Guía para la gestión con indicadores en acción social Financiado por el  Ministerio de Sanidad, Política social e Igualdad 

 Proyecto “ Sistema on line de indicadores compartidos para la mejora de la calidad en la acción social” Red de Consultoría Social 

Julio de 2010  

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ÍNDICE  1. PRESENTACIÓN Y ENFOQUE DEL PROYECTO .................................................. 3 2. MARCO GENERAL DEL PROYECTO ................................................................... 11 

2.1. Indicadores de gestión, de resultados y caracterizadores de la organización ................................................................................................................................ 15 2.2. Análisis de los principales modelos teóricos ............................................... 22 2.3. Análisis de experiencias de compartir indicadores ..................................... 36 2.4. Cuadro comparativo de las agrupaciones de indicadores por parte de los sistemas y experiencias presentados .................................................................... 42 

3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES .............................. 44 4. PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA ACCION SOCIAL ......................... 71 5. VOCABULARIO BÁSICO ....................................................................................... 77 6.DOCUMENTACION CONSULTADA ...................................................................... 81 

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1. PRESENTACIÓN Y ENFOQUE DEL PROYECTO 1.1. Presentación. Muchos son los retos que en la actualidad se le plantean a la sociedad, algunos se pueden considerar acentuados o nuevos por el contexto de crisis en los últimos años, y otros se reconocen como déficits sociales tradicionales no resueltos. Esto ha colocado a algunos problemas sociales, ya sea por su emergencia o su magnitud, entre las prioridades de actuación de las políticas públicas y de las agendas de las sociedades. Este nuevo entorno y definición de prioridades de la sociedad, ha venido marcado también por una redefinición de la presencia y perfil de las organizaciones de la sociedad civil. Esta situación ha provocado que las ONGS deban asumir en muchas ocasiones un papel muy relevante, no sólo en la identificación de los problemas, sino también en el diseño, y en muchos de los casos en la solución a los mismos. Una evidencia de esto es que las organizaciones están cada vez más presentes en los sistemas de prestación de servicios, así como en la construcción de sistemas que buscan la garantía de derechos de las personas, así como a mejorar su dignidad y calidad de vida, ya sea incidiendo sobre políticas públicas o comportamientos privados. En este nuevo papel cada vez más protagonista de la organizaciones de la sociedad civil en la mejora de la calidad y dignidad de la vida de las personas, ha promovido una evolución de las mismas tanto en sus estrategias como en su gestión, con el fin de adaptarse a los nuevos retos que han de afrontar, para ser más eficaces respecto a sus objetivos. Son muchos los retos que las organizaciones de la sociedad civil deben solventar en este nuevo paradigma de mayor presencia, mayor incidencia y por tanto mayor responsabilidad. Muchos de estos nuevos retos se pueden considerar particulares de cada organización, asociados a su naturaleza, misión, valores, presencia geográfica, área de intervención, colectivos a los que van dirigidas sus actuaciones, tamaño o cualquier característica que la hacen única. Pero otros dilemas pueden ser considerados como retos comunes del sector. Los retos a los que debe responder el sector han ido evolucionando según manifiestan, se reinterpretan o se redimensionan los problemas en la sociedad. Pero también son distintos según el estadio evolutivo, complejidad y tamaño de las organizaciones de la sociedad civil. Estos retos aunque pueden estar relacionados con aspectos particulares en la gestión (de identidad, estratégicos, o de gestión), todos deben entenderse como interrelacionados, con independencia que puedan ser abordados de forma separada y muchas veces distinta. Dos de los retos transversales a cualquier ONG son, primero cómo asegurar la coherencia entre su misión, valores y objetivos estratégicos en la decisiones y actuaciones de la organización, y segundo cómo hacerlo de la forma más eficaz. Respecto al segundo, un dilema relacionado con la gestión a resolver en cada momento es cómo maximizar la eficiencia en la gestión, asegurando la máxima eficacia en los impactos sociales buscados, a través de reforzar el ejercicio de los derechos de las personas. Este dilema sin duda puede estar relacionado con la tensión necesaria en las decisiones de gestión cotidianas sobre cómo asegurar por un lado la sostenibilidad de la organización y su capacidad de impacto, a la vez que se preserva un grado de independencia necesario para poder incidir en el entorno. El asegurar el grado de libertad para incidir puede ser vital para muchas ONG, al

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buscar transformar el entorno cambiando las causas de los problemas sociales sobre los que se trabaja. Por lo tanto una cuestión que se plantea como clave para mejorar, tanto en impacto y eficacia, como en coherencia y eficiencia en la actuación social, es cómo asegurar que las decisiones se toman considerando la información necesaria y de mayor calidad. Debido a ello se considera necesario que cualquier decisión que se tome en el ámbito de la gestión y estratégico, debería ser basada en información lo más completa, cierta y de calidad posible, con el fin de que se sopesen las distintas opciones y posibles resultados. Para ello esta información debe ser adecuada, relevante y útil, para realizar un análisis relacionado tanto con los objetivos de gestión, como con los retos y problemas sociales sobre los que se quiere actuar. Esta información de calidad en la toma de decisiones en su mayoría vendrá condicionada por los sistemas de información y gestión internos de las ONG, pero también por la información de entorno, donde las distintas organizaciones pueden compararse, posicionarse o aprender. Aunque obviamente, las cuestiones sobre qué información es la más adecuada y relevante para la toma de decisiones en la gestión debe ser resuelta por cada organización, considerando sus propias características (naturaleza, colectivos destinatarios, aéreas de actuación, entre otras), también es cierto que, bajo un enfoque de aprendizaje continuo y cooperativo, puede ser muy útil una herramienta que genere información de entorno, y permita una comparación sobre variables de gestión y estrategia, que pueden ser comunes a los distintos actores del sector. Con este acercamiento de facilitar, a las organizaciones sociales y a sus profesionales, herramientas útiles que ayuden a generar información del sector, y que les facilite afrontar los retos y dilemas que surjan en sus decisiones estratégicas y de gestión, nace esta iniciativa de indicadores de gestión sociales. Por ello hay dos cuestiones claves que han atravesado el proyecto de la herramienta de indicadores desde su inicio y definición hasta la puesta en marcha de la herramienta Web, una es el grado de utilidad y relevancia de los mismos en la decisiones de gestión y estratégicas en las organizaciones, y otro es su grado de comparabilidad, así como de fiabilidad de la información que se desprenda de ellos. Sobre ambos objetivos pivotó la definición y planificación del proyecto, así como el proceso de diseño del cuadro de indicadores y la herramienta web. Por tanto esta propuesta de indicadores no debe entenderse ni como completa, ni como un estándar más de indicadores del sector social, sino más bien una herramienta que pretende ayudar en las decisiones estratégicas y de gestión, facilitando una información agregada que permita la comparación entre actores distintos del sector, y defina un perfil del sector mismo. También conviene reconocer que esta guía parte de un contexto en el sector donde conviven distintos niveles de conocimiento y experiencia sobre el uso de indicadores, tanto estratégicos como de gestión, en las organizaciones de la sociedad civil que la conforman. En este sentido se reconoce que hay organizaciones que tienen una experiencia reseñable en el uso de indicadores de gestión y estratégicos, inspirados en modelos y estándares, tanto del tercer sector como del ámbito de la gestión de organizaciones. Por ello se han considerado, a la hora de definir los indicadores, los principales modelos teóricos procedentes del ámbito empresarial (Cuadro de Mando, Modelo EFQM, Normas ISO, Cuadro de Mando Integral, Cuadro de mando integral, GRI,…) con las principales aportaciones y aprendizajes generados por el Tercer Sector, tanto en España (Plataforma de ONG de Acción Social, Coordinadora de ONG para el Desarrollo, ICONG, Taula del Tercer Sector, Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia…) como a nivel internacional (Carta de Responsabilidades de las ONG internacionales, Marco de indicadores y estándares de Civicus, Alianza Mundial para la Participación Ciudadana…), entre otros.

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Por otro lado también es importante señalar que esta iniciativa no busca que la herramienta, ni la información que se produzca, tenga una utilidad de transparencia o rendición de cuentas de cada organización social, al no presentar información por ONG, existiendo otras iniciativas más adecuadas a este objetivo. Por ello, y con el fin de promover la mayor participación de organizaciones del sector, se decidió que la información y datos con los que se generan los indicadores sean confidenciales de forma individual. Esta decisión pretende evitar los potenciales reparos de organizaciones sociales a compartir algunos datos propios, que puedan ser sensibles a una errónea interpretación, sin que vayan acompañados de la información complementaria y necesaria que los matice o explique. También se busca que esta iniciativa ayude a través de información comparable, proveniente de los indicadores comunes, se pueda trabajar en modelos de aprendizaje y mejora basados en el compartir y análisis de buenas prácticas en el sector. Por último, agradecer a las personas y entidades que han colaborado en las distintas fases del proyecto, y en especial al Ministerio de Sanidad y Políticas Sociales por el apoyo y financiación de esta iniciativa, que sin duda ha facilitado su impulso, y ha facilitado muchas de las actividades desarrolladas en él. 1.2. Objetivo. Esta Guía pretende explicar la propuesta de indicadores de gestión con un enfoque de modelo de cuadro de mando integrado, con el objetivo de facilitar la implantación en el sector de una herramienta de gestión homogénea y consensuada, que le facilite la organización social usuaria una comparación de con las organizaciones del sector, y el sector en sí mismo. Esta comparación, fundamentalmente, busca facilitar información útil para la gestión y la toma de decisiones a las y los responsables de las organizaciones del sector, en su proceso de mejora el desempeño y la eficiencia en sus actuaciones, así como posibilitar el incremento de la calidad de la información que puede facilitar a sus partes interesadas. 1.3. Alcance. El alcance de esta Guía, es fundamentalmente el de la definición de un sistema de indicadores de gestión que permitan la comparación de las organizaciones de la sociedad civil frente al sector, y organizaciones sociales similares, así como facilitar la generación de información útil con el fin de ayudar a la toma de decisiones en la gestión y estrategia de las mismas. También es parte del alcance de esta Guía tanto el mostrar la lógica y el proceso que ha dado como resultado la propuesta de indicadores, como explicar la herramienta web que permitirá la comparabilidad de los mismos por parte de las organizaciones usuarias. 1.4. Enfoque. Para entender mejor el resultado de esta iniciativa conviene conocer el enfoque que ha prevalecido en el proceso de definición, desarrollo, validación de los resultados materializados y más relevantes de la misma, la propuesta de indicadores de gestión así como la herramienta Web de indicadores. Este enfoque busca: primero, asegurar un valor diferencial, y complementario, de los resultados frente a los de iniciativas existentes;

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segundo, considerar el proceso como un valor de la iniciativa, convirtiéndolo en una herramienta inclusiva, participativa y abierta, que condicione los resultados; tercero, orientar los resultados esperados de la iniciativa a las necesidades y expectativas reales de las personas y organizaciones usuarias, con el fin que siempre prevalezca la utilidad aplicada, frente a esquemas teóricos no incorporados en la gestión de la actividad; cuarto, condicionar los resultados a la factibilidad de acceso a los datos y a la capacidad de introducción de los mismos por parte de las organizaciones usuarias, para conseguir que el coste de obtención de la información sea menor a las ventajas y oportunidades de uso y comparación de los indicadores. Por último que la información tenga una calidad mínima que permita ser utilizada tanto en las decisiones de gestión y estratégicas, como en la comparación con el sector.

1. Valor diferencial en los resultados: El enfoque de esta iniciativa pretende aportar un valor diferencial y complementario a otras existentes y disponibles ya por el sector social. Para ello el enfoque de la iniciativa ha buscado:

• Generar un esquema y marco compartido de indicadores: enfocado a y desde el sector de las ONG

• Rigurosidad técnica y conocimiento social: basada en fuentes técnicas nacionales e internacionales (normas, estándares, modelos, guías, códigos…) y experiencias de los protagonistas del sector social.

• Poner en funcionamiento una herramienta Web que permita la gestión y generación del conocimiento, así como el uso en la toma de decisiones en la gestión de ONG

• Permitir obtener información del sector (Benchmarking) que le sea útil a las ONG en su gestión, así como a los distintos actores del mismo (Académicos, Financiadores, técnicos, asesores…)

• Un proceso inclusivo en la definición: se ha buscado que en el proceso de definición tanto de indicadores, como en la definición de las funcionalidades de la herramienta web, participaran entidades de la sociedad civil, así como personas expertas, buscando integrar tanto sus visiones y experiencias, como sus expectativas en este ámbito.

• Un proceso liderado y asegurado por actores reconocidos: proceso liderado Red de Consultoría Social, entidades con prestigio en el sector, y en el ámbito de la investigación, formación, consultoría y sector social.

2. El proceso como valor: El enfoque de esta iniciativa entiende que el proceso de la misma, para la definición de la propuesta de indicadores, así como de la herramienta aporte valor a la misma. Para ello ha buscado que el proceso sea participativo, abierto y continuo. Por ello aunque la Red de Consultoría Social es la promotora de la iniciativa, esta está abierta e inclusiva a los actores del sector social, con vocación de que el sector se apropie de ella, por su utilidad y pertinencia.

• Proceso participativo: recogiendo las opiniones, necesidades y experiencias tanto de ONG como de personas expertas y actores públicos

• Proceso abierto: se dan actividades en las que, aunque hay una agenda estructurada y propuestas de contenidos para trabajar y ayudar a la obtención de resultados, se facilita y promueve la propuesta por parte de las

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ONG, actores sociales y personas expertas de nuevos asuntos o indicadores a incorporar.

• Proceso continuo: se pretende que este sea el inicio de un esquema de indicadores del sector social. Se plantea construir un esquema en el proceso que sea la primera versión, pero abierto a sucesivas revisiones según se vea el grado de aplicabilidad y utilidad del mismo. Para ello se definen canales de retroalimentación, tanto durante el proceso del proyecto, como una vez se haya finalizado. Se definen procedimientos para la revisión del esquema de indicadores.

3. La utilidad como requisito:

En el enfoque de esta iniciativa tiene como requisito de los resultados que estos se consideren útiles por las organizaciones usuarias, pues se considera que de esta forma la herramienta de comparación, que busca ser la propuesta de indicadores, sea realmente efectiva, adecuada y sostenible. Por ello se ha buscado que el resultado sea útil:

• Como herramienta de gestión y estratégica: permite definir e identificar indicadores comunes y prioritarios a considerar en la gestión y estrategia de las ONG, así como en la medición de impactos y percepción.

• Como herramienta de rendición de cuentas y transparencia: define un esquema que orienta el ejercicio de rendición de cuentas frente a las distintas partes interesadas de la ONG, facilitando indicadores de los aspectos de la gestión y el gobierno que en el sector son considerados como prioritarios y/o relevantes

• Como herramienta de comparación y aprendizaje: especializada en la medición tanto en la gestión, estrategia, las operaciones, los impactos y las percepciones. Esto no sólo permite entender en qué situación de madurez se está frente al sector, sino que también aprender y aportar conocimientos para cada unos de los actores del mismo, en cada asunto. Esto llevaría a través de un acercamiento colaborativo a poder llegar a generar acciones de innovación social a través de este esquema.

4. Aspectos que condicionan la utilidad de la herramienta: Buscando que la utilidad de la herramienta prevalezca en el enfoque de la iniciativa se ha establecido que los siguientes aspectos sean considerados en la definición de los indicadores:

• Interés de los indicadores: se ha buscado que los indicadores realmente les aporte valor en la gestión y estrategia de las ONG. Por ejemplo un caso claro sería el relacionado con los niveles salariales para el departamento de RRHH, las relacionadas con la evolución de la captación de fondos, o los relacionados con impactos en algún colectivo específico para las ONG especializadas en trabajar en él.

• Fiabilidad de los datos introducidos: se ha buscado que los indicadores que permitan asegurar que la ONG le interesa aportar datos fiables, y que los considere razonables, así como que le aportan valor por su comparación con el sector.

• Facilidad de recolección e introducción de los datos: se propone que se aporten datos no muy complejos de obtener, y que sean los necesarios en la

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definición de indicadores comparables y útiles en la toma de decisión en la gestión.

• Comparabilidad de los datos: se busca que los datos obtenidos posibiliten una comparación que aporte valor a las organizaciones usuarias, en su gestión y estrategia, más que en una teórica carrera de técnica o mejor práctica frente a un estándar no requerido por el sector en la actualidad.

• Alcance de los datos: se busca que se definan claramente los alcances, con el fin de que sean claros y permitan los ejercicios de comparación. Para ello se recogen datos e informaciones del perfil del alcance sobre el que se informa.

• Relevancia de los indicadores: se ha buscado plantear indicadores que sean relevantes para la toma de decisiones en la gestión de las organizaciones sociales, tanto por la naturaleza y objetivos de la organización, como por las actividades , partes interesadas, destinatarios y riesgos que la definen.

5. Principios de calidad de la información

Se ha buscado en el diseño de los indicadores y de la herramienta web, que la información que nutra los mismos, así como los resultados de estos mismos, siga unos principios de calidad, que permita mejorar su utilidad y fiabilidad en la toma de decisiones de gestión, así como la comparabilidad de la misma. A. Definición del Alcance: Se buscará que el alcance de la información esté bien definido y limitado, con el fin de permitir sus evaluación y comparación. La información estará asociada a:

• Actividades. • Productos y servicios . • Geográfico. • Organizaciones y centros que la conforman. • Temporalidad: ejercicio analizado. • Materialidad y relevancia: frente a las características de la organización, las

actividades, productos y servicios, los países, los riesgos, expectativas y necesidades de las partes interesadas, normativa internacional y nacional, estándares, compromisos de la organización…

• Limitaciones temporales: de un periodo definido. • Explicación sobre exclusiones de información o agregación de los datos.

B. Involucración de las partes interesadas: en la información relacionada con las partes interesadas prevalecerá el principio de orientación hacia las mismas, apertura e inclusividad. Por ello se buscará que la información relativa a la relación con las partes interesadas provenga de resultados relacionados con:

• Identificación de partes interesadas. • Expectativas y necesidades. • Mecanismos de participación y comunicación. • Integración de las necesidades identificadas, los compromisos asumidos y las

lecciones aprendidas en el sistema de gestión, resultados. • Participación e inclusividad en los procedimientos de evaluación y auditoría. • La voz de las partes interesadas. • Denuncias, reclamaciones, sanciones y conflictos abiertos.

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C. Resultados e impactos de las actividades: se buscará que la información de las actividades y operaciones, este orientada a resultados e impactos sobre los derechos de las partes interesadas, con el fin de poder realizar un seguimiento de la eficacia de las mismas. • Identificación (neutral) de impactos. • Datos de los resultados de sus actividades relacionados con los impactos en las

distintas partes interesadas. • Análisis de impactos por las actividades y funciones, gestión de dilemas sobre las

mismas, y sus tensiones. • Inclusión de datos de percepción de las partes interesadas. • Información sobre gestión de reclamaciones, denuncias y conflictos, con las partes

interesadas, derivados de impactos. • Información sobre multas y sanciones, y explicación de los impactos que las

generaron. • Planes de prevención para la mitigación de impactos negativos. • Planes de mejora.

D. Despliegue de los sistemas de gestión: se buscará que la información evidencie una lógica de gestión, donde se pueda entender el despliegue desde el compromiso sobre algún aspecto, a los resultados e impactos medidos sobre este. • Compromiso. • Política. • Objetivos. • Procedimientos. • Plan de implantación y resultados. • Resultados e impactos. • Indicadores (rendimiento, operativos, percepción). • Revisión y plan de mejora.

E. Integración y transversalidad: la información de los indicadores debe buscar y considerar como relevante la integración, interrelación y transversalidad de muchas de las variables como de la información que le es propia. Esta información debe evidenciar: • Alineación y coherencia de estrategias, políticas y procedimientos de negocio y las

operaciones con los compromisos sobre la gestión. • Coherencia de compromisos de gestión y las decisiones y resultados de negocio del

ejercicio • Identificación de dilemas y tensiones entre variables de gestión, así como una

explicación de cómo se intenta neutralizar los riesgos y resolver las tensiones por los distintos intereses.

• Coherencia entre los datos sobre resultados e impactos económicos, sociales y ambientales .

F. Comparabilidad: la información y los propios indicadores deben permitir y facilitar la comparación: • Entre periodos. • Entre productos y servicios. • Entre líneas de actividad y funciones. • Entre proyectos. • Entre Comunidades Autónomas. • Entre países. • Entre centros.

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• En el sector. G. Mejora continua: la información así como los indicadores deben permitir y facilitar: • Proceso y ciclo de mejora: Medición, Análisis de datos e informaciones, Plan de

mejora, Implantación, Evaluación, Análisis de datos e información, Plan de mejora…

• Relación causa- efecto. • Inclusión en el análisis los problemas, conflictos, denuncias, impactos negativos,

tensiones entre variables de gestión, a la hora de definir el plan de mejora. • Fijación de objetivos en periodos concretos, seguimiento y análisis de

cumplimiento. • Análisis y definición de acciones de mejora de las no conformidades y problemas

identificados en las auditorías y evaluaciones. H. Verificabilidad y auditabilidad de la información: La información que nutra los indicadores debe por su naturaleza ser verificable, y por lo tanto ser:

• Clara. • Limitada. • Contrastable. • Fiable. • Objetivada. • Estructurada. • Trazable frente a su fuente. • Verificable.

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2. MARCO GENERAL DEL PROYECTO 1.1. Definición del Marco general Como ya se indicó en la presentación de la guía, en un entorno social cada vez más complejo y cambiante, las entidades del ámbito social deben ser capaces de desarrollar estrategias innovadoras que den respuesta a la creciente demanda de servicios por parte de la sociedad a la que sirven. Esta vocación de servicio social como Misión, requiere enfocar la actividad de la organización hacia el usuario de los servicios que se prestan con el fin de evitar que la organización pierda de vista las necesidades y expectativas de sus principales grupos de interés y por ende la legitimación social que la sustenta y fundamenta. Por otro lado, si bien muchas organizaciones del sector han profesionalizado su gestión y desarrollado sistemas de control y seguimiento, una número importante de ellas debido a su propia génesis o reducido tamaño, descansan más en la voluntad y el esfuerzo de sus integrantes que en un sistema de gestión profesionalizado, definido y formalizado que les permita detectar con rapidez los cambios en las necesidades del colectivo al que atienden y las expectativas de sus grupos sociales de interés. Estas organizaciones conviven con otras, altamente profesionalizadas, con presencia en varios territorios en los que prestan servicios diversos a la sociedad. Es un sector por tanto muy heterogéneo con estructuras organizativas de distinta complejidad. Ante los retos planteados y en el marco del proyecto “Indicadores de gestión para el sector social” se ha desarrollado la presente guía con la finalidad de facilitar la comprensión y el manejo del cuadro de mando desarrollado por el equipo técnico del proyecto. Bajo las premisas de participación, utilidad, simplicidad y universalidad los indicadores propuestos no son una metodología cerrada y estática, sino más bien un punto de partida para la búsqueda de consensos que faciliten la comparación del desempeño entre las distintas organizaciones que trabajan en este ámbito. La finalidad última de esta guía debe ser la de facilitar el manejo de la herramienta informática web creada para facilitar el intercambio de información y la comparación entre las distintas organizaciones de forma ágil y confidencial. Con el desarrollo de este propuesta de cuadro de indicadores de gestión, desde la Red de Consultoría Social queremos poner a disposición de las entidades del sector social, una herramienta que permita fortalecer las capacidades técnicas de gestión para el cumplimiento de su Misión, mejorar la eficacia de las acciones emprendidas para la mejora de la calidad de vida de las personas y maximizar la satisfacción de todos sus grupos de interés. Facilitar además la innovación a través del aprendizaje y la difusión de buenas prácticas en los distintos sectores de la acción social a través de la herramienta pensada con y para las organizaciones sociales, contando para ello con la participación de sus propios equipos humanos responsables de la gestión y la prestación de servicios en las organizaciones interesadas, en resumen que:

• Posibilite la comparación del desempeño entre las organizaciones del sector (benchmarking).

• Optimice la toma de decisiones de los responsables de las organizaciones del sector.

• Mejore e incremente la calidad de la información facilitada a sus partes interesadas.

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• Desarrollar modelos para el aprendizaje y mejora basados en la experiencia común.

1.2. Actividades y lógica del proyecto Para ello, y siguiendo un principio de participación y rigor técnico, se han desarrollado distintas actividades en el proyecto con el fin de conseguir el resultado tanto de la propuesta de indicadores de gestión social y la guía presente guía, como la herramienta web de comparación. Algunas de las actividades son la realización primero de una propuesta de indicadores construida desde el análisis por la Red Consultoría Social de los modelos y propuestas, tanto del sector empresarial como social, existentes en este ámbito. Más tarde, el equipo del proyecto pasó a recabar aportaciones mediante entrevistas personales con personas expertas, ONG y Administraciones Públicas de distintas Comunidades Autónomas, con el fin de enriquecer la propuesta inicial. Estas aportaciones fueron posteriormente contrastadas y completadas en diversos talleres realizados en Galicia, Cataluña, Aragón, Madrid, Valencia y Castilla León. Con las distintas aportaciones, tanto de las entrevistas, como de los talleres, se pasó a revisar la propuesta de indicadores para definir la primera versión de la herramienta que permitiera la alimentación de datos por parte de las ONG como la comparación posterior. En este sentido para la consecución del objetivo definido en el marco del proyecto y sobre todo con el fin de garantizar su utilidad práctica para la gestión, se ha desarrollado la herramienta web para la gestión comparada entre las organizaciones del sector. Esta herramienta además busca facilitar el intercambio de experiencias y buenas prácticas, fomenta la colaboración interinstitucional y el desarrollo de sinergias entre las organizaciones. Bajo este enfoque práctico y participativo definido para el proyecto, se han desarrollado distintas actividades estructuradas en 4 fases: Planificación, Indicadores, Guía y Herramienta Web.

1. Planificación: a. Desarrollo de un enfoque de proyecto, basado en los objetivos definidos. b. Identificación de las personas tanto de las ONG, de las Comunidades

Autónomas, como expertas en este ámbito para realizarles entrevista. c. Identificación de modelos y estándares de referencia sobre gestión e

indicadores en el ámbito social y empresarial a considerar. d. Programación de actividades del proyecto.

2. Indicadores:

a. Análisis interno de las iniciativas y modelos de gestión relacionados con indicadores.

b. Desarrollo de una propuesta de agrupación y categorización de indicadores. c. Realización de entrevistas a ONG, Comunidades Autónomas y expertas, y

recopilación de propuestas. d. Análisis de las aportaciones de las distintas personas y organizaciones, así

como de las experiencias previas de iniciativas similares y compartidas en este ámbito.

e. Propuesta consensuada internamente por el equipo de proyecto a debatir en los talleres y seminarios con ONG en las Comunidades Autónomas.

f. Desarrollo de talleres participativos y análisis de conclusiones. g. Revisión de la propuesta de indicadores, en primera versión.

3. Guía sobre Indicadores: a. Definición de estructura y contenidos de la Guía. b. Elaboración del primer borrador de la Guía.

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c. Revisión interna de la Guía. d. Revisión de la Guía con las aportaciones de entrevistas y talleres. e. Edición de la Guía, en primera versión.

4. Herramienta Web: a. Definición de funcionalidades de la herramienta web, en base a la propuesta

de indicadores y a las expectativas de información a comparar. b. Desarrollo de la herramienta Web. c. Validación interna de la herramienta Web. d. Presentación de la herramienta Web en jornadas abiertas. e. Recopilación de la información y elaboración de indicadores. f. Recopilación de buenas prácticas.

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2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS Y EXPERIENCIAS EXISTENTES El objetivo de este apartado es exponer las principales referencias teóricas y experiencias en tercer sector y/o servicios sociales en cuanto a la identificación, agrupación y comparación de indicadores, sintetizando en un cuadro comparativo final las diferentes orientaciones. A continuación describimos las principales clasificaciones posibles, modelos y experiencias relevantes.

Tabla resumen de clasificación de los indicadores, elaboración propia

CLASIFICACIÓN DE INDICADORES EJEMPLOS DE MODELOS O EXPERIENCIAS

Indicadores de actividad: ¿Qué hacemos?

De servicios De proyectos

Indicadores de gestión: ¿Cómo lo hacemos?

Resultados en los procesos estratégicos y de apoyo

Indicadores de resultados: ¿Para qué lo hacemos?

Resultados de los procesos operativos o esenciales

“Quality4children” y estándares UK

Impacto Resultados estratégicos

Indicadores que miden características de la

organización: ¿Cómo es mi organización?

Eficacia Eficiencia Efectividad Cobertura Flexibilidad Productividad Calidad Transparencia / Accountability / rendición de cuentas. Buen gobierno o Gobernanza

Ejemplos CONGDE y OING.

Responsabilidad social Indicadores de la GRI Ejemplo REAS Euskadi.

Tabla resumen de marcos teóricos para identificar indicadores, elaboración propia.

Del marco de la gestión de la calidad

Gestión por Procesos – Seis Sigma – Normas UNE de AENOR

El modelo de excelencia EFQM La norma ONG con Calidad

De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida

El modelo Calidad FEAPS

Escala GENCAT (ICASS) Kalitatea Zainduz (SIIS)

Del marco de la planificación estratégica

Cuadro de Mando integral

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Tabla resumen de experiencias de intercambio de información en tercer sector y/o acción social a

través de indicadores, elaboración propia.

Del marco de la gestión de la calidad

Información de posicionamiento del Club Excelencia en Gestión

Batería de indicadores de la Fundación Vasca para la Excelencia Euskalit

Herramienta de benchmarking de IPACE (Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia)

Proyecto de benchmarking de la UNAD

De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida

Proyecto FOCA “Foro para la Calidad” y foro REDEX “Red de Excelencia en Discapacidad

Intelectual - FEAPS

Otros (calidad en servicios sociales)

Los círculos de comparación intermunicipales de la Diputación de Barcelona

2.1. Indicadores de gestión, de resultados y caracterizadores de la organización

Y es que es posible clasificar los indicadores desde diversas perspectivas: 1. Según la finalidad del indicador. Todos los indicadores pretenden medir pero si nos preguntamos qué queremos medir encontramos indicadores que miden lo que hacemos o el para qué lo hacemos, y así: 1.1. Los indicadores de cumplimiento o indicadores de actividad miden el “qué hacemos” en nuestros servicios y proyectos. Están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Por ejemplo, el número de entrevistas de orientación laboral que realizamos con una persona sería un indicador de este tipo. 1.2. Los indicadores de gestión miden la consecución de los objetivos (los resultados) de nuestras actuaciones en la gestión de la organización, por lo tanto, miden el “cómo lo hacemos”. Hacen referencia a los procesos estratégicos y de apoyo de una organización: recursos humanos, comunicación externa, alianzas, innovación… Por ejemplo: “número de personas de la plantilla”, “número de ordenadores disponibles”. 1.3. Los indicadores de resultados miden la consecución de los objetivos de nuestras actuaciones en intervención, luego miden el “para qué” lo hacemos. Siguiendo el ejemplo anterior, el indicador de resultado serían las competencias sociolaborales que la persona haya adquirido, el que disponga de un CV, carta de presentación, que haya acudido a entrevistas de trabajo, etc. Estos indicadores hacen referencia a los procesos operativos o esenciales de la organización.

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EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS (PROCESOS

OPERATIVOS/ESENCIALES)

Estándares para el cuidado de niños fuera de su familia biológica en Europa, proyecto “Quality4children” (2004) Tres organizaciones internacionales dedicadas a la Infancia han elaborado 18 estándares de cumplimiento de la atención necesarios para asegurar y mejorar las oportunidades para el desarrollo de los niños y niñas no acompañados en hogares de acogida en Europa. Los 18 estándares corresponden a tres procesos esenciales/operativos identificados: PROCESO ESTÁNDAR TOMA DE DECISIONES Y ADMISIÓN

Estándar 1: NNA y su familia de origen recibe apoyo durante el proceso de toma de decisiones. Estándar 2: NNA es “empoderado” para participaren la Toma de Decisiones. Estándar 3: Un proceso riguroso y profesional asegura el mejor cuidado posible para NNA. Estándar 4: Los hermanos son cuidados juntos. Estándar 5: La transición al nuevo hogar es bien preparado y aplicado con sensibilidad. Estándar 6: El proceso de acogimiento es guiado por un Plan de Caso.

ESTANCIA Y DESARROLLO

Estándar 7: El tipo de acogida da respuesta a sus necesidades, situación vital y ambiente social de origen. Estándar 8: NNA mantiene contacto con su familia de origen. Estándar 9: Los cuidadores están cualificados y tienen condiciones de trabajo adecuadas. Estándar 10: La relación de los cuidadores con NNA se basan en el entendimiento y respeto. Estándar 11: NNA son “empoderados” para participar activamente en las decisiones que les afecta. Estándar 12: NNA son cuidados con unas condiciones de vida adecuadas. Estándar 13: Los NNA con necesidades especiales reciben un cuidado apropiado a su situación. Estándar 14: NNA son continuamente preparados para la vida independiente.

SALIDA Estándar 15: El proceso de salida es planificado e implementado. Estándar 16: La comunicación en el proceso de salida es conducido de forma eficaz. Estándar 17: Los NNA son “empoderados” para participaren el proceso de salida. Estándar 18: Se asegura el seguimiento, el contacto y el apoyo continuo.

También es destacable la propuesta de indicadores establecidas en el año 2002 por la Secretaría del Estado de Salud de la UK en el ámbito de la infancia en situación de desprotección, que agrupa 36 estándares, también de cumplimiento (es decir, se presentan como una afirmación que se cumple o no se cumple, no se usa un dato numérico para su medición), en 8 procesos esenciales aplicables en los centros de menores.

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Otros indicadores de resultados de la organización se denominan de impacto cuando miden los efectos previstos y no previstos de nuestra actuación en el medio/largo plazo, el dato que nos proporciona no tiene una relación causa – efecto con nuestra intervención, ya que está influido por otros agentes y/o factores. Con el ejemplo de la orientación laboral, impacto sería el porcentaje de personas contratadas sobre el total de las atendidas. El impacto puede ser económico, social, cultural, político, ecológico, de género, de salud o medioambiental, y puede ser positivo o negativo. Además, algunos de los resultados de la organización los consideraremos indicadores estratégicos (incluyendo los resultados económicos). Toda entidad que con mayor o menor profundidad haya realizado una reflexión estratégica, tiene la necesidad de contar con indicadores a través de los cuales pueda valorar el cumplimiento de las estrategias y líneas de acción planteadas en su “plan de futuro” o, en su caso, planes estratégicos y de gestión. Por último, cuando los resultados que se están midiendo se refieren a la satisfacción de determinados grupos (puede ser el colectivo destinatario, las y los profesionales, el voluntariado, financiadores, otros grupos de interés…) en relación a nuestra organización y sus proyectos y servicios, hablamos de medidas de percepción. Por ejemplo, “nota media asignada a la imagen social de la entidad” de la encuesta realizada por la administración pública contratante de nuestros servicios”. 2. Según el atributo o característica que queramos medir de la organización: así, los indicadores nos pueden ayudar a medir una amplia gama de posibles cualidades de la entidad: su efectividad, eficacia, eficiencia, cobertura, flexibilidad, productividad, rendimiento, transparencia, buen gobierno, la calidad, la satisfacción, etc. Los describimos a continuación: 2.1. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con “hacer

efectivo un intento o propósito”, los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Por ejemplo, % de cumplimiento de las acciones programadas en el plan de gestión.

2.2. Indicadores de eficiencia: miden cómo se han invertido los recursos. O de otra

forma miden cómo hacemos las cosas “bien” (consecución de tareas y/o trabajos) con los recursos disponibles (humanos, materiales y de tiempo). Eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad de la organización para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de recursos, por ello los indicadores de eficiencia se presentan en forma de ratios que ponen en relación los resultados con los medios. Por ejemplo: el total de empresas de inserción puestas en marcha dividida entre el total de horas trabajadas en un proyecto de promoción de la economía social.

2.3. Indicadores de efectividad: miden la extensión con que los programas consiguen

los objetivos fijados, y por lo tanto serán la operativización de los objetivos específicos de nuestras actuaciones. Si mi objetivo es “que las personas mejoren sus hábitos de higiene” un indicador de efectividad será “% de personas que se duchan todos los días”.

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2.4. Indicadores de cobertura: cantidad o porcentaje abarcado por la actividad de la organización. Por ejemplo, “% de personas sin techo que duermen en nuestro albergue sobre el total de las personas sin techo del municipio”.

2.5. Indicadores de flexibilidad: en qué medida la entidad es susceptible de realizar

cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades. Por ejemplo, “tasa de rotación de las juntas directivas de la asociación”.

2.6. Indicadores de productividad: capacidad de producción de los servicios prestados.

Por ejemplo, número de seguimientos realizados al año. 2.7. Indicadores de calidad: se les suele llamar así a aquellos basados en los requisitos

del servicio o producto, generalmente marcados por la administración pública en la prestación de servicios sociales, recogidos en la normativa o en los convenios firmados entre la administración y la organización, por ejemplo, “% de menores que disponen de su plan individualizado al de un mes de su ingreso sobre el total de menores residencializados”. También se utiliza en ocasiones el término de indicadores de evaluación cuando están relacionados con las acciones de evaluación interna o auditorías externas desarrolladas. Ejemplo: porcentaje de auditorías pasadas con 0 desviaciones respecto al total.

