangan yang dihadapi oleh Direktorat

EKPD-Bappenas terutama untuk mengatasi kendala-kendala yang ada.

Sebab dengan membangun organisasi pembelajaran maka akan tercipta

aparatur yang memiliki kualitas dalam menjalankan tugas dan fungsi

serta kebijakan-kebijakan yang ditetapkan.

Dalam pengembangan organisasi pembelajaran, Direktorat

EKPD-Bappenas telah melaksanakan program-program peningkatan

kualitas sumber daya manusia baik teknis fungsional maupun struktural,

namun hal ini dirasakan belum optimal karena keterbatasan anggaran

serta ketergantungan pada unit lain yang mempunyai kewenangan

merencanakan diklat aparatur. Persoalan yang paling penting adalah

bahwa fifth disciplines yang meliputi personal mastery, mental models,

building shared vision, team learning, dan system thinking, belum

dikembangkan secara penuh di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas.

Hal tersebut terindikasikan dengan masih ada sumber daya

manusia yang dalam pelaksanaan pekerjaan yang kurang terampil dan

ahli karena kompetensi yang tidak sesuai dengan bidang tugas. Masih

ada sumber daya manusia yang belum berkontribuai aktif dalam

menghadapi persoalan-persoalan organisasi, dan belum ada

pemahaman mengenai visi organisasi.

Di samping itu, cara berpikir untuk menyelesaikan suatu masalah

masih bersifat linier, hal ini terlihat dari cara menyelesaikan suatu

permasalahan oleh staf evaluator tidak bersifat komprehensif dalam

menyelesaikan masalah organisasi, sehingga pekerjaan yang dihasilkan

tidak optimal.

Menyimak permasalahan tersebut di atas, maka sangatlah perlu

untuk mensosialisasikan konsep BLO, secara konsisten dan

42

berkesinambungan dengan menjadikan Direktorat EKPD-Bappenas

sebagai organisasi pembelajar.

3. Paradigma Kepemimpinan

Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi Direktorat EKPD-

Bappenas, peranan kepemimpinan sangat penting khususnya dalam

rangka perumusan, penetapan, pelaksanaan dan pengendalian

kebijakan-kebijakan.

Melihat kondisi yang ada di Direktorat EKPD-Bappenas dengan

kendala dan permasalahan yang sudah disebutkan di atas, tidak terlepas

juga dari peran kepemimpinan yang mestinya bertanggung jawab

terhadap permasalahan yang ada. Hal ini menunjukan bahwa nilai-nilai

dan peran kepemimpinan belum diaktualisasikan secara komprehensif

dalam menjalankan tugas dan fungsi di Direktorat EKPD-Bappenas, di

samping itu juga terlihat bahwa pemahaman yang ada masih perlu

ditingkatkan kapasitasnya serta merubah cara berpikir, khususnya untuk

mendukung dapat dijalankannya peran pemimpin sebagai “as a steward,

as a designer, dan as a teacher”.

Pelaksanaan fungsi monitoring dan evaluasi memerlukan

dukungan serta peran pemimpin khususnya dalam perumusan strategi,

kebijakan dan program yang efektif dan efisien. Sebagai pelayan,

pimpinan Direktorat EKPD-Bappenas dapat mengarahkan dan

memberikan petunjuk yang tepat untuk melaksanakan kebijakan dan

strategi yang sudah ditetapkan.

Sehubungan dengan hal tersebut, nilai-nilai dan peran

kepemimpinan harus dioptimalkan dalam rangka menunjang

pelaksanaan tugas dan fungsi Direktorat EKPD-Bappenas.

Dengan landasan teori kepemimpinan dan konsep

penyelenggaraan tata kepemerintahan yang baik (Good Governance) di

atas, dan berdasarkan hasil analisa atas informasi dan data yang

43

diperoleh, terlihat bahwa permasalahan kredibilitas kepemimpinan

muncul sebagai akibat :

a. Rendahnya komitment dari Direktur dan ketiga Kepala Sub Direktorat

di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas khususnya terkait

dukungan terhadap percepatan reformasi birokrasi untuk

meningkatkan daya saing bangsa di Era Asean-China Free Trade

Area;

b. Perubahan kondisi di atas dan sejalan dengan tuntutan RPJMN

2010-2014 yang dicanangkan, jelas menuntut adanya berbagai

penyesuaian terhadap kebijakan dan aturan pelaksanaan internal

yang selama ini digunakan;

c. Kerjasama dengan sektor swasta dan pihak universitas selaku mitra

kerja, khususnya dalam pengembangan teknologi informasi untuk

peningkatan pelayanan guna memenuhi tingkat kepuasan konsumen,

juga belum dilakukan dengan optimal;

d. Kurangnya koordinasi dan keterlibatan Direktorat EKPD-Bappenas

dalam evaluasi kinerja pembangunan juga ikut berperan terhadap

rendahnya kompetensi SDM yang ada;

e. Keterbatasan dana anggaran yang tersedia setiap tahunnya,

merupakan salah satu faktor penghambat lainnya dalam optimalisasi

usaha pencapaian target tahunan Direktorat EKPD-Bappenas;

f. Kurang berfungsinya mekanisme pengawasan internal maupun

eksternal yang ada ikut mendorong berkembangnya permasalahan

rendahnya kinerja Direktorat EKPD-Bappenas.

B.1. Pemecahan Masalah

Dari hasil analisis masalah diatas dan memperhatikan pula latar

belakang, masalah pokok dan landasan teori yang ada, dicoba untuk

memecahkan masalah tersebut melalui System thinking model dengan

menggunakan Causal Loop Diagram.

44

Variabel-Variabel

Mengingat cukup banyaknya variabel yang memungkinkan dapat

memicu dan berperan dalam menciptakan kemunculan dan terjadinya

masalah di atas, dicoba untuk mempersempit pengelompokan variabel

dengan mencari dan menetapkan variabel-variabel dasar yang berjumlah 12

variabel yang diturunkan dari permasalahan sebagaimana dijelaskan dalam

table berikut.

Tabel 4.1:

Permasalahan dan Variabel

No. Permasalahan Variabel 1. Belum memiliki Sistem Evaluasi

Kinerja Pembangunan Daerah yang baku.

Sistem EKPD yang baku

2. Belum memiliki jaringan data yang terintegrasi.

Jaringan data yang terintegrasi

3. Masih banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap di evaluasi.

Dokumen perencanaan daerah

4. Belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif.

Indikator kinerja pembangunan daerah

5. Masih kurangnya infrastruktur bidang Teknologi Informasi di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian informasi kinerja pembangunan daerah.

Infrastruktur Teknologi Informasi

6. Belum dimanfaatkannya hasil evaluasi sebagai feedback perencanaan.

Hasil evaluasi

7. Belum memiliki sistem evaluasi RPJMN di daerah.

Sistem evaluasi RPJMN di daerah.

8. Banyaknya peraturan perundang-undangan yang terkait di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah yang belum harmonis.

Peraturan perundang-undangan

9. Terbatasnya jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf

Staf Direktorat EKPD

45

No. Permasalahan Variabel pada setiap Subdit.

10. Masih kurangnya kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian evaluasi.

Kapasitas staf EKPD

11. Kurangnya koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah.

Koordinasi

12. Adanya duplikasi Tupoksi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah.

Duplikasi Tupoksi

Analisis Causal Loop Diagram (Leverage dan Ranking)

Dengan menggunakan metode analisis Causal Loop Diagram melalui

program Vensim, dapat digambarkan hubungan antar dua belas variabel di

atas sebagai berikut :

CLD Direktorat EKPD-Bappenas

Indikator kinerjapembangunan daerah

Jaringan data yangterintegrasi

Dokumen perencanaan daerah

Sistem EKPD yang baku

InfrastrukturTeknologi Informasi

Hasil evaluasi

Sistem evaluasiRPJMN di daerah

Peraturanperundang-undangan

Staf Direktorat EKPD

Kapasitas staf EKPD

Koordinasi

Duplikasi Tupoksi

S

S

S

S

S

S

SS

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

46

Berdasarkan penghitungan jumlah loop, maka yang menjadi pengungkit

adalah Sistem EKPD yang baku, dengan gambar Uses Tree maupun Causes

Tree untuk menjelaskan hubungan pengungkitnya adalah sebagai berikut :

Uses Tree

Causes Tree

Sistem EKPD yang baku

Jaringan data yang terintegrasi

Dokumen perencanaan daerah

Infrastruktur Teknologi Informasi

(Indikator kinerja pembangunan daerah)

Indikator kinerja pembangunan daerah

(Dokumen perencanaan daerah)

(Sistem EKPD yang baku)

Peraturan perundang-undangan

Sistem evaluasi RPJMN di daerah

Sistem EKPD yang baku

Indikator kinerja pembangunan daerah

(Sistem EKPD yang baku)

Infrastruktur Teknologi Informasi

Jaringan data yang terintegrasi

Staf Direktorat EKPD

Sistem evaluasi RPJMN di daerah

Dokumen perencanaan daerah

Koordinasi

(Indikator kinerja pembangunan daerah)

47

Dari gambar tersebut dapat diijelaskan bahwa peran Sistem EKPD yang

baku menjadi pengungkit karena perlunya meningkatkan terselenggaranya

jaringan data yang terintegrasi dan indikator kinerja pembangunan daerah.

Selanjutnya berdasarkan jumlah loop yang ada dianalisis untuk membuat

ranking atas masing-masing variabel untuk menetapkan variabel pengungkit

(Leverage) yang dapat diuraikan sebagai berikut :

Matriks 4.1

Analisis CLD

No. Variabel Jumlah Loop Ranking

1. Sistem EKPD yang baku 19 I

2. Jaringan data yang terintegrasi 15 III

3. Dokumen perencanaan daerah 10 VI

4. Indikator kinerja pembangunan daerah 16 II

5. Infrastruktur Teknologi Informasi 13 V

6. Hasil evaluasi 1 XI

7. Sistem evaluasi RPJMN di daerah. 15 IV

8. Peraturan perundang-undangan 4 IX

9. Staf Direktorat EKPD 7 VIII

10. Kapasitas staf EKPD 2 X

11. Koordinasi 9 VII

12. Duplikasi Tupoksi -- XII

Dari analisis diagram kausal tersebut di atas, terlihat bahwa variabel

sistem EKPD yang baku merupakan variabel dengan jumlah Loop tertinggi (19)

sehingga merupakan leverage/variabel lengungkit yang mampu menggerakan

variabel lainnya untuk secara bersinergi menyelesaikan masalah yang dihadapi.

48

Selanjutnya dengan didukung perangkat Causes Tree dan Uses Tree yang ada,

dicoba membuat analisis pemecahan masalah berikut :

Tingginya jumlah loop variabel sistem EKPD yang baku tersebut juga tidak

terlepas dari dukungan hubungan variabel indikator kinerja pembangunan

daerah (ranking 2) dan variabel jaringan data yang terintegrasi (ranking 3).

Dalam pelaksanaannya, keberhasilan Capacity Building Direktorat EKPD-

Bappenas, sangat ditentukan oleh tersedianya sistem evaluasi RPJMN di

daerah (variabel Sistem evaluasi RPJMN di daerah, ranking 4), yang akan

didukung oleh ketersediaan infrastruktur bidang Teknologi Informasi di

lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan

penyajian informasi kinerja pembangunan daerah (variabel Infrastruktur

Teknologi Informasi, ranking 5).

Masih banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap di

evaluasi (variabel Dokumen perencanaan daerah, ranking 6) dan kurangnya

koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan

informasi kinerja pembangunan daerah (variabel Koordinasi, ranking 7)

merupakan faktor penentu yang harus diperhitungkan dalam mendukung

keberhasilan peningkatan kinerja Direktorat EKPD-Bappenas.

Sedangkam terbatasnya jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi

Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf pada setiap Subdit (variabel

Staf Direktorat EKPD, ranking 8), banyaknya peraturan perundang-

undangan yang terkait di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah yang

belum harmonis (variabel Peraturan perundang-undangan, ranking 9), serta

masih kurangnya kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja

pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian

evaluasi (variabel Kapasitas staf EKPD, ranking 10) juga merupakan faktor

penentu lainnya yang harus diperhitungkan dalam mendukung keberhasilan

Direktorat EKPD-Bappenas.

Namun variabel lainnya yang tidak bisa diabaikan adalah hasil evaluasi,

(ranking 11) yang harus dimanfaatkan sebagai feedback perencanaan dan

49

adanya duplikasi Tupoksi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja

pembangunan daerah (variabel Duplikasi Tupoksi, ranking 12).

B.3. Rekomendasi

Perlu memiliki Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku

pada Direktorat EKPD-Bappenas sebagai solusi permasalahan masih

banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap dievaluasi serta

belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan

komprehensif.

Diperlukan jaringan data yang terintegrasi untuk mengatasi masih

kurangnya infrastruktur bidang Teknologi Informasi di lingkungan Direktorat

EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian informasi

kinerja pembangunan daerah.

Perlu peningkatan kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja

pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian

evaluasi, serta penambahan jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi

Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf pada setiap Subdit sehingga

dapat dibangun koordinasi yang baik antar Direktorat dalam rangka

melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah.

C. Analisis Kajian Kebijakan Publik

Berdasarkan penjelasan di atas terlihat bahwa hambatan dalam

capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas diantaranya disebabkan

belum adanya Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku,

belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan

komprehensif, serta belum memiliki jaringan data yang terintegrasi. Oleh

karena itu, sebelum analisis dan pemecahan masalah dilakukan kiranya

perlu dilihat secara cermat masalah yang mendasari problem dimaksud

sekaligus dicoba untuk merumuskannya.

50

C.1. Permasalahan dan Rumusan Masalah :

Berbagai faktor baik yang bersifat internal Direktorat EKPD-Bappenas

maupun yang disebabkan faktor luar (eksternal) perlu dievaluasi dan

diinventarisir untuk selanjutnya dikaji peran dan kontribusinya dalam

menghambat pencapaian target tahunan Direktorat EKPD-Bappenas.

Dari sisi internal Direktorat EKPD-Bappenas, faktor-faktor tersebut

mencakup antara lain :

Adanya legitimasi tugas EKPD

Adanya SDM yang berkualitas

Adanya suasana kerja yang kondusif sebagai learning institution

Adanya fasilitas kerja yang memadai

Belum memiliki sistem EKPD yang baku

Belum dimanfaatkannya jaringan data yang terintegrasi

Belum dimanfaatkannya hasil evaluasi sebagai feedback terhadap

perencanaan

Ruangan kerja yang terlalu kecil sehingga tidak memadai

Koordinasi yang masih terbatas dengan sektor-sektor di Bappenas,

K/L, maupun Pemda

Pendanaan yang masih terbatas

Disamping itu juga ditemui faktor penghambat lainnya yang bersifat

eksternal mencakup :

Adanya kebutuhan hasil evaluasi RPJM Nasional di Daerah

Adanya kebutuhan untuk mensinergikan pusat dengan daerah

Adanya kebutuhan daerah akan indikator kinerja pembangunan daerah

Banyaknya daerah yang sedang menyusun dokumen perencanaan

pasca Pilkada Langsung

Sudah terjalin kerjasama yang baik dengan 32 PTN di setiap provinsi di

Indonesia

Adanya kebutuhan untuk membuat sistem pemantauan untuk

memahami dampak dari krisis ekonomi

51

Adanya sumber data dan informasi tentang evaluasi kinerja

pembangunan di 33 provinsi

Hasil evaluasi yang tidak dimanfaatkan karena kurangnya kesadaran

Pemda dan masyarakat akan arti pentingnya evaluasi.

Sulitnya koordinasi data di daerah.

Tidak adanya konsistensi penyusunan dokumen perencanaan pusat

dan daerah.

Banyaknya peraturan terkait EKPD yang belum konsisten dan sinkron

satu sama lain.

Masih banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap

dievaluasi.

Rumusan Masalah

Peran Direktorat EKPD-Bappenas, selaku unit yang

bertanggungjawab terhadap evaluasi kinerja pembangunan daerah

dianggap cukup strategis.

Faktor-faktor yang diduga mempunyai daya ungkit (leverage) tinggi

dalam menyelesaikan masalah diatas diperkirakan akan sangat terkait

dengan aspek/aspek berikut :

Indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif

Jaringan data yang terintegrasi.

Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku.

Dalam prakteknya, terdapat saling keterkaitan antara ketiga

faktor/aspek tersebut dalam mendukung pencapaian kinerja Direktorat

EKPD-Bappenas.

Di samping itu, sulitnya koordinasi data di daerah serta tidak adanya

konsistensi penyusunan dokumen perencanaan pusat dan daerah

merupakan permasalahan lain yang dihadapi sehari-hari. Ditambah lagi

dengan banyaknya peraturan terkait EKPD yang belum konsisten dan

52

sinkron satu sama lain, serta masih banyaknya dokumen perencanaan

daerah yang belum siap dievaluasi.

Dari hasil analisis permasalahan dan rumusan masalah diatas dan

memperhatikan pula latar belakang, masalah pokok, dan dilandasi teori

Manajemen Kebijakan Publik yang ada, dicoba melakukan pendekatan

analisis melalui :

Dinamika Proses Kebijakan Publik;

Formulasi Kebijakan Publik;

Pelaksanaan dan Pengendalian Kebijakan;

Evaluasi Kinerja Kebijakan.

Dinamika Proses Kebijakan Publik

Berdasarkan Teori Gunung Es “The Iceberg and Level of

Perspective” (Maani and Cavana, 2000), diperoleh gambaran perubahan

lingkungan strategis yang terjadi dimana dinamika lingkungan kebijakan

dan agenda setting serta faktor-faktor yang mempengaruhi baik sosial,

ekonomi dan politik saling terkait sebagaimana gambar berikut :

53

Gambar 4.1:

Dinamika Lingkungan Kebijakan berdasarkan Iceberg Theory

Berdasarkan tingkat pemahaman Dinamika Lingkungan Kebijakan

berdasarkan Teori Gunung Es (The Iceberg Theory) diatas, disusun

Agenda Setting yang merupakan langkah awal proses pembuatan

Kebijakan (Analysis of the Policy Process) sebagai berikut :

Issue Sifat Tindakan

Terbatasnya jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat EKPD

Reaktif Menambah jumlah staf

organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat EKPD

Belum memiliki jaringan data yang terintegrasi.

Responsive Membangun jaringan

data yang terintegrasi.

Belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif.

Generatif Membangun indikator

kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif.

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah belum menjadi budaya dan kebutuhan dalam lembaga pemerintah pusat dan daerah

Fundamental Solution Membangun Sistem

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku

Event

Patterns of Behavior

Systemic Structure

Mental Model

54

Gambar 4.2:

Agenda Setting

1. Private Problem : Sulitnya aparat Pemda mendapatkan data tentang

kinerja pembangunan daerah;

2. Public Problem : Pemerintah Daerah mengalami kesulitan dalam

mengevaluasi kinerja pembangunannya;

3. Issue : Belum adanya Sistem Informasi Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah

4. Systemic Agenda : Membangun Mekanisme Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah

5. Institional Agenda : Membangun Sistem Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah yang baku.

Selanjutnya dengan menggunakan pendapat Mustopadidjaja (1992)

dengan pengembangan teori William N. Dunn (1991) dapat digambarkan

hubungan Element System Kebijakan meliputi Para Pelaku Kebijakan,

Kebijakan Publik, Kelompok Sasaran Kebijakan, dan Lingkungan Kebijakan,

sebagai berikut :

PUBLIC PROBLEM Pemerintah Daerah

mengalami kesulitan dalam mengevaluasi kinerja pembangunannya

PRIVATE PROBLEM Sulitnya aparat Pemda

mendapatkan data tentang kinerja pembangunan daerah

ISSUES Belum adanya

Sistem Informasi Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

INSTITUTIONAL AGENDA Membangun Sistem Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah yang baku

SYSTEMIC AGENDA Membangun Mekanisme

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

55

Gambar 4.3:

Elemen Sistem Kebijakan

Sementara berbagai faktor yang dapat mempengaruhi terhadap

pengambilan Kebijakan yang layak diperhitungkan khususnya berkenaan

dengan Faktor Ekonomi, Sosial dan Politik, dicoba untuk dianalisa sebagai

berikut :

Ekonomi: Belum memiliki indikator kinerja.

Sosial: Masih kurangnya infrastruktur Teknologi Informasi.

Politik: Masih kurangnya kapasitas para staf.

FORMULASI KEBIJAKAN PUBLIK

Berdasarkan hasil analisa Dinamika Proses Kebijakan Publik diatas,

dicoba untuk memformulasikan Kebijakan Publik yang akan diambil, yang akan

membahas konsep dan teknis dan formulasi kebijakan yang terdiri dari :

Perumusan Masalah

Pengembangan Alternatif Kebijakan

Perumusan Rekomendasi Kebijakan

PK

KPLK

KS

LK: Lingkungan Kebijakan 1. Sistem Evaluasi Kinerja

Pembangunan Daerah 2. Akuntabilitas PK: Pengelola Kebijakan 1. Bappenas 2. BPS KP: Kebijakan Publik 1. UU 25/2004 tentang SPPN 2. UU 32/2004 tentang Pemda KS: Kelompok Sasaran 1. Aparat Direktorat EKPD Bappenas2. Aparat Bappeda Provinsi dan

Kabupaten/kota 3. Masyarakat 4. Pejabat Negara

56

Penuangannya dalam Bentuk Peraturan Perundangan

Perumusan Masalah

Dalam pelaksanaannya teknik yang digunakan untuk Perumusan

Masalah dimulai dengan Pengenalan Masalah yang ada untuk menentukan

Situasi Masalah. Selanjutnya dicari masalah-masalah yang ditemui untuk

kemudian dibuat Meta Masalah. Setelah itu baru dicoba mendefinisikan

masalah untuk mendapatkan Masalah Substantif. Dari sini baru dilihat

spesifikasi masalah untuk menetapkan Masalah Formal yang ditemui. Gambar

Tahapan Perumusan Masalah dapat dilihat sebagaimana gambar berikut :

Gambar 4.4:

Tahapan Perumusan Masalah (Diadopsi dari William Dunn)

META MASALAH Belum adanya Sistem Evaluasi

Kinerja Pembangunan Daerah Belum memiliki jaringan data yang

terintegrasi. Masih banyaknya dokumen

perencanaan daerah yang belum siap dievaluasi.

Belum memiliki indikator kinerja. Masih kurangnya infrastruktur

Teknologi Informasi. Belum dimanfaatkannya hasil

evaluasi. Belum memiliki sistem evaluasi

RPJMN di daerah. Kurangnya koordinasi. Terbatasnya jumlah staf. Masih kurangnya kapasitas para

staf. Banyaknya peraturan per-UU-an

yang belum harmonis. Adanya duplikasi Tupoksi dengan

instansi lain.

MASALAH SUBSTANTIF EKONOMI Belum memiliki indikator

kinerja. SOSIAL Masih kurangnya

infrastruktur Teknologi Informasi.

POLITIK Masih kurangnya kapasitas

para staf.

MASALAH FORMAL Belum adanya Sistem Evaluasi

Kinerja Pembangunan Daerah Masih banyaknya dokumen

perencanaan daerah yang belum siap dievaluasi.

SITUASI MASALAH Belum adanya Sistem

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku

Pendefinisian Masalah

Pencarian Masalah

Pengenalan Masalah

SpesifikasiMasalah

57

Pengembangan Alternatif Kebijakan

Selanjutnya setelah diperoleh dan ditetapkan Masalah Formal yang

ada, perlu segera menetapkan berbagai Alternatif Kebijakan yang mungkin

dapat diimplementasikan sebagai berikut :

1. Meningkatkan kesadaran masyarakat untuk mensertifikatkan tanahnya;

2. Dukungan dana untuk sosialisasi dan operasional kegiatan sertifikasi

3. Meningkatkan Pengawasan.

Berdasarkan Alternatif Kebijakan diatas, langkah atau tahapan

berikutnya adalah mencoba matriks Perumusan Kebijakan yang

menggambarkan hubungan keterkaitan antar komponen yang ada,

sebagaimana dapat digambarkan berikut :

4.1. Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

Mustopadidjaja mengemukakan tujuh langkah yang perlu ditempuh

dalam melakukan Formulasi Kebijakan, yaitu:

1. Pengkajian Masalah.

2. Penentuan Tujuan.

3. Perumusan Alternatif Kebijakan.

4. Penyusunan Model Kebijakan.

5. Penentuan Kriteria.

6. Penilaian Alternatif.

7. Perumusan Rekomendasi.

Langkah 1 dan 2 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

dapat dijelaskan pada Matriks 1 berikut ini.

58

Matriks 4.2:

Masalah Formal dan Tujuan KP

Masalah Formal Dampak Kini Tujuan KP

Belum adanya Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

Sulitnya mengevaluasi kinerja pembangunan daerah

Mewujudkan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang dapat dimanfaatkan oleh seluruh fihak terkait untuk kebutuhan perencanaan, penganggaran dan implementasi kebijakan

Langkah ke 3 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

adalah Perumusan Alternatif Kebijakan, dengan mempertimbangkan masalah

formal dan tujuan kebijakan public, dituangkan dalam matriks perumusan

alternatif berikut ini.

Matriks 4.3:

Perumusan Alternatif

Masalah Formal Tujuan KP Perumusan Alternatif

Belum adanya Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

Mewujudkan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang dapat dimanfaatkan oleh seluruh fihak terkait untuk kebutuhan perencanaan, penganggaran dan implementasi kebijakan

Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku

Langkah ke 4 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

adalah Penyusunan Model Kebijakan. Untuk membantu dalam perumusan

masalah, maka digunakan metode Causal Loop Diagram (CLD), dengan

menguraikan variabel-variabel terkait dan mempengaruhi permasalahan pokok

“Belum integratifnya kebijakan capacity building pada Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas” sebagaimana yang telah

dijelaskan pada bagian sebelumnya.

59

Variabel-variabel tersebut adalah:

1. Sistem EKPD yang baku

2. Jaringan data yang terintegrasi

3. Dokumen perencanaan daerah

4. Indikator kinerja pembangunan daerah

5. Infrastruktur Teknologi Informasi

6. Hasil evaluasi

7. Sistem evaluasi RPJMN di daerah.

8. Peraturan perundang-undangan

9. Staf Direktorat EKPD

10. Kapasitas staf EKPD

11. Koordinasi

12. Duplikasi Tupoksi

Langkah ke 5 dan ke 6 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi

Mustopadidjaja adalah penentuan kriteria dan penilaian alternatif kebijakan.

Penentuan criteria adalah dengan cara memberi bobot pada setiap aspek

terkait. Sedangkan penilaian alternative kebijakan adalah dengan

menggunakan skala Likert dengan skala 1-5.

Langkah ke 5: Penentuan kriteria bobot.

