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ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
3 ANOS DE EVOLUO DA
GESTO POR PROCESSOS EM
UMA ORGANIZAO !
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 2
A presente apresentao descreve TRS ANO DE EVOLUO da gesto por processos em uma organizao;
Nos ltimos anos, esta organizao experimentou diversas iniciativas pontuais de documentao de processos que efetivamente NO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;
A forma como os fatos so narrados nesta histria NO SUGERE UMA RECEITA NICA para evoluo da gesto por processos em uma organizao. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e prticas que podem ser reorganizados de outras formas;
Esta histria ser contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gesto por processos dentro da organizao;
O mtodo de gesto por processos da ELO Group ser utilizado como base para apresentao desta histria. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MTODOS;
Viso Geral
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 4
Linha do Tempo
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1 ano 2 ano 3 ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
PROCESSO 1
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 5
VOC FOI ESCOLHIDO para implantar a gesto por processos dentro da organizao!
Contextualizao do Ato
SIM! A organizao possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!
SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTNCIAS NA ORGANIZAO !
Precisamos de uma VISO PRAGMTICA de o que gesto por processos e como vamos implanta-la na organizao?
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 6
Relembrando - Mtodo ELO Group
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 7
Por onde usualmente comeamos?
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 8
Onde realizar o projeto piloto?
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Critrios de escolha:1. Comprometimento do timepara mudar a situao atual2. Impacto relevante para aOrganizao3. Risco controlado
COMPRAS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 9
Onde ns estamos nesse momento?
Processos vo comear a ser melhorados em nvel departamental. Estamos
entrando no Nvel 2!
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 10
Qual nossa governana atual?
Mtodos de BPM formais inexistentes
No h ainda integrao de BPM com outras disciplinas de
gesto
Execuo de processos ad-hoc
Papel de Dono ainda no formalizado. Precisamos de um dono de processo
O prprio Escritrio quem
entregar BPM
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 2: Execuo do 1 Projeto
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 12
Timeline
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1 ano 2 ano 3 ano
EXECUO DE PROJETOSCOMPRAS
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 13
Contextualizao do Ato
SOLICITANTE COMPRAS JURDICO CONTAS A PAGAR
Os pedidos so solicitados
de forma incorreta
No existe planejamento de compras
O jurdico demora muito para aprovar
As compras demoram
muito
Sempre funcionou desta forma, melhor se contentar
O sistema no funciona
Os pagamentos so sempre para ontem
O fluxo de caixa no est
otimizado
Multas e mais multas
Retrabalho! so sempre os mesmos erros
No existe tempo
suficiente
Informaes disponveis no so suficientes
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 14
ENTR
AD
AS
Projetos de Modelagem de Processos
PR
OD
UTO
S
PR
OC
ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
REALIZARCOMPRA OU
CONTRATAO
RECEBER BEMOU SERVIO
REALIZARPAGAMENTO
REALIZAR PLANEJAMENTO
ANUAL DE COMPRAS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 15
ENTR
AD
AS
PR
OD
UTO
S
Projetos de Redesenho de Processos
TEMPO MDIO DE COMPRAS
TEMPO MDIO DE COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
SISTEMAS DEINFORMAOSISTEMAS DEINFORMAO
PR
OC
ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
1) Simplificar rotinas de aprovao de compras
1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 16
ENTR
AD
AS
PR
OD
UTO
S
Projetos que criam valor para a organizao !
TEMPO MDIO DE COMPRAS
TEMPO MDIO DE COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:COMPETNCIASE MOTIVAES
PESSOAS:COMPETNCIASE MOTIVAES
SISTEMAS DEINFORMAOSISTEMAS DEINFORMAO
TERCEIROS EPARCEIROS
TERCEIROS EPARCEIROS
PR
OC
ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 17
ENTR
AD
AS
PR
OD
UTO
S
TEMPO MDIO DE COMPRAS
TEMPO MDIO DE COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
PERDAS COM ERROSEM COMPRAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLTICAS,NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:COMPETNCIASE MOTIVAES
PESSOAS:COMPETNCIASE MOTIVAES
SISTEMAS DEINFORMAOSISTEMAS DEINFORMAO
TERCEIROS EPARCEIROS
TERCEIROS EPARCEIROS
1) Criar grupo dePlanejamento
1) Relatrio dasUnidades que Compram bem
1) ConstruirCadastro defornecedores
PR
OC
ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
1) Revisar a poltica de alada
1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos
Criando Valor para a Organizao (2/2)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
EXECUO DOS PROJETOS DE PROCESSOS
07 Construir VISO DE FUTURO
07 Construir VISO DE FUTURO
08 ENTENDER e MENSURAR Situao
Atual
08 ENTENDER e MENSURAR Situao
Atual
09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHARprocesso e PREPARAR
Implantao
10 REDESENHARprocesso e PREPARAR
Implantao
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operao
Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operao
Assistida
GANHOSPOR QUE ?
