Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia

Gestão e Planejamento

Estratégico para Escritórios

de Advocacia

FERNANDO FINGER SANTIAGO, EMPREENDEDOR, PROFESSOR ECONSULTOR, ESPECIALISTA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS PELAFUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC), BACHAREL EM DIREITO PELO CENTROUNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA (UNICEUB), PROFESSOR DA ESA/OAB/DF,TENDO MINISTRADO OS SEGUINTES CURSOS: “MARKETING E INOVAÇÃOPARA ADVOGADOS E ESCRITÓRIOS”, “MARKETING JURÍDICO DIGITAL:MÍDIAS SOCIAIS NA ADVOCACIA” E “COMO ELABORAR UM PLANO DENEGÓCIO PARA SOCIEDADES DE ADVOGADOS".

Aula 1 – Plano de Negócio

23/10/2013 - 9h às 12h• POR QUE PLANEJAR?

• A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

• PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO

• PLANO DE NEGÓCIOS PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA

• QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

Plano de

negócios PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR!

Recomendações

Gerais• INFORMAÇÕES SÃO A MATÉRIA PRIMA DE QUALQUER

PLANO DE NEGÓCIOS, PORTANTO, PESQUISE EPROCURE CONHECER TUDO SOBRE SEU SETOR.

• INFORMAÇÕES PODEM SER OBTIDAS EM JORNAIS,REVISTAS, SITES, MÍDIAS SOCIAIS, CURSOS, PALESTRAS,INSTITUIÇÕES, JUNTO A OUTROS ADVOGADOS, OUCOM CLIENTES E FORNECEDORES POTENCIAIS.

Recomendações

Gerais• LEMBRE-SE QUE UM PLANO DE NEGÓCIOS NÃO DEVE SER

ENCARADO COMO UM INSTRUMENTO RÍGIDO,

PORTANTO, É PRECISO ACOMPANHÁ-LO

PERMANENTEMENTE.

• UM PLANO DE NEGÓCIOS É FEITO NO PAPEL E A LÁPIS,POIS ESTÁ SUJEITO A CORREÇÕES.

Recomendações

Gerais• O PLANO DE NEGÓCIOS FALA PELO ESCRITÓRIO DE

ADVOCACIA. QUANTO MELHOR SUA APARÊNCIA E QUANTOMAIS CLARAS SUAS IDEIAS, MELHORES SERÃO OS RESULTADOS.

• UM PLANO DE NEGÓCIOS PODE SER USADO PARACONSEGUIR NOVOS SÓCIOS, PARA ESTABELECER PARCERIASOU MESMO PARA NOVOS NEGÓCIOS. ENTRETANTO, LEMBRE-SE DE QUE O MAIOR USUÁRIO DO SEU PLANO É VOCÊMESMO!

Resumo dos principais

pontos do plano de

negócios• QUAL A ESPECIALIDADE;

• QUAIS OS PRINCIPAIS SERVIÇOS;

• QUEM SERÃO SEUS PRINCIPAIS CLIENTES;

• ONDE SERÁ LOCALIZADO O ESCRITÓRIO;

• QUAL O INVESTIMENTO;

• QUAL O FATURAMENTO MENSAL;

• QUE LUCRO ESPERA OBTER;

• EM QUANTO TEMPO ESPERA QUE O CAPITAL INVESTIDO RETORNE.

Para prevenir-se contra

a escolha equivocada

de sócios

• ANALISE SE OS OBJETIVOS DOS SÓCIOS SÃO OS MESMOS,

TENDO EM VISTA O GRAU DE AMBIÇÃO DE CADA UM E A

DIMENSÃO QUE DESEJAM PARA A SOCIEDADE;

• DIVIDA AS TAREFAS ANTES DE MONTAR O ESCRITÓRIO.

DEFINA O CAMPO DE ATUAÇÃO E HORÁRIOS DE TRABALHO;



de sócios

• DEFINA, COM ANTECEDÊNCIA, O VALOR DA RETIRADA PRÓ-

LABORE, COMO SERÁ FEITA A DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E O

QUANTO SERÁ REINVESTIDO NA EMPRESA;

• ESTABELEÇA O GRAU DE AUTONOMIA DE CADA SÓCIO E ATÉ

QUE PONTO UM DOS ENVOLVIDOS PODE, SOZINHO, TOMAR

DECISÕES;



de sócios• DETERMINE SE FAMILIARES PODERÃO SER CONTRATADOS E

QUANTOS POR PARTE DE CADA SÓCIO. SEMPRE ESCOLHA

FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS EM CONJUNTO;

• ESCREVA TODOS OS PONTOS QUE POSSAM GERAR ATRITOS

FUTUROS EM UM CONTRATO ASSINADO PELOS SÓCIOS.

Lembre-se!!

• TENHA CLAROS QUE O QUE VAICONTRIBUIR PARA A PERMANÊNCIA DE

UMA SOCIEDADE É O DIÁLOGO E A

CLAREZA.

• CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS, O QUE

IMPORTA É A MANEIRA DE RESOLVÊ-LOS

Missão do Escritório

MISSÃO É O PAPEL QUE O ESCRITÓRIO

DESEMPENHA EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.

PARA DEFINIR A MISSÃO, PROCURE RESPONDER ÀS

SEGUINTES PERGUNTAS:

• QUAL É O SEU NEGÓCIO JURÍDICO?

• QUEM É SEU CONSUMIDOR?

• O QUE É VALOR PARA O CONSUMIDOR?

• O QUE É IMPORTANTE PARA EMPREGADOS,FORNECEDORES, SÓCIOS, COMUNIDADE.

Análise de Mercado – Estudo dos

Clientes

ESTA É UMA DAS ETAPAS MAIS IMPORTANTES DA

ELABORAÇÃO DO PLANO. AFINAL, SEM CLIENTES

NÃO HÁ NEGÓCIOS.

OS CLIENTES DE ESCRITÓRIOS NÃO

COMPRAM SÓ SERVIÇOS, MAS SOLUÇÕES

PARA ALGO QUE PRECISAM OU DESEJAM.

1º passo: identificar as características

gerais dos clientes

PESSOAS FÍSICAS

• QUAL A FAIXA ETÁRIA?

• NA MAIORIA SÃO HOMENS OU MULHERES?

• TEM FAMÍLIA GRANDE OU PEQUENA?

• QUAL É O SEU TRABALHO?

• QUANTO GANHAM?

• QUAL A SUA ESCOLARIDADE?

• ONDE MORAM?

1º passo: identificar as características

gerais dos clientesPESSOAS JURÍDICAS

• EM QUE RAMO ATUAM?

• QUE TIPO DE PRODUTO OU SERVIÇOSOFERECEM?

• QUANTOS EMPREGADOS POSSUEM?

• HÁ QUANTO TEMPO ESTÃO NO MERCADO?

• POSSUEM FILIAL? ONDE?

• QUAL SUA CAPACIDADE DE PAGAMENTO?

• TÊM UMA BOA IMAGEM NO MERCADO?

2º passo: identificar os interesses e

comportamentos dos clientes

• QUE QUANTIDADE E COM QUAL

FREQUÊNCIA COMPRAM ESSE TIPO DE

SERVIÇO?

• ONDE COSTUMAM COMPRAR?

• QUE PREÇO PAGAM ATUALMENTE POR ESSE

SERVIÇO SIMILAR?

3º passo: identificar o que leva essas

pessoas a comprar

• O PREÇO?

• A QUALIDADE DO SERVIÇO?

• A MARCA?

• O PRAZO DE ENTREGA?

• A FORMA DE PAGAMENTO?

• O ATENDIMENTO DO ESCRITÓRIO?

4º passo: identificar onde estão seus

clientes

• QUAL O TAMANHO DO MERCADO EM QUE VOCÊ IRÁ

ATUAR?