2.8. Indicadores para medir la transparencia / accountability / la rendición de

cuentas o el buen gobierno/gobernanza: desde estos enfoques tratamos de medir y visualizar el “saber hacer” del tercer sector (y su valor añadido), su impacto social, el cumplimiento de su misión y de su visión y su transparencia. Serán indicadores como “% de logro de los objetivos estratégicos de la organización por año”, “% de personas atendidas respecto al total del colectivo destinatario”, “número de acciones de sensibilización o denuncia social en las que se ha participado como entidad”, “% de personas destinatarias que participan en grupos de mejora/reflexión de la organización”, % de personas voluntarias sobre el total de trabajadores/as, “número de participaciones en foros y redes”, “número de personas socias de la Asociación”, “% de asistencia de los socios a las asambleas”, etc.

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EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE INDICADORES DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO:

INDICADORES DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO DE LA CONGDE A través de diferentes grupos de trabajo, y tras su aprobación en la asamblea general ordinaria, en el año 2009 la Coordinadora de ONG para el Desarrollo (CONGDE) ha acordado un procedimiento para la verificación y cumplimiento de una serie de indicadores de transparencia y buen gobierno para las organizaciones que forman parte de la red. Se prevé la realización de auditorías por parte de la coordinadora, que sirvan para generar confianza a los grupos de interés de cada ONGD y para facilitar el cumplimiento de los indicadores en el seno de la organización. La auditoría verificará el cumplimiento de todos los indicadores designados como de “inexcusable cumplimiento” y que la puntuación obtenida en cada bloque sea al menos de 70 sobre 100. Su propuesta de agrupación de indicadores es la siguiente:

• 50 indicadores de buen gobierno: están orientados a promover determinados

comportamientos positivos en el gobierno de las ONGD y poder verificarlos. Se dividen en cuatro bloques: Órgano de gobierno y ejecutivo, Misión, Visión y Valores, Base social y apoyos, Planificación y rendición de cuentas.

• 20 indicadores de transparencia: están orientados a promover que las ONGD, además de hacer las cosas bien, rindan cuentas y den información -a su base social y al público en general- de los aspectos relevantes de su ser y de su hacer. Se dividen en siete bloques: Órgano de Gobierno, Misión, Visión y Valores, Planificación y Evaluación, Gestión Económica, Personas, Socios locales, Responsabilidad social organizativa.

El objetivo perseguido es doble:

• por un lado, esta iniciativa quiere tener un enfoque promotor de la transparencia y el buen gobierno entre las ONGD miembro, identificando una serie de parámetros que el conjunto del sector identifica como buenas prácticas;

• por otro lado, la aplicación de este procedimiento supondrá un ejercicio público de rendición de cuentas, que se añade y refuerza otros que ya vienen haciendo tanto individual (memorias, auditorias, evaluaciones…) como colectivamente (Informe Anual del Sector).

Además, la herramienta pretende servir de guía para la mejora continua y conseguir evaluaciones de debilidades y fortalezas en ese ámbito.

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CARTA DE RESPONSABILIDADES DE LAS OING A partir de la Carta de responsabilidades de las Organizaciones Internacionales no Gubernamentales (OING), los signatarios fundadores desarrollaron durante el año 2009 unos estándares de información vinculada a la rendición de cuentas de las organizaciones de la red. En el marco de esta iniciativa dinamizada por CIVICUS (Alianza Mundial para la Participación Ciudadana), cada ONG proporciona información en relación al cumplimiento de dichos estándares (tres niveles de cumplimiento y una opción de no aplicar siempre que sea debidamente justificada), que se recoge en un informe dentro de un proceso de auto-certificación. Así, en el cumplimiento de los principios de la Carta de responsabilidades de OING, cada entidad valora el cumplimiento de estándares agrupados en los siguientes bloques:

1. El respeto de la Declaración Universal de los Derechos Humanos 2. Independencia 3. Responsable de promoción 4. Los programas eficaces. 5. No discriminación. 6. Transparencia. 7. Buen gobierno. 8. Recaudación ética de fondos. 9. Gestión profesional.

2.8. Aunque en ocasiones están muy relacionados con el bloque anterior (transparencia

y buen gobierno), otro posible bloque de indicadores son aquellos referidos a la responsabilidad social. Los modelos de RSC (responsabilidad social corporativa) y RSE (responsabilidad social empresarial) desarrollados en el sector lucrativo han tenido su reflejo en al ámbito de las ONGs y administración pública, traducidos como sistemas de auditoría social o simplemente RS (responsabilidad social), que suponen una fuente de indicadores referidos a la contribución de la organización en el ámbito medioambiental, económico y social. Un ejemplo de cada ámbito sería medir “kilos de papel ahorrado sobre el año anterior por persona al año”, “% de personas en prácticas que han sido contratadas por la organización al finalizar su periodo de prácticas sobre el total de la plantilla”, “% de excedencias y reducciones para conciliar vida profesional y familiar sobre el total de trabajadores/as”.

INDICADORES DE LA GRI

La Global Reporting Initiative (GRI) es una red basada en la organización que ha promovido el desarrollo de la sostenibilidad más ampliamente utilizado en el mundo marco de información y está comprometida con la mejora continua y su aplicación en todo el mundo. Este marco establece los principios e indicadores que las organizaciones pueden utilizar para medir y reportar su desempeño económico, ambiental y social. La piedra angular del marco es la Guía de Memorias de Sostenibilidad. La tercera versión de las directrices - conocido como la Guía G3 - fue publicado en 2006 y está prevista una nueva versión posiblemente para el presente año 2010.

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EJEMPLO DE EXPERIENCIA DE INDICADORES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL: LA HERRAMIENTA DE

AUDITORÍA SOCIAL DE REAS EUSKADI

La Red de Economía Alternativa y Solidaria de Euskadi (REAS Euskadi) propone en el año 2007 una herramienta de auditoria social para facilitar la gestión del objeto social de las organizaciones. Su modelo de auditoria social se basa en el concepto de responsabilidad social como modelo de gestión y desarrollo de la organización. Tratan de gestionar la responsabilidad social no como un ámbito más integrada en la gestión global y la innovación de la organización. Sirve como herramienta de mejora continua de los aspectos sociales y valores de la entidad. Mide la situación de la organización en materia de:

• Principio 1: equidad, se divide en 3 subprincipios: Subprincipio A - igualdad de oportunidades. Subprincipio B - transparencia informativa. Subprincipio C - participación e implicación. • Principio 2: empleo, se divide en tres subprincipios: Subprincipio A - condiciones laborales. Subprincipio B - desarrollo personal. • Principio 3: medioambiente, se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A - impacto de la actividad. Subprincipio B - actuación en gestión medioambiental. • Principio 4: cooperación, se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A – comunicación. Subprincipio B - cooperación en el ámbito externo. • Principio 5: sin carácter lucrativo , se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A – estructura de ingresos. Subprincipio B - estructura de gastos.

Para ello se dota de un procedimiento de cumplimiento de la herramienta por parte de la organización y de 102 indicadores cuantitativos y 45 cualitativos (estos últimos recogidos a través de encuestas de opinión), todo ello con la ayuda de un soporte informático que facilita su elaboración. Los indicadores cuantitativos se cumplimentan con datos objetivos aportados desde cuatro áreas de la entidad (personal, económico-financiera, secretaría, gerencia). Una vez realizado el informe – diagnóstico, se fijan valores estándar de estado ideal y estado meta para su posterior incorporación en los planes estratégicos y de gestión. La herramienta de auditoria social elaborada pretende visualizar el carácter de las entidades de economía alternativa y solidaria de la red, caracterizándose, diferenciándose de otras entidades y demostrando que son capaces de competir con las empresas “convencionales”.

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2.2. Análisis de los principales modelos teóricos Una última clasificación de los indicadores hace referencia al modelo teórico desde el que contextualicemos su identificación. A continuación describimos las ideas clave de cinco modelos teóricos identificados. Realizamos una descripción centrándonos en sus propuestas de identificación y agrupación de los indicadores y las aportaciones más significativas para el tercer sector que podemos extraer. A modo ilustrativo, describimos también experiencias concretas en servicios sociales y/o tercer sector en el marco de los modelos descritos. 2.2.1. Del marco de la gestión de la calidad: Gestión por Procesos – Seis Sigma – Normas UNE de AENOR BREVE DESCRIPCIÓN En la base de la implantación de todo sistema de gestión de la calidad está la gestión por procesos. Se constituye como una estrategia de reorientación de la actividad de las organizaciones hacia la plena satisfacción de los requisitos de los clientes/colectivo destinatario y permite agrupar los indicadores de gestión y de resultados en base a los diferentes procesos que cada organización identifique y gestione. Los indicadores nos servirán tanto para realizar el seguimiento de las actividades del proceso como de sus resultados. En este contexto, 6 SIGMA es una metodología de mejora de los procesos centrada en reducir o eliminar al máximo los defectos. Las normas de AENOR, destacando la UNE EN ISO 9001 y las UNE específicas para el ámbito de la dependencia publicadas en el año 2007 (teleasistencia, residencias, centros de día y ayuda a domicilio) son también métodos de control de los procesos que proponen indicadores en la prestación de los servicios. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Desde la perspectiva de procesos, los indicadores se podrán dividir según su funcionalidad en los procesos, y así tendremos indicadores

• de entrada • de recursos • de proceso/ de gestión del proceso • de salida / de resultados.

La metodología Seis Gigma (1.982) denomina a las tres primeras categorías “indicadores de proceso” y respecto a los de resultados propone el término “globales o estratégicos”. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Las entidades que han iniciado la implantación de la gestión por procesos suelen desarrollar un sistema de indicadores derivado de la identificación y documentación de cada uno de sus procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

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EJEMPLOS DE PROPUESTA DE INDICADORES BAJO EL MODELO DE LA GESTIÓN

POR PROCESOS

“Calidad y acreditación para entidades prestadoras de servicios de atención a personas mayores en situación de dependencia”, Fundación Edad & Vida (Instituto para la mejora, promoción e innovación de las personas mayores) Desarrollan en el año 2009 una propuesta de evaluación de la calidad del servicio y de sus procesos en la que establecen una batería de indicadores que sirven de base para el sistema de acreditación que proponen. Se establecen dos niveles de acreditación: básico y avanzado. Así mismo, diferencian: 1. Indicadores comunes para organizaciones prestadoras de cualquier tipo de servicio. En este apartado serán diferentes en función del grado de dependencia (I, II y III). Se compone de 5 Indicadores de personal (de estructura) y 1 de Resultado clave. 2. Indicadores específicos de cada servicio, recogidos en su mayor parte de las normas UNE específicas en servicios sociales. Teleasistencia • Indicadores asociados a los procesos. • Indicadores de resultados clave. • Indicadores asociados a los recursos materiales y humanos. • Otros indicadores.

Ayuda a domicilio • Indicadores asociados a los procesos.

Centros de día y de noche • - Indicadores asociados a los procesos. • - Indicadores de recursos materiales

Residencias • - Indicadores asociados a los procesos. • - Indicadores de recursos materiales

Establecen la necesidad de medir y mejorar las áreas estratégica, organizativa y operativa de la organización, determinando así el grado de consecución de sus objetivos en función de unos valores estándares o valores de referencia establecidos y modificando, cuando proceda, las características del servicio o de los procesos hasta lograr la satisfacción de los distintos grupos de interés implicados. No obstante, de la relación de indicadores aún no se han identificado valores estándares o de referencia, puesto que hasta la fecha, y debido a la heterogeneidad del sector, no disponen de datos representativos de conjunto para poder establecer con claridad el valor estándar del propio indicador en un nivel básico y/o avanzado, así como su detalle para cada uno de los grados de dependencia en los que aplique. Proponen que sean las administraciones públicas quienes marquen los estándares.

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“Manual de buenas prácticas de los centros residenciales para personas con discapacidad intelectual”, Comunidad Valenciana, Conselleria de Bienestar Social. En uno de los anexos de este Manual publicado en el año 2005 se proponen indicadores de 17 procesos estratégicos, 10 esenciales y 4 de apoyo, junto al estándar adecuado y la frecuencia de medición del indicador. Se han desarrollado manuales para otros colectivos de intervención (tercera edad e infancia) y se dispone de versiones con un enfoque similar en otras comunidades. Procesos estratégicos (extracto)

Procesos operativos o esenciales (extracto)

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Procesos de apoyo

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2.2.2. Del marco de la gestión de la calidad: el modelo de excelencia EFQM BREVE DESCRIPCIÓN El modelo de gestión de la calidad total EFQM es básicamente una herramienta de evaluación, en cuanto a que identificamos el posicionamiento de nuestra organización frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la misma. El modelo se compone de 5 criterios de agentes y 4 criterios de resultados, dividiéndose los criterios de resultados a su vez en dos subcriterios cada uno. Además, a la hora de valorar los resultados, introduce los conceptos de tendencias positivas, comparación con objetivos propios y comparación con organizaciones externas, destacando además en la última versión del modelo (EFQM año 2010) el concepto de sostenibilidad de los resultados. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Subcriterio 6a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas usuarias Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas usuarias Subcriterio 7a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas Subcriterio 8a: Medidas de percepción sobre la satisfacción de la Sociedad respecto a la organización Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de la sociedad respecto a la organización Subcriterio 9a: Resultados clave planificados por el centro (pueden ser económicos y no económicos) Subcriterio 9b: Indicadores utilizados para predecir y poder mejorar los resultados clave. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR La clasificación de los indicadores derivada de la implantación del modelo EFQM ha permitido a las organizaciones reflexionar en relación a sus resultados, orientándose a los mismos e impulsando acciones de mejora derivadas del análisis de las tendencias, las comparaciones y la relación causa – efecto con sus planes y acciones desarrollados. Sin embargo, la necesidad de compararse con entidades externas supone enormes esfuerzos de documentación para las organizaciones que trabajan en el marco del modelo, que a menudo se ven obligadas a compararse con entidades de diferentes ámbitos de actividad y/o de otros sectores que no proporcionan información útil que pueda extraerse de dichas comparaciones. Este obstáculo dificulta enormemente el reconocimiento externo de la implantación del modelo EFQM en muchas ONGs.

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EJEMPLO DE PROPUESTA DE INDICADORES BAJO EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM

Amadip Esment, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por familiares de personas con discapacidad intelectual y socia fundadoras de FEAPS. Cuentan con los reconocimientos ISO 9001 en el año 2003, categoría Oro en modelo EFQM en el 2004 y el Premio IMSERSO Infanta Cristina a la calidad en los servicios sociales en el 2004. Han elaborado unos estándares de calidad adaptados a su ámbito de intervención y en coherencia tanto con el modelo EFQM como con la filosofía, tradición y valores de FEAPS, todo ello con un soporte informático diseñado a medida. Los indicadores de los subcriterios, y la elección de resultados no financieros y financieros representan una adaptación coherente del modelo EFQM a una entidad que parte de las necesidades de las personas destinatarias, que orienta su modelo de gestión hacia el impacto en la calidad de vida e impregnado de los valores éticos de la organización. Su sistema de indicadores facilita la formulación y despliegue de la política y estrategia en sus diversos niveles y ciclos (misión, visión, valores, plan estratégico, plan de gestión corporativo y planes de gestión por servicios, actividades y departamentos). Para construir su sistema de indicadores, la organización ha adaptado el cuadro de mando integral a la estructura del modelo EFQM, integrando los indicadores de agentes y los de resultados en los planes (plan estratégico y planes de gestión). De esta forma, el modelo europeo, el sistema de indicadores y el sistema de procesos conforman un todo coherente que ayuda a la organización a avanzar. Para hacer la información accesible y simplificar su gestión (obtención y entrada de datos) la entidad se ha apoyado básicamente en la informática, mediante dos tipos de actuaciones: la construcción de una intranet para el sistema de indicadores y el diseño de programas informáticos que aporten la información de los indicadores. El entorno intranet del sistema de indicadores permite que cada responsable pueda acceder a su plan, introducir datos, explotar la información y hacer el seguimiento interanual. La información de los indicadores es analizada mediante un sistema de comités, que se reúnen mensualmente para, entre otros, hacer un seguimiento de los indicadores de gestión. Los responsables de cada uno de los planes interpretan la información de sus indicadores y la explican en el comité. En caso de detectarse desviaciones significativas sobre los objetivos fijados se analizan las causas y se acuerdan medidas correctoras que se formalizan en las actas de reunión. Anualmente, la información de los indicadores determina los nuevos objetivos a establecer. Los indicadores de procesos también se evalúan anualmente en las auditorías internas como vía de entrada para la revisión de los procesos. Finalmente, la información de los indicadores es utilizada para la elaboración de memorias e informes de resultados.

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2.2.3. Del marco de la gestión de la calidad: la norma ONG con Calidad BREVE DESCRIPCIÓN Desde abril de 2009 contamos con la tercera versión de una norma promovida hace diez años por un grupo de entidades del tercer sector y actualmente liderada por el Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG). Se diferencia de otras normas en los siguientes aspectos:

• Relación entre la ética y la calidad: La organización debe definir sus valores y convertirlos en objetivos de calidad verificables. Da por lo tanto cabida a los valores éticos inherentes a las entidades que constituyen el Tercer Sector social.

• Vinculación entre democracia y calidad: La Norma exige que la toma de decisiones sea participativa.

• Vinculación entre transparencia y calidad: La Norma hace hincapié en la necesidad de comunicar fielmente a todas las partes interesadas los medios y los resultados de su gestión.

PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES La norma se acompaña de una “Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs”, que distingue dos tipos de indicadores: • Los indicadores vinculados a la identificación de los puntos críticos de los procesos de

la organización (incluyendo medidas de percepción – satisfacción). Distinguen en este bloque indicadores de usuarios, de personal, de sociedad y de organización

Ejemplo de propuesta de indicadores de puntos críticos de los procesos, perspectiva usuarios, extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs.

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• Los indicadores para medir el cumplimiento de objetivos vinculados a los valores de

la norma:

Ejemplo extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Se trata de una propuesta específica adaptada a la realidad de las Organizaciones No Gubernamentales de Servicios Sociales.