PROCESSOSESCOPO !
MELHORIACOMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias? O que prioritrio?
Qual a performance esperada ?
O que restringe aviso de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo ir funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhosEsto sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
RASCUNHO
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 19
1. CONSTRUIR VISO DE FUTURO
REALIZARPLANEJAMENTO
ANUAL DECOMPRAS
REALIZARPLANEJAMENTO
ANUAL DECOMPRAS
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIBMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIBMENTO
REALIZARCOMPRA OU
CONTRATAO
REALIZARCOMPRA OU
CONTRATAO
RECEBER BEMOU SERVIO
RECEBER BEMOU SERVIO
REALIZARPAGAMENTO
REALIZARPAGAMENTO
PR
OC
ESSO
GA
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OM
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OR
IA
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
DE (Contexto atual) PARA (Soluo)
1Definir regras para o planejamento de
compras
2Revisar o formulrio de aquisio de
bens e servios
3Revisar a poltica de alada de
aprovao de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIADETALHAMENTO DA SOLUO
DE (Contexto atual) PARA (Soluo)
1Definir regras para o planejamento de
compras
2Revisar o formulrio de aquisio de
bens e servios
3Revisar a poltica de alada de
aprovao de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIADETALHAMENTO DA SOLUO
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
Escopo preenchido com as macro etapas do processo em questo
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
Identificao de ganhos durante a construo da Viso de Futuro
Metas definidas na viso de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Criao de ideias para atingimento dos ganhos definidos
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 23
2. ENTENDER E MENSURAR SITUAO ATUAL
Anlise do Tempo mdio das ltimas 10 compras: aprox.
90 dias
Contagem de solicitao de compras no conformes nos ltimos 3 meses: aprox.
22 / ms
DADOS DA MENSURAO DA SITUAO ATUALTEMPO DA SOLICITAO
AO RECEBIMENTOTEMPO DA SOLICITAO
AO RECEBIMENTO
PR
OC
ESSO
GA
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ELH
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IA
DE (Contexto atual) PARA (Soluo)
1Definir regras para o planejamento de
compras
2Revisar o formulrio de aquisio de
bens e servios
3Revisar a poltica de alada de
aprovao de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIADETALHAMENTO DA SOLUO
DE (Contexto atual) PARA (Soluo)
1Definir regras para o planejamento de
compras
2Revisar o formulrio de aquisio de
bens e servios
3Revisar a poltica de alada de
aprovao de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIADETALHAMENTO DA SOLUO
DshfsakjdfskadjfadksjfSdkfsadkjfsaFsajfjsadhfsafhjsdahfksjfas
Refinamento doDiagnstico !
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 24
3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS
? XX ?
As reas demandantes devem se planejar com certa antecedncia para propor as compras ao longo do ano
As reas demandantes devem se planejar com certa antecedncia para propor as compras ao longo do ano
As reas demandantes devem se planejar com certa antecedncia para propor as compras ao longo do ano
PR
OC
ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
Anlise do tempo da solicitao ao recebimento considerando o novo processo processo:
de 90 dias para 45 dias
TEMPO DA SOLICITAO AO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAO AO RECEBIMENTO
DE (Contexto atual) PARA (Soluo) DE PARA
1Definir regras para o planejamento de
compras
Atualmente, as regras de solicitao
de aquisio de bens ou serv ios no
so seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organizao.
4 22 4 fev/12
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUO
GA
NH
O
DETALHAMENTO
ESFO
R
O
MS DE
CONCLUSOOBSERVAES
Filtros
DE (Contexto atual) PARA (Soluo) DE PARA
1Definir regras para o planejamento de
compras
Atualmente, as regras de solicitao
de aquisio de bens ou serv ios no
so seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organizao.
