Explicacion Bsc

www.avindi.comAvanzada en Información Digital S.A. de C.V. 2003 ® Derechos Reservados

División Procesos de NegociosDiciembre 2004

El Balanced Scorecard como herramienta de gestión

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Objetivo

Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución

del mismo

Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución

del mismo


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Agenda

11 ¿Que es el BSC?¿Que es el BSC?

22 La organización basada en la estrategia (SFO)

La organización basada en la estrategia (SFO)

33 Ejemplos y casos de éxitoEjemplos y casos de éxito

44 AutoevaluaciónAutoevaluación


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El BSC surge por la imposibilidad de revisar la estrategia en los estados financieros

tradicionales

Tradicionalmente se utilizan medidas financieras para medir el éxito de una organización.

Los estados financieros reflejan resultados “a posteriori”. Esto ya no es suficiente donde la velocidad de reacción y el valor agregado son

elementos clave de competencia.

“Alrededor del 10% de los casos, las estrategias son correctamente implantadas.”

- “Why CEO’s fail”.

Fortune Magazine

“En 1998 se encontró que al menos el 40% de las compañías Fortune 1000 adaptarían el

BSC para el año 2000.”

- The Gartner Group

Tradicionalmente se utilizan medidas financieras para medir el éxito de una organización.

Los estados financieros reflejan resultados “a posteriori”. Esto ya no es suficiente donde la velocidad de reacción y el valor agregado son

elementos clave de competencia.

“Alrededor del 10% de los casos, las estrategias son correctamente implantadas.”

- “Why CEO’s fail”.

Fortune Magazine

“En 1998 se encontró que al menos el 40% de las compañías Fortune 1000 adaptarían el

BSC para el año 2000.”

- The Gartner Group


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¿Porque las organizaciones fallan al implantar la estrategia?

No gestionan la estrategia como un proceso continuo

Entendimiento

95% de los empleados no entienden la estrategia

95% de los empleados no entienden la estrategia

Recursos

60% de las organizaciones no

unen el presupuesto con la estrategia

60% de las organizaciones no

unen el presupuesto con la estrategia

Incentivos

70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico

70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico

Agenda

85% de los ejecutivos dedican menos de una hora

al mes discutiendo la estrategia

85% de los ejecutivos dedican menos de una hora

al mes discutiendo la estrategia

Fuente: BSC Collaborative


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¿Porque es difícil implantar la estrategia?

Las fuentes de valor han migrado de activos tangibles a activos intangibles

Brookings Institute analysis of S&P500 companies

62%

38%20%

38%

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1982 1992 2002-2004

Porcentaje del valor de mercado relacionado

ActivosIntangibles

ActivosTangibles


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¿Qué son los activos intangibles?

• Competencias estratégicas: La disposición de

habilidades, conocimiento y valores para desempeñar las

actividades requeridas por la estrategia.

• Información estratégica: La disposición de

sistemas de información y aplicaciones de conocimiento

requeridos para soportar la estrategia.

• Cultura: La adopción de la misión, visión y valores.

• Liderazgo: La disposición y calificación de los líderes

en todos los niveles para movilizar la organización hacia

la estrategia.

• Alineación: La alineación de metas e incentivos con la

estrategia en todos los niveles.

• Trabajo en equipo: El compartir conocimiento que

potencie la ejecución de la estrategia.

CapitalHumano

Capitalde información

Capitalde Organización

+

+


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El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto

impacto

ClienteCliente

EstrategiaEstrategia

FinancieroFinanciero

¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes

mientras controlamos los costos?

¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes

mientras controlamos los costos?

ProcesosInternosProcesosInternos

Para satisfacer al cliente enfrentándonos

a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles

procesos de negocio debemos acelerar?

Para satisfacer al cliente enfrentándonos

a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles

procesos de negocio debemos acelerar?

Aprendizaje e Innovación

Aprendizaje e Innovación

¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento

y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?

¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento

y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?

¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo

creamos valor hacia ellos?

¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo

creamos valor hacia ellos?

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinanciero

Aprendizaje

Morecustomers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Cliente

Procesos

Fast ground turnaround

Flight Is on time

Identifica objetivos en cuatro perspectivas:

•Financiera.•Cliente y mercado.

•Procesos internos.•Aprendizaje e innovación.

Profundo conocimiento de la

estrategia mediante relación causa-efecto de

objetivos.

Los cinco principios SFO

ayudan a describir, medir y

gestionar de manera continua el desempeño de

la estrategia.

BSC Mapa Estratégico La organización basada en la

estrategia (SFO)

Evolución del conceptoEvolución del concepto


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El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día

a día.

AccionesAcciones

VisiónVisión

EstrategiaEstrategia

MetasMetas

ScorecardScorecard

Rotación K$ 4012

Crecimiento 4.5%

ROCE 12.1%

Rotación K$ 4012

Crecimiento 4.5%

ROCE 12.1%

Satisfac. 80%

Cliente

Lealtad 72%Cliente

Satisfac. 80%

Cliente

Lealtad 72%Cliente

Una advertencia temprana en un

indicador señala la necesidad de

acción inmediata

Una advertencia temprana en un

indicador señala la necesidad de

acción inmediata

Todos los indicadores están

directamente ligados a la estrategia

Todos los indicadores están

directamente ligados a la estrategia Las metas están

definidas y son medibles

Las metas están definidas y son

medibles

Los indicadores de desempeño de

gestión pública se dan en un panorama

balanceado

Los indicadores de desempeño de

gestión pública se dan en un panorama

balanceado Conexión a actividades actuales y futuras

Conexión a actividades actuales y futuras


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Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.

Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?

¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?

Perspectiva de Procesos Internos

¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?

Visión y Estrategia


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El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.

• Desarrollar nuestros canales de distribución.

• Incrementar nuestros ingresos.

• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.

• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.

• Orientar la organización al servicio del cliente.

• Desarrollar nuestros canales de distribución.

• Incrementar nuestros ingresos.

• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.

• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.

• Orientar la organización al servicio del cliente.

Ofrecer atención personalizada y

oportuna

Ofrecer atención personalizada y

oportuna

Desarrollar reconocimiento

de marca

Desarrollar reconocimiento

de marca

Ofrecer continuamente productos y servicios

que excedan las expectativas de nuestros clientes

Ofrecer continuamente productos y servicios

que excedan las expectativas de nuestros clientes

Ofrecer soluciones que

den valor a nuestros clientes

Ofrecer soluciones que

den valor a nuestros clientes

Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función

Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función

Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de

éxito

Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de

éxito

Desarrollar una infraestructura tecnológica

competitiva

Desarrollar una infraestructura tecnológica

competitiva

Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos

Optimizar nuestros costos y gastos

Gestionar correctamente la cartera

Gestionar correctamente la cartera

Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios

Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios

Optimizar nuestro costo de distribución

Optimizar nuestro costo de distribución

Optimizar el proceso de servicio al cliente

Optimizar el proceso de servicio al cliente

OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO

OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

OBJETIVOS FINANCIEROS

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Ejemplo Ilustrativo


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El mapa estratégico es un marco de referencia para describir la estrategia

¿ QUÉ ES ?¿ QUÉ ES ?

•Es un marco de referencia para describir de manera lógica y profunda la estrategia de una empresa.

•Es una herramienta que permite expresar en forma clara las relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard.

•Es un marco de referencia para describir de manera lógica y profunda la estrategia de una empresa.

•Es una herramienta que permite expresar en forma clara las relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard.

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

¿ PARA QUÉ SIRVE ?

¿ PARA QUÉ SIRVE ?

•Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona como una herramienta para describir cómo se crea valor a partir tanto de activos tangibles como intangibles.

•Establece un punto de acuerdo para uniformizar el entendimiento de la estrategia en la empresa.

•Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona como una herramienta para describir cómo se crea valor a partir tanto de activos tangibles como intangibles.

•Establece un punto de acuerdo para uniformizar el entendimiento de la estrategia en la empresa.


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COMUNICARCOMUNICAR

ALINEARALINEAR

FOCALIZARFOCALIZAR

Clarificar y Comunicar la estrategia de la CompañíaClarificar y Comunicar la

estrategia de la Compañía

Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia

Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia

Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico


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Mapa estratégico

• % Entrenamiento al equipo de Tierra

• % Accionistas del Equipo de Tierra

Objetivos Indicador

• Valor de Mercado

• Ingreso por asiento

• Costo de arrendamiento del avión

• Índice FAA de llegadas a tiempo

• Índice de Satisfacción del Cliente (Encuesta)

• A tiempo en Tierra

• Salida a Tiempo

Tema Estratégico: Eficiencia Operativa

Iniciativa

• Optimización del tiempo de Ciclo

• ESOP

• Entrenamiento del Equipo en Tierra

• Administración de Calidad

• Programa de Lealtad del Cliente

Meta

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• #1

• #1

• 30 Minutos• 90%

• Año. 1 70%Año. 3 90%Año. 5 100%

RentabilidadFinanciera

Aprendizaje y Crecimiento Alineación del

Equipo de Tierra

PreciosMás bajos

Cliente

ProcesosInternos

Vuelo aTiempo

• Rentabilidad

• Más clientes

• Pocos Aviones

• Vuelo a Tiempo

• Precios Bajos

• Vuelta rápida en tierra

• Alineación del Equipo de Tierra

Más ClientesPocos Aviones

Vuelta rápidaen Tierra

Ejemplo Ilustrativo


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Los cinco principios de SFO (Strategiy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la creación

de valor en la empresa

1

Proceso

Gestióncontinua

de laEstrategia

Movilizar la organización hacia el cambio

2 Traducir la estrategia en términos operativos

3 Alinear la organización a la estrategia

4 Motivar que la estrategia sea trabajo de todos

5 Hacer de la estrategia un proceso continuo


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Agenda







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Organización Enfocada en la Estrategia (SFO)

Estrategia

2) Traducir la estrategia a términos operativos

• Misión y Visión

• Mapas Estratégicos

• Balanced Scorecard

• Objetivos

• Iniciativas

3) Alinear la organización en torno a su estrategia

• Papel corporativo

• Unidades de negocio

• Servicios compartidos

• Alianzas externas4) Motivar para hacer de la

estrategia el trabajo diario de todos

• Sensibilización estratégica

• Alineación de objetivos

• Programa de incentivos

5) Administrar para hacer de la estrategia un proceso continuo

• Relación con el presupuesto

• Relación con la administración

• Reuniones ejecutivas/gerenciales

• Proceso de aprendizaje

1) Movilizar el cambio a través del liderazgo del equipo ejecutivo

• Patrocinio del CEO

• Equipo ejecutivo involucrado

• Nueva forma de administrar

• Responsables de la estrategia

• Cultura de alto desempeño

• Una SFO es una organización que ha logrado hacer de la administración estratégica una competencia medular, gestionando el siguiente ciclo :


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• Generar compromiso de los líderes

• Justificación para el cambio

Proceso de Conversión en una Organización Enfocada en la Estrategia

Movilización Alineación Cambio sustentable

Principio SFO#1 Liderazgo ejecutivo para

movilizar el cambio

Objetivo

Competencia medular

• Educar y vender un nuevo sistema de administración

• Educación ejecutiva

• SFO “Readiness Assesment”

