T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

GELİŞMİŞ ÜLKELERDEKİ İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI

(Yüksek Lisans Projesi).

ÖZET

Günümüzde teknolojik ilerlemeler sayesinde sağlık sektöründe de her geçen

gün yeni tedavi ve bakım hizmetleri sunulmaktadır. Sağlık kurumlan ise bu talebi

karşılamak ayrıca yeni süreçlere uyum sağlamak için yönetim politikalarını yeniden

değerlendirmektedirler. Bunlardan biri de insan kaynakları yönetimidir. İnsan emeği,

işletmenin en önemli girdisidir. Her ne kadar teknolojik ve ekonomik gelişmeler

doğrultusunda birçok gelişme kaydedilse de iyi bir insan kaynağı planlaması ve

yönetimi olmadan bu hizmetlerin etkin bir şekilde sunulması düşünülemez. Sağlık

hizmetlerinde işgücü en temel üretim faktörlerindendir. Sağlık hizmetlerinin

hedeflerine ulaşabilmesi için iyi bir şekilde işgücü planlaması yapılmalıdır. İyi bir

işgücü planlaması ise doğru öngörülerle gerçekleşebilir. Yaşamsal özelliği nedeniyle

her insanın hayatında birçok kez başvurmak durumunda kaldığı sağlık kurumlarının

24 saat çalışma prensibine göre hizmet vermesi ve sağlık hizmetlerinin ertelenemez

seviyede olup anayasal hak olarak garanti altına alınan sağlık hakkının hizmet

sunucuları tarafından çağın gerektirdiği kalitede sunulması ve aynı zamanda da

toplumun beklentilerine de cevap verebilecek nitelikte verilmesi için kamu

hastanelerindeki etkin insan kaynakları planlamasıyla gerçekleşecektir. Kamu

hastanelerinde de insan kaynakları yönetimi bölümünün oluşturulması ve bunun

akabinde insan kaynakları yönetimi konusunda eğitimli uzman personel ihtiyacının bu

birimde çalıştırılmak üzere temin edilmesinin kamu yararı açısından olumlu sonuçları

doğuracağı düşünülmektedir..

i

İÇİNDEKİLER

ÖZ

ABSTRACT

İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………….i

TABLOLAR LİSTESİ…………………………………………………………….iv

KISALTMALAR…………………………………………………………………..v

GİRİŞ……………………………………………………………………………….1

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER

1.1İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TANIMI ................................................................ 3

1.3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ ......................................................... 7

1.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ ...................................... 8

1.5 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ .......................................................... 9

1.5.1 Eşitlik İlkesi .................................................................................................................. 9

1.5.2 Güvence İlkesi............................................................................................................... 9

1.5.3 Verimlilik İlkesi .......................................................................................................... 10

1.5.4 Yeterlilik İlkesi ........................................................................................................... 10

1.5.5 Kariyer İlkesi .............................................................................................................. 10

1.5.6 Açıklık İlkesi ............................................................................................................... 11

1.5.7 Tarafsızlık İlkesi ......................................................................................................... 11

1.5.8 Halef Yetiştirme İlkesi ............................................................................................... 11

1.5.9 Gizlilik İlkesi ............................................................................................................... 12

1.6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ ............................................... 12

1.6.1 İnsan Kaynakları Yönetimi Planlanması ................................................................. 12

1.6.2 Çalışan Bulma ve Seçme Süreci ................................................................................ 13

1.6.3 İnsan Kaynakları Eğitimi .......................................................................................... 15

1.6.4 Kariyer Geliştirme ..................................................................................................... 17

1.6.5 Performans Değerleme .............................................................................................. 17

1.6.6. Ücret Yönetimi .......................................................................................................... 18

1.6.7 Çalışan Sağlığı ve İş Güvenliği .................................................................................. 19

ii

İKİNCİ BÖLÜM

SAĞLIK KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2.1 SAĞLIK HİZMETLERİNİN TANIMI, AMACI VE KAPSAMI................................ 21

2.2 SAĞLIK HİZMETLERİ VE İNSAN UNSURU ............................................................ 22

2.3 SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ÖNEMİ ....................... 22

2.4 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

SÜREÇLERİ ........................................................................................................................... 25

2.5 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI.................... 25

2.5.1 Hastane İçi Kaynaklar ............................................................................................... 26

2.5.2 Hastane Dışı Kaynaklar ............................................................................................. 26

2.5.3 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı .................................................................. 27

2.6 HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ ....................... 28

2.6.1 Kurumsal Sosyalizasyon ............................................................................................ 28

2.6.2 Performans Değerlendirmesi .................................................................................... 28

2.6.3. Hizmet İçi Eğitim ...................................................................................................... 29

2.6.4. Kariyer Geliştirme .................................................................................................... 29

2.7. HASTANEDE KARİYER YÖNETİMİ ......................................................................... 29

2.7.1 Kariyer Planlama ....................................................................................................... 29

2.7.2 Kariyer Hedefleri ....................................................................................................... 30

2.7.3 Kariyer Geliştirme ..................................................................................................... 30

2.7.4 Kariyer Geliştirmede Yöneticilerin Rolü ................................................................. 31

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

UYGULAMASI

3.1 KAMU HASTANESİ GENEL BİLGİLER .................................................................... 32

3.1.1 Kamu Hastanesinin Genel Özellikleri ...................................................................... 32

3.1.2 Kamu Hastanesinin Genel Organizasyon Yapısı .................................................... 32

3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı .............................................. 36

3.1.4 Kamu Hastanesi İnsan Kaynakları ........................ Hata! Yer işareti tanımlanmamış.

iii

3.2 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMALARI ........................... 36

3.2.1 Personel Envanterinin Düzenlenmesi ....................................................................... 38

3.2.2 Hastanelerde Performans Değerleme Süreci ........................................................... 38

3.3 KAMU HASTANESİ PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME ............................. 39

3.3.1 İşe Alınacak Personel Sayısını Belirleme Süreci ..................................................... 39

3.3.2 Aday Havuzunun Oluşturulması .............................................................................. 39

3.3.3 Hastanenin İç Kaynakları ......................................................................................... 40

3.3.4 Hastanenin Dış Kaynakları ....................................................................................... 40

3.3.5 Başvuruların Kabul Edilmesi ve Ön Eleme ............................................................. 40

3.3.6 İşe Alım Mülakatı Süreçleri ...................................................................................... 40

3.3.7 Mülakata Hazırlık Süreci .......................................................................................... 41

3.3.8 Referans Araştırması ................................................................................................. 41

3.3.9 Seçim Kararının Verilmesi ve Son Görüşme ........................................................... 41

3.3.10 Personel Yerleştirme Süreci .................................................................................... 41

3.4 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SWOT

ANALİZİ ................................................................................................................................. 42

3.4.1 Güçlü Yönleri ............................................................................................................. 42

3.4.2 Fırsatları ...................................................................................................................... 42

3.4.3 Zayıf Yönleri ............................................................................................................... 43

3.4.4 Tehditleri ..................................................................................................................... 43

GEREÇ VE YÖNTEM ........................................................................................................... 44

Araştırmanın Önemi ........................................................................................................... 44

Araştırmanın Amacı ........................................................................................................... 44

Sınırlılıklar ........................................................................................................................... 44

Yöntem ................................................................................................................................. 45

ÖNERİLER ............................................................................................................................. 45

SONUÇ .................................................................................................................................... 47

KAYNAKÇA ........................................................................................................................... 48

ÖZGEÇMİŞ

iv

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: 2014 Yılı Mayıs Ayı Uzman Hekim Sayısı (Kadrolu) ........................................... 34

Tablo 2: 2014 Yılı Mayıs Ayı İnsan Kaynakları Sayısı ....................................................... 35

Tablo 3: 2014 Yılı Mayıs Ayı Taşeron Personel Sayısı ........................................................ 36

1

GİRİŞ

Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi, tanı ve tedavi aşamalarındakigelişmeler,

genel olarak bilgi ve kültür düzeylerinin artması, insanlarınsağlıkları ile daha fazla

ilgilenmeleri; sağlık hizmetlerine bakış açısınındeğişmesine, beklentilerin

yükselmesine ve sağlık hizmetlerinin öneminin artmasına neden olmuştur.

Günümüzde ülkelerin gelişmişlik düzeyini gösteren en önemli verilerdenbiri

sahip oldukları sağlık hizmetlerinin düzeyidir. Sağlık hizmetlerinin sunuluşbiçimi,

artık ülkelerin sosyo-ekonomik kalkınma düzeylerini belirlemektedir.

Sağlık hizmetleri kritik önemi gereğikaliteden taviz verilemeyecek bir

alandır.Sağlık hizmetlerinin toplum tarafından arzulanan düzeydeüretilmesinde, bu

insan kaynaklarının niteliği, niceliği, örgütlenişi vekoordinasyonu çok büyük önem

taşımaktadır. İnsan kaynakları sağlıkhizmetleri kalitesinin birincil belirleyicileri ve

hastanelerin en değerlikaynaklarıdır.

Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesini büyük ölçüde sağlık

personelibelirlemektedir. Sağlık personelinin bir diğer özelliği de,

profesyonelleşmedir. Hastaneler bünyelerinde geniş sorumlulukları olan farklı

uzmanlıkdallarından ve değişik öğrenim gruplarından birçok insan

kaynağınıbarındırmaktadır.

Hastanelerde, sağlığın korunması, hastalıkların tedavi edilmesi ve

rehabilitasyon hizmetlerinin sunulmansın yanında, sağlık personelinin eğitilmesi,

araştırma ve geliştirme çalışmaları gibi daha bir çokfaaliyet yürütülmektedir.

Hastaneler, sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde merkezi birrol üstlenmektedirler.

Sağlık hizmetleri için gerekli bilgi kaynağını oluşturan, bilgi vebeceri transferinin

merkezidirler. Sağlık sistemine ayrılan kaynakların kullanılmasındaen büyük pay

hastanelere aittir. Hastaneler sahip oldukları bütün bu özelliklernedeniyle, ait

oldukları sağlık sisteminin değişmez ve en önemli unsurlarıdırlar.

Hastaneler işgücünün öneminin ön plana çıktığı örgütlerdir. İnsan sağlığının

ve sağlık hizmetlerinin ikame edilemez olması, sağlık hizmetlerinin emek yoğun bir

sektör olması ve verilen hizmetin işgücünün nitelik ve niceliğine bağlı olması

2

sebepleriyle işgücü planlaması hastanelerde en önemli insan kaynakları

faaliyetlerindendir.

Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren

organizasyonlardır. Bu nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet

sağlayabilecek nitelikte ve sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle

bir hizmetin verilmesinin maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu

olması hasebiyle çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle

alınacak personel sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu

nedenle hastanenin tüm birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında

uygun personel sayısının saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem

kaynak israfı önlenmiş olur.