4 22 4 fev/12
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUO
GA
NH
O
DETALHAMENTO
ESFO
R
O
MS DE
CONCLUSOOBSERVAES
Filtros
Nmero estimado de solicitao no conforme com as melhorias definidas
5 no conformes
Refinamento doDiagnstico !
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Criao de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 26
4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARARSPRINTS DE IMPLEMENTAO
PR
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ESSO
GA
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IA STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
MANUAL DO
PROCESSO
MANUAL DO
PROCESSO
MANUAL DO
PROCESSO
MANUAL DO
PROCESSO
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Definio do primeiro sprintde implantao das melhorias
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 28
5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final 1 Sprint)
PR
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IA
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Plano de ao para implantao da melhoria
Percebe-se que a mensurao dos ganhos continua ao longo da execuo das melhorias que esto no sprint
Aes atrasadas. necessrio realizar reunio para resoluo do problema identificado.
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 30
5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final do 1 Sprint)
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 31
5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (2 Sprint)
PR
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ESSO
GA
NH
OM
ELH
OR
IA
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fbio Oliveira
3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo
3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira
Definir regras para o planejamento de comrpas
1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras
OBSERVAESMELHORIA
2. Definio das regras para o planejamento de compras
3. Implementao das novas regras para o planejamento
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ADQUIRIR BENS E SERVIOS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 33
2 SPRINT DE IMPLEMENTAO
5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final do 2 Sprint)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 34
Disseminao da Cultura de Gesto por Processos
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
SITUAO ATUAL
Jorge, acompanhava otrabalho do pessoal decompras e percebeu oimpacto positivo dagesto por processosna organizao
Claudio sentiu uma boadiferena no tempo deexecuo de compras
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 3: Ativao da Gesto do Dia-a-Dia
em Compras
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 36
Timeline
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1 ano 2 ano 3 ano
EXECUO DE PROJETOS
GESTO DO DIA-A-DIA
EXECUO DE PROJETOS
COMPRAS
CONTABILIDADE
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 37
O projeto foi timo! A gesto por processos EST IMPLANTADA ?
Algumas melhorias ainda no foram implantadas... Estamos na EXECUO DO PROJETO OU J CHEGAMOS NA GESTO DO DIA-A-DIA?
Ser que o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?
Como a gesto por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gesto no seu dia-a-dia?
Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gesto do dia-a-dia realizada?
O escritrio de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativao da gesto do dia-a-dia no processo de compras
Contextualizao do Ato
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 3838
Projeto de Melhoria & Inovao
Gesto do Dia a Dia
melhorias implementadas
Quando termina o projeto e se inicia a gesto do dia a dia?
Ao final do projeto de melhoria em Compras...
Projeto de Melhoria & Inovao
Gesto do Dia a Dia
melhorias implementadas & ganhos aferidos
Ativao da monitorao e da figura do Gestor
1)
2)
Gestor do Processo
Escritrio deProcessos
Escritrio deProcessos
Gestor do Processo
Escritrio deProcessos(APOIO)
Escritrio deProcessos(APOIO)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 39
Gesto do Dia-a-Dia: Situao Atual
MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3
Solicitaes de compras no conformes
Pagamentosem atraso
Falhas no sistema
Perdas de documentos
Excesso deautorizaes emUma compra especfica
No consolidaoDe compras semelhantes
DesconhecimentoDas regras
Interrupes nas compras
Realizar compraemergencial
Realizar compraemergencial
Realizar compraemergencial
RealizarCompra
emergencial
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 40
Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gesto!