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2.2.4. De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo: el modelo Calidad FEAPS BREVE DESCRIPCIÓN A partir del modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo (2002 – 2003) se han derivado diversas experiencias significativas de identificación de indicadores: En el tercer sector destaca el Modelo “Calidad FEAPS” (Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual) que integra: • el modelo de excelencia en la gestión EFQM • el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo • el código ético de FEAPS

Es decir, mejorar la calidad es intentar que lo que la organización haga impacte en una vida mejor, de mayor calidad, en cada una de las personas con discapacidad intelectual y de sus familias. En la administración pública, destacamos la escala GENCAT (Verdugo, Arias, Gómez y Schalock, 2007), dirigida a todas las personas usuarias de los servicios sociales ofrecidos por el Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS), entre ellos, personas con discapacidad intelectual, física, psíquica y sensorial; personas con drogodependencias, SIDA y VIH; personas con problemas de salud mental y personas mayores. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES El modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo plantea 8 dimensiones que constituyen una vida de calidad: • Bienestar emocional: felicidad, autoconcepto… • Relaciones interpersonales: intimidad, familia, amistades… • Bienestar material: pertinencias, seguridad, trabajo… • Desarrollo personal: educación, habilidades, competencias… • Bienestar físico: salud, nutrición… • Autodeterminación: elecciones, control personal… • Inclusión social: aceptación, participación en la comunidad… • Derechos: privacidad, libertades…

FEAPS a partir de este modelo ha desarrollado un sistema de indicadores en el marco de la experiencia del FORO REDEX que describiremos en un apartado posterior. Por otra parte, la escala GENCAT consta de 69 indicadores finales. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR A través del modelo de calidad de vida las organizaciones disponen de indicadores de procesos esenciales (de su intervención social) muy adaptados a sus colectivos de atención.

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EJEMPLOS DE PROPUESTAS DE INDICADORES EN EL MARCO DE LA CALIDAD DE VIDA

Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS, Catalunya) Con el apoyo metodológico y técnico de la Fundación Avedis Donabedian ha desarrollaron en 1999 un proyecto en el ámbito de las residencias asistidas de personas mayores. Una vez identificadas cuatro dimensiones de calidad y a través de un cuadro de 37 indicadores básicos de calidad, disponen de una herramienta de evaluación de la situación del sector, que pretenden también sirva de impulso para la mejora y garantice un nivel básico de calidad. Las dimensiones son: Atención a la persona: áreas de valoración inicial, plan de atención personalizada, promoción d el autonomía, tratamiento farmacológico, prevención de riesgos, nutrición, mantenimiento de funciones, higiene, protocolo de atención, acompañamiento durante el proceso de muerte Relaciones y derechos de los residentes: áreas de acogida al ingreso, actividades de ocio, relaciones con familia y comunidad, personalización e intimidad, accesibilidad y seguridad, asistencia espiritual Confort, entorno y servicios hoteleros: satisfacción de residentes y familias, calidad de la comida, higiene del entorno, imagen. Organización: áreas de funcionamiento del equipo, formación continuada, documentación de la atención al residente. Se han elaborado indicadores para cada una de las áreas, en algunos casos 2 ó 3 por área. El proyecto final contiene un total de 37 indicadores, cada uno de ellos tiene establecido el criterio de cumplimiento y el estándar recomendado. Garantía de Calidad Kalitatea Zainduz (SIIS, Euskadi) Publicado en el año 2009, se trata de un sistema de calidad diseñado por el Centro de Documentación y Estudios de la Fundación Eguia-Kareaga por encargo de diferentes administraciones públicas vascas. Experiencia muy similar a la del ICASS, en cuanto a que persigue garantizar la mejora de la calidad en la atención a las personas usuarias de las residencias de personas mayores, aunque posteriormente se desarrolló una adaptación de Kalitatea Zainduz a residencias de personas con discapacidad. Es un método abierto y flexible, aunque su aplicación exige gran compromiso y voluntad de cambio a toda la organización. Se basan en la evaluación de la atención residencial en la verificación del ejercicio efectivo de determinados derechos básicos: intimidad, dignidad, autonomía, libertad de elección, satisfacción y ejercicio de los derechos ciudadanos. Agrupa los diferentes indicadores relevantes para poder valorar y plantear objetivos de mejora en las siguientes áreas: Atención personal Libertad de elección Posibilidad de expresarse Confort Funcionamiento de la residencia Relación con el exterior Vida en la residencia Trabajo en la residencia

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2.2.5. Del marco de la planificación estratégica: el cuadro de mando integral BREVE DESCRIPCIÓN El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por Kaplan y Norton en 1992 constituye el sistema de información para los grupos de interés. Trata de transformar el objetivo y la estrategia de la organización en indicadores tangibles. Por ello es una poderosa herramienta que facilita el despliegue de la Visión y la Estrategia y el seguimiento de su implantación a través de un conjunto de indicadores clave. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES El CMI busca el Equilibrio entre:

• Los indicadores externos para propietarios y clientes, y los indicadores internos de los procesos críticos (actividad, innovación, formación y crecimiento).

• Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros. • Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados.

Perspectiva financiera: ¿Qué debe ocurrir para que nos mantengamos y fortalezcamos como organización en este sentido? Perspectiva del cliente: para alcanzar la visión siguiendo nuestra filosofía como organización, ¿cómo nos ven nuestros clientes y personas usuarias? Perspectiva interna: Para satisfacer a nuestros clientes y personas usuarias: ¿en qué procesos debemos destacar? Perspectiva del aprendizaje y el conocimiento: para desarrollar nuestra visión y filosofía de la organización ¿con qué personas contamos? ¿cómo nos sentimos? ¿cómo aprender y mejorar nuestra organización? El modelo supone un “mapa estratégico” que nos aporta una visión de las relaciones causa – efecto de los diferentes indicadores, de tal manera que los indicadores relacionados con el aprendizaje y el conocimiento son inductores de los procesos esenciales de la organización, que a su vez generan resultados a nivel financiero y en el colectivo destinatario. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR

EXPERIENCIA: APLICACIÓN DEL CMI EN EL TERCER SECTOR A partir del CMI de Kaplan y Norton, la Asociación INTRESS, la Fundación Pere Tarrés y el Instituto de Reinserción Social (IRSE) elaboraron en el año 2009 un Cuadro de Mando integral para organizaciones del tercer sector, que contiene una propuesta de 118 indicadores desde las perspectivas:

Perspectiva Económica

Crecimiento y diversificación de

ingresos

% aumento anual de la financiación % de ingresos procedentes de nuevos clientes % de ingresos por nuevos servicios o programas % de aumento de ingresos con los clientes actuales Peso porcentual del mayor financiador % de financiación pública y privada

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Productividad

Beneficios netos anuales % de desviación presupuestaria Rentabilidad media de cada servicio Rentabilidad media de cada financiador Rentabilidad anual de la organización Reducción del % de gastos de gestión ROI (ingresos totales / costes totales) por campañas

Inversiones

Fondos de maniobra Ratio de solvencia a corto plazo

Perspectiva Clientes

Satisfacción de clientes

% de usuarios altamente satisfechos % de familiares altamente satisfechos % de financiadores altamente satisfechos nº de quejas de usuarios y familiares nº de quejas de financiadores % de casos cerrados con éxito

Retención de clientes

Tasa de fidelización de cada financiador

Adquisición de clientes

nº de altas de nuevos usuarios nº de altas anuales de socios nº de nuevos financiadores públicos y privados nº de convenios o contratos firmados nº de subvenciones aprobadas nº de empresas que financian proyectos % de casos atendidos por apertura de nuevos servicios

Participación o cuota de mercado

nº total de servicios y programas nº total de casos atendidos nº de casos en curso nº total de financiadores nº total de socios y donantes % de cuota de mercado

Atributos del servicio

% de usuarios satisfechos con el trato personalizado % de usuarios satisfechos con la rapidez de la atención % de usuarios satisfechos con las instalaciones % de casos que permanecen bien 1 año después de su baja Tipología de mejoras logradas con cada usuario % financiadores que creen que tenemos buenos precios

Relaciones con los clientes

nº de clientes con seguimiento posterior a la baja nº de recaídas después de la baja

Imagen y prestigio

nº de empresas que se asocian con la marca de nuestra ong % de valoración de transparencia y confianza por los financiadores

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Perspectiva Procesos

Procesos operativos

% de usuarios con planes individuales de intervención % de usuarios que participan en fijar sus objetivos % de objetivos alcanzados en los planes individuales Tiempo medio de permanencia de un usuario en el servicio Indice de rotación anual de usuarios Niveles de ocupación de la residencia Ratio personal / usuarios nº de actividades: entrevistas, cursos, reuniones, etc. nº de informes realizados nº de visitas de familiares nº de conflictos graves de convivencia, accidentes, etc. Grado de satisfacción con los proveedores nº de no conformidades nº de acciones correctivas y preventivas nº de sugerencias de usuarios para la mejora del servicio nº de bajas prematuras del servicio

Procesos de gestión con

clientes

Conocimiento de la marca (encuesta) nº de clientes que responden a campañas % de proyectos aprobados sobre presentados nº de personas en lista de espera Tiempo medio de espera nº de empresas visitadas nº de cartas enviadas nº de personas que llaman para pedir información nº solicitudes/justificaciones entregadas 3 días antes de plazo % de familias que participan en las actividades del centro % de participación en los cuestionarios de satisfacción plazo medio de respuesta a quejas y reclamaciones

Procesos de innovación

nº de nuevos proyectos presentados nº de informes sobre necesidades de clientes

Procesos reguladores y

sociales

nº de felicitaciones y premios recibidos nº de apariciones en prensa nº de participaciones en foros, jornadas nº de visitas a la web

Perspectiva Institucional

Capital humano

% de perfiles de puesto de trabajo definidos Indice de absentismo y bajas por enfermedad Tasas de rotación del personal nº total de horas de formación % de trabajadores que han recibido formación

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% de respuestas a encuestas del personal % de personal altamente satisfecho nº total de voluntarios Tasas de abandono de voluntarios nº de personas en equipos de mejora nº de sugerencias del personal % de trabajadores que conocen los objetivos anuales % de trabajadores que participan en la planificación % de trabajadores que están de acuerdo con la planificación % de trabajadores con evaluación de desempeño

Capital de la información

nº de bases de datos Ratio ordenadores / personal nº ordenadores con internet nº de cuentas de correo electrónico Periodicidad en hacer copias de seguridad

Capital organizativo

% de directivos con objetivos vinculados al CMI nº de indicadores implantados Tiempo medio de permanencia de los directivos nº de procesos documentados e implantados % de procesos con implantación de indicadores % de objetivos conseguidos en el plan del año anterior nº de planes de mejora en marcha nº de auditorías internas nº de planes de mejora concluidos con éxito nº de reuniones del equipo directivo dedicadas a la estrategia

Alianzas

nº de alianzas y colaboraciones establecidas % de satisfacción de la entidad con las redes en que participa Grado de cumplimiento de los acuerdos en las redes y alianzas % de satisfacción de las entidades aliadas

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2.3. Análisis de experiencias de compartir indicadores

A continuación describimos experiencias de organizaciones que han consensuado indicadores con el objeto de compartir su información e intercambiar buenas prácticas. 2.3.1. PROYECTO FOCA “FORO PARA LA CALIDAD” Y FORO REDEX “RED DE EXCELENCIA EN DISCAPACIDAD INTELECTUAL” BREVE DESCRIPCIÓN Inicialmente el Foro REDEX, formado por la consultora Avanvida, Fundacion Uliazpi, la Dirección General de Bienestar social de Navarra y la UNED de Tudela, se puso en marcha para compartir indicadores derivados del sistema de gestión de la calidad de FEAPS con un software diseñado para ello. El Foro REDEX se constituyó en el año 2006 como un club nacional de benchmarking on line en el que participan entidades de atención a personas con discapacidad intelectual y con necesidades de apoyo generalizado que:

• Mantienen un nivel avanzado de gestión: gestión por procesos (modelo EFQM), Auto-evaluación (REDER o Perfil) y validación externa (reconocimientos en calidad de gestión).

• Utilizan sistemas de medición de procesos con indicadores. • Están comprometidas con los valores éticos del sector. • Quieren conocer, compartir y mejorar sistemáticamente procesos relevantes de su

organización. REDEX incluye tres herramientas integradas:

• Tabla de indicadores comunes. • Base de datos de resultados compartidos, accesible por Internet, donde se pueden

comparar diferentes organizaciones y observar medias y mejores referencias de cada sector.

• Fichas de buenas prácticas Los mejores resultados llevan asociada una ficha REDER en la que la organización de referencia orienta sobre la manera de conseguirlos e incluye su disponibilidad para realizar intercambios de mayor alcance. Posteriormente, también en el marco de la red FEAPS, se creó el Proyecto FOCA, Foro para la Calidad, formado por la Asociación AMPANS, ASPRODES, AMPROS, y la mallorquina Amadip esment. El Proyecto FOCA se constituye en el año 2008 como un grupo de intercambio que ha identificado todo tipo de indicadores, y han invitado a la Fundación Ulliazpi por lo que les puedan aportar en relación a los indicadores de calidad de vida que trabajaron en el marco del foro REDEX. Disponen también de un aplicativo informático. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Foro REDEX diferenció la existencia de:

• indicadores estratégicos, • indicadores de actividad, • indicadores de percepción, e

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• indicadores de resultados REDEX se ha centrado, al menos en su actual planteamiento, en los indicadores de resultados, estructurados en formato de “cuadro de mando”. Han elaborado y consensuado 40 indicadores clave de resultados de rendimiento, basados en el modelo EFQM (y 300 no consensuados que aplican diferentes organizaciones y está disponible para su consulta), comunes a las organizaciones del sector y de fácil cálculo. Los 40 indicadores consensuados están vinculados a procesos relevantes de la organización y son útiles para establecer comparaciones e intercambiar buenas prácticas. La clasificación, siguiendo el modelo EFQM, sigue el siguiente esquema:

• resultados en clientes • resultados en personas • resultados en sociedad • resultados clave en procesos • resultados clave finales

Los indicadores tienen una ficha donde constan los datos relativos a su identificación, fórmula de cálculo, frecuencia de notación y actividad relacionada. El grupo FOCA, que es el que actualmente se encuentra en activo, maneja alrededor de 60 indicadores consensuados, a través de los cuales realizan comparaciones con valores relativos y vigilando las tendencias. Valoran especialmente la comparación de indicadores de misión, objetivos estratégicos, económico-financieros, innovación, satisfacción del personal, familiares de los usuarios e impacto a la sociedad. Disponen de una ficha de parametrización por indicador y de un sistema informático propio para la incorporación y tratamiento de los datos. Los indicadores se revisan periódicamente y los resultados de cada uno se presentan segmentados por servicios. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Tanto el foro REDEX como el proyecto FOCA posibilitan a las organizaciones disponer de un sistema de indicadores, tanto estratégicos como vinculados a procesos del ámbito de la discapacidad intelectual, y conectados con el modelo de calidad de FEAPS. La comparación a través de aplicativos informáticos sirve para identificar buenas prácticas y generar experiencias de intercambio – benchmarking entre las entidades de la red.

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2.3.2. PROYECTO DE BENCHMARKING DE LA UNAD BREVE DESCRIPCIÓN La Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente (UNAD) ha avanzado en los últimos años en la implantación de un sistema de mejora continua basado en EFQM, en el marco del desarrollo de acciones de sensibilización e impulso de las mejora de las 270 organizaciones de la red. A partir de este trabajo, desde enero hasta junio del año 2010 están desarrollando una investigación financiada por la Ley del Fondo del Plan Nacional Sobre Drogas con el objeto de diseñar y poner en marcha una sistemática de Benchmarking en entidades de ayuda a drogodependientes, y más en concreto:

• Consolidar buenas prácticas y comparar datos entre aquellas que ya llevan un tiempo trabajando y que les permitirá seguir mejorando.

• Aprovechar complementariedad y efecto multiplicador de la Red. • Que sirva de referente a otras organizaciones que se estén iniciando en el camino

de la calidad. Para poner en marcha esta sistemática de benchmarking van a elaborar una batería de indicadores - tipo para las organizaciones del ámbito de la drogodependencia. Principales fases de la investigación: 1. Recogida documental de experiencias y planteamientos de gestión de indicadores derivados de los diferentes sistemas de calidad y baterías de indicadores macadas desde la administración. 2. A través de un equipo de trabajo (9 expertos/as de Catalunya, Euskadi, Madrid, Andalucía y Galicia), identificación de factores críticos de éxito y una primera propuesta de “indicadores – tipo”. 3. Recogida de datos de 20 entidades socias de UNAD de diferentes CCAA que ya han implantado un sistema de gestión de calidad (EFQM, ONG con calidad o ISO). 4. Lanzamiento de un grupo piloto de benchmarking y recopilación de buenas prácticas. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta investigación. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta investigación.

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2.3.3. INFORMACIÓN DE POSICIONAMIENTO DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN BREVE DESCRIPCIÓN El Club Excelencia en Gestión es una asociación privada y sin ánimo de lucro que desde sus inicios ha tomado como referencia al modelo EFQM y que presta diferentes servicios de información, formación, asesoramiento y reconocimiento en modelos avanzados de gestión. En el marco de su servicio de asesoramiento y diagnóstico, elaboran un informe con información en relación a la situación de la organización con respecto a otras (su posicionamiento). La persona que coordina la evaluación redacta un Informe de Diagnóstico, especificando los Puntos Fuertes o las Áreas de Mejora de la organización, así como las puntuaciones obtenidas. Como información complementaria, se presenta un gráfico comparativo de los resultados de la organización, contrastándolos con los valores medio y mejor de la totalidad de las organizaciones evaluadas. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados: 6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave). APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores.

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2.3.4. BATERÍA DE INDICADORES DE LA FUNDACIÓN VASCA PARA LA EXCELENCIA EUSKALIT BREVE DESCRIPCIÓN Esta herramienta desarrollada por la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad tiene como propósito que las organizaciones que tienen como referente en su gestión el Modelo EFQM puedan intercambiar sus datos, conociendo al mejor en su sector e identificando las mejores prácticas. Estas Baterías, dirigidas a diferentes sectores y a las que se puede acceder a través de la web previa inscripción, miden la satisfacción de las personas de la organización y de sus clientes, el impacto en la sociedad y sus resultados clave, siendo una fuente de comparación y aprendizaje. Participar en estas baterías de indicadores supone para las organizaciones las siguientes aportaciones: • Conocer qué indicadores pueden utilizarse para medir la gestión de una organización

según el Modelo EFQM • Ver los resultados de otros y ver cómo está respecto a otras organizaciones semejantes

a la propia. • Identificar las organizaciones con los mejores resultados, ponerse en contacto con

éstas y seguir avanzando en el aprendizaje a través de 'los mejores'. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados: 6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave). APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Cuentan con una batería específica con más de 100 indicadores para entidades no lucrativas, y dentro de este sector, para aquellas que realizan actividades de acción social.

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2.3.5. LOS CÍRCULOS DE COMPARACIÓN INTERMUNICIPALES DE LA DIPUTACIÓN DE BARCELONA BREVE DESCRIPCIÓN El proyecto Círculos Intermunicipales de Calidad en Servicios Sociales se impulsa desde:

• el Área de Bienestar Social de la Diputación de Barcelona, para generar una serie de instrumentos que permitan garantizar una atención de calidad en los servicios sociales locales.