3

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER

1.1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TANIMI

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) kavramı, literatürde yer almaya başladığı

1970'liyılların ortalarından itibaren, yoğun bir şekilde gelişim ve değişim süreci

yaşamıştır. Gelişme sürecinde varlığını devam ettiren bir disiplin olan İKY'nin,

literatürde çeşitli tanımları bulunmaktadır (Gök 2006, ss.20-21).

Günümüzde insan kaynakları yönetiminin üç alandagerçekleştiği ifade

edilmektedir. Birincisi, artık bütün fonksiyonel bölümlerdeki vebütün hiyerarşik

kademelerdeki yöneticiler, birer insan kaynağı yöneticisi olarak dakabul

edilmektedir. Burada anlatılmak istenen; her yöneticinin astlarının gelişimi ve

iştatmini ile ilgilenmesidir. Mesela farklı hiyerarşideki yöneticiler astlarına

yönelikaraştırmalar yapmakta, kariyerlerini planlamakta, performansını değerlemekte

vekatılımı teşvik edici tutumlar geliştirmektedirler (Sabuncuoğlu 2000, s.2).

İnsan kaynakları yönetimi, bir şirkette çalışanların etkinliğini artırmak

içinbiçimlendirilmiş eylemler toplamıdır. Diğer bir deyişle, kurumsal

hedeflerigerçekleştirebilmek için şirketteki insan kaynaklarını etkili bir biçimde

faaliyetegeçirecek eylemleri düzenleyip yürüten birimdir. (Gürüz ve Yaylacı, 2007,

s.23).

Klasik personel yaklaşımları veuygulamaları günümüz işletmelerinde

çalışanların gereksinimlerini kapsayan, fakat işçilerle işyeri,işyeriyle işçilerle

kapsayan birbölüm niteliğindedir. İnsan kaynakları yönetimi ise çalışan

gereksinimlerinin tespitedilmesi, çalışan gereksinimine dair ilanlarının hazırlanması,

uygun personelinseçilerek, kurum kültürüne oryantasyonunun sağlanmasına kadar

birçok uygulamayı içermektedir. İnsan kaynakları yönetimi;çalışanların işlerini

tatminkâr ve en verimli bir biçimde yapabileceği şartları tespitederek, bunları şirket

başarısına aktarılmasını sağlamaktadır. Şirket yönetiminde insanunsuruna verilen

değer arttıkça çalışanların verimi ve yapılan işlerin kalitesi deartmaktadır. Böyle bir

4

sistemin kurulabilmesi amacıyla insana saygının esas olması ve“önce insan”

anlayışının benimsenmesi mecburidir (Fındıkçı 2003, ss.12-13; Uluçınar ve Türker

2000, s.41).

Barutçugil’e göre, insan kaynakları yönetimi, bir organizasyon içinde

yüksekperformanslı işgücünün kazanılması, geliştirilmesi, motivasyonunun

sağlanması ve eldetutulması için yerine getirilen bütün etkinliklerin yönetimidir.

İnsan kaynakları yönetimi genel olarak, organizasyon için en etkili personeli

bulmak,geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak hedefiyle ortaya konan

faaliyetlerin tümüolarak ifade edilmektedir (Saruhan ve Özdemir 2004, s. 172).

İnsan Kaynakları Yönetimi daha iyi ve etkin yollar bulmak koşuluyla

doğrudanverimlilik oranlarını yükseltir; çalışan kişilerin iş yasam kalitesini

iyileştirme yoluyladolaylı olarak yine verimlilik artışına katkı sağlar (Özgen, Öztürk

ve Yalçın 2005, s.5).

Örgütlerin artık yalnız finansal sermeye ile değil, insan kaynakları ile daha

yüksek rekabet edebilme gücü elde ettikleri bilinmektedir. Örgütlerin etkenlik ve

etkililik artışının, örgütlerdeki çalışanların doğru yönetilmesinin ve onlardan

yararlanabilmenin bir fonksiyonu olduğunu ileri sürmek yanlış olmayacaktır.

Sağlık kuruluşlarının emek yoğun bir sektör olması, en temel girdisinin

insan/emek faktörü olması ve hedef kitlesinin gene doğrudan insan olmasından

dolayı sermaye yoğun sektörlere göre İKY açısından rekabet edebilirlikte oldukça

yüksek duyarlılığa sahip olduğu söylenebilir.

1.2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

Şirketlerde görülen yapısal ve düşünsel değişiklikler makro ekonomik ve

politikçevrede yaşanan değişim hadiselerinden bağımsız değildir. Buanlamda insan

kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi ekonomik ve politik değişimsürecinde iş ve

5

insan ilişkilerinin bir bakıma da çalışma ilişkilerinin farklılıkgöstermesiyle meydana

gelen koşulların işe ve insana bakış açısının tarihçesidir.

1980'lerde insan kaynağının sınırsız kabiliyetlerini geliştirmenin ve işe

koşmanıngerçekleşmesiyle ortaya çıkan olumsuzlukların giderilebileceği anlayışıyla,

insankaynakları kavramı ortaya atılmıştır. Böylelikle geleneksel personel yönetimi

anlayışınakarşı İKY anlayışında yönetimin merkezine insan alınmıştır (Argon ve

Eren 2004, s.23).

Endüstri devrimi, 18. yüzyılın ortalarında İngiltere’de başlamış ve daha sonra

kıtaAvrupa’sı ile bütün dünyaya yayılmıştır. Bu devrim; ekonomik, kültürel, sosyal,

yöndentoplumları büyük değişikliğe uğratmıştır. Devrimi başlatan ana hadise, çeşitli

üretimteknolojilerinin firma düzeni içinde kullanılmaya başlanması neticesinde,

bölümüretimden kitlesel üretime geçiştir. Şirkette kitlesel üretime geçilmesi,

atölyeüreticilerini güç duruma sokmuştur. Şirketler yeni endüstri düzeninde nitelikli

işgücüneihtiyaç duymaya başlamıştır (Güven 2001, s.85-89).

Değişikliklerin ekonomik vesosyal yönden çekilmez bir durum almasıyla bu

dönemde işçi problemlerine bazıişverenler duyarlı olmuşlardır. Modern anlamda

İKY’nin öncülerinden olan Robert Owen bunlardan birisidir. Robert Owen, iş

verimini yükseltmek için, ya bireyikendisine zarar veren ortamdan uzaklaştırmak

gerektiğini ya da ona en iyi bir çalışmaortamı sağlanması gerektiğini savunmuştur

(Güven 2001, s.54).

Sanayi devriminde; ekonomik, kültürel ve sosyal yönden ticaretin hız

kazanmasını,toplumları büyük değişikliğe uğrattığını ve kitle üretimi yapan fabrika

endüstrisiningelişmesini sağlamasının dışında, bir sosyal felakete sebep olmuştur.

Firma sahiplerininve girişimcilerin durumları gittikçe düzelirken, işçilerin ve yalın

insanların durumlarıkötüye gitmiş, işsizlik baskıları sebebiyle, çalışma ve gelir

güvenlikleri sekteye uğramışve bu durum personelin örgütlenmesini kaçınılmaz

kılmıştır. Neticede devlet, işçi-işveren ilişkilerine müdahale etmiş, çalışanları

koruyan yasalar çıkarılmış, personeleözgür toplu pazarlık ve grev hakkı tanınmıştır.

Özgür toplu pazarlıkların gelişimi veişverenlerin verimlilik arayışları personel

6

yönetiminin sistemli olarak başlayıpgelişmesinde son derece etkili olmuştur.

(Bayraktaroğlu 2003, s.3).

1980’lı yıllarda şahısların içinden gelençalışma isteği, iş tatmini ve şirketlerin

gayelerine bağlanma seviyesinin, verimietkileyen en önemli unsurlar olduğu tespit

edilmiştir. Özetle insanın bir bütün olarak ele alınmasıihtiyacı bu yaklaşımı meydana

getirmiştir (Fındıkçı 2000, s.23).

1980’lerde örgütlerin stratejileri hazırlanırken, insan kaynaklarının da göz

önünealınması gerektiği anlaşılmaya başlanmıştır ve bilim adamları “insan

kaynaklarıyönetimi” terimine “strateji” önekini ilave etmişlerdir. Stratejik insan

kaynaklarıyönetimi, firmaların uzun dönemlerdeki hedeflerini gerçekleştirmede

kullanabilecekleri, firma gaye ve stratejileri ile entegre olan çok önemli bir oluşumu

açıklamaktadır. (Bayraktaroğlu 2003, s.5).

Planlama yönetimi, işletmelerin İK ile ilgili planlama, organize etme,

yöneltme, düzenleştirme,yetiştirme, motive etme, iletişim, denetleme, araştırma-

geliştirme, karar verme gibiişlevlerin tümünü kapsar. İKY ise planlama yönetimine

ek olarak işçi-işveren ilişkileri alanındaki yenibilgi ve birikimlerin eklenmesiyle ve

personelin insan olma özelliklerinin dikkatealınmaya başlanmasıyla beliren yönetim

anlayışıdır (Akyüz 2001, s.55).

İKY, işletme hedeflerinin İKY modeli ile birlikte, İK konusunda uzman

kişileryönetim takımı içinde mimari ve entelektüel ortaklar şeklinde görülmektedir.

Ayrıcabahsedilen yeni İKY hareketi yalnızca tek yöne doğru olmamaktadır. Örgütsel

dizaynalanlarındaki tecrübeler neticesinde, zamanlarının birçoğunu personel ve

ilgilieylemlere adayan uzman olmayan alt düzey yönetici kişilerin öneminin

arttığıgözlenmiştir (Dalay, Coşkun ve Altunışık 2002, s.46).

Personel yönetimi genel anlamıyla; işe alma, işten çıkarma ve arşiv tutma,

ücretbordrolarını hazırlama gibi rutin ve uzmanlık gerektirmeyen idari işlerin

tümüdür. Yenigörüşlerle inhanın en değerli sermaye olduğu bilinmeye başlandıkça;

bu görevlere çok daha spesifik ve uzmanlık gerektiren görevler ilave edilmiştir.

Böylelikle 1980'lisenelerden itibaren personel yönetimi fonksiyonuna alternatif

7

olarak insan kaynaklarıyönetimi ismi altında yeni çalışmalar hız kazanmıştır. Buna

göre insan kaynaklarıyönetimi fonksiyonu; İK planlarının meydana getirilmesi, iş

analizleri, iş tanımları, etkin seçim sistemleri, eğitim metotları, ücret, güvenlik

yönetimi, yan ödemeler,performans yönetimi, kariyer yönetimi, sağlık, motivasyon

ve performans yönetimi, iştatmini, stres ve çatışma yönetimi gibi işlevleri kapsayarak

personel yönetiminden dahaayrıntılı ve uzmanlaşmış bir duruma gelmiştir (Gürüz ve

Yaylacı 2007, s.35).

