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CAPITULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE, ADMINISTRACIÓN, MODELO, COACHING EMPRESARIAL, LIDERAZGO, DESEMPEÑO
Y EFICIENCIA.
A. ADMINISTRACION 1. HISTORIA Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se
desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación.
A finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente
diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas:
predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas
escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban
por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas
actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del
Estado.
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El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es
también muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración
el adoctrinamiento para la persecución de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos
administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la
administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.1
Las teorías y experiencias de Frederick Taylor y de Henri Fayol, adjudicándoles
indistintamente el titulo de “padre de la Administración”; ambos autores responden
a las necesidades del ambiente en que laboraban, sin embargo, sus aportaciones
indudablemente representaron un avance extraordinario, ya que corresponde a
ambos el merito de haber sido los iniciadores mas connotados de la ingeniería
industrial y el estudio de la administración.2
1.1. Frederick Taylor (1856-1945) Fundador de la administración científica, nació en EEUU. Procedente de una
familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al
trabajo y el ahorro. Taylor inicio sus experimentos y estudios a partir del trabajo
del obrero y, mas tarde amplio sus conclusiones para la administración general:
su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
El primer período de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro
“Shop Management” (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupa
exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través
del estudio de tiempos y movimientos.
En esencia Taylor expresa en su libro “Administración de talleres” lo siguiente:
1 CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la teoría general de la administración, 5ª Edicion, España ES McGraw-Hill 200, ISBN 970-10-2786-8 Pág. 20 2 RIOS SZALAY, ADALBERTO, Orígenes y perspectivas de la administración, 2ª edicion 3ª reim. México MX, editorial Trillas 1997, ISBN 968-24-4101-3 Pág. 77
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a) El objeto de una buena administración es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de producción.
b) Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos
científicos de investigación y experimentación a su problema global.
c) Los empleados deben ser distribuidos en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para
que las normas deban cumplirse.
El segundo periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro
“Principios de Administración Científica” 1911.
La administración científica constituyo una combinación global que puede
resumirse así:
a) Ciencia en vez de empirismo
b) Armonía en vez de discordia
c) Cooperación, no individualismo
d) Rendimiento máximo en vez de producción reducida
e) Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.3
1.2. Henri Fayol (1841-1925) Fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla, vivió las consecuencias de
la revolución industrial y, más tarde, la primera guerra mundial.
Henry Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro
“Administration Industrielle et Generale” (Administración industrial y general)
publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingles y alemán por
iniciativa de Internacional Management Institute de Ginebra; y al portugués en
1950 por la editora Atlas de Sao Paulo.
Fayol siempre dijo que su éxito se debía no solo a sus causas personales sino
también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleo
los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica
3 CHIAVENATO IDALBERTO, Ibidem, Pág. 50.
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y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la
consecuencia natural.
Henry Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos de funciones, a saber:
a. Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios
de la empresa.
b. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
c. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de
los bienes y las personas.
d. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
e. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están
siempre por encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, coordinar y controlar.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado PROCESO
ADMINISTRATIVO, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y
en cualquier nivel por área de actividad de la empresa.
Para que la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisión y mesura.4
1.2.1. Los 14 principios de la administración según Henry Fayol
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto
mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este
principio es la línea de montaje moderna.
4 Ibidem, Pág. 89
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2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes
no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la
disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un
gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los
intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad
última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
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10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos
u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles
podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que
fuera posible.5
2. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION
Definición Etimológica
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minús.",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.
Si pues "magíster" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -
el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología de la Administración nos da la idea de que está se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. 6
Diferentes autores definen la Administración como:
5 RÍOS SZALAY, ADALBERTO, Ibidem, Pág. 94. 6 RODAS ALEJANDRO ROBERTO, Administración básica, 3ª Edición, México MX, editorial Limusa 2005, ISBN 968-18-5788-7, pág. 34.
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Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
los subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar".
Reyes Ponce: "Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".
3. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN a) Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe
un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en
el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales.
b) Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser, un magnífico ingeniero de
producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.
c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
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mayor parte de los elementos administrativos. Al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organizar.
d) Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administración. Así, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.7
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración publica.
Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal,
lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como:
1. La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aun
que lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea
éste.
2. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
7 REYES PONCE, AGUSTÍN; Administración de empresas: teoría y práctica, 1°. Edición (Vol. 1), México MX, editorial Limusa 2003, ISBN: 968-18-0059-1. Pág. 27.
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simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
4. Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración,
o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria,
mercado, calificación de mano de obra, etc. En los que, indiscutiblemente,
son superadas sus grandes competidoras.
5. La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor
importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administración de las empresas.8
5. PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en las
organizaciones. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus
objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la
empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
8 Ibidem Pág. 28.
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Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y
el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es
el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.9
5.1. PLANEACIÓN
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planeación incluye elegir, fijar las misiones y objetivos de
la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
a) Definición
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios
para su realización". A. Reyes Ponce.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
9 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Administración una perspectiva global, 12ª. Edición, México MX, editorial McGraw-Hill, 2004, ISBN: 970-10-3949-1, Pág. 29.
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actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
b) Importancia de la planeación
En la organización, la planificación es el proceso de establece metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio útil.
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización.
La planeación es fundamental, ya que está:
Permite que la empresa este orientada al futuro.
Facilita la coordinación de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Facilita el control de permitir medir la eficiencia de la empresa.10
c) Propósito de la planeación
10 Ibidem. Pág. 121
43
1. La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
2. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
3. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de
las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al
cambio.
4. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de
actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra
desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están
claros, las ineficiencias son obvias.11
d) Principios de la planeación
1. Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones
concretas.
2. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan
variado después de la revisión.
3. Unidad de dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican
en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
4. Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de
los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
11 Ibidem, Pág. 122.
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coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
5. Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en
la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
6. Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las
personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento.12
e) Elementos de la planeación
1. Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
2. La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
3. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
4. Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
5. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones,
6. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
12 MERCADO H., SALVADOR. Administración Aplicada: teoría y practica 2ª Edición (Vol. I), México MX, editorial Limusa 2004, ISBN: 968-18-6079-9, Pág. 133.
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requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
7. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la
comprobación subsiguiente de la realización de dicho plan.
8. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.13
5.2. ORGANIZACIÓN
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla
en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa
necesaria para la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada
para cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
función es el establecimiento de una estructura organizativa.
a) Definición
“Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos”.14
“Es la acción de establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el número,
orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla".15
b) Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal. La estructura organizacional
13 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Ibidem, Pág.124. 14 Ibidem, Pág. 126 15 GARZA TREVIÑO, JUAN GERARDO, Administración contemporánea, 2ª. Edicion, México MX, editorial McGraw-Hill 2000, ISBN 970-10-2662-4, Pág. 91
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generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan
unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff").
Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes
(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a
los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar
asesoramiento y pericia especializada.
Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de
mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relación públicas,
personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.16
c) Propósitos de la organización
1. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Establecer canales de comunicación.