• É APENAS NA SUA RUA?

• O SEU BAIRRO?

• SUA CIDADE?

• TODO O ESTADO?

• O PAÍS TODO OU OUTROS PAÍSES?

• SEUS CLIENTES ENCONTRARÃO SEU ESCRITÓRIO COM

FACILIDADE?

Nossa dica

• ESCOLHA APENAS UMA PARTE DO MERCADO

PARA ATENDER. ENCONTRE UM GRUPO DE

PESSOAS OU EMPRESAS COMCARACTERÍSTICAS PARECIDAS E TRATE-OS DE

MANEIRA ESPECIAL.

• UM ESCRITÓRIO É SUSTENTÁVEL QUANDO TEM

CLIENTES EM QUANTIDADE E COM PODER DE

COMPRA SUFICIENTE PARA REALIZAR VENDAS

QUE CUBRAM AS DESPESAS, GERANDOLUCRO.


Concorrentes

• PODEMOS APRENDER LIÇÕES IMPORTANTES

OBSERVANDO A ATUAÇÃO DA

CONCORRÊNCIA.

• PROCURE IDENTIFICAR QUEM SÃO SEUS

CONCORRENTES E EXAMINE SUAS BOAS

PRÁTICAS E DEFICIÊNCIAS.


Concorrentes

APÓS IDENTIFICAR E EXAMINAR SEUS

CONCORRENTES, TIRE ALGUMAS CONCLUSÕES.

• SEU ESCRITÓRIO PODERÁ COMPETIR COM OS

OUTROS QUE JÁ ESTÃO A MAIS TEMPO NO

MERCADO?

• O QUE FARÁ COM QUE AS PESSOAS DEIXEM DE IR

AOS CONCORRENTES PARA PROCURAR OS

SERVIÇOS DO SEU ESCRITÓRIO?

Nossa dica

• A CONCORRÊNCIA TAMBÉM DEVE SER

VISTA COMO UMA SITUAÇÃO

FAVORÁVEL. BONS CONCORRENTES

SERVEM COMO PARÂMETRO DE

COMPARAÇÃO E DE PARCERIA, ALÉM

DE SER UMA FONTE DE ESTÍMULO ÀMELHORIA.

Plano de Marketing -

Descrição dos principais

serviços do escritório

INFORME QUAIS SERVIÇOS SERÃO PRESTADOS, SUAS

CARACTERÍSTICAS E AS GARANTIAS OFERECIDAS.

LEMBRE-SE DE QUE QUALIDADE DO SERVIÇO É AQUELA

QUE O CONSUMIDOR ENXERGA. QUANDO DECIDIR

MELHORAR UM SERVIÇO, PENSE SEMPRE SOB O PONTODE VISTA DO CLIENTE.

Plano de Marketing -

Preço

PREÇO É O QUE O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGARPELO QUE VOCÊ IRÁ OFERECER.

A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DEVE CONSIDERAR OS CUSTOS

DO SERVIÇO E AINDA PROPORCIONAR O RETORNO

DESEJADO.

AO AVALIAR O QUANTO O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A

PAGAR, VOCÊ DEVE VERIFICAR SE SEU PREÇO SERÁ

COMPATÍVEL COM AQUELE PRATICADO NO MERCADO PELOS

CONCORRENTES DIRETOS

Plano de Marketing –

Estratégias

Promocionais

PROMOÇÃO É TODA A AÇÃO QUE TEM COMO OBJETIVO

APRESENTAR, INFORMAR, CONVENCER OU LEMBRAR OS

CLIENTES DE COMPRAR SEUS SERVIÇOS E NÃO OS DOS

CONCORRENTES.


Estratégias Promocionais

ALGUMAS ESTRATÉGIAS QUE PODEMOS UTILIZAR:

• DIVULGAÇÃO EM SITES JURÍDICOS;

• SITE DO ESCRITÓRIO;

• PRESENÇA NAS MÍDIAS SOCIAIS;

• CURSOS E PALESTRAS;

• ARTIGOS;

• PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS;

• VÍDEOS INFORMATIVOS

Nossa dica• DETERMINE DE QUE MANEIRA VOCÊ IRÁ DIVULGAR SEUS

SERVIÇOS, POIS TODAS AS FORMAS DE DIVULGAÇÃO

IMPLICAM EM CUSTOS.

• DESCREVA SUAS ESTRATÉGIAS. LEVE EM CONTA O RETORNODESSA ESTRATÉGIA, SEJA NA IMAGEM DO SEU ESCRITÓRIO,

NO AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES OU NO

ACRÉSCIMO DE RECEITA.

• USE A CRIATIVIDADE PARA ENCONTRAR AS MELHORES

MANEIRAS DE DIVULGAR SEUS SERVIÇOS OU, ENTÃO,

OBSERVE O QUE OS CONCORRENTES FAZEM.


Capacidade Produtiva

É IMPORTANTE ESTIMAR A CAPACIDADE DO ESCRITÓRIO,

ISTO É, O QUANTO PODE SER PRODUZIDO OU QUANTOS

CLIENTES PODEM SER ATENDIDOS COM A ESTRUTURA

EXISTENTE. COM ISSO, É POSSÍVEL DIMINUIR A OCIOSIDADEE O DESPERDÍCIO.

Construção de Cenários

• APÓS A FINALIZAÇÃO DO SEU PLANO DE

NEGÓCIOS, SIMULE VALORES E SITUAÇÕES

DIVERSAS PARA O ESCRITÓRIO.

• PREPARE CENÁRIOS ONDE O NEGÓCIO OBTENHA

RESULTADOS PESSIMISTAS (QUEDA NAS VENDAS

E/OU AUMENTO DOS CUSTOS) OU OTIMISTAS

(CRESCIMENTO DO FATURAMENTO E DIMINUIÇÃO

DAS DESPESAS).

Construção de Cenários

• A PARTIR DAÍ, PENSE EM AÇÕES PARA EVITAR E

PREVENIR-SE FRENTE ÀS ADVERSIDADES OU ENTÃO

PARA POTENCIALIZAR SITUAÇÕES FAVORÁVEIS.

• FAÇA QUANTAS SIMULAÇÕES JULGAR NECESSÁRIO E

TENHA SEMPRE ALTERNATIVAS (PLANO B).

Nossa dicaNA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS É FUNDAMENTAL

CONSIDERAR ALGUMAS POSSIBILIDADES:

• NOS PRIMEIROS MESES, AS VENDAS SEREM

MENORES QUE O PREVISTO;

• O INÍCIO DAS ATIVIDADES SER UM POUCO MAIS

DEMORADO QUE O PROGRAMADO;

Nossa dica• ESTRATÉGIAS DE MARKETING PODEM NÃO SURTIR OS

EFEITOS ESPERADOS NO CURTO PRAZO;

• NECESSIDADE DE OBTER MAIS RECURSOS FINANCEIROS

QUE O PREVIAMENTE PLANEJADO;

• POSSÍVEIS REAÇÕES DE CONCORRENTES.

Avaliação Estratégica –

Análise SWOT• FORÇAS (STRENGTHS),

• FRAQUEZAS (WEAKNESSES),

• OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

• AMEAÇAS (THREATS)

A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISESIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS

FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O

ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE E COMPETITIVO,

CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.


Análise SWOT

A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS

ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO

NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.

A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU

SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA

QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E

NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.


Análise SWOT

Forças

SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE

SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS

COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA

FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.

Faça uso das

forçasEXEMPLOS:

• ATENDIMENTO PERSONALIZADO

• EQUIPE TREINADA E MOTIVADA

• LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO

Oportunidades

SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO

QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS

OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO

MERCADO.

Explore as

oportunidadesEXEMPLOS:

• POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO

• AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA

• FORMA DE PAGAMENTO

Fraquezas

SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM

SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À

CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO

NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.