1.3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ

Yönetim, bir hedefe erişmek için girişilen işlerin ve eylemlerin tümüdür

biçiminde tarifedilmektedir. Yönetim her şeyden önce bir iş ve faaliyet sürecidir.

Ayrıca, yönetimbaşkaları aracılığıyla iş görmektir (Koçel, 2007, s.21).

İnsan kaynakları yönetiminin ana gayesi insan gücünün en verimli ve en etkin

şekildeçalıştırmaktır. Bu sebeple işlerinyürütülmesinde ihtiyaç duyulan personelin

işe alınmasından çıkarılmasına kadar insankaynakları yönetimi, işgören

problemlerinin çözümünde etkili yol ve metotlarıkapsayan, bütün bu faaliyetleri

içerisine alan bir işlevdir (Sabuncuoğlu, 2009, s.5).

Örgütünetkinliği ve etkililiği iki ana kavramla sağlanmakta ve

değerlendirilmektedir. Bu ikikavram, kısa ve uzun dönemde çalışanların verimliliği

ve tatminidir. Günümüzde,gayelerine ulaşmaya gayret eden bütün örgütlerde hem

çalışanların verimliliği hem detatmini büyük ölçüde insan kaynakları yönetimi

işlevinin başarısından etkilenmektedir(Yüksel, 2007, s.6).

İnsan kaynakları yönetiminin odaklandığı insan olduğundan; insan kaynakları

yönetimi,işgören veya çalışanın işe alımından işten ayrılmasına kadar tüm ilişkilerini

düzenleyenbir içeriğe sahiptir. Esas olarak insan kaynaklarının temelinde yatan

felsefe; rekabetteöne geçme yolunun, insanlara bağlı olması düşüncesidir (Ergin

2002, s.17).

Klasik anlamda "İnsan Kaynakları Yönetiminin, insanı odak noktası olarak

gören,kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren, personelin ilişkilerini

8

yönetselbir yapı içinde açıklayan ve bu açıdan kurum yönetiminde anahtar işlevi

görevi görenbir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir." (Fındıkçı 2003, s.14).

1.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ

İnsan kaynakları yönetiminin şirket içindeki görevi özetle, bir taraftan var

olanpersonelin verimlerinin arttırılması ve gayelerinin gerçekleştirilmesi, firmanın

insankaynağı aracılığıyla amaç edindiği hedeflere ulaştırılmasıdır. Tüm bu

süreçte,personelin uyumlu ve mutlu olmaları ve rahat hissetmeleri için gereken

önlemlerinalınması, gereksinimlerinin karşılanması ve bu çalışmalara ilave olarak

şirkette doğaninsan kaynakları gereksinimlerinin tespit edilmesi ve giderilmesi için

çalışmaların belirlibir sistematik içinde gerçekleştirilmesi gereklidir (Fındıkçı, 2003,

s.34).

Tüm bu sayılançalışmaların gerçekleştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin

firma içinde sağlam biryapılanmaya sahip olmasını gerektirmektedir. İnsan

kaynakları departmanının şirketyapısı içindeki yerinin başka bir önemi ise, bu

departmanının genel olarak insanunsuruyla ilgili olgu ve hadiseleri ele almasıdır.

Bundan dolayı insan kaynaklarıdepartmanı, firmanın diğer tüm birimleri ile yakından

ilişki ve etkileşim içindedir.(Sabuncuoğlu, 2009, s.12).

Küçük firmalarda faaliyet sahası dar, çalışan sayısı da az olduğu için

farklılaşmış insankaynakları yönetimi işlevleri bulunmamaktadır. İnsan kaynakları

yönetimi işlevleri dahaçok işe alım, kabiliyetli çalışanı işte tutma çerçevesinde

odaklanmıştır ki, bu işlevler debaşka yöneticiler tarafından gerçekleştirilebilir. Bu

durumda personel departmanıkurmak, şirket yönünden yapılacak harcamalar

sebebiyle lüks olabilir. Fakat sermayebirikimi artıp, yeni alanlara yatırımlar

yapılması durumunda firma büyüyecek, personelsayısı da artacaktır. İnsan kaynakları

yönetimi işlevleri tek kişinin yapabileceğindenfazla olduğunda, birim yöneticisine

bağlı bir departman meydana getirilebilmesinin zamanı gelmiş demektir (Geylan,

1992, s.21).

9

1.5 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ

Uygulamaya yönelik doğru ve tutarlı siyasalar oluşturabilmek için, tüm

yönetim ileilgili birimlerin izlemesi gereken bazı ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler;

örgütlerinyapılarına ve hedeflerine göre farklılıklar gösterse de, çalışma yaşamında

kargaşaya yolaçmamak ve hedeflere ulaşmak için ilgili birimlere yol gösterme amacı

taşımaktadırlar(Akgeyik vd,, 2012, s. 21).

İnsan kaynakları alanında belirli ilkelerin olmasının birçokyararı

bulunmaktadır. Genel bir değerlendirme ile insan kaynakları alanında dokuz temel

ilke bulunmaktadır.Bu bölümde söz konusu ilkeler temel noktaları itibariyle

değerlendirilmektedir.

1.5.1 Eşitlik İlkesi

Eşitlik ilkesi işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce,

felsefi inanç vb. ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya

zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır.

İnsan kaynakları en önemli ilkelerinden biri kurum içerisinde eşitliğin

sağlanmasıdır.Çalışanlar arasında ayrımgözetmeksizin işe alımdan işten çıkarmaya

kadar eşitlik ilkesinegöre hareket edilmelidir. Kurumda çalışanlar arasında fırsat

eşitliği tanınmalı ve personelin becerive yeteneğinindışındaki ölçütlere yer

verilmemelidir.

1.5.2 Güvence İlkesi

Göreve atanan bir çalışan, yasalara uygun olarak çalıştığı sürece işinin

elindenalınmayacağına, haklarının verileceğine güvenmelidir. Bu güvence, örgütçe

çalışanaverilmeli, hukuksal olarak güven altına alınmalıdır (Başaran, 2000, s. 147).

İş güvencesi ve makam güvencesi olmak üzere iki tür güvenceden söz

edilebilir. İşgüvencesi bireyin haklı nedenler olmadan işten atılmaması, makam

güvencesi iseyükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Bu ikinci ilkeye göre

10

çalışanınverimli olması isteniyorsa, ağır bir kusur işlemedikçe işini ve buna bağlı

haklarını yitirmemesi beklenir (Tengilimoğlu, 2011, s.304).

1.5.3 Verimlilik İlkesi

Çalışanın bedensel ve düşünsel güçlerinden en üst düzeyde yararlanmayı

öngörenverimlilik ilkesi, çalışanın işe alımından işten ayrıldığı sürece kadar bilgi,

beceri veyeteneklerini geliştirmelerine olanak sağlayarak en üst düzeyde başarım

elde etmeyi hedeflemektedir (Akgeyik vd., 2012, s. 23).

Çalışanların işinden tatmin olarak verimli birbiçimde çalışmaları örgütün,

hedeflerine daha kolay ulaşmaları açısından oldukça önemlidir (Kaptangil, 2012,

s.25).

1.5.4 Yeterlilik İlkesi

Sözcük anlamı ile uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik olarak tanımlanan bu

ilke, genişanlamda etkili ve verimli personel sisteminin kurulmasına olanak sağlayan

kural veuygulamalar bütünü, dar anlamda ise belli bir göreve en uygun kişinin

getirilmesiniifade etmektedir (Can vd., 2009, s. 16).

Bir işe, işi yapabilecek yeterlikte olan insan alınmalıdır. Örgütteki bir çalışan,

yetişmesine uygun olarak, yeterli olabileceği bir işeyerleştirilmelidir (Başaran, 2000,

s. 147).

1.5.5 Kariyer İlkesi

Kariyer kavramı bir taraftan bireyin kendisiniilgilendirirken, diğer taraftan da

kimlerin yükseleceği, kimlerin yönetsel mevkilerde yeralabileceği gibi konulara

cevap vermesi açısından da örgütün ilgi ve görev alanı içindeyer almaktadır.

Yetenekleri kişilere örgütte kariyer yapma fırsatı tanırsa, onları örgüttesürekli

tutabilmek ve etkinliklerini artırmak mümkün olur (Tengilimoğlu, 2011, s. 303).

11

1.5.6 Açıklık İlkesi

Örgüt başarısını etkileyen önemli bir diğer faktördür. Örgütün uygulayacağı

siyasalar veyapacağı işler hakkında tüm çalışanların bilgisinin olması anlamındadır.

Bu nedenle arasıra örgüt içi toplantılar yapılarak çalışanlar bilgilendirilmelidir. Bu

amaçla başta üst basamaktaki yöneticiler olmak üzere ara basamak yöneticileri,

tümçalışanlar ve temsilcilerine izlenecek siyasa konusunda bilgi verilmesi

gerekmektedir(Sabuncuoğlu, 2012, s. 22).

1.5.7 Tarafsızlık İlkesi

Özellikle kamu kesiminde İKY için geçerli olan bu ilke, yönetimin yansızlığı

ile birliktekullanılmaktadır. Bu ilkeye göre siyasal amaçlı atamaların önlenmesi

istenmekte, ayrıcakamu görevlilerinin siyasal davranış ve eylemleri (siyasi partilere

üye olma, seçimkampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma, memurluk

dolayısıyla eldeedilen gizli bilgilerin çeşitli amaçlarla sızdırılmaması için) üzerine

kısıtlamalargetirmektedir (Can vd. 2009, s. 33).

Fındıkçı’ya göre (2012: s.59) tarafsız olma ve işe uygunluk, İKY’nin

“olmazsa olmaz” çalışma ilkelerindendir. Çalışanların örgüt beklentilerine uygun

çaba harcamaları içinçok kritik bir ilke olduğu söylenebilir.

1.5.8 Halef Yetiştirme İlkesi

Bu ilke yönetici görevini geçici ya da sürekli olarak doldurabilecek birast

yetiştirmesidir.

Daha çok özel sektörde görülmektedir. Bu ilkeye uyulduğunda özellikle

yönetimdeistikrar çok daha iyi koşullarda sağlanmakta ve örgütsel verimlilik yüksek

orandaartabilmektedir (Tortop vd., 2013, s. 72).

Örgütlerde kurumsallaşmanın ve sonuçtasürdürülebilirliğin en kritik

kilometre taşlarından birisi olduğu ileri sürülebilir.

12

1.5.9 Gizlilik İlkesi

İnsan kaynakları bölümünde çalışanın adına açılan birdosyası bulunmalıdır.

Burada çalışanın kimliğini, özlük durumunu ve genellikle her yıl yapılan performans

değerlemeleri bulunmalıdır. Gizlilik ilkesinin hangi konuları içereceği ve

kimlerikapsayacağı konusu, personel yönetiminden İKY’ne geçiş bağlamında

giderek çokönem kazanmaktadır.