4. Representar la estructura oficial de la empresa17
d) Tipos de organizaciones
1. Organización formal: Es la organización basada en una división del trabajo
racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con
algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por
la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de
descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
16 Ibidem, Pág. 92 17 Ibidem, Pág. 97.
47
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
2. Organización Informal: Es la organización que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de
cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organización formal.18
e) Principios de organización
1. Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo
jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
2. Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución
de las mismas.
3. Prioridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.
4. Equilibrio de Dirección – Control: Consiste en diseñar una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
5. Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relación a los objetivos de los mismos.
6. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
18 HAROLD KOONTZ, Ibidem, Pág. 243.
48
7. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello
se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los
profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de
ingles, etc.
8. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar
con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo
(con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama para representar la
jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una
organización.
9. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los
intereses de los departamentos, a pesar de las metas de la organización. Un
grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.19
f) Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
19 GARZA TREVIÑO, JUAN GERARDO, Ibidem, Pág. 93.
49
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de
utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente
con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.20
5.3. DIRECCIÓN La dirección, que sigue a la plantación y la organización, constituye la tercera
función administrativa.
La dirección juega un papel muy importante en la administración la cual es: poner
a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción
como poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada
de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
Dado que no existen empresas sin personas, al dirección constituye una de las
mas complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecución, comunicar, liderar, motivar, y cumplir todos los procesos que sirven a 20 Ibidem, Pág. 93.
50
los administradores para influir en sus subordinados buscando que se comporten
de acuerdo con las expectativas para alcanzar los objetivos de la organización.
a) Definición
“Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro
de los resultados esperados, es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su
esfuerzo individual y de equipo”.21
“La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los
subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los
sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen
los planes en acciones completas”.22
b) Alcance de la dirección Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. La dirección puede
presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel Global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección
propiamente dicha concierne al presidente de la empresa y cada director
en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel Operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
c) Principios generales de la administración aplicados a la dirección.
1. Unidad de mando o autoridad única: este principio hace énfasis en que
cada subordinado debe regir cuentas a un solo superior. La finalidad de
21 MERCADO H., SALVADOR, Administración Aplicada: teoría y practica , 2° edicion (vol. II)México MX, editorial Limusa 2004, ISBN: 968-186092-6, Pág.585 22 CHIAVENATO, IDALBERTO, Ibidem, Pág.371
51
este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación
simultanea de las funciones de varios supervisores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efectué un control amplio sobre las actividades de
este. 2. Delegación: la delegación es una técnica específica de la dirección. El
proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de
autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. La delegación
de autoridad puede ser genérica o especifica, oral o escrita. Sin embargo,
es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. 3. Amplitud de control: se refiere a la cantidad de personas que un jefe
puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. El principio
rector de la amplitud de control puede enunciarse así: “Existe un límite,
respecto del número de subordinados que puede supervisar un solo
individuo”; para que la supervisión sea concreta y efectiva, debe limitarse la
cantidad de personas supervisadas. 4. Coordinación o de relaciones funcionales: la coordinación es una acción
globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los esfuerzos
individuales, en busca del objetivo común. Para ser ejecutada en función
de los objetivos, la coordinación debe partir del conocimiento de estos. Si al
coordinación es una función de armonizar todos los esfuerzos en áreas de
un objeto común, el simple desconocimiento de ese objetivo anulara el
trabajo de coordinación.23
d) Fases de la dirección
1. Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a través de otros.
2. Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, etc.
3. Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se
ejerzan y se controlen sus resultados.24
e) Importancia de la dirección 23 Ibidem Pág. 376. 24 SALVADOR MERCADO H. volumen II, Ibidem Pág. 590.
52
1. Es la parte esencial y central de la administración a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los elementos del proceso administrativo.
2. Es una función más real y humana en efecto se trata de dirigir hombres, de
luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad.25
5.4. CONTROL
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos.
Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.26
a) Definición
“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias”. Robert B. Buchele
“El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado”. George R. Terry
25 Ibidem Pág. 586 26 Ibidem Pág. 600
53
“La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan económica y eficazmente”. Robert C. Appleby
a) Importancia del Control 1. Cierra el ciclo de la administración y el control es un medio de previsión.
2. Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas ó administrarlas.
3. El control es un elemento vital de un sistema administrativo ya que les permite
a las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los términos
deseados desde la planeación.
4. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de calidad tanto en
los productos y servicios de las empresas como en los procesos que utilizan
para producirlos.27
b) Premisas del Control: 1. Un control debe ser consistente, usando siempre la unidad sin mezclar,
ejemplo ”manzanas con peras”
2. Un buen control deja registro histórico impreso para análisis de largo plazo.
3. Un buen control sintetiza la información relevante
4. El buen control, debe ser económico.
5. El control debe señalar tendencias y frecuencias: Hacia donde se dirige la
falla, así como la periodicidad de la desviación.
6. El control efectivo prever medidas correctivas ante las desviaciones.
7. El control efectivo es estratégico no solo operativo.
8. El control efectivo sigue el principio de la excepción
9. Un control efectivo distingue entre síntomas y causas
10. Un control es oportuno y jerárquico.28
c) El Proceso del Control 27 Ibidem Pág. 804. 28 Ibidem Pág. 813.
54
Las tres etapas ó pasos del control son:
1. Medición del desempeño: Para determinar el desempeño real se requiere
poner en marcha un sistema de medición lo cual implica haber determinado
claramente que se quiere medir y como se medirá. La primera cuestión se
refiere a los medios ó fuentes, a través de los cuales logramos obtener la
información de la realidad, las fuentes comunes de información son: la
observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. Los distintos medios se utilizan para distintas situaciones
pero también pueden complementarse para lograr una mayor objetividad de la
realidad, el estilo ó la personalidad directiva también influyen sobre el uso de
una u otra de las opciones ó medios de información.
2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen: Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como
estratégicos. Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la
estructura de la organización ya que es ella en la que se encuentran los planes
y el medio de control. Los controles deben de ser flexibles por que cuando
ocurre un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión hace que no
pueda realizarse adecuadamente la función y se tiende a abandonar el control.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones para que al
momento de darse un determinado problema se le pueda encontrar solución
rápida. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos que los han de utilizar, por esta razón deben
encarecerse siempre l utilización de gráficas para el control.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias: Para que exista control en una empresa deben
reunirse los siguientes requisitos:
a) Planificación: es el requisito para definir lo que se quiere lograr.
55
b) Colaboración del factor humano: se logra cuando el personal conoce los
objetivos de la empresa y que funciones corresponden a cada persona. Lo
más recomendable es que periódicamente se informe a cada individuo el
resultado de su comisión ú ocupación dentro de la organización.
c) También se logra creando incentivos para aquellos que destaquen en sus
respectivos empleos, esto crea un sentido de cooperación más amplio
entre los individuos que constituyen el personal de una empresa.29
B. MODELOS
1. DEFINICIÓN DE MODELOS
“Representación simplificada de ciertos elementos administrativos, que pueden
ayudar a comprender y resolver un determinado problema que se presenta en la
organización”.30
“Es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y comprender
que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo de un grupo
de personas a otras”.31
2. OBJETIVOS DE UN MODELO
a) Representa en forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un
objetivo u objetivos determinados por la administración.
b) Proporciona un documento para todas aquellas personas que forman parte
de una actividad propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto
plazo.
c) Facilita la aplicación de cualquier sistema en un área, unidad ó empresa a
otra.32
29 GERARDO GARZA, JUAN, Ibidem, Pág. 104. 30 CHASE AQUILANO, JACOBS, Administración de producción y operaciones, 8ª. Edicion, Colombia CO, editorial McGraw- Hill 2001, ISBN 958-41-00-71-8 Pág. 180 31 ADAM, EVERETT, EBERT RONALD J., Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento, 4ª Edicion, México MX, editorial Prentice-hall 1991, ISBN: 968-880-221-2, Pág. 33. 32 Ibidem Pág. 34
56
3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS
La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas:
a) Primero, es el ahorro en la representación y en la búsqueda, así es más
barato representar visualmente el plano de una fabrica ó de un sistema de
información administrativa que construir uno.
b) Segundo, importancia radica que los modelos permiten analizar y visualizar
situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible si se
reprodujera el sistema en su condición real. 33
4. CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS
Los tipos de modelos varían de acuerdo al tema de que se traten, a la capacidad
de simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia ó situación tratada ó al objetivo
propuesto.
a) Clasificación de los modelos físicos:
• Modelo icónico: representación pictórica ó visual de aspectos de un
sistema. Ejemplo una fotografía.
• Modelo análogo: conjunto de propiedades para representar algún otro
conjunto de propiedades. Ejemplo el flujo del agua a través de tubos.
b) Clasificación de los modelos simbólicos:
Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del
sistema de estudio, por medio de ecuaciones matemáticas.
• Modelo narrativo: es una descripción por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso ó en un sistema, se caracteriza por
explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y
33 Ibidem, Pág. 35
57
los criterios para la elección de alternativas tal como se pueden verificar en
la realidad.
• Modelos gráficos: describen partes de una entidad ó procesos mediante
una representación gráfica, un diagrama de flujo, simboliza los sucesos, las
acciones y muestra el orden ó la secuencia que se deben seguir en el caso
de que cierta acción deba ser ejecutada ó un problema especifico deba ser
resuelto.34
5. El PAPEL DE LOS MODELOS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
El contexto dentro del que empleamos el término modelo se refiere a la creación
de presentaciones matemáticas de los problemas de administración y de las
organizaciones con el objeto de determinar respuestas o cursos de acción
propuestos. A pesar de su utilidad se debe tomar los modelos en su justa
dimensión, representaciones artificiales de cosas que son reales. Como tales, se
quedan cortos o duplican a sus contrapartes en la vida real.
Esta imposibilidad de los modelos para ser completos no debe de ser interpretada
como una característica estrictamente negativa. De hecho puede ser deseable
porque elimina elementos extraños y se concentra en el centro del problema. El
proceso del modelo puede proporcionar una versión simplificada de la situación
una representación en la cual todas las consideraciones de menor importancia
han sido eliminadas de manera que los factores más importantes queden
claramente a la vista.35
4. CLASES DE MODELOS EMPLEADOS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
En la administración de las operaciones se emplean diversas clases de modelos
de niveles distintos de sofisticación los cuales son:
34 Ibidem, Pág. 34. 35 Ibidem. Pág. 33
58
a) Modelos verbales: son descriptivos se expresan en palabras la relación
que existen entre las variables.
b) Modelos esquemáticos: muestran una relación pictórica entre las
variables. Los mapas y los diagramas también son esquemáticos, son de
gran utilidad para mostrar las relaciones entre las variable siempre y
cuando en ellos se explique los símbolos y escalas.
c) Modelo iconográfico: son reproducciones físicas a escalas de objetos o
procesos.
d) Modelos matemáticos: muestran relaciones funcionales entre las
variables mediante el uso de símbolos y ecuaciones matemáticas. 36
6. BENEFICIOS DEL MODELO La aplicación de modelos bien definidos a menudo requiere de suposiciones que
a veces resultan dudosas, los costos y otros datos son difíciles de obtener de
igual manera que las predicciones sobre los acontecimientos futuros. A un así, en
la mayoría de los casos se justifica el uso de un modelo en particular.
El conocimiento que se logra al trabajar con modelos y al tratar de aplicarlos
puede ayudar a obtener elementos interesantes para la toma de decisiones:
1. Hace que los gerentes reconozcan un problema o un área de problemas y
decidan lo más adecuado. La reorganización sencilla de los puntos de
decisión pueden ser un importante paso hacia delante en muchas
situaciones.
2. Hace que los gerentes reconozcan los factores del problema y determinen
cuales variables pueden ser controladas para que no afecten al desarrollo
del sistema.
3. Obliga a los gerentes a reconocer los costos significativos y a conocer su
magnitud.
4. Permite a los gerentes identificar las relaciones entre los costos y las
variables de decisión.37
36 Ibidem. Pag. 36 37 Ibidem Pág. 37.
59
C. COACHING
1. COACH
1.1. DEFINICIÓN DE COACH
“El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio”.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. 38
1.2. CARACTERÍSTICAS DEL COACH
Las características citadas por Hendricks al 1996, son:
a) Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
b) Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
c) Construcción de confianza: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrás de cada victoria.
38 Zeus, Perry: Susamne, guía completa de Coaching, España ES editorial McGraw Hill 2002, ISBN 84-481-3396-X Pág. 10
60
d) Mutualidad: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las
metas?,
e) Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas
comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que
ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
f) Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no
van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
g) Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en
su habilidad para pensar y reaccionar.
h) Credibilidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como
líder.
i) Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. 39
1.3. FUNCIONES DEL COACH
Entre las principales tenemos:
a) Liderazgo visionario inspirador.
b) Seleccionador de talentos.
39 Ibiden Pág. 19
61
c) Entrenador de equipos.
d) Acompañamiento de empleados en el campo.
e) Consultor del desempeño individual de los empleados.
f) Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
g) Gestor del trabajo en equipo. / Estratega innovador. 40
1.4. CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las
siguientes habilidades:
a) ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la
cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento,
evitar conductas distractoras tales como: ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de
comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si
lo que dice es correcto o incorrecto o si usted esta de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual
destruye la naturaleza de una conversación de coaching.
b) INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma
en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para
resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
40 Ibidem, Pág. 21
62
c) REFLEJAR: Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y
comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta
forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la
otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione información que considere importante.
d) AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la
otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención
hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como
aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y
aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción de
coaching.
e) DISCIPLINA: consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de
crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras
palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante
cada interacción como coach. Una parte fundamental de la disciplina
requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la
conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma
fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de
ampliación de información, seguido de la focalización de la información.41
2. COACHING 2.1. DEFINICIÓN DE COACHING
Es esencialmente una conversación, es decir, un dialogo entre un tutor (Coach) y
un pupilo (Coachee).42
41 Ibidem, Pág. 25 42 Ibidem Pag. 3
63
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que
mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una
conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un Gerente,
Sub-gerente y/o Supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, Sub-Gerentes, supervisores y
líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre
alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero
no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
a) Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
b) Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
c) Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
d) Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencialaza aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
64
e) Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.43
2.2. HISTORIA DEL COACHING
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a
ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo XX, entre la década 1950 y
1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha
formado y evolucionado el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos
principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el autoconcepto de los
adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros.
Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad
de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos
programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica
denominada Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el
Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos
de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar
nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin
embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de
primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está
relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos.
Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos:
personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los
programas de liderazgo de la década de 1980.
43 ZEUS, PERRY; SHIFFINGTIN, SUZANNE, Guía completa de coaching en el trabajo, España ES, editorial McGraw-Hill 2002, ISBN 84-481-3396-X Pág. 2
65
El Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda
mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las
ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma de
como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos.
Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos
en el campo empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías
solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, como
consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.44
Desde hace más de unos ocho años, pensadores de las ciencias de la
administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a
darle forma conceptual e integral.
En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de
uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del
equipo de la liga de fútbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió
durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)
durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del
coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento
mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. 45
2.3. CARACTERÍSTICAS DEL COACHING
Las esenciales son cinco, estas son:
a) CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta 44 CANTERA, JAVIER, Coaching mitos y realidades, 1ª. Edicion, Madrid ES, editorial Pretice-Hall 2004, ISBN: 84-205-4039-0, Pág. 2 45 Ibidem. Pag. 4
66
haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes
entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
b) INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información.
Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
c) RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por
la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
d) FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo
de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
e) RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.46
2.4. ELEMENTOS DEL COACHING
Son los siguientes:
a) VALORES: los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se
convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
b) RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea
individual o grupal.
c) DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, 46 ZEUS, PERRY; SHIFFINGTIN, SUZANNE, Ibidem Pág. 30
67
desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
d) ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales,
se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la
simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que
se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.47
2.5. FUNCION DEL COACHING
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach:
El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coache
mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde
es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato.
.A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien
este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o
sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan. El coach encara
cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece
reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace
que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más
grande. Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a
un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.48
2.6. PROCESO DEL COACHING
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes,
sub-gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: 47 Ibidem, Pág. 21 48 Ibidem Pág. 28
68
1. Desarrollo de una relación de Sinergia.
2. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
3. Desarrollo de empleados.
4. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como prever de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.49
2.7. PRINCIPIOS DEL COACHING. 1. El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual.
2. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuación.
3. El coaching funciona en base a una relación de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
4. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de
los principios básicos del coaching.50
49 CANTERA, JAVIER, Ibidem, Pág. 12 50 Ibidem. Pag. 32
69
2.8. EL INSTRUMENTO DEL COACHING Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde
la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se
seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de
personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad
de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad
natural de liderazgo, a trabajar en equipo.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas,
sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por
eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación,
como la fe, mueve montañas.
El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la
motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y
grupal.
El coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno
conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del
conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha
contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,
estructurarla y a ponerla en marcha.
El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y
estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es
directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero
su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y
desaparecer después de su misión de asistencia.51
2.9. OBJETIVOS GLOBALES DEL COACHING
51 Ibidem, Pág. 70
70
Desarrollar y potenciar lo mejor que haya en cada empleado
Mantener al individuo concentrado hacia delante y siempre consiente de
nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Superar todos los obstáculos para cambiar las creencias de auto sabotaje
o auto limitación.
Conservar la vida privada y profesional.52
2.10. OBSTÁCULOS PARA EL COACHING
El coach debe romper diferentes obstáculos al momento de trabajar; uno de ellos
es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de propósitos; también,
debe asegurarse de que sus empleados comprenden realmente lo que se le dice,
para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que interrumpen la comunicación
efectiva. Así también, un coach debe estudiar su propio comportamiento y sus
actitudes para verificar que éstos no obstaculizan el desempeño de sus
empleados y además, debe evitar el afán de resolver todos los problemas
personalmente.53
2.11. POR QUÉ COACHING?
POR QUÉ:
a) Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los
nuevos retos que han de asumir las empresas.
b) Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la
necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar
la productividad y mejorar el servicio al cliente.
c) Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se retroalimenta a sí
misma.
d) Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con
los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es
protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque
52 Ibidem, Pág. 149 53 Ibidem, Pág. 45
71
nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como
determinados retos y responsabilidades.
e) Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser
tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también
tienen que “sufrir” un repaso.54
2.12. ¿CUÁNDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:
a) Cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso
de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
b) Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
c) Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.55
2.13. ¿A QUINES BENEFICIA EL COACHING?
a) PERSONAS
• Al que tenga una meta o un objetivo sin concretar
• Al que esté abierto a la transformación y el crecimiento personal y
profesional
• Al que esté buscando una oportunidad para cambiar su futuro
• Al que esté frenado en algún área de su vida, al que quiera encontrar el
propósito en su vida y sentido a lo que hace
• Al que esté dispuesto a apostar a si mismo
54 Ibidem. Pag. 2 55 Ibidem, Pág. 5
72
• Al que quiera más y mejor; al que alguna de estas preguntas le haga
considerar que donde esta ahora o lo que esta haciendo no es
suficiente en la vida: ¿Disfrutas con lo que haces? ¿Te entusiasma tu
futuro? ¿Esta es la vida que elegirías? ¿Le encuentras sentido a lo que
haces? ¿Eres feliz con tus relaciones? ¿Aprovechas tu tiempo libre? .
b) EMPRESAS
Las organizaciones se benefician al:
a) Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus
conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan
algo
b) Aprovechar al máximo las oportunidades que surgen en el trabajo para
recoger enseñanzas de situaciones reales
c) Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el
trabajo
d) Fomentar un ambiente de continua formación, apoyo y responsabilidad
e) Mejorar la calidad de trabajo en un ambiente agradable para el empleado.56
2.14. ¿QUÉ APORTA EL COACHING A LAS PERSONAS Y A LAS EMPRESAS?
En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual,
gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad
que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el
facilitador.
56 Ibidem. Pág. 7
73
Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más
acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.
Como dijo Arie de Geus: " La capacidad para aprender más rápidamente que los
competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran
mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las
intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo
puedo hacerlo?
El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones,
aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar
adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los
empleados.
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
a) Mejora del rendimiento de los empleados.
b) Desarrolla el potencial.
c) Mejora las relaciones directivo- empleado.
d) Fomenta el liderazgo
e) Facilita la motivación
f) Aumenta la implicación.
g) Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que
lo incorporan a su cultura y estilo directivo.57
2.15. TIPOS DE COACHING 2.15.1. COACHING PERSONAL
Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el Coachee (Cliente) junto con
su Coach se plantea un plan de acción para conseguirlo partiendo de la misma
dinámica del Coaching.