Elimine as fraquezasEXEMPLOS:

• POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS

• FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE

• CUSTOS ELEVADOS

Ameaças

SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO

CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE

DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO

OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.

Evite ameaçasEXEMPLOS:

• IMPOSTOS ELEVADOS

• ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA

• INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO

Nossa dica

• NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A

CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,

SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.

Nossa dica

• SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA

ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM

EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO

COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.

• O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA

POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.


Análise SWOT• FORÇAS (STRENGTHS),

• FRAQUEZAS (WEAKNESSES),

• OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

• AMEAÇAS (THREATS)

A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISESIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTARPONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DETORNAR O ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE ECOMPETITIVO, CORRIGINDO ASSIM SUASDEFICIÊNCIAS.

Avaliação Estratégica

– Análise SWOT

A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS

ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO

NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.

A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES,

OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA

QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E

NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.


Análise SWOT

Forças

SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE

SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS

COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA

FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.

Faça uso das

forçasEXEMPLOS:

• ATENDIMENTO PERSONALIZADO

• EQUIPE TREINADA E MOTIVADA

• LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO

Oportunidades

SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO

QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS

OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO

MERCADO.

Explore as

oportunidadesEXEMPLOS:

• POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO

• AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA

• FORMA DE PAGAMENTO

Fraquezas

SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA

EM SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À

CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO

NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.

Elimine as fraquezasEXEMPLOS:

• POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS

• FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE

• CUSTOS ELEVADOS

Ameaças

SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO

CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE

DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO

OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.

Evite ameaçasEXEMPLOS:

• IMPOSTOS ELEVADOS

• ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA

• INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO

Nossa dica

• NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A

CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,

SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.

Nossa dica

• SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA

ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM

EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO

COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.

• O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA

POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS

FÁCIL.

Dica finalQUAL O SEGREDO DOS NEGÓCIOS DE SUCESSO?

• 10% DE INSPIRAÇÃO

• 90% DE TRANSPIRAÇÃO

Aula 2 –

Empreendedorismo

30/10/2013 - 9h às 12h

• A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO

• O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

• EMPREENDEDORISMO E ADVOCACIA

• OPORTUNIDADES NA INTERNET

• TENDÊNCIAS DO MERCADO JURÍDICO

A Revolução do Empreendedorismo

Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que

dá início a uma organização.

Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a

ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade

identificada.

Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um

equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um

ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades

na ordem presente.

A Revolução do

Empreendedorismo

Ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio

identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e

atento a informações, pois sabe que as chances melhoram

quando seu conhecimento aumenta.

A Revolução do Empreendedorismo

O ensino de administração era voltado a este foco: formar

profissionais para administrar grandes empresas e não para criar

empresas.

Mudar a visão a respeito de determinado assunto, redirecionar

ações e repensar conceitos levam algum tempo até que gerem

resultados práticos.

A Revolução do

Empreendedorismo

São Visionários

Eles tem visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida,

e o mais importante: Eles têm habilidade de implementar seus

sonhos.

A Revolução do

Empreendedorismo

Sabem tomar decisões

Eles não se sentem inseguros, sabem

tomar as decisões corretas na hora

certa, principalmente nos momentos

de adversidade, sendo isso um fator-

chave para o seu sucesso. E mais:

além de tomar decisões,

implementam suas ações

rapidamente.

A Revolução do

Empreendedorismo

São indivíduos que fazem a diferença

Os empreendedores transformam

algo de difícil definição, uma ideia

abstrata, em algo concreto, que

funciona, transformando o que é

possível em realidade. Sabem

agregar valor aos serviços e produtos

que colocam no mercado

A Revolução do

Empreendedorismo

Sabem explorar ao máximo as oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as

vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os

empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos

conseguem ver, mas não identificaram algo prático para

transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação

A Revolução do

Empreendedorismo

São determinados e dinâmicos

Eles implementam suas ações com

total comprometimento.

Atropelam as adversidades,

ultrapassando os obstáculos, com

uma vontade ímpar de “fazer

acontecer”. Mantêm-se sempre

dinâmicos e cultivam um certo

inconformismo diante da rotina.

A Revolução do

Empreendedorismo

São dedicados

Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.

A Revolução do

Empreendedorismo

São otimistas e apaixonados pelo que fazem

Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.

A Revolução do

Empreendedorismo

São independentes e constroem o

próprio destino

Eles querem estar a frente das

mudanças e ser donos do próprio

destino. Querem ser

independentes, em vez de

empregados; querem criar algo

novo e determinar os próprios

passos, abrir os próprios caminhos,

ser o próprio patrão e gerar

empregos.

A Revolução do

Empreendedorismo

Ficam ricos

Ficar rico não é o principal

objetivo dos

empreendedores. Eles

acreditam que o dinheiro é

consequência do sucesso

dos negócios.

A Revolução do

Empreendedorismo

São líderes e formadores de equipe

Os empreendedores têm um senso de

liderança incomum. E são respeitados e

adorados por seus funcionários, pois sabem

valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los,

formando um time em torno de si. Sabem

que, para obter êxito e sucesso, dependem

de uma equipe de profissionais competentes.

Sabem ainda recrutar as melhores cabeças

para assessorá-los nos campos onde não

detêm o melhor conhecimento.

A Revolução do

Empreendedorismo

São bem relacionados (networking); São organizados.

Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os

auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes,

fornecedores e entidades de classe.

A Revolução do

Empreendedorismo

Planejam, planejam, planejam

Os empreendedores de sucesso

planejam cada passo de seu

negócio, desde o primeiro

rascunho do plano de negócios

até a apresentação do plano a

investidores, definição das

estratégias de marketing do

negócio etc., sempre tendo como

base a forte visão de negócio que

possuem.

A Revolução do

Empreendedorismo

Possuem conhecimento

São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

A Revolução do

Empreendedorismo

Assumem riscos calculados

Talvez essa seja a característica mais conhecida dos

empreendedores. Mas gerenciar o risco, avaliando as reais

chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E

para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante

será a jornada empreendedora.

A Revolução do

Empreendedorismo

Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam seu

capital intelectual para criar

valor para a sociedade, com

geração de empregos,

dinamizando a economia e

inovando, sempre usando sua

criatividade em busca de

soluções para melhorar a vida

das pessoas.

Identificar oportunidades

Agregar valor

Implementar

O empreendedorismo no brasil

Década de 1990 e SEBRAE.

Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e

criação de pequenas empresas.

Oportunidade X Necessidade

O empreendedorismo no brasil

Empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor

visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com

planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer

buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e

riqueza.

Empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a

empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por

falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de

trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados

informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos

fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento

econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade

de negócios.

Empreendedorismo e advocacia

Empreendedorismo e advocacia

O Empreendedor, o Administrador e o técnico

A personalidade empreendedora transforma a condição mais

trivial em oportunidade excepcional.

A personalidade administradora é pragmática. Sem o

administrador, não haveria planejamento.

O técnico sabe que, se não fosse por ele, haveria muita gente

pensando e ninguém realizando.

Oportunidades na internet

Sites e Redes Sociais

Processo Eletrônica

Direito Digital

Fusões e Aquisições

e-NF – e-CNPJ

Tendências do mercado jurídico

Vídeos

Aplicativos

Smartphones

Reflexão Final

Motivacional - Acredite em você, sempre! Day1 (compacto)

http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w

http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w

Aula 3 – Planejamento Estratégico

06/11/2013 - 9h às 12h

• PROPÓSITOS E OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO

• ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA COMO NEGÓCIO

• A CONSTRUÇÃO DO FUTURO COMEÇA HOJE

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A CAPACIDADE

EMPREENDEDORA

Exercício para Reflexão

1. Qual a sua formação? Graduação; Pós; Mestrado

2. Qual a sua especialidade? A maioria dos seus processos são dessa especialidade?

3. Quais serviços jurídicos você oferece? Cite de 3 a 5

4. Você tem clientes ativos ou inativos? Quantos de cada? Máx. 20

5. Qual sua remuneração mensal atualmente? E anual?

6. Qual seria o valor da remuneração mensal ideal para você? E anual?

7. Quanto você custa? Qual é o custo do escritório?

8. Possui alguma mídia social profissional? Quais? Acompanha os acessos?

9. Ministra algum curso, aula ou palestra? Escreve artigos, grava vídeos ou concede entrevistas?

10. Como você capta seus clientes atualmente?

Propósitos e objetivos de um

negócio

Reflexão – O que é sucesso para vocês?