Pengaruh (Skala Likert)

1. Ekonomi : 50 5 = Sangat berpengaruh 2. Sosial : 25 4 = Lebih berpengaruh 3. Politik : 25 3 = Berpengaruh 2 = Kurang berpengaruh 1 = Tidak berpengaruh

60

Langkah ke 6 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

adalah Penilaian Alternatif Kebijakan. Lankah ini dapat dibantu melalui data

dari Tabel 1 yang menggambarkan Jumlah Loops dan Ranking. Untuk itu

alternatif kebijakan yang diambil adalah:

Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah.

Koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan

informasi kinerja pembangunan daerah.

Pengembangan jaringan data yang terintegrasi.

Dari perhitungan alternatif kebijakan, maka pengembangan Sistem

EKPD merupakan pilihan terbaik. Hasil penilaiannya dapat dilihat pada tabel 2

tentang penilaian alternatif kebijakan berikut ini.

Tabel 4.2

Penilaian Alternatif Kebijakan

Penilaian

Alternatif Ekonomi Sosial Politik

Total Score

Pilihan Perumusan

Alternatif

Nilai

(N)

Score

(S)

Nilai

(N)

Score

(S)

Nilai

(N)

Score

(S)

Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

4 200 3 75 4 100 375 I

Koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah.

3 150 2 50 3 75 275 III

Pengembangan jaringan data yang terintegrasi

3 150 4 100 3 75 325 II

61

Langkah ke 7 dari Teknik Perumusan Kebijakan versi Mustopadidjaja

adalah memuat rekomendasi kebijakan dan format peraturan perundangan

yang dituangkan dalam matriks 3 berikut ini. Strategi pelaksanaan yang akan

dijalankan adalah mempersiapkan regulasi serta melakukan koordinasi dan

sinkronisasi dengan Biro Hukum Bappenas. Strategi selanjutnya adalah

sosialisasi dan diseminasi Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah.

Diharapkan nantinya akan gtertuang dalam suatu format peraturan

perundangan tertulis, baik berupa Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri

Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas, ataupun berupa

Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan, maupun Petunjuk Teknis Evaluasi

Kinerja Pembangunan Daerah.

Matriks 4.4:

Rekomendasi Kebijakan

Rekomendasi Kebijakan

Strategi Pelaksanaan Format Peraturan

Perundangan

Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

Regulasi Koordinasi dan

Sinkronisasi Sosialisasi dan

Diseminasi

Peraturan Pemerintah Peraturan Menteri

Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas

Pedoman Umum Petunjuk Pelaksanaan Petunjuk Teknis

Yang terakhir dari keseluruhan proses dan formulasi kebijakan publik

adalah menuangkan proses perumusan kebijakan dan masalah formal sampai

dengan policy agenda ke dalam sebuah matriks perumusan kebijakan. Secara

lengkap dapat dilihat dalam matriks 4 berikut ini.

62

Matriks 4.5: Perumusan Kebijakan

No. Masalah Formal

Dampak Kini

Tujuan KP

Instrumen KP

Dampak Pelaksanaan

KP

Alternatif KP

Ramalan Masa

Depan KP

Hal Diatur Dalam

KP 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Belum adanya Sistem Evaluasi Kinerja Pemba-ngunan Daerah

Sulitnya meng-evaluasi kinerja pemba-ngunan daerah

Mewujud-kan Sistem Evaluasi Kinerja Pemba-ngunan Daerah yang dapat dimanfaatkan oleh seluruh fihak terkait untuk kebutuhan perencanaan, pengang-garan dan implementasi kebijakan

PP

Peraturan Menteri PPN/Kep. Bappenas

Pedoman Umum

Juklak

Juknis

Seluruh fihak terkait dapat memanfaatkan Sistem EvaluasiKinerja Pemba-ngunan Daerah untuk kebutuhan perencanaan, penganggaran dan implementasi kebijakan

Pengem- bangan jaringan data yang terintegrasi

Terciptanya jaringan data yang terintegrasi

Peren-canaan, koordinasisosialisasi dan diseminas

D. Kesimpulan

Dari analisa perumusan kebijakan dengan menggunakan 7 langkah

formulasi kebijakan Mustopadidjaja dapat disimpulkan bahwa alternatif

kebijakan pengembangan jaringan data yang terintegrasi merupakan pilihan

kebijakan untuk membangun Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

yang dapat dimanfaatkan oleh seluruh fihak terkait untuk kebutuhan

perencanaan, penganggaran dan implementasi kebijakan.

E. Rekomendasi

Dalam rangka implementasi kebijakan capacity building pada Direktorat

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas yang integratif, maka perlu

dijalankan kebijakan pembangunan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah, yang diperkuat dengan Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri

63

PPN/Kepala Bappenas, Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan dan Petunjuk

Teknis.

D. Analisis Kajian Manajemen Stratejik

Untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi, maka dapat dilakukan

analisis masalah dengan pendekatan proses manajemen stratejik

sebagai mana dijelaskan dalam gambar berikut :

Gambar 4.5:

Analisis Kajian Manajemen Stratejik

Dari gambar tersebut, dapat diikuti pentahapan Analisis Kajian

Manajemen Stratejik sebabai berikut:

1. Menetapkan Locus dan Focus

2. Menentukan Visi, Misi, dan Nilai yang dimiliki oleh organisasi.

3. Melakukan environmental scanning, kemudian dari variabel terpilih akan

dcari leveragenya dengan CLD

64

4. Menetapkan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

5. Perumusan tujuan berdasarkan Misi dan FKK

6. Sasaran Strategi, Indikator Kinerja, Target Sasaran 2011, dan Inisiatif

dengan mempergunakan Balanced Scorecard

Dalam analisis Manajemen Stratejik ini yang menjadi locusnya adalah

Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, sedangkan

focusnya adalah Rencana Stratejik Kementerian Perencanaan

Pembangunan Nasional/Bappenas 2010-2014.

1. Penetapan Visi, Misi dan Nilai-nilai

a. Visi

Bappenas mempunyai visi, yaitu : “Mewujudkan Kementerian

PPN/Bappenas yang andal, kredibel dan proaktif untuk

mendukung pencapaian tujuan berbangsa dan bernegara”.

b. Misi

Untuk mewujudkan visi di atas, misi yang diemban oleh seluruh

jajaran Bappenas adalah :

1. Menyusun rencana pembangunan nasional yang berkualitas

dalam rangka:

– mengintegrasikan, memadukan (sinkronisasi), dan

mensinergikan baik antardaerah, antarruang, antarwaktu, dan

antarfungsi pemerintah, maupun antara pusat dengan daerah;

– mewujudkan keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan,

penganggaran, pelaksanaan dan pengawasan;

– mengoptimalkan partisipasi masyarakat;

– menggunakan sumber daya secara efisien, efektif, berkeadilan

dan berkelanjutan.

2. Melakukan pemantauan dan evaluasi kinerja pelaksanaan

rencana pembangunan nasional, kajian dan evaluasi kebijakan

65

yang berkualitas terhadap permasalahan pembangunan, sebagai

masukan bagi proses perencanaan berikutnya dan atau untuk

perumusan kebijakan pembangunan di berbagai bidang.

3. Melakukan koordinasi yang efektif dalam pelaksanaan tugas-

tugas Kementerian PPN/Bappenas.

c. Nilai-nilai

Adapun Nilai-nilai yang dianut oleh Bappenas adalah : Andal,

Kredibel, dan Proaktif.

Environmental Scanning

1. Tersedianya SDM dengan tingkat pendidikan yang tinggi

2. Tersedianya anggaran yang cukup memadai

3. Kualitas sarana dan prasarana cukup memadai.

4. Tersedianya SOP untuk mendukung pelaksanaan tupoksi.

5. Adanya landasan hukum kelembagaan cukup jelas

6. Manajemen SDM belum mengarah kepada peningkatan kinerja pegawai.

7. Kurang terarahnya penentuan prioritas penggunaan anggaran sesuai

dengan arah dan tujuan organisasi.

