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Módulo Empresa ganadera

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Núcleos Municipales de Extensión yMejoramiento para Pequeños Ganaderos, Asistegán

FEDEGÁN – FNG se encuentra certificado en los procesos de: Programación, coordinación y gestión en la ejecución de programas nacionales de Salud Animal. Recaudo y Administración de la Cuota de Fomento Ganadero y Lechero.Y los servicios de: Monitoreo en la gestión productiva en las empresas ganaderas, Asistencia técnica y gestión crediticia.

FEDEGÁN–FNG se encuentra certificado en los procesos de: Programación, coordinación y gestión en la ejecución de programas nacionales de Salud Animal. Recaudo y Administración de la Cuota de Fomento Ganadero y Lechero.Y los servicios de: Monitoreo en la gestión productiva en las empresas ganaderas, Asistencia técnica y gestión crediticia.

FEDEGÁN–FNG se encuentra certificado en los procesos de: Programación, coordinación y gestión en la ejecución de programas nacionales de Salud Animal. Recaudo y Administración de la Cuota de Fomento Ganadero y Lechero.Y los servicios de: Monitoreo en la gestión productiva en las empresas ganaderas, Asistencia técnica y gestión crediticia.


Módulo Empresa Ganadera

Gonzalo Téllez Iregui Médico Veterinario, M.Sc., Ph.D (c)Universidad Nacional de Colombia

Alexander Cubillos GonzálezZootecnista M.Sc. (c)

Universidad Nacional de Colombia

Módulo Sistemas Silvopastoriles

© 2009 Federación Colombiana de Ganaderos – FEDEGAN - FNG

Calle 37 No. 14-31 PBX: 578 2020 Bogotá D.C., Colombia www.fedegan.org.co [email protected]

Autor:Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria (Cipav)

ISBN: 978-958-8498-03-4

Todos los derechos reservadosProhibida la reproducción total o parcial de esta publicación,

por cualquier medio, sin permiso escrito del editor.

Foto portadaHacienda El Chaco, Piedras, Tolima Foto: Carlos Pineda, 2005. Archivo CIPAV

Diseño editorial e impresiónSanmartín Obregón & Cía.

Primera reimpresiónBogotá D.C., marzo de 2010Impreso en Colombia

Contenido

Presentación ............................................................................... 5Introducción ................................................................................ 7

Objetivo general ...................................................................... 8Competencias generales ........................................................ 8

Primer mensaje .................................................................... 9Contextualización de la empresa ganadera ............... 9Objetivo ..................................................................................... 9Competencias por desarrollar ................................................. 9Introducción. El contexto ....................................................... 10El sistema de producción bovina .......................................... 14Bibliografía .............................................................................32

Segundo mensaje ..............................................................33Planeación del proyecto de mejoramiento de la

empresa ganadera ............................................................33 Objetivo ..................................................................................33Competencias por desarrollar ...............................................33Introducción. La importancia de planear .............................34Planeación de proyectos en la empresa ganadera .............36Ejemplo de un proyecto de alimentación en una empresa ganadera ................................................................................46Bibliografía .............................................................................50

Tercer mensaje ..................................................................... 51Evaluación técnico - financiera del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera ....................... 51

Objetivo ................................................................................... 51Competencias por desarrollar ............................................... 51Introducción: ¿Para qué evaluar? .........................................52

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Fe d e g á n - As i st e g á n

Proyección para la ampliación del proyecto inicial ..............55Evaluación técnica del proyecto de mejoramiento ..............59Evaluación financiera del proyecto de mejoramiento..........63Ejemplo de evaluación del proyecto de alimentación en una empresa ganadera ....................................................65Bibliografía .............................................................................72

Cuarto mensaje ....................................................................73Componente administrativo y financiero de la empresa ganadera ...............................................................73

Objetivo ..................................................................................73Iniciar un proceso de mejoramiento y gestión del componen-te administrativo y financiero de la empresa ganadera, con el empleo de las técnicas de gestión, que permita la obtención de mejores resultados en términos de productividad y compe-titividad. ..................................................................................73Competencias por desarrollar ...............................................73Introducción. Los beneficios de administrar correctamente la empresa ganadera ................................................................. 74Administración financiera de la empresa ganadera ............82Bibliografía .............................................................................90

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Módulo - Empresa Ganadera

Presentación

Unos de los soportes dogmáticos del Plan Estratégico de la Ganadería Colombia-na 2019, es nuestra convicción sobre la importancia del conocimiento, y de su transmisión sistemática y generalizada, como factor de desarrollo con equidad, es decir, no simplemente de generación de riqueza y bienestar para quienes ya los tienen, sino para quienes no los han alcanzado y más los necesitan, para nuestro caso, los más de 400.000 pequeños ganaderos del país.

Pero los Núcleos Municipales de Extensión y Mejoramiento para Pequeños Gana-deros, Asistegán, son mucho más de lo que su nombre indica, aunque su nombre ya es bastante descriptivo, en el sentido de que se trata de núcleos, es decir, de grupos pequeños de personas que se reúnen alrededor de un interés común; que además son municipales y de pequeños ganaderos, con todo lo que representan esas dos connotaciones en cuanto a base productiva, a equidad y a democracia en la gestión del conocimiento; y finalmente, que buscan el mejoramiento conti-nuo a partir de la extensión, como una práctica para transferir nuevas tecnologías a los productores que están en esa base amplia de nuestra ganadería.

Pero decía que los Asistegán son algo más que un instrumento de transferencia tecnológica. A través de esta nueva experiencia no queremos transmitir solamen-te conocimientos, sino algo no menos importante: valores.

Asistegán, por definición, es un ejercicio de esfuerzo institucional compartido, en el que se unen los recursos del Gobierno Nacional a través del Incentivo a la Asistencia Técnica (IAT); de las entidades territoriales, ya sean municipios o departamentos; de Fedegán y del propio ganadero, que con su modesto aporte le apuesta no sólo a la dignidad sino a la pertenencia y al compromiso.

A su interior, el Asistegán fomenta los valores del trabajo en equipo, de la solidari-dad entre los miembros del grupo, de la buena vecindad, del amor por aprender

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como una forma de superarse, y de la superación misma, a pesar de las dificulta-des, para librarse de las trampas de la pobreza y la exclusión.

Por eso, los Asistegán, además de ser un proyecto en el que creemos como he-rramienta de transferencia de tecnología, es también un ejercicio de convivencia y un canto a la esperanza para los pequeños ganaderos colombianos, a quienes dedicamos este gran esfuerzo, y a quienes invitamos a caminar juntos para cre-cer como personas y para construir esa nueva ganadería colombiana, moderna, competitiva, responsable y solidaria.

José Félix Lafaurie RiveraPresidente Ejecutivo Fedegán

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Objetivo General

Identificar los conceptos, elementos y herramientas que le permitan al gana-dero administrar su empresa exitosamente, mediante la gestión de los recur-sos disponibles, el mejoramiento de los procesos productivos y la oferta de productos competitivos en el mercado.

Competencias del módulo

Al finalizar este módulo, el ganadero estará en capacidad de:

• Administrar la empresa ganadera como un sistema de producción que interac-túa con el entorno en forma eficiente.

• Manejar un sistema de información que le permita tomar decisiones en forma oportuna y acertada.

• Planificar y elaborar un proyecto que contribuya a mejorar el componente de alimentación animal en el sistema de producción.

• Aplicar los instrumentos administrativos para la evaluación técnico-financiera de un proyecto de mejoramiento en alimentación animal.

• Desarrollar un plan de administración financiera para el manejo de la empresa ganadera en términos de resultados, productividad y competitividad.

Primer mensaje

Contextualización de la empresa ganadera

Objetivo

Identificar los elementos de la administración y la gestión empresarial que lleven al manejo de la finca como una empresa ganadera, con el fin de iniciar un proceso de mejoramiento basado en la gestión del sistema de información.

Competencias por desarrollar

Al finalizar este primer mensaje, el ganadero estará en capacidad de:

• Reconocer los elementos que le permitan identificar y manejar su finca como una empresa ganadera.

• Aplicar los principios del enfoque de sistemas de producción a la realidad de su empresa ganadera y su relación con el entorno.

• Construir un diagrama de flujo que incluya los componentes, entrados (recur-sos), procesos y salidas (productos) de su sistema de producción.

• Aplicar los principios de la gestión empresarial al manejo de su empresa ganadera.

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Introducción. El contextoBuscar soluciones efectivas a los problemas que se presentan día a día en una explotación ganadera, requiere no sólo de la experiencia e intuición del ganadero; también se necesita el apoyo y la aplicación de una serie de conocimientos e instrumentos que le permitan convertirse en la cabeza de una organización em-presarial, donde la finca pasa a ser una verdadera empresa ganadera.

En el presente módulo y en este primer mensaje se brindarán tales conocimien-tos e instrumentos, los cuales constituyen un insumo que el ganadero puede aprovechar y manejar para iniciar un proceso de mejoramiento permanente de los resultados de su empresa.

Para comenzar, es importante que el ganadero tenga claro que su finca no está aislada del resto del mundo, y que la afecta lo que sucede a su alrededor, es decir, el entorno y, a la vez, lo que se hace y se produce en la finca puede influir de manera positiva o negativa a las fincas vecinas, a la comunidad, a la región donde se encuentra ubicada, al sector productivo al que pertenece (ganadería bovina), a la economía de un municipio, de un departamento y del país.

Un ganadero que maneje su finca con una visión empresarial puede, en forma oportuna, protegerse o aprovechar las influencias del entorno y, a la vez, ser cons-ciente de los impactos positivos y negativos que genera su sistema productivo sobre este mismo entorno.

La finca del ganadero no está aislada del resto del mundo y se ve afectada por lo que sucede a su alrededor, es decir, el entorno y, a la vez, lo que se hace y se produce en la finca puede influir de manera positiva o negativa este entorno.

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Por lo anterior, es fundamental que un ganadero con deseos de convertir su sis-tema productivo en empresa ganadera, conozca y maneje los factores que hacen parte del entorno de su empresa. Éstos se resumen en los siguientes numerales que se han denominado “contexto ganadero” y “cadenas productivas” y, efecti-vamente, los contenidos allí incluidos pretenden servir como argumento base del porqué es importante dejar atrás el papel de “finqueros” para asumir uno nuevo y más integral de “empresarios ganaderos”.

En este punto, es importante resaltar que aunque el concepto de finca tiene im-plícito una serie de tradiciones y conocimientos valiosos, en la lógica del sistema de mercado, donde se obtienen unos productos que siguen unos canales de co-mercialización hasta el consumidor final, se hace necesario convertir la finca en empresa ganadera.

Este conjunto de empresas, trabajando mancomunadamente y con objetivos cla-ros, permitirá al sector ganadero ser cada vez más fuerte e importante para el desarrollo del país.

Contexto ganaderoEl entorno de toda actividad productiva, entendido como aquello que está a su alrededor (en los aspectos políticos, económicos, tecnológicos, culturales y socia-les) tiene una marcada influencia sobre ella, por lo cual es importante conocerlo y comprender hasta qué punto la empresa ganadera se puede beneficiar o perju-dicar, cuándo éste le es favorable o desfavorable, de tal manera que el ganadero logre estar en capacidad de analizar estos hechos para sacar partido de los be-neficios del entorno o protegerse cuando se torne desfavorable.

La economía de un país está organizada en los llamados sectores productivos; la ganadería bovina es un subsector que hace parte del sector agropecuario. En un país como Colombia, la actividad agropecuaria tiene una alta importancia eco-nómica y social, particularmente en lo que se refiere a la seguridad alimentaria y nutricional de la población1 y a la generación de empleo.

La actividad bovina resulta altamente estratégica a nivel mundial, porque desde el punto de vista de la política alimentaria la carne y la leche están entre las principa-

1 Existe seguridad alimentaria cuando todas las personas tienen en todo momento acceso a suficientes ali-mentos para satisfacer sus necesidades y sus preferencias, a fin de llevar una vida activa y sana (FAO, 1996, citada por Téllez y Rodríguez, 2009).

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les fuentes proteicas para la población humana; también porque constituyen una importante fuente de ingreso y generación de empleo en los países productores.

A escala nacional, la producción ganadera juega un papel esencial, no sólo por su condición estratégica dentro de la seguridad alimentaria, sino porque se man-tiene como la actividad económica con mayor presencia en todo el territorio rural colombiano y representa más de la cuarta parte de la capacidad de generación de riqueza del sector agropecuario (cuadro 1.1), ocupa alrededor del 75% del área dedicada a actividades agropecuarias y genera un número muy significativo de empleos directos que se estiman en 950.000.

De acuerdo con Fedegán (2006), poco menos del 40% de las unidades producti-vas agropecuarias tienen algún grado de actividad ganadera, lo cual representa una cifra aproximada de 500.000 predios. De éstos, el 48% (240.000 predios, aproximadamente) tiene menos de 10 bovinos por predio y el 82% (410.000 pre-dios) alberga menos de 50 bovinos, es decir, se ubican dentro de lo que se puede calificar como pequeña ganadería.

El inventario bovino en Colombia, para el año 2007, se estima en 23,5 millones de cabezas; cifra que coloca a nuestro país en el tercer lugar en Suramérica después de Brasil y Argentina.

Cuadro 1.1. Algunas equivalencias del valor económico de la actividad ganadera en Colombia

Valor económico de la ganadería bovina Equivalencias del valor económico de otras actividades agropecuarias

Más de la cuarta parte (25%) de la riqueza generada por todo el sector agropecuario colombiano

Más del doble (2,13 veces) de la avicultura (aves de corral + huevos).

Más de tres veces (3,36) del café.

Más de cinco veces (5,27) de las flores.

Casi seis veces (5,98) del arroz.

Más de ocho veces (8,15) de la papa.

Casi 10 veces (9,28) de la porcicultura.

Fuente: Elaboración propia a partir de Fedegán (2006).

Todas estas cifras no hacen más que ratificar la importancia de la ganadería bovina para el sector rural colombiano y para el país, en general. Un verdadero

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empresario ganadero requiere ser consciente de esto y mantenerse permanen-temente informado sobre la evolución de estas cifras, las noticias importantes del sector, las actividades gremiales a escala nacional y regional, así como ser capaz de analizar y tomar decisiones que minimicen los impactos negativos y aprovechen los factores positivos que le presenta su entorno.

Las cadenas productivasComo todo tipo de cadena, las cadenas comerciales de los productos ganaderos (leche y ganado bovino) están compuestas por eslabones, cada uno de los cuales cumple una función específica y necesaria para llevar el producto desde el produc-tor hasta el consumidor final en las cantidades y condiciones requeridas por éste.

Aunque cada eslabón cumple su función, depende de los demás eslabones de la cadena para realizarla exitosamente. Esta dependencia está basada en los principios de responsabilidad y solidaridad.

Así, una finca ganadera es el primer eslabón de las cadenas productivas ganade-ras (figura 1.1); de ahí en adelante, el producto pasa por otros eslabones que lle-van a cabo funciones comerciales específicas (acopio, transformación, empaque, entre otras), por las cuales obtienen una ganancia y contribuyen a la formación del precio final del producto.

Figura 1.1. Estructura de las cadenas productivas ganaderas

Productores y distribuidores de insumos

Producción primaria(Fincas gaderas)

Comercializadores(Compras de leche y ganado en pie)

Industriales(Procesadores de leche y frigoríficos)

Distribuidores(Supermercados, tiendas, famas)

Consumidores(Quienes tomamos leche y comemos carne)

Fuente: Jiménez (2004).

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Al hacer parte de una cadena comercial y más aún teniendo en cuenta que se obtienen productos que finalmente serán alimentos de consumo humano, las empresas ganaderas tienen la responsabilidad de entregar al mercado leche y animales con las características de calidad requeridas. De igual manera, los siguientes eslabones de la cadena (comercializadores, industriales y distribui-dores) deben velar porque esta calidad se mantenga a lo largo del proceso de comercialización.

Una vez el ganadero tenga claro que su empresa se ve afectada y afecta su entorno, y que hace parte de una cadena comercial de productos alimenticios, está en capacidad de iniciar el proceso de reconocimiento y manejo de su finca como un sistema de pro-ducción, que a través de la transformación de una serie de recursos le permite ofrecer al mercado productos valiosos y estratégicos para el desarrollo de su región y del país.

Cómo funcionan los sistemas de producción bovina, es el tema que se analiza en el siguiente capítulo de este mensaje.

El sistema de producción bovinaUn sistema es un conjunto de elementos o componentes relacionados, que inte-ractúan armónicamente para lograr un propósito.

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Una finca ganadera es el primer eslabón de las cadenas productivas ganaderas; de ahí en adelante el producto pasa por otros eslabones que llevan a cabo funciones comerciales específicas, por las cuales obtienen una ganancia y contribuyen a la formación del precio final del producto.

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Por ejemplo, el cuerpo del ser humano funciona como un gran sistema compuesto por diferentes elementos o subsistemas, entre los cuales se encuentran el subsis-tema respiratorio, el circulatorio, el nervioso, el digestivo, el locomotor, etcétera. Mediante la interacción de todos ellos es que el cuerpo funciona correctamente. También, se requieren recursos o insumos como la comida, el aire limpio, el agua potable, la vivienda, entre otros, que hacen funcionar los diferentes procesos del cuerpo para obtener productos como la fuerza de trabajo, la capacidad de pensar, etcétera; y obviamente, se generan residuos.

