Herramientas basicas de calidad

Unidad de Organización y CalidadCoordinación de Cultura de Calidad

Herramientas Básicas de Calidad


Objetivos

El participante:

– Identificará las herramientas de calidad que pueden servir de apoyo para cada etapa del proceso de evaluación.

– Utilizará herramientas de calidad en análisis de casos.


Temario

• Herramientas para recabar información:– Hoja de verificación

• Herramientas básicas para clasificar la información:– Histograma– Diagrama de pareto– Gráfico de control– Diagrama de dispersión


Temario

• Herramientas básicas de diagnóstico:– Diagrama causa-efecto (Ishikawa)– Análisis causa-raíz– Análisis FODA– Diagrama de Flujo de procesos– Análisis de procesos

• Herramientas de mejora:– Diagrama de árbol– Carta de análisis de procesos– 5W´s + 1H


DIAGRAMA DE FLUJO


Definición

Es una representación gráfica que muestra las actividades

que conforman un proceso, facilitando la rápida comprensión

de lo que se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo lo va a

hacer, dónde se va a hacer y para qué se va a hacer.

Expresa además las distintas operaciones que conforman

un proceso o parte de él, estableciendo formas, hechos,

situaciones, movimientos, etc. Asimismo muestra con

claridad las conexiones que existen entre los diferentes

pasos del proceso e incluso los documentos involucrados.


Ayuda a definir y comprender el proceso.

Una de las mejores herramientas que se tiene para analizar todos los procesos.

Ayuda a identificar los puntos críticos en los que ocurren los problemas y en los que es preciso recabar más información dentro de un proceso.

Herramienta indispensable para realizar estudios de tiempos y movimientos.

Ayuda a identificar qué áreas o actividades pueden mejorarse.

Utilidad


Recomendaciones

Los intervalos de tiempo dependen de qué tan drástico

se requiera el estudio (para tomar tiempos).

Cuando se hace el estudio de un individuo no se pone el nombre, es preferible identificar áreas o actividades.

Es recomendable que este proceso sea confidencial.

Escribir en otra hoja cuál debería de ser la forma de hacer las cosas.


1. Verificar que se estén logrando los objetivos.

2. Identificar cuellos de botella.

3. Tratar de identificar cuales son aquellas actividades que no están agregando valor al proceso.

4. Verificar la secuencia lógica de los pasos.

5. Identificar cargas de trabajo.

5. Establecer puntos de control.

Usos de los diagramas de flujo


Simbología institucional

Inicio y fin o Responsable

Trasporte

Actividad

Documento

Archivo Definitivo

Decisión o Alternativa

Archivo Temporal

Líneas de Flujo

Conector de actividad


Conector fuera de página

Interconexión

Dispositivo de almacenamiento

de datos

Simbología institucional


Tipos de diagrama de flujo

POR COLUMNAS:

Considera en cada una de las columnas las áreas, órganos, puesto o categorías participantes en el procedimiento.

Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la primera columna de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, de acuerdo con la secuencia de actividades del procedimiento.


Tipos de diagrama de flujo

VERTICAL:

Se utilizan los símbolos de inicio, fin o responsable para anotar las áreas, órganos, puestos o categorías que participan en el procedimiento.

Recomendación: Inicie la diagramación a partir de la parte superior izquierda de la página y continúe en forma vertical descendente.


1. Identificar y dar nombre al proceso.Ser lo más específico que sea posible respecto al proceso que se desea mejorar, asociando el nombre de la salida principal del proceso.

2. Especificar el propósito, alcance, insumos y resultados del proceso.El propósito nos dice cuál es el producto o servicio que genera el proceso, el alcance queda determinado por los límites del proceso desde el punto de inicio y el de terminación del flujo. Los insumos son la información sobre las entradas que fluyen hacia el proceso. Los resultados son la información de las salidas que pasan más allá del punto de conclusión.

Procedimiento para elaborar el Diagrama de Flujo


3. Determinar el nivel de detalle.De acuerdo a las necesidades para análisis y la razón para realizar el fluxograma los símbolos se pueden usar en tres niveles, desde la agrupación de actividades, detalle de cada actividad hasta las tareas específicas.

4. Determinar las bases del fluxograma.Preguntar que se desplaza a través del proceso. Por ejemplo: materiales, información, personas.

5. Enumerar los pasos del proceso.Enumerar todos los pasos en orden cronológico. A veces es más fácil hacerlo a partir de la salida. Es importante hacer que primeramente el fluxograma refleje el proceso tal como es, para posteriormente rediseñar el proceso ideal o mejorado.



6. Dibujar el proceso utilizando los símbolos.Los símbolos son útiles para ayudar a las personas a percibir el tipo de actividad que ocurre. Las flechas conectan cada actividad y deben apuntar en una sola dirección. Flujos múltiples ocurren en los puntos de decisión. Si una condición se satisface, haga el siguiente paso. Si no se satisface, haga un paso alterno.

7. Verificar el nivel de detalle.Si el fluxograma no ayuda a comprender los procesos para mejorarlos o corregir los problemas, entonces agregar más detalle. Tal vez sea necesario en algunos puntos pasar a otro nivel.

Procedimiento para elaborar un Diagrama de Flujo



El dueño del proceso es el que tiene la capacidad o autoridad para hacer los cambios que se requieran, es el que guía de principio a fin.

El usuario es el que recibe los resultados del proceso y sus requerimientos es la fuerza impulsora del proceso.

El proveedor es la fuente de Información que se emplea en el proceso. Este puede ser externo o interno.


HOJA DE VERIFICACIÓNHOJA DE VERIFICACIÓN


Definición

Es una herramienta sencilla para recabar datos y comprender qué tan frecuentemente y cómo ocurren ciertos eventos. Es decir, es un método fácil para contestar a la pregunta ¿Cómo ocurren los procesos? ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos?

Es importante que esta herramienta nos ayude al proceso de convertir “opiniones” en “hechos”.


Para la elaboración de una Hoja de Verificación se requiere:

Estar de acuerdo sobre que evento se está observando, todos deben enfocarse al mismo fenómeno.

Decidir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Estos pueden variar de horas, días o semanas.

Diseñar un formato que sea claro y fácil de usar. Asegurarse de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos

Obtener los datos de una manera consistente y honesta, asegurándose de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor.


Se utiliza para la recolección de datos y analizar los procesos, de modo que sea posible identificar, aclarar o corregir los problemas, así como para medir los procesos para determinar su capacidad y controlarlos para que operen en la forma esperada.

Proporciona registros históricos que ayudan a percibir los cambios en el trabajo.

Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

Facilita el inicio del pensamiento estadístico.

Utilidad


Recuerde que: el diseño de las hojas de verificación determina lo que se quiere obtener de los datos y la manera como éstos se van a usar, con el fin de lograr un beneficio óptimo de la información.

Hoja para Registro de Datos.

Hoja de Localización.

Hoja de Verificación.

Hay tres tipos de hojas de verificación:


Hoja para Registro de Datos

Datos por Variables.- La recolección de datos implica reunir información acerca de variables que inciden en la calidad, tales como: tiempo de atención al usuario, tipos de procesos, tiempos de reparación de equipos, desviaciones de metas, costos de trabajo, etc.

Ejemplo:

El tiempo de espera para recibir consulta. La hoja que se muestra a continuación registra la frecuencia del tiempo que transcurre para que 50 pacientes reciban la atención médica.

TIEMPO(MINUTOS)

f

REGISTRADOR:

0 - 30'

30' - 60'

60' - 75'

75' - 90'

90' - 105'

IIII III

IIII IIII III

IIII IIII IIII

IIII IIII

IIII

8

13

15

9

5

50

PERIODO: 7:00 - 9:00 AM FECHA: 03/05/2007

T O T A L


Datos por Atributos.- La recolección de datos también puede hacerse por atributos donde se presta atención al tipo y frecuencia de las causas de un problema (rotación de personal puede tener como causas: falta de motivación, mejores oportunidades, trabajo poco interesante, malas relaciones con el jefe o compañeros etc.).

Ejemplo:

La hoja de verificación que a continuación se muestra, fue diseñada para registrar los errores identificados en el expediente clínico.

TIPO DEERROR

Sin Nombre del Paciente

Sin No. De Afiliación

Sin Diagnóstico

Sin registro de peso y talla

T O T A L

ENE. FEB. MAR. ABR. TOTAL

III IIII I III 11

II III IIII II 12

II III IIII 10

I IIII

6

5

9 13 10 38

REGISTRO 00-000-000

PERIODO:REGISTRADOR:

ZONA:


Hoja de Localización

Es un diagrama o mapa del área bajo observación, de un producto o de una de sus partes en el cual se indica la naturaleza y localización específica de errores, fallas, daños, accidentes, etc.

Ejemplo:

La hoja de localización de defectos encontrados en una autoclave en el servicio de CEYE.

HOJA DE LOCALIZACIÓN DE DEFECTOS

MODELO: XX

VERIFICADOR:FECHA DE VERIFICACIÓN

COMENTARIOS: La puerta no ajusta al cierre

X

X


Lista de Verificación

Es una enumeración de elementos dispuestos en un orden determinado: secuencia de inspección, pasos secuenciales de un proceso, lista de materiales por orden de uso, etc.

Se emplea para evitar la omisión de pasos en procedimientos largos o complicados o para probar si está completa una lista de materiales que deben usarse o actividades que deben cumplirse.

