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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 1

ENT05Alliances Stratégiques

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«Si vous pensez que vous êtes trop petit pour changer quelque chose, essayez donc de dormir avec un moustique dans votre chambre. »

Dalaï Lama


Individuellement, nous sommes une goutte d’eau.Ensemble, nous sommes un

océan

Il est toujours temps de créer des alliances stratégiques …


Pour la dernière fois : on ne lance JAMAIS une entreprise SEUL(E) !!!

Entreprendre est certainement la plus grande

aventure moderne

L’entrepreneur doit avoir conscience de son

identité dans le projet

Nécessité de savoir s’entourer ou de tisser des alliances


Construction de l’équipe en cercles concentriques

- Noyau (basic team)

- Famille

- Pionniers (premiers salariés)

- Salariés

- Partenaires stratégiques (financier, avocat, comptable, …)

- Partenaires symboliques

- Réseau


Une équipe avec un leader pour des alliances stratégiques durables

Nécessité d’avoir un leader pour :

- commandement : la vision, la responsabilité et l’arbitrage

- concertation (partage de décision) : champ d’expression du leadership

- coordination (partage de l’action) : permet de donner du sens au projet

3 avantages concurrentiels des starts-up

sur les grosses sociétés


Compétences distinctives Offre clients

interne externe

VALEUR CLIENTS

BUSINESS ORGANISATION BUSINESS MODEL

Quel est le processus de création de valeur qui permet de tenir la promesse aux clients ?


Quels sont les moyens pour se développer pour un entrepreneur ?

- Endettement ? => pas évident

- Ouverture du capital ? => la période n’est pas forcément propice

- Flirt avec un industriel ? => partenariat

Derrière le mot partenariat, il y a la notion de « chacun chez soi »

Indépendance des deux entrepreneurs.


Quels sont les moyens pour se développer pour un entrepreneur ?

L’indépendance est l’intérêt et la limite du modèle

Un vrai partenariat va avoir un impact sur l’indépendance car il implique un échange d’informations, de R&D, de synergies entre équipes, …


1- Définition et type d’alliances Groupement de plusieurs entreprises permettant la mobilisation de compétences pluridisciplinaires complémentaires de façon coordonnées et stabilisées dans le but de :

• commercial (élargissement de l’offre : 50% à 60% des partenariats)

• technologique (pénétration de nouveaux marchés : 30% des partenariats)

• production (produits / services / projets : 10% des partenariats)


1- Conséquences des alliances

- Travailler ensemble dans la durée

- Amplifier un impact sur l’avantage concurrentiel de chacun des partenaires

- Interdépendances et co dépendances entre les partenaires


1-A. Alliances commercialesQuestions à résoudre

- Propriété industrielle ?

- Qui va faire l’exploitation ?

- Où est comptabilisé le profit / les pertes ?

- Début de cannibalisation (dans le cas où ça fonctionne bien) ?

- Qui va financer le fonds de roulement et le développement et de la Joint Venture ?


1-A. Alliances commercialesPour quoi faire ?

=> création d’avantages concurrentiels partagés

=> stratégie de survie des petites entreprises

=> prise en compte des changements organisationnels des filières


• Quel est le champ de l’alliance ?

• Intégration progressive des deux partenaires ?

• Le niveau de business que je fais dans l’alliance peut induire un problème sur le niveau d’activité des maisons mères ?

• Pérennité des activités des maisons mères ?