8. Kuantitas sarana dan prasarana belum tercukupi.

66

Matriks 4.6: Mengubah Faktor Lingkungan menjadi Variabel Berpengaruh

No Faktor Lingkungan Variabel

1 Banyak SDM dengan tingkat pendidikan tinggi Jumlah SDM yang berpendidikan tinggi

2 Anggaran yang cukup memadai Tersedianya anggaran

3 Kualitas sarana dan prasarana cukup memadai.

Kualitas Sarpras

4 Tersedianya SOP untuk mendukung pelaksanaan tupoksi.

Kualitas SOP yang mendukung

5 Landasan hukum kelembagaan cukup jelas Kejelasan landasan hukum

6 Manajemen SDM belum mengarah kepada peningkatan kinerja pegawai.

Arah manajemen SDM untuk peningkatan kinerja pegawai

7 Kurang terarahnya penentuan prioritas penggunaan anggaran sesuai dengan arah dan tujuan organisasi.

Arah penentuan prioritas penggunaan anggaran terhadap tujuan organisasi

8 Kuantitas sarana dan prasarana belum tercukupi.

Kuantitas Sarpras

67

CLD Lingkungan Strategis Kementerian PPN/Bappenas

Jumlah SDM yangberpendidikan tinggi

Tersedianyaanggaran

Kualitas Sarpras

Kualitas SOP yangmendukung

Arah manajemen SDMuntuk peningkatan kinerja

pegawai

Arah penentuan prioritaspenggunaan anggaran terhadap

tujuan organisasi

Kuantitas Sarpras

Kejelasan landasanhukum

Matriks 4.7:

Jumlah Loop pada Setiap Variabel CLD

No Variabel Jumlah loop Prioritas

1 Jumlah SDM yang berpendidikan tinggi 5 VII

2 Tersedianya anggaran 9 IV

3 Kualitas Sarpras 5 VIII

4 Kualitas SOP yang mendukung 14 I

5 Kejelasan landasan hukum 6 V

6 Arah manajemen SDM untuk peningkatan kinerja pegawai

12 II

7 Arah penentuan prioritas penggunaan anggaran terhadap tujuan organisasi

6 VI

8 Kuantitas Sarpras 10 III

S S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S S

S

S

S

S

68

Matriks 4.8:

Perumusan Tujuan

FKK

Misi

1. Kualitas SOP yang mendukung 2. Arah manajemen SDM untuk

peningkatan kinerja pegawai 3. Kuantitas Sarpras

Tujuan

1. Menyusun rencana pembangunan nasional yang berkualitas

1. Menyusun rencana pembangunan nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yang mendukung (M1-FKK1) .

2. Melakukan koordinasi yang efektif dalam pelaksanaan tugas-tugas Kementerian PPN/Bappenas

2. Melakukan koordinasi yang efektif dalam pelaksanaan tugas-tugas Kementerian PPN/Bappenas dengan arah manajemen SDM untuk peningkatan kinerja pegawai (M2-FKK2).

Kesimpulan dan Rekomendasi

Kualitas SOP yang mendukung (14) merupakan leverage dan juga

merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan di dalam menyusun

rencana pembangunan nasional yang berkualitas.

Arah manajemen SDM untuk peningkatan kinerja pegawai (12) dan

Kuantitas Sarpras (10) merupakan variabel utama dan dapat dipakai juga

sebagai Faktor Kunci Keberhasilan untuk menetapkan tujuan.

Tersedianya SOP untuk mendukung pelaksanaan tupoksi dan Manajemen

SDM yang mengarah kepada peningkatan kinerja pegawai harus

dimanfaatkan untuk menyusun rencana pembangunan nasional yang

berkualitas serta melakukan koordinasi yang efektif dalam pelaksanaan

tugas-tugas Kementerian PPN/Bappenas.

69

Langkah Penyusunan Balanced Scorecard

Setelah tujuannya dirumuskan, yaitu “menyusun rencana pembangunan

nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yang mendukung

(M1-FKK1)”, maka dibuatlah Balanced Scorecard Strategy Map untuk

mengetahui peta strategi dan sasaran strategisnya. Dari peta strategi tersebut,

dapat diketahui Balanced Scorecard Bappenas yang berisi Sasaran Strategi,

Indikator Kinerja, Target Sasaran 2011, dan Kegiatan Inisiatif yang akan

dilaksanakan. Selanjutnya dari Balanced Scorecard Bappenas tersebut, dapat

diketahui kinerja melalui skala keberhasilan yang digambarkan dalam bentuk

dash board. Langkah penyusunan Balanced Scorecard tersebut dapat diikuti

pada gambar berikut:

Gambar 4.6:

Penyusunan Balanced Scorecard Bappenas

Seperti yang sudah dijelaskan, setelah perumusan tujuan, maka

disusunlah Balanced Scorecard Strategy Map sebagai berikut.

70

Perspectives Sasaran Strategis

Customers Prespective

RPJMN yang berkualitas

Internal Business Process

Penerapan e-Government yang konkrit dan terukur

Struktur kelembagaan yang proporsional, efektif, efisien

Pengadaan menggunakan e-procurement

Learning & Growth

Penyiapan sistem rekrutmen yang transparan

Penyiapan sistem penilaian kinerja yang terukur

Penyiapan sistem diklat berbasis merit dan kompetensi

Financial Perspective

Penyediaan Anggaran

Peta Strategi

RPJMN yang berkualitas

Penerapan e-Government yang konkrit dan terukur

Pengadaan menggunakan e-procurement

Struktur kelembagaan yang

proporsional, efektif, efisien

Penyiapan sistem

rekrutmen yang transparan

Penyiapan sistem diklat

berbasis merit dan kompetensi

Penyiapan sistem penilaian kinerja

yang terukur

Menyediakan Anggaran

Gambar 4.7:

Balanced Scorecard Strategy Map

Tujuan: Menyusun rencana pembangunan nasional yang berkualitas dengan

tersedianya kualitas SOP yang mendukung.

Berdasarkan Balanced Scorecard Strategy Map tersebut, maka disusun Balanced Scorecard Kementerian PPN/Bappenas sebagaimana matriks 5 berikut.

71

Matriks 4.9:

Balanced Scorecard Kementerian PPN/Bappenas

Tujuan: Menyusun rencana pembangunan nasional yang berkualitas dengan

tersedianya kualitas SOP yang mendukung

Perspective Sasaran Strategi Indikator Kinerja

Target Sasaran

2011 Inisiatif Realisa

si ScorePrespective Bobot

Sasaran Strategi Bobot

Customers Prespective

10 RPJMN yang berkualitas

10 Tersedianya RPJMN 2015-2020 yang berkualitas

100% Pertemuan Forum Stakeholders

95% 3.2

Internal Business Process

30 Penerapan e-Government yang konkrit dan terukur

5 Diterapkannya e-Government yang konkrit dan terukur

80% Pengelolaan data dan informasi perencanaan pembangunan nasional

90% 4

Struktur kelembagaan yang proporsional, efektif, efisien

20 Tersedianya struktur kelembagaan yang proporsional, efektif, efisien

80% Peningkatan kapasitas kelembagaan

90% 8

Pengadaan menggunakan e-procurement

5 % pengadaan menggunakan e-procurement

90% Mengadakan bintek e-procurement

90% 20

Learning & Growth

40 Penyiapan sistem rekrutmen yang transparan

15 Tersedianya sistem rekrutmen yang transparan

100% Penyusunan kebijakan dan pelayanan kepegawaian

100% 15

Penyiapan sistem penilaian kinerja yang terukur

15 Tersedianya sistem penilaian kinerja yang terukur

90% Penyusunan kebijakan penilaian kinerja

90% 8

Penyiapan sistem diklat berbasis merit dan kompetensi

10 Tersedianya sistem diklat berbasis merit dan kompetensi

90% Peningkatan kualitas SDM aparatur

90% 7

Financial Perspective

20 Penyediaan Anggaran

20 Jumlah anggaran yang diterima

100% Usulan Anggaran

99% 19.8

Total 100 100 82.6

72

Skala Keberhasilan

No Skala Derajat Kinerja

1 >90 Sangat Berhasil

2 >70 sd 90 Berhasil

3 >55 sd 70 Cukup Berhasil

4 <55 Tidak Berhasil

Kesimpulan dan Rekomendasi

Dari hasil evaluasi berdasarkan BSC diperoleh capaian 82,6%. Berarti

tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masih perlu

ditingkatkan lagi.

Penyusunan rencana pembangunan nasional yang berkualitas dengan

tersedianya kualitas SOP yang mendukung dapat dioptimalkan melalui

penerapan e-Government yang konkrit dan terukur, struktur kelembagaan

yang proporsional, efektif, efisien serta pengadaan barang dan jasa

menggunakan e-procurement.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk menyiapkan sistem rekrutmen yang

transparan, sistem penilaian kinerja yang terukur serta sistem diklat berbasis

merit dan kompetensi.

Penyusunan Scenario Planning

Untuk mengetahui apa yang mungkin akan terjadi, kredibel, relevann dan

logis di masa depan dengan kebijakan yang diambil tersebut, serta ilustrasi

implikasinya pada organisasi Bappenas, disusunlah Scenario Planning dengan

langkah penyusunan sebagai berikut.

73

Gambar 4.8:

Langkah Penyusunan Scenario Planning

Gambar 4.9:

Menetapkan Focal Concern

74

Faktor Lingkungan

1. Semangat otonomi dan desentralisasi yang kuat.

2. Potensi sumber daya daerah menjadi faktor pendukung pencapaian

tujuan pembangunan.

3. Kultur dan sosial yang kuat menjadi faktor kunci keberhasilan dalam

pembangunan.

4. Jumlah penduduk dan geografis yang cukup memadai.

5. Meningkatnya konflik antardaerah dalam pemanfaatan/pengelolaan

sumberdaya alam

6. Merenggangnya hubungan antarkelompok karena masalah geografis

wilayah.