57 PERRY ZEUS, SUSANNE, Ibidem. Pág. 34
74
Las áreas de trabajo dentro de la vida Coaching son muy amplias, dado que el
Coaching Personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las
personas y estos siempre serán diferentes entre unos y otros.58
2.15.2. COACHING EJECUTIVO
El coach, ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para organizar un
plan de acción con el que superar los posibles obstáculos en su liderazgo y
aumentar su valor para la organización.
Conocer el coaching significa conocer los procesos por los que un individuo
instruye a otro para mejorar y hacer que fluyan hacia fuera sus mejores
respuestas.
Permite al directivo prepararse para afrontar la complejidad del mundo
empresarial con unas garantías de éxito muy superiores.59
2.15.3. COACHING EMPRESARIAL 2.15.3.1. DEFINICION DE COACHING EMPRESARIAL
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.60
2.15.3.2. HISTORIA DE COACHING EMPRESARIAL
Se desarrolla en 1960 en New York y fue introducido por los doctores Winthrup
Adkins y Sidne y Rosemberg, como un modelo para los programas de grupo de
antipobreza, el Coaching Empresarial trata de la clarificación de valores
visionarios a si como el establecimiento de objetivos.
58 Ibidem, Pág. 6 59 Ibidem, Pág. 9 60 Ibidem, Pág., 11
75
El coaching empresarial se puede aplicar a toda clase de firmas, desde la tutoría
de individuos y equipos de ejecutivos en grandes corporaciones (incluyendo las
autoridades locales y las instituciones públicas) hasta la de propietarios y
directivos de pequeñas empresa y de otras organizaciones. Cada vez es mayor el
número de propietarios y directivos de empresas y organizaciones que contratan
los servicios de tutores o coaches empresariales para que les ayude a desarrollar
a fomentar y hacer crecer sus negocios, su personal y así mismo es cada vez
más habitual que los propietarios y directivos de empresas se den cuenta que
están tan absorbidos por el día a día de sus quehaceres profesionales, y que
apenas tiene tiempo de cumplir con todas esas responsabilidades.
El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) se plantea objetivos propios de su
naturaleza tales como:
a) Gestión del Tiempo
b) La Agenda del Ejecutivo
c) Falta de motivación en el personal
d) Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicación...
e) Desafíos
f) Proyectos específicos
g) Problema interno o externo a la empresa que este afectando su
rendimiento.
Según Perry Zeus, los expertos coinciden en que la disciplina del coaching se
haya en su mas tierna instancia auque es probable que su linaje se remote a la
prehistoria.
Coaching es esencialmente una conversación es decir un dialogo entre un tutor
(coach) y un pupilo (coache) en un contexto productivo y orientado a los
resultados, el Coaching consiste en ayudar a las personas individuales a acceder
a lo que saben, es posible que nunca se hallan formulado las preguntas, pero
tienen las respuestas.
76
El coaching esta relacionado con el aprendizaje a pesar que un tutor no es un
profesor ni tiene que saber de mecanismos. El coach observa pautas, define el
mecanismo de las meras acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas
en práctica.
El coaching se entraña en el aprendizaje, mediante diversas técnicas de tutoría,
tales como escuchar, reflexionar, formular preguntas y suministrar información, los
tutores se convierten en entes auto correctores (aprenden a modificar su
comportamiento) y autogenerador que crean sus propias preguntas y respuestas.
El coaching guarda una relación más estrecha con formular las preguntas
apropiadas que facilitan la respuesta. Un coach se compromete en una alianza de
colaboración con el individuo para establecer y calificar la finalidad.
El coaching empresarial se remota a los programas de desarrollo de liderazgo de
la década de 1980 mientras que el coaching personal es derivado de los
programas de educación desarrollados en New York en la década de 1960 talvez
sea cierto que afirmar que el coaching ha sido y sigue siendo un arte o profesión
en evolución. La competencia, herramientas y técnicas del Coaching a un no se
han estandarizado o formalizado y sus áreas de aplicación continúan develándose
y desarrollándose día a día.61
2.15.3.3. BENEFICIOS DEL COACHING EMPRESARIAL
Los beneficios del Coaching empresarial son numerosos, y van desde la
reducción del horario laboral y el desarrollo de relaciones más estrechas con los
clientes, hasta el desarrollo de una base de mercado más amplia.
Los beneficios del Coaching Empresarial se agrupan en dos categorías beneficios
estratégicos y beneficios personales o interpersonales estas categorías se
relacionan entre sí, ya que las relaciones interpersonales y las técnicas
intrapersonales son fundamentales para cualquier empresa.
61 Ibidem, Pág. 8
77
a) Beneficios Estratégicos: Atraer más negocio.
Mejorar el servicio al cliente.
Proporcionar estructura, orientación y centro de atención.
Controlar y evaluar las acciones.
Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones
(simplificación de procesos y procedimientos para garantizar la eficiencia y
la satisfacción al cliente).
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad ( animar y respaldar a los
directivos y demás empleados para que asuman la responsabilidad de
toda la organización, no solo la de su trabajo).
Motivar y mantener la inercia.
Dar consejos objetivos sobre las decisiones empresariales.
Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.
Ampliar el alcance de la información, ideas y soluciones disponibles.
b) Beneficios Interpersonales: Despertar el potencial y la creatividad.
Coordinar la vida profesional y personal.
Incrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y
transiciones.
Mejorar la concentración, confianza, relajación y toma de decisiones.
Eliminar los temores y ansiedades derivados de la participación activa.
Eliminar los agentes estresantes derivados de un trabajo en condiciones
deficientes.62
2.15.3.4. APLICACIONES CLAVES DEL COACHING EMPRESARIAL
El Coaching empresarial es aplicable a cualquier tipo de compañía y adopta una
infinidad de formas. Algunas de las áreas principales en las que con más
frecuencia se solicita intervención de Coaching empresarial son:
62Ibidem, Pág. 36
78
a) Establecimiento de objetivos y planificación de acciones: a menudo las
empresas eligen un curso de acción, pero son incapaces de operativizar
sus objetivos. En este sentido, la labor del coach empresarial es
inapreciable a la hora de ayudar a los directivos a clarificarlos y priorizarlos,
y a desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos.
b) Identificación y Coaching de empleados ocultos: en la era de la información
la necesidad de disponer de individuos técnicos y de apoyo es cada vez
más importante para muchas organizaciones. Los Coaches pueden asistir
a los directivos para identificar y recompensar a este tipo de trabajadores,
fomentar un sentido de reconocimiento, pertenencia y valía y desarrollar
unos principios de liderazgo que estimule el compromiso y la motivación
entre sí.
c) Dirección en la era de la información: los estilos de liderazgo se basaban
en el control de la información. No obstante, en una era en la que los
empleados tienen un acceso instantáneo a tantos datos, este enfoque ha
quedado obsoleto. Los coaches pueden ayudar a los directivos a
desarrollar técnicas y competencias con los que hacer frente a los desafíos
de la era de la información, tales como trabajar en equipo o formar parte de
él, compartir información y actuar como personas de recursos.
d) Identificación y eliminación de procesos y sistemas que anquilosan al
personal.
e) Ayuda a los empresarios y directivos a interactuar con la alta dirección, el
consejo de administración y los inversores.
f) Mejorar las técnicas de negociación con el personal ( dentro de la empresa
) y los clientes ( fuera de la empresa ).
g) Identificación de nuevos objetivos de mercado y oportunidades de inversión
futura.
h) Contribuir a la eficiencia de la gestión temporal mejorando la distribución
del tiempo a nivel individual y animando a cada cual a concentrarse más y
organizarse mejor.63
63 Ibidem, Pág. 37
79
2.15.3.5. TÉCNICAS DEL COACHING EMPRESARIAL
a) Técnica del Feedback
El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación del
comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicación que facilita
información a otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de
cómo incide en nosotros su conducta.
Dar y recibir feedback es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de los individuos y de la organización.
El feedback es una forma de reconocimiento que motiva a la gente, muestra a los
empleados que su jefe se preocupa lo suficiente de ellos como para decirles la
verdad, y que confía lo suficiente en su capacidad de aceptar la verdad y su
deseo de crecimiento y auto desarrollo. El proceso del feedback controla más el
empleado que el jefe, haciendo un énfasis especial en el asesoramiento, la
autovaloración y el autodesarrollo. El feedback se centra en las competencias
clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los resultados que requiere
la organización, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesario
para alcanzar el éxito organizativo. Al igual que el Coaching en general, el buen
feedback presta su máxima atención a los objetivos y esta orientado hacia el
futuro.
Los beneficio del feedback:
a) Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos, que consideran
que sus esfuerzos y contribuciones están debidamente valorados. b) El feedback positivo actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetúe el
comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente; si el
feedback es negativo ( o fundamental ), puede inducir al individuo a luchar
con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. c) Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la
organización.
80
d) Crea una relación entre el jefe y el empleado generando confianza y una
comunicación de doble sentido entre el receptor y el emisor. e) Genera autoestima, confianza y responsabilidad. f) Ayuda al empleado a desprender hábitos improductivos o ineficaces. g) Las sesiones de feedback ahorran tiempo. El jefe puede utilizarlas para ser
preactivo y abordar los problemas en el momento en que se producen. h) Si las sesiones de feedback están documentadas, se pueden usar a modo
de informe de evolución, lo cual ayuda al jefe a hacer un adecuado
seguimiento de la situación y prepararse para la próxima sesión. Y lo más
importante demuestra a los empleados que su superior les toma en serio,
tanto a ellos como individuos como a su rendimiento.64
b) Técnicas de Comunicación
El Coaching implica comunicación, es una relación bidireccional en la que el tutor
(coach) comunica interés, curiosidad, entusiasmo y apoyo, y el pupilo (coachee)
comunica sus valores, necesidades, aspiraciones, problemas y soluciones. A
demás un coach eficaz debe de ser capaz de escuchar con atención, empatía y
comunicar ideas de una forma clara y persuasiva.
La eficacia de las técnicas de comunicación esta en función de la propia eficiencia
interpersonal del individuo y sus cualidades interpersonales como la franqueza, la
confianza, la igualdad y la sinceridad. El tutor tiene que establecer un clima en el
que su pupilo se sienta libre para expresar sus opiniones, sentimientos e ideas y
dudas.
Es excelente que el coach sea un experto en técnicas de escucha, aunque no le
resultaran especialmente útiles si no consigue establecer el escenario ideal para
entablar una comunicación verdadera, empática y sincera. Por su parte el
coachee debe confiar en el coach y creer que esta realmente preocupado por su
progreso, que esta dispuesto a respaldarle y que siempre esta a su lado.
64 Ibidem, Pág. 101
81
Las técnicas de comunicación están relacionadas con la autoconciencia los
coaches deben conocer su estilo de comunicación y cualquier sesgo y prejuicio
específicos que puedan interferir en el proceso de comunicación. También
deberían de tener una idea muy clara acerca de cómo les perciben los demás y
en caso de duda solicitar un feedback de los pupilos.
Entre los elementos de la comunicación presentes en el Coaching destacan los
siguientes:
a) Establecer un clima de confianza.
b) Escuchar.
c) Formular preguntas.
d) Mostrarse empatico.
e) Comunicar ideas con claridad.
f) Asegurar la confidencialidad.
g) Fomentar la autoconciencia.65
Beneficios de una escucha eficaz. Cuando el coach hace gala de unas buenas técnicas de escucha, la alianza de
Coaching se potencia de varias formas:
a) El individuo se siente comprendido y valorado y por lo tanto es más
probable que se muestre genuinamente abierto y sincero.
b) El tutor obtiene información útil y valida que fortalece el proceso de
Coaching.
c) Los individuos tienen la oportunidad de manifestar sus pensamientos y
sentimientos con más claridad, lo cual puede conducir a una mayo reflexión
con más claridad, lo cual puede conducir a una mayor reflexión interior y a
abrir las puertas al pensamiento creativo y la resolución de problemas.
a. Directrices para la escucha Las siguientes directrices pueden ayudar a los tutores a asegurarse de que los
canales de comunicación con sus pupilos están abiertos y perfectamente
definidos: 65 Ibidem, Pág. 157
82
1. Mostrarse interesado y alerta.
2. Minimizar las distracciones.
3. Ser paciente y no interrumpir.
4. Seguir el flujo de las ideas de quien está hablando, intentando no desviarse
del tema ni quedarse anclado en una sola idea.
5. Proporcionar un feedback claro para demostrar que se está escuchando.
6. Identificar la cuestión central.
7. Resumir siempre los puntos clave de la conversación.66
2.15.3.6. CUESTIONES A EXAMINAR CON EL COACHING EMPRESARIAL PARA EL LIDERAZGO
El coaching para cada ejecutivo con el propósito de desarrollo, capacidad de
liderazgo, ya sea un nivel alto o de equipo. Se describir diversas cuestiones
significativas que propicien el cambio y la transformación y que por lo tanto todo
coach debería abordar.
a) Definir un liderazgo transformador
b) Identificar un estilo de liderazgo (convertirse en un líder mas versátil)
c) Inspirar un visión (asumir el riesgo)
d) Liderar el cambio o búsqueda de oportunidades para el cambio
e) Técnicas de comunicación.
f) Resolución de problemas con los empleados y el cliente.67
B. LIDERAZGO
1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.
66 Ibidem, Pág. 160 67 Ibidem, Pág. 56
83
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades
de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ella.