Reflexão – Lucro X CED - Art. 5º O exercício da advocacia é

incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.

Criar um Cliente – Funções básicas: Marketing e Inovação

O verdadeiro Marketing:

- Não pergunta: Quais serviços jurídicos oferecemos?

- Pergunta: Quais serviços jurídicos o cliente quer contratar?

Escritório de advocacia como

negócio

Como criar novos mercados?

Com quais serviços devo competir?

Quais atividades jurídicas estão envolvidas neste mercado?

Como o escritório de advocacia pode se diferenciar e tornar a

concorrência irrelevante?

A construção do futuro começa

hoje

Processo de Planejamento Estratégico

Missão – Construindo uma missão – Exemplo de Missão

Visão – Construindo uma visão – Exemplo de Visão

Diferenças entre Visão e Missão

Objetivos e metas

Implementando a Estratégia

Avaliando a Performance

Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços

Estratégia do Oceano Azul

Processo de Planejamento

Estratégico

•Missão

•VisãoValores

•Oportunidades

•Ameaças

Ambiente Externo

•Forças

•Fraquezas

Ambiente Interno

•Projetos

•Ações

•Indicadores de Desempenho

Objetivos

Missão

A razão de ser e os compromissos essenciais da empresa devem

estar definidos em sua missão, base da sua construção estratégica

Deve nortear todas as decisões importantes

Expressa a forma como a empresa deseja obter lucros através de

um negócio.

Na advocacia, o lucro não é a explicação, causa ou razão do

comportamento de negócios e das decisões de negócios, mas o

teste de sua validade.

Construindo uma missão

Quais serviços o escritório de advocacia pode promover com

qualidade?

Quais clientes o escritório de advocacia deseja atender?

Quais necessidades jurídicas destes clientes serão supridas?

Qual a capacidade de abrangência ou cobertura geográfica?

Qual o seu diferencial?

Por que o cliente escolheria seu escritório de advocacia para

contratar?

Exemplos de Missão

Exemplos de Missão

Visão

Traduz as aspirações do escritório de advocacia a respeito do seu

futuro. A direção que pretende seguir;

Deve ser ousada, mas atingível em um determinado tempo;

É referência para o desenvolvimento de toda estratégia do

escritório de advocacia;

Utilizada para inspirar os colaboradores na construção de um

escritório de advocacia diferenciado e no alcance das metas.

Construindo uma visão

O que os colaboradores almejam para o futuro?

Como o escritório de advocacia deseja ser reconhecido pelos seus

clientes e sociedade no futuro?

Por quem e quando quer ser reconhecida?

De que maneira pretende construir diferenciais competitivos

sustentáveis?

Quais as competências essências do escritório que se almeja

ressaltar ou desenvolver?

Exemplos de Visão

Exemplos de Visão

Diferenças entre Visão e Missão

Missão Visão

Identifica a Especialidade Expectativas para o futuro

Ponto de Partida Onde vamos

Norteia o Escritório de Advocacia Inspira a empresa

Foco no presente para o futuro Foco no futuro

Constante Mutável conforme o desafio

Objetivos e metas

Os objetivos são as referências

para mensurar o desempenho e

os meios para alcançar a Visão.

Além disso, explicita o que é

crítico para o seu sucesso.

Metas é o nível de desempenho

ou taxa de melhoria necessária

para o sucesso da organização.

Objetivos

Estratégia

Execução

PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO EFICAZ

Implementando a Estratégia

A execução é responsável por 95% de sucesso de estratégias

empresarias.

Acompanhar e controlar

• Definição de indicadores de mensuração do desempenho

• Revisão periódica do plano para adequação

• Ferramentas de gestão estratégica

PDCA

5W1H e 5W2H

1. What = O que será feito?

2. Who = Quem vai fazer a atividade?

3. When = Quando será feito?

4. Where = Onde será realizado?

5. Why = Por que será feito?

1. How = Como será feito?

2. How much = Quanto vai custar?

Avaliando a Performance

Visão e Estratégia

Financeiro

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes

Financeiro: Para ter sucesso financeiro

como, devemos aparecer aos nosso

investidores?

Processos Internos: Para satisfazer os

clientes, em quais processos devemos

nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento: Para alcançar

nossa visão, como sustentar a

habilidade de mudar e progredir?

Clientes: Para alcançar a nossa visão,

como devemos ser vistos pelos

clientes?

Os 5 princípios das organizações

orientadas para a estratégia

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais

2. Alinhar a organização para criar sinergia

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos

4. Tornar o processo de estratégia contínuo

5. Liderança para incentivar a mudança

Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços

Crescer, Ampliar e Inovar sempre!!

Como se destacar e obter sucesso

no longo prazo?

A concorrência traz a necessidade da busca por diferenciais, levando a evolução, a superação constante.

A inovação tem o poder de alterar a posição relativa de uma empresa no mercado ante seus concorrentes.

A busca por diferenciação no mercado é fundamental na conquista da liderança em qualquer atividade.

A Estratégia do Oceano Azul

Os seis princípios da estratégia do

oceano azul

Princípios de formulação

- Reconstrua as fronteiras do mercado

- Concentre-se no panorama geral, não nos números

- Vá além da demanda estratégica

- Acerte a sequência estratégica

Princípios de Execução

- Supere as principais barreiras organizacionais

- Introduza a execução na estratégia

Perspectivas Estratégicas

Pensamento Estratégico Convencional

- O setor é pouco atraente

- Crescimento no setor como resultado das estratégias

Pensamento Estratégico Diferenciado

- Como escapar do oceano vermelho de competição sangrenta e

tornar os concorrentes irrelevantes?

- Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de

mercado inexplorado?

Ferramentas para desenvolver a

estratégia do oceano azul

Sucesso

Eliminar/Reduzir/Elevar/ Criar

Modelo

das 4 açõe

s

Matriz de Valor

Matriz de avaliação de valor

Cirque du Soleil

Modelo das quatro ações

Eliminar/Reduzir/Elevar/Criar

Planejamento estratégico: a

capacidade empreendedora

O que o planejamento estratégico não é:

1. Não é conjunto de truques, um punhado de técnicas.

2. Planejamento estratégico não é previsão.

3. O planejamento estratégico não lida com decisões futuras. Lida

com a futuridade das decisões presentes.

4. Planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos

O planejamento estratégico prepara o negócio atual para o futuro.

Ele pergunta: “Qual deveria ser nosso negócio?” e “O precisamos

fazer hoje para merecer o futuro?”. O planejamento estratégico

demanda decisões que envolvem risco. Requer um processo

organizado de abdicação do ontem. E que o trabalho a ser feito

para produzir o futuro desejado seja claramente definido e

designado. O alvo do planejamento estratégico é ação agora.

•Planejamento Estratégico

•Plano de Ação

•Gerenciamento

•Execução e Implementação

•O resultado foi alcançado?

•Sim. Qual meu novo objetivo?

•Não. Quais ações preciso tomar para alcançar meu objetivo?

•Visão

•Missão

•Estratégia Comercial

•Estratégia de Marketing

•Número de clientes

•Número de processos

•Faturamento Anual

•Lucro

Qual minha situação atual?