Reunies de Monitoramento do Processo
compras
jurdico Contasa pagar
TI
Escritrio deProcessos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 41
Gesto do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3R
EU
NI
O D
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ON
ITO
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ME
NT
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OS
PR
OC
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EU
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OS
PR
OC
ES
SO
S
Ajuste naAutomao de
Controle depagamento
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
Solicitaes de compras no conformes
RealizarCompra
emergencial
Pagamentosem atraso
Bugs no sistema
Perdas de documentos
Reviso do Formulriode Compras
compras
jurdico
Contasa pagar
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 42
REUNIO MENSAL DE MONITORAMENTO Ms 1
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 43
Gesto do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3R
EU
NI
O D
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ITO
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SS
OS
Reviso daPoltica de
Alada
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
Solicitaes de compras no conformes
Pagamentosem atraso
Bugs no sistema
Perdas de documentos
Reviso do Formulriode Compras
Ajuste naAutomao de
Controle depagamento
RealizarCompra
emergencial
Excesso deautorizaes emcompras de TI
Realizar compraemergencial
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 44
REUNIO MENSAL DE MONITORAMENTO Ms 2
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 45
Gesto do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3R
EU
NI
O D
E M
ON
ITO
RA
ME
NT
O D
OS
PR
OC
ES
SO
SR
EU
NI
O D
E M
ON
ITO
RA
ME
NT
O D
OS
PR
OC
ES
SO
S
RE
UN
IO
DE
MO
NIT
OR
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EN
TO
DO
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SS
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RE
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DE
MO
NIT
OR
AM
EN
TO
DO
S P
RO
CE
SS
OS
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO
DesconhecimentoDas regras
Interrupes nas compras
Excesso de autorizaes
Integraoentre compras
Elaborao de regime de alada
Automao do Pagamento
Digitalizao dedocumentos
Solicitaes de compras no conformes
Reviso do formulrio
Pagamentosem atraso
Bugs no sistema
Perdas de documentos
Falta de integraoentre compras semelhantes
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 46
Disseminao da Cultura de Gesto por Processos
SITUAO ATUAL
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Joo tem a percepo que o processo deCompras agora est mais controlado naorganizao e que os problemas soresolvidos mais rapidamente.
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 4: Arquitetura de Processos e PlanejamentoDos Projetos de
Processos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 48
Timeline
1 ano 2 ano 3 ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
EXECUO DE PROJETOS
GESTO DO DIA-A-DIA
EXECUO DE PROJETOS
GEST
O
DO
PO
RT
FO
LIO
DE M
ELH
OR
IA E
IN
OVA
O
COMPRAS
CONTABILIDADE
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 49
Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIOS da unidade de processos.
O escritrio de processos NO TEM MAIS CONDIES DE ATENDER a tantas demandas
Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Ser que o mtodo est muito burocrtico?
Reduzir o nvel de qualidade para atender uma maior nmero de demandas est FORA DE COGITAO!
A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos so SOLICITADAS E PRIORIZADAS !
No adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!
Contextualizao do Ato
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 50
1. Estruturao da Arquitetura de Processos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 51
2. Concepo de Ideias de Projetos
A Arquitetura deProcessos deve serpercebida como um mapade batalha utilizado pelosgestores para definir suaprxima jogada !
Desta forma, possvel
assegurar a sinergia e evitar
redundncias nas iniciativas propostas
P5P5P1P1
P2P2
P3P3
P4P4
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 52
3. Anlise Qualitativa de cada Projeto
P3P3 PROJETO DE VENDAS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 53
4. Anlise Quantitativa de cada Projeto
Projees de investimentos eganhos durante a execuo doprojeto.
P3P3 PROJETO DE VENDAS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 54
1) TIRA OS
OBJETIOV
S
Quanto maior o
o risco!
Quanto maior o nmero de reas envolvidas, maior o risco!
Ser que tantos projetos podem passar pela mesma rea ?
5. Avaliao Integrada do Portfolio
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 55
6. Priorizao dos Projetos do Portfolio
P3P3
Retorno Financeiro
Valor Intangvel
P3P3INVESTIMENTO: RISCO: P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Mdio Alto Baixo Mdio Alto
O tamanho da marcaovaria de acordo com ovalor a ser investido noprojeto!
O valor intangvel se refereao Critrio de Impacto doprojeto na organizao emdiferentes perspectivas.
A cor da marcao variade acordo com o risco darealizao do projeto emdiferentes perspectivas.
O retorno financeiro analisado por meio deprojees e anlisestemporais realizadas antesdo incio do projeto.
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 56
6. Priorizao do Cenrio Vencedor !
P1P1
P3P3
P2P2
P4P4
P5P5 P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangvel
P1P1P3P3
P2P2
P4P4
P5P5
P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangvel
Cenrio 1Cenrio 1 Cenrio 2Cenrio 2
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 57
Disseminao da Cultura de Gesto por Processos
SITUAO ATUAL
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Paulo tem muitointeresse em melhoraros processos de TI
Jos j aceita a ideiade seu diretor defazer um trabalho deprocessos em RH
Mrio quer inovar osprocessos de Marketing
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 5: Amadurecimento daExecuo dos Projetos
Priorizados (2 Rodada !)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 59
Timeline
EXECUO DE PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .
EXECUO DE PROJETOS
GESTO DO DIA-A-DIA .
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
G
EST
O
DO
PO
RT
FO
LIO
DE M
ELH
OR
IA E
IN
OVA
O
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
1 ano 2 ano 3 ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 60
Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES!
Quais BOAS PRTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficincia dos projetos de melhoria e inovao de processos?
Alguns dos planos de ao NO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?
Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAO TI NEGCIO. Temos que amadurecer esta troca de informaes
O Escritrio de processos no d conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negcio?
Contextualizao do Ato
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 61
Aumentando a Eficincia de seus Workshops de Viso de Futuro
ProcessosTI
Usurio
Planejamento
Cliente (interno ou externo)Como o novo processo deve mudar para suportar a estratgia?
Como desdobrar metas estratgicas em metas operacionais?
Como isso ir impactar os sistemas j existentes?
Podemos adaptar o que j existe?
Como podemos aumentar o valor dos processos?
O custo das melhorias proporcional aos ganhos gerados?
Como o processo deveria funcionar?
Como podemos fazer um melhor uso dos ativos pblicos?
O que deve ser valorizado no processo?
O que est sendo pensado para reduzir o tempo de execuo do processo? E para aumentar a qualidade?
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 62
Exemplo: Melhoria de Processos...
Verificao Automtica da Validao do VencimentoVerificao Automtica da Validao do Vencimento
Verificao Automtica da Validao do Vencimento
Verificao Automtica da Validao do Vencimento
1. O usurio cadastra a data devencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vo vencer nosprximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da notafiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento
1. O usurio cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vo vencer nos prximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancria e descrio dos itens aserem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no boto autorizar. solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 63
... E sua transformao em um caso de uso !
Verificao Automtica da Validao do Vencimento
Verificao Automtica da Validao do Vencimento
1. O usurio cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vo vencer nos prximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancria e descrio dos itens aserem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no boto autorizar. solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento
Manter Notas Manter Notas Fiscais
Usurio
3.2.2 Casos de Uso3.2.2.1 Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 Pr Condies
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um nico fornecedor
3.2.2.1.2 Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usurio seleciona a Nota Fiscal3. O usurio preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos
3.2.2.1.3 SubFluxos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 64
Lderes de Melhoria/Inovao de Processos
Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.
Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.
Liderana e mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias
Buscam aumentar o valor dos processos da organizao
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 65
Definindo os Lderes para a Melhoria e Inovao
Diretoria Executiva / Colegiada(Comit de Gesto por Processos))
Diretores e Superintendentes
Gerentes eCoordenadores
Executores do Processo(atividades)
Lderes
Escritrio de Processos
O Papel do Lder de Melhoria e Inovao
1. Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.
2. Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovaes, e no pelo desempenho de algum processo especfico
1. Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.
2. Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovaes, e no pelo desempenho de algum processo especfico
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 66
Disseminao da Cultura de Gesto por Processos
SITUAO ATUAL
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Joo designou um Lder em suaprpria unidade para atuar com amelhoria de processos.
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 6: Amadurecimento
da Gestodo Dia-a-Dia(2 rodada)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 68
Linha do Tempo
EXECUO DE PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .
EXECUO DE PROJETOS
GESTO DO DIA-A-DIA .
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
G
EST
O
DO
PO
RT
FO
LIO
DE M
ELH
OR
IA E
IN
OVA
O
GESTO DO DIA-A-DIA .
GESTO DO DIA-A-DIA .
GESTO DO DIA-A-DIA .
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
1 ano 2 ano 3 ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 69
Estamos ativando a gesto do dia-a-dia em vrios processos do macroprocesso de gesto administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?
Como promover sinergia entre um processo de realizar vendas e um processo de contas a receber ? Devemos PENSAR a governana de processos finalsticos e de suporte DA MESMA FORMA ?
Como ter visibilidade do que est acontecendo? Com a expanso da gesto por processos no est na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?
A automao deve habilitar o amadurecimento da gesto por processos na organizao!