7. Semakin merosotnya mutu lingkungan dan sumber daya alam.

8. Angka kemiskinan yang masih besar.

9. Kemampuan adaptasi demokratisi yang belum sesuai harapan.

10. Semakin meningkatnya peran swasta dan masyarakat internasional.

11. Kemampuan persaingan yang lemah.

12. Kemampuan sumber daya yang masih terbatas.

Matriks 4.10:

Identifikasi Driving Forces

No Faktor LIngkungan Variabel Loop

1 Semangat otonomi dan desentralisasi yang kuat.

Semangat otonomi dan desentralisasi

67

2 Potensi sumber daya daerah menjadi faktor pendukung pencapaian tujuan pembangunan.

Potensi sumber daya daerah 75

3 Kultur dan sosial yang kuat menjadi faktor kunci

Kultur dan sosial yang menjadi FKK

43

75

No Faktor LIngkungan Variabel Loopkeberhasilan dalam pembangunan.

4 Jumlah penduduk dan geografis yang cukup memadai.

Jumlah penduduk dan geografis 27

5 Meningkatnya konflik antardaerah dalam pemanfaatan/pengelolaan sumberdaya alam

konflik antardaerah dalam pemanfaatan/ pengelolaan sumberdaya alam

34

6 Merenggangnya hubungan antarkelompok karena masalah geografis wilayah.

Hubungan antarkelompok 49

7 Semakin merosotnya mutu lingkungan dan sumber daya alam.

mutu lingkungan dan sumber daya alam

63

8 Angka kemiskinan yang masih besar.

Angka kemiskinan yang besar. 57

9 Kemampuan adaptasi demokratisi yang belum sesuai harapan.

adaptasi demokratisi yang belum sesuai harapan.

12

10 Semakin meningkatnya peran swasta dan masyarakat internasional.

peran swasta dan masyarakat internasional.

42

11 Kemampuan persaingan yang lemah.

Kemampuan persaingan 67

12 Kemampuan sumber daya yang masih terbatas.

Kemampuan sumber daya 41

76

Analisis Hubungan antar Driving Forces dengan CLD

Semangat otonomidan desentralisasi

Potensi sumberdaya daerah

Kultur dan sosial yangmenjadi FKK

Jumlah pendudukdan geografis

konflik antardaerah dalampemanfaatan/ pengelolaan

sumberdaya alam

Hubunganantarkelompok

mutu lingkungan dansumber daya alam

Angka kemiskinanyang besar.

adaptasi demokratisiyang belum sesuai

harapan

peran swasta danmasyarakatinternasional

Kemampuanpersaingan

Kemampuansumber daya

Memilih DF yang Paling Berpengaruh

Dari hasil analisis Causal Loop Diagram dapat diketahui variable yang

memiliki jumlah loop terbanyak, yang akan menentukan variable tersebut

sebagai leverage atau sebagai Driving Force Utama. Dalam kaitan itu, hasil

analisis CLD di atas menemukan bahwa variabel:

1. Potensi sumber daya daerah, dengan jumlah loop 75 adalah leverage.

2. Semangat otonomi dan desentralisasi, dengan jumlah loop 67 adalah DF

utama

3. Kemampuan persaingan, dengan jumlah loop 67 adalah DF utama

S

S

S

S S

S S

SS

S

S

S

S

SS S

S

S

SS

S

S

S

S

S

S

S

S

S

77

4. Mutu lingkungan dan sumber daya alam, dengan jumlah loop 63 adalah DF

utama

Menyusun Matriks Skenario

Setelah diketahui leverage dan DF utama, maka dibuatlah empat

kuadran dengan menempatkan leverage pada sumbu axis (sumbu yang tegak

lurus) dan DF utama pada sumbu ordinat (sumbu yang horizontal).

Kuadran I adalah kondisi ketika potensi sumber daya daerah melimpah

dengan tingginya semangat otonomi dan desentralisasi. Kondisi ini ditandai

dengan fenomena masyarakat yang sejahtera yang menikmati kualitas

kehidupan yang lebih baik, maju, dan tenteram, serta terjadinya peningkatan

harkat, martabat, dan harga diri.

Matriks 4.11:

Skenario Planning Indonesia 2014

Potensi Sumber Daya Daerah

(+)

Sem

ang

at oto

no

mi d

an

desen

tralisasi

(+) (-)

(-)

Masyarakat sejahtera Menikmati kualitas

kehidupan yang lebih baik, maju, dan tenteram, Peningkatan harkat,

martabat, dan harga diri

Kekayaan daerah seluruhnya untuk pusat

Pembangunan di daerah hanya menguntungkan investor

Rakyat banyak yang jatuh miskin

Daerah sangat tergantung kepada pusat

Kemiskinan meningkat KKN Raja-raja kecil Menjamurnya calo anggaran

Daerah lebih inovatif Pendapatan Asli Daerah

meningkat Tidak tergantung kepada

sumber daya alam Kualitas SDM meningkat

78

Matriks 4.12:

Skenario Planning Indonesia 2014

Kesimpulan dan Rekomendasi

Agar dapat mencapai kondisi Zamrud Khatulistiwa, maka Indonesia

harus dapat melaksanakan pembangunan secara konsisten sesuai dengan

perencanaan yang sudah ditetapkan, walaupun Presiden dan pemerintahannya

berganti setiap saat.

Potensi Sumber Daya Daerah

(+)

Sem

ang

at oto

no

mi d

an

desen

tralisasi

(+) (-)

(-)

ZAMRUD KHATULISTIWA Aku Bahagia Hidup Sejahtera Di Khatulistiwa Alam Berseri-Seri Bunga Beraneka Mahligai Rama-Rama, Bertajuk Cahya Jingga Surya Di Cakrawala S’lalu Berseri Alam Indah Permai Di Khatulistiwa Persada Senyum Tawa, Hawa Sejuk Nyaman Wajah Pagi Rupawan Burung Berkicau Ria Bermandi Embun Surga

BENTO Namaku Bento rumah real estate Mobilku banyak harta berlimpah Orang memanggilku bos eksekutive Tokoh papan atas atas s'galanya asyik Wajahku ganteng banyak simpanan Sekali lirik oke sajalah Bisnisku menjagal jagal apa saja Yang penting aku menang aku senang Persetan orang susah karena aku Yang penting asyik sekali lagi asyik

GALANG RAMBU ANARKI maafkan kedua orangtuamu kalau tak mampu beli susu BBM naik tinggi susu tak terbeli orang pintar tarik subsidi anak kami kurang gizi

PEMUDA pemuda ke mana langkahmu menuju apa yang membuat engkau ragu tujuan sejati menunggumu sudah tetaplah pada pendirian s’mula di mana artinya berjuang tanpa sesuatu pengorbanan di mana arti rasa satu itu reff: bersatulah semua seperti dahulu lihatlah ke muka keinginan luhur kan terjangkau semua

79

BAB V

REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI

A. Rekomendasi

Dalam rangka implementasi kebijakan capacity building pada Direktorat

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas yang integratif, maka perlu

dijalankan kebijakan pembangunan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah, yang diperkuat dengan Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri

PPN/Kepala Bappenas, Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan dan Petunjuk

Teknis.

Dalam tataran organisasi yang lebih tinggi, yaitu pada level Bappenas,

sesuai dengan tujuan yang telah dirumuskan, yaitu “Menyusun rencana

pembangunan nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yang

mendukung”, maka dari hasil evaluasi berdasarkan BSC diperoleh capaian

82,6%. Berarti tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masih

perlu ditingkatkan lagi.

Pencapaian tujuan tersebut dapat dioptimalkan melalui penerapan e-

Government yang konkrit dan terukur, struktur kelembagaan yang proporsional,

efektif, efisien serta pengadaan barang dan jasa menggunakan e-procurement.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk menyiapkan sistem rekrutmen

yang transparan, sistem penilaian kinerja yang terukur serta sistem diklat

berbasis merit dan kompetensi.

Sedangkan berdasarkan Scenario Planning, melalui CLD telah ditetapkan

bahwa sumbu aksisnya adalah potensi sumber daya daerah dan sumbu

ordinatnya adalah semangat otonomi dan desentralisasi. Agar dapat mencapai

kondisi sebagaimana digambarkan dalam kuadran I (Zamrud Khatulistiwa), yaitu

kondisi ketika potensi sumber daya daerah melimpah dengan tingginya

semangat otonomi dan desentralisasi, sebagaimana yang telah dirumuskan

dalam Scenario Planning Indonesia 2014, maka Indonesia harus dapat

80

melaksanakan pembangunan secara konsisten sesuai dengan perencanaan

yang sudah ditetapkan, walaupun Presiden dan pemerintahannya berganti setiap

saat.

B. Rencana Aksi

Situasi permasalahan yang akan dipecahkan adalah kondisi

kelembagaan, tatalaksana, dan SDM Direktorat EKPD-Bappenas yang

menghadapi tantangan dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi. Hal

ini akan diselaraskan dengan tugas pokok Direktorat EKPD-Bappenas, yaitu

menyiapkan perumusan evaluasi di bidang kinerja pembangunan daerah dengan

cara melakukan kajian, koordinasi, pemantauan, dan evaluasi kegiatan dalam

rangka meningkatkan kualitas evaluasi di bidang kinerja pembangunan daerah.

Dalam menyusun rencana aksi, penting untuk dipertimbangkan kriteria

SMART, sebagaimana yang dijelaskan dalam matriks berikut.

