Gerencia moderna

GERENCIA MODERNA

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

2007 - 21Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

ADMINISTRACIÓN (Definición en sus orígenes)

Del Latín: Ad (dirección, tendencia, norte)Minister (subordinación u obediencia)

Entonces administración significa: cumplimiento de una función bajo el mando de otro, es decir, prestación de un servicio a otro

GERENCIA

2Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

• Es el proceso de planeación, organización, dirección y control del empleo de recursos para lograr metas de desempeño establecido.


GERENCIA• Es función específica de la

Gerencia, gestionar los recursos de la organización con miras a cumplir los resultados esperados.

Tomado de Peter Drucker

Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI

GERENCIA


GESTIÓN• Significa Administrar, es decir, hacer

diligencias conducentes al logro de unos objetivos

• Management traduce Gerencia/Administración

Gestión = Gerencia = Administración

GERENCIA


Administración: Conservaciónde los recursos

Gerencia: Generaciónde recursos

Gestión: Búsqueda deresultados

Incremento deCompetencias

GERENCIA


ORGANIZACIÓN“Una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común.

La organización se diseña adrede y no se funda ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en la necesidad biológica. Una organización está destinada a perdurar, quizá no para siempre pero si para durante un periodo considerable.”

GERENCIA

Peter Drucker, Sociedad Post-Capitalista


GERENCIA

OBJETIVOS BÁSICOS EMPRESARIALES

Supervivencia

Rentabilidad

Crecimiento - Desarrollo8Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

GESTIÓN INTEGRAL

Gestión porProcesos

GestiónEstratégica

Gestión delCambio

Estrategia

Estructura

Cultura9Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Cada mañana en África, sale el sol y se levantan las gacelas.Saben que deberán correr más rápido que el león más veloz o morirán.

Pero cada mañana también se levantan los leones.Saben que deberán correr más rápido que la más lenta de las gacelas o morirán de hambre.

El dilema no es si eres león o gacela:La verdad es que mañana cuando salga el sol tendrás que correr más y mejor.

Tomás Rojas

GERENCIA


ESTRATEGIAPARADIGMAS

Un paradigma o modelo mental es un conjunto de hipótesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relación directa con esa ciencia o disciplina

Thomas Khun, La estructura de las Revoluciones Científicas

Nuestras teorías determinan lo que percibimos y cómo lo medimos

Albert Einstein11Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Mercator12Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Peters13Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Peters14Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

VISIÓN ESTRATÉGICA

SOÑADOR V. ESTRATÉGICA

VÍCTIMA HACEDOR


MEGATENDENCIAS GERENCIALES

El conocimiento. La información

Opciones (como medida de desarrollo)

Capacidad gerencial

La Globalización. Competitividad

La innovación. El desarrollo de la creatividad. Innovar a alta velocidad


Neuronas

Cogno

NBIC

Bio

Info

Células

NBIC

Nano

Bits

Atomos


NUEVOS NICHOS DE MERCADO

Dinki’sNido vacío

NiñosMadres solterasHomosexuales


EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA EN MARKETING

Orientación al producto y a la producción

Orientación a las ventas y a la distribución

Orientación al cliente

Orientación estratégica(política y opinión pública)


ESCUELA CIENTÍFICAPrincipios del Siglo XXFrederick TaylorIngeniero Estadounidense

Midvale hasta 1889Bethlehem, Steel Works

Henry GanttFrank GilbertHenry Ford aplicó en el Modelo T

GERENCIA


ESCUELA CIENTÍFICA

1. Desarrollo de una Ciencia del Trabajo

2. Selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseñanza y formación

GERENCIA


ESCUELA CIENTÍFICA3. Colaboración cordial de los patronos y los trabajadores para asegurar la realización del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo

4. División “casi por igual” del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores

GERENCIA



ESCUELA CLÁSICAPrincipios del Siglo XXHenri FayolIngeniero Francés

Lyndall UrwichJames MooneyLuther Gulick

GERENCIA

23

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad

3. Disciplina

4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

6. Subordinación del interésindividual al general

7. Remuneración al personal

GERENCIA


8. Descentralización vs. Centralización

9. Jerarquía

10. Orden

11. Equidad

12. Estabilidad del personal

13. Iniciativa

14. Espíritu de grupo

GERENCIA


ESCUELA DE LAS RELACIONESHUMANASDécada de 1930

Elton Mayo, Australiano Chris Argyriz

Hawthorne

GERENCIA


ESCUELA BUROCRÁTICADécada de 1940

Max WeberSociólogo Alemán

Robert MertonPhiliph SelznickGouldner

GERENCIA


ESCUELA DEL COMPORTAMIENTOFinales de los años ‘40

Abraham Maslow (Sicólogo)Douglas McGregorFrederick Herzberg (Sicólogo)

Herbert SimonChester BernandRensis Likert

GERENCIA


PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

Necesidad: Sensación de una carencia junto al deseo de hacerla desaparecer

• NECESIDADES FÍSICASFisiológicas, de seguridad

• NECESIDADES SOCIALESDe pertenencia y de amor, de estimación y categoría

• NECESIDADES DEL YODe autorrealización

Necesidades fisiológicas o biológicas

Necesidades de seguridad o protección

Necesidades sociales y de reconocimiento

Necesidades de autoestima y

Autorrealización

Abraham Maslow, Sicólogo29Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN DOUGLAS M. McGREGOR

TEORÍA X TEORÍA Y

Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estarocupadas

Las personas rehuyen al trabajo El trabajo es una actividad natural comodivertirse o descansar