FECHA:__________________RUTA:_____________

RESPONSABLE________________CAMIÓN______

UNIDADESNo. DE

SOLICITUDENTREGA

SI NO

LAVANDERÍA SUR

CAUSA DENO ENTREGA

UMF 01

UMF 02

GUARDERÍA

001

HGZ 001

0011

0012

0013

0014

X

X

X

X

No se encontró la persona

No es la dirección

Ejemplo:


Método para elaborar una Hoja de Verificación

1. Establecer la declaración del problema y el objetivo.

Se responde a la pregunta: ¿Por qué se recolectan los datos? Piense sobre la información que necesita para analizar el evento que será observado. Todos los que participen deben enfocarse a lo mismo.

2. Enumerar las variables clave del proceso.

Se responde a la pregunta: ¿Qué datos deberán recabarse? Se identifican los aspectos del proceso que se desea medir. En este punto, las herramientas auxiliares son el diagrama de causa efecto y el fluxograma del proceso.

3. Revisar los datos disponibles.

Buscar y evaluar cualquier dato que pudiera estar disponible. Son posibles fuentes: los registros previos, informes y personas conocedoras.


4. Determinar los datos adicionales que se requieren.

En muchas situaciones no se cuenta con los datos necesarios, pudiendo obtenerlos durante las operaciones rutinarias, desarrollando un procedimiento sencillo para su recolección.

5. Diseñar procedimientos de recolección de datos.

En este paso se decide el lugar, tiempo, frecuencia de la recolección de datos.

6. Diseñar formatos para la recolección de datos.

Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes características:

• Titulo claro• Instrucciones• Encabezados de hileras y columnas• Espacio adecuado para los datos• Unidades de medición• Espacio para comentarios y totales



6. Diseñar formatos para la recolección de datos.

Un buen formato de recolección de datos posee las siguientes características:

• Titulo claro• Instrucciones• Encabezados de hileras y columnas• Espacio adecuado para los datos• Unidades de medición• Espacio para comentarios y totales



DIAGRAMA DE PARETO


El nombre de este Diagrama es en honor a Wilfredo Pareto, (1848-1923) un economista italiano que introdujo el concepto de los "Pocos Vitales" contra los "Muchos Triviales".

Los primeros (Pocos Vitales) se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un total.

Los segundos (Muchos triviales) son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por el Dr. Joseph Juran y el Dr. Alan Lakelin, este último formuló la “regla 80-20” con base en los estudios de Pareto: aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste.


Definición

El análisis de Pareto es el estudio de las partes o componentes relacionados entre sí para determinar si alguno es más significativo que los demás.

Es una gráfica de barras acomodadas en orden descendente, reflejando la importancia de las causas o categorías, que ayudan a determinar qué problemas resolver y en qué orden.


¿Cuándo se utiliza?

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.

Al identificar oportunidades para mejorar.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.).

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).


• Identificar y asignar prioridades a las causas o categorías importantes de problemas.

• Identificar las categorías de costo más importantes.

• Comparar causas entre distintos turnos o lugares, así como comunicar información con eficacia a grupos interesados.

• Identificar los "Pocos Vitales" o sea, ese 20% de tal manera que la acción correctiva se aplique donde produzca un mayor beneficio (canalizar esfuerzos hacia los "Pocos Vitales").

Utilidad


• Organizar los factores por orden para facilitar la toma de decisiones.

• Comparar el antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones emprendidas para lograr mejoras.

• Expresar los costos que implica cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto de la acción correctora.

Utilidad


• El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua.

• Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.

• Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

Consejos para la interpretación


• Es por esto que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación.



• La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo:

“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”



• Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa).

• Check List de Revisión.

• Check List de reunión de datos.

• Metodología Análisis de Causa Raíz.

• 5 WH

Relación con otras herramientas


En el Departamento de Sistemas existen “Paros en los Tiempos de Trabajo” debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para buscar alternativas de solución.

El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.

• Interrupción de la energía eléctrica.

• Manejo incorrecto por parte del operador.

• Programa inadecuado

• Falta de mantenimiento

• Virus en el sistema

• Otros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección.

Ejemplo


Datos Ordenados

Causas de Paro en los Tiempos de Trabajo

CAUSASTIEMPO DE PARALIZACIÓN

DEL TRABAJO (EN MINUTOS)( f )

% RELATIVO DE TIEMPODE PARALIZACIÓN

% RELATIVO ACUMULADO

Falta de mantenimiento.

Programa inadecuado.

Interrupción de energía eléctrica.

Manejo incorrecto del aprendizaje.

Virus en el sistema.

Otros.

T o t a l

202

114

19

16

488

92

45

41.40 %

23.40 %

18.80 %

9.20 %

3.90 %

3.30 %

100.00 %

41.40 %

64.80 %

83.60 %

92.80 %

96.70 %

100.00 %

OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100total de frecuencia

% 202 X 100 = 20200 = 488 488

41.39 %

% 92 X 100 = 9200 = 488 488

9.20 %


Construcción del diagrama y determinación de "pocos vitales"F

AL

TA

DE

M

AN

TE

NIM

IEN

TO

0

100

200

300

400

500P

RO

GR

AM

A

INA

DE

CU

AD

OIN

TE

RR

UP

CIÓ

N D

E

EN

ER

GÍA

E

LÉ

CT

RIC

AM

AN

EJO

IN

CO

RR

EC

TO

DE

L

OP

ER

AD

OR

VIR

US

EN

EL

S

IST

EM

A

OT

RO

S

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488POCOS

VITALES

De los Pocos Vitales, se deberá determinar la factibilidad de atacar éstos.

La acción de eliminar estos factores traería como consecuencia la disminución del tamaño del problema en aproximadamente un 80 %.

Se puede observar que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41.40 % atribuible a esta causa. En este sentido si se elabora un programa para tratar los tres problemas principales se eliminaría el 80 % del problema.


1. Establecer las categorías o causas en orden descendente.

Se clasifican las categorías poniendo en primer lugar la que tiene la frecuencia o los costos mayores. Es posible reunir las categorías con frecuencias pequeñas en una sola, llamada "otros".

2. Obtener porcentaje relativo y porcentaje acumulado para cada factor o causa.

Se multiplica cada causa o factor por 100 y se divide con respecto al total, la suma de todos los porcentajes debe ser 100 %. Sumar los porcentajes y obtener un total acumulado. Para el primer porcentaje de la primera causa el total será igual. Para la segunda será el total acumulado del primero más el de la segunda causa y así sucesivamente.

Procedimiento para elaborar un Diagrama de Pareto


3. Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes.

Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de éste, poner el segundo intervalo de mayor frecuencia etc. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado en el eje deberá estar sobre el total acumulado.

4. Dibujar barras para cada causa o categoría.

Usar los datos de frecuencia de cada clase para determinar la altura de la barra.



5. Dibujar la línea de total acumulado.

Dibujar una escala de porcentajes en la parte derecha de la gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado; asimismo, marcar porcentajes en 80 %, 60 %, 40 % y 20 %. Dibujar después los puntos totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos.

6. Aplicar la regla 80/20 y dar título a la gráfica.

Dibujar una línea horizontal a partir de la marca de 80 % en el eje derecho hasta que toque la línea de total acumulado. En este punto, dibujar una línea vertical hasta el eje de la X, las categorías a la izquierda de la línea vertical son las que proporcionan el 80 % de los problemas. Por último agregar un título que describa la gráfica para el público al que se dirige y la fecha en que se recabaron los datos.



Diagrama de Pareto de Costos

Los Diagramas de Pareto pueden tener mayor impacto cuando los problemas analizados son expresados en función de costos.

Por ejemplo, es posible calcular el costo para un tipo de error en particular mediante la evaluación del costo unitario incurrido cada vez que tal error ocurre. Tales costos deben considerar aspectos tales como: clientes perdidos, tiempo gastado en actividades inútiles, reparaciones que deben hacerse, re-procesos de productos, desperdicio, materia prima, equipo comprado inútilmente, etc.


Diagrama de Pareto de Costos

El procedimiento empleado para la construcción de este tipo de Diagrama es igual al descrito en la diapositivas anteriores, pero ahora el eje vertical izquierdo del Diagrama será graduado en función de los costos incurridos en el factor.

Recuerde que es necesario un reordenamiento del costo de cada causa o factor, debido al alto costo de alguno de ellos. (Un factor que se presenta con mayor frecuencia puede tener de asociado un menor costo que aquel que no presenta tanto, pero cuyo costo es muy alto; luego este último quedará colocado ahora como la principal categoría).

Es conveniente construir un Diagrama de Pareto de costos además del Diagrama para el número de casos, con el propósito de obtener mayor información y poder tomar mejores decisiones.


Ante las constantes fallas en el sistema de aire acondicionado que se han registrado, se ha realizado un estudio para determinar los costos de reparación (corrección de fallas) del equipo helicoidal y de absorción.

Los datos fueron recabados de las facturas de reparación del año pasado, habiéndose reparado 310 equipos.

NÚMERO DE FALLAS

N1

COSTO DE REPARACIÓN POR

UNIDAD(U1)

COSTO TOTAL DE REPARACIÓN POR TIPO DE DEFECTO

C1=N1 X U1

Carga de Gas.

Termostato.

Procedimiento de Operación.

Regulación (Frío).

Anticorrosión (Pintura).

Sistema Electrónico.

Compresor del Equipo.

T o t a l

20

39

21

36

26

49

310

$ 320.00

$ 1,100.00

$ 560.00

$ 286.00

$ 2,145.00

$ 5,000.00

$ 6,400.00

$ 42,900.00

$ 11,760.00

$ 10,296.00

$ 55,770.00

$ 245,000.00

$ 449,476.00

119 $ 659.00 $ 77,350.00

TIPOS DE FALLAS

FACTURAS DE REPARACIÓN

Obsérvese que el orden de importancia de las fallas puede cambiar en forma relevante si se considera ahora el costo total de cada tipo de defecto.

La siguiente tabla muestra el orden de fallas de acuerdo al costo.

Ejemplo


TABLA DE FALLAS RESPECTO A COSTO DATOS ORDENADOSCOSTO TOTAL DE REPARACIÓN POR TIPO DE DEFECTO

C1=N1 X U1

$ 11,760.00

$ 42,900.00

$ 55,770.00

$ 245,000.00

$ 449,476.00

$ 77,350.00

PORCENTAJE RELATIVO

r 1

54.51 %

12.41 %

9.54 %

2.62 %

2.69 %

100.00 %

17.21 %

PORCENTAJE RELATIVO

ACUMULADOR1

NÚMERO DE FALLAS

N1

COSTO DE REPARACIÓN POR

UNIDAD(U1)

Compresor del Equipo.

Procedimiento de Operación.

Sistema Electrónico.

Termostato.

Regulación (Frío)

Anticorrosión (Pintura).

Carga de Gas

T o t a l

49

26

39

21

36

310

$ 5,000.00

119 $ 650.00

TIPOS DE FALLAS

20

$ 2,145.00

$ 1,100.00

$ 560.00

$ 286.00

$ 320.00

$ 10,296.00

$ 6,400.00 1.42 %

54.51 %

71.72 %

84.13 %

93.67 %

96.29 %

98.58 %

100.00 %

Ejemplo:

r 1 = $ 245,000 X 100$ 449.476

= 54.51 %


Gráfico

Interpretación.

De estos datos podemos apreciar que aunque el número de ocasiones de falla por mantenimiento correctivo (119) es mucho mayor que la falla por compresor. El 54.51 % del costo de reparación es atribuible a la falla del compresor, en tanto que el procedimiento de operación sólo es 17.21 % del costo total de reparación. Por lo que si se encaminan los esfuerzos a eliminar defectos en los compresores disminuirá significativamente el costo de reparación.

CO

MP

RE

SO

R D

EL

E

QU

IPO

$ 75,000

$ 500,000

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

E

OP

ER

AC

IÓN

SIS

TE

MA

E

LE

CT

RÓ

NIC

O

TE

RM

OS

TA

TO

RE

GU

LA

CIÓ

N(F

RÍO

)A

NT

ICO

RR

OS

IÓN

(PIN

TU

RA

)

100 %

75 %

50 %

25 %

$ 449,476POCOS

VITALES

CA

RG

A D

E G

AS

$ 375,000

$ 300,000

$ 225,000

$ 150,000

71.72 %

54.51 %

84.13 %

93.67 %96.29 %

98.58 %


• La siguiente tabla muestra los registros de quejas recibidas de la Delegación # correspondiente al servicio de Consulta Externa de los diversos hospitales de la Zona y los costos unitarios que tales errores generaron. Dichos registros se tomaron en un periodo de un mes en el que se atendieron 24,000 derechohabientes.

Ejercicio


EjercicioTipo de queja (s) Frecuencia (f) Costo unitario por error

Fecha equivocada para valoración con el especialista 87 300

Reprogramación para nueva cita 210 200

Reprogramación de estudios preoperatorios 255 350

Reprogramación de servicio de “RX” (placas opacas equivocadas)

1134 150

Reprogramación de cirugía por saturación en quirófano (falta de calendarización)

60 75

Traslados a tercer nivel por complicaciones 315 125

Otros 9 45


• Elabore el Diagrama de Pareto para el Número de quejas.

• Elabore el Diagrama de Pareto de Costos.

• Obtenga una conclusión de ambos Diagramas y proponga alguna acción de mejora.

Ejercicio


DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTODIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO


DefiniciónDefinición

Es un gráfico que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. También es llamado diagrama de pescado o de Ishikawa. Identifica y organiza las posibles causas o contribuciones al problema.

El diagrama de Causa-Efecto son trazados para ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas y relacionándolas unas con otras . Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales.


• Se emplea para generar y organizar causas y contribuciones e identificar causas raíz del problema.

• Favorece el intercambio de técnicas y experiencias entre los miembros de los equipos.

• Puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que identifica los diversos factores que afectan un resultado, como para clasificarlos y relacionarlos entre si.

• La elaboración del diagrama ayuda a determinar el tipo de datos que se deben obtener para confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.

• Proporciona una visión de conjunto, permitiendo prevenir problemas y adoptar controles apropiados.

Utilidad


El "resultado fijo" de la definición es comúnmente denominado el "efecto", el cual representa un área de mejora: un problema que se deba resolver, un proceso o una característica de calidad. Una vez que el problema/efecto es definido, se identifican los factores que contribuyen a él (causas).

Ejemplo:

Demora en la entrega de los resultados de los análisis en la U.M.F. # "X".

a La deficiencia en equipo (causa) puede ser responsable de que se demore la entrega de resultados.

b La demora de resultados de los análisis (efecto) se puede deber a que no existe un plan adecuado de trabajo.

c El desconocimiento de cómo realizar algunos cultivos (causa) puede influir en la no entrega de resultados de análisis.

d La demora en la entrega de resultados de análisis (efecto) es debido a no considerar el periodo necesario para su realización (causa).


MÁQUINA(EQUIPO)

MANO DE OBRA(PERSONAL)

Deficiencia en la Corriente Eléctrica

Pocos Refrigeradores

Falta de Reactivos

Microscopios(Desajustes)

Impuntualidad del Personal

Falta de Capacitación

Ausentismo

No hay Plan de Trabajo

Hay Pasos Innecesarios en el Trabajo

Se Aceptan Todas Las Solicitudes

(Emitidas Diariamente)

Se da Fecha de Entrega sin Tomar

en Cuenta Cantidad de Trabajo

MEDIO AMBIENTE(POLÍTICAS)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANÁLISIS

DE LABORATORIO


a Análisis de Variables.- El diagrama básico es utilizado para analizar las causas de la variación o dispersión de un efecto o una característica de calidad.

b Análisis del Proceso por Etapas.- Esta forma de diagrama se usa cuando una serie de eventos (pasos en el proceso) crea un problema en un producto/servicio y no está claro cuál evento o etapa es la causa mayor del problema.

Cada categoría o subproceso se examina para ver si hay causas posibles; después de esto, se seleccionan y verifican las causas significativas del problema.

Facilita la comunicación entre las distintas etapas y previene problemas..

El Diagrama Causa-Efecto tiene diversas aplicaciones dentro de las cuales están:

ETAPA 1ETAPA 1 ETAPA 2ETAPA 2 ETAPA 3ETAPA 3

PRODUCTO

SERVICIO


c Diagrama Sobre un Modelo o Plano.- Resulta de la combinación del Diagrama de Causa-Efecto con un modelo (a escala o dibujo o fotografía) del proceso (o instalaciones, máquinas, etc.), señalando las diversas causas que están influyendo en cada parte del mismo.


1. Desarrollar la declaración del problema.

Antes de iniciar el análisis Causa-Efecto debe elaborarse un enunciado del efecto (problema) y soportarse en datos.

2. Determinar categorías principales de las causas.

Identificar de tres a seis espinas mayores. Las espinas mayores pueden identificarse usando una de tres alternativas:

a) Cuando el proceso produce el efecto (problema) que se está analizando, pueden usarse los pasos principales del proceso como espinas mayores. O también los puntos críticos localizados en el diagrama de flujo.

b) Se les podría asignar a las espinas mayores los títulos de 4 a 6 "M" Mano de Obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio Ambiente o Mediciones. Estas categorías cubren el amplio aspecto de causas que producen la mayoría de los efectos (problemas).

c) Por la obtención de una lista de causas por la lluvia de ideas clasificarlas y agruparlas cuando se relacionan unas con otras. Asígnele un letrero a cada grupo y use esos letreros en las espinas mayores.

Método para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto


3. Preparar el Diagrama.

Usar un pizarrón, rotafolio o muro (en caso de utilizar notas autoadheribles), agregar la declaración del problema y las categorías. Dejar espacio suficiente para enumerar muchas ideas.

4. Identificar causas en cada categoría.

Identifique causas por niveles, relacionadas con cada espina mayor, respondiendo a la pregunta "¿Cómo es que esta espina mayor causa que el efecto bajo investigación ocurra? elaborando una lista y colocándolas en flechas que apunten a la espina mayor y así sucesivamente hasta localizar en todos los niveles.

5. Identificar las causas raíz potenciales.

Cuando no se le ocurra más causas al grupo, entonces se identificarán las más probables. Esto ayudará al grupo a enfocarse en los pasos siguientes de mejora de procesos o solución de problemas. Entre los métodos para realizar este paso se incluye el consenso, la técnica de grupo nominal, el voto, la ponderación, siendo la más valiosa el uso de datos existentes o la verificación.

Procedimiento para elaborar la Diagrama de Causa-Efecto


Diagrama de dispersión

"Y"

INGRESO

AL

MES

4 6 8 10 12 14

0

$ 14,000

$ 12,000

$ 10,000

$ 8,000

$ 6,000

$ 4,000

AÑOS DE ESTUDIOMUJERES "X"


Definición

Se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables,

este tipo de diagrama puede no probar que una variable sea

necesariamente causa o efecto de la otra, pero si que existe una

correlación entre estas.

Utilícelo cuando necesite mostrar, lo que le sucede a una

variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar la teoría

de que las dos variables se relacionan.


Procedimiento para su elaboración

1. Reunir "n" pares de datos ( X , Y ), donde X (años de estudio) y Y (percepción económica mensual), representen los valores respectivos de las dos variables.

Ejemplo:

Tabla de Datos:Tabla de Datos: Relación entre los años de estudio y la percepción económica de trabajadoras del Instituto.

MUJERES

X

Y

13

13,000

8

11,000

9

7,000

12

7,500

9

9,000

7

5,000

6

7,000

4

4,500

5

6,300

Años de estudio

Percepción económica mensual

Nota: los datos pueden estar ya registrados o bien hay que recopilarlos.


2. Trazar los ejes horizontal y vertical de la gráfica de aproximadamente la misma longitud. Establecer las escalas con la longitud de los valores máximo y mínimo de cada grupo de datos (en el eje horizontal los datos “X”, años de estudio, o causas y en el eje vertical de los datos “Y”, percepción económica mensual,o efectos).

VALOR MÍNIMO

VALOR

MÁXIMO

VALOR

MÁXIMO

VALOR

MÍNIMO

Y (efectos)

X

(causas)


3 Identificar las parejas de datos (X,Y) y dibujar un punto en la intersección que formen los datos en la gráfica

VGR. X= 3 ; Y= 5 :

Y

5

4

3

2

1 1 2 3 4 5 X

( 3,5).

Si se observa en una cantidad de estos datos se repiten, conviene construir una tabla de frecuencias y tabular marcas ( //// ) en vez de puntos.

Años de estudio

Percepción económica mensual


4. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos repetidos, se mostrarán como círculos concéntricos.

5. Documentar el diagrama, incluyendo lo siguiente: fecha, nombre del departamento (área), personal involucrado, etc. (todos los datos que describan la gráfica).

Diagrama de Dispersión sobre la relación entre nivel de estudios (años de estudio) y la percepción económica de las trabajadoras del Instituto.

"Y"

INGRESO

AL

MES

4 6 8 10 12 14

0

$ 14,000

$ 12,000

$ 10,000

$ 8,000

$ 6,000

$ 4,000

AÑOS DE ESTUDIOMUJERES "X"


Conclusión del Ejercicio

A menudo se puede describir a la correlación como positiva ( + ) o negativa ( - ) respecto a la dirección. Una correlación positiva indica que los entrevistados que obtienen puntajes altos sobre la variable X también tienden a obtener puntajes altos sobre la variable Y. Recíprocamente los puntajes bajos en X también tienden a obtener puntajes bajos en Y.

En el ejemplo, quien completa mucho más años de estudio tienden a percibir ingresos mensuales elevados y viceversa.


La lectura se hace en base al tipo de relación entre los datos, lo fuerte o débil de la relación, la forma de la relación y la posible presencia de puntos anómalos.

Correlaciones Positiva, Negativa o Nula. Correlación positiva es cuando a un aumento de un valor de la variable (X) le acompaña un aumento en la otra variable (Y), el caso inverso da lugar a la llamada correlación negativa. Cuando no existe ninguna relación entre X y Y la correlación es nula.

"Y"

CORRELACIÓN NEGATIVA

Débil

"X"

"Y"

CORRELACIÓN POSITIVA

Fuerte

"X"

"Y"

NO EXISTE CORRELACIÓN

Nula

"X"


Histograma

"X"

"Y"


Definición

El histograma presenta gráficamente las variaciones en un

conjunto de datos. Muestra la frecuencia o cantidad de variación

dentro de un proceso. Por ejemplo al ir a comprar a Burger King

me tardan 8´ ¿siempre es así o existe una variación?

Utilizando un histograma, se puede observar rápidamente y con

claridad su forma de distribución y además pueden inferirse

características relacionadas con la población e identificar

patrones aparentes.


Utilidad

Se utiliza para hacer un

diagnóstico del proceso, al

compararlo con las

especificaciones definidas para

la calidad del producto o

servicio.

"Y"

"X"


Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información

que sirva de evidencia para cuantificar el problema. Un conjunto de datos sin orden suele no proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema, e incluso pasar por alto

la existencia de un problema.

Nota


Procedimiento para su elaboración

1. Recopilar los datos y agruparlos en grupos pequeños para que sea fácil trabajar con ellos.

31 28 35* 32 3234 31 30 34 2933 31 32 33 3433 30 33 36 3235 29 31 30 32

29 30 32 28 35*37* 36* 33 37* 3032 33 29 32 31

n=40 Unidad= minutos* Rangos Mayores Rangos menores


2. Encontrar y señalar las cantidades mayor y menor del conjunto de datos. Marcar con un asterisco, las cantidades mayores y con una palomita las más pequeñas de la serie de datos.

31 28 35* 32 3234 31 30 34 2933 31 32 33 3433 30 33 36 3235 29 31 30 32

29 30 32 28 35*37* 36* 33 37* 3032 33 29 32 31

n=40 Unidad= minutos* Rangos Mayores Rangos menores

Tiempos de espera


3. Obtenga el rango de los datos. El rango es la diferencia entre el dato mayor (XM) y el dato menor (xm) de un conjunto de datos: R= XM - xm, e indica que distancia cubren los datos si se ordenan en una recta numérica.

R = XM – Xm

R = 37 - 28 = 9


4. Determinar los intervalos de clase. Para saber en cuántas clases conviene agrupar los datos de acuerdo a la siguiente tabla (Amsden, 1993):

CANTIDAD DE DATOS

Menos de 50

50 a 100

100 a 250

Más de 250

CANTIDAD DE CLASES (K)

5 a 7

6 a 10

7 a 12

10 a 20

En este ejercicio se tienen 40 datos por lo que se elige la cantidad de clase (K) 5


Para determinar la amplitud de cada intervalo, se lleva a cabo dividiendo el rango de los datos (R) aumentado en una unidad de medición (U), entre el número establecido de clases: A=(R + U) /K.

A = R + UK

= 9 + 15

= 2


5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios.Para establecer los valores límite de cada intervalo de clase.- Éstos son llamados las fronteras inferior (FI) y superior (Fs). La frontera inferior de la primera clase se establece restando la mitad de una (U) unidad al dato menor de todo el conjunto. La frontera superior se obtiene sumando la amplitud (A) a la frontera inferior.

Dato menor: 28 -.05= 27.5

Fi = 27.5

A = 2

Fs = 2 + 27.5 = 29.5

Fs = 29.5


Para las siguientes clases, se copia la frontera inferior de la clase anterior y se repite el proceso.

2 + 29.5= 31.52 + 31.5= 33.5

etc.

Las clases resultantes son:

27.5 – 29.5; 29.5 – 31.5; 31.5 – 33.5,....etc.


5. Determinar intervalos de clase, los límites y puntos medios.Calcule el punto medio de cada clase.- Este valor se denomina marca de clase; se denota por Xi y es la suma de las fronteras de la clase dividido entre 2:

Xi = (FI + FS) /2.

Fi + Fs2

Xi =

Ejemplo:

Xi 27.5 +29.5 2

= 28.5=


7. Preparar la tabla de frecuencias y el histograma.

Clase Fi Fs Punto medio Xi Frecuencia (f)1 27.5 29.5 28.5 62 31.5 33.5 32.5 183 35.5 37.5 36.5 94 39.5 41.5 40.5 35 43.5 45.5 44.5 4

40TOTAL

6. Determinar la frecuencia absoluta de cada clase. Cuente el número de datos que caen dentro de cada una de las clases; estas cantidades se llaman frecuencias y se denota con el símbolo fi (la suma de frecuencias debe coincidir con el total de los datos manejados).


28

30

32

34

36

38

0

5

10

15

20

"Y"

"X"

Tiempo de espera (minutos)

FRECUENCIA

28

30

32

34

36

38

0

5

10

15

20

"Y"

"X"

Tiempo de espera (minutos)

FRECUENCIA

8. Interpretar el histograma. Después de construido el histograma responderá las preguntas:

¿Cuál es la forma de la distribución de los datos?, ¿Cuál es su relación con las especificaciones, con los estándares o con la metas propuestas?, ¿Es necesario un cambio en el proceso/servicio?

Ojo, ¿Qué observan aquí?


Gráficos de ControlL

EC

TU

RA

LSC

LC

LIC

TIEMPO

La variación no debeexceder estos límites


Definición

La gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o para asegurar que se mantenga en esta condición.

Utilícelo cuando necesite saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o es debida a causas asignables a fin de determinar si el proceso esta bajo control (estadísticamente hablando).

Es un gráfico de desarrollo con límites de control estadísticamente determinados; éstos límites se denominan Límite de Control Superior (LCS)

Límite de Control Inferior (LCI), y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso.


Usos 1. Para la toma de decisiones.

2. Para resolución de problemas.

3. Para análisis de un proceso y determinar su estado, si esta en control o no. Parte de datos continuos, es decir, aquellos que pueden ser representados por cualquier valor dentro de una escala numérica por ejemplo: pesos, tiempos de espera, consultas otorgadas, volúmenes en centímetros cúbicos, tiempo de Alta patronal, etc.

4. Para controlar un proceso mediante la toma de acciones preventivas derivadas de los análisis de los gráficos y asegurar la calidad durante la prestación del servicio.


Una gráfica de control X – R se compone, en realidad, de dos gráficas:

Una que representa los promedio de las muestras, (gráfica X ) y otra que representa los rangos (gráfica R). Se consideran las dos como una sola, puesto que deben elaborarse juntas, ya que la gráfica X nos muestra cualquier cambio en la media (valor medio) del proceso, mientras que la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, además de que los cálculos para determinar las X y R de las muestras se basan en los mismos datos.


Procedimiento para la elaboración de

un gráfico de control.


Procedimiento

1. Obtención de datos. Se recomienda tomar 20 o 25 subgrupos para que el análisis de un proceso sea confiable.

En el ejemplo se tomaron datos de 20 hospitales de segundo nivel.


Tiempo promedio trimestral de días de estancias en urgencias

Hospital X1 X2 X3 X4

1 7 8 9 102 7 12 12 93 8 9 11 124 8 9 10 75 9 8 9 66 9 7 11 107 8 7 8 88 7 9 8 119 9 12 7 910 9 8 9 611 8 8 12 1012 9 12 9 1213 7 9 8 714 7 8 8 915 8 9 7 1616 8 9 7 817 7 20 7 1418 16 8 10 919 13 7 7 1020 8 7 8 7

Nota: Los datos deben ser obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas. Un subgrupo no debe incluir datos de otros subgrupos.


19 13 7 7 10 37 9.3 620 8 7 8 7 30 7.5 121222324

3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de acuerdo con las siguientes fórmulas:

X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min

n


Tie m p o p r o m e d io t r im e st r al d e d ías d e e st an c ias e n u r g e n c ias

Ho sp it al X 1 X 2 X 3 X 4 X 5 SUM X X R

1 7 8 9 10 34 8.5 32 7 12 12 9 40 10.0 53 8 9 11 12 40 10.0 4

3. Después de la obtención de datos, calcule el promedio X para cada subgrupo y el rango R para cada subgrupo de acuerdo con las siguientes fórmulas:

X= X 1 + X 2 + ... + Xn R = X max - X min

n


4. Obtenga el gran promedio X y el rango promedio R.

Hagan la suma de manera individual.

k = No. de Subgrupos, es decir hospitales para este ejercicio

= x1

_+ x2 +... xk

_=

k

R_

=R1 + R2 +. . . RK

X=

K


Resultado

TOTA LES 181.3 85.0PROMEDIO 9.1 4.3

X R


5. Calcule los límites de control usando las fórmulas correspondientes a la gráfica X y la gráfica R:

Gráfica X:Línea Central (LC) = X

Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R

Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R

Gráfica R:Línea Central (LC)= R

Límite de Control Superior (LCS) = D4 R

Límite de Control Inferior (LCI) = D3 R

5. Calcule los límites de control usando las fórmulas correspondientes a la gráfica X y la gráfica R:

Gráfica X:

Línea Central (LC) = X

Límite de Control Superior (LCS) = X+A2 R

Límite de Control Inferior (LCI) = X-A2 R





Gráfica X:

Línea Central (LC) = X

Límite de Control Superior (LCS) = X+(A2 R)

Límite de Control Inferior (LCI) = X-(A2 R)

LC = 9.1

LCS = 9.1 + (0.729*4.3) =12.2

LCI = 9.1 – (0.729*4.3) = 6





Línea Central (LC)= 4

Límite de Control Superior (LCS) = (2.282* 4)= 9.1

Límite de Control Inferior (LCI) = 0(4)= 0


6. Trace la gráfica de control X-R, el trazo de la línea central (LC) debe ser continuo y el de los límites de control superior e inferior punteado. Anote también los valores de los límites de control y de la línea central.

7. Grafique los valores de X y R para cada subgrupo partiendo del mismo eje horizontal. Se sugiere identificar los puntos para las X como ( ) y para las R (+). Encierre en un círculo los puntos fuera de los límites de control.

Nota: Es conveniente anotar sobre la gráfica la información necesaria para su mejor comprensión, como: tamaño de la muestra n, la naturaleza de los datos, período en que se tomaron, quién los procesó, etc.


Recuerden

La gráfica X nos muestra cualquier cambio en la media (valor medio) del proceso, mientras que la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso.


5W´s + 1H


Definición

Es una herramienta que permite elabora un plan de trabajo a partir de información obtenida por diversas fuentes. Se responde a las siguientes preguntas:•What•Who•When•Why •Where

+ How


5W / 1 H

WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ?¿Qué se hace ahora?¿Qué se ha estado haciendo?¿Qué debería hacerse?¿Qué otra cosa podría hacerse?¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Por qué se hace así ahora?¿Por qué debe hacerse?¿Por qué hacerlo en ese lugar?¿Por qué hacerlo en este momento?¿Por qué hacerlo de esta manera?

WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE? ¿Quién lo hará?¿Quién lo está haciendo?¿Quién debería estarlo haciendo?¿Quién otro podrá hacerlo?¿Quien mas debería hacerlo?

¿Dónde se hará?¿Dónde se está haciendo?¿Dónde debería hacerse?¿En que otro lugar podría hacerse?¿En que otro lugar debería hacerse?

WHEN ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se hará?¿Cuándo terminará?¿Cuándo debería hacerse?¿En qué otra ocasión podría hacerse?¿En que otra ocasión debería hacerse?

HOW ¿CÓMO? ¿Cómo se hace actualmente?¿Cómo se hará?¿Cómo debería hacerse?¿Cómo usar este método en otras áreas?¿Cómo hacerlo de otro modo?


5W / 1 H

WHAT ¿QUÉ?

¿Qué se hace ahora?

¿Qué se ha estado haciendo?

¿Qué debería hacerse?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué otra cosa debería hacerse?


5W / 1 H

WHO ¿QUIEN?

¿Quién lo hará?

¿Quién lo está haciendo?

¿Quién debería estarlo haciendo?

¿Quién otro podrá hacerlo?

¿Quien mas debería hacerlo?


5W / 1 H

WHERE ¿DÓNDE?

¿Dónde se hará?

¿Dónde se está haciendo?

¿Dónde debería hacerse?

¿En que otro lugar podría hacerse?

¿En que otro lugar debería hacerse?


5W / 1 H

WHY ¿POR QUÉ?

¿Por qué se hace así ahora?

¿Por qué debe hacerse?

¿Por qué hacerlo en ese lugar?

¿Por qué hacerlo en este momento?

¿Por qué hacerlo de esta manera?


5W / 1 H

WHEN ¿CUÁNDO?

¿Cuándo se hará?

¿Cuándo terminará?

¿Cuándo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse?

¿En que otra ocasión debería hacerse?


5W / 1 H

HOW ¿CÓMO?

¿Cómo se hace actualmente?

¿Cómo se hará?

¿Cómo debería hacerse?

¿Cómo usar este método en otras áreas?

¿Cómo hacerlo de otro modo?


Matriz de planeación

Paso Qué Quién Dónde Por qué Cuándo Cómo

1

2

3

4

5

67

8

Actividadespor realizar Responsable

de la acción

Lugar dondese realizan

las actividades

Justificaciónde cada acción

Período derealización

de cada etapa

Herramientas autilizar, forma

de trabajo


Aportación al IMSS

Usuarios Productos Actividades Insumos Atributos

Impulsa el crecimiento

Directivos Informes Planea Datos Ético

Los resultados apoyan el control y la toma de decisiones

PropuestasAplica programa con cortes de tiempo

Documentos Transparente

Recolecta informaciónParámetro de medición

No sanciona

Analiza datos en un contexto global

Criterios de referencia

Objetivo

Investiga Reflexivo

Reflexiona

Pensamiento sistémico con enfoque de procesos

Interpreta información Utiliza bases científicas

Emite juicios basados en observaciones concretas, sustentados en respaldo documental

Ser experto

Elabora conclusiones

Redacta informes

EL EVALUADOR



Es una metodología de solución de problemas orientada a identificar las causas físicas, humanas y latentes de

cualquier tipo de falla o incidente que ocurre una o varias veces, permitiendo adoptar las acciones correctivas para

reducir los costos del ciclo de vida útil del proceso, así como para mejorar la seguridad y la confiabilidad de la

organización.

Esta técnica permite contestar las preguntas:¿Qué?, ¿Cómo? ¿Por qué?

Definición


Es una herramienta efectiva de administración para descubrir la causa verdadera o real de los eventos, al facilitar la acción de corrección y prevenir la repetición de los problemas.Los problemas deben considerarse positivamente como oportunidades para mejorar los esfuerzos actuales de la organización.Puede emplearse junto con otras técnicas en la construcción de una base firme para programas de calidad y productividad como lo son los sistemas de gestión y la administración por calidad total.

Utilidad


Procedimiento para Elaborar el Análisis de la causa raíz:

Paso 1.- Enfoque

¿Cómo se transforman los problemas en oportunidades ?

Los problemas o eventos no deseables deben ser definidos con precisión.

Identificar los problemas específicos que darán el mejor beneficio a la organización.

Debemos considerar que hay dos tipos de problemas; esporádicos y crónicos.


Los problemas esporádicos son aquellos que aparecen y desaparecen repentinamente, pero que generalmente causan una cantidad considerable de efectos negativos cuando ocurren.

Los problemas crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como parte del proceso. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua y generalmente no requieren mucho tiempo para ser corregidos.



Identificar problemas en el procesoIdentificar problemas en el proceso

TransformaciónTransformaciónEE SS

Producto/Producto/SServicioervicioInsumosInsumosInformaciónInformación

Oportunidades de Oportunidades de CControl y ontrol y MejoraMejora

•Efectividad del procesoEfectividad del proceso

•Resultados del procesoResultados del proceso

Monitoreo y MediciónMonitoreo y Medición


IDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMAIDENTIFICAR PROBLEMAS EN EL SISTEMA

Proceso C

Proceso A Proceso B

Proceso D

Proceso E Proceso F

EE

SS

AA

RRE = entrada E = entrada

P = procesoP = proceso

A = medio ambienteA = medio ambiente

R = retroalimentaciónR = retroalimentación

S = salida S = salida


Paso 2.- Obtención de información :

Se comienza a analizar un problema o evento específico.

La recolección de datos útiles y confiables es la base de un buen Análisis de Causa Raíz (ACR).

Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz de un problema.



Paso 3.- Análisis:

Esto consiste en identificar las partes del problema, sus derivaciones y las causa del mismo. Para tener éxito en este análisis, se necesita utilizar una metodología sistemática y disciplinada.