1.6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ

Çalışanın işletmeye çalıştığı andan itibaren çalıştığı dönemde de devam eden

ve işletmeden ayrılmasına kadar karşılaştığı insan kaynakları uygulamalarıdır. Bu

uygulamalar süreç halinde aşağıda verilmiştir.

1.6.1 İnsan Kaynakları Yönetimi Planlanması

Örgütlerin iç ve dış çevrelerindeki hızlı değişim, İK’nın yönetiminin birinci

basamağı olan planlamanın önemini ortaya çıkarmaktadır.İKP; öncelikle örgütün

hangi nitelikte, ne sayıdaçalışana gereksinimi olduğunun öngörüldüğü bir alt işlevdir.

Örgütlerin gelecekte gereksinim duyacağı insan kaynağının nicel ve nitel

olarakönceden tahmin edilmesi olarak tanımlanan İKP, planlama kavramı içinde yer

alanbelirsizlik ve risk gibi faktörlerle doğrudan ilişkilidir. Geleceğin

yaşanmadanbilinememesi, sadece tahmin edilebilmesi ve bu tahminde de her zaman

yanılma payının bulunması İKP’nin riskli ve zor bir işlem olduğunu göstermektedir

(Akgeyik vd., 2012, s.35)

Plansızlık her etkinlikte olduğu gibi İKY’de de sorunlara ve başarısızlıklara

yolaçmaktadır. Plansız bir insan gücü uygulamaları, örgütlerde belirli

birimlerdeyığılmalara, yüksek işgücü devir hızına, iletişim sorunlarına, bazı

birimlerde işgücüsıkıntısına ve sonuçta hantal bir kuramsal yapıya neden

olabilmektedir (Fındıkçı, 2012, s.129).

13

İKP’nin; örgütlerde verimliliği, dolayısıyla kârlılığı etkileyen temel

unsurlardan biriolduğunu ileri sürmek yanlış olmayacaktır.Bu durumdaki örgütlerin

müşteri beklentilerineuygun, nitelikli mal veya hizmet üretmesi beklenemeyeceği

gibi, rekabet ortamındaveya kamuoyunun nitelikli hizmet beklentilerinin giderek

arttığı günümüzde uzundönemde varlıklarını sürdürmeleri mümkün olmayacaktır

(Tortop vd., 2013, s.100).

İKP zaman boyutuna göre kısa ve uzun dönemli planlama olmak üzere iki

başlık altındatoplanmaktadır. Planlamada hangi dönemin seçileceği örgütün amaçları

ve görevyapısına göre değişmektedir. İnsan kaynakları planlamasının örgüte

sağlayacağı temelyararlar şöyle sıralanabilir (Can vd., 2009, s.133):

Örgüt çalışanlarından en verimli biçimde yararlanabilmek,

Örgütte zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşabilen insan gücü

fazlalığınınörgüte vereceği zararları öngörerek gerekli önlemleri önceden

alabilmek,

Yapılan yatırımın kârlılığı göz önünde tutularak, personel maliyetlerinin

normaldüzeyi aşmamasının sağlamak,

Çalışanlarla ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırmak ve bu konudaki

yüküazaltmak,

Etkili İKP ile yönetimin denetime ilişkin iş yükünü azaltmak.

İKP çerçevesinde kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin

toplanması, işanalizi, görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans

değerlemeleri, eğitimprogramları, ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların

yapılması gerekmektedir(Fındıkçı, 2012, s.129).

1.6.2 Çalışan Bulma ve Seçme Süreci

Yeni kurulan işletmeler açısından, Bingöl (2013, s.201) örgüte çalışan bulma

ve seçme altişlevini şöyle açıklamaktadır;“Yeni kurulan bir örgütte her göreve;

faaliyette bulunan bir örgütte çeşitlideğişiklikler veya genişletmeler nedeniyle yeni

açılan görevlere; herhangi birdeğişiklik veya genişletme olmadığı halde çeşitli

14

nedenlerle mevcut işgücündenayrılmalar nedeniyle boşalan görevlere çalışan

adaylarını bulmak için yapılanfaaliyetler toplamı” dır.

Kâr amaçlı bir örgütte kârlılığı ve rekabet edebilme gücünü artıran en önemli

faktörinsan gücü olduğu için; doğru çalışan bulma ve seçme yapılamadığında

verimliliğidüşüren, örgütü başarısızlığa sürükleyen en önemli alt işlevlerden biri

olabilmektedir.Çalışan bulma ve seçme konusunda titiz davranılmadığında hem

işveren hem de çalışaniçin pek çok sorun ortaya çıkabilmektedir. (Sabuncuoğlu,

2000, ss.68– 69).

İKP ve seçme sürecine ilk olarak çalışan sayısının ve niteliklerinin

belirlenmesiylebaşlanır. Daha sonra bu personelin nereden sağlanacağı sorusu

yanıtlanır. Bu da iç ve dış kaynaklar olmak üzere iki yöntemle çözülebilir (Can

vd.,2009, ss.157).

İç kaynaklar: Örgütte hâlihazırda çalışanları betimler. İç kaynaklardan

personelsağlama, yükselme ya da transfer yoluyla olabilir. Yükselme (terfi)

durumundapersonelin sorumluluğu ve buna bağlı olarak da ücret düzeyi

yükselmektedir. (Bayraktaroğlu, 2003, s.63).

İç kaynaklardan aday sağlama; terfi (yükselme), iç transfer (nakil), rütbe

indirimi, yollarından birisi ile olabilir.

Dış kaynaklar: Örgüt dışındaki çalışma isteğinde bulunan kişilerin bulunabileceği

yerlerdir (Uyargil, 2010, s.120).

İşgücünün dış kaynaklardan karşılanmasının başlıca yararları şöyle

sıralanabilmektedir(Fındıkçı, 2012, s.179):

Örgüte yeni kan katılması,

Örgütte vitrin değişikliği,

Mevcut alışkanlıklar ve yeteneklerin dışında farklı bakış açıları ve

yaklaşımlarıörgüte kazandırma,

Örgüt içinde hareketlilik sağlanması

15

Dış kaynaklardan aday sağlama yolları da şöyle açıklanmaktadır (Can vd., 2009,

s.162):

İş ve işçi bulma kuruluşları,

Düzensiz başvurular,

İşçi sendikaları,

Meslek birlikleri,

Okullar,

İlan ve reklamlar,

Personel sevkler

İnternet.

1.6.3 İnsan Kaynakları Eğitimi

İnsan kaynağını bulma, seçme ve işe yerleştirme İK’dan yararlanmada

yalnızca bir başlangıçtır. Çalışanlardan etkin bir biçimde yararlanmak isteniliyorsa

sürekli geliştirmeçabalarına gereksinim vardır. Çalışanların geliştirilmesi, iş

becerilerini artıracak eğitimprogramlarının hazırlanması, iş başarılarının

değerlendirilmesi ve gerektiğindedanışmanlık sağlanmasıyla mümkün olabilecektir

(Yüksel, 2007, s.198).

Eğitim çoğu zaman gereksiz bir yatırım gibi görünse de bu görüş giderek

geçerliliğiniyitirmektedir. Eğitimin; örgüt için geriye dönüşü zaman alan bir yatırım

olduğu, somutuygulamalara yansımasının hemen olmadığı, kişileri değiştirmenin zor

olduğu, davranışdeğişiminin kolay olmadığı bilinen bir gerçektir. Ancak bütün

bunların önüne geçen birgerçek vardır ki günümüz örgütleri çok hızlı bir dönüşüm

yaşamaktadır. Paradoks çağıolarak da bilinen günümüz ile başa çıkmanın en önemli

yolu sürekli öğrenmektir(Fındıkçı, 2012, ss. 225-226).

Kaptangil’e (2012, s.68) göre eğitim hizmetinde güdülen ekonomik amaçlar

şöyle ifade edilmektedir:

16

Çalışanların iş gereklerine uygun beceri, bilgi ve davranış kavramalarının

kazandırılması

Örgütlerde kontrol yükünün azaltılması,

Örgütlerde iş kazalarının azaltılması ve iş güvenliğinin sağlanması,

Örgütler de hata oranlarının azaltılması,

Ürün ve hizmet kalitesinin artması,

Makine ve teçhizat arızalarının azalması,

Kayıp zamanların azalması,

Çalışanların devir hızının azalması,

Çalışanların yeniliklere uyum sürecinin kısalması,

Gelişen teknolojiye uyumun sağlanması,

Kalite anlayışının geliştirilmesi,

Örgütün üretim kapasitesinin artırılması

Şimşek ve Öge (2012, s.255), eğitimin sosyal ve insancıl amaçlarını şöyle

ifadeetmektedir:

Çalışanların örgütlerine olan bağlılıklarını artırarak bütünleşmelerini

sağlaması,

Çalışanları isteklendirmesi,

Çalışanlar arası işbirliği ve dayanışmayı arttırması,

Çalışanların moral ve özgüven duygularını yükseltmesi,

Çalışanların bilgi ve yeteneklerini arttırarak yükselme olanakları sağlaması,

ücretdüzeylerini yükseltmesi,

Örgütsel amaçlar ile bireysel amaçları bütünleştirmeye destek olması,

Çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmesi,

İş bilgisi ve deneyiminin artması sonucunda iş tatminini yükseltmesi.

17

1.6.4 Kariyer Geliştirme

Yaşanan gelişmeler, önemi giderek artan kariyer olgusunu örgütlerin

gündeminegetirmektedir. Kariyer ve yönetimi konuları öne çıktığı ölçüde, İK ile

ilişkisi daha daartmaktadır. Bu ilişkinin niteliklerini değerlendirmeden önce kariyer

kavramınıniçeriğine kısaca değinmekte yarar görülmektedir.

Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım (2009, s.212) göre kariyer kavramının en

yaygın anlamı;“seçilmiş bir iş hattında ilerleyip ve bunun neticesinde daha çok

maddi gelir eldeetmek; daha çok sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü ve

saygınlık”elde etmektir.

Benzer bir tanıma göre ise, kariyer (Şener 2007, s.179);“Belli bir meslekte

gelişmeyi, görev yapılan organizasyon içinde hiyerarşikolarak sürekli gelişmeyi ve

yükselmeyi ifade eden bir kavramdır” .

İlgili tanımlar yanında kariyer kişinin işi ile ilgili pozisyonları yaşamı

boyunca peş peşekullandığı ve meslek yaşamında üstlendiği sorumluluklara karşı

tavrını içeren birsüreçtir. Bir bakıma kişinin iş yaşamındaki gelişim sürecidir.

Yukarıdaki tanımlardan daanlaşılacağı üzere, kariyer kişinin meslek yaşamında

edindiği tecrübe, bilgi vekullandığı araç ve yöntemlerin tümüdür. Bu nedenle kariyer

ve planlaması dinamik birsüreci tanımlar.