Qual meu objetivo?

Qual a minha meta?

Em quanto tempo

pretendo alcançar o resultado?

Lembre-se!

Alcançar os próprios objetivos, então, não é motivo para

comemorar; é motivo para pensar de novo.

Obrigado!

Aula 4 – Noções de Gestão Legal

13/11/2013 - 9h às 12h

• POR QUE GESTORES?

• PROJETO E CONTEÚDO DOS CARGOS DE GESTÃO

• DESENVOLVER A GESTÃO E OS ADVOGADOS GESTORES

• ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E AUTOCONTROLE

• O ESPÍRITO DE DESEMPENHO

Introdução à gestão

Conceito de gestão

- É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos decoordenação das actividades de outras pessoas com vista aalcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada deuma pessoa.

Os gestores têm como tarefas

- Gerir trabalho e organizações

- Gerir pessoas

- Gerir produção e operações

A gestão têm como funções

- Planejar

- Organizar

- Liderar

- Controlar

Por que gestores?

Os gestores são recurso básico da empresa organizacional.

É adequado que as relações de baixo para cima sejam as

primeiras preocupações de um gestor. Ser gestor é compartilhar a

responsabilidade pelo desempenho da empresa. Qualquer pessoa

de quem não se possa esperar tal responsabilidade não é um

gestor.

O que torna você um advogado gestor não é a “responsabilidade

pelo trabalho dos outros”, mas a responsabilidade por contribuir

para os resultados do escritório de advocacia.

Por que gestores?

Advogados Gestores não são auxiliares e seu trabalho não é

delegado. Os trabalhos que realizam são autônomos e têm por

base as necessidades do escritório de advocacia. A única escolha

é entre fazer um bom ou mau trabalho de gestão – mas o trabalho

existe porque há uma sociedade de advogados que precisa ser

administrada.

Por que gestores?

Teorias comportamentais e Funcionais

Teoria X

“As pessoas têm aversão ao trabalho e não estão totalmente

motivadas para que lhe seja concedida autonomia.”

Teoria Y

“Os funcionários estão maduros o suficiente para ter autonomia na

realização de suas tarefas.”

Douglas McGregor na década de 1960

http://pt.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor

http://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1960

Objetivos das organizações

* Crescimento sustentável

* Produtividade

* Qualidade

* Competitividade

* Clientes

* Imagem e reputação

Objetivos dos indivíduos

* Melhores Salários e recompensas

* Qualidade de vida

* Satisfação no e com o trabalho

* Oportunidade de crescimento

* Qualidade de gestão e liderança

* Orgulho de Pertencer

Projeto e conteúdo dos cargos de

gestão

Um cargo de gestão deve sempre se basear em uma tarefa

necessária para se alcançar os objetivos da companhia.

Deve ser sempre um trabalho real – um que gere uma contribuição

visível e, se possível, mensurável para o sucesso da organização.

Os gestores devem ser dirigidos e controlados por objetivos de

desempenho, não por seus chefes.

O cargo deve sempre ter escopo e proporções administrativos.

Como o gestor é alguém que assume a responsabilidade pela

empresa e contribui para os resultados finais, o cargo deve sempre

incorporar o máximo de desafios, o máximo de responsabilidade e

dar o máximo de contribuição.


gestão

ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS

1. Cargo pequeno demais. O erro mais comum é projetar um cargo

tão pequeno que um bom gestor acaba por não ter como

crescer dentro dele.

2. O não cargo. Pior ainda que um cargo pequeno demais é o

cargo que, na realidade, não é cargo, o cargo do típico

“assistente de ...”.

3. Não conseguir equilibrar gestão e trabalho. Gestão é trabalho.

Mas, não é, por si, trabalho em expediente integral. Para projetar

um cargo de gestão deve-se combinar “gestão” e “trabalho”, ou

seja, responsabilidade por sua função ou cargo específicos.

Como regra, o gestor deve ser tanto um gestor como um

profissional de carreira individual.


gestão

ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS

4. Projeto de cargo precário. Na medida do possível, o cargo de

gestor deve ser projetado de modo a ser exercido por alguém

trabalhando sozinho e com as pessoas da unidade que gerencia.

5. Títulos como recompensa. Títulos nunca devem ser usados como

recompensa, muito menos para cumprir a falta de função.

6. O cargo criador de viúvas. Em muitas companhias existem cargos

que – sem nenhuma razão aparente – derrubam um bom gestor

atrás do outro. Se um cargo derruba, em seguida, dois indivíduos

que em suas atribuições anteriores tenham se saído bem, então

ele deve ser reestruturado.


gestão

ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE

As organizações devem ser estruturadas de modo que os cargos se

adaptem às pessoas? Ou as organizações têm que ser “funcionais” e

as pessoas se adequarem aos cargos?


gestão


Se uma cargo é projetado para um indivíduo e não para uma tarefa,

ele terá de ser reestruturado cada vez que houver um novo

responsável pelo cargo?


gestão


E, como sabem os gestores experientes, não é possível reestruturar um

cargo. Cria-se, então, um verdadeiro “efeito dominó”, uma reação

em cadeia. Reestruturar um cargo em geral significa reestruturar um

monte de cargos, deslocar pessoas e perturbar todo mundo. E, por

essa razão, os cargos têm de ser projetados para atender uma tarefa,

não a uma pessoa em particular.

Existe uma exceção: a pessoa verdadeiramente rara, excepcional,

para qual a regra deve ser quebrada.

Nossa dica!

O “estilo” nunca deve ser considerado, seja ao projetar um cargo

de gestão, seja ao preenchê-lo. O único requisito de um cargo de

gestão, e o único teste para quem é responsável por ele, é o

desempenho.

Toda organização precisa ter clara a compreensão do tipo de

comportamento que é inaceitável. Deve haver uma clara

definição da ação não permissível, especialmente em relação a

pessoas, seja dentro dos negócios, com os empregados, seja fora,

com fornecedores e clientes. Mas, dentro desses limites, um gestor

deve ter a liberdade possível para levar o cargo da maneira mais

adequada ao seu temperamento e personalidade.

“Estilo” é embalagem. A única substância é o desempenho.

Desenvolver a gestão e os

advogados gestores


advogados gestores

Alinhar

Alinhar pessoas com a identidade da empresa

Desenvolver

Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward

Engajar

Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver

a confiança

Gerir

Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional

Circuito da Liderança


advogados gestores

Alinhar

Alinhar pessoas com a identidade da empresa


Alinhar

Missão (Razão de ser): Por que e para que existimos?

(Alinhar a Missão do Escritório de Advocacia)

Visão (Sonho): como queremos ser no futuro?

(Alinhar a Visão do Escritório)

Valores (Trilha de Condutas): em que acreditamos? O vale e o que não vale?

(Alinhar os valores do escritório)

Regras de funcionamento da equipe: o que precisamos construir e/ou preservar?

(Construir as Regras da Equipe)

Resultados (serviços): Quais resultados precisamos gerar para atingir a visão?

(Construir os Resultados da Equipe)

Lema para a equipe (Grito de Guerra): Qual é a nossa marca?

(Construir com a equipe)

Reflita e Registre

O que você pode fazer para ALINHAR as pessoas da sua equipe?


advogados gestores

Engajar

Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver

a confiança


Engajar

Motivar

(IN

)FELI

CID

AD

E

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

RECURSOS

RECURSOS

Engajar

MotivarFatores Motivacionais

•Realização

•Autoestima

Fatores Higiênicos

•Sociais

•Segurança e Estabilidade

•Sobrvivência

Engajar

Contratar PSICOLÓGICO

Mais intangível e mais difícil de ser mensurado.

Comprometimento, lealdade, segurança no emprego, confiança do empregado

na gerência, oportunidade de participação e sensação de pertencer

ao grupo.