Las personas evaden la responsabilidad parasentirse más seguras

Las personas buscan y aceptanresponsabilidades y desafíos

Las personas necesitan ser controladas ydirigidas

Las personas pueden automotivarse yautodirigirse

Las personas son ingenuas y no poseeniniciativa

Las personas son creativas y competentes


FACTORES DE MOTIVACIÓN

LA MOTIVACIÓN, SEGÚN FREDERICK HERZBERG, Sicólogo FACTORES AMBIENTALES

O HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES

O DE FUNCIÓN Condiciones de trabajo Tipo de supervisión Políticas administrativas Dinero (salario)

Reconocimiento Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo personal


ESCUELAESTRUCTURALISTADécada de 1950

Amitai Etzioni (Sociólogo)

Víctor ThompsonestadounidenseTalcott Persons

GERENCIA


ESCUELASISTÉMICADécada de 1960

Ludwig Von BertalanffyBiólogo Alemán

Edgar SheinDaniel Katz y Roberto Kahn

GERENCIA


SISTEMA• Agregado de partes interrelacionadas

que funcionan juntas para alcanzar un propósito común

• Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con su entorno en el proceso continuo de transformar entradas en salidas (servicios y/o bienes terminados).

GERENCIA


Las organización como sistema abierto

Proceso de Transformació

n

Realimentación del Consumidor

Ambiente

(proporciona)

Entradas

Salidas Ambient

e (consume)

Organización

Personas Materiales Tecnología Conocimiento Información

Bienes y/o Servicios

GERENCIA


GERENCIA

La organizaciones operan por procesos, no por

funciones

Proveedor Proceso Cliente

interno

externo


PROCESO

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto o servicio a un cliente externo o interno.

HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santafé de Bogotá. Mc Graw Hill, 1993; p.9.

GERENCIA


ESCUELACONTINGENCIAL O SITUACIONALDécadas de 1960 – 1970

Tom BurnsSociólogo IndustrialAlfred ChandlerG. StalkerJoan WoodwardJames D. ThomsonPaul LawrenceJay Lorsch

GERENCIA


ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Departamentalizaciones

Sistemas Tradicionales

Piramidales Funcionales

Divisionales

Sistemas Orgánicos

Proyectos

Adhocráticos

Matriciales

GERENCIA


ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Gerencia Reg.Junín

DirecciónFinanciera

Dirección deMarketing

Dirección deTalento Humano

GerenciaFinanciera

Gerencia deMarketing

Gerencia deTalento Humano

Fu

ncio

nes

Gerencia General

Gerencia Reg.Pasco

Divisiones






Gerencia Reg.Junín




GerenciaFinanciera



ProcesosFinancieros

Procesos deMarketing

Procesos deTalentoHumano

Fu

ncio

nes

Gerencia General

Gerencia Reg.Pasco

Divisiones


ORGANIZACIÓN TRADICIONAL


JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERALGERENCIA GENERALGERENCIA GENERALGERENCIA GENERAL

SECRETARÍA SECRETARÍA GENERALGENERAL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN CONTROLCONTROL INTERNOINTERNO

DIRECCIÓN DIRECCIÓN RELACIONESRELACIONESEXTERNASEXTERNAS

DIRECCIÓN DIRECCIÓN FINANZAS FINANZAS

CORPORATIVACORPORATIVASS

DIRECCIÓN DIRECCIÓN SERVICIOSSERVICIOS

CORPORATIVOCORPORATIVOSS

DIRECCIÓN ENERGÍADIRECCIÓN ENERGÍA

Gerencia Operación Metropolitana Aguas

Gerencia Pequeñas poblaciones y Rurales Aguas

Gerencia Comunicaciones

Corporativos

Gerencia Soluciones Infraestructura Aguas

Gerencia Operaciones

Sistemas Aguas

DIRECCIÓN DIRECCIÓN TELECOMUNICACIONESTELECOMUNICACIONES

Gerencia Comunicaciones para Crecimiento y

Competitividad

GerenciaInfraestructura

Gerencia Distribución

EnergíaGerencia

GeneraciónEnergía

Gerencia Gas


Personas


Hogares

DirecciónDirección ConsolidaciónConsolidaciónEmpresarialEmpresarial

DIRECCIÓN AGUASDIRECCIÓN AGUAS

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (TRADICIONAL)


EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO

CARACTERÍSTICAS SIGLO XX SIGLO XXI Organización Piramidal Redes (internas y externas) Enfoque Endógeno Exógeno Estilo Estructura Rígida Flexibilidad Fortaleza Estabilidad Cambiante – Adaptable Estructura Autosuficiente Interdependiente Recursos Activos Físicos (Átomos) Información (Bits) Productos Producción en Masa Producción Segmentada Alcance Doméstico Global - Glocal

GERENCIA


EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO

CARACTERÍSTICAS SIGLO XX SIGLO XXI Finanzas Mensualizadas En Tiempo Real Inventarios Mensuales Constantes EDI, RFID, EPC

Electronic Product Code Estrategias De Arriba a Abajo De Abajo a Arriba Liderazgo Dogmático Por Inspiración Trabajadores Empleados Empleados y Contratistas Expectativa Laboral Seguridad Crecimiento Personal Motivación Interna Competir Construir Mejoras Incrementales Revolucionarias Calidad Lo mejor por lo pagado Sin Límites Fuente: Business Week, 28 de agosto de 2009

GERENCIA


Función de la Gerencia en lasorganizaciones actuales

Se posiciona el concepto de la pirámide invertida, donde los gerentes se preocupan

más por ayudar y respaldar y no por dirigir y ordenar

GERENCIA


ORGANIZACIÓN

GERENTE HOY

GERENCIA El que gerencia, entonces, El que gerencia, entonces, lleva el “peso” de la lleva el “peso” de la

organizaciónorganización


El Principio de Pareto• El 80% de las urgencias son producidas por

el 20% de las causas.

• Visto de otra manera, utilizamos solamente el 20% de nuestro tiempo en cosas vitales y el otro 80% en cosas triviales.