Metodología y

herramientas

• Definir y clarificar la estrategia

• Especificar metas a largo plazo

• Comunicar a toda la organización

#2 Transformar la estrategia en acciones operacionales

#3 Alinear a la organización para crear sinergias

• Mapas estratégicos

• Balanced Scorecard

• Primer reporte

• Alinear unidades de negocio y áreas staff a la estrategia

• Seleccionar iniciativas

• Diseñar mapas estratégicos

• Diseñar scorecards/metas

• Crear alineación

• Administrar la resistencia al cambio

• Reforzar el mensaje estratégico: los empleados siguen a su líder

• Implementar una cultura de administración basada en resultados

#4 Motivar para transformar la estrategia en tarea de todos

#5 Administrar la estrategia como un proceso continuo

• Sistema de reporte BSC

• Alineación de RH

• Sistema de compensación alineado

• Juntas de revisión enfocadas a objetivos e indicadores contenidos en el BSC

• Crear responsabilidades

• Adoptar el proceso administrativo


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Miembros del “Hall of Fame”


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Mapa estratégico de Mobil NAM&R

PerspectivaFinanciera

Perspectiva sobre el Clientes

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Aumentar ROCE a un 12%

Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva

Nuevas fuentes deingresos ajenas

a la gasolina

Aumentar Rentabilidad delos Clientes a través de

Marcas Premium

Convierte en líder de la industriaen cuanto a costos

Maximizar el uso de los activosactuales

• Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina

• Volumen frente a la industria• Índice Premium

• ROCE• Márgenes netos (frente a la

industria)

• Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria

• Flujo de caja

Rapidez en la compraEmpeados cordiales

y servicialesReconocer la lealtad

DiferenciacionesLo básico:• Limpio• Seguro• Calidad del producto• Marca de confianza

• Calificación de clientes encubiertos

• Participación en el segmento

Más productosDe consumo

Ayudar a desarrollarHabilidades comerciales

• Crecimiento de utilidades de los distribuidores

• Satisfacción de los distribuidores

“Satisfacción del cliente”“Relaciones mutuamente

beneficiosas con distribuidores”

Crear productos y Servicios no relacionados

con la gasolina

• ROI por productos nuevos

• Tasa de aceptabilidad de productos nuevos

“Establecer una franquicia”

Compreneder losSegmentos de clientes

• Participación en segmento objetivo

“Aumentar el Valor para el Cliente”

Los mejores equipos defranquicia en su tipo

• Calificación por calidad de los distribuidores

Mejorar funcionamiientode equipo físico

• Margen de rendimiento• Período de financiamiento

imprevisto

“Excelencia Operacional”

• Niveles de existencias• Tasa de agotamiento

Mejorar admón., delinventario

Según los especificadoY a tiempo

• Pedidos perfectos • Costo por actividad versus la competencia

Líder de la industria encostos

Mejorar políticasAmbientales de salud

y seguridad

• Incidentes ambientales

• Incidentes de seguridad

“Buen Vecino”

Una fuerza laboral motivada y preparada

• Alineado• Crecimiento personal

• Excelencia funcional• Habilidades de liderazgo• Visión Integral

• Mejoramiento de procesos• Año 2000

Clima para Actuar Competencias Tecnología

• BSC Personal• Retroalimentación con empleados

• Preparación estratégica • Hitos de sistemas

Seminario de Management Estratégico. David Norton 2002. S. 1. P 24.


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Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Solidez Financiera F1. Retorno sobre el capital.F2. Utilización actual de los activos. F3. RentabilidadF4. Líder de la industria en cuanto a costosF5. Crecimiento Rentable

ROCE.Flujo de Caja.Posición de márgenesv vs. competencia.Costo total por galón despachadoTasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premiumIngresos y márgenes por prod. Que no son gasolina

12 %3 veces interéses1% por arribaReducir 3%2 puntos por arrbia30 puntos20% del total de ingresos

Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados.

Dejar de ser una industria de transformación

centralizada de productos genéricos y

Reducir costos y mejorar la productividad de toda su

cadena de valor

Satisfacción al Cliente.Relaciones ganar-ganar con distribuidores.

C1. Satisfacer continuamente al clientesC2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores

Participación en el segmento para los mercados claves.Calificación del cliente misterioso.Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores.

14 % nacional85 puntos 10 % 80 puntos

Lanzar el proyecto del cliente misterioso.Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones.

convertirse en una organización decentralizada

orientada al cliente

Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos

premium y servicios

Establecer una franquicia.Aumentar el valor para el cliente.Excelencia operacionalBuen vecino.

I1. Productos y servicios innovadores.I2. Los mejores equipo de franquicia.I3. Rendimiento de las refineríasI4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad

ROI por nuevos productos.Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento.Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad.Pedidos perfectosCantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral.

15%5%3%3 días/mes20% demanda3% por mes.Reducir 10%.95 % 2 / mes3.5 %

Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks”Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas.

.

Fuerza laboral preparada y motivada

L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica.

Encuesta a empleados.BSC personal (%).Disponibilidad de competencia estratégica.Disponibilidad de información estratégica.

85% aprobación. Despliegue al 10%50 puntos50 puntos

Desarrollo de competencias.Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento.

Resumen Mobil Oil


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Reducción en 29.8 % del número de delitos por cada 100,000 hab. Reducción en 29.8 % del número de delitos por cada 100,000 hab. Con una variación mínima del 1.2% en su presupuesto anual.Con una variación mínima del 1.2% en su presupuesto anual.

RetosRetos

• Utilizar efectiva y racionalmente el presupuesto en un entorno de austeridad presupuestal.

• Sensibilizar a la totalidad del Departamento de Policía sobre las problemáticas dentro de la sociedad.

• Ampliar la red ciudadana de apoyo a las iniciativas del Departamento de Policía.

• Encontrar maneras para reconocer las aportaciones de los empleados a la organización.

• Utilizar efectiva y racionalmente el presupuesto en un entorno de austeridad presupuestal.

• Sensibilizar a la totalidad del Departamento de Policía sobre las problemáticas dentro de la sociedad.

• Ampliar la red ciudadana de apoyo a las iniciativas del Departamento de Policía.

• Encontrar maneras para reconocer las aportaciones de los empleados a la organización.

Factores de éxitoFactores de éxito

• Red de alianza con la comunidad.

• Desarrollo de estrategias en zonas altamente conflictivas.

• Maximizar la inversión en tecnología, potenciando la productividad.

• Obtención de información efectiva para la solución de problemas.

• Red de alianza con la comunidad.

• Desarrollo de estrategias en zonas altamente conflictivas.

• Maximizar la inversión en tecnología, potenciando la productividad.

• Obtención de información efectiva para la solución de problemas.

A través del uso del BSC, el Departamento de Policía de la Cd. de Charlotte, NC. obtuvo importantes resultados

en su desempeño


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Otros ejemplos de organizaciones beneficiadas por el BSC

Se ubico en el 1er. Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad Lugar de rentabilidad

en su industria después en su industria después de ocupar el último de ocupar el último

lugar.lugar.

Se ubico en el 1er. Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad Lugar de rentabilidad

en su industria después en su industria después de ocupar el último de ocupar el último

lugar.lugar.

Incrementó su valor de Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones mercado a $ 7 Billones

de dólares en sólo 5 de dólares en sólo 5 años.años.

Incrementó su valor de Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones mercado a $ 7 Billones

de dólares en sólo 5 de dólares en sólo 5 años.años.

Se colocó en 1er. Lugar Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de de satisfacción de

clientes compitiendo clientes compitiendo con hospitales con hospitales

similares, bajando en un similares, bajando en un 33% el costo por cada 33% el costo por cada

paciente.paciente.

Se colocó en 1er. Lugar Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de de satisfacción de

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paciente.paciente.

Canada

Children's Hospital


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Agenda





44 Auto evaluaciónAuto evaluación


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Tabla comparativa

Hall of fame

Usuarios del BSC con pobres beneficios

Promedio Grupo

Education

Explicacion Bsc