LIDERANÇA

TRANSACIONAL

Busca de recompensa financeira e material pela relação.

“Um dia justo de trabalho para um dia justo de pagamento”.

GESTÃO DE PESSOAS

Engajar

Escutar

Contratar

Oferecer

Apreciar

Demandar

Engajar

•Ser capaz de dizer ao outro, com clareza e especificidade, o que se quer ou espera dele.

DEMANDAR

•Ser capaz de proporcionar ao outro alguma ação para atender as suas necessidades e demandas.

OFERECER

•Ser capaz de manifestar os sentimentos e opiniões, de mostrar que o outro é importante.

APRECIAR

•Ser capaz de fazer o outro se sentir compreendido.

ESCUTAR

•Ser capaz de fazer e cumprir os acordos e compromissos para a satisfação dos envolvidos.

CONTRATAR

Engajar

Contratar

1. Ponto de partida: Mapa Estratégico.

2. Resultados que a equipe e os indivíduos deverão produzir.

3. Comunicar: objetivos estratégicos, metas e expectativas.

4. Pergunte-se: as pessoas têm o Saber, o Poder e o Querer

necessários para cumprirem suas metas? A Estrutura, Processos e

Cultura são favoráveis à realização das metas?

5. Faça um contrato psicológico e de resultados com cada pessoa

da equipe.

6. Crie sentido para os objetivos estratégicos, certifique-se do

alinhamento.

7. Feedforward: como posso ajudá-lo a atingir suas metas?

8. Inspiração é fundamental. Deixe o grupo perceber que é “pra

valer”.

Engajar

Construir confiança

Primeiro O OUTRO,

depois EU, depois O

OUTRO, depois EU

Seja o primeiro a:

- Dar boas vindas;

- Oferecer serviços, benefícios, gentilezas;

- Fazer concessões;

- Dar informações

Engajar

Sete competências

1. CONSCIÊNCIA: saber de si mesmo e saber do outro

2. CLAREZA: dizer a verdade

3. CUMPRIMENTO: cumprir o que promete

4. COMPROMETIMENTO: responsabilizar-se por

5. COERÊNCIA: fazer aquilo que fala

6. CONSISTÊNCIA: alinhar-se com os valores

7. CORAGEM: ousar para enfrentar o desconhecido, ser diferente,

ser singular, correr riscos (grande diferencial)

Para decidir se o líder é digno de confiança, as pessoas primeiro

ouvem, depois observam seus atos, e, então, avaliam a coerência

entre ambos.

Reflita e Registre

O que você pode fazer para engajar as pessoas da sua equipe?


advogados gestores

Desenvolver

Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward


Reflita e Registre

O você vem agregando às pessoas de sua equipe durante o

tempo em que você é líder delas?

O que faz valer a pena para as pessoas trabalharem com você?

Desenvolver

Evidências de comportamentos disfuncionais

1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Baixa disponibilidade para se mostrar dentro

do grupo. Falta abertura entre os membros da equipe em relação a

erros, a pontos fracos e vulnerabilidade.

2. MEDO DO CONFLITO. Não existe confiança entre as pessoas. São

incapazes de se envolver no debate de ideias e as discussões e

comentários são velados.

3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Dificuldade em aceitar decisões

mesmo parecendo ter concordado.

4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Não se comprometem com os planos de

equipe. São contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.

5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Membros da equipe colocam

suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira

ou reconhecimento) acima das metas da equipe.

Desenvolver

Papel do líder no tratamento das disfunções

1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Estimular a construção da confiança demonstrando sua vulnerabilidade (verdadeiras) em primeiro lugar.

2. MEDO DO CONFLITO. Promover o conflito saudável sem proteger os membros da equipe, evitando que se magoem. Cuidado para não interromper prematuramente as discussões existentes.

3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Levar as pessoas a cumprirem os prazos estabelecidos pela equipe. Não valorizar excessivamente a certeza ou o consenso.

4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Estimular e permitir que a equipe se torne o primeiro e mais importante mecanismo de responsabilidade. Cuidado para você não ser a única fonte de responsabilidade e disciplina dentro da equipe.

5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Dar o tom para o foco nos resultados e dar consequências.

Desenvolver

Dicas Receber Feedback

Autoabertura.

Cuidado com opiniões arraigadas.

Busque outras percepções. Percepções não são certas e nem erradas.

Peça esclarecimentos ou exemplos.

Seja diplomático e polido.

O bom feedback gera desconforto e é aquele que provoca mudanças.

Não faça um contra-ataque/Cabo de guerra.

Não deixe que seus sentimentos dominem a sua razão.

Preste atenção nos mecanismos de defesa: Choro; Problemas familiares; tempo.

Não se justifique, não se defenda – tendência natural do ser humano

Desenvolver

Aprender a ouvir

80% do sucesso da comunicação depende de como ouvimos o

outro.

Bons ouvintes fazem três coisas:

- Pensam antes de falar

- Escutam com respeito

- Ponderam suas respostas perguntando-se: será que vale a pena?

Pergunte-se:

- O que ganho com o que falo?

- O que perco com o que deixo de falar?

Desenvolver

Aprender a ouvir

Cuidado:

- Nossos ouvidos são interesseiros.

- Distorcemos mensagens e comunicações.

- Nossa audição é seletiva.

- A comunicação não é aquilo que digo e sim aquilo que o outro entende.

Evite: Faça:

- Interromper o outro. - Pense antes de falar.

- Terminar as frases do outro. - Escute com respeito.

- Dizer “eu sei disso”. - Pondere suas respostas perguntando-se

- Usar o “não”. Será que vale a pena?

- Distrair-se - Confirme o que você está entendendo.

A necessidade essencial do ser humano é se justificar

diante do outro

Desenvolver

Dicas para dar bons Feedback

Você quer ajudar ou ter ganho pessoal?

Interesse genuíno pelo outro.

Equilíbrio emocional.

Assertividade.

Postura física adequada.

Saber perguntar: O que você entendeu?

Preparação. Escolha o momento mais oportuno e escolha palavras

assertivas. Confiança e preparação transformam o feedback em

oportunidade de aprendizado.

FEEDBACK FEEDFORWARD

• Foco no passado

• O que eu fiz?

• Como eu funcionei?

• Crítica

• Deflagra discussões sobre equívocos e falhas

• Críticas podem gerar ressentimentos

• Relembra fatos e dados importantes

• O feedback, quando remete a comportamentos anteriores,

a fim de identificar possibilidades de melhoria, é uma

ferramenta necessária.

• Podemos cobrir as mesmas questões levantadas pelo

feedback, compartilhando ideias para o futuro

• Foco no futuro

• O que posso fazer?

• Como posso funcionar?

• Sugestão

• Concentra-se em soluções e não em problemas

• Sugestões não ofendem

• Não é permitido trazer o passado à tona

• Foco nos aspectos em que a pessoas possa modificar

• Traz o que há de melhor nas pessoas

Desenvolver

Passos para oferecer feedforward

1. Você deve e pode, como gestor, após uma avaliação de desempenho ou a

qualquer momento, dar um feedforward ao seu colaborador dando-lhe sugestões

de mudança para aquele comportamento que você quer ver mudado.

2. Ao oferecer um feedforward para seu colaborador, você deve perguntar-lhe:

como posso ajudá-lo para esta situação não acontecer mais?

3. Peça para o colaborador para fazer anotações das sugestões.

4. Ao dar sugestões para fazer a mudança, não se refira ao passado, apenas ao

futuro.

5. Ajude o colaborador a fazer o plano de ação para a mudança.

6. Algumas vezes, pedir à pessoa para parar de fazer certas coisas já é um passo

importante como mudança de comportamento.

Desenvolver

Passos para pedir feedforward

1. Faça uma lista dos comportamentos que têm impedido você de progredir e que, se mudados, trariam muitos benefícios para a sua vida.

2. Ouça e agradeça sugestões.

3. Comece a praticar as sugestões que você acolheu.

4. Estabeleça uma meta em termos de tempo para você mudar o comportamento (em X meses) e defina as datas para fazer o acompanhamento junto à pessoas que lhe deram sugestões.

5. Procure essas pessoas e faça um acompanhamento da sua evolução. Pergunte-lhes como estou me saindo na mudança do comportamento X?

6. Ouça os comentários sem reagir e solicite novas sugestões, caso não esteja alcançando seu objetivo.

7. Continue praticando as sugestões e repetindo o processo de acompanhamento até que você tenha mudado o comportamento escolhido.

Reflita e Registre

O você pode fazer para desenvolver as pessoas da sua equipe?


advogados gestores

Gerir

Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional


Gerir

Liderança Situacional

Liderança é, antes de mais

nada, uma tentativa de

influenciar pessoas, não no

sentido de manipulação,

mas num contexto em que

todos possam ganhar.

Paul Hersey

Verdadeira Liderança

Contexto (situação)

Liderado (Prontidão

ou Maturidade)

Líder (Estilo de

Liderança)

Gerir

Liderança Situacional •Somatória da Capacidade + Disposição

Prontidão ou Maturidade

•Padrão de comportamento usado para influenciar o comportamento dos outros.

Estilo de Liderança

•Adaptação do seu Estilo de Liderança às necessidades das pessoas e do grupo.

Liderança Eficaz

Lembre-se!

Qualquer estilo pode ser eficiente, desde que seja adequado à

situação, à prontidão da pessoa.

Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que

não são iguais.

Administração por objetivos e

autocontrole

Cada membro da empresa contribui com algo diferente; mas todos

devem contribuir para uma meta comum, um desempenho comum.

Cada um deve ser esforçar para obter um nível de execução profissional

em seu trabalho. No entanto, a excelência profissional é um voltado para

um objetivo comum. Por sua própria natureza, a organização tende a

afastar as pessoas do objetivo comum. As organizações, portanto,

requerem administração por objetivos a fim de integrar os esforços

individuais em um desempenho comum. Os objetivos dos gestores

precisam ser definidos por eles mesmos. E devem ser usados para

autocontrole.

O espírito de desempenho

O propósito da organização é permitir que seres comuns façam

coisas extraordinárias. O teste de liderança de uma organização é,

portanto, o espírito do desempenho. Ele requer práticas

específicas, mais do que pregações e carisma. Requer, acima de

tudo, a compreensão de que a integridade é o único requisito

absoluto de gestores e líderes.

Reflita e Registre

O você pode fazer para gerir as pessoas da sua equipe?

Obrigado!

Aula 5 – Marketing Jurídico

27/11/2013 - 9h às 12h

• MARKETING JURÍDICO

• O QUE PODE E O QUE NÃO PODE

• MARKETING DE SERVIÇOS

• PRESENÇA DIGITAL

• REDES SOCIAIS, A NOVA TENDÊNCIA

• VÍDEOS ON-LINE

Marketing Jurídico

Marketing Jurídico

Marketing Jurídico

Não Pode!! E o Código de Ética e

Disciplina (CED) da OAB?

Resposta:

Marketing de Serviços



INVESTIGAR A OPORTUNIDADE DE MERCADO PARAPLANEJAR, ORGANIZAR E OFERECER ASSISTÊNCIADE SERVIÇOS DE QUALIDADE, A PREÇOSRAZOÁVEIS QUE POSSIBILITEM SATISFAÇÃO DOSCLIENTES E REMUNERAÇÃO ADEQUADA DOADVOGADO.

TODA A OFERTA DE SERVIÇOS DEVEM SEMPREPARTIR DO EXAME DA DEMANDA E SUACOMPATIBILIZAÇÃO COM OS RECURSOS DOPROFISSIONAL QUE VAI PRESTAR OS MESMOS.

O MARKETING, SEM INFLUIR NOS ASPECTOSTÉCNICOS E CIENTÍFICOS DA ÁREA INDICA COMOATINGIR O MERCADO E ESQUEMATIZAR A OFERTADE SERVIÇOS.

Cenário – Presença Digital

E agora?

Cenário: comunicação

on-line

Cenário: comunicação

on-line

Cenário: comunicação on-line

Mas o que é preciso para

embarcar nessa tendência?

Presença Digital

Marca

É necessário desenvolver um DNA autêntico, o núcleo

da verdadeira diferenciação. Este DNA refletirá a

identidade da marca nas redes sociais de consumidores.

Marca

Fábio Ulhoa Coelho

Marca

Alexandre Bertoldi

Marca

Luiz Flávio Gomes

Marca

Maria Berenice Dias

Site de escritório padrão



Lembre-se disso!

A importância da

Identidade Visual

Diferencie-se. Tão

Importante quanto vestir-

se bem é dar uma roupagem profissional à

seu escritório!

Logotipo

Cartão de visita

Timbrado A4

Slide

Website

Perfil no Twitter

Página no Facebook

Perfil no LinkedIn

Canal no You Tube

Cadastro Nacional dos

Advogados

Anúncio em site jurídico




Dr. Google

Estar presente nas

mídias sociais

fortalece sua

relevância nas

pesquisas do

google

Feedback

Proposta de valor

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Case de Sucesso

Estar presente nas

mídias sociais

fortalece sua

relevância nas

pesquisas do

google

Redes Sociais, a nova

tendência

microblog com posts de até

140 caracteres.

Facebook e YouTube dominam redes sociais no Brasil

Em número de visitas, Twitter, LinkedIn e Google+ parecem

insignificantes perto do Facebook, mostra o ranking elaborado pela Serasa Experian


tendência


tendência


tendência

O SUCESSO DA OFERTA PÚBLICA INICIAL DE AÇÕES

DO SITE DE PERFIS PROFISSIONAIS MOSTRA COMO OS

INVESTIDORES ESTÃO ANSIOSOS POR EMPRESAS DE

INTERNET COMCAPITAL ABERTO


tendência


tendência

A preferência nacional pelo YouTube é avassaladora,

quando o assunto são sites de vídeos. A ferramenta tem

89,4% de participação no segmento


tendência

Segundo a pesquisa Ibope Nielsen Online, o Brasil é o país com a

maior participação de internautas que acessam o YouTube, em

relação a todas as outras regiões analisadas.

Qual o segredo do sucesso das mídias sociais?

Vídeos on-line

Vídeos on-line

Vídeos on-line

Aula 6 – Plano de Ação

04/12/2013 - 9h às 12h• POR QUE FALHAMOS?

• FOCANDO A ORGANIZAÇÃO

• MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO

• A META É O FOCO DO GERENCIAMENTO

• COMO ESTABELECER METAS

Reflexão

Marketing Jurídico – Tendências

http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisa-

indica-tendencias-marketing-escritorios-

americanos-2014

Marketing Jurídico – Mail Marketing http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/envio-

mails-massa-captacao-ilegal-clientela-decide-

oab-

df?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook

http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisa-indica-tendencias-marketing-escritorios-americanos-2014

http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/envio-mails-massa-captacao-ilegal-clientela-decide-oab-df?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook

Case

Case

Para além do Lulu http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI19145

7,71043-Para+alem+do+Lulu

http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-por-

ofensa-a-direito-de-personalidade.htm

http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI191457,71043-Para+alem+do+Lulu

http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-por-ofensa-a-direito-de-personalidade.htm

O que importa no

escritório de advocacia?

O que todo advogado busca é a

criação de valor para seu escritório

de advocacia. O valor é criado

quando o [1] conhecimento é

utilizado na construção do [2]

plano de ação cuja execução é

garantida pela [3] liderança.