• Igualmente, solamente el 20% de los mensajes de correo electrónico sirven.

GERENCIA


Como disciplina:

La administración es administración de negocios

Existe una estructura organizacional correcta

Existe una manera correcta de administrar el personal

Como Práctica:

Las tecnologías y los usuarios finales son fijos y determinados

El ámbito de la administración esta definido en términos legales

El ámbito de la administración esta definido en términos políticos

La administración se enfoca hacia adentro

GERENCIASuposiciones de la Administración

Peter Drucker


La administración de negocios es sólo una superespecie de la administración general, no difiere de la administración de cualquier otra organización.

“Especies” de Administración: privada, hospitalaria, pública, hotelera, educativa, etc.

Diferencias: En la terminología empleada. En aplicación más que de principios.

GERENCIALa administración es administración de

negocios

La gerencia es el órgano específico y distintivo

de toda organización.50Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Una determinada estructura organizacional se acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en ciertos momentos.

GERENCIAExiste una estructura organizacional

correcta

Estrategia, Infraestructura y producto Operaciones

Mercado, producto y cliente

Servicio

Recursos(Aplicación, Cómputo y red)

Proveedores/Asociados

Cliente


Gestión Empresarial

Accionistas Empleados Otros grupos de interés


Los individuos que trabajan para una organización son colaboradores de la misma, que trabajan tiempo completo y que dependen de la organización para su sustento.

Los individuos que trabajan para una organización son subalternos (la mayoría de estas personas tienen pocas destrezas o ninguna y hacen lo que se les asigna).

El que es gerente debe saber más que sussubalternos.

GERENCIAExiste una manera correcta de administrar el

personal


Industrias que dependen cada vez más de tecnologías que son diferentes de la tecnología en la cual se basan.

Las tecnologías que tengan mayor repercusión sobre una empresa y una industria son tecnologías ajenas a su propio terreno.

Las tecnologías no andan paralelas sino que se cruzan constantemente.

GERENCIALas tecnologías y los usuarios finales

son fijos y determinados (1)


El recurso: la información

No cabe dentro del teorema de la escasez.

Adquiere valor cuanto mayor el número de personas que la tengan.

No pertenece a ninguna industria ni a ningún negocio.

No tiene un solo uso final, ni existe un uso final que requiera determinado tipo de información.

GERENCIALas tecnologías y los usuarios finales

son fijos y determinados (2)


La administración trata de la entidad legal, la empresa individual. El ámbito de la administración se define en términos legales.

Administración: algo basado en el mando y control, los cuales están definidos en términos legales.

GERENCIAEl ámbito de la administración

está definido en términos legales

El Keiretsu: la integración dentro de un sistema gerencial de empresas que no están legalmente controladas sino vinculadas económicamente.No se basa en una asociación de iguales sino en la dependencia de los proveedores.


Producir más por fuera de fronteras nacionales = Producir dentro de las fronteras nacionales de otro país.

Las industrias no se organizan como unidades "nacionales" o "internacionales". Se administran como un sistema mundial en el cual cada tarea se organiza a escala "transnacional".

GERENCIAEl ámbito de la administración

está definido en términos políticos

En las transnacionales de hoy, el país ha quedado reducido a un "centro de

costos".


Los resultados de toda organización existen solamente en el exterior.

Es función de la gerencia organizar los recursos con miras a resultados externos a la organización.

La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización.

GERENCIALa administración se enfoca hacia adentro


GERENCIA Fenómenos seguros

Peter Drucker

2. Cambios en la distribución del

ingreso disponible

1. Tasa de natalidad

descendente

3. La redefinición del desempeño

4. La competitividad

global

5. La incongruencia

entre la globalización

económica y el fraccionamiento

político


En los próximos 10 ó 20 años, el tema demográfico predominará en la política de todos los países desarrollados.

La inestabilidad de los gobiernos será la norma. La jubilación. La inmigración

En todos los países la productividad de todos los trabajadores y en especial de aquellos que trabajan con el conocimiento, tendrá que elevarse muy rápidamente.

Cualquier estrategia tiene que comenzar con el aspecto demográfico y ante todo con la tasa de natalidad descendente en el mundo.

GERENCIATasa de natalidad descendente


Prácticamente ninguna organización conoce la cifra de la cuota del ingreso disponible de sus clientes que está gastándose en los bienes o servicios que ella produce y vende. Asimismo, casi nadie sabe si la cuota sube o baja.

La repartición del ingreso disponible es el fundamento de la toda la información económica.

Los cuatro sectores crecientes durante el siglo XX fueron, respectivamente: El gobierno, la salud, la educación y la recreación.

GERENCIACambios en la distribución del ingreso

disponible


Cualquiera que sea el desempeño, lo que se busca en el negocio no son ganancias inmediatas, sino un sostenimiento económico para dentro de 20 o 30 años.

El desempeño se debe definir no en términos financieros, de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso de su parte.

Éste es un rédito no financiero, un rédito de valor. Se deberán hacer nuevas mediciones, para lograr la vida promedio de una empresa, al menos como organización de éxito, para que sobrepase los 30 años.

GERENCIALa redefinición del desempeño


Todas las empresas tendrán que asumir la competitividad global como una meta estratégica.

Igualar el nivel de los parámetros de los líderes en el mundo.

Mano de obra activo o pasivo. Caso Estados Unidos y Japón.

GERENCIALa competitividad global


No entrar en negocios que no armonicen con la teoría del negocio de la empresa matriz y su estrategia general.

Más que, a adquirir o montar negocios en otras fronteras, hacer alianzas estratégicas con las empresas ya existentes en esos países.

Las empresas tendrán que aprender a administrar su riesgo por concepto de la moneda, todo negocio, aunque sea puramente local está sujeto a las fluctuaciones monetarias.