De la misma manera, los sistemas de producción bovina funcionan gracias a que hacen uso de los recursos que están disponibles en el entorno y, finalmente, lue-go de realizar una serie de procesos internos, se obtienen productos y residuos. Gracias a los productos, la ganadería tiene una clara incidencia social y económi-ca, lo que da lugar a la creación de empleo, contribuye a la seguridad alimentaria y entrega materias primas para su transformación industrial.

En un diagrama de flujo, como el presentado en la figura 1.2, se muestran los componentes de un sistema de producción bovina y la forma en que éstos inte-ractúan, así como las principales entradas (recursos) y salidas (productos) del sistema.

Figura 1.2. Estructura de un sistema de producción bovina

Energía

Materia Información

Recursos naturales

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos materiales

Recursos tecnológicos

Recursos administrativos

Gramíneas de corte

Pasto de pastoreo

Árboles y arbustos

Vacas en producción

Novillas de levante

Novillos de engorde

Ensilaje

Leche

Animales cebados

Productos maderables y no maderables

Conservación de forraje

Genética o animales mejorados

Producción

Fuente: Elaboración propia a partir de Malagón y Prager (2001).

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Como se observa en la figura 1.2, las entradas del sistema (lado izquierdo de la gráfica) corresponden a los diferentes recursos o insumos disponibles para desarrollar las actividades de la empresa, en este caso un sistema de producción de doble propósito. Estos recursos pueden ser naturales, humanos, financieros, materiales, tecnológicos y administrativos.

Al interior de la empresa ganadera estos recursos se combinan en una serie de procesos que tienen un componente agrícola y forestal (gramíneas de corte, pasto de pastoreo, árboles y arbustos), cuyos productos, a su vez, se pueden utilizar como recursos en el componente pecuario (novillas de levante, vacas en producción y novillos de engorde).

Finalmente, las salidas del sistema están constituidas por los productos como son la leche, los animales, el ensilaje, la madera y los productos forestales no maderables (flores, resinas.). Estos productos finales se comercializan en el en-torno del sistema (parte derecha de la figura 1.2). Con el ingreso proveniente de la venta de estos productos, la empresa ganadera puede adquirir nuevos recursos y obtener las ganancias que le permitan seguir funcionando.

Como se observa en la parte superior de la figura durante todo el funcionamiento del sistema de producción hay un flujo constante de energía, materia e información.

A continuación, se describen detalladamente los componentes de un sistema de producción bovina.

Componentes del sistema de producciónPara entender cómo funcionan los sistemas de producción bovina, éstos se pueden dividir de manera general en cuatro componentes: biofísico, tecnológico, económi-co y social. La descripción de estos componentes se presenta en el cuadro 1.2.

Cuadro 1.2. Componentes de un sistema de producción bovinaComponente Descripción Qué se busca con el manejo del componente

Biofísico Hace relación a los recursos natu-rales (agua, suelo, biodiversidad) y, en general, a las condiciones del entorno del sistema.

Disminuir los impactos ambientales negativos de la ganadería (por ejemplo deforestación).

Limitar la intervención en zonas no aptas para la producción bovina.

Implementar formas alternativas de producción que no causen daños irreversibles a los ecosistemas.

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Cuadro 1.2. Componentes de un sistema de producción bovinaComponente Descripción Qué se busca con el manejo del componente

Tecnológico Estudia los procesos que se esta-blezcan para mejorar la producción. Se puede clasificar en tecnología agrícola, pecuaria y de posproduc-ción (por ejemplo, procesamiento de quesos o ensilaje).

Adoptar tecnologías apropiadas para la realidad del sistema de producción y de la región donde se ubica.

Tener siempre presente que aunque la tecnología es importante no es el componente principal del sistema.

Utilizar tecnologías que tengan bajo impacto sobre los ecosiste-mas (por ejemplo, labranza mínima).

Económico Incluye aspectos como el mercadeo de los productos y el manejo de información contable y financiera. Este componente también involucra la infraestructura física de la empre-sa ganadera y el capital invertido en la producción.

Implementar un sistema de información contable y financiera que le permita al ganadero tomar decisiones de inversión adecuadas y oportunas.

Manejar el mercadeo estratégico de los productos, ya que no se trata sólo de vender sino de vender bien y en las mejores condiciones.

Destinar los recursos financieros necesarios para el funciona-miento de los demás componentes del sistema.

Social El componente social es el más im-portante de todos, ya que el factor humano es el centro del sistema de producción. Por lo tanto, es deter-minante para poner a funcionar los otros componentes.

Conocer la problemática social de la empresa y su entorno, sus orígenes, sus posibles soluciones, las condiciones de vida del productor y de su familia.

Mejorar la educación, el bienestar, la seguridad alimentaria y social de los trabajadores de la empresa.

Entender que toda empresa, incluida la empresa ganadera, tiene una responsabilidad social con la comunidad, la región y el país en general.

Fuente: Elaboración propia.

De la correcta consideración y manejo de estos componentes del sistema de produc-ción, depende en gran medida el éxito en los resultados de la empresa ganadera.

Entradas del sistema: los recursosTodas las empresas utilizan diversas clases de recursos, los cuales, correctamen-te administrados, les permitirán ejecutar sus actividades, alcanzar sus metas y ofrecer unos productos valiosos al mercado.

Para que el ganadero pueda tomar decisiones acertadas en su empresa, requie-re, en primer lugar, la identificación de los recursos y sus características, para posteriormente analizar su contribución al proceso de producción.

Permanentemente hay que tomar decisiones, respecto a qué recursos utilizar y cómo combinarlos para obtener las metas de producción. La calidad y cantidad

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de los recursos, la técnica empleada y la habilidad para lograr la mejor combina-ción, determinan los volúmenes y las características del producto obtenido.

De acuerdo con Téllez y Cubillos (2004b) los recursos que utilizan las empresas ganaderas se clasifican en seis grupos: naturales, humanos, financieros, mate-riales o físicos, tecnológicos y administrativos. La descripción detallada de estos recursos se presenta en el cuadro 1.3.

Las empresas ganaderas utilizan diversas clases de recursos, los cuales, correctamente administrados, les permitirán ejecutar sus actividades, alcanzar sus metas y ofrecer unos productos valiosos al mercado.

Cuadro 1.3. Recursos disponibles en un sistema de producción bovinaClasificación Descripción Cómo mejorar el manejo del recurso

Recursos naturales Son los proporcionados por la naturaleza y tienen gran importancia en el momento de definir el tipo de actividad a la que se va a destinar el predio. Se reconocen cuatro tipos de recursos naturales: suelo, agua, clima y biodiversidad.

En el caso del suelo, el agua y la biodiversidad (flora y fauna), dependiendo de la forma e intensidad de su uso se pueden llegar a deteriorar o agotar, lo que genera un incremento considerable en los costos de producción o hasta pueden llegar al extremo de no poder desarrollar ningún aprovechamiento productivo.

Se deben buscar formas alternativas de producción que minimicen los impactos negativos sobre estos recursos (por ejemplo, mediante los sistemas silvopastoriles).

En el caso del clima, le corresponde al ganadero poner en práctica tecnologías como el ensilaje que le permitan disminuir el impacto negativo de los periodos secos, o aumentar el número de árboles por hectárea para mejorar la capacidad de retención de agua por parte del suelo, aprovechar al máximo la luminosidad solar y proveer de sombra a los animales para mejorar su producción.

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Cuadro 1.3. Recursos disponibles en un sistema de producción bovinaClasificación Descripción Cómo mejorar el manejo del recurso

Recursos humanos Las personas constituyen el recurso más importan-te de toda empresa. En empresas de tipo familiar, el recurso humano está representado por el produc-tor y su familia; en las más desarrolladas se incluye al mayordomo (adminis-trador), los trabajadores permanentes y temporales, el asesor técnico empre-sarial y, desde luego, el ganadero, como gerente de la empresa.

Se deben considerar permanentemente las cualidades y defec-tos del factor humano (experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes, hábitos, motivaciones y potencialidades) y las relaciones tanto individuales como colectivas, ya que influyen decisivamente en todas y cada una de las actividades de la empresa ganadera.

Es importante contar con un equipo de trabajo estable, colaborador y consciente de su labor para el mejoramiento constante en los resultados de la empresa.

Se debe tener siempre presente que el recurso humano es el que decide cómo manejar los demás recursos disponibles en un sistema de producción.

Recursos financieros Se refieren, en general, a la disponibilidad de dinero que tiene la empresa para atender sus compromisos (compra de terrenos, ma-quinaria y equipo, insumos; pago de servicios, salarios, impuestos, créditos)

De la forma en que se asignen los recursos financieros para el cumplimiento de las actividades productivas, dependerán en buena parte las posibilidades de éxito de la empresa.

Se deben obtener los ingresos necesarios para cumplir con las obligaciones contraídas y para lograr los beneficios esperados como contraprestación al capital invertido.

Para tomar estas decisiones es necesario contar con un sistema de información económica y financiera.

Recursos materiales o físicos

Los recursos físicos son indispensables para llevar a cabo las operaciones básicas de la empresa; son los más voluminosos y ocupan la mayor parte del espacio disponible.

Es importante conocer las necesidades y la correcta utilización de recursos como los siguientes: animales, tractores, equipos de orde-ño y de riego, corrales, fertilizantes, semillas y herramientas.

Involucra también la correcta distribución y organización de las ins-talaciones y el espacio disponibles en el predio, cobrando especial importancia el manejo de praderas (capacidades de carga, división y uso de los potreros, control de malezas o arvenses, fertilización) y la generación de información valiosa al respecto.

Recursos tecnológicos

Las técnicas, procesos y métodos que son utiliza-dos por la empresa en las diferentes actividades productivas, se denominan recursos tecnológicos.

La tecnología se refiere al conocimiento sobre la forma de llevar a cabo determinadas tareas o actividades y, por lo tanto, no se limita a las máquinas o equipos utilizados para realizarlas.

Aquí se incluyen los métodos utilizados para identificar los animales, inseminar, ordeñar las vacas, dividir los potreros.

Recursos administrativos

Son aquellos a través de los cuales todas las actividades encaminadas a la consecución de los ob-jetivos de la empresa son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas.

Manejar adecuadamente los recursos administrativos permite al ganadero organizar adecuadamente y tomar decisiones acertadas en su empresa.

El principal recurso para lograr este propósito es un sistema de información actualizado y con los suficientes datos sobre los diferen-tes componentes del sistema de producción.


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En toda empresa dedicada a la producción ganadera, independientemente de su tamaño, se utilizan los seis tipos de recursos enunciados anteriormente; éstas va-rian tanto su disponibilidad como el grado de utilización y combinación que se dan a lo largo del proceso productivo.

Al poseer y utilizar todos estos recursos, la finca cuenta con los elementos nece-sarios para ser considerada como una empresa, pero esto no es suficiente, sólo el uso racional (gestión) permitirá que la explotación se convierta en una empresa ganadera exitosa. Por ejemplo, al cuidar los recursos naturales disponibles, velar por el bienestar de los trabajadores, conocer los costos e ingresos obtenidos, hacer un uso adecuado de los equipos e insumos necesarios para la producción, manejar un sistema de información y tomar decisiones acertadas, se garantiza que la empresa cumpla con sus objetivos y logre ser competitiva en el mercado.

Los procesos internosLos procesos desarrollados al interior de un sistema de producción dependen tanto de la disponibilidad y combinación de los recursos como de las metas y productos que se quie-ren obtener en un periodo determinado de tiempo; ello se realiza de manera informal (ba-sados en la experiencia y la intuición) y formal (a través del diseño y ejecución de planes).

Para alcanzar sus metas2 la empresa ganadera desarrolla diferentes actividades, las cuales constituyen y definen sus procesos internos y su organización. En este

2 Por ejemplo, vender un número de terneros destetos en el año o producir cierta cantidad de leche con unas características específicas de calidad y a un precio determinado.

Al establecer un sistema de información que se base en el registro de todos los eventos productivos, re-productivos y financieros de la empresa ganadera, es posible calcular indicadores que permitan medir el desempeño en las diferentes áreas funcionales.

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sentido, la gestión de procesos en las empresas ganaderas se apoya en seis áreas funcionales: producción, mercadeo, finanzas, recurso humano, responsabi-lidad social e información (figura 1.3).

Todas las áreas son igualmente importantes; cuando alguna de ellas falla, afecta directamente el funcionamiento de las otras y el desempeño general de la empre-sa, pues, aunque en cada una se cumplen actividades y tareas distintas, todas se encuentran estrechamente interrelacionadas.

No obstante lo anterior, es el área de información la que alimenta y funciona como eje de las demás. Al establecer un sistema de información que se base en el registro de todos los eventos productivos, reproductivos y financieros de la empresa ganadera, es posible calcular indicadores3 que permitan medir el des-empeño en las diferentes áreas funcionales. Sin esta herramienta es imposible conocer realmente lo que está sucediendo y saber si se avanza por el camino correcto.

En el cuadro 1.4 se presenta la descripción general y las funciones que incluye cada una de las áreas funcionales de la empresa ganadera.

Figura 1.3. Áreas funcionales de la empresa ganadera

Área deinformación

Área deproducción

Área demercadeo

Área definanzas

Área derecurso

humano

Área deresponsabilidad

social

Gestión

Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez y Cubillos (2004b).

3 Un indicador se define como “una medida que permite establecer los cambios que se generan en un proceso específico de la finca” (Ospina, 2004).

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Cuadro 1.4. Descripción de las áreas funcionales en un sistema de producción bovinaÁrea funcional Descripción Funciones que incluye

Producción Esta área se encarga de la elabora-ción u obtención de los productos de la empresa ganadera (leche, anima-les, ensilaje, quesos, entre otros).

Manejo de los animales

Nutrición

Reproducción

Mejoramiento genético

Manejo de praderas

Compra de materiales e insumos

Manejo del producto

Control de calidadMercadeo Incluye las actividades relacionadas

con la venta y distribución de los bienes o servicios que produce la empresa ganadera, los cuales deben satisfacer las necesidades de los clientes.

Conocimiento del mercado de los productos ganaderos en la región

Conocimiento de las exigencias de los clientes

Estimación de los precios a los que se puede vender y los márgenes de comercialización.

Búsqueda de nuevos mercados o nuevas formas de vender (por ejemplo, asociándose con otros productores o agregando valor al producto)

Finanzas Es la encargada de administrar los movimientos de dinero y capital utilizados para el funcionamiento de la empresa ganadera.

Obtención de recursos

Elaboración de presupuestos

Búsqueda de fuentes de financiación (crédito)

Elaboración de flujos de fondos

Análisis de costos (generales y por unidad de producto obte-nida)

Inversiones

Contabilidad

Diagnóstico de la situación financieraRecurso humano

Determina los medios adecuados para manejar los miembros del equi-po de trabajo (ganadero, trabajadores permanentes y temporales) de tal forma que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas propuestas.

Gestión de recursos humanos, que incluye motivación, capaci-tación, trabajo en equipo.

Vinculación y contratación del personal

Desarrollo del personal

Comunicación

Remuneración

Bienestar socialResponsabilidad social

Busca que se establezcan relaciones de beneficio mutuo con la comunidad donde está ubicada la finca, con los proveedores y los clientes, e igual-mente que se pongan en marcha pro-cesos de producción que no afecten irreversiblemente los ecosistemas.

Desarrollo de formas de producción capaces de asegurar la producción incrementada y sostenida, sin daño ecológico.

Comportamiento ético con los trabajadores, clientes y provee-dores de la empresa.

Contribución a solucionar los problemas de la comunidad donde se encuentra ubicada la finca.

Implementación de prácticas de manejo que lleven a obtener productos de excelente calidad.

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Cuadro 1.4. Descripción de las áreas funcionales en un sistema de producción bovinaÁrea funcional Descripción Funciones que incluye

Información Implica el establecimiento de un siste-ma de información, sea éste manual o electrónico. Para que el sistema funcione como se requiere, hay que mantener actualizados los regis-tros de cinco tipos de información: reproductiva, productiva, de salud, económica y de inventarios.

Implementación de un sistema de numeración para identificar los animales.

Realización de diagnósticos reproductivos (palpaciones).

Manejo y actualización de un sistema de registros.

Construcción y análisis de informes con indicadores que permitan tomar decisiones acertadas y oportunas.

Participación en redes para el intercambio de información con otras empresas ganaderas.

Como se deduce del cuadro anterior, el área de información se puede considerar el eje y la herramienta esencial para llevar a cabo los procesos de gestión en la empresa. Sólo en la medida en que se anoten sistemáticamente los datos necesarios para calcular los indicadores básicos y a través de ellos se haga un análisis integral de la empresa ganadera, será posible darle un verdadero manejo gerencial por parte de los productores.

Salidas del sistema: los productosCon la ejecución de los procesos al interior del sistema de producción, a través de las áreas funcionales y combinando los recursos enunciados con anterioridad, la empresa ganadera genera una serie de productos que pueden ser utilizados para el consumo propio del ganadero, sus trabajadores y sus familias, o bien, se destinan a la venta siguiendo los canales comerciales ya descritos.

La principal forma en que los sistemas de producción bovina se relacionan con su entorno es mediante los productos obtenidos: entregan al mercado productos valiosos (principalmente alimentos para consumo humano) y reciben los ingresos necesarios para continuar funcionando.

Según Téllez y Cubillos (2004b) el mercado es el lugar donde se reúnen compra-dores y vendedores para realizar las transacciones comerciales, y como tal es un punto de referencia muy valioso para la empresa, ya que le indica el comporta-miento de la competencia, los consumidores, los precios, la comercialización y el mercadeo de los productos. Por lo anterior, es fundamental conocer cómo se comporta el mercado de los productos ganaderos en la región e informarse sobre éste a escala nacional e internacional.