Maslow

Segundo o autor, todo ser humano nasce com

potencial mental;

Esse potencial corresponde a um ritmo de

aprendizado diário;

Cada dia tem a sua cota e o dia perdido é irrecuperável;

Portanto, para desenvolver o potencial as

pessoas devem ser submetidas a condições

desafiantes de aprendizagem...

Atenção!

O advogado gestor deve se concentrar no

método e não nos rótulos.

Método Sequência de ações necessárias para se atingir

determinado resultado.

Sistema de gestão Constituído de método...

Atenção

Apesar de todos os avanços tecnológicos, sob o

aspecto do método, sistema de gestão e pessoas

como principal alavanca do sucesso de uma

organização, nada mudou.

Fique atento Devemos simplificar a linguagem técnica,

facilitando o entendimento por meio de

exemplos, com casos bem simples e práticos...

Por que falhamos?

Não colocamos metas certas ou não definimos

nossos problemas de maneira correta;

Não fazemos bons planos de ação, seja porque

não aplicamos método de análise, seja porque

não temos o conhecimento técnico;

Falha na execução dos Planos de Ação

(execução incompleta ou fora do tempo);

Circunstâncias que fogem ao controle.

Focando a organização

Focar nos fins do escritório de advocacia

(missão), ou seja, “satisfazer necessidades dos

seres humanos”;

Existem quatro tipos de seres humanos que o escritório de advocacia deve satisfazer:

1. Clientes;

2. Empregados;

3. Advogados;

4. Sociedade.

Foco da Gestão

Métrica de eficiência no cumprimento da missão

- Desempenho financeiro, pois, sem ela não existe

vida no escritório de advocacia; É a métrica de

Satisfação dos Advogados Sócios;

- Satisfeita está, os processos devem ser direcionados para a satisfação [1] do Cliente, [2]

dos Empregados e [3] da Sociedade;

A métrica financeira é validade para Advogados Solo e Escritórios de Advocacia.

Fatores que garantem

resultados

São três os fatores fundamentais que garantem

resultados:

- Liderança;

- Conhecimento técnico;

- Método.

Devem ser cultivadas constantemente para

garantir o crescimento.

Liderança

Conhecimento do

ProcessoMétodo


resultados

Liderança

Dos fatores citados, a liderança é o que há de

mais importante, pois, sem ela, nada acontece;

O líder é o único agente de mudanças na organização;

De nada adianta método ou conhecimento

técnico se não existe liderança para fazer

acontecer;


resultados

Liderança

“Liderar é bater metas consistentemente, com o

time fazendo certo”.

O principal atributo de um líder devotado à construção da empresa é trabalhar para tornar

dispensável a sua própria condição de liderança,

fazendo de seu cargo algo institucional

(necessário bons líderes e bons técnicos).


resultados

Conhecimento técnico

É o conhecimento relacionado com o processo

no qual o indivíduo trabalha (marketing, finanças,

rh, etc.).

São conhecimentos profundos e específicos da

área.

A organização deve zelar para que esse

conhecimento seja em nível global.

A absorção do conhecimento técnico é mais eficiente por meio da prática do método

gerencial.

Métricas de desempenho

financeiro


financeiro


financeiro


financeiro

A meta é o foco do

gerenciamento

Método

A palavra originou do grego pela soma de duas

outras: Meta + Hodós.

Meta significa “resultado a ser atingido” e Hodós“caminho”.

Portanto, pode ser entendido como “caminho

para o resultado” ou então “sequência de ações

necessárias para se atingir certo resultado

desejado”.

A meta é o foco do

gerenciamento

Método

O método proposto é o Método Cartesiano

(René Descartes), ou seja, busca pela verdade,

contida nas informações organizacionais,

fornecendo a orientação necessária para a boa tomada de decisão (contraponto ao “achismo”).

Todos na organização devem ser envolvidos,

obviamente os operadores irão praticar um nível

de análise e síntese bem mais simples que um

técnico.

Conhecimento Comercial

e em Marketing

Qual a minha especialidade?

Quem é meu cliente?

Qual a necessidade jurídica do meu cliente?

Como produzir conteúdo para essa

necessidade?

Como divulgar esse conteúdo? (google, blog, redes sociais, cursos, aulas, palestras, livros, etc.)

Conhecimento em

Finanças e Negócios

Receita e despesas - Planilha financeira

Contas Pessoais X Contas do escritório

Projeção financeira e Cenários

Planejamento estratégico - Definição de metas

Plano de Ação - Resultados

Conhecimento técnico

Reunião (Necessidade X Conhecimento)

Proposta - Informe quais serviços serão prestados,

suas características e as garantias oferecidas.

Preço é o que o consumidor está disposto a

pagar pelo que você irá oferecer. A

determinação do preço deve considerar os

custos do serviço e ainda proporcionar o retornodesejado.

Contrato + Procuração

Devo me especializar ou

ser generalista?

Dica: Quanto mais especialista é o advogado ou

o escritório maior a facilidade que tem de

compreender e resolver questões jurídicas de

determinada área ou segmento. Se especializar

significa fidelizar a clientela: a capacidade de

resolver com mais eficiência e eficácia o

problema do cliente.

Como captar clientes?

Dicas: Trabalhar seu networking, rede de

relacionamentos profissionais e sociais;

Desenvolver parcerias com outros advogados e

profissionais de áreas correlatas para proporcionar

uma troca circular de informações e clientes;

Participar ativamente de entidades de classe, para

conseguir visibilidade pessoal e profissional;

Escrever artigos e ministrar palestras sobre assuntos de

interesse público em sua área de especialidade;

Como cobrar honorários?

Dicas: Preço é o que o consumidor está disposto

a pagar pelo que você irá oferecer.

A determinação do preço deve considerar os

custos do serviço e ainda proporcionar o retorno

desejado.

Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a

pagar, você deve verificar se seu preço será

compatível com aquele praticado no mercado

pelos concorrentes diretos

Como montar um

escritório de advocacia?

Dica: Dedique bastante tempo para essa etapa e faça

cálculos precisos baseados na realidade. Lembre-se de

incluir a documentação necessária, localização do

escritório, móveis e equipamentos, além da mão-de-obra.

Ainda, leve em consideração os custos para manter o

negócio, como aluguel, contas de luz, água e telefone,

Internet e salários.

Qual o segredo dos

negócios de sucesso?

• 10% de inspiração

• 90% de transpiração

Obrigado!

PLANO ESTRATÉGICO DE

MARKETING JURÍDICO DIGITAL

OBJETIVOS

Missão:

Visão:

Valores:

META FINANCEIRA - 2014

Receita Despesa Saldo

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

META 2014 - PRODUÇÃO DE

CONTEÚDO

Notícias Artigos Vídeos Eventos Impresso

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

META – JAN 2014

Segunda-

feiraTerça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

JANEIRO 2014

META – FEV 2014

Segunda-


1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28

FEVEREIRO 2014

META – MAR 2014

Segunda-


1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

31

MARÇO 2014

META – ABR 2014

Segunda-


1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30

ABRIL 2014

META – MAI 2014

Segunda-


1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31

MAIO 2014

META – JUN 2014

Segunda-


1

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30

JUNHO 2014

META – JUL 2014

Segunda-


1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31

JULHO 2014

META – AGO 2014

Segunda-


1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

AGOSTO 2014

META – SET 2014

Segunda-


1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30

SETEMBRO 2014

META – OUT 2014

Segunda-


1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

OUTUBRO 2014

META – NOV 2014

Segunda-


1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

NOVEMBRO 2014

META – DEZ 2014

Segunda-


1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31

DEZEMBRO 2014

RESUMO 2014 – RESULTADOS

PRODUÇÃO DE CONTEÚDO

Notícias Artigos Vídeos Eventos Impresso

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

RESUMO 2014 – RESULTADOS

FINANCEIROS

Receita Despesa Saldo

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Education

Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia