I Forum: "Desarrollo Empresarial de la Agroindustria e Influencia en el Perfil del Ingeniero Agroindustrial"

Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA²)

- Participativo y Federal -2010-2016

Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA²)

- Participativo y Federal -2010-2016

3

¿Cuál es nuestro objetivo?

• Elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a partir de estos componentes: o desarrollar una Visión para el futuro agroalimentario y agroindustrial del

país,o con una clara definición de su Misión, Ejes Estratégicos y Objetivos

fundamentales,o considerando escenarios futuros más probables (amenazas y

oportunidades),o identificando fortalezas y debilidades,o elaborando políticas, programas y acciones destinados a transformar la

situación actual en la situación requerida a futuro,o involucrando y comprometiendo para ello a todos los actores

relevantes del Sector Agroalimentario/Agroindustrial,y ejerciendo el Ministerio el rol de articular una visión compartida entre todos ellos.

Que es el PEA2

4

Algunas reflexiones básicas

Para transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño. El P.E.A. nos permitirá transformar la realidad, pero también, y antes de eso, soñar con un país mejor.

5

Algunos conceptos centrales a destacar

Dirección Estratégica

Relación individuo/sociedad

Institucionalización

Estado y ActoresSociales

6


Nunca tendrás vientos favorables si no sabes adonde vas. (Séneca)

•El individuo como ser teleológico•El comportamiento racional•La importancia de tener un Proyecto•La necesidad de anticipar el futuro•La previsibilidad





7


El Humanismo Social se basa en la concepción de una sociedad sólidamente fundada en la justicia y la solidaridad, conceptos que surgen de la armónica conjunción de los intereses individuales con los comunitarios, sobre la base de compartir aportes y beneficios equitativamente distribuidos.





8






•La concepción humanista “estima que el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni deben renunciar a la libertad de crear su futuro, porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito si a la planificación individual para ganar espacios de bienestar y libertad, se suma la planificación social creando macro condiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Primero somos individuos y después colectivo social, pero el destino de ambos es común y también lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores éticos sólidos, no puede subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza” (Matus).

9






“… no estoy a favor de la intervención del Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el mercado no siempre tiene la razón".

“El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “Consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.”

10






“… no estoy a favor de la intervención del Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el mercado no siempre tiene la razón". Paul Krugman

“El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “Consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.” Joseph Stiglitz

11






El Plan Estratégico es impulsado desde el Estado por una gestión de gobierno, pero pertenece a toda la ciudadanía y a todos los actores sociales que habrán de participar en su elaboración.

1212

Visión

en origen

en origen

13

Visión

A partir de los aportes del Agro (seremos un país que):

En el marco de los valores del humanismo social, y ejerciendo el Estado la soberanía decisional de liderar un proyecto nacional que garantice el interés general más allá de los intereses sectoriales, seremos un país que habrá de producir bienes y servicios agropecuarios, forestales, agroalimentarios y agroindustriales con creciente valor agregado en origen, garantizando soberanía y seguridad alimentaria nutricional para todos los argentinos y una oferta exportable para abastecer al mundo, con sustentabilidad ambiental, productiva, territorial y social.

Esto lo haremos:

Ejecutando el Estado su indelegable capacidad regulatoria y generando previsibilidad a partir de acuerdos permanentes de largo plazo entre los diferentes actores integrantes del Sector, Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el desarrollo económico, social y territorial de la Nación, con solidaridad y justicia.

14

A partir de las actividades productivas del Agro: a. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los

acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos, científico/tecnológicos, ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, arbitro regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que asegure el bien común y el interés general de todos los argentinos.

b. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan.

c. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional.

d. Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.

e. Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y agroindustrial en toda su cadena de valor.

f. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables.

La Misión

15

SITUACIÓN INICIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO

Vía de la racionalidad metodológica

Vía de la racionalidad Político – Social,

Participativa

LÓGICA METODOLÓGICA Y LOGICA PARTICIPATIVA

IMAGEN METAFÓRICA

EL BARCO DE REGATAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES

SITUACIÓN ACTUAL

MATRIZ F.O.D.A.

POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES

BRECHAS

METAS A ALCANZAR

PLAN ESTRATÉGICO

17

LÓGICA METODOLÓGICA

17

LÓGICA METODOLÓGICALÓGICA METODOLÓGICA

2. ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES (oportunidades y amenazas)

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

3. SITUACIÓN ACTUAL(Fortalezas y Debilidades)

7.POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES

8. PLAN ESTRATÉGICO

Visión

Misión/Ejes Estratégicos

Objetivos

4. F.O.D.A(Construcción matriz y

Elección de estrategia)

6. Identificación de BRECHAS

5. SITUACIÓN REQUERIDA(METAS)

TENDENCIAS

ACTORES

1818

LÓGICA METODOLÓGICA: EL MÉTODO DE LOS OCHO PASOS

19

LÓGICA PARTICIPATIVA

ROL DEL ESTADOY LOS

ACTORESSOCIALES

PROCESOPARTICIPATIVO

AMBITOS DEPARTICIPACION

20

ROL DEL ESTADO

En cuanto al Estado, éste asumirá un rol central en los procesos de articulación de las necesidades, expectativas e intereses de los distintos actores sociales.

Para ello deberemos tener en cuenta que:• El Estado, representado por el MAGyP, será quien convoque a elaborar participativamente el Plan Estratégico Agroalimentario.

• Para esta convocatoria, el Ministerio diseñará una estrategia destinada a regenerar y fortalecer en el tejido social la confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la participación activa de todos los actores convocados.

El Ministerio ejercerá el rol que legítimamente le corresponde al Estado de ser articulador de los diferentes intereses sectoriales en pos de garantizar el bien común y plasmarlo en el producto final denominado Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial.Como se puede observar, surge la necesidad de fortalecer dos conceptos centrales: la confianza y participación.

2121

ACTORES PARTICIPANTES

22

ACTORES PARTICIPANTES

AsesorAsesor

23

REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS

CONSEJO FEDERAL PARA EL

DESARROLLO ECON Y SOCIAL

CONSEJOFEDERAL AGROECUARIO

CONSEJO GENERAL AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL

CONSEJO FEDERAL

AGROPECUARIO

PROVINCIAS Y MESAS

MESAS SUBSECTORIALES

ESPECIALISTAS REGIONES Y MESAS



CONSEJO FEDERAL AGROPECUARIO

CONSEJO FEDERAL DEL

SISTEMA PRODUCTIVO

CONSEJO ASESOR DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

PR

OP

UE

ST

AS

L

INE

AM

IEN

TO

S

ES

TR

AT

ÉG

ICO

S

MAGyP

24





INTER MESAS

CONSEJO FEDERAL

AGROPECUARIO

25





INTER MESAS

Mesas Sub-Sectoriales por Provincia del Consejo Federal Agropecuario

26

Ejemplo: Mesa Agricultura del CFA

27

Consejo Federal Agropecuario

28

CONSEJOS EN LAS PROVINCIAS

Consejo ProvincialAgropecuario (Muni-

cipios y Deptos.)

Consejo Pcial. Sistema Productivo

Consejo Pcial.Para el Desarrollo Económico y Social

Consejo Pcial. de Ciencia y tecnología

Ministerio de AgriculturaProvincial

Participan: INTA regional, Senasa,

Univ. Nac. en la Pcia, Inst. Terciarios

1 facilitador general para la Provincia

De 4 a 8 facilitadores (según tamaño de la

Pcia.) para cada Consejo

El MAGYP financiará 4 especialistas

/expertos/profesionales de la Universidad con

dedicación plena al PEA

29

PROCESO DE PARTICIPACIÓN

ETAPA 1 Formulación global

y validación política

ETAPA 1 Formulación global

y validación política

ETAPA 2

Formulación detallada, formación equipos y

lanzamiento interno

ETAPA 2

Formulación detallada, formación equipos y

lanzamiento interno

Etapa 4 CFA y CCTA

Convocatoria y

Participación Activa

Etapa 4 CFA y CCTA

Convocatoria y

Participación Activa

ETAPA 6

Seminario Nacional

Lanza-miento Público

ETAPA 6

Seminario Nacional

Lanza-miento Público

ETAPA 7 Trabajo de los Equipos (en paralelo

al trabajo INTRA de Consejos)

ETAPA 7 Trabajo de los Equipos (en paralelo

al trabajo INTRA de Consejos)

ETAPA 8

Trabajo INTRA

Consejos

ETAPA 8

Trabajo INTRA

Consejos

ETAPA 3 Elaboración

de Lineamientos Estratégicos

(Equipos Internos)

ETAPA 3 Elaboración

de Lineamientos Estratégicos

(Equipos Internos)