Kariyer yönetimi Bingöl’e (2013, s.328) göre yeni pozisyonları doldurmak,

üretiminetkinliğini artırmak, kaliteyi yükseltmek ve mevcut durumun korunmasını

sağlamak içinkullanılacak en etkili yöntemlerden biridir.

1.6.5 Performans Değerleme

Örgütlerde çalışan performansının sistematik ve formal olarak

değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başında ABD’nde kamu hizmeti

veren kurumlardagerçekleşmiştir. Daha sonra F. W. Taylor’un iş ölçümü

uygulamaları yolu ileçalışanların verimliliklerinin ölçümlemesi neticesinde

performans değerleme kavramıörgütlerde bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Ülkemizde ise ilgili uygulama ilkkez kamu kesiminde kullanılmaya başlanmış,

18

zamanla özel sektörün konuya ilgigöstermeye başlamasıyla birlikte özellikle son 10

yıllık dönemde oldukça gelişmekaydetmiştir (Şimşek ve Öge, 2012, s.310).

Barutçugil (2004, s.334), performans değerlemeyi; “Gerçekleştirilmesi

beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde çalışanlarınortaya koyması gereken

performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyondayerleşmesi ve çalışanların bu

amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalarayapacağı katkıların düzeyini artırıcı

bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve

geliştirilmesi süreci”olarak tanımlamıştır.

Farecov’a (2011,s.76) göre performans değerlemesini etkileyen faktörler; işin

türü, yasalar, çalışanların tutum ve tercihleri ve yönetim biçimidir.

1.6.6. Ücret Yönetimi

Hizmet örgütlerinde toplam giderlerin %55–60’ı personel

giderlerindenoluşmaktadır. Bu yönüyle ücret, yöneticilerin en duyarlı olduğu

konuların başında gelmektedir. Diğer yönden ücret, personelin tek gelir kaynağıdır

(Can vd., 2009, s.312).

Özenli biçimde oluşturulmuş, etkili bir ücretlendirme–ödüllendirme siyasası

bir örgütteçeşitli amaçlara hizmet etmektedir. Barutçugil’e (2004, s..444) göre böyle

bir siyasanınyararları şunlardır:

Nitelikli elemanları örgüte çekmek ve elde tutmak için ekonomik bir

temeloluşturabilir,

Ödenen ücretler arasında eşitlik ve adaleti sağlamak için sistematik bir

işdeğerlendirme olanağı sağlayabilir,

Doğrudan ödemelere ve amaçlara ve siyasalara uygun olarak yapılmasını

sağlayanbir ödeme planı temin edebilir,

Ücretler belirlenirken mal, hizmet ve emek piyasalarındaki rekabet

koşullarınıanlamayı sağlayabilir,

İlgili yasa ve yönetmeliklere uygunluğu sağlayan bir dizi resmi izlek

oluşturabilir,

19

Ücretle ilgili konularda yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimi

kolaylaştıran biraraç olabilir,

Etkili bir İK planlamasında ve bordro düzenlenmelerinde maliyet kontrolü

için birtemel verebilir,

Performans değerleme ve planlamasında çalışanlara sağlanacak ek

kazançlarınbütünleştirilmesi için bir çıkış noktası oluşturabilir.

Yöneticiler ücret sistemlerini oluştururken, öncelikle ücret yapısı ile düzeyini

etkileyentemel unsurları bilmeleri gerekmektedir. Bunların bir kısmı örgütten

kaynaklanırken, birkısmı da dış faktörlerle ilgili olabilmektedir. (Akgeyik, 2012,

s.201–202).

Ücretlenmede izlenmesi gereken ilkeler şöyledir: (Sabuncuoğlu, 2012, s.244-

245)

Eşitlik ilkesi,

Dengeli ücret ilkesi,

Cari ücrete uygunluk ilkesi,

Yükselme ile orantılı ücret ilkesi,

Bütünlük ilkesi

Nesnellik ilkesi,

Açıklık ilkesi.

1.6.7 Çalışan Sağlığı ve İş Güvenliği

Çalışan sağlığı ve iş güvenliği konusu İKY’nin koruma işlevi ile ilgilidir.

İşlevin amacı çalışanların işyeriortamında fiziksel ve ruhsal varlıklarının

korunmasıdır (Uyargil, 2010, s. 447)

İş kazaları ile meslek hastalıkları, çoğu zaman ciddi yaralanmalara veya

ölümlere yolaçabilmektedir. Bunlarla karşı karşıya kalan çalışanlar, çalışma

güçlerinin tümünü veyabir bölümünü ya sürekli olarak ya da belli bir süreliğine

kaybetmektedirler. Böyle birkayıp, ücret gelirinin azalmasına ya da tamamen ortadan

20

kalkmasına yol açacak; budurum da, sadece çalışanın değil onun tüm aile üyelerinin

maddi ve manevi kayıpları anlamına gelecektir (Akgeyik, 2012, s.246).

İnsani boyutu yanında ekonomik boyutu da olaniş güvenliği ve sağlık

konusunda birçok ülke de olduğu gibi ülkemizde de yürürlükteolan yasalar ve

yönetsel süreçler mevcuttur. İş güvenliği ve çalışan sağlığı olarakdikkate alınan bu

konu, en temel hak olan “yaşama hakkı” ile de yakından ilişkilidir(Şimşek ve Öge,

2012, s.359).

21

İKİNCİ BÖLÜM

SAĞLIK KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2.1 SAĞLIK HİZMETLERİNİN TANIMI, AMACI VE KAPSAMI

İnsanların yaşamlarında en önem verdikleri değerlerin başındaduygusal ve

bedensel sağlık gelmektedir. Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi,tanı ve tedavi

aşamalarındaki gelişmeler, ölümlerin azalması, genel olarakbilgi ve kültür

düzeylerinin artması, insanların kendi sağlıkları ile daha fazlailgilenme eğilimleri

sağlık hizmetlerine bakış açısının değişmesine,beklentilerin yükselmesine ve sağlık

hizmetlerinin öneminin artmasına neden olmuştur. (Uzunkavak, 2002 s,1)

Bu gelişmeler paralelinde sağlık hizmetlerinin kavramsal boyutuda değişmiş

ve önceleri sadece hastalıkların teşhisi ve tedavisini içeren birhizmet alanı olarak

görülen sağlık hizmetleri yeni bakış açısı ile kişilerinsağlıklarını korumayı,

geliştirmeyi ve hastalıklarını tedavi ederek en uygunbakımı sunmayı hedefleyen

önemli bir hizmet dalı haline gelmiştir. Günümüzde sunuluş biçimi ile ülkelerin

sosyo-ekonomik kalkınma düzeylerini belirleyen en önemli göstergelerden biri

haline gelen sağlıkhizmetleri literatürlerde farklı şekillerde tanımlanmaktadır.

Sağlık hizmetleri en genel anlamda; birey ve toplum sağlığınınkorunması ve

geliştirilmesine yönelik olarak sağlık personeli tarafından sunulan koruyucu, tedavi

verehabilite edici hizmetler olarak tanımlanabilir. (Tengilimoğlu ve Çıtak, 2003,

s.38)

Sağlık hizmetlerini; insanların fiziki ve mentaldurumlarının korunması,

onarılması ve iyileştirilmesi amacıyla gerçekleştirilenfaaliyetler olarak tanımlamıştır.

(Dalbay, 2002: s.11)

22

2.2 SAĞLIK HİZMETLERİ VE İNSAN UNSURU

Sağlık, hem ulaşılması istenen bir hedef hem de gelişmenin önemli bir

sonucudur.

Hastalık ve sağlık kavramları kişi ve toplumların kültür ve eğitim seviyesine

görefarklılık göstermektedir. Kişilerin belirgin bir hastalık veya rahatsızlığının

olmayışısağlıklı olduğu anlamına gelmez. (Kavuncubaşı, 2000, s.34).

Sosyal bir varlık olarak insan, yaşamın her anında farklı kişi ve olaylarla

etkileşimiçinde bulunur ve bu olayların da insan sağlığını etkilediği bilinen bir

gerçektir. İnsansağlığının korunması, ona zarar veren etkenlerin ortadan kaldırılması,

hastalıklara tanıkonulması ve gerektiğinde tedavileri, bedensel ve zihinsel

yeteneklerin azalması veyakaybolması durumunda bu yeteneklere yeniden

kavuşturulması için esenlendirme (rehabilitasyon) çalışmalarının tümüne “sağlık

hizmetleri” denilmektedir. Sağlıkhizmetleri, hastalıkların teşhis, tedavi ve

rehabilitasyonu yanında, hastalıklarınönlenmesi ve toplum ve bireyin sağlık

düzeyinin geliştirilmesi ile ilgili faaliyetlerbütünü anlamına gelmektedir. Sağlık

hizmetleri, sağlık kurumları tarafındansunulmaktadır. Sağlık kurumları, ürettikleri

temel sağlık hizmetleri ölçüt alınarak sınıflandırılabilir (Kavuncubaşı, 2000, s.34).

2.3 SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ÖNEMİ

Sağlık kurumlarında personel, sadece doktor ve hemşirelerden oluşmaz. Mali

hizmetler, teknik birim, gibi kurum içinde farklı görevler üstlenen idari personel de

bulunur.(Marşap, Akalp ve Yeniman, 2010, s.33).

İnsan kaynakları yönetimi, yöneticinin ya da diğer birimlerde çalışan

personelinorganizasyon yapısı içine alınmasını, alındıktan sonra yerleştirilmesini,

yerleştirildikten sonra da yetiştirilmesini amaçlar (Sabuncuoğlu, 2009, s.4). Bundan

dolayı artıkgünümüzde insan kaynakları yönetiminin önemi anlaşılmış ve hastane

yönetimindede tartışılmaz bir yer edinmiştir. Çalışanların çalıştıkları işletmeyi ve

kültürünü benimsemeleri, çalıştıkları kuruma sahip çıkmaları ve kuruma sadık

23

olmaları insan kaynakları yönetiminin önemli noktalarını oluşturur (Eşmeci, 2004,

s.26).

Günümüzde özel ve kamu sektöründe insan unsurunun daha çok öne çıkması,

İKY’nin önemini arttırmaktadır. Bilindiği üzere, örgütlerin en önemli

fonksiyonlarından biriinsan kaynaklarıdır. Personel yönetimi, ilişkileri, performans

ve ücret politikası gibisüreçlerden çok daha fazlasını ifade eden, insan kaynakları,

artık stratejik İKYkapsamında değerlendirilmektedir. Örgütün, insan kaynağının

temini, yetiştirilmesi veeşgüdümünü sağlayan İK, günümüzde performans,

isteklendirme ve kariyer yönetimigibi konulara da yoğunlaşmaktadır. Buradaki en

önemli amaç ise, örgütün insansermayesini en iyi biçimde geliştirmektir.Ülkemizde

sağlık sektörünün sorunlarına rağmen, özellikle son yıllarda sağlık alanınayatırımlar

kamu ve özel sektörce artmaktadır. Bu süreçte devletin, kamu hizmetlerindedaha

bilinçli hale gelmesi ve modern işletmecilik yöntem ve uygulamalarını ortayakoyma

çabasının etkisi bunun yanında, özel sektör tarafından da sağlık

hizmetlerisunumunun kârlı bir yatırım hale gelmesi ve ilginin artması da söz

konusudur. Sağlıkhizmetlerini kendi finansman kaynakları sürdüren ve mülkiyeti

özel ya da tüzel kişilereait olan hastaneler özel işletme statüsündedir.