Sin una metodología disciplinada se tiene el riesgo de descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema.



El análisis de causa raíz puede apoyarse en muy diversas herramientas y metodologías, entre otras:

• Pareto• Causa Efecto• 5W 1H• Árbol de Fallas



Paso 4.- Emisión de soluciones y recomendaciones:

Cuando el análisis ha sido completado y con fundamento en las causas raíz encontradas se determinan las soluciones y/o recomendaciones para minimizar o desaparecer el problema objeto del análisis.

Es importante comunicar a la Dirección responsable los resultados obtenidos para la toma de las acciones requeridas.



Paso 5.- Implantación de soluciones y recomendaciones:

Si las soluciones y recomendaciones no se implantan el ACR no agregará valor.

La dirección de la organización es responsable de brindar todos los apoyos requeridos para la implantación de las soluciones y recomendaciones generadas.



Definir el problema

Obtener información

Identificar elementos que contribuyan al problema

Encontrar la causa raíz

Desarrollar soluciones y recomendaciones

Implementar las soluciones

Análisis de Causa Raíz

5W / 1 H

WHAT ¿QUÉ?WHY ¿POR QUÉ?

¿Qué se hace ahora?¿Qué se ha estado haciendo?¿Qué debería hacerse?¿Qué otra cosa podría hacerse?¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Por qué se hace así ahora?¿Por qué debe hacerse?¿Por qué hacerlo en ese lugar?¿Por qué hacerlo en este momento?¿Por qué hacerlo de esta manera?

WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE?

¿Quién lo hará?¿Quién lo está haciendo?¿Quién debería estarlo haciendo?¿Quién otro podrá hacerlo?¿Quien mas debería hacerlo?

¿Dónde se hará?¿Dónde se está haciendo?¿Dónde debería hacerse?¿En que otro lugar podría hacerse?¿En que otro lugar debería hacerse?

WHEN ¿CUANDO?

¿Cuándo se hará?¿Cuándo terminará?¿Cuándo debería hacerse?¿En qué otra ocasión podría hacerse?¿En que otra ocasión debería hacerse?

HOW ¿COMO?

¿Cómo se hace actualmente?¿Cómo se hará?¿Cómo debería hacerse?¿Cómo usar este método en otras áreas?¿Cómo hacerlo de otro modo?

Falta de Reactivos

MÁQUINA(EQUIPO)

MANO DE OBRA(PERSONAL)

Deficiencia en la

Corriente Eléctrica

Pocos Refrigeradores

Microscopios(Desajustes)

Impuntualidad del Personal

Falta de Capacitación

Ausentismo

No hay Plan de Trabajo

Hay Pasos Innecesarios en el Trabajo

Se Aceptan Todas Las Solicitudes (Emitidas

Diariamente)

Se da Fecha de

Entrega sin Tomar en

Cuenta Cantidad

de Trabajo

MEDIO AMBIENTE

(POLÍTICAS)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

DEMORA EN LA ENTREGA DE

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE

LABORATORIO


En resumen:

Proceso General para el Análisis de Causa Raíz

1.Definir el problema

2.Obtener información

3. Identificar elementos que contribuyen al problema

4.Encontrar causa raíz

5.Desarrollar soluciones y recomendaciones

6. Implementar las soluciones


EFECTO

Falla del Eje

CorrosiónErosión SobrecargaFatiga

MODO DE LA FALLA

¿COMO PASÓ?

Alta Vibración

DesalineadoDesbalanceo Resonancia

¿COMO PASÓ?

¿POR QUÉ?

Entrenamiento Inadecuado

Falta Procedimientos

Herramientas Inapropiadas

Falla de la Bomba

HIPÓTESIS

Ejemplo:


Análisis de árbol:Es una técnica lógico deductiva que se utiliza para identificar la causa raíz de un problema , este consiste en un diagrama sistemático que representa los eventos en forma de árbol con sus ramas.

Esta herramienta puede usarse en actividades de diseño de productos y procesos como para el análisis de problemas de campo o de la operación.

Existen diferentes derivaciones:Árbol de decisionesÁrbol de eventosÁrbol de fallas


Técnica del árbol:

Para elaborar un diagrama primero se debenestablecer las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para después analizar y evaluar cuáles son losmedios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.

La ventaja de utilizar el diagrama es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, los procesos y medios (efectos y causas) que intervienen en una problemática determinada.


Describa el evento relevante de interés

Desarrolle el siguiente nivel del árbol

Desarrolle preguntas para investigar la credibilidad de cada

rama

Use los datos para determinar la credibilidad de cada rama

Identifique los factores causales contribuyentes No desarrolle más la rama

¿Modelo suficientemente desarrollado?

¿Rama suficientemente desarrollada ?

¿Rama posible?

NO NO

NOSI

SISIPara cada rama del mismo nivel

Método para realizar un análisis de árbol


Uso de Árboles de Fallas

TRANSITORIO DE ALTA PRESIÓN

+

+ +

+

+

VALVULA B CERRADAPOR ERROR HUMANO

VALVULA B CERRADAPOR FALLA PRIMARIA

FALTA CAPACITACIÓN

+

FALLA REGULADOR DE PTRESION

VALVULA B CERRADA

FACTORES ERGONÓMICOS O

MEDIO AMBIENTE

MALA SEÑALIZACIÓN POCA ILUMINACION EN EL ÁREA

NO EXISTE SEÑALIZACIÓN SEÑALIZACIÓN EN MAL ESTADO

FOCOS FUNDIDOSNO EXISTE SISTEMA

DE ILUMINACIÓN

NO HAY EVIDENCIA

NO HAY EVIDENCIA

NO HAY EVIDENCIA

NO HAY EVIDENCIANO HAY EVIDENCIA


Carta de Análisis de Procesos


Denominación del proceso de análisis

Propósito del proceso

Definición clara delinicio y término

del proceso

Ámbito en donde opera el proceso

Responsable del Proceso


Aquellos que proporcionan los insumos

Insumos necesarios para operar los procesos(deben ser medibles)

Bienes/servicios resultantes de un

proceso deben ser medibles

Aquellos que se benefician con

las salidas

Actividades específicas del proceso.

Fases, actividades, salidas, entradas


Representación gráfica por medio de símbolos convencionales

del origen, curso, secuencia y destino de las actividades,documentos o formas que intervienen en un proceso,

procedimiento, orden que se establece a partir de una

estrategia.


Condiciones que tienen que lograrse en cada punto de control, para pasara la siguiente actividad

o para certificar que cubre las condiciones

de las salidas

Es la relación cuantitativa que expresa el nivel de

cumplimiento de los parámetros.

Documentos que rigenel accionar de las actividades

de cada proceso

Actividades críticas que deben ser controladas

para asegurar las condiciones de conformidadde las entradas, procesos

y salidas


Manifestación clara de la situación que detecta en incumpli-miento del objetivo

del proceso

Variables que afectan el desarrollo del procesoy generan desviaciones respecto a lo planeado

Diagrama de Ishikawa

Manifestación clara de losRequisitos que establece el usuario y de las características que debe cubrir el bien o servicio

Esperanza que tiene el usuario sobre

la prestación del bien o servicio antes de ser provisto


Actividades específicas de un proceso que presentanproblemas o que puedenser modificadas para mejorar

Componentes de los procesosque deben ser cambiados

para mejorar identificados a partir de las áreas de oportunidad.

Actividades específicas que permitiránmodificar la interacción de los componentes

del proceso, en las áreas de oportunidadidentificadas





Análisis FODA (Fuerzas, Debilidades, Amenazas y

Oportunidades)


Herramienta que sirve para hacer un análisis tanto de

elementos, internos como externos de una situación

sistema u organización, identificando los aspectos que

favorecen y los que limitan la obtención de resultados.

Definición


Utilidad

Permite tomar decisiones acertadas para el logro de

objetivos, ya que se obtiene un panorama global de la

organización o del proceso que desea mejorarse, es decir

obtener la situación actual que sirve de punto de partida.


Fuerzas: Son los factores presentes en una situación, que favorece el logro de resultados.

Debilidades: Son todos los factores que son un obstáculo para el logro de los objetivos en una situación determinada.

Oportunidades: Son situaciones, posibilidades o recursos existentes que podrían ser un apoyo importante para el logro de resultados, pero que no hemos capitalizado.

Amenazas o Riesgos: son situaciones o factores que pueden ocurrir y tener consecuencias negativas para el logro de los objetivos, son riesgos potenciales que no necesariamente van a ocurrir, pero que deben tener presentes, para planear acciones contingentes en caso de que ocurran.

Factores de Análisis


Procedimiento para elaborar el Análisis FODA

1) Identificar la situación a analizar.

2) Describir las fuerzas de la organización, departamento o proceso que se esta analizando. (Se recomienza que se realice en grupos solicitando a

cada persona que mencione una fuerza sin que esta se repita.)

3) Repetir el procedimiento para identificar las debilidades.

4) Identificar las oportunidades.

5) Siguiendo el mismo procedimiento, identificar por último los riesgos o amenazas.


6.- Analizar Factores.a) Identificar las tres fuerzas importantesb) Identificar las tres debilidades más graves.c) Identificar las tres oportunidades que apoyan más el

logro de objetivos previamente definidos.d) identificar los riesgos más importantes a considerar.

7.- Realizar planes de acción para contrarrestar las debilidades, aprovechar las oportunidades y tomar decisiones sobre como manejar los riesgos.

Procedimiento para elaborar el Análisis FODA


a) Motiva a las personas a pensar juntas sobre todas las facetas del cambio deseado por lo tanto, alimenta el pensamiento creativo.

b) Alienta a las personas a que logren un consenso sobre la prioridad relativa de los factores de ambos lados de la hoja de análisis.

c) Proporciona un punto de partida para la acción.

¿Por qué el análisis de FODA ayuda a lograr el cambio?


Para utilizar la información obtenida sobre las FODA,

deben priorizarse las fuerzas, debilidades, amenazas y

oportunidades más importantes, y determinarse los

planes de acción para eliminar las debilidades, así como

acciones para capitalizar las oportunidades. Los riesgos

se consideran y se definen estrategias para estar.


DEBILIDADESDEBILIDADES

Carencia de liderazgo.

La voz del usuario no se escucha.

Falta de compromiso.

Falta de flexibilidad.

Ausencia de trabajo en equipo.

Incumplimiento real de estándares.

Resistencia al cambio.

Comunicación deficiente.

Indiferencia hacia el grupo de trabajo.

Falta de manejo del personal.

Toma de decisiones reactiva.

FORTALEZASFORTALEZAS

Formación técnica.

Participación.

Uso de tecnología.

Desarrollo de personal por sistema.

Cumplimiento de normas.

Experiencia en el puesto.

Sentido de pertenencia.

Disciplina y orden.

Trabajo bajo presión.

Diagnóstico Interno


OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Competitividad.

Globalización.

Industria del servicio.

Sociedad demandante.

Tecnología.

Flexibilización laboral.

Hábitos del usuario.

AMENAZASAMENAZAS

Globalización.

Estructura política.

Sociedad demandante.

Cambios en la morbimortalidad.

Mercado salarial.

Flexibilización laboral.

Ley Federal del Trabajo.

Enfoque de género en la demanda de servicios.

Ecología.

Diagnóstico Externo


El cruce de las dos líneas indicará en que recuadro estamos posicionados.

La zona de cruce de las líneas de Aspectos Internos y Externos nos indicarán el tipo de estrategia a tomar.

ASPECTOS INTERNOS

ASPECTOS EXTERNOS

FUERTE PROMEDIO DÉBIL

ALTO

MEDIO

BAJO

1

2

3

4 3 2 1 CRECER Y DESARROLLARSE RESISTIR

COSECHAR O ELIMINAR

I II III

IV V VI

VII VIII IX

2.29

2.29

2.442.44

Ejemplo


Ejemplo

Fuerzas Debilidades

• Personal médico altamente calificado en la materia.

• Compromiso de servicio.

• Experiencia Institucional.

• Espacios físicos.• Condiciones físicas de los

inmuebles.• Falta de vigilancia en el área.

Se desea bajar el 20% de los pacientes que permanecen más de ocho horas en el área de observación y que la ocupación de camillas sea de menos del ochenta por ciento, con las mejoras de la atención otorgadas en el servicio de urgencias.


Ejemplo

Oportunidades Riesgos o Amenazas

• Puede capacitarse más personal asistente de atención de primer contacto.

• Pueden aprovecharse las instalaciones óptimamente mediante la clasificación de pacientes por medio del consultorio filtro.

• Establecer convenios con el SNTSS y el IMSS.

• Rotación de personal.• La población derechohabiente y

no derechohabientes sigue creciendo.


MÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOSMÉTODOS GRÁFICOS

OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO

Determinan los procedimientos de elaboración de las diferentes formas gráficas en que pueden representarse los datos, para analizar visualmente y de manera rápida las diferentes relaciones que existen entre éstos.

Gráfica de LíneasGráfica de Barras

Gráfica de RadarGráfica de Banda

Gráfica de Pastel


GRÁFICOSGRÁFICOS

Una gráfica vale más que mil palabras.

Con frecuencia la recopilación de datos no brinda información de manera directa. Para mejorar la interpretación y manejo de esta información se recogen y organizan los datos en una hoja o forma de registro y posteriormente se dibujan gráficos de varios tipos para presentar dichos datos de manera simplificada y eficiente.

La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada.

¡Grafique, tan pronto como tengan los datos!

La GráficaGráfica es la representación de los datos de una manera visual, de tal modo que facilitan la interpretación y comprensión de una situación dada.

¡Grafique, tan pronto como tengan los datos!

Beneficios de las Gráficas.Beneficios de las Gráficas.

El uso apropiado de gráficas hace que éstas se conviertan en herramientas indispensables para la administración y para la mejora continua de los procesos y servicios.

•Atrae la atención del que la ve.•Presenta información en forma visual.•Ayuda a identificar tendencias, patrones y otras características de los datos.•Puede resolver hechos y relaciones ocultas de difícil identificación.


EscalasEscalas

En el uso de diferentes tipos de gráficas es necesario que el usuario esté familiarizado con la construcción de las escalas, sobre todo para determinar cuál es la más apropiada para percibir con mejor claridad las tendencias o patrones que muestran los datos.

EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de partes iguales, en proporción con las unidades de medida.EscalaEscala, es una línea recta dividida en cierto número de partes iguales, en proporción con las unidades de medida.

Existen cuatro tipos de escalas: normal, ordinal, por intervalo y de razón.

Nominal.-Nominal.- Se utiliza como medida de identificaciónmedida de identificación. Los números son como etiquetas que identifican particularidades o clases.

Ejemplo:

1 2 3 Máquinas

ReportadasMáquinas enReparación

Máquinassin Reparar


Ordinal.-Ordinal.- Se utiliza como medida de ordenmedida de orden. Los números reflejan el orden de las personas u objetos y se colocan de mayor a menor o viceversa.

Ejemplo:

1 2 3 PrimerLugar

SegundoLugar

TercerLugar

Por Intervalos.-Por Intervalos.- Se utiliza como medida que refleja las diferenciasmedida que refleja las diferencias entre particularidades. Las unidades de medida son iguales.

Ejemplo: Termómetros, reglas, barómetros, tiempos de registro, etc.

RazónRazón.- Su diferencia con la escala de intervalo es que tienen un cero absoluto, el cual indica ausencia total de propiedad o atributo.

La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. En todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda En todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa.

La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. La conveniencia de usar una u otra escala depende de la situación. En todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda En todos los casos en que se mida una diferencia y se pueda tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar tomar cierta referencia, es conveniente "mover el cero" y graficar esa diferencia positiva o negativa.esa diferencia positiva o negativa.


Ejemplo: Venta de Tracto Camiones

Periodo

EneroFebreroMarzoAbril

Meta de Venta

30404050

Ventas Reales

40305050

Si se calcula y graficamos la diferencia entre venta real y metadiferencia entre venta real y meta, se emplea una escala de intervalo.

20

10

0

- 20

- 10

Ene. Feb. Mar. Abr.

Si se grafican los valores meta y valores meta y venta realventa real se emplea escala de razón.

60

50

40

0 Ene. Feb. Mar. Abr.

CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE VENTAS

Meta - Venta Real

20

30

CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTA

VENTAS

DESVIACION

DE

LA

META


APLICACIÓN GRÁFICA CARACTERIZACIÓN

Comparar el tamaño de dos cantidades.

Ver el cambio de una variable en el tiempo.

Examinar el equilibrio entre ítems.

Visualizar la relación de los diferentes ítems que intervienen en una variable o tema de estudio.

Utiliza barras paralelas de ancho idéntico pero alturas diferentes para comparar el tamaño de varias cantidades.

Pone de manifiesto la tendencia de una serie de datos en el tiempo.

A. Facilita la observación de características y tendencias así como el balance entre varios ítems.

B. Facilita la descomposición de los componentes de una cantidad. Colocando dos o más gráficos de banda en paralelo facilita su comparación.

Facilita la descomposición de los composición de una cantidad en un cierto periodo de tiempo.

Gráfica de Líneas

Gráfica de Barras

Gráfica de Radar

a)

Gráfica de Banda

b)

Gráfica de Pastel


Gráficas de Barras.Gráficas de Barras.

Proporcionan una ilustración sencilla y rápida de datos que pueden dividirse en unas cuantas categorías, las cuales pueden compararse entre sí.

Se utilizan para analizar relaciones entre cantidades (número de propuestas de mejor, número de fallas por servicio, número de inasistencias por grupo de trabajo, etc.).

¿Cómo se construye?1 Decida los ítems que va a incluir (cantidades a relacionar).

2 Recolecte y tabule los datos.

3 Dibuje los ejes vertical y horizontal.

– Determine la escala para el eje vertical.

• Encuentre los datos máximo y mínimo y determine el espacio entre las graduaciones, empleando una escala cercana al dato más pequeño.

• Escriba el nombre del eje vertical.

– Determine la escala para el eje horizontal.

• Elija la graduación del eje horizontal de modo que la gráfica tenga más o menos un tamaño cuadrado.

• Escriba las categorías espaciadamente.


4 Dibuje las barras de acuerdo a los datos.

Si se tienen diferentes tipos de datos, diferéncielos con colores o patrones geométricas.

5 Documente la gráfica.

– Escriba el título, fecha, lugar, nombre del proceso o servicio, u otros datos que sea necesario incluir.

Interpretación.Interpretación.

� Utilice la gráfica para evaluar la situación generalevaluar la situación general. No se use para comparar pequeñas diferencias.

� Compare las alturas de las barras y analice las diferencias entre las categorías.

� Si existe un valor meta o un estándar inclúyalo en la gráfica y discuta su diferencia con respecto a la altura de las distintas barras.

� Coloque los gráficos de barras lado a lado o bien superpuestas para efectos de comparación.


Ejemplo:

La Unidad Médico Familiar No. 3 está integrada por la siguiente distribución de personal.

Personal administrativo:Personal médico:Personal paramédico:Personal de conservación y vigilancia:

52652934

80

60

40

20

01 2 3 4

52

65

2934

PERSONAL

FRECUENCIA


Gráfica Lineal.Gráfica Lineal.