1-A. Alliances commercialesConséquences probables


- Pour qu’il y ait co dépendance, il faut équilibre entre les parties

- Constituer une alliance « pas à pas »

- Limiter le champ de l’alliance avant de valider que le partenaire a les mêmes valeurs

- Si je n’arrive pas à dégager une « survaleur » en regroupant les compétences => pas la peine de s’associer cad (X+Y) >> X + Y

- Possibilité de créer des barrières à la sortie pour rééquilibrer les rapports de force

1-A. Alliances commercialesConclusion et recommandations


1-B. Alliances technologiquesLes causes les plus communes

- Un gros fabricant (automobile par exemple) dessine un cahier des charges pour :

◦ Baisse des prix

◦ Augmentation de l’innovation

◦ Accompagnement à l’international

◦ …


1-B. Alliances technologiquesLes conséquences possibles

- Augmentation substantielle de la taille critique des sous-traitants

- Réduction du panel des sous-traitants

- Susciter des alliances verticales (entre les sous-traitants) pour améliorer l’innovation et la qualité des produits

- Les donneurs d’ordre sont souvent prêts à passer une alliance horizontale pour une durée de 3 ans et plus (afin de faire bénéficier les sous-traitants de leurs investissements en R&D)


o Les sous-traitants qui n’ont pas la taille critique doivent traiter avec le fournisseur qui bénéficie de l’alliance avec le gros fabricant

=> ils doivent montrer leur efficacité pour exister

o Les sous-traitants peuvent bénéficier de l’appel d’air du CA généré par les progrès technologiques de l’alliance horizontale

=> mise en place d’un contrat de progrès entre les membres de l’alliance pour défendre la qualité technologique de l’alliance

1-B. Alliances technologiquesLimites et avantages du système


1-C. Alliances de productionPhénomènes observés

◦ Intensification de la concentration dans la distribution (centrale d’achat, GMS, …)

◦ Concentration des industriels

◦ Changement et élargissement des attentes des clients

◦ Augmentation de la taille critique (course au chiffre d’affaires)


◦ Logique de spécialisation (c’est un pré requis) : chaque fabricant ou partenaire se spécialise dans une gamme de produit ou de services particulière

◦ Cross selling◦ Partage d’informations (plan d’affaires) ◦ Création d’une marque commune ◦ Recherche & Développement en

commun ◦ Sourcing (centraliser les achats)

1-C. Alliances de productionConstruction des champs de l’alliance


2- Logique de construction d’allianceRecommandations 1

- L’alliance va-t-elle me permettre de maîtriser un avantage concurrentiel grâce au contrôle d’une compétence clé ?

- Existe-t-il un équilibre par rapport aux enjeux des 2 partenaires ?◦ Apports (identiques sur la durée)

◦ Dépendance et co-dépendance

◦ Enjeux (rythme, moyens différents)

◦ Comment je gère l’équilibre dans la durée ?



Réalisation par étapes :

- l’engagement doit être progressif et réversible (attention à l’effet cliquet) sinon :◦ Sortie ? (effet tremplin)◦ Intégration ?◦ C’est la problématique essentielle des PME qui sont dans le domaine

technologique : arbitrage entre « être plus performant que les autres » et changer de réseau de distribution

=> mise en place d’une ingénierie juridique pour définir les exclusivités et les durées de contrat



- Logique de performance et de spécialisation (développement d’activité)

- Redistribution équitable de la plus-value d’alliance

- Partage des valeurs plus professionnelles que personnelles (l’alliance est un business entre patrons)

=> état d’esprit qui va mettre en avant la transparence, l’intégrité et l’intuition


2- Logique de construction d’allianceCoparticipation au capital ?

Attention, partager le capital au départ n’est pas une bonne idée.

Une participation au capital est souvent un moyen de tester le partenariat sur la durée mais il faut penser à la sortie !


2- Logique de construction d’allianceAdossement industriel / start-up ? Dans certains cas, « l’adossement » est un élément clé de la faisabilité du projet (corporate venturing) qui va permettre d’optimiser le « Time to Market » :◦ Quand un industriel entre dans le capital d’une start-up, les financiers sont

réticents à entrer ◦ Il faut raisonner ex-ante avec des contrats de valorisation à la sortie avec les

industriels (dans le cas d’un partenariat avec une start-up) pour ne pas se faire diluer trop rapidement ;

◦ La participation au capital d’un industriel dépend de sa position au risque de la start-up

◦ Négocier la sortie «contractuelle » et « capitalistique » : gérer l’arrêt de la collaboration et la récupération des actifs développés


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