Esta definición comprende tres implicaciones importantes:
a) En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
b) En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá
más poder.
c) El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 68
1.2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
68 DE CENSO, DAVID A.; BOBBINS STEPHEN P., Administración de recursos humanos, México MX, editorial Limusa 2001, ISBN 968-185910-3, Pág. 422
84
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
a) Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c) Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de vida
y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad
de organizarse.
d) Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la taza de
innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos
antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
e) Edad del liderazgo de la información: Las tres últimas edades se han
desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.69
1.3. COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los lideres prevén el futuro inspiran a los miembros de la organización y trazan la
ruta que esta seguirá. Los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se
69 Ibidem, Pág. 430
85
centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los
empleados y los clientes.
Se compone de al menos cuatros importantes elementos del liderazgo:
a) Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
b) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
c) Capacidad pata inspirar a los demás.
d) Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente
a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.
El mas importante PRINCIPIO DEL LIDERAZGO es: “Los individuos tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas
personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de
lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones,
y cuanto mas demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto
mas eficaces serán probablemente como LIDERES”.70
1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO
1.4.1. ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD El algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo, estos fueron
clasificados según el uso de la autoridad por los lideres. De acuerdo con ello, los
líderes aplican tres estilos básicos:
a) El líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño
70 Ibidem, pag. 533
86
de sus sub-altenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
b) El líder democrático o participativo: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
c) El líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego,
existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron
tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de
87
los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros
los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
Esta clasificación simple de los estilos de liderazgo presenta variantes. A algunos
lideres autocráticos se les considera “autocrático benevolente”. Son aquellos
quienes toman las decisiones, pero antes de hacerlo escuchan atentamente alas
opiniones de sus seguidores.
Una variante del líder participativo es el caso de la persona que presenta apoyo.
El uso de un estilo u otro dependerá de la situación.
Un líder puede hacerse de gran número de conocimientos y obtener un
compromiso mas firme de las personas involucradas en sus operaciones si
consulta a sus subordinados.71
1.4.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Es esencialmente un enfoque conductista basado en recompensar a los
empleados solo si realizan adecuadamente su trabajo o lo intentan con el
esfuerzo suficiente. Siempre que se alcancen las metas organizativas, el líder no
intenta cambiar los métodos o estructuras del lugar de trabajo.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a
la organización con toda eficiencia y eficacia.
71 Ibidem, Pág. 538
88
1.4.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Esta relacionado con le carisma que transmite orgullo, visión y misión. El líder
transformador inspira libertad y pensamiento creativo, y siempre trata al individuo
según sus propios meritos. Estos líderes tienden a estar considerados desde una
perspectiva mas positiva. Son mas capaces de crear un entorno acogedor en que
los empleados pueden hablar, discutir y prepararse para el cambio; dan
instrucciones y gestionan el índice de cambio y progreso.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Cualidades de un líder transformador:
a) Capacidad de inspirar compromiso y alinear a los demás
b) Carisma
c) Capacidad de crear estructuras y mecanismo
d) Responsabilidad
e) Técnicas interpersonales
f) Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficiente
g) Flexibilidad
h) Competencia en las tres esferas de la realidad: esfera individual, colectiva
o común, y esfera externa o del mundo objetivo
i) Capacidad de contribuir a que una organización desarrolle técnicas y
conocimientos que le permita introducir cambio y adaptarse a ellos.72
1.5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
b) Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
72 ZEUS, PERRY; SHIFFINGTON, SUZANNE, Ibidem, Pág. 553
89
d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.73
2. LIDER 2.1. DEFINICIÓN DE LÍDER
“Alguien que puede influir en otros y que poseen autoridad gerencial”.74
“Persona que hace que sucedan cosas e imponen dirección al grupo. Personas
con sensibilidad para ver los problemas como retos”.75
2.2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
73 DE CENSO, DAVID A.; BOBBINS STEPHEN P , Ibidem, Pág. 532 74 ROBBINS, STEPHEN P.; COULTER, MARY; Administración, 8a. Edicion, México MX, editorial Pearson educación 2005, ISBN 970-26-05-55-5 Pág. 422 75 GARZA TREVIÑO, JUAN GERARDO; Ibidem. Pág. 392
90
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.76
2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDER Ventajas
a) Mantiene excelentes relaciones
b) Se actualiza con los temas de interés
c) Es la cabeza responsable frente a otras directrices
d) Se da sentido humano a la administración
e) Se gana aprecio, gratitud respeto a los empleados.
Desventajas a) Se mantiene demasiado responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error
d) No es fácil, se mantiene que un aprendizaje continuo y rápido
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso por un
proyecto
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando preocupaciones 77
2.4. EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto al mismo tiempo el líder debe considerar lo siguiente:
76 DE CENSO DAVID A, ROBBINS,STEPHEN, Ibidem Pag. 424 77 Ibidem, Pág. 426
91
a) Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su
impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
b) Poseer capacidad para formular estrategias.
c) Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
d) Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
e) Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.78
E. DESEMPEÑO 1. DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO
“Trabajo eficaz y eficiente en el que también se consideran datos del personal que
ocupan un puesto específico, como lo hace y por que lo hace”.79
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO
Expectativas claras respecto al trabajo; Retroinformación clara e inmediata en
cuanto al desempeño:
a) Motivación. Incentivos transparentes para desempeñarse como se espera
b) Conocimientos y capacidades – información basada en trabajo y
competencia técnicas.
c) Apoyo de la organización – dirección, estratégica, funciones y
responsabilidades del trabajo.-
d) Entorno: suministros, instrumentos y lugar de trabajo adecuado y
apropiado.80
78 Ibidem, Pág. 436 79 Ibidem, Pág. 522
92
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección
de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de personal dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación
puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos
humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y
capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos
y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.
80 Ibidem, Pág. 18
93
Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.81
3.1 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
a) Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
b) Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
c) Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
d) Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
e) Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
f) Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
g) Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
h) Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones. 82
3.2. PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO.
81 Ibidem, Pág. 20 82 Ibidem, Pág. 22
94
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en
el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a
la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del
mismo ramo.
3.3. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
a) Estándares de desempeño: constituyen los parámetros que permiten
mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de
puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño
mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y
labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada
labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
95
esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las
que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.83
F. EFICIENCIA 1. DEFINICIÓN DE EFICIENCIA
”La virtud y facultad para lograr un efecto determinado. En economía se define
como el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo ó
cualitativo de fines ó necesidades humanas”.84
“Es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Se
define también como hacer las cosas bien”.85
La eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que
se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtienen mejores
resultados con menor gasto de recursos ó menores esfuerzos se habrá
incrementado la eficiencia, los dos factores que se utilizan para medir ó evaluar la
eficiencia de las personas ó empresas son costo y tiempo.
2. LA ESENCIA DE LA EFICIENCIA
83 Ibidem, Pág. 23 84 EVERETT E., ADAM Jr.; EBERT RONALD J., Ibidem, Pág. 61 85 DUNCAN W. JACK, Las ideas y la practica de la administración: los principales desafíos en la era moderna, México MX, editorial Castillo hermanos 2000, ISBN: 970-613-508-1 Pág. 61
96
Aunque hay definiciones precisas la palabra eficiencia tiene varias connotaciones
para algunos significa: Obtener más de lo menos. Para otros significa mantener
los costos en un nivel bajo y las utilidades altas. En un sentido económico y en
ultima instancia administrativa la eficiencia implica maximizar la producción con
una cantidad mínima de insumos.