ETAPA 5

Convocatoria e invitación a

actores del SPA y DESA

ETAPA 5

Convocatoria e invitación a

actores del SPA y DESA

ETAPA 10

Trabajo de los Equipos (en paralelo al

trabajo INTER Consejos)

ETAPA 10

Trabajo de los Equipos (en paralelo al

trabajo INTER Consejos)

ETAPA 11 Trabajo INTER

Consejos

ETAPA 11 Trabajo INTER

Consejos

ETAPA 9

Taller Nacional de

Presentación de Resulta

dos Intermedios

ETAPA 9

Taller Nacional de

Presentación de Resulta

dos Intermedios

ETAPA 12 Seminario

Nacional

Presentación del Plan y Acuerdos

ETAPA 12 Seminario

Nacional

Presentación del Plan y Acuerdos

Trabajo de los Cuatro Consejos

3030

LA LÓGICA METODOLÓGICA

La Lógica Metodológica será presentada bajo los siguientes componentes:

Una secuencia de pasos

La metáfora del Barco

Un marco organizador adicional que reúne los elementos que conforman el

Planeamiento Estratégico Participativo.

Lógica metodológica

“El método de los 8 pasos”, seguido sistemáticamente por todos los actores que participarán de

la elaboración del plan, creará las bases para generar una visión compartida entre todos ellos.

PASO 6

PASO 2

PASO 4

PASO 1


I .Visión II .Misión/Ejes estratégicos

III. Objetivos

PASO 3


I. Tendencias

II. Actores

SITUACIÓN ACTUAL

(caracterización cuantitativa de la situación actual )

F.O.D.A. (Construcción matriz

y elección de estrategia)

BRECHAS (situación actual

vs situación requerida)

PASO 8

PASO 5 PASO 7

POLÍTICAS, PROGRAMAS Y

ACCIONES (para

cerrar las brechas)

PLAN ESTRATÉGICO METAS

La lógica metodológica



SITUACIÓN ACTUAL

MATRIZ F.O.D.A.


BRECHAS

METAS A ALCANZAR

PLAN ESTRATÉGICO

La Metáfora

VISIÓN

HACIA DÓNDE: dónde queremos llegar? OBJETIVOS

QUÉ: que queremos ser?

MISIÓN (Desagregado en ejes estratégicos)

PARA QUÉ: para qué queremos ser lo que queremos ser?

ESCENARIOS CÓMO: nos imaginamos el futuro?

QUIÉN: quién/ quiénes serán los actores involucrados?

ACTORES

DÓNDE: estamos? desde dónde partimos? SITUACIÓN ACTUAL

FODACÓMO ESTAMOS?: una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades

CUÁNTO: cuantificación de los objetivos

METAS

BRECHAS


DE QUÉ MANERA?: cómo lo llevaremos adelante?

DISTANCIA: a qué distancia estamos de la situación requerida?

PLAZOS CUANDO: cuáles son los tiempos que estableceremos para alcanzarlo?

Marco organizador

La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro deseado. La Dirección Estratégica está conformada por tres componentes fundamentales:

Visión Misión/Ejes Estratégicos Objetivos

Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA

En nuestra metáfora la Dirección Estratégica esta definida por el “rumbo” estipulado en la Regata. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso es Mar del Plata.

La visión es una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situación futura deseada. Hace referencia a aquello que se desea llegar en el futuro.La idea es generar una Visión Compartida como la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar colectivamente una perspectiva de futuro.

Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: VISIÓN

QUÉ: que queremos ser?

Continuando con la metáfora de la Regata, nuestra Visión define qué queremos ser. En nuestro caso, queremos ser el barco más veloz del Mar Argentino.

Se encuentra compuesta por una serie de ejes estratégicos o propósitos generales que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible. Cada eje estratégico se desagrega en un conjunto de objetivos componentes.

Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué. Mientras la Visión describe la identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misión operacionaliza el deseo descripto por aquélla.

Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: MISIÓNPARA QUÉ: para qué queremos ser lo que queremos ser?

Siguiendo con nuestra metáfora de la Regata, podemos decir: “Queremos ser el velero más veloz del Mar Argentino (Visión) para ganar la Regata Buenos Aires - Mar del Plata (Misión).”

La planificación estratégica procura que Visión y Misión se desagreguen en Objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son un estado futuro deseado en un período de tiempo específico.

Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: OBJETIVOSHACIA DÓNDE: a dónde queremos llegar?

En nuestro ejemplo de la metáfora, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires – Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la fecha de llegada, establecer tiempo de la travesía, determinar los insumos necesarios para el viaje, conformar la tripulación adecuada y definir el pañol de velas que vamos a llevar.

Consisten en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles que pueden promover los cambios situacionales deseados.

El análisis de escenarios se puede dividir en dos componentes: TENDENCIAS Y ACTORES

Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES

Escenarios Tendencias

ActoresMinist

erio;

Estado

El análisis del contexto global nos permite identificar las tendencias que puedan explicar la historia, la situación presente y la evolución futura más probable de fenómenos, acontecimientos, etc. que afectan al sector.

Identificar a los actores relevantes que influyen directamente en el Sector, como así también, predecir la evolución futura más probable de sus comportamientos.

• Consiste en la identificación de diferentes variables (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, históricas, etc.)

• Las tendencias serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o podrán afectar en el futuro al sector.

• Pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que se sitúe el análisis.


TENDENCIAS

ACTORES

• Consiste en la identificación de los actores relevantes que influyen directamente en el sector.

• Tratando de predecir la evolución futura más probable de su comportamiento

CÓMO nos imaginamos el futuro?

QUIÉN: quién/ quiénes serán los actores involucrados?


Tendencias

PARTE A:

Compuesta por: Dimensión-Variables Intervinientes-Variables Claves-Escenarios Futuros

A modo de Ejemplo…

Escenarios futuros Escenario futuros

(Paso 4) Dimensiones

(Paso 1) Variables

intervinientes (Paso 2)

Variables claves

(Paso 3.a)

Justificación de la variable (Paso 3.b)

Optimista Estable Pesimista

Ahorro

Inversión

Inflación

Tasas de interés

Tipo de cambio [B] x La variable tipo de cambio es clave para la rentabilidad del subsector. (B1) (B2) (B3)

Otra variable:

Econ

ómic

a

Otra variable:

Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 100-101


Tendencias

PARTE B:

Matriz de Oportunidades y Amenazas

Matriz Oportunidades

Impacto Positivo

(+)

Alto

Bajo

Matriz Amenazas

Impacto Negativo

(-)

Alto

Bajo

A1

Probabilidad de ocurrencia

AltaBaja

B1

Probabilidad de ocurrencia

AltaBaja

Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 103


Tendencias

Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables

Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables

Oportunidades Amenazas

1. 1.

2. 2.

3. 3.

A1

B1



Actores

PARTE A:

Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores.


Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores

Quién es quién Características

Organizaciones/Agrupa

ciones/Cáma

ras producTivas

Principales

figuras

Origen e Historia

AfiliaciónPolítica

A quién represen

tan

PosiciónPública

Actuaciones

Relevantes

Visión/Misión

Sistema Productivo

Proveedores

Productores

Comercialización

Distribución

Consumidor



Actores

PARTE C:

Matriz de Comportamientos de Actores

Matriz de comportamiento de actores

Grupo de actores 1 Grupo de actores 2 Grupo de actores 3

Motivación Peso Motivación Peso MotivaciónPeso

Interés Valor Interés Valor Interés Valor

Oportunidades

1.

2.

3.

Amenazas

1.

2.

3.



Actores

PARTE D:

Matrices de Apoyo y Rechazos de los Actores


Matriz de apoyos

X

VALOR

Alto

Bajo

Débil FuertePESO

Z

Y

Matriz de Rechazos

VALOR

Alto

Bajo

PESOFuerteDébil



Actores

PARTE E:

Oportunidades y Amenazas de los Actores

Matriz de Oportunidades y Amenazas de Actores

Escenarios Actores

Oportunidades Amenazas

Oportunidades

1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

Amenazas

1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.


La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual para conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de los problemas. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señalan las fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos.

Paso 3: SITUACION ACTUAL

(FORTALEZAS Y DEBILIDADES) DÓNDE estamos? Desde dónde partimos

En la metáfora de la Regata, la situación actual hace referencia a las condiciones presentes de nuestra embarcación. Por ejemplo, actualmente se están haciendo tareas de mantenimiento, estamos entrenando a la tripulación, nos encontramos estudiando el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las autoridades.

Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

PARTE A:

Matriz de Análisis de la Situación.


Matriz de Situación Actual

Misión del Plan Estratégico Agroalimentario

Situación actual

Metas futuras

BrechasEjes Estratégicos

Objetivos 1 año 3 años

6 años

Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.

Aumentar Volumen de Produc

ción de Granos

85Millones


PARTE B:

Fortalezas y Debilidades del Subsector

Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Fortalezas y debilidades del subsector

Fortalezas Debilidades

1. 1.

2. 2.

3. 3.


El análisis FODA es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseado.

El análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del Sector para alcanzar los objetivos planteados.

Paso 4: MATRIZ FODACÓMO ESTAMOS?: una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades

En nuestra metáfora, el análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento favorable por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra embarcación (la motivación de nuestra tripulación para ganar y la pequeñez de nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho análisis, seleccionaremos la mejor estrategia a implementar.

PARTE A:

Matriz descriptiva para la elaboración del FODA

Paso 4: MATRIZ FODA

Matriz descriptiva para la elaboración del FODA


1. 2. 3. 1. 2. 3.

Oportunidades

Escenarios 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los escenarios.

Descripción de las debilidades del subsector y las oportunidades de los escenarios.

2.

3.

Actores 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los actores.

Descripción de las debilidades del subsector y las oportunidades de los actores.

2.

3.

Amenazas

Escenarios 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las amenazas de los escenarios.

Descripción de las debilidades del subsector y las amenazas de los escenarios.

2.

3.

Actores 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las amenazas de los actores.

Descripción de las debilidades del subsector y las amenazas de los actores.

2.

3.Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 124

PARTE B:

Matriz FODA

Paso 4: MATRIZ FODA

Matriz F.O.D.A.


OportunidadesA- Maxi-max

Estrategia más exitosaPotencialidades

B- Mini-maxSuperar debilidades y aprovechar las

oportunidadesRiesgos

Amenazas

C- Maxi-minSuperar las amenazas a partir de nuestras

fortalezasDesafíos

D- Mini-minDesinversión, disminución de subsidios

Limitaciones


Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado /requerido/ aspirado.Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo).Las metas, no son necesariamente de tipo cuantitativo; también pueden ser cualitativas.Las metas se formulan a través de indicadores que permiten su cuantificación y posterior medición.

Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METASCUÁNTO: Cuantificación de los objetivos

Continuando con nuestra metáfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata, nuestra meta es superar el último récord de tiempo en realizar el trayecto entre Buenos Aires y Mar del Plata, que fue de 22 hs. 58 min. 17 seg. (56 º Regata Oceánica Buenos Aires - Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada Argentina)

Matriz de Metas Futuras

Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS

Matriz de metas futuras


Situación actual

Metas futuras

BrechasEjes EstratégicosObjeti

vos 1 año 3 años 6 años



ción de Granos

85Millones148Mill


Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente. Hacen referencia directamente a la distancia existente entre la situación actual y la situación deseada.Cerrar las mencionadas brechas implica la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines.

Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION REQUERIDA) DISTANCIA: a que distancia

estamos de la situación requerida?

En nuestra metáfora, las brechas entre la situación deseada y la situación actual se refieren a la distancia de 258 millas náuticas que deberemos recorrer entre Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 días para estar en condiciones para zarpar, se requiere, entre otras cosas, contar con el equipamiento de seguridad reglamentario y se quiere tener óptimamente entrenada a la tripulación.

Matriz de Brechas

Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION REQUERIDA)

Matriz de Brechas


Situación actual

Metas futuras

BrechasEjes EstratégicosObjeti

vos 1 año 3 años 6 años



ción de Granos

85Millones148Mill


Las políticas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, actividades y tareas. Los programas sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos.

Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES

DE QUE MANERA?: Como lo llevaremos adelante

En nuestra metáfora del barco, será nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires a Mar del Plata, como serán los turnos de guardias para la tripulación y cómo emplearemos nuestras velas y cuáles de ellas emplearemos, teniendo en cuenta la fuerza y la dirección de los vientos.

Análisis de Políticas, Programas y Acciones

Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES

Meta:

Política:

Programa:

Objetivos:

Acciones:1.Tareas2.Recursos3.Cronograma 4.Presupuesto5.Control de Gestión 6.Evaluación de resultados


Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 – 2016.

Paso 8: PLAN ESTRATÉGICO

Todos los Instrumentos de los pasos anterioresUbicación dentro del Documento de Proyecto: Pág 138

Education

I Forum: "Desarrollo Empresarial de la Agroindustria e Influencia en el Perfil del Ingeniero Agroindustrial"