Contextualizao do Ato
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 70
Definindo os Lderes para a Melhoria e Inovao
Diretoria Executiva / Colegiada(Comit de Gesto por Processos))
Diretores e Superintendentes
Gerentes eCoordenadores
Executores do Processo(atividades)
Lderes Melhoria Inovao
Escritrio de Processos
O papel do Dono ou Comit por Macroprocesso
Dono ou Comit porMacroprocesso
1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergncias e trade-offs entre unidade
3. Alavancam solues inovadoras que s podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos
4. Disseminao e padronizao de boas prticas
1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergncias e trade-offs entre unidade
3. Alavancam solues inovadoras que s podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos
4. Disseminao e padronizao de boas prticas
1. Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.
2. Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovaes, e no pelo desempenho de algum processo especfico
1. Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.
2. Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovaes, e no pelo desempenho de algum processo especfico
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 71
DONOMACROPROCESSO
DONOMACROPROCESSO
Macro-Processo AMacro-Processo A
Macro-Processo BMacro-Processo B
Macro-Processo CMacro-Processo C
CEO
rea 1 rea 2 rea 3
COMIT DOMACROPROCESSO
COMIT DOMACROPROCESSO
Gestor Funcional
Diferentes processos! Diferentes Governanas !
Lder de Inovao
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 72
Diferentes processos! Diferentes Governanas !
Dono do Processo(Oriundo da Unidade)
Reunio bimestral
Comit do MacroCom Reunio
Mensal
Comit do Macrocom reunio
QuadrimestralNo demanda
governana de BPM
GrandesOportunidades
De Criaode Valor
Deciso distribuda emMltiplas Unidades
OportunidadesLimitadas De
Criao de Valor
Fortemente Polarizadoem uma Unidade
Macro-Processo C
Macro-Processo C
Macro-Processo A
Macro-Processo A
Macro-Processo B
Macro-Processo B
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 73
Definindo os Lderes para a Melhoria e InovaoA diferena entre reunies mensais de monitorao e a reunio de aprendizado do macroprocesso !
ATIVAODO SERVIO
VENDAS CONTAS A RECEBER
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RO
CES
SO
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 74
Mas como suportar esta estrutura governana com tantas planilhas?
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 75
Automao do controle de projetos, melhorias e aes
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 76
Suporte ao debate sobre melhorias e inovaes nos processos
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 77
Disseminao da Cultura de Gesto por Processos
SITUAO ATUAL
praticante
simptico
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Jorge, Cludio e Joo agora tm metascompartilhadas e se renem em Comitsperidicos para discutir o macroprocessono qual esto envolvidos.
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ATO 7: Amadurecimento
do PortfolioDe Projetos(2 Rodada)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 79
Linha do Tempo
COMPRASEXECUO DE
PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .
EXECUO DE PROJETOS
GESTO DO DIA-A-DIA .
TECNOLOGIA DA INFORMAO
RECURSOS HUMANOS
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
EXECUO DE PROJETOS
G
EST
O
DO
PO
RT
FO
LIO
DE M
ELH
OR
IA E
IN
OVA
O
GESTO DO DIA-A-DIA .
GESTO DO DIA-A-DIA .
GESTO DODIA-A-DIA .
G
EST
O
DO
PO
RT
FO
LIO
DE M
ELH
OR
IA E
IN
OVA
O
MARKETING
CONTABILIDADE
1 ano 2 ano 3 ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 80
Ns aprendemos a executar bons projetos. Contudo, ser que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados?
Como podemos integrar a GESTO ESTRATGICA , GESTO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferena entre um projeto de processos e os outros projetos da organizao?
Temos que ENVOLVER O NVEL OPERACIONAL na definio dos projetos. Eles esto no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !
Como disseminar a CULTURA de gesto por processos em uma organizao?
Contextualizao do Ato
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 81
O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovao
8181
MELHORIA E INOVAO
Concepo Avaliao Planejamento
Pri
ori
za
o
GESTO DO DIA-A-DIA EXECUO DE PROJETOS
Au
tori
za
o
Planos de ao
VisoEstratgica
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 82
Viso Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!
82
REGULAO
82
MELHORIA E INOVAO
INFRA-ESTRUTURA
Concepo Avaliao Planejamento
Ca
teg
ori
za
o
Pri
ori
za
o
GESTO DO DIA-A-DIA EXECUO DE PROJETOS
Au
tori
za
o
Planos de ao
ESTRATGIA
VisoEstratgica
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 83
Utilizando a Semana de Gerao de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovao !
Escritrio de Projetos e Processos
Desdobram a Estratgia em Diretrizes para a Semana de Gerao de
Ideias !