Fue la eficiencia lo que condujo Adam Smith y Charles Babbage a propugnar por
la división del trabajo o la especialización, se creo un sistema destinado a ejercer
mayor control sobre el trabajo usando estructuras de equipos y salarios basado
en las capacidades con el propósito de retribuir la máxima flexibilidad y calidad de
los trabajadores.86
3. EL SUMO SACERDOTE DE LA EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION.
Taylor estaba interesado en las virtudes y posibilidades de la eficiencia, junto con
Gantt y los Gilbreth (1971), pero nadie se consagro de manera tan absoluta a la
materia como Harrington Emerson. El editor de Engineering Magazine una vez
asevero que el sistema de eficiencia de Emerson era suficientemente amplio para
convertirse en filosofía y suficientemente esperanzador para ser calificado de
evangelio.
En realidad el ultimo capitulo del primer libro de Emerson se titulo El evangelio de
la eficiencia.87
4. LOS FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA Emerson escribió “Efficiency as a Basis for Operations and Wages” (Eficacia
como base para las operaciones y los salarios, 1980). Empezó esta obra
señalando el contraste tan marcado que hay entre la falta de eficiencia de los
seres humanos y la eficiencia con que todo ocurre en la naturaleza.
Si los seres humanos fueran tan eficientes, según Emerson, no habría filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza. Todos en el mundo
86 Ibidem, Pág. 62 87 Ibidem, Pág. 63
97
serian ricos. Nuestra falta de eficiencia, según Emerson provocan nuestra
pobreza. La eficiencia en el mundo natural es un tema recurrente en su obra.
Emerson creía que la falta de eficiencia de todos los seres humanos se debe a
dos factores:
a) Primero, idear maneras de habilitar a la gente para que pueda lograr el
máximo posible en relación con la tarea ó las metas establecidas. Esto
requiere de un análisis detallado de los elementos del trabajo y enseñar a
los trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. Los Gilbreth
compartían estas ideas en particular y probablemente Taylor también.
Emerson creía que la mayoría de la gente es eficiente sólo en alrededor del
60% para cumplir sus objetivos de trabajo.
b) Segundo, determinar los métodos para establecer las metas que exijan el
mejor desempeño del que somos capaces. A este respecto, Emerson
estaba convencido de que nuestra eficiencia presente estaba por debajo
del 1% de lo que somos capaces.88
5. LA EFICIENCIA Y ORGANIZACION
Una de las diferencias más importantes entre las obras de Emerson y de otros
autores de la escuela de la administración científica fueron las ideas del primero
sobre la relación entre la eficiencia y el diseño de la organización.
Ya que la falta de la eficiencia a llegado a ser muy considerable en algunas
industrias, en las que se emplean términos como deseconomías de escala para
describir las condiciones resultantes de organizaciones muy grandes.
La reducción de las etapas administrativas en la organización de la planta a
permitido a las empresas mejorar la comunicación e implementar enfoques de
equipos que ofrecen el potencial de eliminar muchas de las deseconomías de
escalas. Igual importancia reviste del hecho de que las operaciones más
pequeñas en la distribución de los servicios y la fabricación exigen menos
88 Ibidem, Pág.72
98
especialización y reducen el aturdimiento simultáneo que provoca el trabajo a
medida que se vuelve más repetitivo y rutinario.
El tamaño de la organización no es el único factor que influye en la eficiencia, la
manera en que el trabajo se estructura y quienes lo llevan acabo también influyen
los costos y la productividad. Por esta razón, solo encontraremos muy pocas
exposiciones entusiastas de las virtudes de la forma de organización de personal
de línea y de apoyo.89
6. LOS ESTANDARES Y LA EFICIENCIA
Los estándares según la exposición de Emerson eran más que las metas que se
empleaban para evaluar el desempeño. En vez de ello el término se utilizó en el
sentido de estándares profesionales.
En otras palabras los estándares son grupos predeterminados de reglas que la
mayoría generalmente en un campo específico, los estándares en relación con los
trabajadores de línea son por lo regular menos complejos y más estables que los
del personal de apoyo, a menudo los expertos de apoyo tienen lealtades
complicadas y actividades entre la organización y un grupo profesional externo.
Emerson y Taylor creían que tenía que haber un plazo estándar para realizarlo, la
cuestión importante desde nuestro punto de vista es que un costo estándar
establecido, justo y comunicado constituye una manera eficaz de mejorar la
eficiencia. La mayor parte de la gente responde a los incentivos y cuando este
consiste en ser más eficiente y compartir los beneficios es más probable que los
trabajadores sean productivos. Emerson concluyo en su obra “Eficacia como base
para las operaciones y los salarios”, manifestando que no es posible alcanzar la
eficiencia con trabajadores explotados insensibilizados y que no reciben la
remuneración suficiente.
La eficiencia se logra cuando se hace lo correcto, de manera adecuada, por los
trabajadores apropiados en el lugar indicado y en el momento oportuno.90
89 Ibidem, Pag. 74 90 Ibidem, Pág. 76
99
7. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGÚN EMERSON
a) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices
institucionales.
b) Establecer el predominio del sentido común.
c) Mantener orientación y supervisión competentes.
d) Mantener disciplina
e) Mantener honestidad en los acuerdo, es decir justicia social en el trabajo.
f) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
g) Fijar una remuneración proporcional al trabajo.
h) Establecer normas estandarizadas para el trabajo.
i) Determinar normas estandarizadas para las operaciones.
j) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
k) Dar instrucciones precisas.
l) Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.91
G. EFICACIA.
1. DEFINICION DE EFICACIA
“Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado”.92
2. EFICIENCIA VRS. EFICACIA
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y
resultados. Si Obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá
incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con
menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero
a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
91 CHIAVENATO IDALBETO, Ibidem. Pág. 69. 92 Ibidem Pág. 77
100
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes,
las organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia.
Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución,
decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación
a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de
asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.93
H. PRODUCTIVIDAD
1. DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD
Existen diferentes definiciones en torno a este concepto ya que se ha
transformado con el tiempo; sin embargo, en términos generales, la
productividad es “un indicador que refleja que tan bien se están usando los
recursos de una economía en la producción de bienes y servicios.” Productividad
en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. 94
2. LA ESENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es la fuente del éxito. Una parte básica de la naturaleza
humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el
futuro que en el pasado. A través de los tiempos, filósofos, poetas, jefes de
estado, generales, ejecutivos (lideres de todo tipo) han intentado activar el
fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación para vislumbrar el
nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el profundo
reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial máximo.
El termino, productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en
llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida
93 Ibidem Pág. 79 94 CHASE AQUILANO, JACOBS, Ibidem, Pág. 748
101
como la clave para el progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el ámbito
personal como en la empresa.95
95 Ibidem Pág. 41
