FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1

Innovationsmanagement in Schweizer Wissenschaftlichen BibliothekenDeutscher BibliothekskongressLeipzig, 14. März 2016

Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan

Ziel des Projekts Innovationsmonitor

§ Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert

§ Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen

§ Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht§ Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu

analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln

§ Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch

§ Firmenpartner: Berinfor AG; § Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern

Seite 2

Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz: Methode

§ Modellbildung (1) und Design Umfrage§ Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz

(UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken)§ 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35

vollständige§ Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66%

§ Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2)§ Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken

§ Experteninterviews§ Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“

Seite 3

Selbsteinschätzung der Innovationskraft

§ Keine Bibliothek hat sich als „sehr schwach“ eingeschätzt.§ Als „Sehr hoch“ schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein.§Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein.§Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste.

Seite 4

6; 14%

18; 43%

16; 38%

2; 5%

eher schwach

neutral

eher hoch

sehr hoch

Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft

Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen:1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere

Qualifikation, Weiterbildung)2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...)3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen

§ Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur

Seite 5

Veränderungsbereitschaft

§ 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert.

§ Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt.

§ Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken.

§ In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben.

Seite 6

Strategie

§ 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen

§ Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie.

§ Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie

§ Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz!

§ Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet

Seite 7

Innovationskraft im Vergleich zu Strategie

Seite 8

9

5

1

12

8

1

0 5 10 15 20 25

hoch/sehr hoch

mittel

niedrig

Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden

Wie entsteht Innovation?

Seite 9

Reifegrad von Innovationsmanagement28   Was ist Innovationsmanagement?

ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie-rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations-umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern.

Event

Vollkommenheitsgrad

Wer

tsch

öpfu

ng

System

Fähigkeit

Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation (Shapiro, 2011, S. 11).

Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte-risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen:

Level 1: Innovation als Event – Einzelne Innovationsaktionen (z. B. einzelne Brainstormings) finden statt. – Der Weg von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung bedeutet großen Aufwand,

da es sich immer nur um Einzelaktionen handelt und er jedes Mal wieder neu gefunden und gegangen werden muss.

Level 2: Innovation als Fähigkeit – Strukturen und Prozesse werden eingeführt, um Innovationen systematischer

umsetzen zu können. – Eine realistische Lieferfähigkeit für Innovationen ist erreicht.

Level 3: Innovation als System – Innovation ist in alles eingebettet, das die Personen tun. – Innovation ist nicht mehr abgetrennt vom „eigentlichen“ Geschäft, wie dies auf

den vorherigen Stufen der Fall war. – Personen innovieren alles, was sie tun.

§ Innovationsmanagement in Schweizer WBs entspricht mehrheitlich der Stufe „Event“§ Innovation als Fähigkeit mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und erfolgreichen Produkten bei einzelnen Bibliotheken§ Innovation als System: noch nicht erreicht

Seite 10Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36

Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft

Seite 11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt

ja nein

Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft

Analyse der Geschäftsfelder

§ Angaben zu den wichtigen Aufgabengebieten/ Geschäftsfeldern aus Umfrage§ Analyse der genannten Produkte und Dienstleistungen§ Tendenziell: ausgewogenes Portfolio ist sinnvoll§ Beispiel Bibliothek B: Als Universitätsbibliothek scheint Aktivität im Bereich Forschungsunterstützung nötig zu sein.

Seite 12

Analyse der Geschäftsfelder: Vergleich

Seite 13

Innovationsgrad Produktportfolio

§ Frage nach den wichtigsten Produkten/Dienstleistungen§ Frage nach den neusten Produkten/Dienstleistungen§ Analyse: sind neue Produkte auch wichtig?§ Zusätzlich: Auswertung der Strategie

§ Interpretation: wie neu/innovativ sind die neuen Produkte?§ Aktualität§ Originalität

Seite 14

0

2

4

6

8

10

12

14

Bereitstellung

Informationsvermittlung

Recherchemittel

Forschungsunterstütutzung

Archivierung

Infrastruktur/Raum

InnovationsgradProduktportfolio BibliothekB

Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken

Seite 15

Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“

Seite 16

Fazit der Erkenntnisse

§ Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz§ Kaum Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement

in der französischen Schweiz§ Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und

professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert

§ Wichtig: offen sein für Impulse, flexibel, Einbezug Mitarbeitende, strategisches Denken, Innovationskultur, Veränderungsbereitschaft

§ Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche

Seite 17

FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 18

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

http://ruedimumenthaler.chTwitter: @mrudolf

Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2.http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf