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Gestión de Conflictos potenciales, qué es un conflicto, cómo se gestiona un conflicto, qué incluye la gestión de crisis.
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GESTIONAR DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS
SEMINARIO COMUNICACIÓN Y CRISIS
CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
Para que una empresa logre sus objetivos y sea productiva siempre es necesario que convivan distintas perspectivas, prácticas y percepciones.
Estas pueden ser abiertas o encubiertas a todos los niveles de la organización.
Aún en relaciones cooperativas siempre existirá la necesidad de ser competitivo aunque sea para enfatizar la posición o recalcar algún tema importante.
Gestión estratégica de conflictos
Los RRPP deben desarrollar estratégias y procedimientos de comunicación para influir en el curso del conflicto, en beneficio de la organización y, de ser posible, de los públicos de interés.
El uso de las RRPP para influir en el desarrollo del conflicto se conoce como gestión estratégica de conflictos.
Elementos clave
Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.
Dirección: deliberada, planificada. Competencia: esforzarse por el
mismo objetivo, la misma posición o el mismo premio que los demás.
Conflicto: desacuerdos fuertes u oposición, cuyo resultado es una amenaza directa y manifiesta de ataque por otra entidad.
COMPETICIÓN• Es inevitable y está omnipresente.
Se produce cuando cuando dos o más grupos rivalizan por los mismos recursos.
CONFLICTO• Se produce cuando dos o más
grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro, ideando comunicación y acciones de ataque.
COMPORTAMIENTO DEL CONFLICTO Cuando se percibe un conflicto, es probable que ambos lados se percaten de ello en el contexto organizacional.
Si una situación alcanza un estado de conflicto activa éste se manifiesta con la creación de coaliciones para apoyar una u otra parte del problema.
Esto puede derivar negativamente en espirales de ataque-defensa. (McCall & Cousins, 1990)
Es más fácil evitarlo y controlarlo en grupos pequeños-
Estrategias de comunicación Estrategias de evasión: demorar,
dejar para después, manipulación de procedimientos, posponer la comunicación, enfocar las reglas de interacción.
Estrategias de estructuración: definición del tema (focales, identificar, etiquetar).
Estrategias de confrontación: coerción (disputas abiertas de poder, rango formal, coaliciones, expertos).
MANEJO DEL CONFLICTO
Son intervenciones de individuos y organizaciones diseñadas para optimizar los niveles de conflicto tales que las metas individuales y organizacionales sean alcanzadas.
ASPECTOS CONTEXTUALES
Realidades económicas en disputa
Arreglos estructuralesEstrategias y tácticas conductuales.
Factores internos
Características de la personalidad para entender el comportamiento durante la resolución de la disputa.
Presencia de mediadores. Proveen apoyo a la gente al permitirles
contar su versión de la historia. Reformulación de lo que se ha entendido
de la situación al dar explicaciones alternativas
Traducción de las percepciones de la otra persona directa o indirectamente
Importancia de mediadores Cuando el conflicto está en ebullición, como en
cualquier otro altercado: Las personas se ofuscan No es fácil hacer entrar en razón a alguien que se
siente ofendido o con derecho a reclamar. Nadie quiere ceder. Se pueden alcanzar enfrentamientos bastante serios.
Alguien que pueda mantener la cabeza fría es indispensable para no tomar partido por algunas partes.
El mediador de dejar que todos expongan su visión de la situación, reformularla y proponer soluciones.
Estrategias no contingentes
Orientadas al proceso y sirven a una variedad de funciones. Obtener confianza de las partes y
reunir información concerniente a la disputa.
La relación entre los contendientes. Distribuciones de poder Relaciones con los seguidores.
Estrategias contingentes
Comportamientos orientados a la satisfacción, los cuales involucran directamente al mediador en el proceso de toma de decisiones. El hacer sugerencias para la solución del
problema Presionar a las partes para alterar sus
posiciones en la negociación o sus expectativas.
Criticar a los disputantes por comportamiento intransigente.
Estrategias agresivas
Contempla acciones para que un partido cambie de posición.
Sugerencias de alternativas para llegar a un acuerdo.
Aseveraciones que traen a los partidos a la “realidad”.
Se caracterizan por la vehemencia del mediador, de su comportamiento y de su deseo de imponer su imagen de la “realidad” a los contendientes.
Técnicas para lograr el acuerdo
Tácticas de comunicación: ayudan a los contendientes a comunicarse, están orientadas al proceso.
Tácticas sustantivas: son similares a los estrategias contingentes y a las directivas, iniciadas por el mediador.
Tácticas de procedimiento: se orientan al proceso de las negociaciones.
Dentro de la organización
Cuando se presenta el conflicto este surge primero en la estructura interna de la organización.
El resentimiento, la inconformidad, el malestar, la frustración y la falta de información son algunos de los elementos que pueden desencadenar el conflicto.
Todos ellos pueden detectarse fácilmente y controlarse a tiempo para evitar que escalen en crisis y afecten el funcionamiento general de la organización.
Sony anuncia una reestructuración que y la venta de su división de PCs VAIO
Esta mañana Sony anunció una reestructuración mayor que incluye varios cambios con el objetivo de ahorrar aproximadamente un 30 % del gasto actual para el 2015.
La reestructuración incluye la venta de su división de PCs VAIO, transformar la división de TV en una compañía separada (spin-off) y despedir a 5.000 empleados, 1.500 en Japón y 3.500 de otros países.
Respecto de su división de TV, piensan crear una nueva compañía para Julio del 2014 e indican que en los últimos años ya han reducido las pérdidas de la división en forma drástica. De 1.452 millones de dólares en pérdidas en el 2011, bajaron a los 686 millones de dólares en el 2012 y piensan que al final del año financiero del 2013 las pérdidas serán reducidas a 246 millones de dólares aproximadamente. Según comentan en el comunicado de prensa piensan que al final del año financiero del 2014 la nueva empresa será rentable.
DESPIDO MASIVO (CP)
SONY empleados
Se escuchan las razones, se piden indemnizaciones, etc.
Trato o acción inaceptable
Demanda
Necesidad de aclaración
Recorte de personal
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Depto. de Comunicaci
ón y Relaciones Públicas
Asuntos Públicos
¿QUÉ ES LA GCP?
“Es una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organización y solucionar posibles problemas a la detección de sus primeros indicios.
Es una técnica de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la organización”. (González Herrero, 1988)
PERCEPCIÓN DE RIESGOS Políticas públicas Ambientes Internacional Actividad de competidores Riesgos/responsabilidad Clientes Otros grupos de interés Valores y estilos de vida Medios Ética ONG´s Inversiones en la comunidad Cadena de proveedores Internet
FUNCIÓN DE LAS RRPP
Vigilar la esfera pública para determinar si ciertas tendencias pueden necesitar una reorientación de políticas corporativas y procesos comunicativos.
Identificar aquellos temas con especial importancia potencial para la organización.
Evaluar su impacto operacional y financiero mediante un análisis de conflictos.
Priorizar y establecer la posición de la compañía en determinadas políticas, coordinando y asistiendo a la dirección en el proceso de toma de decisiones.
Implementar planes mediante la programación de temas. (Chase y Jones (1979).
MODELO DE GCPAREAS DE MONITORIZACIÓN
CORPORATIVAÁREA DE
COMUNICACIÓN Ambiente de las políticas
públicas. Desarrollar metas corporativas. Decidir la implementación de
GCP. Identificar los asuntos en la
corporación y su importancia. Seleccionar personal de control
de asuntos. Presupuesto para las funciones. Monitorear el entorno para
revisar la RSC Incorporar temas de políticas
públicas en la planeación corporativa
Establecer la meta de la campaña de comunicación.