• los municipios de la provincia de Barcelona, con el objeto de establecer un sistema de calidad en un ámbito donde no existía previamente y, a su vez, poderse evaluar en relación a otro referente que no sea la propia institución.

El proyecto tiene como objetivo medir y evaluar la gestión de los servicios sociales a partir de la comparación de resultados de unos indicadores comunes consensuados, y mejorar la calidad de los servicios identificando buenas prácticas y oportunidades de mejora. Los Círculos son grupos estables de municipios que trabajan para la mejora de la calidad de los servicios sociales a partir de la comparación entre sí. Utilizan la técnica del benchmarking que persigue la búsqueda de la mejor práctica y de los mejores resultados para mejorar la actuación de todos los participantes. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Los indicadores a comparar son consensuados en cada círculo específico pero se articulan en torno a cuatro grandes ejes:

• Indicadores vinculados a la estrategia. • Indicadores relativos a los clientes / usuarios. • Indicadores relativos a la organización y los Recursos Humanos. • Indicadores económicos.

APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Para desarrollar el proyecto se ha contado con la participación activa de los municipios mediante un trabajo en red inter-local. Se han desarrollado distintos instrumentos en el marco del proyecto: una aplicación informática con acceso mediante web, la definición de los procesos (que son la base del aplicativo) y una batería de indicadores que permiten la comparación entre los 50 municipios participantes de los 77 municipios mayores de 10.000 habitantes de la provincia de Barcelona. Aspectos más significativos:

• Desarrollo de indicadores en servicios sociales locales mediante un trabajo participativo y en red interlocal.

• Establecer valores de referencia que ayudan a marcar objetivos en el proceso de planificación estratégica.

• Aplicar y consolidar un sistema de calidad aplicado de forma sistemática y continua en servicios sociales.

• Posibilidad de evaluar en relación al entorno. • Crear redes de relaciones y complicidad entre municipios, propiciando la

acción coordinada en distintos campos.

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2.3.6. HERRAMIENTA DE BENCHMARKING DE IPACE (INSTITUTO PROFESIONAL ARGENTINO PARA LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA) BREVE DESCRIPCIÓN En el año 2008 proponen una herramienta de gestión, el Benchmarking IPACE de Indicadores de Gestión, el cual se construye con los datos que suministran las organizaciones que adhieren al programa, bajo el marco del modelo EFQM. IPACE entrega a cada organización participante un informe que contiene, indicador por indicador, el valor consignado por la empresa y la distribución por cuartiles del total de la muestra y de los segmentos de manufactura y servicios, y de empresas grandes y PYMES. Asimismo, para cada indicador se informa la dimensión (cantidad de respuestas procesadas) de la muestra y de cada segmento de ésta. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES 64 Indicadores de resultados relativos a:

• clientes y mercados • gestión de las personas • datos económico-financieros • datos operativos • responsabilidad social.

APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores.

2.4. Cuadro comparativo de las agrupaciones de indicadores por parte de los sistemas y experiencias presentados

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Gestión por procesos 6 Sigma Fundación

Edad & Vida

Buenas practicas

Comunidad Valenciana

Estándares Quality4children, Centros de menores UK

Modelo EFQM Norma ONG con calidad

Modelo de Calidad de Vida (escala Gencat)

Transparencia y buen gobierno: CONGDE

Transparencia y buen

gobierno:OING

Herramienta de auditoría

social de REAS

Euskadi

Cuadro de mando

Círculos Intermunicipales de Calidad en Servicios

Sociales de la Diputación de

Barcelona

ICASS (Catalunya) y

Kalitatea Zainduz

(Euskadi)

Foro Redex

Club Excelencia en

Gestión:posicionamiento

Batería de indicadores

Euskalit

Benchmarking de indicadores

IPACE

Resultados de los procesos

Globales o estratégicos

Resultados clave

Indicadores estratégicos

Resultados clave:

Indicadores de cumplimiento de los Valores

Rendición de cuentasRespeto Derechos Humanos

Gerencia Estrategia Resultados clave finales

Resultados clave:

Resultados clave:

Resultados estratégicos Independencia Resultados

estratégicos Resultados estratégicos

Clave no económicos Buen gobierno Clave no

económicosClave no económicos

G. económica

Resultados económicos Organos de gobierno Económico -

financieroPerspect. económica Económicos Resultados

económicosResultados económicos

Datos económicos

De procesos Indicadores de procesos Misión, visión, valores Gestión

profesional Secretaría Perspect. procesos Organización Datos

operativosRecursos materiales Planificación Perspect.

aprendizaje

Resultados sociedad Base social y apoyos No

discriminaciónResultados sociedad

Resultados sociedad

Responsabilidad social

Percepciones Responsab. social Transparencia Percepciones Percepciones

Indicadores de rendimiento

Indicadores de rendimiento

Indicadores de rendimiento

OperativosIndicadores de procesos esenciales

Resultados clientes

Dimensiones calidad de vida Socios locales Programas

eficacesPerspectiva clientes Clientes - usuarios

Dimensiones / Áreas de calidad

Resultados clientes

Resultados clientes

Percepciones Percepciones Percepciones

Resultados en clientes

Indicadores de rendimiento

Resultados en clientes

Indicadores de rendimiento

Indicadores de rendimiento

Clientes y mercados

Operativos Resultados personas Personas Personas Perspect.

aprendizaje Recursos humanos Resultados personas

Resultados personas

Percepciones Percepciones Percepciones

Recursos humanos.

Indicadores de rendimiento

Resultados en personas

Indicadores de rendimiento

Indicadores de rendimiento

Gestión de personas

Indicadores de cumplimiento de resultados de procesos esenciales

Indicadores de rendimiento en sociedad

Recaudación ética de fondos

Indicadores clave de rendimiento

Indicadores clave de rendimiento

Puntos críticos de los procesos -personal

Resultados clave en procesos

Resultados en los procesos esenciales

Indicadores de entrada, de recursos y de procesos

Indicadores clave de rendimiento

Puntos críticos de los procesos -organización

Puntos críticos de los procesos -sociedad

Puntos críticos de los procesos -usuarios

Indicadores de procesos de apoyo

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3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES

“Medir es una necesidad ineludible si queremos gestionar nuestros servicios sobre la base de los hechos, y no según intuiciones que se fundamentan más en nuestros propios prejuicios e intereses que en realidades demostrables.”1

3.1. Conceptos básicos para la implantación de un sistema de indicadores La búsqueda de indicadores de evaluación tanto de la intervención social como de la gestión de las entidades no es ajena a las ONGs. De hecho, una de las aportaciones fundamentales del tercer sector a la gestión de la calidad es la práctica y evaluación de los programas sociales y de cooperación. Esta cultura de evaluación orientada al aprendizaje supone:

• el desarrollo de actividades programadas de reflexión sobre la acción, • el uso de procedimientos sistemáticos de recogida, análisis e interpretación de información, • la emisión de juicios valorativos sobre las actividades, resultados e impactos de esos

proyectos o programas y la • formulación de recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción

presente y mejorar la acción futura. El presente capítulo ofrece orientaciones básicas para implantar un sistema de indicadores, siguiendo la lógica del ciclo de mejora PDCA (planificar, actuar, evaluar y mejorar) y en coherencia con la UNE 66175 – 2003 de AENOR, “Guía para la implantación de sistemas de indicadores”, que define indicador como “un dato o un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad”. Tal y como hemos descrito en el apartado “Análisis de los modelos y experiencias existentes” partimos de que un sistema de gestión de indicadores se nutre de: 1. En primer lugar, los indicadores de actividad. Deben reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y el adecuado funcionamiento de los diferentes servicios prestados. Así, el indicador nos servirá para medir el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad y para medir y analizar los puntos clave en la realización del servicio/ proyecto ofrecido a la persona usuaria y desarrollar su seguimiento.

1 Medina Tornero, M.E. Evaluación de la calidad asistencial en servicios sociales. Revista “Intervención Psicosocial”, 1996, pp 23-42.

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Ejemplo de indicadores de servicios

N %PERSONAS ATENDIDASServicio de CalleAlbergue PermanenteAlbergue InvernalCASOS NUEVOSServicio de CalleAlbergue PermanenteAlbergue InvernalDERIVACIONES DEL PROGRAMAServicio de CalleAlbergue PermanenteAlbergue Invernal

2. La organización también necesita información que refleje los resultados de las actividades que se desarrollan en el seno de la organización (los denominados indicadores de resultados). Cuando analizamos los resultados de los procesos estratégicos y de apoyo (recursos humanos, gestión económico – financiera, comunicación externa, gestión de recursos materiales…) se suelen denominar indicadores de gestión. Ejemplo de indicadores de gestión

Número de actuaciones de mantenimiento preventivo realizadas Número de entrevistas realizadas a medios de comunicación

Porcentaje del presupuesto anual dedicado a compras para la previsión de servicios Número de incidencias realizadas en la gestión de la información y de la documentación

Media de movimientos de caja diarios Número de reuniones entre parejas educativas

Número de nuevas incorporaciones profesionales Número de accidentes o incidentes laborales

3. Otros indicadores de resultado son los indicadores de resultados de los procesos operativos o esenciales de la organización, indicadores de impacto y los indicadores estratégicos. Los resultados de los procesos operativos o esenciales están relacionados con la intervención directa con las personas destinatarias del servicio y diferentes en función del tipo de servicio, se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas del colectivo destinatario, aportándoles valor o incidiendo directamente en su satisfacción.

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Ejemplo de indicadores de resultado del proceso de intervención social

INDICADORES % de menores con PEIs diseñados al mes de ingreso Resultados alcanzados con respecto al contexto familiar Resultados alcanzados con respecto al contexto residencial Resultados alcanzados con respecto al contexto formativo-escolar Resultados alcanzados con respecto al contexto laboral Resultados alcanzados con respecto al contexto comunitario Resultados alcanzados con respecto al contexto salud Índice de satisfacción general de los menores Satisfacción media del educador respecto a la intervención educativa.

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Si lo que pretendemos es medir el efecto de la intervención de la organización en el medio/largo plazo, tendremos indicadores de impacto. Ejemplo de indicadores de impacto

% de participación del colectivo de personas discapacitadas en grupos comunitarios autogestionados

% de mujeres que acceden a puestos de trabajo directivos Nota media de la percepción de la aportación de las

personas gitanas a la sociedad De entre todos los anteriores, los indicadores que miden las estrategias y objetivos generales de la organización les llamamos indicadores estratégicos, también denominados indicadores clave. Ejemplo de indicadores estratégicos

Número de financiadores diferentes que suponen el 60% de la financiación total% de ingresos provenientes de subvenciones o ayudas públicas.Nº de entidades públicas que han aportado ayudas.% de ingresos de aportaciones privadas. Nº de donaciones recibidas.Nº de usuarios / nº de trabajadores (desglosado por proyecto / programa / servicio).

Coste del servicio por usuario (por tipo de servicio).Nº de plazas concertadas / convenidas. % del Presupuestos destinado a mejora de los programas o servicios de la organización% de beneficios reinvertidos en la propia entidad.% de beneficios destinados a otros proyectos sociales o iniciativas solidarias.

Para formular correctamente los indicadores estratégicos/clave, la organización establece su estrategia general, deriva de dicha estrategia unos objetivos más específicos y establece unas acciones que considera ayudarán a conseguir esos objetivos. Los indicadores para medir si realizamos (o no) y en qué medida, esas acciones, se configuran como el listado o “batería” de indicadores estratégicos, alineados de esta forma con la misión y visión de la organización. Los indicadores económicos suelen formar parte de este grupo de indicadores estratégicos.

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Por todo ello, la información que se obtiene del sistema global de indicadores nos reporta señales que nos indican la situación actual y evolución futura de la organización, y de si se están logrando sus objetivos. La primera regla de identificación de los indicadores es que deben caracterizarse por ser estables y comprensibles, y que se configuren como un conjunto interrelacionado y coherente que abarque la mayor cantidad posible de atributos o características de la entidad. Ese conjunto interrelacionado no es únicamente un listado de indicadores sino que implica necesariamente la forma de gestionarlos (de medirlos, de expresarlos, de utilizarlos, de comunicarlos, es decir, de “darles valor” para la entidad. Éste es el sentido del concepto de “sistema de gestión de los indicadores”.

QUÉ QUEREMOS SER

GRANDES LÍNEAS DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS (Nivel 1)

PLANES DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS (Nivel 2)

PLANES DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS (Nivel 3)

PLANES DE ACTUACIÓN

(VISIÓN)

(ESTRATEGIAS)

(QUE DEBE LOGRARSE)

(COMO LOGRARLO)

IND

ICA

DO

RES

Marco Conceptual para el diseño de Indicadores (Fig. 2 de la Norma UNE 66175:2003)

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Por eso no basta con definir un panel de indicadores y un sistema de recogida de información adecuado, sino que es necesario analizar la información suministrada y obrar en consecuencia, lo que convierte al sistema de indicadores en una herramienta para la acción. Para ello, el diseño de un panel de indicadores y su utilización en el seguimiento y mejora, debe integrarse en el proceso global de gestión como un elemento esencial y activo. La utilización de un sistema de indicadores y el estudio de su evolución cumplen básicamente los siguientes objetivos:

• Juzgar la eficacia de la entidad, evitando subjetividades.

• Verificar el progreso de la organización y el grado de cumplimiento de los objetivos fijados.

• Basar en los indicadores los planes de futuro.

• Reconocer el trabajo de las personas y de los grupos, potenciando así el compromiso de los y las trabajadoras y personas directivas.

• Dar información a los grupos de interés.

• Establecer criterios válidos para todo el sector de actividad, a través del intercambio de

información con otras organizaciones públicas y privadas con y sin fin de lucro. En resumen, los sistemas de indicadores son herramientas indispensables para dirigir una organización, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos. Objetivos y características de los indicadores. A la hora de implantar un sistema de indicadores es muy importante tener en cuenta qué es lo que realmente queremos medir (controlar y mejorar) y cuál es la información que queremos obtener. Los objetivos de un indicador son:

• determinar de manera continua, periódica y puntual cómo se realizan los procesos y se prestan los servicios,

• avisar cuando una actividad sometida a estudio no está cumpliendo lo establecido, • detectar las causas de la no calidad en los puntos críticos, • detectar el potencial de mejora y/o prevenir errores del sistema de procesos de la organización

y • ajustar los recursos destinados y optimizar los resultados y necesidades de la organización.

Las características más importantes que definen a los indicadores son los siguientes: • Que midan aspectos o factores críticos para la organización: podemos medir muchas áreas de

interés, pero centrémonos, sobre todo en un primer momento, en aquellas áreas clave de una entidad del tercer sector, como el cumplimiento de nuestra misión, satisfacción de los grupos de interés o resultados de la intervención directa con el colectivo destinatario. Por ejemplo: las entidades no lucrativas deberán disponer de indicadores como renovación de las juntas directivas o la participación de los socios, ya que constituyen factores críticos vinculados a su identidad.

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• Medibles de forma cuantitativa: sus valores deben expresarse a través de un dato numérico o de un valor de clasificación. Por ejemplo: La “Creación de nuevos servicios o productos” no es el indicador, sino aquello que pretendemos medir a través del indicador “Número de nuevos servicios o productos diseñados anualmente”. Pasar de medidas cualitativas a cuantitativas, puede realizarse transformando las descripciones en medidas, a través de escalas de apreciación con diferentes niveles. Por ejemplo, describiendo la integración social de una persona con enunciados en relación a su comportamiento en diferentes ámbitos (familiar, laboral, comunitario…) y asignando valores de 1 a 5 a partir de una escala en la que 1 es nunca y 5 es siempre. Así, tendremos el dato medio del valor asignado a la persona en cada ámbito y también el dato de la valoración media de todas las personas en cada ámbito. Es decir, podremos obtener las medias de los objetivos alcanzados en diferentes áreas, que será un indicador de resultados clave en toda organización que preste servicios de intervención social.

Contexto familiar, área “Relaciones entre el niño/a o joven y la familia”

CUESTIONES Asignar valor (del 0 al 5, ver escala)

1.- Sale los fines de semana con la familia

2.- Sale durante las vacaciones con la familia

3.- Los contactos con la familia producen reacciones positivas en él/ella

4.- Muestra interés por estar con su familia

5.-Manifiesta afecto hacia la familia

6.- Expresa sentirse querido por su familia Ejemplo extraído del SERAR - Sistema de Evaluación y Registro del Acogimiento Residencial-, (Asociación para el estudio y promoción del bienestar infantil, 2009)

Otra forma de pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo es listar afirmaciones de lo que se desea medir y después contar los cumplimientos y relacionarlos con el total del listado en forma de porcentaje. Por ejemplo, en el “Protocolo de gestión para el fortalecimiento de asociaciones y centros de emigrantes españoles” (ASALER, 2009) algunos de los enunciados que se proponen para evaluar la gestión de la junta directiva son (extracto):

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Si cumplimos tres de estas seis afirmaciones tendríamos el dato del indicador “adecuado funcionamiento de la junta directiva”, en este caso, 50% de cumplimiento.

• Representativos y fiables: los indicadores deben reflejar lo que se quiere medir lo más fielmente

posible. Por ejemplo: para medir la estabilidad de la plantilla, el indicador “Tiempo medio de permanencia” será conveniente desagregarlo en las diferentes categorías laborales, ya que si no, el tiempo medio de un grupo, por ejemplo las personas directivas, puede ser significativamente mayor que el de el equipo educativo, y así la media general distorsiona una correcta interpretación de la información.

• Simples: es recomendable que el indicador se calcule de forma inmediata, con pocas operaciones matemáticas y de manera que quien los maneja los entienda y comprenda. Esto es especialmente importante en el cálculo de los indicadores económicos, cuya fórmula debe estar bien explicada. Por ejemplo: la “Desviación presupuestaria” es la desviación del resultado final respecto a lo planificado, y se calcula como el cociente entre (Ingresos reales menos Gastos reales) / Presupuestado.

• Limitados en número: demasiados indicadores pueden llevar a una dispersión del esfuerzo y a

resultados confusos. Cada organización debe decidir cuántos indicadores va a ser capaz de gestionar (recoger los datos, fijar para cada uno su objetivo – meta, seguir su evolución…).

• Específicos: deben ser concretos porque la concreción incrementa la utilidad del indicador.

Por ejemplo, el indicador “Compromiso de las y los trabajadores con la entidad” puede concretarse a través de uno o varios indicadores que midan la participación voluntaria en grupos de mejora, o la percepción que cada persona haga de su compromiso recogida en una encuesta de satisfacción, etc.

• Relativos en el tiempo: un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias, y así permitir su comparación y análisis.

• Rentables: el beneficio debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Por ejemplo: nos puede interesar el dato de saber el número de actuaciones de mantenimiento de las instalaciones y equipamientos realizadas en cada centro que gestione la organización, pero hay que tener en cuenta si efectivamente va a ser posible por el o la técnico de mantenimiento recopilar este dato de forma sistemática.

En los siguientes apartados, profundizamos en los conceptos y la metodología a seguir en cada momento del proceso de implantación de un sistema de indicadores, siguiendo el ciclo de mejora PDCA, que puede reflejarse de forma sintetizada como:

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1. PLANIFICACIÓN - Identificar, agrupar y seleccionar los indicadores.

- Documentar los indicadores.

2. IMPLANTACIÓN - Sensibilización, Formación y Comunicación inicial

- Interpretación de la información.

3. EVALUACIÓN - Toma de Decisiones y Definición de acciones de mejora

- Comunicación de resultados a grupos de interés

4. REVISIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA

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3.2. Planificación 3.2.1. Identificación, Agrupación y Selección de Indicadores El indicador debe ser denominado de forma que no genere malas interpretaciones y represente realmente el concepto que se desea conocer y valorar (es decir, que se ajuste su denominación a lo que realmente describe, y que no de lugar a interpretaciones diferentes). La creatividad, la experiencia y sobre todo el sentido común serán factores clave a la hora de identificar los indicadores. Recordemos de nuevo que la organización debe buscar aquellos indicadores que sean realmente “rentables”, es decir, aquellos para los cuales compense el esfuerzo necesario para su obtención respecto a la información que obtenemos del mismo. Además, muchos indicadores no tienen por qué darnos mucha más información que un número más reducido. Por ello, para identificar los indicadores más adecuados para la organización es recomendable en un primer momento seleccionar un grupo reducido de indicadores que afecten a los factores críticos del éxito, que sean valiosos para la toma de decisiones, que sean fiables y fáciles de medir y que permitan realizar comparaciones y análisis con otras áreas, departamentos, procesos o incluso con otras organizaciones. Una vez establecidos e implantados estos, se ira extendiendo el número de indicadores hasta abarcar todas las áreas o procesos de la organización. Los procesos operativos en los servicios sociales, por su carácter relacional, son naturalmente resistentes a su medición cuantitativa. Esto va a suponer un gran esfuerzo para la organización, que tratará de aislar y objetivar aquello que funciona y establecer indicadores cuya medición resulte viable, valorando la rentabilidad del esfuerzo a realizar. Además este esfuerzo debe realizarse desde la conciencia de que algunos factores clave van a quedar irremediablemente fuera, tal y como ocurre en todas aquellas actividades en las que el “producto” es un servicio prestado por y para personas. Debemos ser conscientes de que los indicadores que identifiquemos no servirán para prever al 100%el éxito o el fracaso de la intervención social, pero sí nos señalarán factores clave y facilitarán la incorporación de mejoras al proceso de intervención.

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3.2.2.Documentación de los Indicadores Documentar los indicadores significa ampliar la información sobre estos, más allá de su “denominación”, estableciendo para cada indicador: La Forma de Cálculo (¿Cómo se calcula?): La forma de cálculo es el sistema que se utiliza para obtener el resultado (el dato). Cuando se define la forma de cálculo de un indicador, al igual que cuando lo denominamos, hay que procurar que sea unívocamente comprendido: Por ejemplo: “Nº de reuniones de coordinación al año con otros recursos”. Se podría interpretar “otros recursos” como agentes del sistema de servicios sociales, pero también podría entenderse que son otros recursos los agentes de otros sistemas como el de educación, sanidad, judicial…También habría que señalar claramente lo que entendemos por “coordinación”, diferenciándolo de otros conceptos como “colaboración” o “trabajo en red”, por ejemplo. Para que no surjan dudas, se puede añadir un apartado de definiciones a los indicadores y especificar cuáles son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo del indicador, por ejemplo, a la hora de establecer un dato económico anual el valor puede variar mucho si se toma el 31 de Diciembre o el 1 de Enero. En algunos casos, puede ser necesario adaptar los sistemas de información de la organización para que puedan suministrar los indicadores seleccionados de forma regular y automática, asegurando una fuente de información única para cada indicador con independencia de quién la utilice. Respecto a la unidad o forma de medida por el que nos decantemos, el dato final puede ser un número, días, euros, un recuento, un porcentaje, un grado de medida, una escala de valor, una estimación, un ratio…dependiendo de las necesidades de la organización. No todas las unidades de medida proporcionan la misma información. Por ejemplo: Número natural: Nº de personas formadas en inglés. Ratio: Nº de personas formadas / Nº personas contratadas. Porcentaje: % de personas formadas en ingles. Comparado con lo previsto: % de cumplimiento de plan de formación. Comparado con la competencia: % de personas formadas en ingles más que otras organizaciones del sector. Comparados con datos internos: % de personas formadas en cada departamento. Según periodo de tiempo a considerar y su grado de actualización: Nº de personas formadas al mes, en cada actividad formativa, nº total de personas formadas en inglés (acumulado). En general, los números naturales serán las unidades de medida que menor información nos reporten, ya que para interpretar el dato tendremos que compararlo necesariamente con un total. Nos ahorraremos, por lo tanto, un esfuerzo añadido en el momento del análisis si establecemos desde el principio ese porcentaje sobre el total como unidad de medida del indicador. Periodicidad (¿cada cuánto?) Deberemos establecer la periodicidad con la que se calculan y difunden los indicadores (mensual, trimestral, anual…), teniendo en cuenta el coste de cada recogida de resultados. Habrá indicadores más sensibles que tenga sentido recoger mensualmente (por ejemplo, para indicadores referidos a tesorería) y otros cuya obtención anual o incluso bianual pueda resultar más adecuado (por ejemplo, indicadores de satisfacción de personal).

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Objetivos del indicador (¿para qué?) Cada indicador debe tener un objetivo-meta, ya que si no sería imposible conocer si la organización camina por el sentido correcto (puesto que veríamos el camino pero no hacia dónde nos dirigimos). Debemos diferenciar la denominación del “objetivo” de la organización que deriva en una serie de indicadores que medirán su cumplimiento (ver apartado 3.1.) del “objetivo” u “objetivo – meta” de un indicador, que es el valor punto de referencia que deseamos conseguir, es decir, el valor del indicador al que nos parece deseable y razonable llegar. Los objetivos tienen que ser ambiciosos (que nos impulsen a la mejora), a la vez que creíbles y asumibles (tienen que ser poder ser alcanzados en un plazo determinado). Para fijar los objetivos – meta del indicador nos basaremos en los requisitos de calidad o especificaciones técnicas de nuestros servicios, en los resultados obtenidos anteriormente o en los resultados obtenidos por otras organizaciones. Una herramienta muy útil es el denominado Cuadro de Mando, ya que tiene como objetivo reagrupar y sintetizar el panel o batería de indicadores (el listado) junto a los resultados obtenidos y los objetivos - meta para presentarlos de manera que puedan ser utilizados por la dirección de la organización. El Cuadro de Mando debe poner en evidencia aquellos parámetros de la organización que no se ajustan a los límites establecidos, debe ser útil para asignar responsabilidades y debe facilitar la comunicación entre los distintos niveles de responsabilidad permitiendo mejorar los resultados. En ocasiones, además del objetivo se establece también el “estándar” del indicador, que es el valor que la organización, o la administración considera el más adecuado. Por otra parte, el valor “alarma” sería el valor mínimo que debiera tener el indicador. Por ejemplo, en relación al indicador “% de financiación proveniente de fondos no públicos sobre el total de ingresos” nuestro resultado inicial en un determinado año puede ser del 20%. Podemos establecer para el próximo año un objetivo de llegar al 25% pero, en cualquier caso, el estándar del indicador se mantendría en ese 20% y el valor “alarma” podría ser el 15%.

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Forma de representación Una vez obtenido el dato o el resultado del indicador hay buscar la forma de representarlo. El objetivo es facilitar la interpretación de los resultados obtenidos por cada indicador mediante la utilización de herramientas gráficas. Es conveniente representar la evolución del indicador a través de un gráfico donde se marquen también otros valores establecidos que nos ayuden a interpretar correctamente el dato y su tendencia. Por norma general, se suele realizar a través de un diagrama de líneas quebradas que facilita el análisis de su evolución en el tiempo. Ejemplo del gráfico más habitual:

0

5

10

15

20

25

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Datos de IndicadorObjetivo

Otra forma de representación de los indicadores que puede simultanearse en el diagrama anterior es la comparación no sólo con el objetivo sino con la media (y/o con el mejor) del sector. Ejemplo gráfico resultado – objetivo – media del sector – líder del sector

El indicador es el índice de satisfacción general del personal de una organización X (datos en color azul) con el ambiente de trabajo. Se aprecia tanto la evolución de la satisfacción en cada curso escolar como la comparación del dato obtenido con los objetivos propuestos (señalados en rojo), los datos de la media del sector (en amarillo) y de la organización del sector que obtiene el mejor resultado en este indicador (en verde).

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Responsable de medición y gestión (¿Quién?) Es importante definir responsabilidades para generar la información de partida y realizar el cálculo del indicador con la periodicidad establecida:

• Quién recoge la información: Hay que seleccionar a las y los responsables de la recogida de información de entre las personas implicadas en los procesos, áreas, actividades…, de forma que se les permita integrar fácilmente las tareas de esta recogida en sus actividades diarias.

• Quién analiza o interpreta la información resultante del conjunto de indicadores.

• Quién comunica los resultados y su interpretación a la dirección y otras personas implicadas.

Formalización de Indicadores: ejemplos de fichas de indicadores Una vez definidos todos los aspectos anteriores es conveniente recogerlos en fichas de indicadores. Estas fichas son un resumen de todos los aspectos que conlleva la descripción de un indicador, y suele contemplar los siguientes campos:

• denominación, • finalidad, • forma de cálculo (con una clara definición de todos sus términos), • forma de representación, • responsable de medición, • objetivo asociado (valores de años anteriores, meta, estándar, valor mínimo o alarma) • periodicidad de cálculo, • indicadores relacionados, • importancia para la organización, • fijación de objetivos, y • seguimiento y acciones de mejora del indicador.

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Ejemplo 1 de ficha de indicador Forma de representación:

Nº de ACTIVIDADES CONJUNTAS CON OTRAS ENTIDADES

Responsable Coordinadoras de Servicios

Periodicidad Anual

FORMA DE CÁLCULO (Se suman los datos recogidos por cada coordinadora)

SEGUMIENTO

OBSERVACIONES

Se observa una tendencia positiva a lo largo de estos últimos tres años, cada vez se realizan más actividades conjuntas. En 2009, se ha superado el objetivo marcado, por lo que trataremos de mantener este buen resultado en el año 2010.

OBJETIVO 2010: 7 actividades como mínimo durante todo el año 2009.

Evolución del Indicador

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2007 2008 2009 2010

ObjetivoReal

FECHA REAL

2007 2008 2009 2010

3 4 6 7

OBJETIVO

2 4 7 -

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Ejemplo 2 de ficha de indicador Denominación % de Desviación de gastos sobre el presupuesto inicial Responsable de proceso: Dirección Responsable recogida del dato

Dirección Periodicidad Anual Fuente de información: Presupuesto Forma de cálculo:

Gastos reales-gastos presupuestados Gastos presupuestados Forma de representación: Gráfico de barras Anual Dato Anual

FECHA OBJETIVO VALOR 2009 0.5% 0.7%

Para profundizar en la formalización de los indicadores, aconsejamos también consultar LORCA, aplicación informática gratuita que facilita la documentación de los procesos, de la gestión de personas y de la gestión de la documentación de una ONG.

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3.2.3. Planificación de las Medidas de Percepción Se denominan medidas de percepción a aquellas que recogen la opinión de las personas (generalmente su satisfacción), tanto de clientes (personas destinatarias o entidades financiadoras) como las y los trabajadores y voluntarios de la organización. La recogida de medidas de percepción, además de ser una fuente insustituible para la mejora de la organización, impulsa la participación de las personas (destinatarias, profesionales y voluntariado) en el diseño, gestión y mejora de los servicios prestados. Cuando incorporemos a nuestro sistema de indicadores aquellos que tengan que ver con satisfacción, tendremos que planificar especialmente la metodología más adecuada, es decir: 1. Identificar las personas de las que se desea recoger su percepción, conocer sus características y en base a ello elegir las técnicas o instrumentos de medida más apropiadas. Las habituales son:

• La encuesta de satisfacción en todas sus modalidades (telefónica, postal, vía e-mail o Web, personales…). Si el número de personas susceptibles de ser encuestadas es superior a 40, suele ser necesario seleccionar una muestra del total.

• La entrevista personal, muy recomendada en servicios o actividades con un número muy

reducido de personas a preguntar.

• Los grupos de discusión o grupos focales, normalmente cuando se pretende obtener una información más exhaustiva sobre un ámbito en concreto.

Desde este primer momento, conviene apoyarse en herramientas informáticas, ya que facilitan tanto la recogida de la información como su posterior análisis. 2. Definir cómo, quién, dónde y cuándo realizar y recoger los cuestionarios. Es habitual que se disponga de momentos concretos y específicos para analizar la satisfacción, sobre todo en el caso de la satisfacción de personal, pero en el caso de las personas destinatarias es conveniente que se integre como una actividad más en el momento del cierre del proceso de intervención. Recordemos que las encuestas de satisfacción deben realizarse de forma voluntaria y trataremos siempre de garantizar la confidencialidad de las personas encuestadas, aunque ello suponga reducir la segmentación de los diferentes colectivos o servicios. 3. Diseñar el cuestionario y la escala con la que recoger la valoración de las personas encuestada. Tenderemos que “traducir” los indicadores a preguntas adaptadas a un lenguaje comprensible para las y los destinatarios del cuestionario. Podemos elegir entre diferentes tipos de escalas, siendo las numéricas las más comprensibles, especialmente aquellas que identificamos con la tradicional “del 0 al 10”, a la que podemos además añadir referencias para aumentar su comprensión univoca. En cualquier caso, conviene, una vez seleccionada una escala, mantenerla en todos los servicios y en cada medición, para facilitar así las comparaciones.

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¿Sobre qué preguntar? En lo referido a la satisfacción del colectivo atendido por la organización, proponemos dos marcos de trabajo para seleccionar los contenidos de la encuesta: 1. Escala SERVQUAL (Parasuraman, Zeithami y Berry, 1988). Establecieron diez dimensiones para medir la calidad de un servicio:

• Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones, equipos… • Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa. • Capacidad de respuesta: Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un

servicio rápido. • Profesionalidad: Posesión de las destrezas requeridas y conocimientos de la

ejecución del servicio. • Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto. • Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee. • Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. • Accesibilidad: Accesible y fácil de contactar. • Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que

pueden entender y escucharles. • Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y a sus

necesidades. Esta escala se complementa con una matriz de priorización que combina la puntuación obtenida (el resultado de la satisfacción) con la importancia relativa que dan las personas encuestadas a cada dimensión.

De esta forma, recogiendo no sólo la satisfacción sino también la importancia concedida, dispondremos de un mayor criterio para orientar el plan de mejoras del corto y del medio plazo.

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2. La tradición de evaluación de la satisfacción específica de los servicios sociales. Indicadores para valorar la satisfacción respecto al cumplimiento de derechos de personas usuarias, derechos habitualmente recogidos en códigos éticos, manuales de buena práctica y legislación vigente:

DERECHO INDICADORES UTILIZADOS

Información

Disponer de la información adecuada y suficiente. Suelen utilizarse también indicadores referidos a una correcta comunicación de dicha información (facilidad en poder comunicarse, sensación de “sentirse escuchada/o”) que favorezca la comprensión (percepción de que la organización entiende y se preocupa de sus problemas, percepción de las demandas latentes…)

Dignidad

Podemos agrupar como indicadores de este derecho aquellos que tratan de medir aspectos poco tangibles como la relación, el trato humano, con respeto mutuo, la empatía, atención esmerada e individualizada, implicación en el caso, capacidad para inspirar confianza, credibilidad y seguridad.

Calidad del servicio: cumplimiento de

requisitos materiales, funcionales y de

personal

Elementos tangibles: Instalaciones y su accesibilidad. Recursos materiales: por ejemplo el uso de tecnología en la

prestación de servicios. Otros aspectos que determinan la calidad del servicio y que

además suelen tener mucha importancia para los y la clientes: alimentación, seguridad, confort, limpieza. Valoración del sistema de sugerencias, quejas y reclamaciones de la organización. Valoración de cómo se resuelven los errores.

Participación Sensación de sentirse involucrado/a en la propia gestión del proyecto, en las decisiones tomadas en el día a día de la prestación del servicio…

Privacidad y confidencialidad

Valoración de la intimidad prestada en el servicio.

Otros indicadores utilizados en la evaluación de la satisfacción en servicios sociales: • Aquellos referidos a la percepción de la persona destinataria sobre los RESULTADOS; percepción del logro/consecución de los objetivos personales y profesionales pactados con la organización al inicio del itinerario/previa a la prestación del servicio. Es un indicador fundamental ya que evalúa el fin instrumental de la organización, su impacto sobre la calidad de vida de las y los clientes.

• La capacidad de reacción o de respuesta: voluntad de ayudar a las personas usuarias y proporcionar un servicio eficaz, celeridad en la gestión, valoración del tiempo de espera para entrar en el servicio… • Eficacia del servicio: preguntas para valorar la capacidad de la organización para desempeñar el servicio ofertado de forma seria y exacta.

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Ejemplo cuestionario satisfacción a personas destinatarias

GRADO DE SATISFACCIÓN

Nada satisfecho

Poco Satisfecho

Indiferente Satisfecho Muy

Satisfecho 1. Las instalaciones donde se han llevado a cabo las sesiones.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. La organización de la actividad. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Cumplimiento de los horarios. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. La documentación y los materiales aportados.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Los temas tratados. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. La utilidad del taller. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. La cohesión del grupo para el desarrollo del taller.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Mi nivel de satisfacción general con la actividad es…

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si nuestra encuesta trata de recabar la satisfacción de las personas trabajadoras y/o voluntarias de la organización, preguntaremos en relación a la satisfacción con los diferentes procesos de gestión de las personas: acogida, identificación con la misión/visión/valores de la entidad, formación, desarrollo profesional, reconocimiento, seguimiento/atención personal, despedida, etc. y también sobre elementos más relacionados con la gestión laboral como condiciones ambientales, instalaciones, salario, etc.

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Ejemplo cuestionario satisfacción a personas trabajadoras

Es conveniente realizar un pretest o prueba inicial para asegurarnos que las preguntas y la escala se entienden adecuadamente. Por último, es importante señalar que no aporta beneficio alguno realizar una recogida de información acerca de la satisfacción de personas usuarias o trabajadoras (profesionales o voluntarias) sin que se prevea una posterior introducción de ajustes y mejoras en los servicios prestados. Las personas que participan en la evaluación de su satisfacción generan expectativas de mejora de los servicios a las que debemos responder, luego debe existir el compromiso de implantar las acciones de mejora como consecuencia del análisis de la información recogida.

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3.3. Implantación 3.3.1 Sensibilización, Formación y Comunicación inicial La implantación de un sistema de indicadores requiere la colaboración de las personas afectadas en la implantación, es decir, las personas trabajadoras y voluntarias que realizan actividades que repercuten directa o indirectamente en lo que pretendemos medir. Por ello debemos reflexionar en relación a la sensibilización y formación de todo el personal sobre los objetivos del sistema de indicadores en la organización y sobre su funcionamiento (cómo se recogen los datos, cuáles son las fuentes de datos, la periodicidad con la que se recogen, quién o quiénes son las personas responsables…). Es habitual que muchas personas de la organización perciban con indiferencia incluso desagrado la existencia de un sistema que trate de medir objetivamente los resultados de la intervención social, o que “controle” la efectividad de sus actuaciones. Por eso, será fundamental que estas emociones puedan comunicarse, justificarse y razonarse. Una primera sesión de sensibilización tendrá como principales contenidos: • Explicar que la puesta en funcionamiento de los indicadores trata de obtener unos valores

coherentes en el progreso de una actividad de la organización y no tienen por objeto sancionar. • Procurar que los indicadores del sistema sean comprensibles para todo el personal involucrado. En un segundo momento, será necesario formar al personal responsable de los indicadores sobre las acciones que deben realizar para una correcta recogida e interpretación de los resultados. Esta formación puede contemplar las áreas de diseño, implantación, explotación de la información y mejora.

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3.3.2. Interpretación de la información Para interpretar correctamente el dato que nos facilita el indicador habremos de compararlo con: 1. Si se tienen, los datos anteriores, para comprobar la tendencia, sabiendo que dos mediciones marcan una tendencia, y que cada dato no se corresponde necesariamente con un año, ya que la medición puede ser semestral o bianual. Son necesarios los datos de al menos los últimos tres años para valorar correctamente la evolución de un indicador. 2. El objetivo - meta propuesto, para revisar su cumplimiento y volver a fijar un nuevo objetivo. Según se vayan alcanzando, se modificarán de tal forma que el objetivo sea el de al menos mantener (o seguir mejorando) los resultados conseguidos, de modo que estos objetivos que nos fijemos sigan siendo “retadores” para la organización. 3. El dato de otros servicios, de otras organizaciones, de la media del sector, la organización considerada “líder”, etc., para darle al dato el valor que se merece en su contexto. Aunque esta búsqueda de los datos del entorno resulte complicada, es fundamental para la correcta interpretación de los resultados obtenidos, sobre todo cuando la organización está poniendo en marcha su sistema de indicadores, disponer de información de otras organizaciones del sector para conocer cuál es la situación de su organización respecto a las demás. Por ejemplo, un 75% como resultado de un indicador que mide el porcentaje de altas terapéuticas sobre el total de personas atendidas puede ser un “buen” dato si la media del sector es por ejemplo del 70% pero será un “mal” dato si la media del sector es de un 90%. Si no conocemos el dato de otras organizaciones con las que compararnos, no podremos interpretar correctamente su significado.

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3.4. Evaluación 3.4.1. Toma de Decisiones y Definición de acciones de mejora Recoger los datos correspondientes al listado de indicadores es un paso necesario pero no el objetivo del sistema. Es necesario analizar la información suministrada y obrar en consecuencia, porque recordemos que el panel de indicadores es la base para el seguimiento y mejora de la gestión. Para la explotación y utilización de indicadores hay que tener en cuenta que se debe realizar un análisis general de todo el sistema, ya que una adecuada interpretación de los resultados requiere un análisis conjunto de los diferentes indicadores. Por ejemplo, en un centro de día para la inclusión social, la información dada por el indicador “tiempo medio de permanencia en el servicio” debe necesariamente completarse con la información dada por el indicador “% de objetivos logrados en los proyectos educativos individualizados” y los indicadores “% de abandonos voluntarios” o “% de expulsiones”. El análisis que se realiza de los resultados obtenidos, debe ser un análisis de causa-efecto (¿por qué?), y la valoración de resultados debe proporcionar la base sobre la que tomar decisiones para el futuro. Este “plan de futuro” es lo que se denomina un plan de mejora que marcará, junto o integrado al plan de gestión, la ruta a seguir por la entidad hasta el momento del análisis de la siguiente recogida de la información de los indicadores. Para facilitar el cumplimiento del plan de mejoras y su posterior evaluación, es conveniente que cada acción de mejora se acompañe del objetivo concreto que se pretende conseguir (cuánto y en referencia a qué indicador), la persona responsable de llevar a cabo la acción, el proceso al que se vincula, y el momento del año en el que se llevará a cabo. Una columna de “estado” (previsto o realizado) nos ayudará también a realizar el seguimiento de las acciones.

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Ejemplo de Plan de Mejoras derivado de un análisis del sistema de indicadores:

OBJETIVO ACCIONES PROCESO ESTADO RESPONSABLE CRONOGRAMA 2011

E F M A M J J A S O N DObtener al menos una nota media de 6 en la satisfacción de personal en relación a la formación

Admitir un máximo de 40 horas de formación por persona al año dentro de jornada laboral

Gestión de RR.HH.

Realizado Maribel

Reducir el Tiempo medio de respuesta ante una queja/sugerencia/reclamación a 1 mes

Dedicación del gerente a esta tarea de 2 horas cada quince días

Calidad Previsto

2011 Sara

Igualar el ratio personal/personas usuarias en los centros de características similares

Redistribución del personal educativo por los centros

Gestión de RR.HH.

Previsto 2011

Maribel

Aumentar el número de visitas de la página web de 1.000 a 1.500 al año

Actualización de los contenidos mensual

Comunicación externa

Previsto 2011

Miguel

Pasar del 50 al 60% del porcentaje de proyectos aprobados sobre los presentados

Curso de diseño de proyectos para los y las responsables de programas

Gestión de RR.HH.

Realizado Maribel

Aumentar la participación de los socios en la organización

Editar un boletín bimensual sobre la entidad para los socios Realizar las convocatorias telefónicamente Realizar un grupo focal para reflexionar sobre el potencial de su participación, expectativas, etc.

Planificación y gestión estratégica

Previsto 2011

Andrea

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3.4.2. Comunicación de resultados a los grupos de interés Además de la sensibilización y formación inicial descrita en el apartado 3.3.1., periódicamente deberemos realizar sesiones participativas con las personas que conforman la organización, con el objeto de: • Informar sobre los resultados obtenidos y la evolución de los indicadores. • Contrastar y enriquecer las interpretaciones realizadas. • Comunicar las acciones de mejora desarrolladas a partir de dichos análisis. • Mantener un adecuado nivel de motivación y colaboración respecto al sistema. Estas sesiones de comunicación servirán para motivar hacia el trabajo diario, ya que a través de las mediciones se puede apreciar “con datos” el impacto del esfuerzo de las personas de la entidad en los resultados. La visualización de los resultados mediante los indicadores es una importante fuerza motivadora que puede ayudar a introducir cambios culturales en la organización. A través de la comunicación periódica a las personas del resultado de su trabajo, se consigue mejorar los resultados de la actividad evaluada y fomentar el interés y la participación en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. Es conveniente que los resultados obtenidos se comuniquen también a los grupos de interés de la organización, es decir, a todas aquellas personas o entidades que tengan un interés legítimo respecto a la prestación del servicio o actividad evaluado (por ejemplo: la administración pública contratante, entidades privadas financiadoras, asamblea de socios, donantes, etc.). Esta comunicación supone para las organizaciones un ejercicio de rendición de cuentas que demuestra su voluntad de transparencia. Al hacer públicos sus resultados, facilita además el uso de comparaciones para otras entidades, el establecimiento de “medias” del sector y por lo tanto la formulación de objetivos – meta ambiciosos pero realistas. Por último, el intercambio de información de los diferentes indicadores es la base para el establecimiento de “buenas prácticas” y el benchmarking entre las organizaciones que comparten sus datos. Existen diversas experiencias por las que las organizaciones que pertenecen a una misma red y por lo tanto que comparten en gran medida su misión, características y colectivo atendido, han comparado sus datos entre sí identificando a las organizaciones “líderes” (es decir, las que mejor resultado obtienen en cada indicador). Habitualmente, no es una única entidad la que presenta el mejor resultado en todos los indicadores, sino que este liderazgo se distribuye entre diferentes organizaciones de forma temática, es decir, en función de si los indicadores son económicos, de gestión de las personas, de satisfacción de clientes, etc. Así, la “mejor” organización en los indicadores económicos puede apoyar al resto de entidades de la red en el ámbito económico – financiero, mientras que la “mejor” en gestión de personas puede compartir y explicar sus políticas de personal para que el resto puedan mejorar sus resultados en este ámbito. Para que estas experiencias de intercambio sean exitosas, deben partir de la confianza mutua entre las entidades, la generosidad en el deseo de compartir con los otros y la humildad para aprender de ellos.

70

3.5. Revisión y mejora El sistema ha sido planificado, implantado y ha dado sus primeros resultados: primeras mediciones, primer plan de mejoras… Ha llegado el momento de validar el propio sistema:

• ¿Son los indicadores elegidos útiles? • ¿Sirven para tomar decisiones? • ¿Representan claramente lo que deseamos conocer? • ¿Es clara la representación utilizada? • ¿Compensa la utilidad que generan con el costo de recogida de información? • ¿Es adecuada la periodicidad establecida? • ¿Existe una forma de obtener la información más sencilla? • ¿Qué indicadores revelan mejor nuestra misión y el éxito de nuestra organización? • ¿Qué indicadores explican mejor la satisfacción de los grupos de interés? • ¿Qué indicadores miden mejor el éxito o el fracaso de la intervención social que realizamos?

La validación del sistema de indicadores ha de realizarse con la participación de las personas que recogen los indicadores, alimentan con datos el cuadro de mando, analizan y tratan de interpretar su información. Según el resultado de estas evaluaciones se deberá mantener, modificar o eliminar indicadores existentes o crear nuevos. Estas evaluaciones y revisiones permiten mantener un sistema de indicadores o cuadro de mando actualizado a las condiciones y necesidades del estado de la organización y de su entorno. Como resumen, y para finalizar este capítulo, los principales retos de las ONGs en la implantación de un sistema de indicadores son: • Identificar los indicadores más adecuados: cómo medir los resultados de la acción social (cómo

medir los aspectos relacionales de la intervención social, cómo pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo…) y qué indicadores reflejan mejor nuestro valor añadido como tercer sector.

• Establecer objetivos ambiciosos y realistas que impulsen a la organización a la mejora. • Gestionar estos indicadores como un único sistema y a través del ciclo PDCA. • Manejar herramientas y fuentes que faciliten la recogida y el análisis de la información (la

tendencia y la comparación).

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4. PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA ACCION SOCIAL 4.1. Alcance. La propuesta de indicadores que se presenta en esta Guía, está dirigida esencialmente a la mejora de los servicios y programas de las ONG de acción social, aunque una buena parte de los indicadores también pueden ser de utilidad para servicios sociales de titularidad pública o de empresas privadas, o para otros sectores de intervención: cooperación internacional, sector socio sanitario, etc. 4.2. Características de la propuesta. a) Esta iniciativa pretende dar respuesta a las necesidades y expectativas de los principales grupos de

interés en relación a la gestión de indicadores en la acción social:

• Pretende colaborar a hacer más visible el valor aportado a las personas atendidas en el ámbito de la acción social, desde una óptica de derechos y de máxima participación y protagonismo de las y los usuarios.

• Busca responder a las necesidades de gestión específicas de las organizaciones, redes y

plataformas sociales, y por eso se organizan Seminarios y consultas para consensuar listados de indicadores que ayuden mediante comparaciones a identificar áreas de mejora.

• Quiere facilitar herramientas para que la Administración y la sociedad en general perciban una

rendición de cuentas más clara y transparente por parte de las ONG. b) El enfoque general se centra en el uso de los indicadores para poder compararse y mejorar, a

diferencia de otras propuestas más centradas en el cumplimiento de estándares para fijar unos mínimos de funcionamiento. El punto de partida es la constatación de que en los últimos años numerosas ONG tienen implantados y certificados sistemas de gestión que necesitan de la comparación de indicadores para poder seguir avanzando en sus mejoras.

c) Los contenidos propuestos tratan de conjugar y adaptar los principales modelos teóricos

procedentes del ámbito empresarial (Cuadro de Mando, Modelo EFQM, Normas ISO…) con las principales aportaciones y aprendizajes generados por el Tercer Sector, tanto en España (Plataforma de ONG de Acción Social, Coordinadora de ONG para el Desarrollo, ICONG, Taula del Tercer Sector, Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia…) como a nivel internacional (Carta de Responsabilidades de las ONG internacionales, Marco de indicadores y estándares de Civicus, Alianza Mundial para la Participación Ciudadana…)

d) Es una propuesta que, sobre todo, quiere ser útil a las organizaciones. Por eso no basta sólo con

publicar esta Guía, ya que el éxito de este proyecto radica en la posibilidad de que numerosas organizaciones decidan compartir algunos de sus indicadores para poder compararse y mejorar. Por eso se quiere poner el acento en la confianza y la facilidad a la hora de introducir los datos en el aplicativo Web de este proyecto. En una primera etapa, se pretenden priorizar indicadores de más fácil comparación, relacionados con áreas de gerencia, economía, recursos humanos, etc. Dejando para una segunda etapa las comparaciones de indicadores más complejos como los relacionados con los resultados de los servicios que requerirían estandarizar la obtención de datos y homogeneizar las medidas a comparar.

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e) Finalmente, es una propuesta que quiere colaborar al crecimiento del Tercer Sector, buscando alianzas con las redes y plataformas más significativas y tratando de aportar Informes anuales que ayuden a explicar la evolución de los principales indicadores de las organizaciones del Tercer Sector en España.

4.3. Agrupación de indicadores. La propuesta de agrupación de indicadores pretende recoger datos relevantes de los principales grupos de interés: destinatarios, financiadores, personal y también de las áreas clave de una organización: estrategia, área económica y sistema de gestión.

El sistema de agrupación propuesto, identifica también para cada categoría de indicadores unos factores clave que se considera pueden incidir en el éxito o fracaso de una organización.

En nuestra propuesta hemos seleccionado factores clave específicos del Tercer Sector y que

están alineados con las principales iniciativas internacionales, como la impulsada a raíz de la Carta de Responsabilidades de ONG propiciada por Civicus, Alianza mundial para la participación ciudadana y en la que están presentes la mayoría de ONG internacionales. Estos son algunos de los factores clave identificados como específicos del Tercer Sector:

• Cumplimiento de la misión • Impacto a corto y largo plazo • Buen gobierno • Base social • Coherencia presupuestaria • Coherencia entre misión y actividades • Transparencia y rendición de cuentas

Asimismo, una buena parte de los factores clave propuestos son comunes a la bibliografía habitual del modelo de cuadro de mando de Kaplan y Norton y a los ejemplos de Memorias EFQM de organizaciones del ámbito social y educativo.

Finalmente, la propuesta de agrupación de indicadores y de factores clave que se formula en esta Guía es la que figura en el cuadro siguiente:

Agrupación de indicadores Factores clave Indicadores clave no económicos

1. Cumplimiento de la misión o de la visión 2. Impacto a corto y largo plazo 3. Efectividad de los programas o servicios 4. Sostenibilidad de la organización 5. Imagen social 6. Buen gobierno

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Indicadores clave económicos

1. Diversificación de ingresos, independencia 2. Tipología de gastos 3. Resultados económicos 4. Inversiones 5. Coherencia presupuestaria

Indicadores de gestión

1. Procesos 2. Coherencia entre la misión y las actividades 3. Alianzas y otras partes interesadas 4. Comunicación 5. Transparencia y rendición de cuentas 6. Tecnología 7. Innovación 8. Información y conocimiento 9. Gestión ambiental 10. Cumplimiento de requisitos y estándares

Indicadores de destinatarios

1. Nuevos destinatarios 2. Atributos del servicio 3. Relaciones con los destinatarios 4. Calidad de vida 5. Satisfacción 6. Participación

Indicadores de financiadores

1. Nuevos financiadores 2. Atributos del servicio 3. Relaciones con los financiadores 4. Fidelización 5. Satisfacción 6. Subsanación de errores

Indicadores del equipo de personas

1. Motivación, implicación y participación 2. Satisfacción 3. Rotación 4. Formación 5. Logros y competencias 6. Salarios por categorías 7. Productividad

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In d ic a d o re s d e l e q u ip o d e p e rs o n a s

In d ic a d o re s d e g e s tió n

In d ic a d o re s d e d e s tin a ta r io s

In d ic a d o re s d e f in a n c ia d o re s

C u m p lim ie n to d e la m is ió n

In d ic a d o re s c la v e n o e c o n ó m ic o s

In d ic a d o re s c la v e e c o n ó m ic o s

La propuesta de agrupación de indicadores también quiere ayudar a establecer un marco general en las relaciones causa efecto entre indicadores. Ejemplo de ello, es el siguiente esquema, inspirado en los mapas estratégicos de Kaplan y Norton: 4.4. Recopilación de indicadores.

En el proceso de recopilación de indicadores para el ámbito de la acción social, hemos detectado dos enfoques básicos: • Un enfoque más centrado en implantar indicadores para establecer unos estándares que

garanticen un cumplimiento mínimo de pautas en un determinado sector de actuación. • Un enfoque más orientado a comparar indicadores para identificar áreas de mejora en las

organizaciones.

A continuación, enumeramos algunos de los ejemplos más significativos consultados en cada uno de los enfoques:

Enfoque de estándares:

• Indicadores de transparencia y buen gobierno de la Coordinadora de ONG para el Desarrollo • Indicadores de la Carta de responsabilidades de ONG (Civicus, Alianza mundial para la

participación ciudadana) • Principios de Transparencia y buenas prácticas, Fundación Lealtad • Indicadores de las UNES que regulan los servicios para la promoción de la autonomía personal • Indicadores del ICASS (Generalitat de Cataluña)

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• Indicadores de los Manuales de procesos del Sistema Básico de Calidad (Generalidad Valenciana)

• Indicadores de los Manuales de procesos del Ministerio de Segurança Social de Portugal • Quality4Children, Estándares para el cuidado de niños fuera de su familia biológica en Europa • Indicadores de calidad en Comunidades terapéuticas, ERIT • Estándares de calidad en geriatría, Sociedad Española de Geriatría • Modelo de indicadores de RSE para pymes, Instituto de innovación social, Esade • Indicadores de la publicación "Gestió estratégica d´ONL", Pere Tarrés, Intress, IRES • Batería de indicadores tercer sector, Fundación EDE.

Enfoque para comparaciones:

• Batería de indicadores de Euskalit (150 indicadores) • Indicadores de ejemplos de Memorias EFQM de organizaciones de sectores socio sanitario,

educativo y social • Indicadores de IPACE-Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia (64

indicadores) • Foro REDEX (40 indicadores consensuados y 300 sin consensuar) • Proyecto FOCA (Foro para la Calidad – FEAPS) (Proyecto en fase de iniciación) • Benchmarking indicadores, UNAD (Proyecto en fase de iniciación)

4.5. Selección de indicadores. En esta Guía se han seleccionado dos listados de indicadores para la acción social:

Un listado amplio de más de 273 indicadores, que pretende proporcionar ejemplos útiles para aquellas organizaciones, especialmente en un nivel de iniciación, que quieran implantar nuevos indicadores.

Un listado reducido de 60 indicadores, para aquellas organizaciones con un cierto nivel de

desarrollo y que necesiten de las comparaciones entre indicadores para avanzar en la mejora de su gestión.

Ambos listados de indicadores pueden ser descargados en el sitio web http://www.indicadoressociales.org (apartado Conoce – Ejemplos de indicadores para la acción social).

La selección del listado amplio de indicadores se ha realizado en base a los siguientes criterios: • La pertinencia de los indicadores en relación a las necesidades más relevantes de los principales

grupos de interés. • La adecuación a los factores clave identificados en cada categoría de indicadores.

• La capacidad de actuar y tomar decisiones sobre los indicadores seleccionados.

• La adaptación al sector de la acción social.

• La utilidad de su uso para la mejora de las organizaciones.

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La selección del listado de reducido de indicadores a compartir se ha realizado en base a los

siguientes criterios: • La adecuación a las necesidades de las ONG para comparar sus datos. • La búsqueda de un consenso entre el sector de la acción social en relación a los indicadores a

compartir y compararse.

• La viabilidad para poder comparar datos homogéneos entre las distintas organizaciones.

• La facilidad de introducción de los datos para propiciar el uso de la Web.

• La fiabilidad de la información compartida.

• La utilidad de los datos a compartir para ayudar al establecimiento de relaciones causa efecto entre indicadores.

• La claridad de comunicación de los indicadores para los principales grupos de interés.

• La priorización de áreas de gestión más fácilmente comparables (gerencia, economía, recursos

humanos, etc.) sobre áreas más complejas (atención a personas usuarias, estrategia, medidas de percepción, etc.).

• La posibilidad de realizar con los datos compartidos informes globales anuales que aporten

valor al sector. 4.6. Validación de indicadores. La validación de los indicadores se ha desarrollado a través de la realización de 7 Seminarios de trabajo en las CCAA de Galicia, Aragón, Cataluña, Castilla León, Madrid, Valencia y Euskadi y también las respuestas enviadas por correo electrónico de las ONG que no pudieron asistir a los Seminarios. En total, han participado 85 ONG. En el cuestionario pasado a las ONG se les pedía que puntuasen cada indicador en base a dos criterios: la utilidad del indicador y su disponibilidad para compararlos con el resto de entidades del sector.

Los resultados de esta validación han permitido seleccionar el listado final de 60 indicadores a

comparar, sobre el que se ha construido el aplicativo informático del apartado COMPARTE Y COMPARA de la web http://www.indicadoressociales.org

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5. VOCABULARIO BÁSICO INDICADOR Dato o conjunto de datos que ayudan a medir y analizar objetivamente la evolución de una organización, proceso, servicio o actividad y permite desarrollar su seguimiento y verificar el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas. Los indicadores deben: • Ser coherentes con los objetivos, planes, presupuestos, etc. • Basarse en factores clave o relevantes. • Tener la capacidad de reflejar las mejoras reales. • Fáciles de obtener y comprender, fiables e inequívocos. • Permitir la comparación temporal, presentando continuidad y mostrando tendencias. • Ser consensuados, de modo que sean aceptados y asumidos por todos y todas. Para una mayor información en relación a la Gestión de un sistema de indicadores, visita el apartado CONOCE – Introducción a la Gestión de los indicadores - INSERTAR VÍNCULO BATERÍA / PANEL DE INDICADORES El conjunto de indicadores a utilizar para el seguimiento permanente de una organización o de sus unidades de gestión. Constituyen elementos de apoyo imprescindibles para la mejora de la gestión de las organizaciones, pero no basta con definir un panel de indicadores y un sistema de recogida de información adecuado y confiar en que a continuación el sistema producirá por sí solo los resultados de él esperados. Es necesario analizar la información suministrada y obrar en consecuencia, lo que convierte así el panel/batería de indicadores o cuadro de mando en una herramienta para la acción, siendo la base para el seguimiento y mejora y, por lo tanto, para el control de gestión. CUADRO DE MANDO El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es un modelo concreto para la identificación de los indicadores más adecuados para una organización (más información en el apartado CONOCE - Análisis de modelos - INSERTAR VÍNCULO, aunque se ha generalizado el uso de la expresión “cuadro de mando” para referirnos a las baterías o paneles de indicadores de una organización, ya descritos anteriormente. INSERTAR VÍNCULO A BATERÍA CICLO PDCA Se denomina también Ciclo de Shewhart y Método Deming. Las siglas PDCA provienen del inglés (Plan, Do, Check, Act) que en ocasiones se traducen al castellano como PAEM (Planificar, Actuar, Evaluar, Mejorar). Es el método para gestionar un proceso, una metodología o herramienta, un plan… y que también es susceptible de utilizarse en la gestión de un sistema de indicadores. Aumenta el ciclo de vida de todo aquello que queramos “implantar” en una organización ya que asegura su seguimiento y actualización en el tiempo.

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Para una mayor información en relación a la aplicación del ciclo PDCA en la Gestión de un sistema de indicadores, visita el apartado CONOCE – Introducción a la Gestión de los indicadores - INSERTAR VÍNCULO PLAN DE MEJORA Generalmente derivado de un diagnóstico organizacional o análisis situacional previo, un plan de mejora es el conjunto de actuaciones programadas en el tiempo, con una asignación de recursos, plazos, responsabilidades, indicadores de seguimiento, etc., que permiten desarrollar dichas actuaciones. El Plan de Mejora da sentido a las herramientas de calidad o mejora organizacional como las encuestas de satisfacción, autoevaluaciones, etc. porque es el momento en el que se deciden y priorizan los avances y se asignan recursos que los hagan posibles. CLIENTE Persona usuaria directa, indirecta, beneficiaria, receptora del servicio, organización que contrata nuestros servicios…, es decir, personas físicas o jurídicas receptoras, directa o indirectamente, de nuestros servicios o productos, independientemente de que haya o no una contraprestación económica o una solicitud o demanda previa de nuestro servicio o producto. No obstante, en la propuesta de indicadores se ha optado por mantener la expresión “colectivo destinatario” para referirnos a las personas a las que dirigimos nuestra acción social (personas usuarias y sus familias) y la expresión “financiadores” para las entidades públicas o privadas y donantes privados que contratan o subvencionan económicamente los diferentes servicios y programas. GRUPO DE INTERÉS Todos aquellos colectivos con los que la entidad interactúa directa o indirectamente que contribuyen al desarrollo de la misión de la organización. Ej: personal contratado, voluntariado, proveedores, patronos o socios, comunidades de vecinos/as, parroquia ESPECIFICACIONES/REQUISITOS/ESTÁNDARES Características previas que debe tener un servicio o producto para que pueda desarrollarse, establecidas sobre la base de los requerimientos o necesidades y expectativas de los grupos de interés. Ej: horario, perfil de los puestos... GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos implica romper con la tradicional estructura departamentalizada de las organizaciones. Supone adoptar la perspectiva del sistema-cliente, identificar los procesos, que habrán de permitir añadir valor para las y los clientes o destinatarios, y organizar todos los recursos de la entidad – las competencias de las personas, los recursos materiales y económicos – en función de los procesos detectados. La gestión por procesos no es incompatible con el mantenimiento de departamentos o unidades organizativas similares. De hecho, contamos con escasos ejemplos de organizaciones que hayan superado la gestión funcional y se gestionen únicamente por procesos. Supone, sin embargo, una ruptura con la lógica piramidal, burocrática, rígida y jerarquizada que ha caracterizado en el pasado la organización de muchas empresas, industriales y de servicios, de las

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administraciones públicas y también de las organizaciones del tercer sector de intervención social, particularmente de las medianas y grandes. BENCHMARKING Identificación, seguimiento e intercambio de buenas prácticas. Se trata de un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Se consideran “benchmarks” aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a entidades que evidencien las mejores resultados sobre el área de interés, con el propósito de transferir sus “buenas prácticas” a organizaciones similares. Existe un Código europeo de conducta de Benchmarking para regular el intercambio de información y conocimiento entre las diferentes partes. CALIDAD Gestionar con calidad una organización es ser capaces de ofrecer un servicio o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de todo su “sistema cliente”, cumpliendo unos requisitos establecidos previamente acerca de las características que han de tener los servicios prestados. Pero no “sólo”. Calidad es la voluntad de mejora continua de la gestión e intervención de una organización. Supone adoptar este compromiso de mejora permanente: no sólo cambiar estrategias, metodologías o procedimientos de trabajo sino también la cultura de gestión de la organización. Calidad, para la Plataforma de ONGs de acción social es: � Una filosofía por la que todas las personas de la organización aprenden, practican, participan y fomentan la mejora continua. � Una estrategia de las entidades para mantenerse y asegurar su supervivencia. � Una práctica, un modo de hacer que aporta valor añadido a los resultados de la organización. � Un sistema de gestión resultado de adoptar la perspectiva de todos los clientes de la entidad. ALIANZA Son colaboraciones más o menos formalizadas que de perderse sería muy difícil restituir para la organización. Se caracterizan por: • La alianza nos aporta un conocimiento que sola mi entidad no puede obtener y/o complementa mis actividades. • Mantenemos con el aliado una relación “win – win” (gana – gana) y • Existe una compatibilidad de culturas de ambas organizaciones. • Participamos en reflexiones estratégicas conjuntas Las alianzas habituales de una ONG del tercer sector suelen ser otras ONGS, redes, centros educativos o de investigación social y administraciones públicas prestadoras de servicios sociales, grupos de personas afectadas, otros agentes sociales. Pero también pudieran ser objeto de posibles alianzas empresas proveedoras o en general empresas privadas colaboradoras. BUEN GOBIERNO También denominado gobernanza, es una expresión que proviene de la administración pública para medir la rendición de cuentas, la efectividad de las actuaciones, estabilidad política, calidad de la regulación…

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En tercer sector relacionamos buen gobierno con las actuaciones que tienen que ver con el adecuado funcionamiento de los órganos de gobierno, tanto político (Juntas de Patronato en Fundaciones, Asambleas de socios/as en Asociaciones) como operativo (Dirección o Gerencia). TRANSPARENCIA La transparencia será una cualidad de una ONG cuando ésta haya establecido los mecanismos adecuados para rendir cuentas a sus grupos de interés (incluyendo por lo tanto a su base social y a la sociedad en general). Esta rendición de cuentas incluirá aspectos que tengan que ver con la gestión económico – financiera de la entidad, con su razón de ser (misión, visión, valores), su organización interna (composición, órganos de gobierno) y con el alcance e impacto de sus actuaciones. INNOVACIÓN Una innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. (Definición de la OCDE Manual de Oslo, segunda edición). Según esta definición, toda innovación debe incluir un elemento de novedad. El concepto de novedad se configura bajo tres formas: • Nuevo para la empresa/organización. • Nuevo para el mercado. • Nuevo para el mundo entero. En los tres casos se considera Innovación.

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6.DOCUMENTACION CONSULTADA GUIAS

AENOR. Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. Norma UNE 66175:2003. AENOR, octubre 2003. D. Javier González-Ubeda Rico y D. Joan Amat Salas. Indicadores para la gestión empresarial. Contabilidad de Gestión documento 17. AECA 1998 (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas). Fernández Hatre, Alfonso (2004): Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Centro para la calidad en Asturias (CCA) e Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA). Oviedo. Fundació Pere Tarrés. Intress, Institut de Traball Social IreS, Institut de Reinserció Social IReS. Gestió Estratègica d´ONL. Gestión de indicadores, Ministerio de Fomento Guía para la definición e implantación de un sistema de indicadores, Universidad de Granada. Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para la implantación de sistemas de indicadores: Norma UNE 66175:2003. José Joaquín Mira y José Mª Gómez. Criterio, indicador y estándar. Universidad Miguel Hernández de Elche. Elche. Manual del sistema de indicadores de gestión integral municipal en la provincia de Badajoz, Diputación de Badajoz.

EJEMPLOS DE INDICADORES DE PROCESOS

AENOR. Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión de centros residenciales. Norma UNE 158101. (2007). Madrid. AENOR. AENOR. Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión de centros de día. Norma UNE 158201. (2007). Madrid. AENOR. AENOR. Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión de la ayuda a domicilio. Norma UNE 158301. (2007). Madrid. AENOR. AENOR. Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión del servicio de teleasistencia. Norma UNE 158401. (2007). Madrid. AENOR. Department of Health. United Kingdom. Marzo 2002. National Minimum Standards and Regulations for Children´s homes. Editorial: The Stationery Office, London. ERIT (Federación Europea de asociaciones de intervinientes en toxicomanías). Indicadores de calidad en comunidades terapeúticas. Responsable: Jesús Martín Redactor: Césareo Fernández Gómez. Editorial: Domingos DURAN. Fundación Edad y Vida. Mayo 2008. Calidad y acreditación para las entidades prestadoras de servicios de atención a las personas mayores en situación de dependencia. Madrid. Senda Editorial S.A. Genua Goena, María Isabel; Fontanals de Nadal, María Dulce; Ancizu, Iciar; Baños, Cristina; Cerdó Pascual, María Francesca; Uriarte Méndez, Alberto. Aplicación del modelo europeo EFQM de excelencia en centros residenciales y en el servicio de ayuda a domicilio: diseño de procesos y cuadro de mando integral. Memoria de investigación. Editorial: Fundación SAR; Instituto Gerontológico Matía. 2010. Manuales de procesos de los servicios sociales, Ministerio de Segurança Social de Portugal. Quality4Children. Iniciativa de SOS-Kinderdorf International, IFCO (International Foster Care Organisation) y FICE (Fédération Internationale des Communautés Educatives). Junio 2007. Estándares para el cuidado de niños fuera de su familia biológica en Europa. A-6010 Innsbruck (Austria). Sociedad Española de Geriatría y Gerontología (SEGG). 2007. Estándares de calidad en Geriatría. Madrid. Editorial IM&C

EJEMPLOS DE INDICADORES EN CCAA

Arias Martínez, Benito y Gómez Sánchez, Laura. Escala Gencat: manual de aplicación de la escala Gencat de

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Calidad de vida. Generalitat de Catalunya 2009, 76 pag. Documentos disponibles y ubicados en la Biblioteca del IMSERSO Diputació Barcelona. 5ª edición del círculo de comparación intramunicipal de Servicios Sociales de la Diputación de Barcelona. Ferrero, Pilar y Subirats, Teresa. Indicadores de Calidad en servicios de atención residencial. Herramienta Perfil adaptada para Residencias de personas mayores, CEG y Comunidad de Madrid. Hilarión, Pilar, dir. II. Institut Català d’Assistència i Serveis Socials III. Títol: Llars residència i pisos amb suport per a persones amb SIDA IV. Col·lecció: Collecció Indicadors. Marzo 2009. Generalitat Catalunya; Department d'Acció Social i Ciutadania, 2009. Institut Cátala d’Assistència i Serveis Socials ICASS, Generalitat Catalunya. Evaluación externa de calidad de los centros del ICASS: Residencia para personas mayores. Edita: Generalitat Catalunya. 2000. Manuales de buenas prácticas del Sistema Básico de Calidad de Valencia. (web de la Conselleria de Bienestar social: Gestión de centros de personas con discapacidad de la comunidad valenciana, Gestión de centros de enfermos mentales crónicos, Gestión de centros de personas,…)

INDICADORES DEL SECTOR DE LA COOPERACION

Coordinadora ONG para el desarrollo de España (CONGDE). Acta segundo encuentro ONGs de desarrollo. La gestión para resultados en el nuevo marco de la cooperación internacional para el desarrollo. Junio 2009. Madrid. Grupo de gestión para resultados de Desarrollo para la coordinadora. Cuadro de mando integral en entidades de cooperación al desarrollo, CIDEAL. Gómez Galán, Manuel; Cámara López, Luis y Sainz Ollero, Héctor. Fortalecimiento institucional de entidades de cooperación al desarrollo. El modelo ESTELA. Cideal 2008. Grupo de Trabajo de Transparencia y Rendición de Cuentas. Coordinadora ONG para el desarrollo de España (CONGDE). Indicadores de transparencia y buen gobierno. Abril 2009. Valle, Otto y Rivera, Otto. Monitoreo e indicadores. Organización de Estados Iberoamericanos (OEI). Octubre 2008.

INDICADORES DE RSE

Cuadro general de indicadores 2009, Transparency International. Disponible en http://www.transparencia.org. Global Reporting Initiative (GRI). Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, GRI. 2002. Villanova, Marc y Dinarès, Marta. Modelo de indicadores de RSE para pymes. Instituto de Innovación social. ESADE Business School. Universitat Ramon LLull.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Bueno, E., Morcillo, P. y Salmador, M. P. Dirección Estratégica. Nuevas perspectivas teóricas. Madrid: Pirámide (2006) Kaplan y Norton. D. Alignment. Barcelona. Gestión 2001., 2006 Kaplan y Norton. D. Cuadro de mando integral. Barcelona. Gestión 2000., 2002 Kaplan, R., Norton. D. Mapas Estratégicos. Barcelona. Gestión 2000., 2004 Membrado Martínez, Joaquin (Presidente grupo Calidad y Dirección). Cuadro de mando integral y EFQM. Del XIII Congreso de Valores de empresa y sociedad 2002. Celebrado en Logroño. Muñiz y Monfort, Aplicación práctica del cuadro de mando integral. Barcelona. Gestión 2000., 2005

MEDIDAS DE PERCEPCION:

González Bolea, Lorenzo; Carmona Calvo, Miguel Angel y Rivas Zapata, Miguel Angel. Guía para la medición directa de la satisfacción de los clientes. Centros de Excelencia 2008. Egondi Artes Gráficas. SE-5143-2008. Guía para analizar la satisfacción de las personas usuarias de los servicios sociales de ámbito local, Fundacion EDE. Ruiz Martinez, Ana; Hidalgo Gómez, Consuelo; Jimenez de Diego, Mª Jesús y Ruiz López, Joaquin. Guía de orientación para la realización de estudios de análisis de la demanda y de encuestas de satisfacción. Ministerio de Administraciones Públicas 2006. Colección: Evaluación y Calidad.