Matriks 5.1

Rencana Aksi Memenuhi Kriteria SMART :

No Kriteria Rencana Aksi

1. Specific Merumuskan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

2. Measurable Sesuai dengan perencanaan tahunan

3. Achievable Dapat dicapai karena sebagian besar pimpinan/aparatur memiliki dedikasi dan integritas yang tinggi dalam penyelenggaraan program kegiatan (95%)

4. Relevant Terhadap institusi: Karena untuk meningkatkan pelaksanaan tugas pokok institusi

Terhadap tugas peserta karena merupakan praktek peran kepemimpinan

5. Timely Program kegiatan dapat dilaksanakan dengan baik (95%)

-

81

Manfaat yang diharapkan dari rencana aksi adalah terbangunnya

kapasitas Direktorat EKPD-Bappenas yang handal dan profesional guna

mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing

bangsa di era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA).

Untuk mencapai target yang telah ditetapkan tersebut, maka aktivitas

yang akan dilakukan, indikator yang akan menunjukkan pencapaian hasil, serta

jadwal implementasi dari aktivitas tersebut dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 5.1

Aktivitas, Indikator Kinerja dan Jadwal Implementasi

No. Aktivitas Indikator KInerja Jadwal

2011 (Triwulan) I II III IV

1 Menyusun sistem EKPD yang baku.

Memiliki sistem EKPD yang baku.

2 Membangun jaringan data yang terintegrasi.

Memiliki jaringan data yang terintegrasi.

3 Menambah jumlah staf organik

Memiliki jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf pada setiap Subdit.

4 Meningkatkan kapasitas staf dalam bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah dengan diklat

kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian evaluasi.

5 Melengkapi infrastruktur Teknologi Informasi

infrastruktur bidang Teknologi Informasi di lingkungan Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian informasi kinerja pembangunan daerah, sehingga diperlukan

82

No. Aktivitas Indikator KInerja Jadwal

2011 (Triwulan) I II III IV

pemenuhan kebutuhan minimal peralatan yang diperlukan untuk mendukung penerapan Teknologi Informasi pada Deputi Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan.

6 Mengusahakan supaya hasil evaluasi dimanfaatkan sebagai feedback perencanaan

dimanfaatkannya hasil evaluasi sebagai feedback perencanaan

7 Melakukan evaluasi RPJMN di daerah

memiliki evaluasi RPJMN di daerah

8 Harmonisasi peraturan perundang-undangan yang terkait di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah.

peraturan perundang-undangan yang terkait di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah harmonis.

9 Menyusun indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif.

memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif.

10 Membantu daerah dalam menyusun dokumen perencanaan daerah yang siap di evaluasi.

dokumen perencanaan daerah yang siap di evaluasi.

11 Melakukan koordinasi secara intensif dengan direktorat dan subdirektorat terkait.

koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah.

12 Koordinasi dan harmonisasi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah

Tidak adanya duplikasi Tupoksi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah

83

Sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan Rencana

Aksi Direktorat EKPD-Bappenas terdiri dari SDM, Bahan Kerja/Dokumen,

Anggaran dan peralatan Kerja sebagai berikut.

a. SDM

1. Direktur Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah

2. Pejabat Fungsional Perencana

3. Kepala Sub Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Wilayah Timur

4. Kepala Sub Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Wilayah Barat

5. Kepala Sub Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Wilayah Tengah

6. Staf Perencana

7. Tenaga Ahli

8. Tata Usaha Direktorat EKPD

9. Sopir

10. Office Boys/Pramubakti

11. Cleaning Service/Petugas Kebersihan Kantor

b. Bahan Kerja/Dokumen:

1. Dokumen tentang Visi, Misi, Rencana Stratejik dan Rencana Kerja Deputi

Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan;

2. Peraturan perundangan yang mengatur tentang evaluasi kinerja

pembangunan daerah;

3. Permenneg PPN/Kepala Bappenas No. 005/M.PPN/10/2007 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Menneg PPN/Bappenas, Pasal 511 s.d 519

tentang Tupoksi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah;

4. Pengarahan dan disposisi dari Deputi Bidang Evaluasi Kinerja

84

Pembangunan;

5. Laporan Pelaksanaan Kegiatan.

6. Informasi kinerja pembangunan daerah.

7. Hasil kegiatan pemantauan dan evaluasi kebijakan pendanaan

desentralisasi, dekonsentrasi, dan tugas pembantuan;

8. Rancangan pedoman pelaksanaan dan mekanisme pemantauan dan

evaluasi kinerja pembangunan daerah;

9. Hasil kegiatan pemantauan dan evaluasi kebijakan di bidang kinerja

pembangunan daerah;

10. Rancangan dan bahan pedoman pelaksanaan, perumusan kebijakan,

bimbingan teknis, pemantauan, dan evaluasi pelaksanaan kinerja

pembangunan di daerah;

11. Rancangan dan bahan perumusan, penetapan, dan pelaksanaan

pemantauan kinerja pembangunan daerah;

12. Rancangan dan bahan perumusan kebijakan penilaian kinerja

pembangunan daerah serta hasil kegiatan pemantauan dan evaluasi

kinerja pembangunan daerah;

13. Rancangan dan bahan perumusan kebijakan, standarisasi, bimbingan

teknis, pemantauan dan evaluasi serta hasil dan laporan pelaksanaan dan

pengelolaan sistem informasi kinerja pembangunan daerah;

14. Hasil dan bahan perumusan kebijakan, perencanaan, pelaksanaan,

pemeliharaan basis data, sistem aplikasi, perangkat lunak, pemeliharaan

jaringan, dan publikasi data elektronis;

15. Data dan informasi dari unit internal dan eksternal Direktorat Evaluasi

Kinerja Pembangunan Daerah baik yang bersifat elektronis maupun non

elektronis;

16. Peraturan, surat, memorandum dan dokumen lain dari unit internal dan

eksternal Bappenas sesuai disposisi Deputi Bidang Evaluasi Kinerja

85

Pembangunan;

17. Laporan hasil evaluasi kinerja tiap-tiap subdirektorat;

18. Konsep surat/memorandum;

c. Peralatan Kerja:

1. Telepon;

2. Jaringan Internet;

3. Komputer;

4. Sistem dan aplikasi yang terkait dengan evaluasi dan informasi kinerja

pembangunan daerah;

5. Software, hardware, dan jaringan;

6. Kendaraan dinas;

d. Anggaran untuk keperluan:

1. Koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan pejabat fungsional perencana.

2. Penyiapan kebijakan pemantauan dan evaluasi kinerja pembangunan

daerah.

3. Penyiapan perumusan Indikator Kinerja Pembangunan Daerah.

4. Penyiapan penyusunan database pembangunan daerah.

5. Penyiapan pengkajian dan pengembangan sistem dan pelaporan evaluasi

kinerja pembangunan daerah.

6. Penyiapan laporan kinerja pembangunan daerah.

7. Penyiapan hubungan kerja bidang pemantauan dan evaluasi kinerja

pembangunan daerah.

8. Pengkoordinasian hubungan kerja pelaku pemantauan dan evaluasi

86

kinerja pembangunan.

9. Penyiapan pelaksanaan evaluasi dengan tema-tema khusus dan issue

strategis.

10. Penyiapan pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan program,

lintas program, prioritas RKP serta RPJMN termasuk agenda

pembangunan yang dicanangkan oleh Presiden di bidang pembangunan

daerah.

11. Penyiapan perumusan buku panduan bagi daerah dalam menyusun

RPJPD, RPJMD dan RKPD yang siap dievaluasi.

12. Penyiapan pemantauan dan evaluasi di bidang kinerja pembangunan

daerah.

13. Koordinasi pelaksanaan tugas tata usaha direktorat.

87

BAB VI

PENUTUP

Dalam melaksanakan tugasnya membantu Deputi Evaluasi Kinerja

Pembangunan, Direktorat EKPD-Bappenas mempunyai tugas pokok

melaksanakan perumusan kebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan

penilaian pelaksanaan program kinerja pembangunan daerah. Fungsi Direktorat

EKPD-Bappenas di antaranya adalah perumusan kebijakan dan koordinasi

pemantauan dan evaluasi kinerja pembangunan daerah serta penyusunan dan

pelaporan kinerja pembangunan daerah. Agar Evaluasi Kinerja Pembangunan

Daerah dapat terselenggara secara optimal, diperlukan suatu strategi yang

ditempuh yaitu implementasi kebijakan capacity building pada Direktorat

Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas yang integratif melalui

kebijakan pembangunan Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah, yang

diperkuat dengan Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri PPN/Kepala

Bappenas, Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan dan Petunjuk Teknis.

Dalam tataran organisasi yang lebih tinggi, yaitu pada level Bappenas,

sesuai dengan tujuan yang telah dirumuskan, yaitu “Menyusun rencana

pembangunan nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yang

mendukung”, maka dari hasil evaluasi berdasarkan BSC diperoleh capaian

82,6%. Berarti tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masih

perlu ditingkatkan lagi.