Identificar las audiencias. Diseñar el contenido de los
mensajes. Seleccionar los canales. Implementar la campaña. Revaluar las metas. Revaloración de las
estrategias. Rediseño de la campaña. Selección de canales. Ejecución de nuevas
estrategias.
RRPP estratégicas
(se preocupan por…)Planificación estratégica
(se preocupa por…)
La planificación externa a la organización.
Asuntos de 1-3 años en el futuro
Planes operativos (anuales)
Sacar ventaja de un conflicto creado por otros.
La planificación interna
Asuntos de 1-5 años en el futuro
Planes de la organización a largo plazo
Oportunidad/defensa
Sacar ventaja de una situación creada por la organización
ELEMENTOS CONSTANTES
Dentro de todas las definiciones y propuestas podemos encontrar dos elementos constantes: La detección de asuntos que puedan impactar
negativamente a la organización La intención de influir los asuntos detectados
para mitigar sus posibles consecuencias en la organización.
Lobbyng al vigilar su entorno socio-político-económico.
La organización intenta un diálogo con los legisladores en las primeras etapas del proceso para participar activamente y poder influenciar esos cambios en su beneficio.
Acciones
Planeación y operaciones inteligentes
Defensa dura y ofensiva listaPoner la casa en ordenMonitorear el terreno
Las organizaciones tienes más oportunidades de ganar influencia y lograr cierta
ventaja comercial si identifican, adaptan las
tendencias y condiciones de los asuntos emergentes”
(Regester y Larkin, 1999)
GRUPOS DE INTERÉS
Son grupos susceptibles de crear asuntos: Asociados Asociaciones de empleados
(sindicatos) Público en general El gobierno Grupos de interés
Tipos de conflictos
Demográficos Económicos Medioambientales Gubernamentales Internacionales Actitudes públicas Recursos Tecnólogicos Valores y estilos de vida
Estudio de caso Prestige Con el hundimiento del buque
Prestige,vemos que el gobierno español desconocía el significado de la GCP.
Era una situación que ya se había vivido y que no sólo correspondía al área de asuntos, sino a la gestión de riesgos.
Lo que ocurrió en las costas gallegas era un situación evitable.
Ya se habían presentado casos similares y se sabían claramente sus consecuencias, pero no se hizo nada.
Señales que se omitieron
Regulaciones marítimas Circulación de los buques petroleros Maquinaria para recoger chapapote Logística e incluso a quién avisar primero Se supuso que las compensaciones
económicas ofrecidas iban a ser suficientes para acallar los gritos de indignación, pero no fueron más que una clara manifestación de aprovechamiento político partidista.
CASO No. 2: Organización Ramo S.A
Este caso es un modelo de práctica gerencial desarrollada con el fin identificar cuáles han sido los factores de éxito y las estrategias utilizadas para crecer, lograr posicionamiento de marca.
Igualmente se puede analizar en sus estrategias de cómo sobreponerse a momentos de crisis como consecuencias de factores internos y externos.
TEMAS ABORDADOS CASO RAMO
Estrategias de mercado InnovaciónPosicionamiento de marcaDiversificación de productos
Decisiones tomadas frente al conflicto (gerencia)
LA CRISIS
¿Qué es una crisis?
Sabemos que se trata de un acontecimiento de alto perfil que hace empequeñecer las mejores estrategias de gestión. Kathleen Fearn-Banks, la define así:
“Una crisis es un suceso de envergadura con un resultado potencialmente negativo que afecta a la organización, a la empresa o al sector, además de a sus públicos, productos, servicios o a su buen nombre”.
GESTIÓN DE CRISIS
El proceso de gestión de conflictos, que incluye la gestión continua de conflictos potenciales y las iniciativas de comunicación de riesgos, se pone a prueba en situaciones de crisis.
Una situación de crisis pone a la organización bajo presión parra que responda con información precisa y completa tan rápido com pueda.
La respuesta de la organización en las 24 horas siguientes es, según los expertos lo que va a determinar si la situación se queda en simple “incidente” o si se convierte en una crisis.