Sağlık kurumunda çalışanların, ilgili kurumla gurur duyması, kurumun

çalışanlarına etikdavranması, topluma ve çevreye olan sorumluluklarını yerine

getirmesiyle doğruorantılıdır. Faaliyette bulunduğu yerde mutlu olan çalışan,

yeteneklerini ve zamanınıkurumuna katkı sağlamak için harcar. Çalışanlar kuruma

olan inançlarını kaybettiklerizaman, kurum da iyi ismini kaybeder. Belli bir

derecede, algılamalar, çalışanlarınkurum hakkında ne söyledikleri temeline dayanır.

Bu sebeple çalışanlar kurumla ilgilibilgileri doğrudan kurumdan almalıdır (Theaker,

2006, s.228).

Çalışanları güvenli ve sağlıklı koşullarda çalıştırma sorumluluğu çalışma

yaşamıkalitesinin yükseltilmesiyle ilgilidir. Kurumda, mevcut çalışanlar yanında,

ileridekurumda yer alabilecek potansiyel çalışanlar da vardır. Bu nedenle itibarın

insanlardayarattığı olumlu etkiyle, yeni çalışanların kuruma katılması, işyerine farklı

bakış açısıgetirecek, bu da beraberinde karşılıklı fikir gelişimini sağlayarak,

24

kurumunperformansını olumlu yönde etkileyecektir. Her çalışan kurumun ismini

taşıyan birortaktır (Theaker, 2006, s. 228).

Günümüzde, bir işletmenin en kıymetli kaynağını işletmede çalışanlardiğer bir

ifadeyle insan kaynakları oluşturmaktadır. Bu nedenle verimliliği geliştirme

çalışmaları öncelikle insan kaynaklarında başlamalıdır. Çünküişletmelerin verimliliği

ile insan kaynaklarının gelişimi arasında soyut bir bağ bulunmaktadır. İnsan

kaynaklarına yapılan yatırımın işletmeye olan katkısı ilk etapta hissedilmese de, orta

vadede verimlilik artışı açıkça ortayaçıkmaktadır. Yetenekli, bilgili ve yetkin bir

çalışanlar topluluğu günümüz ekonomilerinde işletmelerin en güçlü kaynağıdır.

İnsan kaynaklarının geliştirilerek işletmenin başarıya taşınmasında gözönünde

tutulması gereken bazı hususlar bulunmaktadır. Öncelikle, çalışanların yeni bilgi ve

becerileri kazanmaları konusunda gerekli desteği üst yönetimden görebilmesi çok

önemlidir. Bunun yanı sıra, uygun programların hazırlanması ve yöneticilerin bu

programları organize etmesi gerekmektedir. Ayrıca uygulanan insan kaynaklarını

geliştirme etkinliklerinin olumlu sonuç vermesi için, çalışanların sadece işe yönelik

konularda değil, tüm yaşamlarını kapsayacak şekilde geliştirilmesi büyük önem

taşımaktadır. Tüm bu şartlar sağlandığı zaman insan kaynaklarının geliştirilmesi

başarıyla gerçekleştirilmiş olacaktır.

İnsan kaynaklarını geliştirme çabaları, çalışanların sadece belirli birdönemiyle

sınırlı kalmayıp, işletme içindeki ve dışındaki tüm yaşantısını kapsamalıdır. Bu

şekilde insan kaynaklarının işletme içerisinde oynadığı roldaha etkin olacaktır.

Özetle; işletmelerin başarısı ve performansı elindeki kaynakların en önemlisi olan

insan kaynağının etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır. Bu da ancak

insan kaynaklarının geliştirilmesiyle mümkün olacaktır.

25

2.4 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

SÜREÇLERİ

Sağlık alanında faaliyet gösteren kurumların kuruluş amaçlarına göre

istihdam edilmişolan değişik görevlerdeki çalışanların, kurumların amaç ve

politikaları doğrultusundaetkin ve verimli çalışabilmeleri İKY tarafından

sağlanabilir. Kurum bünyesinde yer alan hemen her çalışan İKY’nin ilgi ve çalışma

alanına girmektedir (Kozak, 2009, s.27).

Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren

organizasyonlardır. Bu nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet

sağlayabilecek nitelikte ve sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle

bir hizmetin verilmesinin maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu

olması hasebiyle çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle

alınacak personel sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu

nedenle hastanenin tüm birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında

uygun personel sayısının saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem

kaynak israfı önlenmiş olur.

2.5 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

İnsan kaynakları planlaması, insan kaynakları yönetiminin en önemli

işlevinioluşturur. İnsan kaynakları planlaması örgüt içinde doğru sayıda, doğru

kişi/kişilerin,doğru işte, doğru zamanda ihtiyaçların belirlenip, boş kadroların

doldurulması olaraktanımlanabilir. Hastanelerde ve diğer işletmelerde de hangi

pozisyonların doldurulması gerektiği ve bunun nasıl yapılacağına dair kararlar insan

kaynakları planlaması sürecinde verilir (Uyargil ve diğ., 2009, s.87).

Böylelikle bu süreç insan kaynaklarının etkinliğini artırmakta, personel

faaliyetleri ile işletmenin amaçları arasındaki uyumu etkinleştirmekte, ihtiyaç

duyulan sayıda personeli işe alarak işletme açısından ekonomikliği sağlamakta, diğer

insan kaynakları yönetimi fonksiyonları ile koordineli bir şekilde çalışmasına

yardımcı olarakbu işlevleri üstlenmektedir.

26

İnsan kaynaklarının önemli adımlarından biri de işe alma sürecidir. Bu süreç

yapılan başvurular arasından uygun elemanların görüşme yapılarak ilgili birime

yerleştirilmesini kapsar. Eleman seçimleri, hastane içi ve hastane dışı kaynaklar

değerlendirilerek yapılır.

2.5.1 Hastane İçi Kaynaklar

Burada hastane personeli arasından seçim yapılır. Hastaneler çalışanlarına

yükselme imkânı vererek bu durumun çalışanların motivasyonunu olumlu yönde

etkilemesine neden olmakta ve hastane içi kaynakların tercih edilmesini

sağlamaktadır. Veböylece terfi bekleyen, bölüm değiştirerek başka bir bölüme

transfer olmak isteyenadaylar arasından değerlendirme yapılır.

Hastane içi kaynak seçimi sayesinde işletme çalışanını daha iyi

tanıyabilmekteve dolayısıyla zayıf ya da güçlü yönlerini daha iyi

değerlendirebilmektedir. Aynızamanda kurum içi hareketliliği sağlayarak, kurumdan

dışarı beyin göçünün olmasınıbir nebze de olsa önlenmektedir. Bu sayılanlar iç

kaynakların pozitif yönlerini oluşturur. Buna karşılık negatif yönleri de vardır.

Bunlar, iç kaynağa fazla önem verilme-si, dış kaynaktan alınacak personelin

işletmeye sağlayacağı yeni fikir ve görüşleriengellemesi ve iç kaynak ile uygun

olmayan personel ile ihtiyacın karşılanması sözkonusu olabilir.

Hastane işletmeciliğinin personel ihtiyacının tamamını iç kaynaklardan

karşılaması imkânsızdır. Bu nedenle iç kaynaklardan yararlanılamadığı durumda dış

kaynaklara başvurulur. Dış kaynaklara başvurulmasının diğer bir nedeni ise iç

kaynakların her zaman yarar değil, zarar getirebileceği de düşünülerek, bu zararı en

aza indirgemek amacıyla dış kaynaklara başvurularak personel ihtiyacının

giderilmesi sağlanır (Eşmeci, 2004, s.38).

2.5.2 Hastane Dışı Kaynaklar

Hastanelerde dış kaynak kullanımına duyulduğu, yapısal olarak geliştiği

dönemler veya mevcut çalışanlardan farklı yeteneklere sahip kişilere ihtiyaç

27

duyulduğu durumlardır. Dış kaynak gereksinimi; reklam ve ilanlar, danışmanlık

şirketleri, çalışan personelin ve tanıdıkların tavsiye ettiği kişiler (eş, dost, akraba),

direkt yazılı veya sözlü yapılan başvurular eğitim kurumları vb. ile karşılanır.

Bu ve benzeri şekillerde personel başvuruları yapılır. Bu başvurular

değerlendirilerek içlerinden en uygun kişi/kişiler seçilir ve boş pozisyonlar

doldurulur. Dış kaynak kullanımının, iç kaynak kullanımında olduğu gibi pozitif ve

negatif yönlerivardır. İşletmeye yeni bir fikir ve görüş gelmesi, ilgili birime bağlı

personel alımıyapıldığından eğitim gereksinimi gerektirmemesi dış kaynakların

pozitif yönlerini,personel harcamalarına ek maliyet eklenmesi, yeni işe başlayan

personelin diğer çalışan personellerden tepki alıp veriminin düşmesi, işe ve işletmeye

alışma dönemininve maliyetinin yüksek olması negatif yönlerini oluşturur.

Hastaneler, iç ve dış kaynakları doğru bir Şekilde değerlendirerek

seçimleriniyapar ve ikili arasındaki dengeyi sağlar iseler bu kaynaklardan doğru bir

şekilde yararlanırlar. Personel seçimindeki başarıları iç ve dış kaynakları etkili bir

Şekilde kullanmalarına bağlıdır. Bu sürecin sonunda, işletmelerde iç ve dış

kaynakların bulunduğu aday havuzu oluşur ve oluşturulan havuz içersinden uygun

personel seçimi yapılır (Eşmeci, 2004, s.38).

2.5.3 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı

İnsan kaynakları planlamasının başarılı bir şekilde gerçekleşebilmesi için

mevcut durumun analizinin iyi yapılabilmesi, bunu yaparken de geçmiş verilerden

yararlanılarak gelecekte karşılaşılması beklenen durumların ortaya konulması

gerekir.Hastaneler sürekli gelişmeyi amaçlayan bir işletme türü olduğundan gelecek

yeniyatırım ve gelişmelere uygun nitelik ve nicelikte kişi/kişilere gereksinme

duyarlar.İnsan kaynakları planlamasının amaçları;

İnsan kaynaklarındaki iş değişiklikleri ve ortaya çıkan kısıtlamalar

Çalışanların eğitim ve kariyer gelişimi sağlamak

Boşalan ya da boş bulunan kadrolara uygun kişi/kişilerin doldurulmasını

sağlamak.