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No obstante lo anterior, los productores que no tienen una visión estratégica del mercadeo de sus productos no tienen estas ideas tan claras; se dedican simple-mente a vender leche y animales a los precios impuestos por el intermediario, sin tener en cuenta la calidad del producto que están entregando, los costos en que han incurrido ni la responsabilidad social que todo ello implica.

La otra cara de la moneda, es decir, desarrollar un mercadeo de los productos ganaderos en forma estratégica, requiere la consideración y aplicación de una serie de prácticas, entre las cuales se destacan las siguientes:

• Además de los productos ganaderos tradicionales (leche y animales), la empre-sa ganadera puede diversificar su oferta y sus ingresos con la venta de otros bienes como ensilaje, forrajes frescos (por ejemplo pasto de corte), derivados lácteos, productos forestales maderables y no maderables (obtenidos en siste-mas silvopastoriles). Esto se puede realizar de manera individual o, lo que es más viable, en formas asociativas de producción y comercialización como son las cooperativas, empresas comunitarias, asociaciones de productores, socie-dades agrícolas de transformación (SAT), entre otras.

• También se debe considerar la posibilidad de ofrecer servicios a otros produc-tores como alquiler de maquinaria, arriendo de potreros y asesoría técnica.

• En la medida de lo posible, es importante la formalización en la venta de los productos a través de un contrato con el comprador, el cual debe incluir todas las garantías para las dos partes en términos de precios, forma y frecuencia del pago, calidad y volumen comprado.

• Es importante que el empresario ganadero se encuentre permanentemente informado sobre el mercado de los productos ganaderos y sobre las noticias gremiales y sectoriales.

• El ganadero y los demás trabajadores de la empresa deben tener siempre claro que su labor es fundamental para obtener productos de excelente calidad y que sean competitivos en el mercado. Al cumplir este requisito, la empresa ga-nadera aporta al crecimiento del sector agropecuario y del subsector ganadero a escala regional y nacional.

• Se debe sistematizar y actualizar la información económica y financiera de la empresa, sólo así el ganadero podrá saber cuánto le cuesta obtener una uni-dad de producto, por ejemplo, el costo por litro de leche, y si el precio que le pagan retribuye su inversión y le deja suficientes ganancias.

• Por último, y tal vez lo más importante, es que el empresario ganadero se con-venza de que si las actuales condiciones del mercadeo de sus productos no le fa-

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vorecen, no debe tener miedo de buscar otras alternativas de mercado, cambiar de comprador, diversificar la oferta de productos, buscar otros insumos, asociar-se con otros productores, exigir un contrato y mejores condiciones comerciales, entre otros. Hay que recordar que los negocios exitosos implican riesgo y los em-presarios exitosos saben cuándo asumir ese riesgo y cómo controlarlo.

La principal forma en que los sistemas de producción bovina se relacionan con su entorno es mediante los productos obtenidos: entregan al mercado productos valiosos y reciben los ingresos necesarios para continuar funcionando. Fotografía:

Como reflexión final a este mensaje se puede decir que existen potencialidades que harán de cada sistema de producción bovina una unidad empresarial diferente a las demás; sin embargo, no es posible diseñar y manejar un sistema que utilice al máxi-mo los recursos y que sus procesos alcancen la perfección, por cuanto las interaccio-nes entre los distintos componentes causan variaciones en los resultados obtenidos.

Gestión del sistema de producción bovina: la empresa ganaderaComo se ha podido observar a lo largo de este primer mensaje del módulo, hacer empresa no es tarea fácil, es un proceso complejo e implica riesgo, pero con todo y lo complejo que pueda llegar a ser, los ganaderos colombianos ya lo han conse-

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guido y les ha servido para mantenerse en el negocio; pero los tiempos cambian y en las actuales circunstancias en que hay una gran competencia internacional, los esfuerzos se deben dirigir a vender carne y leche a otros países y a evitar que los competidores extranjeros controlen el mercado nacional.

Lo anterior es posible conseguirlo, llevando a cabo una verdadera gestión que permita obtener productos de excelente calidad y competitivos en los diferentes mercados.

En otras palabras, frente a lo que tradicionalmente el ganadero ha hecho con un alto grado de intuición y basado en la experiencia, la recomendación es agregarle algunas herramientas formales de reflexión y análisis que le permitan manejar adecuadamente su empresa ganadera y dirigirla con éxito.Las explotaciones ganaderas, en la medida en que reúnan las condiciones para considerarlas como tales, también son empresas, así el campesino no reconozca en su parcela una microempresa familiar, el pequeño ganadero en su finca una empresa unipersonal, o bien, el mediano y el grande en la suya, una verdadera organización empresarial.

Y… ¿cuáles son esas condiciones que debe tener una finca ganadera para ser considerada una empresa? Las más importantes son:

• Que el ganadero entienda que su finca funciona como un sistema de produc-ción que se relaciona con su entorno mediante la demanda de unos recursos y la generación de productos y residuos.

• Que el ganadero se mantenga informado sobre la situación del sector y la acti-vidad gremial a escala regional y nacional.

• Contar con los recursos descritos en el subcapítulo Entradas del sistema: los recursos (pág. 11) de este mensaje.

• Llevar a cabo sus procesos productivos en las áreas funcionales descritas en el subcapítulo Los procesos internos (pág. 14) de este mensaje.

• Ofrecer sus productos al mercado con las consideraciones presentadas en el subcapítulo Salidas del sistema: los productos (pág. 18) de este mensaje.

• Contar con un sistema de información que tenga como mínimo tres compo-nentes: numeración de los animales, chequeos reproductivos (palpaciones) y manejo de registros.

• Que el ganadero tenga la actitud de mejorar continuamente las actividades y los resultados de su finca y sea consciente que ello puede contribuir al mejora-

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miento de sus condiciones de vida, las de sus trabajadores, sus familias y de la comunidad de la cual hace parte.

De acuerdo con lo anterior, se requiere que el productor reconozca a su finca o explotación ganadera como una empresa, para que luego, a partir de este re-conocimiento se apropie, por la vía de la capacitación, de las herramientas e instrumentos necesarios para administrarla como tal.La importancia de manejar la finca como una empresa

Una vez el ganadero reconozca que su finca cuenta con los elementos necesarios para ser considerada una empresa, debe comprender las razones por las cuales es importante darle a su explotación un manejo empresarial y cuáles son los beneficios que de ello se derivan.

En el cuadro 1.5 se exponen las principales diferencias entre el manejo conven-cional de una finca ganadera y su administración bajo un enfoque empresarial.

Cuadro 1.5. El manejo de una finca frente a la administración de una empresa ganadera

Aspecto En la finca convencional En la empresa ganadera

Toma de decisiones Al no contar con un sistema de informa-ción, las decisiones se toman con base en la intuición y se corre un mayor riesgo de equivocarse.

Se cuenta con información actualizada y preci-sa que permite tomar decisiones acertadas, a tiempo y con el menor costo posible.

Mercadeo de los productos

Se venden los productos de acuerdo con las condiciones impuestas por el compra-dor. Incluso, como en el caso de la leche en periodos de sobreoferta, el producto se deja de recoger.

Se maneja un mercadeo estratégico, donde las condiciones de venta, forma de pago, calidad y volúmenes entregados son formalmente acor-dadas entre el vendedor y el comprador.

Manejo del recurso humano

Cada empleado de la finca trabaja en forma independiente y sin preocuparse por la influencia de su labor sobre la calidad de procesos y productos.

Se conforma un equipo de trabajo donde todos se colaboran y contribuyen al mejoramiento de la empresa y a obtener productos de excelente calidad.

Planeación de las actividades

Las tareas se realizan de acuerdo con las ur-gencias del día sin ningún tipo de planeación y sin establecer metas ni objetivos concretos, lo cual resulta muy costoso.

Se conoce la situación actual de la empresa, a dónde se quiere llegar y se formulan metas, objetivos y proyectos para atender las necesi-dades más importantes.

Manejo del dinero Se desconoce si la finca deja las ganancias suficientes y se realizan inversiones que pue-den resultar innecesarias.

Con base en el manejo y análisis de informa-ción económica y financiera se conoce el nivel de rentabilidad de la empresa y se programan las inversiones según su necesidad.

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Cuadro 1.5. El manejo de una finca frente a la administración de una empresa ganadera

Aspecto En la finca convencional En la empresa ganadera

Escala de producción La finca funciona aisladamente, con bajos volúmenes de producción y sin capacidad de negociación.

Se comparte información con otros producto-res y existe la posibilidad de trabajar en proyec-tos asociativos que mejoren las condiciones de vida de todos los participantes.

Impactos ambientales No se tiene en cuenta si las actividades de la finca afectan los ecosistemas y los intereses de la comunidad.

Se busca prevenir o mitigar el impacto ambien-tal generado por las diferentes actividades de la empresa, bajo un enfoque de responsabili-dad social.


Seguramente existen más argumentos que los expuestos en el cuadro anterior. Sin embargo, éstos pueden ser suficientes para que el ganadero tome la decisión de manejar su finca como una empresa, con los beneficios económicos y sociales que esta decisión le ofrece.

Gestión de la empresa ganadera: el diagnóstico como primer pasoAhora la pregunta es: ¿cómo se convierte la finca en una empresa ganadera?

La respuesta tiene una sola palabra: gestión.

La gestión de empresas se entiende como la habilidad para tomar decisiones exi-tosas, lo que a su vez implica la capacidad de anticipación y de manejo eficiente de los recursos (Téllez y Cubillos, 2004b).

En otras palabras, la gestión implica hacer las cosas bien, en el momento oportu-no, al menor costo y con los mayores beneficios sociales posibles.El instrumento básico para iniciar un proceso de gestión en la empresa ganadera es la planeación estratégica.

De acuerdo con Téllez y Cubillos (2004b), la planeación consiste en establecer los mecanismos que permitan conducir la empresa hacia un estado futuro de-seado. Con este fin se debe conocer la situación actual (diagnóstico) y cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar; sólo de esta manera se podrán formular estrategias y proyectos ajustados a las necesidades y condiciones de la empresa.

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En palabras más sencillas (Jiménez, 2004), planear consiste en:• Saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi empresa ganadera en

este momento (diagnóstico estratégico).• Saber a dónde quiero llegar (visión estratégica).• Tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese futuro deseado (plan de

mejoramiento).• Al realizar lo que tengo que hacer, debo revisar si lo estoy haciendo bien o si es

necesario cambiar algo (seguimiento al plan de mejoramiento).

De esta manera, el proceso de planeación estratégica en empresas ganaderas comprende cuatro etapas o fases básicas y continuas, que son en esencia comu-nes a toda actividad que implique la elaboración, ejecución y ajuste de planes (figura 1.4).

Figura 1.4. Etapas de la planeación estratégica en empresas ganaderas

Visión estratégica

Plan de mejoramiento

Seguimiento al plan

Diagnóstico estratégico

Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez y Cubillos (2004a).

En este primer mensaje se hará énfasis en la etapa de diagnóstico, la cual se basa en la aplicación de una herramienta conocida como análisis DOFA.

Aunque existen otras metodologías que se pueden utilizar con este fin, el DOFA constituye una técnica ampliamente difundida, relativamente fácil de aplicar y de gran utilidad en la definición de las estrategias a implementar para mejorar el desempeño de la empresa.

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El término DOFA proviene de las letras iniciales de cuatro palabras: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

D = DebilidadesO = OportunidadesF = FortalezasA = Amenazas

El DOFA consiste, entonces, en identificar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa ganadera.

• Una fortaleza es algo positivo o que se está manejando bien dentro de la em-presa. Por ejemplo: “Se está elaborando ensilaje de maíz para suplementar el ganado durante el periodo seco”.

• Una debilidad es una situación problemática o negativa al interior de la empre-sa; algo que “le duele” y le impide progresar. Por ejemplo: “Tenemos instalado en el computador un programa para manejar la información de la empresa pero no se tiene la disciplina de introducir los datos constantemente y de ana-lizar los indicadores que genera”.

• Una oportunidad es algo positivo que se encuentra en el entorno o que es ex-terno a la empresa, por ello se debe tener en cuenta y aprovechar al máximo. Por ejemplo: “Una procesadora va a pagar mejor la leche y con mejores garan-tías a los ganaderos que entreguen el producto bajo esquemas asociativos”.

• Una amenaza es una situación negativa y externa a la empresa que puede ter-

Fotografía 1.6. La gestión de empresas se entiende como la habilidad para tomar decisiones exitosas, lo que, a su vez, implica la capacidad de anticipación y de manejo eficiente de los recursos. En otras palabras, la gestión implica hacer las cosas bien, en el momento oportuno, al menor costo y con los mayores beneficios sociales posibles.

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minar afectándola. Por ejemplo: “Se ha incrementado demasiado el precio de las materias primas que se usan en la fabricación de alimentos balanceados para animales”.

Como se observa, las fortalezas y las debilidades hacen referencia a situaciones que se presentan al interior de la empresa ganadera, mientras las oportunidades y las amenazas se dan en el entorno o exterior de la empresa.

Jiménez (2004) recomienda que para aplicar el análisis DOFA en las empresas ganaderas se deben tener en cuenta tres puntos básicos:

• Si la situación que se va a analizar está dentro o fuera de la empresa.• Si el efecto que produce esa situación es positivo o negativo.• Clasificar cada situación en un sólo sitio, es decir, no puede ser al mismo tiem-

po fortaleza y debilidad, como tampoco puede ser a la vez interna y externa.

Una vez se tengan en cuenta estas consideraciones, es posible iniciar la aplicación del DOFA al caso concreto que se quiera analizar. Con este fin, se recomienda utili-zar una hoja de trabajo (cuadro 1.6) donde se consigne la información correspon-diente, teniendo en cuenta no dejar por fuera del análisis ningún elemento clave.

Cuadro 1.6. Hoja de trabajo DOFAFortalezas Debilidades

1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.

Oportunidades Amenazas1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.


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Con el diagnóstico estratégico se genera información orientada a la toma de decisio-nes para desarrollar acciones concretas de mejoramiento y, con esta información, es posible establecer el rumbo que la empresa ganadera debe tomar hacia el futuro. Para esto último, se puede utilizar una herramienta denominada visión estratégica.

La visión estratégica es un conjunto de ideas realistas, concisas y factibles de realizar que ilustran lo que la empresa quiere y espera ser en el futuro; señala el rumbo y la direc-ción que debe tomar la empresa ganadera. La visión responde a las preguntas ¿cómo queremos vernos en el futuro?, ¿a dónde queremos llegar dentro de tres o cinco años?

Una vez se ha diagnosticado el estado actual y definido la visión del futuro de la empresa ganadera, es posible establecer las acciones concretas de mejora-miento. Esto se hace a través de un plan con la formulación y ejecución de los proyectos que lo componen, tema que se tratará en el mensaje 2 de este módulo.

Bibliografía − Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). 2006. Plan Estratégico de la Ganadería Colombiana PEGA 2019. Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

− Jiménez F. 2004. Mi empresa ganadera. Capacitación a propietarios de pe-queñas empresas ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

− Malagón R. y Prager M. 2001. El enfoque de sistemas: una opción para el aná-lisis de las unidades de producción agrícola. Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira.

− Ospina O. 2004. Manejo de información en empresas ganaderas. Tecnologías ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obre-gón & Cía. Bogotá.

− Téllez G. y Cubillos A. 2004a. Planeación estratégica de empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

− Téllez G. y Cubillos A. 2004b. Gestión de empresas ganaderas. Tecnologías ga-naderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

− Téllez G. y Rodríguez P. 2009. “La seguridad alimentaria: situación en los paí-ses de la comunidad andina”. En Políticas públicas y sector agropecuario: re-laciones, implicaciones económicas y ambientales. Universidad Nacional de Colombia. Ediciones Hispanoamericanas. Bogotá.

Segundo mensaje

Planeación del proyecto de mejoramiento de la

empresa ganadera

Objetivo

Formular e iniciar la ejecución de un proyecto de mejoramiento para la empre-sa ganadera, con base en los planteamientos obtenidos en el mensaje 1 del módulo, que priorice la solución de problemas relacionados con la alimenta-ción animal.


Al finalizar este segundo mensaje, el ganadero estará en capacidad de:

• Iniciar un proceso de planeación para el mejoramiento de su empresa ganadera.• Formular un proyecto para el mejoramiento de la alimentación animal en su

empresa ganadera.• Ejecutar este proyecto en un espacio demostrativo y representativo de la empresa.• Realizar una evaluación general de la ejecución inicial (demostrativa) del proyecto.

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Introducción. La importancia de planearEn el mensaje 1 del presente módulo se trabajó el concepto de empresa ganade-ra a partir de dos herramientas básicas: el análisis del entorno y el diagnóstico estratégico de la empresa. Al manejar instrumentos como éstos, el ganadero está en capacidad de iniciar un proceso de mejoramiento continuo de los resultados de su empresa. Este proceso de mejoramiento se da como resultado de la adop-ción y aplicación de los conceptos e instrumentos de la planeación en la realidad de la empresa ganadera.Como se comentó en el mensaje anterior, la planeación consiste en establecer los mecanismos que permitan conducir la empresa hacia un estado futuro desea-do (Téllez y Cubillos, 2004b), es decir, que es a través de la planeación, y sin dejar de lado la intuición y la experiencia, que el empresario ganadero establece las posibilidades reales de mejoramiento de su sistema de producción a mediano y largo plazo. La planeación constituye entonces una construcción formal del futuro de la empresa.

Fotografía 2.1. Es a través de la planeación, y sin dejar de lado la intuición y la experiencia, que el empresario ganadero establece las posibilidades reales de mejoramiento de su sistema de producción a mediano y largo plazo. Fotografía: Alexander Cubillos González (2009).

Al tomar decisiones basado solamente en la intuición y la experiencia, el ganade-ro tiene un mayor riesgo de equivocarse, ya que cuenta con muy pocos elementos de análisis que le permitan saber si la decisión es la correcta. Pero si cuenta con un plan de mejoramiento, que se fundamenta en el diagnóstico estratégico de

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su empresa (análisis DOFA), el riesgo de equivocase disminuye al tener mejor información para tomar tales decisiones.

Por ejemplo, llega una empresa comercializadora de ganado gordo a una región y compra novillos con ciertas características de calidad a un precio que no parece muy alto, pero ofrece realizar un contrato que garantiza la estabilidad en el precio y la garantía en la compra de todo el ganado producido, solamente un empresario ganadero que lleve a cabo la planeación de su explotación y que maneje ade-cuadamente su sistema de información, está en capacidad de saber si el precio ofrecido por la comercializadora y las condiciones pactadas en el contrato le arro-jan mayores beneficios (ganancias) a mediano y largo plazo. Por el contrario, un ganadero que únicamente considere su experiencia en el negocio y que descarte la oferta de la empresa comercializadora sólo al comparar el precio ofrecido por ésta y el que le da su actual comprador, puede estar perdiendo una gran opor-tunidad para mejorar sus ingresos a mediano plazo (después del primer año del contrato con la comercializadora).

En resumen, al llevar a cabo un proceso de planeación de la empresa ganadera se consigue lo siguiente:

• Establecer la dirección a seguir en la empresa ganadera.• Examinar, analizar y discutir sobre diferentes alternativas para el mejoramien-

to del negocio.• Facilitar la toma de decisiones y disminuir el riesgo de equivocarse.• Calcular los riesgos y los beneficios de cualquier acción de mejoramiento en el

proyecto.

La empresa que no realiza una planeación continua de sus actividades depende únicamente de las decisiones producto de la intuición y, por lo tanto, es una situa-ción caracterizada por la improvisación, la inestabilidad y la incertidumbre.

Es mediante la formulación, ejecución y evaluación de un plan de mejoramiento que la empresa ganadera puede obtener mejores resultados a mediano y largo plazo. Este plan tiene origen en dos etapas previas que se analizaron en el mensaje 1 de este módulo de capacitación; la primera corresponde al diagnóstico estraté-gico, donde se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; la segunda es la formulación de la visión estratégica, con la cual la empresa establece lo que pretende alcanzar en el futuro (tres a cinco años).

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La empresa que no realiza una planeación continua de sus actividades depende únicamente de las decisiones produc-to de la intuición y, por lo tanto, de una situación caracterizada por la improvisación, la inestabilidad y la incertidumbre.

Planeación de proyectos en la empresa ganaderaEn términos generales, planear es decidir con anticipación qué hacer, cómo ha-cerlo, cuándo hacerlo y quién lo debe hacer. Como ya se comentó, la planeación implica proyectar el futuro de acuerdo con las condiciones del presente.

Retomando el mensaje 1, en palabras de Jiménez (2004), planear consiste en:

• Diagnóstico estratégico: saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi empresa ganadera en este momento.

• Visión estratégica: saber a dónde quiero llegar.• Plan de mejoramiento: tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese

futuro deseado.• Seguimiento al plan de mejoramiento: al realizar lo que tengo que hacer, debo

revisar si lo estoy haciendo bien o si es necesario cambiar algo.

En el mensaje 1 se analizaron los dos primeros puntos, y se ofrecieron los co-nocimientos e instrumentos necesarios para que el ganadero identifique las for-talezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa, e igualmente para que formule su visión estratégica a partir del diagnóstico realizado. En este mensaje se hará énfasis en el punto 3, es decir, los contenidos están dirigidos a la elaboración y evaluación inicial de un plan estratégico para la empresa ganadera, con sus correspondientes proyectos de mejoramiento (figura 2.1.)

El plan estratégico constituye un documento formal en el cual se especifican las acciones necesarias para implementar, monitorear y mejorar los resultados de la empresa ganadera, mediante el logro de los siguientes objetivos:

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• Consolidar las fortalezas de la empresa.• Superar las debilidades encontradas.• Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.• Evitar las amenazas que se presentan en el entorno.

Se dice que este plan es estratégico porque se basa en la definición de las estra-tegias para el mejoramiento de la empresa ganadera. Una estrategia se define como la determinación de los propósitos, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de mejoramien-to de la empresa (Téllez y Cubillos, 2004a).

Ejemplos de estrategia serían: “incrementar la producción de ensilaje para dismi-nuir la dependencia de la suplementación con alimento balanceado”, “mejorar la producción de forraje en el periodo seco”, “establecer un sistema de información basado en la identificación de los animales y el manejo y análisis de registros”.

En otras palabras, las estrategias de la empresa indican el qué, el cómo y con qué se pueden consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar las oportu-nidades y evitar las amenazas, y esto se hace a través de la formulación y ejecución de planes y proyectos de mejoramiento, lo cual se analiza a continuación.

Figura 2.1. El plan de mejoramiento como parte del proceso de planeación estratégica

Visión estratégica

Plan de mejoramiento

Seguimiento al plan

Diagnóstico estratégico


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Formulación del plan de mejoramiento de la empresa ganadera Para comenzar, se recomienda dar prioridad a la búsqueda de soluciones que lleven a superar las debilidades encontradas al interior de la empresa ganade-ra. Si existe una debilidad apremiante y de alto impacto en los resultados de la empresa, se debe dar prioridad a la definición de estrategias y proyectos que busquen su solución.

Por ejemplo, si el ganadero tiene claramente identificado que el gran problema de su empresa es la falta de alimento para los animales durante el periodo seco, puede elaborar un diagrama de causa y efecto como el presentado en la figura 2.2.

Figura 2.2. Ejemplo de un diagrama de causa – efecto (problema)

Alimento insuficiente en periodo seco

Falta de previsióny gestión

Baja disponibilidad de agua

Compactación del suelo

Presencia deáreas erosionadas

Deforestación Pastos susceptibles a la sequía

Pérdida de productividad

Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez, Montenegro y Cubillos (2002).

El efecto corresponde al síntoma o resultado visible, en este caso el problema o debilidad prioritaria de la empresa ganadera del ejemplo: la falta de alimento para el ganado durante el periodo seco. Las causas (palabras que aparecen en los extremos de las ramas) corresponden a aquellos factores asociados con el sistema de producción que originan el efecto o resultado en cuestión; es decir, en este ejemplo se destacan la baja disponibilidad de agua, la falta de previsión y gestión, la compactación del suelo, la presencia de áreas erosionadas, la defo-restación y la presencia de pastos susceptibles a la sequía como las principales causas que llevan a no tener suficiente alimento.

Aunque las causas pueden ser ilimitadas, las verdaderamente importantes y que tendrán un impacto significativo sobre el efecto analizado no son muchas. Lo que

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se debe hacer es controlar dos o tres de los factores causales más importantes para lograr un efecto positivo en los resultados.

En este sentido, el empresario ganadero puede hacer uso de su intuición, de su experiencia y del diagnóstico realizado en el mensaje anterior para proponer soluciones a las debilidades identificadas. También se puede utilizar la asesoría para llevar a cabo este ejercicio de identificación de posibles soluciones.

Siguiendo con el ejemplo anterior, es posible construir un nuevo diagrama de causa y efecto, esta vez enfocado a las soluciones del problema planteado (fi-gura 2.3).

Figura 2.3. Ejemplo de un diagrama de causa – efecto (soluciones)

Alimento suficiente en periodo seco

Rotación de potreros

Utilización de instrumentos de la planeación

Conservación de forrajes

Aplicación de prácticas de silvopastoreo

Protección de cuencas y coberturas vegetales

Uso de pastos más resistentes a la sequía

Aumento de productividad


Una vez el ganadero proponga las soluciones al problema prioritario, debe igual-mente analizar estas soluciones y escoger la que más se ajuste a sus necesidades inmediatas y que le ofrezca la posibilidad de mejorar su sistema de producción y sus ingresos.

A fin de llevar a cabo esta priorización de soluciones se pueden utilizar herramien-tas formales o, como en este caso, el ganadero puede hacer uso de la intuición, la experiencia y el amplio conocimiento de su sistema de producción para escoger una alternativa de solución que le permita obtener los mejores resultados en el menor tiempo posible.

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Entre los factores a tener en cuenta para realizar la priorización, se destacan:

• La posibilidad de hacer pruebas a escala, es decir, que la solución planteada permita su aplicación en un área pequeña de la empresa para que luego, a partir de los resultados iniciales, se replique en el área total definida.

• Que no implique grandes inversiones y que mejore los ingresos de la empresa en el pequeño o mediano plazo, ojalá no más de un (1) año.

• Preferiblemente que se encuentre dentro de un tema manejado tanto por el empresario ganadero como por sus trabajadores.

• Que no tenga impactos negativos sobre los ecosistemas o sobre la comunidad de la cual hace parte la empresa ganadera.

• Que mejore la calidad de vida del productor, sus trabajadores y familias.

Retomando el ejemplo presentado anteriormente, es factible iniciar actividades de conservación de forrajes para contribuir a la solución de los problemas de disponibilidad de alimento durante el periodo seco. Éste será el ejemplo que se utilizará como referencia al final del mensaje.

La idea es que una vez implementada esta solución, se apliquen las demás de acuerdo con su prioridad. Así mismo, al superar la primera debilidad se debe continuar con las otras debilidades identificadas en la empresa ganadera.

Para desarrollar una verdadera gestión empresarial, toda la información se debe consignar en un documento formal denominado Plan de mejoramiento de la em-presa ganadera. Este documento contiene los instrumentos básicos de planea-ción desarrollados por y para la empresa, como son:

• Resultados del diagnóstico estratégico (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas).

• Visión estratégica de la empresa ganadera.• Diagrama causa – efecto para la debilidad priorizada.• Diagrama causa – efecto de las soluciones propuestas para la debilidad prio-

rizada.• La descripción de la solución prioritaria que dará origen al proyecto inicial de

mejoramiento de la empresa ganadera.• La ficha del proyecto con sus actividades, tiempos, metas, responsables, recur-

sos requeridos y posibles limitaciones.• El flujo de fondos del proyecto.

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Es por lo anterior que el plan de mejoramiento debe servir de guía y referencia para que la empresa ganadera se involucre en la cultura de la planeación.

La solución escogida por el empresario ganadero, que busca aportar a la supe-ración de la debilidad prioritaria de la empresa, debe formalizarse a través de un proyecto de mejoramiento, el cual constituye el punto de partida del proceso de planeación de la empresa ganadera.

Fotografía 2.3. Para desarrollar una verdadera gestión empresarial, toda la información obtenida en el proceso de planeación se debe consignar en un documento formal denominado Plan de mejoramiento de la empresa ganadera. Fotografía: Alexander Cubillos González (2005).

El proyecto de mejoramiento De acuerdo con Téllez, Montenegro y Cubillos (2002), los proyectos constituyen la herramienta fundamental para la realización del plan, ya que permiten definir la forma más eficiente de uso de los medios y recursos disponibles.

Para la formulación de los proyectos que componen el plan de mejoramiento de la empresa ganadera, se recomienda diligenciar una ficha como la presentada en el cuadro 2.1, de acuerdo con la metodología especificada a continuación:

a. Formule el título y el correspondiente objetivo del proyecto. b. Defina las actividades o tareas que debe realizar para llevar a cabo el proyecto.

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c. Especifique el tiempo necesario para realizar cada actividad. d. Identifique la meta que se desea alcanzar en términos concretos, es decir, in-

dique qué se pretende con la ejecución de dicha actividad.e. Señale el responsable de cada actividad o tarea.f. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros, humanos y demás recur-

sos necesarios.g. Señale las limitaciones u obstáculos que se puedan encontrar durante la eje-

cución de la actividad.

Cuadro 2.1. Ficha del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera Plan de mejoramiento de la empresa ganadera

Ficha de cada proyecto incluido

Título del proyecto: ______________________________________________________________ ________________________Objetivo: _____________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles dificultades

ActividadesTiempo

Metas Responsable de la actividad

Recursos nece-sarios Limitaciones

Inicio Fin

Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez y Cubillos (2004a).Es importante comentar que el instrumento presentado en el cuadro anterior, sirve para hacer una identificación general de los requerimientos de implemen-tación de proyectos cuya necesidad, justificación, pertinencia y costos se tienen muy claros al interior de la empresa ganadera y, por lo tanto, no es necesario realizar análisis más exhaustivos antes de ponerlos en práctica (Téllez y Cubillos, 2004a).

43


No obstante lo anterior, es conveniente que el ganadero y su equipo de trabajo tengan en cuenta las siguientes consideraciones al momento de poner en mar-cha un proyecto que les implicará tiempo, dedicación y otros recursos que no se pueden desperdiciar o desaprovechar.

• Si el proyecto finalmente va a generar un aumento en los volúmenes de produc-ción de leche, animales u otros productos, se debe analizar si el mercado está en capacidad de adquirir esta producción adicional a precios competitivos, es decir, indagar previamente si los compradores reciben toda la producción al mismo precio, si existe la posibilidad de tener otros compradores o si es nece-sario replantear el proyecto.

• Igualmente, es importante revisar la disponibilidad y el precio de los insumos requeridos para la ejecución del proyecto.

• Como el proyecto inicial se centraría en el tema de mejoramiento en la alimen-tación del ganado, se recomienda hacer una aplicación en un espacio demos-trativo y representativo de la finca. Esto con el fin de probar las necesidades del proyecto y los resultados, antes de aplicarlo en el área total seleccionada.

• Se deben considerar los aspectos técnicos de esta aplicación inicial, como son la ubicación y el tamaño del espacio demostrativo, el proceso de producción, los insumos, las adecuaciones y la mano de obra requeridas. Si se trata de empresas pequeñas, con objetivos y proyectos similares, se debe contemplar la posibilidad de hacer una sola prueba entre varias empresas.

• Con base en la información anterior, se deben proyectar los costos y los in-gresos de la aplicación inicial en un flujo de fondos. Una vez obtenidos los re-sultados iniciales, este flujo se debe ajustar para utilizarlo como insumo en el proyecto que busca la ampliación al área total. Con el flujo de fondos se espera tomar una decisión acerca de la conveniencia de ejecutar el proyecto; en otras palabras, representa el instrumento para la evaluación inicial del mismo.

Evaluación inicial: el flujo de fondos El flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones, costos e ingresos que se prevé realizar a lo largo del proyecto, organizado gene-ralmente por periodos de tiempo (meses o años).

En el cuadro 2.2 se presenta un modelo de flujo de fondos para utilizar en empre-sas ganaderas.

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Cuadro 2.2. Modelo de flujo de fondos para una empresa ganaderaFila Rubros Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3...

Inversiones:

1 Activos2 Capital de trabajo3 Inversión bruta (1 + 2) Préstamos:4 Para activos5 Para capital de trabajo6 Inversión neta [3 – (4 + 5)] Ingresos:

7 Venta del producto (leche, animales)8 Bonificaciones por calidad9 Otros ingresos10 Total ingresos (7 + 8 + 9)

Costos de producción:

Costos variables:11 Nutrición12 Sanidad13 Manejo de praderas14 Mantenimiento15 Inseminación artificial16 Otros

17 Total costos variables (11+12+13+14+15+16)

Costos fijos:18 Arriendo19 Mano de obra permanente20 Intereses de préstamos21 Amortización a capital22 Servicios23 Impuestos24 Otros

25 Total costos fijos (18+19+20+21+22+23+24)

26 Total egresos (17 + 25) 27 Flujo neto (10 – 26)

28 Flujo de caja del proyecto (27 – 6)


45


El primer momento se considera como el periodo cero, en el cual se efectúan las inversiones previas a la puesta en marcha del proyecto (etapa preoperativa); la etapa de operación se inicia en el periodo uno y se extiende dependiendo del tiempo de duración del proyecto.

A continuación, se exponen algunos aspectos básicos para la elaboración del flujo de fondos, que corresponden a los elementos presentados en el cuadro 2.2 (Téllez, Montenegro y Cubillos, 2002).

• Las inversiones hacen referencia al valor en dinero de lo que se requiere para ini-ciar las operaciones; aquí se incluyen: la infraestructura, los equipos, la maquina-ria, las herramientas y la capacitación necesaria para hacer que los trabajadores asimilen las nuevas tecnologías que se piensen poner en práctica. La inversión incluye también el capital de trabajo requerido, es decir, el dinero en efectivo nece-sario para iniciar el proyecto hasta que éste empiece a generar ingresos.

• Cuando es necesario tramitar un préstamo, porque los recursos de la empresa no son suficientes para financiar la totalidad de la inversión, la programación de los pagos se debe incluir en el flujo.

• Los ingresos corresponden a lo que se espera obtener por concepto de ventas (leche, animales, subproductos, entre otros), proyectados a los diferentes pe-riodos de tiempo.