Pencapaian tujuan tersebut dapat dioptimalkan melalui penerapan e-

Government yang konkrit dan terukur, struktur kelembagaan yang proporsional,

efektif, efisien serta pengadaan barang dan jasa menggunakan e-procurement.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk menyiapkan sistem rekrutmen

yang transparan, sistem penilaian kinerja yang terukur serta sistem diklat

berbasis merit dan kompetensi.

Sedangkan berdasarkan Scenario Planning, melalui CLD telah ditetapkan

bahwa sumbu aksisnya adalah potensi sumber daya daerah dan sumbu

88

ordinatnya adalah semangat otonomi dan desentralisasi. Agar dapat mencapai

kondisi sebagaimana digambarkan dalam kuadran I (Zamrud Khatulistiwa), yaitu

kondisi ketika potensi sumber daya daerah melimpah dengan tingginya

semangat otonomi dan desentralisasi, sebagaimana yang telah dirumuskan

dalam Scenario Planning Indonesia 2014, maka Indonesia harus dapat

melaksanakan pembangunan secara konsisten sesuai dengan perencanaan

yang sudah ditetapkan, walaupun Presiden dan pemerintahannya berganti setiap

saat.

89

DAFTAR PUSTAKA

Bahan Ajar Diklatpim Tingkat II, 2010, ”Kajian Paradigma, Kajian Kebijakan Publik. Kajian Manajemen Stratejik”, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta.

Bappenas, 2010, Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pemabangunan Nasional No. 1 Tahun 2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pemabangunan Nasional Tahun 2010-2014

Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunn Daerah Bappenas, 2010, Pedoman Umum Evaluasi Kinerja Pembangunn Daerah, Jakarta

Direktorat Kerjasama Regional Ditjen Kerjasama Perdagangan Internasional, 2010,Asean–China Free Trade Area http://ditjenkpi.depdag.go.id/Umum/ Regional/Win/ASEAN%20-%20China%20FTA.pdf, diakses 8 September 2010

Dunn, William N., 1991, ”Publik Policy Analysis : An Introduction”, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliff, NJ.

Dunn, William N., 2000, ”Pengantar Analisis Kebijakan Publik”, Edisi Ketiga (terjemahan), Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Funnell, Sue and Rita Djayusman, 2008, Evaluation Framework for Deputy of Development Performance Evaluation BAPPENAS, World Bank, Jakarta

Hardjosoekarto, Sudarsono, 2010, Berfikir Serba Sistem dan Komponen Terkait, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Indonesia Menuju ASEAN-China Free Trade Area – ACFTA http://www.dunia cyber.com/freebies/others/indonesia-menuju-asean-china-free-trade-area-acfta/, diakses 8 September 2010

Kinanto, Tasdik, 2010, Agenda Kebijakan Percepatan Reformasi Birokrasi dalam Mendukung Peningkatan Daya Saing Bangsa dan Kesejahteraan Masyarakat, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Kuncoro, Mudrajad, 2008, Mendongkrak Daya Saing, http://mudrajad.com/upload /Mendongkrak%20Daya%20Saing.pdf, diakses 8 September 2010

LAN, 2010, Modul 1.A-1 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Paradigma, Building Learning Commitment, Jakarta.

_________, Modul 1.A-2 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Paradigma, Membangun Organisasi Pembelajar, Jakarta.

_________, Modul 1.B Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Paradigma, Paradigma Kepemimpinan, Jakarta.

90

_________, Modul 1.C,D,E Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Paradigma, Paradigma Pembangunan, Paradigma Administrasi Publik, Paradigma Pembangunan Sosial Ekonomi Politik, Jakarta.

_________, Modul 2 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Kebijakan Publik, Jakarta.

_________, Modul 3 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Kajian Manajemen Stratejik, Jakarta.

_________, Modul 4 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Panduan Aktualisasi, Jakarta.

Maani, Kambiz E., and Cavana, Robert Y., 2000, ”System Thinking and Modelling: Understanding Change and Complexity”, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliff, NJ.

Mohsin, Yakob, 2010, Ringkasan Kajian Kebijakan Publik, Bahan Ajar Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Mustopadidjaja AR, 2005, ”Paradigma Pembangunan dan Pembangunan Indonesia”, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Mustopadidjaja AR, 2003, ”Manajemen Proses Kebijakan Publik”, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010, tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil

Perkembangan Implementasi Asean–China Free Trade Area (ACFTA) http:// agribisnis.net/Pustaka/BAHAN_WEB_ACFTA.htm, diakses 8 September 2010

Pranoto, Juni, 2010, Learning Organization di Instansi Pemerintah, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Rewansyah, Asmawi, 2010, Reformasi Birokrasi, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Riyanto, Sugeng, 2010, Indonesia Harus Tingkatkan Daya Saing Dalam CAFTA, http://www.indonesia.go.id/id/index.php?option=com_content&task=view&id=11735&Itemid=1&news_id=18, diakses 8 September 2010

Rosandya, Rindy, 2010, Kesiapan Menghadapi CAFTA, http://bataviase.co. id/node/ 823 23, diakses 16 September 2010

Sanapiah, Aziz, 2010, Paradigma dan Perkembangan Paradigma Pembangunan Indonesia, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

91

Senge, Peter. M, 2005, “The Fifth Discipline, The Art and Practice of The Learning Organization”, Bahan Ceramah pada Diklatpim TK. II Angkatan XXV, Jakarta.

Soetrisno, 2009, Systems Thinking, Berpikir Serba Sistem, Dewa Ruchi, Jakarta. Solihin, Dadang, 2003, Implementasi UU No. 22/1999 pada Tataran Nasional,

Provinsi, Kota dan Kabupaten: Permasalahan dan Rekomendasi Kebijakan, Lembaga Administrasi Negara-R.I.Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Semarang, 5 Februari, http://www.slideshare.net/Dadang Solihin/implementasi-uu-no-221999-pada-tataran-nasional-provinsi-kota-dan-kabupaten-permasalahan-dan-rekomendasi-kebi jakan

______________, 2005, Manajemen Pembangunan: Teori dan Praktek di Indonesia, Diklatpim Tingkat I, Lembaga Administrasi Negara, Graha Wisesa, 26 Juli, http: //www.slideshare.net/DadangSolihin/manajemen-pembangunan-teori-dan-praktek-di-indonesia dan http://www.docstoc. com/docs/1825151/Manajemen-Pembangunan-Teori-dan-Praktek-di-Indonesia

______________, 2005, Peran Pemimpin dalam Perencanaan, Pelaksanaan, dan Pengawasan Pembangunan, Diklatpim Tingkat II Angkatan XVI, Lembaga Administrasi Negara, Kendari, 17 November, http://www. slideshare.net/DadangSolihin/peran-pemimpin-dalam-perencanaan-pela ksanaan-dan-pengawasan-pembangunan dan http://www.docstoc.com/ docs/1825238/Peran-Pemimpin-dalam-Perencanaan-Pelaksanaan-dan-Pengawasan-Pembangunan

______________, 2007, Perumusan Scenario Planning dalam rangka Memperkuat Sistem Perencanaan Pembangunan dan Kinerja Organisasi dengan Pendekatan Sistemik, Seminar Forum SANKRI, Menerawang Pembangunan Wilayah di Masa Depan dengan Scenario Planning, Samarinda, 26 November, http://www. slideshare.net/DadangSolihin /perumusan-skenario-planning-dalam-rangka-memperkuat-sistem-peren canaan-pembangunan-dan-kinerja-organisasi-dengan-pendekatan-siste mik-186367 dan http://www .docstoc.com/docs/1826476/Perumusan-Scenario-Planning-dalam-rangka-Memperkuat-Sistem-Perencanaan-Pem bangunan-dan-Kinerja-Organisasi-dengan-Pendekatan-Sistemik

______________, 2010, Pengentasan Kemiskinan dan Peningkatan Daya Saing dalam Menghadapi ACFTA, Seminar Nasional Program Studi Ilmu Ekonomi Pasca Sarjana Universitas Negeri Medan, 29 Mei, http:// www.slideshare.net/DadangSolihin/pengentasan-kemiskinan-dan-pening katan-daya-saing-dalam-menghadapi-acfta dan http://www.docstoc.com /docs/41465181/Peng entasan-Kemiskinan-dan-Peningkatan-Daya-Saing-dalam-Menghadapi-ACFTA

______________, 2010, Rencana Strategis Kementerian/Lembaga dan Satuan Kerja Perangkat Daerah, Pembekalan Para Widyaiswara Diklatpim Tingkat II LAN, Graha Wicaksana Lembaga Administrasi Negara, Jakarta,

92

3 Maret, http://www.slideshare.net/DadangSolihin/rencana-strategis-keme nterian-lembaga-dan-satuan-kerja-perangkat-daerah dan http://www. docstoc.com/docs/27350526/Rencana-Strategis-KementerianLembaga-dan-Satuan-Kerja-Pera ngkat-Daerah

Sugiyanto, 2010, Implementasi Good Governance dalam Beragam Perspektif, ceramah pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXIX, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta

Sujatno, Adi, (2007), ”Moral dan Etika Kepemimpinan: Merupakan Landasan Ke Arah Kepemerintahan Yang Baik (Good Governance)”, Team 4AS, Jakarta.

93

LAMPIRAN