Alta Administrao
abre aSemana de Gerao de Ideias com
Palestra para Inspirar as
Pessoas
Unidades de Negcios
Registram e Debatem
Ideias para Projetos
Unidade de Negcios utilizam o apoio dos
Escritrios de Projetos e
Processos para avanar suas
Ideias
Escritrios de Projetos e Processos
consolidam as ideias recebidas
promovendo maior sinergia e Maturidade ao
Portfolio
Escritrios de Projetos e Processos
divulgam os resultados da
Semana de Gerao de
ideias
SEMANA DE GERAO DE IDEIASSEMANA DE GERAO DE IDEIAS
CRIAODE IDEIAS(PROJETOS)
CRIAODE IDEIAS(PROJETOS)
EVENTO DEABERTURAEVENTO DEABERTURA
MATURAODE IDEIAS(PROJETOS)
MATURAODE IDEIAS(PROJETOS)
CONVERGIR E FILTRARIDEIAS
CONVERGIR E FILTRARIDEIAS
EMERGIREMERGIRFOCO PARA
IDEIASFOCO PARA
IDEIAS
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 84
Adicionando a Semana de Gerao de Ideia
84
REGULAO
84
TRANSFORMAAO
INFRA-ESTRUTURA
Concepo Avaliao Planejamento
Ca
teg
ori
za
o
Pri
ori
za
o
GESTO DO DIA-A-DIA EXECUO DE PROJETOS
Au
tori
za
o
Planos de ao
ESTRATGIA
VisoEstratgica
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 85
Institucionalizando e Formando Lderes para Executar os Novos Projetos
Prospecta melhorias e
inovaes em sua unidade
funcional
Participa, sob convite, do
processo seletivo para
Lder de melhoria e inovao
Participa do curso de
formao de Lderes de melhoria e inovao
Executa projetos de melhoria e
inovao com coaching do
Escritrio
Lidera projetos de melhoria e
inovao
Retorna Unidade
Organizacional como Gestor
PROSPECOPROSPECO SELEOSELEO FORMAOFORMAOPILOTO DEMELHORIA EINOVAO
PILOTO DEMELHORIA EINOVAO
MELHORIA E INOVAOMELHORIA E INOVAO GESTOGESTO
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 86
Mas que projetos sobram para o Escritrio?
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 87
Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritrio
Porte da Mudana Abordagem de MudanaResponsvel pela
Mudana
50%Projetos de maior impacto
Foco em InovaoEscritrio de
Processos
20%Projetos usuais de
melhoriaLderes
5%Aes de Melhoria
ContnuaGestores/Executores
(com apoio de Lderes)
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Consideraes Finais
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 89
Linhado tempo
Reviso da Metodologia de Gesto por ProcessosOut/ Ano 1
Execuo de Case de Sucesso em ProjetoJan/Ano 2
Ativao da Gesto do Dia-a-diaMai/Ano 2
Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte
Out/Ano 2
Amadurecimento da Governana e Gesto do Dia-a-dia
Mai/Ano 3
Mltiplos projetos de MelhoriaAtivao dos Lderes de Melhoria e Inovao
Jan/Ano 3
Gesto de Processos articuladacom Estratgia e Gesto de Projetos
Out/Ano 3
????????...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 90
Onde ns estaramos nesse momento?
Em algum lugar entre Nveis 3 e 4, aps ter passado o Gap de Processos!
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 91
E esta maturidade Pode Variar por Processo !
Macro-Processo C
Macro-Processo C
Macro-Processo A
Macro-Processo A
Macro-Processo B
Macro-Processo B
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 92
O que teria mudado em nossa governana?
Mtodos de BPM amadurecidos
Maior articulao entre Estratgia, Projetos e Processos.
Maior engajamento dos funcionrios na execuo
dos processos
Donos/Comits institudos para os macroprocessos
Lderes descentralizados nas unidades, treinados
pelo Escritrio
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 93
Rumo a um Sistema de Gesto Integrada
GESTO DO DIA-A-DIA
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Mudar
50%
Mudar
50%
Mudar
20 %
Mudar
20 %
Mudar
5 %
Mudar
5 %
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 94
Em resumo... O que a gesto por processos?
UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAO: A gesto por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organizao!
UM MTODO DE TRANSFORMAO: A gesto por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho realizado:
UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organizao, maximizando os resultados gerados
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011
Andre Macieira
Leandro [email protected]