• Los costos de producción tienen que ver con la proyección de los desembolsos de dinero necesarios para financiar las actividades de producción del proyecto. Estos costos se pueden agrupar en fijos y variables; los fijos hacen referencia a aquellos costos que se tienen que cubrir independientemente del volumen de producción, por ejemplo el pago del impuesto predial; los variables son aque-llos cuya necesidad depende directamente del volumen de producción, por ejemplo la compra de alimentos balanceados.

• En el cuadro modelo, dentro de los costos fijos, se incluyen unos costos finan-cieros, correspondientes a los pagos por concepto de intereses de los présta-mos, así como la amortización del capital.

• El flujo neto corresponde a la diferencia entre los ingresos y los egresos del proyecto en cada periodo de tiempo.

• Por último, el flujo de caja del proyecto se obtiene restando al flujo neto los montos correspondientes a la inversión neta en cada uno de los periodos.

Generalmente, en el periodo cero se obtiene un flujo negativo, debido a que en este momento se realiza la inversión preoperativa del proyecto y a que todavía no

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se inicia la producción (por lo tanto, no hay ingresos). En la fase operativa (perio-do uno en adelante), se espera que los flujos resultantes sean positivos.

Con el análisis de este flujo de fondos, tanto el proyectado como el que se ajusta con los resultados de la implementación inicial, el empresario ganadero tiene un argumento valioso para decidir si debe o no llevar a cabo el proyecto en su totalidad (ampliación).

Fotografía 2.4. El flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones, costos e ingresos que se prevé realizar a lo largo del proyecto, organizado generalmente por periodos de tiempo (meses o años).

Ejemplo de un proyecto de alimentación en una empresa ganaderaA fin de facilitar la comprensión y aplicación de los contenidos del mensaje 2, a continuación se desarrolla un ejemplo correspondiente a un proyecto de mejora-miento de la empresa ganadera en el tema de alimentación.

Este ejemplo es de carácter ilustrativo y, en este sentido, solamente sirve de guía para que cada empresario ganadero aplique los conocimientos adquiridos en la capacitación y la asesoría, a la realidad y necesidades de su propia empresa.

El ejemplo a desarrollar corresponde a un proyecto de establecimiento de pra-deras, cuyo objetivo es mejorar la disponibilidad de alimento para el ganado y consecuentemente la capacidad de carga y la producción.

Foto

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005)

.

47


Aplicación inicial en un espacio demostrativo y representativoInicialmente, a manera de espacio demostrativo, se destinará un área de una hec-tárea para desarrollar el establecimiento de pasto Brachiaria decumbens. Dada su rusticidad, adaptación a suelos pocos fértiles, tolerancia a sequía y aceptable producción de biomasa, es considerado una buena alternativa para la producción ganadera en el trópico bajo colombiano.

El lote tendrá un periodo de ocupación de dos días, con descanso de 43 días. De esta manera, se obtendrán aproximadamente 8,1 periodos de pastoreo por año (365/45). La vida útil de la pradera se estima en cuatro años.

Con un aforo de un kilo de forraje verde (FV), se estima una producción de la pra-dera de 10 toneladas de FV en la hectárea utilizada como espacio demostrativo, es decir, que se obtendrían aproximadamente 81.100 kilos de FV por año. Si se calculan pérdidas en la producción del pasto del 20% por pisoteo del ganado, 5% por presencia de arvenses (malezas) y 33% por margen de seguridad climática (cuatro meses de verano al año en los cuales no se produce pasto), se obtiene una producción real del 42% del valor anterior, o sea de 34.067 kilos de FV por año.

Si entran a pastoreo bovinos de 300 kilos de peso, que consumen diariamente el 10% de su peso en forraje verde (30 kilos), se deduce que un animal consume en un año 10.950 kilos de pasto. Es decir, que la hectárea demostrativa sería capaz de sostener una carga de 3,11 animales.

Para el cultivo del pasto se destinará un terreno mecanizable de la finca, utilizado anteriormente en actividades agrícolas. No obstante, es necesario preparar el suelo por medio de labores de arado. Las actividades a realizar y su planeación se detallan en el cuadro 2.3.

Flujo de fondos Con base en la información consignada en el cuadro 2.3, es posible construir el flujo de fondos para la aplicación inicial del proyecto de alimentación (cuadro 2.4). Teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

• Las inversiones iniciales corresponden a la adecuación de cercas, al análisis de suelos y al capital de trabajo. Para estas inversiones no se acudirá a ningún tipo de préstamo.

• Los ingresos equivalen a $1.423.500, correspondientes a una ganancia diaria promedio de 500 gramos/animal, lo que arroja un total de 182,5 kilos/animal/

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año. Si la capacidad de carga es de tres animales, entonces se obtienen 547,5 kilo/hectárea/año, con un precio de venta de $2.600/kg de peso vivo4.

• Los costos totales del proyecto demostrativo equivalen a $1.050.000. Esto, en el periodo inicial, porque, teniendo en cuenta la vida útil de la pradera, se es-pera que luego del establecimiento sólo se incurra en gastos de mantenimien-to, los cuales básicamente corresponden a fertilización con urea y labores de desyerbe luego de cada pastoreo.

• Debido a la inversión inicial, el flujo de caja del proyecto en el periodo cero es negativo. No obstante esta inversión, se irá recuperando con las ganancias de los periodos productivos subsiguientes; en este caso para el periodo 1 la ga-nancia (flujo neto) es de $373.500.

Cuadro 2.3. Ejemplo de ficha para el proyecto de alimentaciónPlan de mejoramiento de la empresa ganadera

Ficha proyecto inicial de alimentaciónTítulo del proyecto: Proyecto inicial (aplicación en un espacio demostrativo) de establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.

Objetivo: Establecer y manejar un potrero de Brachiaria decumbens para mejorar las ganancias de peso de novillos de engorde.¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles

dificultadesActividades Tiempo Metas Responsable de la

actividadRecursos

necesariosLimitaciones

Inicio FinAnálisis de suelo Semana

1Semana 2 Obtener las

recomendaciones para el manejo del cultivo.

Ganadero, asesor, laboratorio.

Implementos, mano de obra, pago del análisis.

Demora en la entrega de los resultados.

Preparación del suelo (una arada y una rastrillada)

Semana 2

Semana 3 Dejar el suelo apto para el establecimiento.

Ganadero, mayordomo, tractorista.

Alquiler de maquinaria.

Necesidad de mayores labores de preparación.

Siembra Semana 3

Semana 3 Lograr una adecuada germinación de la semilla.

Ganadero, mayordomo, jornaleros.

Mano de obra, semilla (6 kg/h).

Condiciones climáticas al momento de la siembra.

Fertilización inicial (según recomendaciones del laboratorio)

Semana 4

Semana 5 Obtener una pradera homogénea.


Mano de obra, 120 kg de fertilizante.

Condiciones climáticas.

Primer pastoreo Semana 19

Semana 20

Rendimiento mínimo de 10 toneladas de forraje verde.

Ganadero, mayordomo.

Mano de obra. Condiciones climáticas.

Fertilización de mantenimiento (según recomendaciones del laboratorio)

Semana 20

Semana 52

Lograr un adecuado sostenimiento y rendimiento de la pradera.


Mano de obra, 80 kg de urea luego de cada pastoreo.


4 Precio promedio reportado por Fedegán en la semana del 17 al 23 de enero de 2010.

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Cuadro 2.4. Ejemplo de flujo de fondos para el proyecto de alimentación

Fila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($)

1

2

3

4

Inversiones:

Adecuación de cercas y otras labores

Análisis de suelos

Capital de trabajo

Inversión neta (1 + 2 + 3)

150.000

100.000

950.000

1.200.000

5

6

Ingresos:

Peso adicional lote de novillos

Total ingresos (5)

1.423.500

1.423.500

7

8

9

10

11

12

13

14


Costos variables:

Preparación del suelo

Siembra

Fertilización

Jornales

Total costos variables (7+8+9+10)

Costos fijos:

Arriendo (uso de la tierra)

Total costos fijos (12)

Total egresos (11 + 13)

250.000

200.000

350.000

150.000

950.000

100.000

100.000

1.050.000

15 Flujo neto (6 – 14) 0 373.500

16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -1.200.000 373.500

Con base en la anterior información y una vez el flujo de fondos ha sido ajustado con los datos reales de la ejecución del proyecto demostrativo, el empresario ga-nadero está en capacidad de decidir si la ampliación del proyecto es viable desde el punto de vista técnico y económico.

La proyección para ampliar el área del proyecto inicial y su evaluación técnico-financiera son los temas que se tratarán en el siguiente mensaje del módulo de empresa ganadera.

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Bibliografía − Jiménez F. 2004. Mi empresa ganadera. Capacitación a propietarios de pe-queñas empresas ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

− Téllez G. y Cubillos A. 2004a. Planeación estratégica de empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.


− Téllez G., Montenegro J. y Cubillos A. 2002. Mejoramiento continuo y proyectos empresariales ganaderos. Capacitación en gestión para empresarios ganade-ros. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.

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Tercer mensaje

Evaluación técnico - financiera del proyecto de mejoramiento de la

empresa ganaderaObjetivoRealizar la evaluación técnica y financiera de la ejecución de un proyecto de mejoramiento para la empresa ganadera, de acuerdo con los indicadores de su factibilidad o viabilidad, que permita priorizar la solución de problemas relacionados con la alimentación animal.


Al finalizar este tercer mensaje, el ganadero estará en capacidad de:

• Proponer la ampliación del área para el proyecto de mejoramiento de la ali-mentación animal en su empresa ganadera.

• Realizar la evaluación técnica del proyecto de mejoramiento durante su ejecu-ción y al final de la misma.

• Realizar la evaluación financiera del proyecto de mejoramiento durante su eje-cución y al final de la misma.

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Introducción: ¿Para qué evaluar?En el mensaje 2 de este módulo se presentaron los lineamientos e instrumentos para iniciar un proceso de planeación en la empresa ganadera que lleva a la formulación de un proyecto de mejoramiento en el área de alimentación animal.Una vez analizados los resultados iniciales de la aplicación del proyecto en un espacio demostrativo y representativo de la empresa, el ganadero puede evaluar si es factible llevar a cabo la ampliación al área total destinada para el mismo o si, en caso contrario, es más conveniente seguir analizando su evolución hasta obtener mejores resultados.

Si es pertinente la ampliación del proyecto, se deben manejar unos procedimien-tos sencillos para evaluar los resultados parciales (durante la ejecución) y finales de dicha ampliación. Sólo de esta manera se podrá saber si el esfuerzo realizado y los recursos invertidos están arrojando los beneficios esperados para el mejo-ramiento continuo de la empresa ganadera o si es necesario revisar y ajustar el diagnóstico inicialmente realizado. Algunos de estos procedimientos se desarro-llan y ejemplifican en este tercer mensaje del módulo de empresa ganadera.

Es importante recalcar que la aplicación de la metodología presentada a lo largo de los diferentes mensajes del módulo, se justifica en que ello permite disminuir el riesgo de equivocarse al tomar las decisiones en la administración de la empre-sa ganadera y, por lo tanto, de perder las inversiones y los esfuerzos realizados. También, la gestión empresarial, basada en la planeación estratégica, constituye un requisito para la modernización de la ganadería colombiana; así mismo es un instrumento valioso para aumentar las posibilidades de obtener recursos en convocatorias que demandan la aplicación de dicha metodología para la presen-tación y financiación de proyectos de mejoramiento en las empresas ganaderas.

En este contexto, la evaluación representa un proceso fundamental en todos los planes, proyectos y demás iniciativas que impliquen la formulación y puesta en marcha de una serie de actividades para llegar a un resultado esperado, ya que es a través de este proceso que se puede establecer la viabilidad técnica, econó-mica, social y ambiental del proyecto o de otra iniciativa implementada.

Esta evaluación se debe realizar al principio del proyecto y durante su ejecución, para hacer los ajustes necesarios y los cambios que se requieran a lo inicialmente planteado, e, igualmente, al finalizar el mismo para analizar los resultados y com-pararlos con lo formulado (figura 3.1).

53


Figura 3.1. Estructura del proceso de evaluación de proyectos para el mejoramiento de la empresa ganadera

Tiempo del proyecto

Ajustes al plan y/o Proyectos de mejoramiento

Evaluación inicial Evaluaciones parciales Evaluación final

Factibilidad oViabilidad

Seguimiento oMonitoreo

Evaluación deResultados


Como se observa en la figura 3.1, la flecha representa el avance del plan o pro-yecto a través del tiempo. El proceso de evaluación tiene tres momentos o fases básicas a lo largo de la “vida” del proyecto:

Una evaluación inicial, que en este caso se da como resultado de la aplicación en un espacio demostrativo y representativo de la empresa, y que finalmente indica la facti-bilidad o viabilidad de la ampliación del proyecto de alimentación al área total definida.

• Unas evaluaciones parciales, que permiten hacer un seguimiento o monitoreo durante la ejecución de las actividades del proyecto.

• Una evaluación final, que se basa en el análisis de los resultados obtenidos, una vez concluido el proyecto.

• Con los resultados de estas evaluaciones, es posible ajustar los requerimien-tos y actividades del plan o proyecto en cualquier momento de su ciclo de for-mulación y ejecución.

Evaluar implica entonces la aplicación de unos procedimientos para definir las posibilidades reales de ejecución y éxito del proyecto. Lo que se pretende es com-parar los costos y beneficios que el proyecto representa para la empresa y para la sociedad en general, y, con base en esta información, decidir si es viable su ejecución o su continuidad.

54


De acuerdo con lo anterior, con la evaluación de un plan o proyecto para el mejo-ramiento de la empresa ganadera se debe buscar lo siguiente:

• Verificar los resultados iniciales o parciales de los proyectos desarrollados.• Ajustar lo formulado inicialmente, con especial énfasis sobre los recursos re-

queridos y las actividades realizadas.• Comparar los costos e ingresos proyectados con los realmente obtenidos.• Verificar y analizar los resultados finales obtenidos.• Redefinir el diagnóstico estratégico realizado, en caso de ser necesario.

Finalmente, se debe tener muy presente que, para llevar a cabo una correcta eva-luación de planes y proyectos, es necesario contar con un sistema de información que arroje los datos e indicadores necesarios para tomar las decisiones en forma eficiente y oportuna.

Retomando nuevamente el mensaje 1, para Jiménez (2004) planear consiste en:

• Saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi empresa ganadera en este momento (diagnóstico estratégico).

• Saber a dónde quiero llegar (visión estratégica).• Tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese futuro deseado (plan de

mejoramiento).

Fotografía 3.1. La evaluación representa un proceso fundamental en todos los planes, proyectos y demás iniciativas que impliquen la formulación y puesta en marcha de una serie de actividades para llegar a un resultado esperado.

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55


• Al realizar lo que tengo que hacer, debo revisar si lo estoy haciendo bien o si es necesario cambiar algo (seguimiento al plan de mejoramiento).

En los mensajes 1 y 2 de este módulo se analizaron los tres primeros puntos: diagnóstico, visión y formulación del plan de mejoramiento. En este mensaje se hará énfasis en el punto 4, presentando una serie de procedimientos y herra-mientas para llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan estratégico para la empresa ganadera y de los proyectos que lo componen.

Inicialmente, se presentan los aspectos necesarios para decidir sobre la via-bilidad de la ampliación del proyecto de mejoramiento y los puntos a tener en cuenta para realizar dicha ampliación, así mismo el mensaje incluye los con-ceptos y metodologías que permitan hacer la evaluación técnica y financiera del proyecto. Al igual que en el mensaje 2, al final de este mensaje se continúa con el ejemplo que busca servir de guía para la aplicación de los conceptos presentados a un proyecto de mejoramiento en aspectos relacionados con la alimentación animal.

Proyección para la ampliación del proyecto inicialCon base en los resultados del proyecto de alimentación aplicado a un área de-mostrativa y representativa de la empresa, el ganadero cuenta con los instru-mentos necesarios para decidir si es o no conveniente la ampliación al área total destinada para la ejecución de dicho proyecto. El instrumento fundamental para tomar esta decisión es el flujo de fondos ajustado.

Evaluación inicial (flujo de fondos ajustado) Como se comentó en el mensaje 2, el flujo de fondos ajustado con los resultados obtenidos para el proyecto demostrativo representa el insumo básico para decidir sobre la ampliación al área total.

A partir de los resultados de la aplicación demostrativa se debe diligenciar un formato como el presentado en el cuadro 3.1, de acuerdo con las instrucciones que se detallaron en el subcapítulo Evaluación inicial: el flujo de fondos (página 42) del mensaje 2.En esta ocasión, ya no se habla de un flujo de fondos proyectado sino real. Este flujo de fondos real se debe ir construyendo a medida que el proyecto en el es-

56


pacio demostrativo se va ejecutando, es decir, que las cifras allí consignadas se deben actualizar permanentemente con los datos obtenidos en el proyecto.

Para construir este flujo real es importante que el empresario ganadero tenga en cuenta lo siguiente:

• Es recomendable archivar todas las facturas y demás información importante para conocer los costos del proyecto.

• Se debe manejar un sistema de información (manual o electrónico) donde se incluyan no solamente los datos técnicos de la empresa sino también informa-ción de tipo económico, como la mencionada en el punto anterior.

• El ganadero debe conocer las características y condiciones del mercado de in-sumos y productos ganaderos en la región donde desarrolla su actividad. Esto es fundamental para buscar las mejores alternativas de precio y calidad en los insumos que se requieren para la ejecución del proyecto.

• Es fundamental incurrir en los gastos estrictamente requeridos para la reali-zación del proyecto. Se debe evitar en todo momento la compra innecesaria de insumos o el desperdicio de los recursos disponibles, ya que esto puede alterar los resultados obtenidos y hacer inviable la ampliación del proyecto de alimentación.


Inversiones:

1 Activos

2 Capital de trabajo

3 Inversión bruta (1 + 2) Préstamos:

4 Para activos

5 Para capital de trabajo

6 Inversión neta [3 – (4 + 5)] Ingresos:

7 Venta del producto (leche, animales)

8 Bonificaciones por calidad

9 Otros ingresos

10 Total ingresos (7 + 8 + 9)

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Costos variables:

11 Nutrición

12 Sanidad

13 Manejo de praderas

14 Mantenimiento

15 Inseminación artificial

16 Otros

17 Total costos variables (11+12+13+14+15+16)

Costos fijos:

18 Arriendo

19 Mano de obra permanente

20 Intereses de préstamos

21 Amortización a capital

22 Servicios

23 Impuestos

24 Otros


26 Total egresos (17 + 25) 27 Flujo neto (10 – 26)



Una vez diligenciado el flujo de fondos con los datos reales del proyecto demos-trativo de alimentación animal y si al analizarlo se obtienen valores positivos (ga-nancias) a través del tiempo, se deduce que es factible la ampliación al área total destinada.

Proyección de la ampliación Aunque el flujo de fondos ajustado a partir de los resultados del proyecto demos-trativo es el insumo fundamental para decidir si dicho proyecto se amplía al área total definida por el empresario ganadero, es necesario tener en cuenta otras

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consideraciones al momento de llevar a cabo tal ampliación. Entre estas conside-raciones se destacan las siguientes:

• Las características del terreno deben ser similares a las del área demostrativa utilizada en la aplicación inicial. Si por ejemplo se trata de un suelo de menor calidad y menores condiciones de fertilidad, es muy probable que los resultados del proyecto ampliado sean muy diferentes a los iniciales.

• Se debe tener muy claro cuál es el objetivo y el alcance de la ampliación, para ello el ganadero formuló un plan de mejoramiento con un proyecto inicial en el tema de alimentación animal. Además, se cuenta con la experiencia que deja la aplicación en el espacio demostrativo.

• En este mismo sentido, es importante contar con los recursos (humanos, finan-cieros, físicos, etcétera) necesarios para la ejecución del proyecto ampliado.

• Es conveniente revisar y ajustar la propuesta inicial del proyecto de mejora-miento de acuerdo con la metodología presentada en el subcapítulo El proyec-to de mejoramiento (página 40) del mensaje 2.

• Igualmente, con base en los resultados del proyecto demostrativo y los ajustes realizados al plan de mejoramiento, se debe elaborar el flujo de fondos para el proyecto ampliado, utilizando de nuevo un formato como el presentado en el cuadro 3.1 que se diligencia según las instrucciones detalladas en el subcapí-tulo Evaluación inicial: el flujo de fondos (págona 42) del mensaje 2.

• Con la ejecución del proyecto, finalmente, se generará un aumento en los volúmenes de producción de la empresa, por lo tanto se debe tener definido que el mercado re-cibirá esta producción adicional a precios competitivos. En caso contrario, no valdría

la pena hacer un esfuerzo tan grande si no va a ser satisfacto-riamente recompensado.

Si el empresario ganadero tie-ne claros los objetivos de su proyecto y éste fue construido como resultado de un proceso de planeación estratégica, está en capacidad de ejecutarlo en el área total definida y de eva-luar los resultados, de acuerdo con la metodología que se pre-senta a continuación.

Si el empresario ganadero tiene claros los objetivos de su proyecto y éste fue cons-truido como resultado de un proceso de planeación estratégica, está en capacidad de ejecutarlo en el área total definida y de evaluar los resultados.

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Evaluación técnica del proyecto de mejoramientoLa evaluación técnica del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera tiene como objetivo verificar si éste se va desarrollando de acuerdo con lo inicialmente planeado o si, por el contrario, es necesario ajustarlo o replan-tearlo.

Esta verificación se realiza sobre la ficha del proyecto de mejoramiento que se presentó en el subcapítulo El proyecto de mejoramiento (página 40) del mensaje 2 y que el empresario ganadero diligenció para su proyecto de alimentación ani-mal y ajustó con base en los resultados del proyecto demostrativo.

Pero puntualmente, ¿qué se debe verificar? Se recomienda para ello tomar la ficha del proyecto y responder las siguientes preguntas:

• ¿El objetivo del proyecto aún es factible de lograr o es necesario replantearlo?• ¿Las actividades del proyecto están suficiente detalladas y se realizarán en el

tiempo establecido?• ¿Es necesario modificar las fechas de inicio y finalización de las actividades?• Lo que se pretende lograr con cada actividad, es decir, las metas ¿son aún

alcanzables o es mejor modificarlas?• ¿Las personas responsables de la realización de cada una de las actividades

están cumpliendo sus tareas o es mejor replantear dichas responsabilidades?• ¿Los recursos inicialmente propuestos han sido suficientes?, ¿hay unos que no

son necesarios o están sobreestimados?, ¿se deben recalcular los costos para el desarrollo de cada actividad?

• ¿Se han presentado más limitaciones u obstáculos que los inicialmente pro-puestos?, ¿hay limitaciones que se pensaron en principio pero que finalmente no ocurrieron?

La revisión de estas inquietudes y de otras adicionales que puedan surgir, darán origen a un posible ajuste de la ficha del proyecto, lo cual debe llevar a la obten-ción de unos resultados finales más acordes con la realidad.

Vale la pena recalcar que aunque la evaluación es un proceso relativamente sen-cillo, para hacerlo de manera objetiva y veraz se requiere registrar sistemática-mente la información relacionada con los temas a evaluar y establecer indicado-res que permitan medir la evolución de cada aspecto incluido (Téllez, Montenegro y Cubillos, 2002).

60


En este sentido, es recomendable aplicar una serie de herramientas complemen-tarias para realizar la evaluación técnica del proyecto de mejoramiento. Entre es-tas herramientas cabe destacar el plan de ejecución y el flujo de fondos ajustado, las cuales se detallan a continuación.

El plan de ejecución y seguimientoEl plan de ejecución y seguimiento del proyecto de mejoramiento se construye a partir de la ficha del mismo proyecto que se revisó y ajustó con anterioridad, organizando las actividades según su orden de importancia, y asignándoles una duración, unos recursos necesarios y un costo aproximado. El esquema a utilizar puede ser como el presentado en el cuadro 3.2.

El ordenamiento de las actividades según su importancia permite un mejor control y una mejor distribución de los recursos, ya que se da prioridad al cumplimiento de aquellas actividades fundamentales para el éxito del proyecto.

En forma complementaria, es conveniente realizar un cronograma para la eje-cución del proyecto (cuadro 3.3), donde se establece el tiempo en que se de-sarrollarán las actividades definidas con anterioridad. Como se puede observar en el cuadro, se incluye una columna cero (0), la cual representa el periodo de instalación del proyecto.

Cuadro 3.2. Modelo de plan para la ejecución y seguimiento del proyecto de mejoramiento

Nombre del proyecto: __________________________________________________________________________________

Ordenamiento de las actividades

Actividades Orden de importancia Duración Recursos Costos


61


Cuadro 3.3. Modelo de cronograma de actividades del proyecto

ActividadesMeses

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


El cronograma ayuda a ordenar secuencialmente las actividades y a establecer con anterioridad la fecha en que se deben llevar a cabo, lo que contribuye a la correcta ejecución del proyecto en la medida que permite detectar oportuna-mente el incumplimiento de alguna de ellas en el tiempo estimado, con el pro-pósito de implementar los ajustes necesarios (Téllez, Montenegro y Cubillos, 2002).

Flujo de fondos ajustado A medida que se va ejecutando el proyecto ampliado se hace nuevamente ne-cesario ajustar el flujo de fondos con base en lo contemplado durante la etapa de formulación y su aplicación al caso real. Este flujo de fondos ajustado es un instrumento de trabajo muy valioso, pues se puede considerar como un “crono-grama financiero” y sirve para planear la utilización de los recursos económicos de manera eficiente durante la fase de ejecución.

El flujo ajustado se deberá comparar y actualizar con base en el flujo de fondos proyectado, para así dar seguimiento a los resultados financieros que se preten-den obtener.

62


Consideraciones sociales y ambientalesAunque en este punto se hace referencia a la evaluación técnica del proyecto, este proceso se debe complementar con una breve descripción de los impactos sociales y ambientales del mismo.

La evaluación social de un proyecto comprara los beneficios con los costos que éste implica para la sociedad, es decir, determina el efecto que el proyecto tiene sobre el bienestar social de la comunidad de la cual hace parte la empresa ga-nadera. En este caso, se consideran aspectos como la generación de empleo, el mejoramiento de la dinámica económica regional, la generación de ingresos para el productor, sus trabajadores y familias, entre otros.

En cuanto a la evaluación ambiental, es muy importante tener en cuenta que la utilización de determinadas prácticas productivas puede traer consecuencias positivas o negativas para el medio ambiente. Por lo tanto, es necesario prever dichas consecuencias y, en caso que sean negativas, plantear alternativas que permitan suprimir o disminuir tales efectos.

Evaluación técnica finalPor medio de esta herramienta se lleva a cabo un análisis detallado del cum-plimiento de los objetivos y metas del proyecto, una vez éste ha finalizado. Los aspectos que usualmente son considerados en la evaluación técnica final son los siguientes:

• Impacto del proyecto sobre el entorno: ¿qué personas se han beneficiado y quiénes se han perjudicado?

• Modificaciones en el entorno que afectan al proyecto y a los beneficiarios.• Cambios en los factores que dieron origen al proyecto (análisis de problemas y

soluciones del plan de mejoramiento).• Cumplimiento de los objetivos y metas, y factores que han afectado ese cum-

plimiento.• Funcionamiento de la organización y responsabilidades para la ejecución del

proyecto.• Impactos económicos, sociales y ambientales.• En este contexto, la evaluación técnica final se constituye en un momento pri-

vilegiado de análisis de las experiencias que deja el proyecto en su ejecución, pues de ella se pueden extraer enseñanzas, formular nuevos proyectos y defi-nir prácticas alternativas de producción. Es decir, la evaluación, bien entendida

63


y desarrollada, permite a los beneficiarios del proyecto educarse y aprender a partir de sus propias experiencias.

Fotografía 3.3. La evaluación, bien entendida y desarrollada, permite a los beneficiarios del proyecto educarse y aprender a partir de sus propias experiencias.

Evaluación financiera del proyecto de mejoramientoLa evaluación financiera del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera se realiza con el objeto de determinar el rendimiento de los recursos que se van a invertir, lo que permite establecer si el proyecto es viable desde el punto de vista económico.

Esta evaluación se lleva a cabo a partir de las cifras consignadas en el flujo de fondos, particularmente los valores consolidados al final de cada periodo de tiem-po incluido en el análisis.

Una evaluación correcta y confiable sólo se logra si el método utilizado tiene en cuenta como mínimo los siguientes puntos:

• Considera el valor relativo del dinero en el tiempo, ya que por causa de la in-flación el dinero disminuye su valor real año tras año. Por ejemplo, $100 en un año que tuvo una inflación del 3%, al siguiente realmente equivalen a $97.

Foto

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• Involucra todos los ingresos y egresos del proyecto. Por ello es importante, como se comentó anteriormente, contar con un sistema de información que maneje datos de tipo económico y financiero.

• Toma una tasa de interés de oportunidad para comparar los rendimientos generados por el proyecto. En otras palabras, el proyecto debe dar un rendi-miento superior al que tendría el dinero invertido en el sistema financiero, por ejemplo en un Certificado de Depósito a Término (CDT). La tasa de interés, que se maneja en un producto financiero como éste, se denomina tasa de oportunidad.

De acuerdo con lo anterior, los métodos más utilizados para evaluar financiera-mente un proyecto son: relación beneficio - costo, valor presente neto y tasa inter-na de retorno. El método seleccionado se debe utilizar durante la formulación del proyecto (con los datos del flujo de fondos proyectado) y al final de su ejecución (con el flujo ajustado).

Cabe resaltar que, para efectos de la presentación del documento final del pro-yecto, se debe utilizar sólo uno de estos indicadores y con base en dicho indicador realizar la evaluación financiera. En este caso, se recomienda utilizar la relación beneficio - costo, siendo éste uno de los indicadores de rentabilidad de proyectos más comúnmente usado y de fácil aplicación.

La relación beneficio - costo (RBC) mide el grado de desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar a un productor o a una comunidad, en términos de la relación entre los ingresos obtenidos y los gastos en que se incurre.

Para su cálculo se divide la suma de los valores presentes de los ingresos (VPI) entre la suma de los valores presentes de los egresos (VPE):

RBC = VPI / VPE

Los resultados de esta relación se interpretan de la siguiente forma:

• Si la RBC>1, se acepta el proyecto ya que el valor presente de los ingresos es mayor que el de los egresos (gastos del proyecto).

• Si la RBC<1, se rechaza el proyecto pues el valor presente de los ingresos es menor que el de los egresos.

65


• Si la RBC=1, es indiferente realizar o rechazar el proyecto ya que los ingresos apenas compensan el costo de oportunidad del dinero, es decir, la ganancia neta del proyecto es igual a la ganancia que se podría obtener en inversiones alternativas.

La forma en que se realizan los cálculos, para obtener la RBC, se detallará en el ejemplo al final de este mensaje.

Si el proyecto es viable o genera beneficios desde el punto de vista financiero, también lo debe hacer desde los aspectos técnicos, sociales y ambientales. Sólo de esta manera se garantiza la integralidad en los procesos de gestión de la empresa ganadera.

Ejemplo de evaluación del proyecto de alimentación en una empresa ganaderaA fin de facilitar la comprensión de los conceptos y metodologías presentados en este mensaje, a continuación se sigue desarrollando el ejemplo del mensaje 2, correspondiente a un proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera en el tema de establecimiento de praderas, cuyo fin es mejorar la disponibilidad de alimento para el ganado.

Evaluación inicial y ampliación del proyectoA medida que el proyecto demostrativo (establecimiento de una hectárea de pasto Brachiaria decumbens) se va ejecutando y una vez finalizado, el primer paso con-siste en evaluar los resultados a través del ajuste y análisis del flujo de fondos real.

Para la construcción del flujo de fondos ajustado (cuadro 3.4) se tuvieron en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los rendimientos del forraje y el consumo animal no tuvieron grandes variacio-nes con respecto a lo inicialmente proyectado.

• Las inversiones iniciales correspondieron a la adecuación de cercas, al análisis de suelos y al capital de trabajo. Para estas inversiones no se hizo ningún tipo de préstamo.

• Los ingresos netos ascendieron a $1.579.200, correspondientes a una ganan-cia diaria promedio de 515 gramos/animal, lo que arroja un total de 188 kg/animal/año. La capacidad de carga fue de tres animales, con lo que se obtuvo 564 kg/h/año, con un precio de venta de $2.800/kg.

66


• Los costos totales del proyecto demostrativo equivalen a $1.020.000.• La inversión inicial se irá recuperando con las ganancias de los periodos pro-

ductivos subsiguientes; en este caso para el periodo 1 la ganancia (flujo neto) es de $559.200.

Cuadro 3.4. Ejemplo de flujo de fondos ajustado para el proyecto demostrativo de alimentación

Fila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($)

1

2

3

4

Inversiones:


Análisis de suelos

Capital de trabajo

Inversión neta (1 + 2 + 3)w

140.000

100.000

920.000

1.160.000

5

6

Ingresos:


Total ingresos (5)

1.579.200

1.579.200

7

8

9

10

11

12

13

14


Costos variables:


Siembra

Fertilización

Jornales


Costos fijos:




220.000

180.000

380.000

140.000

920.000

100.000

100.000

1.020.000

15 Flujo neto (6 – 14) 0 559.200

16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -1.160.000 559.200

67


Al analizar el flujo de fondos ajustado, se concluye que el proyecto deja ganancias en su fase productiva y, por lo tanto, es viable la ampliación de acuerdo con los ob-jetivos propuestos por parte del empresario ganadero en su plan de mejoramiento.A partir de estos resultados y los objetivos del proyecto ampliado, se destinará un área total de cuatro hectáreas para el establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens, las cuales permitirán sostener un lote de 12 novillos. La programa-ción de actividades para este proyecto ampliado se resume en el cuadro 3.5.Ahora, con base en los resultados del proyecto en el espacio demostrativo, es ne-cesario elaborar el flujo de fondos para el proyecto ampliado. Se toma un periodo de cuatro años, acorde con la vida útil de la pradera. Esta proyección se presenta en el cuadro 3.6.

Evaluación técnica, consideraciones sociales y ambientalesGracias a que el empresario ganadero maneja un sistema de información técnica y económica, y a que las actividades del proyecto se han desarrollado sin mayores variaciones según lo inicialmente planeado, se han obtenido resultados satisfac-torios en la evaluación técnica de este proyecto.

No obstante, para realizar un mejor seguimiento a las actividades realizadas se ha elaborado un plan de ejecución y priorización de dichas actividades (cuadro 3.7).

Con este plan de ejecución se da prioridad al seguimiento de las actividades más críticas del proyecto, en este caso las labores de fertilización, y se optimiza la asignación de los recursos disponibles.

Acerca de las consideraciones sociales, es importante resaltar que el proyecto beneficia a la sociedad gracias a la oferta de empleo permanente y ocasional (jor-nales), a la generación de conocimiento sobre la mejora de la productividad de la ganadería y al aumento de los ingresos del productor, sus trabajadores y familias.

En cuanto al aspecto ambiental, el proyecto es altamente relevante, gracias a dos aspectos principales: primero, porque genera una mayor productividad por unidad de área que contribuye a disminuir el impacto de la actividad ganadera sobre los ecosistemas; y, segundo, porque a través de un mejoramiento en el manejo de las praderas, se presenta un menor deterioro del recurso suelo. No obstante lo anterior, se deben tener presentes los posibles impactos ambientales negativos que se puedan generar por actividades como la fertilización y el uso de maquinaria o por los excrementos de los animales.

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Cuadro 3.5. Ejemplo de ficha para el proyecto de alimentación (ampliación)Plan de mejoramiento de la empresa ganadera

Ficha proyecto ampliado de alimentación

Título del proyecto: Establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.

Objetivo: Establecer y manejar praderas de Brachiaria decumbens para mejorar las ganancias de peso de novillos de engorde.

¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles dificultades

Actividades Tiempo Metas Responsable de la

actividad

Recursos necesarios

Limitaciones

Inicio Fin

Análisis de suelo Semana 1

Semana 2

Obtener las recomendaciones para el manejo del cultivo.

Ganadero, asesor, laboratorio.

Implementos, mano de obra, pago del análisis.

Demora en la entrega de los resultados.

Preparación del suelo (una arada y una rastrillada)

Semana 2

Semana 3

Dejar el suelo apto para el establecimiento.

Ganadero, mayordomo, tractorista.

Alquiler de maquinaria.

Condiciones del suelo.

Siembra Semana 3

Semana 3

Lograr una adecuada germinación de la semilla.


Mano de obra, semilla (6 kg/h).

Condiciones climáticas al momento de la siembra.

Fertilización inicial (según recomendaciones del laboratorio)

Semana 4

Semana 5

Obtener una pradera homogénea.


Mano de obra, 120 kg de fertilizante/h.


Primer pastoreo Semana 19

Semana 20

Rendimiento mínimo de 10 toneladas de forraje verde.

Ganadero, mayordomo.

Mano de obra. Condiciones climáticas.

Fertilización de mantenimiento (según recomendaciones del laboratorio)

Semana 20

Fin del proyecto

Lograr un adecuado sostenimiento y rendimiento de la pradera. Ganancias diarias promedio de 515 gramos/animal.


Mano de obra, 80 kg de urea/h luego de cada pastoreo.

Condiciones climáticas. Calidad de los animales.

69


Cuadro 3.6. Ejemplo de flujo de fondos para el proyecto ampliado de alimentaciónFila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($) Periodo 2 ($) Periodo 3 ($) Periodo 4 ($)

1

2

3

4

Inversiones:


Análisis de suelos

Capital de trabajo

Inversión neta (1 + 2 + 3)

400.000

180.000

920.000

4.080.000

5

6

Ingresos:


Total ingresos (5)

6.316.800

6.316.800

6.316.800

6.316.800

6.316.800

6.316.800

6.316.800

6.316.800

7

8

9

10

11

12

13

14


Costos variables:


Siembra

Fertilización

Jornales


Costos fijos:




880.000

720.000

1.520.000

560.000

3.680.000

400.000

400.000

4.080.000

1.200.000

400.000

1.600.000

400.000

400.000

2.000.000

1.200.000

400.000

1.600.000

400.000

400.000

2.000.000

1.200.000

400.000

1.600.000

400.000

400.000

2.000.000

15 Flujo neto (6 – 14) 0 2.236.800 4.316.800 4.316.800 4.316.800

16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -4.080.000 2.236.800 4.316.800 4.316.800 4.316.800

70


Cuadro 3.7. Ejemplo de plan para la ejecución del proyecto de mejoramiento

Nombre del proyecto: Establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.

Ordenamiento de las actividades

Actividades Orden de importancia Duración Recursos Costos ($)

Fertilización inicial 1 Dos semanas Mano de obra, 120 kg de fertilizante/h 1.400.000

Fertilización de mantenimiento 2 Ocho semanas al año

Mano de obra, 80 kg de urea/h luego de cada pastoreo 1.600.000

Análisis y preparación suelo 3 Tres semanas Implementos, mano de obra, alquiler de maquinaria 1.200.000

Primer pastoreo 4 Dos semanas Mano de obra 200.000

Siembra 5 Una semana Mano de obra, semilla (6 kg/h) 800.000

Evaluación financieraPara calcular la RBC del proyecto de establecimiento de praderas, se siguieron los siguientes pasos:

a. Se tomaron los valores de ingresos y egresos del flujo de fondos para cada año.En el ejemplo:

Ingresos año 1 = $6.316.800Ingresos año 2 = $6.316.800Ingresos año 3 = $6.316.800Ingresos año 4 = $6.316.800

Egresos año 1 = $4.080.000Egresos año 2 = $2.000.000Egresos año 3 = $2.000.000Egresos año 4 = $2.000.000

b. Se calculó el valor presente de los ingresos (VPI) y egresos (VPE) en cada año, con base en la siguiente fórmula:

71


F = P / (1 + i)n; donde F= valor presente del dinero, P= valor del dinero dentro de n años, i= tasa de interés de oportunidad y n= número de años.

En el ejemplo se estableció una tasa de oportunidad del 5% anual:

VPI (i = 0,05) año 1 = 6.316.800 / (1+0,05)1 = $6.016.000VPI (i = 0,05) año 2 = 6.316.800 / (1+0,05)2 = $5.729.524VPI (i = 0,05) año 3 = 6.316.800 / (1+0,05)3 = $5.456.689VPI (i = 0,05) año 4 = 6.316.800 / (1+0,05)4 = $5.196.847

VPE (i = 0,05) año 1 = 4.080.000 / (1+0,05)1 = $3.885.714VPE (i = 0,05) año 2 = 2.000.000 / (1+0,05)2 = $1.814.059VPE (i = 0,05) año 3 = 2.000.000 / (1+0,05)3 = $1.727.675VPE (i = 0,05) año 4 = 2.000.000 / (1+0,05)4 = $1.645.405

c. Se sumaron los valores obtenidos en los diferentes años.VPI (i = 0,05) = 6.016.000 + 5.729.524 + 5.456.689 + 5.196.847VPI (i = 0,05) = $22.399.060

VPE (i = 0,05) = 3.885.714 + 1.814.059 + 1.727.675 + 1.645.405VPE (i = 0,05) = $9.072.853

Fotografía 3.4. Con estos conocimientos y la experiencia que deja este proyecto prioritario, el empresario ganadero estará en capacidad de iniciar un proceso de mejoramiento del componente administrativo y financiero de su empresa.

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d. Se calculó la relación entre ingresos y egresos de acuerdo con la fórmula RBC = VPI / VPEEntonces, RBC = $22.399.060 / $9.072.853 = 2,47

e. Se interpretó el resultado de acuerdo con lo detallado en el subcapítulo Evaluación financiera del proyecto de mejoramiento (página 67) de este mensaje.En el ejemplo:

Como la RBC>1 (2,47), se puede concluir que el proyecto es viable financie-ramente, ya que el dinero invertido tiene una rentabilidad mayor a la que se obtendría si se colocara a un interés del 5% anual.

La evaluación financiera del proyecto antes de su ejecución arrojó un resul-tado positivo, una vez se finalice la fase de ejecución es conveniente aplicar nuevamente este ejercicio y comparar los resultados con lo proyectado.

Finalmente, se concluye que este proyecto es viable desde los puntos de vista financiero, técnico, social y ambiental.

Con estos conocimientos y la experiencia que deja este proyecto prioritario, el empresario ganadero estará en capacidad de iniciar un proceso de mejora-miento del componente administrativo y financiero de su empresa. Este tema se abordará en el cuarto y último mensaje del módulo.

Bibliografía

− Jiménez F. 2004. Mi empresa ganadera. Capacitación a propietarios de pe-queñas empresas ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.


73


Cuarto mensaje

Componente administrativo y financiero

de la empresa ganadera

Objetivo

Iniciar un proceso de mejoramiento y gestión del componente administrativo y financiero de la empresa ganadera, con el empleo de las técnicas de gestión, que permita la obtención de mejores resultados en términos de productividad y competitividad.


Al finalizar este cuarto mensaje, el ganadero estará en capacidad de:

• Manejar herramientas para la gestión del componente administrativo y finan-ciero de su empresa.

• Manejar y analizar información financiera y, con base en ello, tomar decisiones para el mejoramiento de los resultados de la empresa ganadera.

• Evaluar permanente los resultados de su empresa y tener la capacidad de su-perar las dificultades que se presenten en el manejo de la misma.

74


Introducción. Los beneficios de administrar correctamente la empresa ganaderaA lo largo de los diferentes mensajes que componen este módulo, específicamen-te con la formulación, ejecución y evaluación de un proyecto de mejoramiento en el área de alimentación animal, el empresario ganadero ha identificado muchos de los beneficios que debe desarrollar en un proceso formal de administración al interior de su empresa.

Con una adecuada administración, toda empresa está en capacidad de mejorar sus procesos de organización y de gestionar sus recursos, actividades y produc-tos. Si la administración no funciona correctamente, los resultados dependen en su totalidad de la intuición y se corre un mayor riesgo de tomar decisiones equivo-cadas, lo cual, finalmente, puede comprometer el éxito y el futuro de la empresa.

Como se comentó en el mensaje 1, la intuición es un excelente instrumento para complementar la información disponible que se utiliza para la toma de una deci-sión. El problema es cuando solamente se acude a ella, sin ninguna información de apoyo.

Por ejemplo, un ganadero que administre su empresa de manera informal puede hacer un control reproductivo de sus animales basándose en su propia experien-cia, pero sólo lo hará, en forma eficiente, cuando, mediante un proceso de admi-nistración formal, obtenga información (datos) que le permita tener más certeza sobre si está tomando las decisiones adecuadas.

Fotografía 4.1. Si la administración no funciona correctamente, los resultados dependen en su totalidad de la intuición y se corre un mayor riesgo de tomar decisiones equivocadas, lo cual, finalmente, puede comprometer el éxito y el futuro de la empresa.

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75


Retomando el proceso de administración de la empresa ganadera por áreas funcionales (figura 4.1) y detallado en el mensaje 1 de este módulo, se de-duce que la administración y gestión de los procesos es la herramienta que hace funcionar adecuadamente las seis áreas que estructuran la actividad de la empresa.

Igualmente, es importante recordar que la mejora en los procesos de administra-ción y gestión de la empresa ganadera depende en gran medida del manejo de un sistema de información, que incluya la recolección sistemática de los datos necesarios para calcular los indicadores básicos, los cuales, a su vez, permitan hacer un análisis integral de la empresa.

Sólo en la medida que se cumpla esta condición será posible darle un verdadero manejo gerencial a la empresa por parte de los productores.

Figura 4.1. Áreas funcionales de la empresa ganadera

Área deinformación

Área deproducción

Área demercadeo

Área definanzas

Área derecurso

humano

Área deresponsabilidad

social

Gestión


En cada una de las seis áreas funcionales básicas de la empresa ganadera es posible identificar los beneficios de realizar un proceso de administración formal. Estos beneficios se resumen en el cuadro 4.1.

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Cuadro 4.1. Algunos beneficios de la administración en las áreas funcionales de la empresa ganadera

Área funcional Beneficios de administrar correctamente

Producción

Se conoce exactamente el volumen de producción de leche o las ganancias de peso.

Se controla el consumo de alimento.

Se maneja un control reproductivo de los animales.

Se está en capacidad de manejar un programa de mejoramiento genético.

Se conoce la capacidad de carga de los potreros.

Se controla la calidad de los productos generados.

Mercadeo

Se realiza un mercadeo estratégico donde primen los beneficios para el productor.

Se buscan mercados alternativos para los productos.

El precio del producto se da por negociación con el comprador y no es impuesto por éste.

Se busca la participación en formas asociativas para mejorar el mercadeo.

Finanzas

Se conoce el costo por unidad de producto (por ejemplo por litro de leche).

Se tienen programados los gastos e inversiones a través de presupuestos.

Se accede al crédito sólo en caso de ser necesario.

Se conoce si la empresa está dejando pérdidas o ganancias.

Recurso humano

Se tiene una buena relación con los trabajadores de la empresa.

Los trabajadores hacen sus labores con agrado.

Se obtienen mejores resultados y el trabajo se hace en forma más eficiente.

Responsabilidad social

Las actividades de la empresa tienen beneficios sociales y no afectan el medio ambiente.

Se venden productos de buena calidad y los clientes así lo reconocen.

La empresa ganadera contribuye a mejorar las condiciones de la comunidad de la cual hace parte.

Información

Se maneja un sistema de información con datos técnicos y económicos.

Se analiza esta información mediante indicadores.

A partir del análisis de la información se toman decisiones acertadas para el mejo-ramiento de la empresa ganadera.

Se manejan planes y proyectos, tanto a escala empresarial como asociativa.


77


Luego de ver la contextualización general de la empresa ganadera (mensaje 1), de iniciar la formulación del plan de mejoramiento y el proyecto en el área de ali-mentación animal (mensaje 2) y de manejar las herramientas para la evaluación del proyecto (mensaje 3), en este cuarto y último mensaje del módulo se concre-tan los conceptos e instrumentos para administrar correctamente la empresa, ha-ciendo énfasis en un área tradicionalmente débil en este tipo de organizaciones como es la financiera.

Es así como se presenta inicialmente el proceso administrativo de la empresa ganadera, tanto desde un enfoque lineal como en su visión a través del ciclo de mejoramiento continuo. Con base en este proceso, se ofrecen los conceptos y las metodologías necesarias para mejorar la administración financiera, lo cual, finalmente, debe llevar a la toma de decisiones acertadas, oportunas y funda-mentales para el futuro de la empresa ganadera.

El proceso administrativo de la empresa ganaderaCon el desarrollo del proyecto de mejoramiento, el empresario ganadero ha lleva-do a cabo un proceso administrativo formal que le permitió obtener unos resulta-dos valiosos. No obstante, este proceso se aplicó sobre una actividad puntual que partió de la identificación de un problema importante para la empresa. Ahora, en este mensaje 4, corresponde aplicar los conceptos y métodos de la administra-ción al manejo de toda la finca como una organización empresarial.

Esta visión de la administración de empresas como un proceso, se puede abordar desde dos enfoques: uno lineal o convencional y otro cíclico o continuo. Cada uno de estos enfoques se detalla a continuación.

Enfoque linealEste enfoque de la administración se basa en la realización de las cuatro funcio-nes administrativas básicas: planeación, organización, dirección y control.

En la figura 4.2 se puede observar cómo la empresa ganadera recibe insumos (entradas), los transforma y entrega los productos (salidas) al entorno; todo ello mediante la aplicación de las funciones mencionadas.

Teniendo en cuenta lo anterior, en el cuadro 4.2 se explican cada una de estas funciones administrativas.

78


Figura 4.2. Proceso administrativo de las empresas ganaderas desde un enfoque lineal

Ambiente externo

Ambi

ente

exte

rno

Factores del ambiente externo

Com

unic

ació

n e i

nter

acci

ón d

e la

empr

esa

gana

dera

con

el en

torn

o

Mej

oram

ient

o con

tinuo

de

l pro

ceso

Ambiente externo

Insumos o recursosNaturales, humanos, financieros, materiales

o físicos, tecnológicos, administrativos.

Resultados o productosProductos (carne, leche, animales),servicios, utilidades, satisfacción.

Económicos, sociales, políticos, de mercado, tecnológicos,

agroecológicos.

Planeación

Organización

Dirección

Control


Cuadro 4.2. Funciones administrativas de la empresa ganadera desde un enfoque lineal

Función administrativa Descripción

Planear

En términos generales, la planeación consiste en establecer los mecanismos que permi-tan conducir a la empresa hacia un estado futuro deseado.

En cumplimiento de esta función, el empresario ganadero debe tener claro cuál es la situación actual (diagnóstico) y cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar; sólo de esta manera podrá diseñar estrategias y acciones ajustadas a las necesidades y condiciones de la empresa.

Un gran avance en la aplicación de esta función se dio con el mensaje 2 al elaborar el plan de mejoramiento de la empresa ganadera y los proyectos que lo componen.

Al utilizar los instrumentos de la planeación, se busca dar soluciones adecuadas a los problemas prioritarios de la empresa; en este caso, se dio al mejoramiento en el área de alimentación animal.

79


Cuadro 4.2. Funciones administrativas de la empresa ganadera desde un enfoque lineal

Función administrativa Descripción

Organizar

La organización es aquella función de la administración que implica establecer las res-ponsabilidades y actividades que deben cumplir las personas en una empresa.

El empresario ganadero debe garantizar que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y encargarlas a las personas que las realicen mejor, teniendo en cuenta sus capacidades, expectativas y motivaciones.

Esta función incluye la identificación de los requerimientos de mano de obra en términos de disponibilidad, calidad, nivel de especialización, ubicación, evaluación, desarrollo, remuneración y capacitación.

Dirigir

La función de dirección consiste en saber manejar y conducir a las personas para que contribuyan a la obtención de las metas personales y empresariales.

Los empresarios ganaderos pueden ejercer liderazgos eficaces. Puesto que el liderazgo constituye un medio para satisfacer las necesidades y deseos de los trabajadores, es comprensible que la dirección incluya aspectos de motivación, apoyo y comunicación.

Al tener una comunicación fluida con sus trabajadores, el ganadero puede identificar más fácilmente los problemas que aquejan a la empresa y recibir, así mismo, propuestas que lleven a la solución de esos inconvenientes.