¿En dónde comienza la gestión?
Recordemos el ciclo de vida de la gestión de conflictos:
1. Detección de señales (f. proactiva)2. Preparación y prevención (f.
estratégica)3. Contención de daños. (f. reactiva)4. Evaluación y aprendizaje (f.
recuperación)
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
FASE
PROAC
TIVA
FASE
EST
RATÉG
ICA
FASE
REA
CTIVA
RECUPE
RACIÓ
N0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Serie 1Serie 2Serie 3
FASE REACTIVA
1.Comunicación de Crisis
2.Posicionamiento frente al conflicto
3.Gestión de crisis
Situaciones a enfrentar
Frente a una crisis se produce un desequilibrio con la aparición de conflictos de todo orden.• Las partes toman posición.• Se cuestionan los valores de la empresa.• Alteración de su imagen• Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo tipo
de comentarios negativos.• Los periodistas no van a descolgarse del asunto.• Los empleados corren el riesgo de favorecer la
propagación de “filtraciones” de información y de rumores incontrolados.
• Los accionistas pueden vender sus acciones a la baja, si no se encuentran seguros, mermando la situación financiera.
1- LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
Es aquella que se da entre la organización y sus públicos ya sea previa, durante o después de los sucesos.
Está diseñada para minimizar el daño de imagen de la organización.
La gestión y la comunicación de crisis son dos conceptos que van unidos en este proceso crítico.
Para comunicar hay que utilizar técnicas de gestión y para gestionar bien hay que saber comunicar.
ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN
Contenido de la información. ¿Qué sabemos acerca de la crisis y qué deseamos saber? ¿Cómo comunicarnos eficazmente?
Logística de medios: cómo conseguimos poner en manos de nuestras audiencias el contenido de la información disponible.
Evaluación de audiencias: ¿A qué público necesitamos llegar?¿cuáles son nuestros grupos de interés? ¿Qué piensan estas personas de la crisis?
Participación del público: ¿cómo conseguir que nuestras comunicaciones resulten eficaces en ambas direcciones? ¿Cómo mantener a nuestras audiencias activas .
Metalenguaje ante la crisis: las actitudes que mostramos al comunicarnos con los demás.
Rol comunicacional en las crisis
Algunos autores destacan el sentido de urgencia, amenaza o destrucción, cuyas consecuencias son percibidas en una mayor escala que la realidad.
Esta distorsión en la magnitud del evento se explica por el componente emocional de toda crisis.
Cuando una organización o actores que atraviesan por una crisis se ven obligados a cambiar drásticamente sus acciones e ir hacia una dirección que no habían previsto se produce
Se siente una profunda pérdida personal. Sus carreras profesionales o seguridad laboral pueden
verse amenazadas. Se sienten traicionados por parte de quienes se suponía
que deberían reaccionar de una manera diferente.
2- POSICIONAMIENTO Set de respuestas
La postura o posición que se tome frente a la crisis, puede variar en una escala desde una postura defensiva a una de complacencia.
• Ataque al acusador• Negación• Justificación• Paliación• Acción correctiva• Disculpas absolutas
3- GESTIÓN DE CRISISCuando el proceso de comunicación se pone a prueba de forma severa en situaciones de crisis, es necesario hacer una proceso de gestión. Un problema habitual es la falta de planes de
gestión de crisis, incluso en aquellas situaciones “humeantes”, donde se sabe que existen problemas potencialmente conflictivos.
La reputación puede verse afectada por la manera en que una organización gestiona una crisis, y es preciso minimizar el daño, controlando la reputación y respondiendo de manera realista.
ALCANCES DE LA GESTIÓN DE CRISIS
Las comunicaciones serían una función más de la gestión de crisis.
Implica el envío y recibo de mensajes para “prevenir” o “disminuir” sus efectos negativos y así proteger a la organización, los stakeholders o la industria de un daño mayor.