GERENCIALa incongruencia entre la globalizacióneconómica y el fraccionamiento político


PRODUCTIVIDAD• Mide la cantidad y la calidad del

desempeño laboral, teniendo en cuenta la utilización de los recursos.

Se expresa como el logro del éxito en dos dimensiones del desempeño organizacional: Eficacia y Eficiencia

GERENCIA


EFICACIA• Mide el logro de una meta en

función de los lineamentos previamente establecidos.

EFICIENCIA• Mide el costo de los recursos

asociados con el logro de una meta en función del tiempo.

GERENCIA


Eficaz pero no Eficaz y EficienteEficiente Zona de alta Productividad

TQM

Ni Eficaz ni Eficiente pero noEficiente Eficaz

Alto

Bajo

BuenaDeficiente

GERENCIA


COMPETITIVIDADCapacidad de una organización para generar valor apreciado y pagado en un producto y/o servicio, más que los competidores. Capacidad (es) que tiene una empresa para que sus productos y/o servicios sean valorados y aceptados por el mercado.

José Fernando Acevedo. Adelgazamiento Organizacional. Ed. UPB


Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 68

Tomado del Periódico Portafolio, Septiembre de 2006

Foro Económico Mundial entre 125 países

1. Suiza

2. Finlandia

3. Suecia

4. Dinamarca

5. Singapur

6. Estados Unidos

7. Japón

8. Alemania

9. Países Bajos

10. Reino Unido

74 PERU

Criterios Esenciales

Entorno macroeconómico

Calidad de las instituciones públicas

Capacidad de innovación y para implementar nuevas tecnologías

Tomado del Periódico Portafolio, Septiembre de 2006

Foro Económico Mundial entre 125 países

1. Suiza

2. Finlandia

3. Suecia

4. Dinamarca

5. Singapur

6. Estados Unidos

7. Japón

8. Alemania

9. Países Bajos

10. Reino Unido

Criterios Esenciales

Entorno macroeconómico

Calidad de las instituciones públicas

Capacidad de innovación y para implementar nuevas tecnologías


Tomado del Periódico

Gestión

Las mejores Marcas de PaísesAnexo


1. Google2. GE3. Microsoft4. Coca Cola5. China Mobile6. Marlboro7. Wal-Mart

COMPETITIVIDAD

Las Marcas más Valiosas del Mundo




Ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición.

Es posible identificar alternativas de concepciones:

ESTRATEGIA


Por favor, podrías decirme ¿qué camino debería tomar? - preguntó Alicia.

Eso depende en gran parte del problema de saber dónde quieres ir - dijo el gato.

No me importa mucho a donde iré - dijo Alicia.

Entonces no importa que camino tomes - dijo el gato.

Alicia en el país de las maravillasLewis Carroll

ESTRATEGIA


La estrategia como un plan

La estrategia como el equilibrio

La estrategia como la forma

La estrategia como la táctica

La estrategia como el secreto

ESTRATEGIA


Posicionamiento estratégico y ventaja competitiva - Porter

Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades

No existe una única posición ideal. La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales

ESTRATEGIA


ESTRATEGIA vs. EFECTIVIDAD OPERATIVA

ESTRATEGIAHace organizaciones diferentes

EFECTIVIDAD OPERATIVAHace organizaciones mejores


1. ¿Tiene su organización una posición única, distinta a la de su competencia?

2. ¿Su organización es original a la hora de entregar sus servicios y desarrollar sus productos?

3. ¿Su organización es capaz de descartar opciones?

ESTRATEGIA


LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE(SAFARI A LA ESTRATEGIA)

Eran seis hombres de Indostán Muy dispuestos a aprenderY fueron a contemplar al Elefante(Aunque ninguno podía ver)Esperando todos que al observarSatisfarían lo que era su parecer

El primero se acercó al Elefante,Y sin poderlo evitar, Contra su ancho y firme flanco cayó.De inmediato empezó a bramar:"Dios me bendiga, pero el elefante.A una pared se asemeja en verdad".

John Godfrey Saxe (1816-1887)80Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE…

El segundo, al palpar el colmillo,Exclamó: "¡vaya! ¿Qué tenemos aquíTan curvado, suave y afilado?".Está muy claro para mí.Esta maravilla de elefante.¡A una lanza se asemeja y es así!“

El tercero se aproximó al animal,y cuando el azar lo hizo atraparEntre sus manos la retorcida trompa.Alzó la cabeza para anunciar:“Ya veo. ¡El ElefanteA una serpiente se asemeja, sin dudar!"


LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE…El cuarto extendió la mano con ansiedad

y entorno de la rodilla palpó."A lo que más se parece esta maravillosa bestiaEs muy evidente para mi", Proclamó; "Está claro que el Elefante¡A un árbol se asemeja, cómo no!"

El quinto fue a dar con la oreja,Él dijo: "Hasta la persona mas ciegaSabe a qué se parece más esto.Que lo niegue aquel que pueda,Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!"


LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE…El sexto a penas había empezado,

A la bestia a tantearCuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar."Ya veo ", exclamó, "el Elefante¡A una soga se asemeja en verdad! "

Y así estos hombres de indostán Largo tiempo disputaron a viva voz Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor.Y aunque en parte todos tenían razón,¡A la vez todos cometían un error!


LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE…

MORALEJACon frecuencia en las guerras teológicas,Los contendientes, imagino YoSe mofan en completa ignoranciaDe lo que el otro decir pretendió,Y parlotean sobre un elefante¡Que ninguno de ellos vio!

John Godfrey Saxe

Nosotros somos los ciegos y la formación de la estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para “mofarse en completa ignorancia” sobre el resto.

Peter Drucker


ESTRATEGIAEscuela del Diseño (Araña)

Selznick 1957, Andrews 1965

Estrategia: Perspectiva planificada, única.

Palabras Clave: Congruencia, capacidad distintiva, ventaja competitiva, DOFA, formulación/aplicación.


ESTRATEGIAEscuela del Diseño

Interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal referido a su concepción. 86Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

ESTRATEGIAEscuela de la Planificación

(Ardilla)Ansoff, 1965

Estrategia: Los planes son descompuestos en subestrategias y programas.

Palabras Clave: Programación, presupuestos, programas, situaciones.


ESTRATEGIAEscuela de la Planificación

Consideró la estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal.


ESTRATEGIAEscuela del Posicionamiento

(Búfalo)Schendel y Hatten ’70

Porter 1980 y 1985

Estrategia: Posiciones genéricas planificadas (económicas y competitivas), también estratagemas.

Palabras Clave: Estrategia genérica, grupos estratégicos, análisis competitivo, cartera, curva de experiencia.


ESTRATEGIAEscuela del Posicionamiento

Se concentra más en la selección de posiciones dentro del mercado económico que en el proceso de formación de estrategia.


ESTRATEGIAEscuela Empresarial (Lobo)

Schumpeter 1950

Cole 1959

Estrategia: Perspectiva única y personal (visión), como nicho.

Palabras Clave: Golpe audaz, visión, imaginación (insight).


ESTRATEGIAEscuela Empresarial

Describen el proceso creando una visión para el gran líder.


ESTRATEGIAEscuela Cognoscitiva

(Lechuza)Simon 1947, 1957

March y Simon 1958

Estrategia: Perspectiva mental (concepto individual).

Palabras Clave: Mapa, marco, concepto, esquema, percepción, interpretación, racionalismo limitado, estilo cognoscitivo.


ESTRATEGIAEscuela Cognoscitiva

Utiliza los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.


ESTRATEGIAEscuela de Aprendizaje (Mono)

Lindblom 1959, 1968

Cyert y March 1963

Weick 1969

Quinn 1980

Pralahad y Hamel, los 90

Estrategia: Patrones, exclusividad.

Palabras Clave: Incrementalismo, estrategia emergente, sentido, condición empresarial, empresa de riesgo, paladin, principal capacidad.


ESTRATEGIAEscuela de Aprendizaje

Las estrategias deben emerger en pequeños pasos a medida que la organización se adapta o aprende.


ESTRATEGIAEscuela de Poder (León)

Allison 1971 (micro)

Pfeffer y Salancik 1978

Astley, 1984 (macro).

Estrategia: Patrones y posiciones políticos y cooperativos, así como estratagemas, evidentes y encubiertas.

Palabras Clave: Negociar, conflicto, coalición, partes interesadas, juego político, estrategia colectiva, cadena, alianza.


ESTRATEGIAEscuela de Poder

Trata la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos de conflicto dentro de una organización, o con el ambiente externo.


ESTRATEGIAEscuela Cultural (Pavo Real)

Rhenman y Normann,

finales de los 60 en Suecia

Estrategia: Perspectiva colectiva, exclusividad.

Palabras Clave: Valores, convicciones, mitos, cultura, ideología, simbolismo.


ESTRATEGIAEscuela Cultural

Considera que la formación de la estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Por lo tanto el proceso es visto como colectivo y cooperativo.


ESTRATEGIAEscuela Ambiental (Avestruz)

Hannan y Freeman 1977

Estrategia: Posiciones específicas (llamadas nichos en ecología de la población), genéricas.

Palabras Clave: Adaptación, evolución, contingencia, selección, complejidad, nicho. 101Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

ESTRATEGIAEscuela Ambiental

La formación de la estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo.


ESTRATEGIAEscuela de la Configuración

(Camaleón)Chandler 1962

Mintzberg fines de los 70

Miles y Snow 1978

Estrategia: Cualquiera de las anteriores.; en contexto.

Palabras Clave: Configuración, arquetipo, período, etapa, ciclo vital, transformación, revolución, transformación total, revitalización.


ESTRATEGIAEscuela de la Configuración

Agrupa los diversos elementos de las escuelas: El proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas y las estructuras de las organizaciones y sus contextos.


PROSPECTIVAEs la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que

depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera

emprender

INDISPENSABLE PARA:

Determinar el futuro de la empresa; adelantar estudios sobre el desarrollo regional, municipal o

nacional; la indagación sobre el futuro de la industria; abordar fenómenos sociales entre

otros.105Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Año 2025Año 20010

Elementos de cambio

PROSPECTIVALas Carencias de la

Proyectiva


PROSPECTIVA

PASIVIDAD

Política del AvestruzLa actitud del avestruz consiste en renunciar a ver el mundo tal como es hasta que los cambios se imponen, a veces con toda su dureza.

Actitudes ante el futuro


PROSPECTIVA

REACTIVIDAD

Política del Bombero

Ésta es menos pasiva y consiste en esperar a que se declare el fuego para combatirlo. Es una política muy arriesgada.

Actitudes ante el futuro


PROSPECTIVA

PREACTIVIDAD(Primera actitud Prospectiva)

Política del Asegurador

Adelantarme en el conocimiento de lo que será el futuro, organizar mis acciones hoy con base en un escenario futuro, anticipándome a lo que pueda pasar.

Es la actitud de anticipación de las amenazas y oportunidades que se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello abandonar el rumbo.

Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro (anticipatorias)


PROSPECTIVA

PROACTIVIDAD(Segunda actitud Prospectiva)

Política del Conspirador (o Agente de Cambio)

Busca conocer el futuro de algo y tratar que éste juegue a favor mío.

Es la actitud de anticipación de las amenazas y oportunidades que se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello abandonar el rumbo.

Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro (anticipatorias)


PROSPECTIVA Diseño de Escenarios

• Objetivo:Elaborar los escenarios futuros posibles, probable y deseable - factible que caracterizarán al tema objeto de estudio en el año horizonte.

• Procedimiento: Entrevistar a expertos para apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro. Probabilidades de ocurrencia.


PROSPECTIVAPasos para la elaboración de un estudio

Prospectivo

•Análisis Documental•Consenso de Expertos•Análisis Estructural•Juego de Actores•Diseño de los Escenarios


PROSPECTIVA

El hombre razonable se adapta al mundo; el

insensato intenta hacer que el mundo se adapte

a él. Por lo tanto todo progreso depende del

hombre insensato.George Bernard113Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Tomado de El Tiempo, Septiembre de 2006Anexo


Tomado de El Tiempo, Septiembre de 2006Anexo


EFECTIVIDAD OPERATIVAMejores Organizaciones

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Total Quality Management – TQM, TQC Gestión de la calidad

Empowerment Empoderamiento – Facultación

Just in Time - JIT Justo a tiempo

Benchmarking Evaluación comparativa

Outsourcing Tercerización

Hoshin Kanri Administración por políticas

Theory of Constraints – TOC Teoría de restricciones

Downsizing – Rightsizing Achatamiento organizacional

Reingeniería Rediseño organizacional

Six Sigma - 6σ Seis Sigmas

Total Productive Maintenance – TPM Mantenimiento Productivo Total


TQM-TQCTotal Quality Management

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Filosofía basada en la planificación. Se consigue calidad como resultado de un mejoramiento de los procesos.

0

50

100

150

200

250

Ventas

Calidad

2000 2001 2002 2003 2004



EmpowermentEMPODERAMIENT

OFacultación

Empowerment significa que tanto empleados como grupos están todos habilitados para actuar y decidir por su cuenta, riesgo y responsabilidad.

Cliente



JITJust in TimeJUSTO A TIEMPO

Conjunto de técnicas que buscan colocar el material exacto en el lugar exacto y en el momento necesario



BENCHMARKINGEvaluación comparativa

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajos, de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas en el propósito de realizar mejoras organizacionales

Funcional

Interno

Competitivo



OUTSOURCING

Tercerización

La cuestión sobre fabricar o comprar y fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta proporcional para una organización



TOCTheory of ConstraintsTEORÍA DE

RESTRICCIONES

Evaluación de las restricciones para alcanzar la Meta

Identificar

Explotar

Subordinar Pasos

Elevar

Repetir



REINGENIERÍARediseño

organizacional

Empezar de nuevo. No es hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas

Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.

GE

GT

GO



Downsizing – RightsizingACHATAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Contracción o disminución del tamaño de la organización

Se caracteriza por el despido masivo de personal.


Hice una reducción de personal tan efectiva que me nombraron Vicepresidente Ejecutivo. También me asignaron los cargos de recepcionista y guardia del estacionamiento.


6σSix SigmaSEIS SIGMA

Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales.

Es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo



Hoshin KanriADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS

Busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.



TPMTotal Productive MaintenanceMANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL

Una serie de actividades ordenadas que cuando se implementan, ayudan a mejorar la competitividad de una organización sin importar si es de carácter industrial o de servicios. Este se define como una estrategia porque ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias.



EL PROCESO ADMINISTRATIVOIncluye Cuatro Funciones:

PlanearEs el proceso de establecer objetivos y determinar qué deberá hacerse para alcanzarlos.

Se encarga de:Definir la misiónDefinir la visiónDefinir los planes para alcanzarlosProgramar las actividadesArticular competencias

GERENCIA



OrganizarEs el proceso de asignar tareas, distribuir recursos, y ordenar las actividades para implementar los planes.

Se encarga de:Dividir, integrar el trabajoAsignar las actividadesAgrupar las actividades en órganos y cargosAsignar los recursosDefinir autoridad y responsabilidadDiseñar arquitectura de negocio

GERENCIA



DirigirEs el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo y se dirigen los esfuerzos hacia el logro de las metas organizacionales.

Se encarga de:Designar las personasCoordinar esfuerzosComunicarMotivarLiderarOrientarAcompañar

GERENCIA



ControlarEs el proceso por medio del cual se evalúa el desempeño y se emprenden acciones para asegurar los resultados deseados.

Se encarga de:Definir los estándaresMonitorear el desempeñoEvaluar el desempeñoEmprender acciones correctivasGestionar el mejoramiento

GERENCIA


COMPETENCIA

Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, que determinan el comportamiento de las personas con desempeño superior.

GERENCIA


COMPETENCIAS GERENCIALES

ConocimientoInformación clara, profunda y pertinente que se posee en ciertas áreas específicas.

HabilidadCapacidad mental o física para realizar ciertas tareas

GERENCIA



• ActitudPostura resultante en el ser humano de un proceso continuo y dinámico de comportamientos sistémicamente relacionados.

L=(C+H)A

L= Logro C= ConocimientoH= Habilidad A= Actitud

GERENCIA


COMPETENCIA

GERENCIA


Esta foto fue enviada por el administrador de una plataforma petrolera. Ellos se encargan de cambiar el rumbo de los icebergs, utilizando remolcadores, para evitar que choquen con las plataformas.

En este caso, el mar estaba tranquilo, el agua cristalina y el sol incidía casi directamente sobre el iceberg, de forma que un buceador pudo sacar esta maravillosa foto. El peso estimado de este iceberg es de 300 millones de toneladas.

GERENCIA


Conocimientos Habilidades

Actitud



Orientación hacia Logros:Es la preocupación del gerente por alcanzar y sobrepasar de la mejor manera posible los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser:

• El propio rendimiento en el pasado• Unos objetivos medibles establecidos• El desempeño de los demás• Metas retadoras que uno mismo se ha marcado• Lograr aquello que nadie antes ha conseguido

GERENCIA



Desarrollo de los Demás:

• Es el interés del gerente por fomentar la formación y el desarrollo de los miembros de su equipo a partir del análisis de sus necesidades.

GERENCIA



Capacidad para Dirigir:• Es la habilidad del gerente para orientar

adecuada y eficazmente el desempeño de las personas hacia las metas establecidas. Implica fijar objetivos, ejercer acciones de seguimiento, dar retroalimentación y analizar resultados. Igualmente comprende la habilidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, dotarlos de los recursos necesarios y apoyarlos en la resolución de los conflictos inherentes al desempeño profesional.

GERENCIA



Impacto e Influencia• Consiste en la habilidad de persuadir o

influir en los demás para crear en ellos una impresión concreta, conseguir que apoyen sus planes o que hagan las cosas de la manera que lo necesitan. Implica producir impacto en las personas por la fuerza de sus argumentos, su credibilidad y la forma como transmite sus posiciones.

GERENCIA



Comprensión Interpersonal• Es la capacidad del gerente de interpretar y

entender efectivamente los sentimientos, pensamientos, comportamiento y las preocupaciones de otras personas a pesar de que estos no sean claramente expresados y de generar confianza y seguridad en las relaciones.

GERENCIA



Conciencia Organizacional• Es la interpretación y comprensión de las relaciones

de poder internas y externas de la organización.

• Implica que el gerente identifique tanto a las demás personas que toman decisiones como aquellas que pueden influir sobre las anteriores. Igualmente implica el ser capaz de prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectan la organización.

GERENCIA


ORGANIZACIÓN FUNCIONAL


ESTRUCTURA FUNCIONAL

GerenciaEstratégica

GerenciaTáctica

Gerencia Operativa



Gerencia Reg.Antioquia




GerenciaFinanciera



ProcesosFinancieros

Procesos deMarketing

Procesos deTalentoHumano

Fu

ncio

nes

Gerencia General

Gerencia Reg.Costa

Divisiones


JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERALGERENCIA GENERALGERENCIA GENERALGERENCIA GENERAL

SECRETARÍA SECRETARÍA GENERALGENERAL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN CONTROLCONTROL INTERNOINTERNO

DIRECCIÓN DIRECCIÓN RELACIONESRELACIONESEXTERNASEXTERNAS

DIRECCIÓN DIRECCIÓN FINANZAS FINANZAS

CORPORATIVACORPORATIVASS

DIRECCIÓN DIRECCIÓN SERVICIOSSERVICIOS

CORPORATIVOCORPORATIVOSS

DIRECCIÓN ENERGÍADIRECCIÓN ENERGÍA

INSTITUCIONAL

Gerencia Operación Metropolitana Aguas

Gerencia Pequeñas poblaciones y Rurales Aguas


Corporativos

COMPETITIVO

CORPORATIVO

Gerencia Soluciones Infraestructura Aguas

Gerencia Operaciones

Sistemas Aguas

DIRECCIÓN DIRECCIÓN TELECOMUNICACIONESTELECOMUNICACIONES

Gerencia Comunicaciones para Crecimiento y

Competitividad

GerenciaInfraestructura

Gerencia Distribución

EnergíaGerencia

GeneraciónEnergía

Gerencia Gas


Personas


Hogares

DirecciónDirección ConsolidaciónConsolidaciónEmpresarialEmpresarial

DIRECCIÓN AGUASDIRECCIÓN AGUAS

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (TRADICIONAL)


ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Apoyo

Gerencia


ORGANIZACIÓN PLANA

P P P P PP

PROFESIONALES DE APOYO

GERENCIA


ORGANIZACIÓN EN RED

C

P

D

P

C

C

PP

C


Financiera

Prospectiva Financiera

Gestión Financiera

Registro Financiero

Comercial

Gestión Humana

Gestión de la Transformación

Logística Corporativa

Infraestructura

Operación, Mantenimiento yGestión de Redes

Ingeniería de Telecomunicaciones

Operación y Gestión de Servicios de Valor Agregado

Gerencia General

JUNTA DIRECTIVA

EstrategiaDesarrollo Estratégico y Evaluación del Negocio

Costos Estratégicos

Identificación e Implantación de Nuevos Servicios

DEPENDENCIA

Estratégica

Funcional

MacroprocesosHabilitadores

MacroprocesosOperativos

Unidades de Gestión OperativasUnidades de Apoyo

ESTRUCTURAS DE PRIMER NIVEL

Unidades de Gestión Habilitadoras

Unidad de Gestiónde Desarrollo Organizacional

Unidad de Gestión

de Estrategia

Unidad de GestiónFinanciera

Unidad de Gestión deInfraestructura

Unidad de GestiónComercial

Unidad de ApoyoSecretaría

General

Facturación

DesarrolloOrganizacional

Comunicaciones Corporativas

Servicio al cliente

Mercadeo y Ventas

Habilitación Informática

Control Interno

Gestión Jurídica

Concertación de la EstrategiaRegulatoria

Gestión de Asuntos Corporativos

Gestión y Operación Comercial

4. ESTRUCTURA POR PROCESOS O CORPORACI4. ESTRUCTURA POR PROCESOS O CORPORACIÓÓN HORIZONTALN HORIZONTAL

Financiera

Prospectiva Financiera

Gestión Financiera

Registro Financiero

Comercial

Gestión Humana

Gestión de la Transformación

Logística Corporativa

Infraestructura

Operación, Mantenimiento yGestión de Redes

Ingeniería de Telecomunicaciones

Operación y Gestión de Servicios de Valor Agregado

Gerencia General

JUNTA DIRECTIVA

EstrategiaDesarrollo Estratégico y Evaluación del Negocio

Costos Estratégicos

Identificación e Implantación de Nuevos Servicios

DEPENDENCIA

Estratégica

Funcional











Unidad de Gestiónde Desarrollo Organizacional

Unidad de Gestión

de Estrategia

Unidad de GestiónFinanciera

Unidad de Gestión deInfraestructura

Unidad de GestiónComercial

Unidad de ApoyoSecretaría

General

Facturación

DesarrolloOrganizacional

Comunicaciones Corporativas

Servicio al cliente

Mercadeo y Ventas

Habilitación Informática

Control Interno

Gestión Jurídica

Concertación de la EstrategiaRegulatoria

Gestión de Asuntos Corporativos

Gestión y Operación Comercial

4. ESTRUCTURA POR PROCESOS O CORPORACI4. ESTRUCTURA POR PROCESOS O CORPORACIÓÓN HORIZONTALN HORIZONTAL



Arquitectura Interna de la Red Neuronal

Velocidad deVelocidad derespuestarespuesta

Estrategia de Estrategia de Análisis porAnálisis porproductoproducto

AnálisisAnálisisfinancierofinanciero

Información Información especializadaespecializada

OportunidadOportunidaden laen la

informacióninformación

ClienteClienteExternoExterno

InformaciónInformaciónEspecializadaEspecializada

ClienteClienteInternoInterno

Imagen Imagen InstitucionalInstitucional

Red deRed deOportunidadesOportunidades

Modelo de desarrolloModelo de desarrollo HerramientaHerramienta Opción de futuroOpción de futuro

NuevasNuevasGeneracionesGeneracionesEmpresariosEmpresarios

OportunidadesOportunidades

Productos y serviciosProductos y serviciosSector FinancieroSector Financiero DemandaDemanda OfertaOferta

InterconexiónInterconexiónInformaciónInformación

Productos y serviciosProductos y serviciosSector RealSector Real

InversiónInversión

Rentabilizar lasRentabilizar lasoportunidadesoportunidades AccesoAcceso

Sector RealSector RealIntermediariosIntermediariosFinancierosFinancieros

Valorizar las Valorizar las operacionesoperaciones

ControlControlAdministrativoAdministrativo

ControlControlJurídicoJurídico

PersonalPersonal CarteraCartera Modelación Modelación JurídicaJurídica

Servicios Servicios GeneralesGenerales

Archivo Archivo CentralCentral


Tom

ad

o d

el Peri

ód

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ort

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lio S

ep

tiem

bre

de

20

10

Anexo


HOLDING EEPPM


NEGOCIO DE NEGOCIO DE TELECOMUNICACIONES TELECOMUNICACIONES

DE MEDELLÍNDE MEDELLÍN

LOS NEGOCIOS EN TELECOMUNICACIONES EEPPM


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROCESOS

PERSONAS

ESTRATEGIA

Competencias

• Conocimientos

• Habilidades y destrezas

• Actitudes

• Estructura de los procesos de trabajo necesarios para desarrollar la estrategia, mostrando las relaciones entre ellos

• Relaciones de autoridad ó poder y responsabilidad, referidas a los procesos de trabajo

• Mega

• Estrategia corporativa

• Estrategias competitivas

• Objetivos

• Metas

INFRAESTRUCTURA

• Herramientas para soportar los procesos

P

VA

HG

GERENCIAMetodología del Pentágono


GERENCIAModelo e- TOM

•La “e” en eTOM formalmente significa “Enhanced” pero puede capturar muchas ideas en relación con la estructura básica de procesos del negocio:

– Enterprise processes

– eBusiness enabled

– Expanded– Everything,

Everywhere, Every Time

TelecomOperations

Map•El eTOM, representa el ambiente completo de una empresa proveedora de servicios de telecomunicaciones


GERENCIA¿Qué es el eTOM?

• Es una estructura básica de procesos de negocios, es un modelo de referencia para categorizar todas las actividades que debería realizar una empresa prestadora de servicios de telecomunicaciones.

• No es modelo de negocios para el prestador de servicios porque:– El modelo NO da la dirección estratégica, ya

que no define la Misión o la Visión de una compañía

– NO define que mercados atender, ni qué servicios debe proveer.

• El modelo sugiere el QUÉ pero no dice el CÓMO.


• El TeleManagement Forum fundado en 1988 como OSI/Network Management Forum con la meta de acelerar la disponibilidad de redes interoperables y la gestión de productos.

• Actualmente, el TeleManagement Forum tiene más de 400 miembros.

• Sus estándares se han adoptado por la UIT. Unión Internacional de Telecomunicaciones.

GERENCIATMF – TeleManagement Forum


Algunos miembros del TM Forum


GERENCIABreve historia del eTOM

1995 – 1998: Desarrollo del TOM (Telecom Operations Map) 1999: Estabilización del TOM 2000 – 2001: evolución del TOM Hacia eTOM Mayo 2001: eTOM v1.0 para evaluación de los miembros del

TMF Enero 2002: eTOM v2.5 Para evaluación Pública Mayo 2002: eTOM v3.0 es aprobada la (GB921) por el TMF Julio 2002: primer entregable del eTOM (GB921a v0.8) Agosto 2003: nuevo eTOM versión (v 3.5) Abril 2005: GB921. (V5.0) Noviembre 2005: GB921 (v6.1)


GERENCIAMarco de procesos del negocio del

eTOM

Estrategia, Infraestructura y

producto

Operaciones

Mercado, producto y cliente

Servicio

Recursos(Aplicación, Cómputo y red)


Cliente


Gestión Empresarial

Accionistas Empleados Otros grupos de interés 163Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

GERENCIACadena de Valor

• Así como el organigrama es a cargos, la Cadena de Valor es a procesos

• Si la estructura es la anatomía de la organización, los procesos son su fisiología o su funcionamiento.

Diseñando Organizaciones, Jay R. Galbraith



¿PREGUNTAS?


2010166

Education

Gerencia moderna