Controlar

El control implica medir y corregir el desempeño individual y empresarial para asegurar que los resultados se ajusten a lo planeado.

El cumplimiento a satisfacción de esta función está ligado estrechamente al estable-cimiento de un sistema de información que se base en el registro de todos los eventos productivos, reproductivos y financieros de la empresa ganadera.

De esta manera, es posible calcular indicadores que permiten medir el desempeño en las diferentes áreas funcionales.

Sin esta herramienta es imposible conocer realmente lo que está sucediendo y saber si se avanza por el camino correcto.


Tradicionalmente, el ganadero puede haber aplicado estas funciones de manera intuitiva en el manejo de su finca, pero el empresario ganadero, al desarrollarlas de manera formal, tendrá más certeza en que las decisiones que toma para la gestión de su empresa son las correctas y le darán mayores beneficios.

Al formular y ejecutar planes y proyectos, organizar las responsabilidades para lle-var a cabo estas acciones, dirigir las actividades y controlar los resultados mediante indicadores de desempeño, el ganadero hará más fuerte su empresa y más resis-tente a los cambios y amenazas que le presenta el entorno o ambiente externo.

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Fotografía 4.2. Al formular y ejecutar planes y proyectos, organizar las responsabilidades para llevar a cabo estas acciones, dirigir las actividades y controlar los resultados mediante indicadores de des-empeño, el ganadero hará más fuerte su empresa y más resistente a los cambios y amenazas que le presenta el entorno.

Enfoque cíclicoUna variante del enfoque lineal del proceso administrativo es la visión del mejora-miento continuo de las empresas que se da en un ciclo sin fin de planear, hacer, verificar y actuar correctivamente. Éste se conoce como ciclo de mejoramiento o PHVA por las iniciales de sus componentes (figura 4.3).

Figura 4.3. Ciclo de mejoramiento continuo o PHVA

Hacer

VerificarActuar

Planear


Fot

ogra

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zále

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005)

.

81


Las funciones del ciclo PHVA son similares a las del enfoque lineal. La diferencia radica en que se aplican en forma continua, de forma que el proceso administra-tivo se ajusta permanentemente según los resultados obtenidos.

La descripción de los componentes o funciones del ciclo PHVA se presenta en el cuadro 4.3.

Cuadro 4.3. Componentes del ciclo de mejoramiento continuo o PHVA

Componente del ciclo Descripción

Planear

La planeación, a partir del análisis de un problema, plantea, en forma clara, el proce-dimiento para lograr su solución, y en esta forma se constituye en un instrumento para alcanzar las metas y objetivos de mejoramiento de la empresa ganadera.

Esta función administrativa ya ha sido suficientemente descrita y trabajada a lo largo del módulo.

Hacer

La siguiente fase dentro del ciclo de control PHVA es ejecutar lo que se planeó en la fase anterior. Para ello, es necesario, primordialmente, desarrollar actividades de entre-namiento y capacitación para todo el personal, a fin de que puedan seguir los planes establecidos.

Es fundamental que quien dirige las actividades en la empresa conozca muy bien todos los procesos relacionados con el sistema de producción y tenga los conocimientos y habilidades suficientes para que quienes le colaboran reconozcan su competencia en el cumplimiento de las actividades.

Verificar

Durante esta fase, se efectúa el seguimiento, tanto a los resultados como al proceso mismo, a fin de constatar que correspondan con los esperados o, de lo contrario, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Se debe verificar si los objetivos han sido alcanzados o no, analizando si lo obtenido estu-vo de acuerdo con lo planeado, el nivel de las diferencias existentes, sus posibles causas y cómo se pueden corregir tales variaciones de manera oportuna y efectiva para evitar su repetición en los planes futuros.

Cuando se realiza la verificación, se deben tomar decisiones apoyados sólo en hechos concretos e información real; basándose en evidencias. Lo anterior pone de presente la importancia de manejar información veraz relacionada con todos los aspectos producti-vos y económicos de la empresa ganadera.

Actuar correctivamente

Por último, se deben tomar las medidas necesarias para dar solución inmediata a los problemas o inconvenientes detectados, mediante acciones correctivas o preventivas que eviten que hacia el futuro se incurra en las mismas fallas.

Tomada una acción, hay que volver a iniciar el ciclo: se debe ajustar el plan de mejora-miento (planear), realizar los ajustes y ejecutar las actividades programadas (hacer) y verificar su efecto para ver si se ha impedido la repetición de las fallas encontradas o si, por el contrario, se deben seguir tomando medidas correctivas o preventivas (actuar).


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En esta forma, la empresa va a tener un mejoramiento continuo en sus procesos al manejar el ciclo PHVA, ya que, como se puede concluir, es un proceso adminis-trativo que permite mejorar la gestión en cualquier aspecto que se desee.

Independiente del enfoque manejado, es importante recalcar que el proceso administrativo se debe implementar en todas las áreas funcionales de la em-presa ganadera, pero es particularmente necesario y crítico hacerlo en un área tradicionalmente débil en este tipo de empresas como es la de finanzas. Es por ello que a continuación se profundiza en el manejo y gestión de los aspectos financieros.

Administración financiera de la empresa ganaderaEl área financiera es la encargada de administrar los movimientos de dinero y capital utilizados para el funcionamiento de la empresa ganadera. Dentro de sus funciones se destacan las siguientes:

• Obtención de recursos• Análisis de costos (generales y por unidad de producto obtenida)• Elaboración de presupuestos• Búsqueda de fuentes de financiación (crédito)• Elaboración de flujos de fondos• Inversiones• Contabilidad• Diagnóstico de la situación financiera

Básicamente, lo que se busca con la correcta administración de esta área, en la empresa ganadera, es que el dinero se encuentre disponible para los diferentes requerimientos y en la mayor cantidad posible.

Pero surge la pregunta: ¿cómo hacer para que estas dos condiciones se den en forma simultánea en una empresa de características tan particulares como es la ganadera?

La respuesta se basa en la aplicación de una serie de herramientas, muy sen-cillas, que permiten primordialmente organizar las finanzas de la empresa y, a partir de allí, obtener mayores beneficios por las inversiones realizadas. Algunas de estas herramientas se listan y se describen detalladamente a continuación.

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• Hacer un balance de la situación “inicial” de la empresa.• Conocer los costos de producción.• Elaborar y analizar presupuestos.• Acceder y gestionar las fuentes de financiación.• Construir flujos de fondos.• Tomar decisiones acertadas con base en la información financiera.

Balance de la situación inicialEl balance es un documento contable que refleja la situación financiera de la empresa en un momento determinado.Es el primer paso para iniciar un proceso de administración financiera en la em-presa ganadera, ya que corresponde a un diagnóstico que busca dar respuesta a tres preguntas básicas:

• ¿Cuánto vale la empresa?• ¿Cuánto debe la empresa?• ¿Cuál es la ganancia de los dueños?

Cada una de estas preguntas se responde, respectivamente, con la valoración de las tres razones contables fundamentales: el activo, el pasivo y el patrimonio.

• Los activos corresponden a todos los bienes que son propiedad de la empresa en un momento determinado. Aquí se incluyen las instalaciones y equipos, los animales, los insumos de uso corriente, la finca como tal y sus mejoras, los recursos naturales presentes en la finca, entre otros.

• Los pasivos hacen referencia a aquellas obligaciones financieras que adquiere la empresa con terceras personas denominadas acreedores. Estas obligacio-nes provienen, generalmente, de la compra de insumos aún no cancelados (facturas por pagar) o por el pago de préstamos que la empresa solicita para su funcionamiento.

• El patrimonio corresponde a la diferencia entre los activos y los pasivos, es decir, representa la utilidad o ganancia que le queda al empresario ganade-ro como resultado de su actividad. Esta ganancia no sólo se da en términos monetarios sino que también incluye factores como el desarrollo social y las potencialidades ambientales del predio.

Con esta información y calculando aproximadamente sus valores en dinero, es posible construir el balance inicial de la empresa ganadera, el cual se debe ir

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ajustando a medida que se apliquen los demás instrumentos de administración financiera.

Un modelo de este balance se observa en el cuadro 4.4.

Cuadro 4.4. Modelo de balance contable inicial de la empresa ganaderaActivos Pasivos

Finca (tierra)

Recursos naturales

Instalaciones

Equipos y herramientas

Animales

Insumos corrientes

Existencias de productos (sin vender)

Otros activos

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

Facturas por pagar

Pago de créditos

Otros pasivos

Total pasivos

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$$$$

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Patrimonio

Utilidades económicas

Otras utilidades*

Total patrimonio

$$$$

$$$$

$$$$

Total activos $$$$ Total pasivos + patrimonio $$$$


* Aquí se incluyen aspectos como el aprendizaje y los conocimientos que se adquieren en un proceso de formación o capacitación, lo cual se denomina “capital social”. También la protección de los recursos naturales del predio y su aprovechamiento para fines de contemplación y re-creación, que hacen parte de lo que se denomina “capital ambiental” de la empresa. Aunque es muy complicado calcular el valor de estas “otras utilidades” en términos monetarios, efectivamente hacen parte del patrimonio de la empresa.

Con las cifras arrojadas por el balance, el empresario ganadero puede dar una respuesta aproximada a las preguntas formuladas con anterioridad y, además, cuenta con la información básica para aplicar otras herramientas de análisis fi-nanciero como las que se detallan a continuación.

Costos de producciónLos costos de producción tienen que ver con la proyección de los desembolsos de dinero necesarios para financiar las actividades de la empresa. Estos costos se pue-den agrupar en fijos y variables; los fijos hacen referencia a aquellos costos que se tienen que cubrir en forma independiente del volumen de producción, por ejemplo, el pago del impuesto predial; los variables son aquellos cuya necesidad depende directamente del volumen de producción, por ejemplo la compra de alimentos ba-lanceados.

El análisis de los costos de producción le permite al empresario ganadero tener acceso a una información que le sirve para conocer la rentabilidad de su empresa

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y para que investigue si la aplicación de una determinada acción, por ejemplo, mediante un proyecto de mejoramiento, le representará mayores beneficios (Té-llez, Montenegro y Cubillos, 2002).

La suma de los costos (fijos y variables) en que incurre la empresa se conoce como costo total de producción; al dividirlo por el volumen total producido se obtiene el costo promedio por unidad de producto o costo unitario (por ejemplo, el costo por litro de leche). Ésta es una herramienta muy valiosa para evaluar la eficiencia de los procesos de la empresa y para negociar las condiciones de comercialización de los productos.

El cálculo de los costos en cualquier actividad de la empresa es un instrumento básico para elaborar otros instrumentos de análisis financiero como son los pre-supuestos y los flujos de fondos.

PresupuestosUn presupuesto es una proyección de los resultados económicos y financieros esperados de una actividad en la empresa ganadera, que se expresa en términos numéricos. Por ejemplo, se puede elaborar un presupuesto de ingresos y costos proyectados por hectárea de pasto mejorado.

Lo que se recomienda es que toda acción desarrollada al interior de la empresa, que implique la consecución de recursos para llevarla a cabo, debe conducir a la elaboración de un presupuesto, dentro de un horizonte de tiempo establecido, a través del cual se identifiquen y cuantifiquen los recursos necesarios para la ejecución de dicha acción.

El presupuesto es entonces un instrumento fundamental, ya que de nada sirve planear actividades si no se cuenta con los recursos requeridos para su imple-mentación. Por ello, un ejercicio de planeación sin presupuestos es un esfuerzo teórico, muchas veces inútil e innecesario. Igualmente, los procesos de segui-miento y evaluación tienen validez en la medida que se basan en la ejecución de un presupuesto (Téllez y Cubillos, 2004a).

Con el presupuesto elaborado, y, por ejemplo, en el caso de un proyecto como el desarrollado en los mensajes 2 y 3, es mucho más fácil construir el flujo de fondos, ya que se cuenta con la estructura de costos e ingresos del ejercicio.

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Fuentes de financiaciónAunque es preferible y muchas veces factible desarrollar todas las actividades de la empresa ganadera con recursos propios o con la reinversión de las ganancias que deja la misma empresa, en determinados casos es necesario acudir a fuen-tes externas de financiación.

Estas fuentes corresponden a dos tipos principales:

Las entidades financieras convencionales, correspondientes a los bancos, que ofrecen acceso a crédito en condiciones que no son del todo favorables para un productor del sector agropecuario.

Entidades públicas o no gubernamentales (ONG) que ofrecen posibilidades de financiación a actividades agropecuarias, entre ellas la ganadería bovina. En este caso hay condiciones menos estrictas para el pago e incluso una parte o la totalidad de los recursos aportados no son reembolsables. La limitación está en que en la mayoría de los casos se debe participar a través de convo-catorias públicas y los apoyos son restringidos a cierto número de proyectos o beneficiarios.

Independientemente de la opción disponible y de las preferencias del productor, es conveniente que se tengan en cuenta una serie de consideraciones al momen-to de decidir si se solicita una financiación externa:

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Fotografía 4.3. Aunque es preferible y muchas veces factible desarrollar las actividades de la empresa ganadera con recursos propios o con la reinversión de las ganancias que deja la misma, en determinados casos es nece-sario acudir a fuentes externas de financiación.

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Una vez definidas las necesidades de recursos y elaborado el presupuesto para desarrollar una actividad o un proyecto de mejoramiento en la empresa, estable-cer si es verdaderamente requerida la solicitud de financiación.

En tal caso, realizar un listado con las fuentes de financiación disponibles y las condiciones del préstamo o apoyo económico.

Tener muy claras las formas de pago y demás condiciones del crédito para esta-blecer si es posible cumplirlas con los ingresos generados por el proyecto.

Participar en convocatorias públicas para la consecución de recursos; general-mente las condiciones son mucho más favorables para el productor que las ofre-cidas por un crédito.

Consultar con otros productores o con asesores que tengan experiencia en el tema crediticio, sobre la conveniencia de solicitar este tipo de financiación.

En resumen, lo importante es solicitar el crédito o apoyo sólo si realmente se requiere y en las mejores condiciones posibles para el empresario ganadero.

Flujo de fondosEl flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones, costos e ingresos que se prevé realizar, organizado generalmente por periodos de tiempo (meses o años).

Este instrumento de la administración financiera ya fue abordado y trabajado en los mensajes 2 y 3 de este módulo, la diferencia es que ahora, en lugar de utili-zarlo para la formulación y ejecución de un proyecto específico, se busca que el empresario ganadero lo aplique a la totalidad de la empresa.

Con este fin, se sigue la metodología especificada en el subcapítulo Evaluación inicial: el flujo de fondos (página 42) del mensaje 2. El modelo de flujo de fondos que se puede manejar en una empresa ganadera, se retoma en el cuadro 4.5.

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Inversiones:

1 Activos2 Capital de trabajo3 Inversión bruta (1 + 2)

Préstamos:

4 Para activos5 Para capital de trabajo6 Inversión neta [3 – (4 + 5)]

Ingresos:

7 Venta del producto (leche, animales)8 Bonificaciones por calidad9 Otros ingresos10 Total ingresos (7 + 8 + 9)


Costos variables:

11 Nutrición12 Sanidad13 Manejo de praderas14 Mantenimiento15 Inseminación artificial16 Otros

17 Total costos variables (11+12+13+14+15+16) Costos fijos:

18 Arriendo19 Mano de obra permanente20 Intereses de préstamos21 Amortización a capital22 Servicios23 Impuestos24 Otros


26 Total egresos (17 + 25)

27 Flujo neto (10 – 26)



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Si se manejan balances, presupuestos, si se tienen claras las formas de financia-ción y los costos de producción, es muy fácil construir el flujo de fondos para la empresa ganadera, pues este se alimenta de la información y las cifras proceden-tes de los instrumentos mencionados con anterioridad.

Toma de decisionesFinalmente, todos los conceptos y procedimientos presentados a lo largo de este mensaje, pretenden que el empresario ganadero cuente con una información va-liosa que le permita disminuir el riesgo de equivocarse cuando toma una decisión que puede ser fundamental para el futuro de su empresa.

Este proceso, la toma de decisiones relacionadas con la administración financie-ra, se facilita en la medida que:

Se conoce el valor de los activos y pasivos de la empresa, así como de las ganan-cias que deja en un periodo de un año, por ejemplo.

Se conocen y analizan los costos totales de la empresa y por unidad de producto.Se elaboran y analizan presupuestos en todas las actividades y proyectos impor-tantes de la empresa.

Fotografía 4.4. Todos los conceptos y procedimientos presentados a lo largo de este mensaje, pretenden que el empresario ganadero cuente con una información valiosa que le permita disminuir el riesgo de equivocarse cuando toma una decisión. Fotografía: Alexander Cubillos González (2005).

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Se tienen claras las condiciones de los créditos que se solicitan y se programan los pagos de acuerdo con los ingresos obtenidos.

Se elabora, analiza y actualiza un flujo de fondos que al final del periodo estu-diado es el instrumento que determinará si la empresa está dejando pérdidas o ganancias.

En conclusión, la información financiera obtenida permitirá mejorar los procesos de administración y gestión de la empresa ganadera, con los beneficios que ello implica para el productor y sus trabajadores.

Igualmente, al mejorar la gestión del componente administrativo y financiero de las empresas ganaderas, a largo plazo se logrará la consolidación en los procesos de modernización de la ganadería bovina colombiana y el desarrollo del sector.

Bibliografía − Téllez G. y Cubillos A. 2004a. Planeación estratégica de empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.



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