Permite observar la forma en que cambia una variable con respecto a otraforma en que cambia una variable con respecto a otra.

Resulta útil para analizar cambios de una variable cuantitativa con respecto a valores puntuales o intervalos de una segunda variable (la cual generalmente es tiempo).

Las variables suelen denominarse: independiente y dependiente, la primera determina el valor de la segunda. Los valores de la variable dependiente se indican por medio de una serie de puntos colocados sobre los valores de la variable independiente. Luego estos puntos se conectan mediante segmentos de recta.

¿Cómo se construye?

1 Siga los pasos del 1 a 3 de la gráfica de barras.

4 En los casos en que se necesite graficar más de una variable dependiente es mejor utilizar líneas diferentes para no crear confusiones.

5 Es útil marcar el valor meta de la variable dependiente o un estándar de las especificaciones para realizar comparaciones entre las expectativas y el comportamiento real del proceso.


Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun.500

1000

2000

3000

4000

META = 4500

TRABAJADORES

AFILIADOS

Ejemplo:

La siguiente tabla muestra la cantidad de trabajadores que se afiliaron a dos AFORES durante seis meses.

TRABAJADORES

MESAFORE

XXIAFORE

BANCOMER

1 Enero2 Febrero3 Marzo4 Abril5 Mayo6 Junio

1,3001,200 7001,9001,0002,700

1,5001,2002,6001,5003,6001,800

AFORE XXIAFORE BANCOMER

PUNTOS DE COINCIDENCIA


Gráfica Radar.Gráfica Radar.

Examina un tema desde varios puntos de vista o perspectiva (ítems) para después evaluar los resultados de manera conjunta.

Si se dispone de un conjunto de datos múltiples (multivariados) se pueden integrar en esta gráfica, para así visualizar los datos y ganar en comprensión acerca de la situación que se estudia.

Tiene la ventaja de poderse usar cuando el conjunto de datos es grande y su análisis es adecuado a la hora de formular un juicio complicado -donde hay consideraciones subjetivas-. Su lectura puede revelar sus áreas problemáticas, para dar inicio a futuras acciones correctivas. También es útil para indicar las relaciones entre los diversos ítems.

Procedimiento de Elaboración.

1 Dibuje una circunferencia.• Trace tantos "radios" como componentes tenga el tema en estudio. Éstos

deben estar dispuestos simétricamente.

2 Escriba sobre el exterior de la circunferencia a la altura de los "radios" los componentes o ítems de la situación.• Registre las escalas para cada componente (en cada radio). Las escalas no

necesariamente tienen que ser las mismas.

El punto central del círculo corresponde al menor valor que puede tomar el componente y sobre la curva queda el mayor valor.


3 Indique con un punto el valor de cada componente.

• Una con una línea todos los puntos.

Cuando se manejan distintas series de datos se recomienda diferenciar las líneas.

ÍTEMS

1 Entrega de medicamento2 Consultas otorgadas3 Tiempo de espera Rx4 Solicitudes atendidas Lab.5 Solicitud de atención6 Satisfacción cliente

ESCALA

% (Promedio Mes)Número (Miles)Tiempo (Meses)Número (Centenas)Número (Millones)% (Promedio Semest.)

ÍTEM UMF # 3 UMF # 4 UMF # 5

80800

310

1,50070

%

%

701,000

110

4,00070 %

% 401,000

330

3,00030

%

%

123456

UMF # 3UMF # 4 UMF # 5

Se observa que en las unidades 3 y 5 el factor solicitudes atendidas en laboratorio es bajo, considerando que la meta es 100 diarias.

----

----

----

----

----

----

--

--------------------------

--------------------------

1 (%) Entrega de Medicamentos

100

2 Consultas Otorgadas

(miles)1,200

4 Solicitudes Atendidas

en Lab.100

5 Solicitudes de Atención (millones)

5,000

3 Tiempo de Espera para Rx

(mensual) 6

6 Satisfacción al cliente

(%)

100


Gráfica de Banda.Gráfica de Banda.

Sirve para expresar la composición interna de algún aspecto y las proporciones de sus componentes.

Se pueden dibujar varias gráficas de banda en forma paralela para facilitar la comparación de cantidades y proporciones.

Procedimiento de elaboración.

1.Decida que ítems va a incluir.

2.Recolecte datos y tabúlelos.

3.Encuentre el porcentaje de cada ítem, el número acumulado y el porcentaje acumulado.

• Porcentaje (%) = cantidad del ítem / cantidad total (suma de todos los ítems) X 100%.

• Número acumulado = suma del primer ítem más el segundo y el subtotal más el tercer ítem y así sucesivamente.

• Porcentaje acumulado = primer porcentaje más el segundo y el subtotal más el tercero y así sucesivamente.

4.Dibuje el eje horizontal y la escala.

• Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada categoría.


5. Dibuje la banda y muestre los datos en su longitud.

• Divida la banda en el porcentaje acumulado de cada categoría.

6. Etiquete las secciones en la banda.

7. Escriba leyendas.• Título

• Periodo

• Fecha de elaboración

• Etc.

8. Analice la gráfica.

• Reconozca que ítems conforman la banda.

• Considere la proporción más grande del total.


Ejemplo:

TIPOS DE GASTO COSTOCOSTO

ACUMULADOPROPORCIÓNACUMULADA

• Costo de Materiales

• Costo de Mano de Obra

• Costo de Herramientas

y Equipo

• Costos Indirectos

T o t a l

159,600

102,600

38,000

79,800

380,000

42%

27%

10%

21%

100%

159,600

262,200

300,200

380,000

42%

69%

79%

100%

PROPORCIÓN

42% 69% 79% 100%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Gráfica de Pastel.Gráfica de Pastel.

Se utilizan para comparar sectores de un conjunto de datos, representados en círculo (porcentaje de errores, tipo de causa, clientes atendidos, etc).

Procedimiento de elaboración:

1. Decida que ítems serán incluídos.

• Tema

• Objeto

• Periodo

2. Recopile y tabule datos.

• Decida como fraccionará los datos (ítems / factores a observar)

• Liste los datos en orden descendente de frecuencia

• Incluya un ítem / factor de "otros"


• Número acumulado = Número acumulado previo + cantidad del siguiente ítem.

Número acumulado X 360°Cantidad total

• Ángulo acumulado =

3. Determine la proporción relativa de los diversos ítems y el ángulo correspondiente a sus sectores en el círculo.

• Proporción = Cantidad del Ítem X 100%

Cantidad Total


DATOS ORDEN DESCENDENTE

FACTOR(ÍTEMS)

• Habilidades inadecuadas de los miembros de equipo.

• Ausencia a juntas.

• El Supervisor no entiende el problema.

• Muy ocupado, no tiene tiempo para terminar el trabajo.

• Habilidades propias inadecuadas.

• Otros

T o t a l

(f) CASOS

66

26

43

14

109

30

288

• Muy ocupado, no tiene tiempo para terminar el trabajo.

• Habilidades inadecuadas de los integrantes del equipo.

• El Supervisor no entiende el problema.

• Ausencia a juntas.

• Habilidades propias inadecuadas.

• Otros

T o t a l

109

66

43

14

26

30

288

109

175

218

258

244

288

37.84

22.92

14.93

4.86

9.03

10.42

38

23

15

9

5

10

136.25

218.75

272.50

322

305

360

136

219

272

FACTOR(ÍTEMS) (f

) C

asos

P

ropo

rció

n% Núm

ero

Acu

mul

ado

Án

gu

loA

cum

ula

do

Determinación de Proporciones

109 X 100288

= 37.84

66 X 100288

= 22.92

43 X 100288

= 14.93

26 X 100288

= 9.03

14 X 100288

= 4.86

30 X 100288

= 10.42

Número Acumulado

1096643261430

109175218244258288

Ángulo Acumulado

136.25218.75272.50305.0322.50360.0

X 360 / 288


4. Dibuje la gráfica de pastel.

• Dibuje un círculo de tamaño adecuado.

• Inicie en la posición de las 12.00 horas y muévase a favor de las manecillas del reloj para dividir el círculo en sectores usando los ángulos acumulados.

5. Etiquete los sectores.

• Añada título, periodo y documentación necesaria para identificar la información.

6. Examine la gráfica.

• Analice la información que obtuvo.


Ejemplo:

Tema: Problemas de líderes de equipos de mejora.

Objeto: Líderes de toda la región "X".

Periodo: Del 1° de septiembre al 30 de septiembre.

38%

23%

15%

9% 5% 10%

Muy Ocupado (37.84)

El Supervisor no Entiende (22.92)

Habilidades Propias Inadecuadas (14.93)

Habilidades Inadecuadas (9.03)

Ausencia en las Juntas (4.86)

Otros (10.42)

Análisis:

Se puede observar que el mayor problema de los líderes de los grupos de mejora de la región "X" no tiene suficiente tiempo para hacer su trabajo (37.84%) lo cual se ve reforzado con "las habilidades inadecuadas de los miembros del grupo" (22.92%).

Así mismo habrá que revisar algunos otros factores como, especificar objetivos terminales, contar con más recursos, identificar más expertos del proceso en estudio para evitar desintegración por desmotivación (10.42%).


Referencias bibliográficas

• Amsden Davida, M. y otros (1993). Control estadístico de procesos simplificado para servicios. Ed. Panorama, México.

• Arrona H, F. (1990). Herramientas estadísticas y administrativas básicas. ICASA, 3ed., México.

• Cantú Delgado, H. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. McGraw-Hill, México.

• Mendenhall, W. (1990). Estadística para administradores. Ed. Iberoamérica, México.

Education

Herramientas basicas de calidad