28

Teknolojik değişimlere uyum sağlamak.

Yasal düzenleme ve değişimleri takip ederek buna bağlı hareket etmekolarak

sıralanabilir.

Bu amaçlar doğrultusunda insan kaynakları planlaması yapılırken şu an ve

gelecek zamanda hastanenin gelişme potansiyeli göz önüne alınır ve buna

bağlıolarak ortaya çıkacak yeni işler belirlenir ve bu işleri yürütebilecek nitelikte ve

nicelikte kişi/kişilerin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanabileceği belirlenir;

hastaneninsaptamış olduğu planlar doğrultusunda işe alma, eğitme, kariyer

geliştirme, değerleme ve ücretlenme programlarıyla beraber hazırlanmalıdır.

2.6 HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ

Çalışanın işletmede çalıştığı andan itibaren çalıştığı dönemde de devam eden

ve işletmeden ayrılmasına kadar çalışanın performansının yönetim tarafından

girişilen çalışmalardır. Bu çalışmalar süreç halinde aşağıda verilmiştir.

2.6.1 Kurumsal Sosyalizasyon

Kurumsal sosyalizasyon, kurumda işe yeni başlayan kişinin kurum

adaptasyonunu içeren dönemi ifade eder. Bu zaman diliminde çalışan kurum ve

kurumda çalışan kişilerin davranışlarının öğrenilmeye çalışıldığı süreçtir.

2.6.2 Performans Değerlendirmesi

Performans Değerleme; kurumdaki bireyin çalışmalarını, etkinliklerini,eksikliklerini,

yeterliliklerini,fazlalıklarını, yetersizliklerini, kısacasıbir bütün olarak bireyin tüm

yönleri ile gözdengeçirilmesidir

29

2.6.3. Hizmet İçi Eğitim

Çağın gerektirdiği değişimlere kurumları adapte olabilmesi için çalışanlarının

bilgilerinin güncellenebilmesi güncel bilgi hakkında eğitim aldırarak mesleğin

güncellenmesinin sağlanmasıdır.

2.6.4. Kariyer Geliştirme

Hastanelerde kurumsal gelişim açısından kariyer geliştirmeçalışmalarının

olması kurumdaki çalışan personelin motivasyonunu artırmasıdır.

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi için girişilen tüm bu çabaların

veyaklaşımların temel amacı, aslında, çalışanların performansınınyükseltilmesini

sağlayarak hem bireylerin memnuniyetini hem de işletmeninverimliliğini

arttırmaktadır.

2.7. HASTANEDE KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer yönetimi hastanenin gelecekte ihtiyaç duyacağı nitelikte personelin

yetiştirilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Böylece personelin kariyer planı ile

hastanenin ihtiyaçları arasındaki bağ kurulmuşolur. Kurulan bu bağ sayesinde

personelin kariyer olarak yükselmesini sağlayacak yolların belirlenmesi, yeni

pozisyonlar oluşturulması, yöneticilerin personeline destek olması ve yeni

pozisyonlara uygun personelin yerleştirilmesi sağlanır.

2.7.1 Kariyer Planlama

Kariyer planlaması, kişisel yeteneklerin gelecekte kullanılması sürecidir. Bu

süreçte kişi kendini değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda güçlü ve zayıf

yönlerini, bilgi, beceri, hedefleri, kariyer beklentisi ve bunlara nasıl ulaşacağına

ilişkin birsonuca varılır. Burada önemli olan kariyer planlaması yapılırken kişilerin

yeteneklerinin değerlendirilmesi ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yeteneklerin

belirlenmesidir.

30

Hastanelerde personele ilişkin kariyer planlaması yapar. Bu planlamaya

örnekverecek olursak;

Personelin kendini geliştirmesine yönelik

Kısa, orta ve uzun dönemli amaçların belirlenmesine yönelik

Hastane içinde ve dışında bulunan fırsatların değerlendirilmesi

Hedeflenen planların belirlenen süre içerisinde uygulanmasına yönelik

çalışmalarda bulunur (Topal, 2000, s.67).

2.7.2 Kariyer Hedefleri

Kariyer hedefi kişiden kişiye değişiklik göstermekte ve kişisel değerler,

ilgiler,yeteneklerle uyuşmalıdır. Kariyer hedefi kişiyle bağlantılı olduğundan çalışan

personelin kariyer planlamada esnek olmalıdır. Bazen kişiler kendi öz benliklerinin

farkında olmayabilir. Bu yaşla ilgili olabilir. Zamanla değerler ve ilgi alanları

değişiklik gösterebilir.

2.7.3 Kariyer Geliştirme

Kariyer geliştirme, iş yaşamında çalışanın ve işletmenin önemli bir karar ve

sorumluluk anlayışının ürünüdür.Geçmişteki kariyer anlayışına göre; çalışan ile

işveren arasındaki iş ilişkisi uzun sürelidir ve karşılıklı güven üzerine kurulmuştur.

Günümüzde ise bu anlayış geçerliliğini yitirmiştir ve iş sözleşmelerinin daha kısa

süreli olup performansa dayalı olduğu görülür.

Kariyer kavramı üzerine çeşitli tanımlar yapılmaktadır. En çok karşımıza

çıkanı ise ‘kişinin yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür’ ya da insanın iş hayatı

boyunca yer aldığı mevkiler ve yaptığı işleri, bulunduğu konumla ilgili tutum ve

davranışları içeren bir süreçtir (Uyargil ve diğ., 2009, s.264).

Kariyer, hem çalışan hem de işletme için önemlidir. Çalışanların nitelik ve

niceliklerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin farkına varmalarına, işletmedeki kariyer

hedeflerini belirlemelerine, ilgili statüler hakkında bilgi sahibi olmalarına ve bu

31

hedefe ulaşmaları için gerekli özveriyi göstermelerine olanak sağlar (Eşmeci, 2004,

s.52).

2.7.4 Kariyer Geliştirmede Yöneticilerin Rolü

Kariyer geliştirmede yöneticilerin rolü büyüktür. Çalışanları kariyer

yapmayayöneltecek kişiler aslında bağlı bulundukları yöneticileridir.

Sağlıkkuruluşlarındaçalışan personelin insan sağlığıile ilgili yeni teknolojileri, yeni

tedavileri, yeni sistemleri uygulayabilmek için bilgilendirilmeleri ve gerekli

eğitimleri almaları gerekir ki kendilerini bu doğrultuda geliştirebilsinler.

Günümüzde hastane yönetimi kavramında bir farklılaşma meydana

gelmiştir.Eskiden kıdemli doktorlar hastaneleri yönetebiliyorken, şimdi ise bu

konuda eğitilmiş uzman kişilere gereksinim duyulmaktadır. Ayrıca kurumlarda

yönetici yetiştirmesorumluluğunu üst düzeydeki yönetim taşımaktadır. Bu

sorumluluğu alacak kişinin yönetim konusunda yeterli bilgiye sahip, iyi eğitilmiş ve

yetiştirilmiş olması gerekir ki bu sorumluluğu taşıyabilsin.Bireyler bir işi yaparak

daha çabuk ve kolay öğrendikleri için üst yöneticilerinde bir alt yöneticiye gerekli

yetkiyi vererek, bağımsız bir Şekilde kanunlar ve yönergeler çerçevesinde, inisiyatif

kullanarak kararlar alabilmelerine olanak tanımalıdırlar(Topal, 2010: s.75).

32

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

UYGULAMASI

Bu bölümde proje kapsamında yürütülen İstanbul’da Avrupa yakasında

hizmet veren 2. basamak bir kamu hastanesinden alınan veriler yardımıyla ‘Kamu

Hastanesi İnsan Kaynakları Yönetimi’ konulu çalışma yapılmıştır.

3.1 KAMU HASTANESİ GENEL BİLGİLER

Uygulama yapılan kamu hastanesi hakkında genel bilgiler aşağıda verilmiştir.

3.1.1 Kamu Hastanesinin Genel Özellikleri

Çalışma kapsamsında seçilen hastane, 1982 yılında hizmete açılan 2. Basamak bir

kamu hastanesi olup İstanbul ili sınırlarında sağlık hizmeti vermektedir. Hastane

kalite standartlarında B grubu bir kamu hastanesidir. Yaklaşık 16000 m2’lik kapalı

alana sahiptir. 223 yatak kapasitesine sahip olan hastanede 24 saat ameliyathanesi

açık olup bünyesinde Erişkin Yoğun Bakım, Yeni doğan Yoğun Bakım, Diyaliz

Ünitesi olan bir kamu hastanesidir. Hastanede 2014 Mayıs ayı itibari ile 493

kadrolu/sözleşmeli memur çalışıp 222 hizmet alımı yoluyla (güvenlik, mutfak,

temizlik, sekreter vb.) toplam 715 personel görev yapmaktadır.

3.1.2 Kamu Hastanesinin Genel Organizasyon Yapısı

Kurum Hastane Yöneticiliği tarafından yönetilmekte olup kendisine bağlı Hastane

Başhekimliği, Başhekim Yardımcılığı, İdari ve Mali İşler Müdürlüğü, Sağlık Bakım

Hizmetleri Müdürlüğü, İdari ve Mali İşler Müdür Yardımcılığı ve Sağlık Bakım

Hizmetleri Sorumlu Hemşireliği olarak kurum yönetimi belirlenmiştir. Kurumda

sağlık hizmeti sunumu idari ve tıbbi hizmetler olarak ayrılıp ona göre işlem tesis

edilmektedir. Bu hizmetler görev ve sorumluluk alanı olarak bağımsız olup çalışma

33

ve yönetimde ise birbirini tamamlar nitelikte olup yetki ve düzeni açısından da ayrı

birer bölüm olarak çalışmaktadır.

3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı

İnsan Kaynakları Bölümü İdari ve Mali İşler Müdürlüğü’ne bağlı bir bölümdür.

İnsan Kaynakları bölümünde 1 birim sorumlusu, 2 hizmet alımı yoluyla personel, 2

işçi ve 2 tıbbi sekreterden olmak üzere toplam 7 kişiden oluşmaktadır. Bu bölümde

hastane personelinin işe giriş ve işten ayrılma işlemlerinin gerçekleştiği bölümdür.

Hastanenin İnsan Kaynakları politikası olarak kurumun misyon, vizyon ve

hedeflerine ulaşmasında gerekli nitelikleri taşıyan ve gelişme yeteneği bulunan

personelin etkin ve verimli hizmet sunması esas alınır. Tüm Hastane personelinin,

etkin ve verimli olarak yetkinliklerin en üst düzeyine ulaştırmaları hedeflenir.

Personelin, kişisel gelişiminin ve hastaneye bağlılığının sağlanması, için gerekli

eğitim, oryantasyon ve motivasyon çalışmaları yapılır.

İnsan Kaynakları Bölümünün görevleri şunlardır:

İhtiyaç duyulan pozisyonların yönetime bildirilmesi

Sisteme tüm görüşmelerin girilmesi, istatistiklerinin tutulması

İşe alım sürecinde referans araştırması yapıp raporlaması

Kısa ve uzun vadeli insan gücü ihtiyacını planlayarak personel ve

eğitimbütçesini hazırlamak,

Eleman istihdamı ve eğitim organizasyonunu gerçekleştirmek

Personel özlük işlerini yapmak

Teknolojik yeniliklere açık olmak ve bunlara hastane olarak uyum sağlamak

Mevcut personelin eğitimi ve geliştirilmesi

34

Tablo 1: 2014 Yılı Mayıs Ayı Uzman Hekim Sayısı (Kadrolu)

BRANŞ PDC KADROLU

GEÇİCİ

GÖREVLE

GELEN GEÇİCİ

GÖREVLE

GİDEN

DOĞUM

İZNİ,

ASKERLİK

VB.

AKTİF

ÇALIŞAN

EĞİTİM

GÖREVLİSİ ASİSTAN

BİRLİK

İÇİ

BİRLİK

DIŞI

ACİL TIP 4 1 0 0 0 0 1 0 0

ANESTEZİYOLOJİ VE

REANİMASYON 6 7 0 0 0 2 5 0 0

BEYİN VE SİNİR

CERRAHİSİ 3 2 0 0 0 0 2 0 0

ÇOCUK CERRAHİSİ 1 0 0 0 0 0 0 0 0

ÇOCUK SAĞLIĞI VE

HASTALIKLARI 6 6 0 0 1 1 4 0 0

DERİ VE ZÜHREVİ

HASTALIKLARI 2 2 0 0 0 0 2 0 0

ENFEKSİYON

HASTALIKLARI VE

KLİNİK MİKROBİYOLOJİ

2 2 0 0 0 1 1 0 0

FİZİKSEL TIP VE

REHABİLİTASYON 3 3 0 0 0 0 3 0 0

GENEL CERRAHİ 6 6 0 0 2 0 4 0 0

GÖĞÜS CERRAHİSİ 1 0 0 0 0 0 0 0 0

GÖĞÜS HASTALIKLARI 2 2 0 0 1 0 1 0 0

GÖZ HASTALIKLARI 4 3 0 0 0 0 3 0 0

İÇ HASTALIKLARI 6 6 0 0 0 0 6 0 0

KADIN HASTALIKLARI

VE DOĞUM 6 6 1 0 0 1 6 0 0

KALP VE DAMAR

CERRAHİSİ 2 0 0 0 0 0 0 0 0

KARDİYOLOJİ 2 2 0 0 0 0 2 0 0

KULAK BURUN BOĞAZ

HASTALIKLARI 4 4 0 0 1 0 3 0 0

NÖROLOJİ 4 2 0 0 0 0 2 0 0

ORTOPEDİ VE

TRAVMATOLOJİ 5 3 0 0 0 0 3 0 0

PLASTİK,

REKONSTRÜKTİF VE

ESTETİK CERRAHİ

1 1 0 0 0 0 1 0 0

RADYOLOJİ 4 4 0 0 0 2 2 0 0

RUH SAĞLIĞI VE

HASTALIKLARI 3 4 0 0 2 0 2 0 0

TIBBİ BİYOKİMYA 2 2 0 0 0 0 2 0 0

TIBBİ MİKROBİYOLOJİ 2 2 0 0 0 0 2 0 0

TIBBİ PATOLOJİ 2 1 0 0 0 0 1 0 0

ÜROLOJİ 5 3 0 0 0 0 3 0 0

TOPLAM 88 74 1 0 7 7 61 0 0

35

Tablo 2: 2014 Yılı Mayıs Ayı İnsan Kaynakları Sayısı

BRANŞ PDC KADROLU

GEÇİCİ

GÖREVLE

GELEN

GEÇİCİ

GÖREVLE

GİDEN

DOĞUM

İZNİ ,

ASKERLİK

VB.

AKTİF

ÇALIŞAN BİRLİK

İÇİ

BİRLİK

DIŞI

UZMAN TABİP 88 74 1

7 7 61

TABİP 16 12 0 0 0 1 11

DİŞ HEKİMİ 17 14 0 0 1 1 12

EBE 50 39 0 0 0 3 36

HEMŞİRE 180 138 0 4 5 11 127

ANESTEZİ TEKNİSYENİ 15 6 0 0 0 1 5

İLK VE ACİL YARDIM

TEKNİSYENİ 14 2 0 0 0 0 2

İLK VE ACİL YARDIM TEKNİKERİ 4 0 0 0 0 0 0

LABORATUVAR TEKNİSYENİ 23 14 0 0 0 0 14

RÖNTGEN TEKNİSYENİ 22 14 0 0 0 2 12

TIBBİ SEKRETER 15 7 0 0 1 0 6

TOPLUM SAĞLIĞI TEKNİSYENİ 18 11 0 0 0 2 9

DİŞ TEKNİSYENİ 0 1 0 0 0 1 0

ORTOPEDİ TEKNİSYENİ 2 3 0 0 0 1 2

ODİOMETRİ TEKNİSYENİ 2 2 1 0 0 1 2

DİYALİZ TEKNİSYENİ 2 0 0 0 0 0 0

FİZİK TEDAVİ TEKNİSYENİ 1 4 0 0 0 0 4

AMELİYAT TEKNİKERİ 1 0 0 0 0 0 0

PATOLOJİK ANATOMİ

TEKNİSYENİ 1 1 0 0 0 0 1

TIBBİ TEKNOLOG 2 0 0 0 0 0 0

ECZACI 5 3 0 0 0 0 3

EVDE BAKIM TEKNİKERİ 1 0 0 0 0 0 0

DİYETİSYEN 3 0 0 0 0 0 0

FİZYOTERAPİST 3 2 0 0 0 0 2

PSİKOLOG 3 2 0 0 0 0 2

SOSYAL ÇALIŞMACI 1 1 0 0 0 0 1

BİYOLOG 3 1 0 0 0 0 1

VHKİ

7 0 0 1 0 6

MEMUR

2 0 0 0 0 2

TEKNİSYEN

4 0 0 0 1 3

HİZMETLİ

6 0 0 0 1 5

ŞOFÖR

1 0 0 0 0 1

İŞÇİ

20 0 0 2 1 18

TERZİ

1 0 0 0 0 1

KİMYA TEKNİSYENİ

1 0 0 0 0 1

YAŞLI BAKIM TEKNİKERİ 1 1 0 0 0 0 1

TOPLAM 493 394 2 0 17 34 351

36

Tablo 3: 2014 Yılı Mayıs Ayı Taşeron Personel Sayısı

HİZMET ADI HİZMET ALIMI

TEMİZLİK 78

GÜVENLİK 32

OTOMASYON(HBYS) 1

TEKNİK HİZMET 7

VERİ GİRİŞ ELEMANI 90

YEMEK SUNUMU 10

DİĞER 4

TOPLAM 222

3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı

İnsan Kaynakları Bölümü İdari ve Mali İşler Müdürlüğü’ne bağlı bir bölümdür.

İnsan Kaynakları bölümünde 1 birim sorumlusu, 2 hizmet alımı yoluyla personel, 2

işçi ve 2 tıbbi sekreterden olmak üzere toplam 7 kişiden oluşmaktadır. Bu bölümde

hastane personelinin işe giriş ve işten ayrılma işlemlerinin gerçekleştiği bölümdür.

Hastanenin İnsan Kaynakları politikası olarak kurumun misyon, vizyon ve

hedeflerine ulaşmasında gerekli nitelikleri taşıyan ve gelişme yeteneği bulunan

personelin etkin ve verimli hizmet sunması esas alınır. Tüm Hastane personelinin,

etkin ve verimli olarak yetkinliklerin en üst düzeyine ulaştırmaları hedeflenir.

Personelin, kişisel gelişiminin ve hastaneye bağlılığının sağlanması, için gerekli

eğitim, oryantasyon ve motivasyon çalışmaları yapılır.

İnsan Kaynakları Bölümünün görevleri şunlardır:

İhtiyaç duyulan pozisyonların yönetime bildirilmesi

Sisteme tüm görüşmelerin girilmesi, istatistiklerinin tutulması

İşe alım sürecinde referans araştırması yapıp raporlaması

Kısa ve uzun vadeli insan gücü ihtiyacını planlayarak personel ve

eğitimbütçesini hazırlamak,

Eleman istihdamı ve eğitim organizasyonunu gerçekleştirmek

Personel özlük işlerini yapmak

Teknolojik yeniliklere açık olmak ve bunlara hastane olarak uyum sağlamak

37

Mevcut personelin eğitimi ve geliştirilmesi

3.2 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMALARI

Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli

öğe kuşkusuz insandır. Başarılı olan kurum ve işletmelerin ortak özelliği çok iyi bir

insan kaynağı alt yapısına sahip olması ve bu kaynağı da devamlı geliştirmeleridir.

İnsan kaynakları planlaması, kurumda çalışacak İnsan işgücünü, nicelik ve

nitelik açısından belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Buna paralel olarak kurum için

ne kadar sayıda personele ihtiyaç olduğunun tespitini yaparak işe alım hususunda

yönetime rapor sunmanın yanında çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için

yapılan planlama çalışmalarıdır.

Etkin insan kaynağı planlamasıyla kurumdaki eksik personel ihtiyacı tespit

edilerek bazı birimlerde de fazla personelin çalıştırıldığı belirlenerek ihtiyaç duyulan

birimlere personel kaydırılarak kuruma ek maliyet oluşmadan süreç devam eder.

Kurumda insan kaynağı oluşturma süreci gelişigüzel takip edilen çalışma

olmayıp ihtiyaç duyulan işe ait pozisyonların iş tanımlarının yapılarak o işe ait iş

gereklerinin detaylı bir incelemeden sonra hazırlanması gerekmektedir.

Kamu kurumlarında İnsan kaynaklarına ilişkin uygulamaların birçoğu

yasalarla belirlenmiş olduğundan değişiklik karşısında kolayca esneklik

gösterilemez.

İnsan kaynaklarını geliştirmeye yönelik faaliyetlerimiz:

1. Hedefe yönelik çalışanların eğitim eksikliklerini gidermek.

2. Personel eksikliğinin tamamlanması

3. Öneri, şikâyet, memnuniyet kutusu bildirilerinin gerçekleşebilirliğini artırmak

4. Çalışanların kurum kültürü ve aidiyet duygusunu güçlendirmek için önerileri

doğrultusunda sosyal faaliyetler yapılması,

38

5. İhtiyaçlara ve önceliklere göre fırsat eşitliğini esas alacak şekilde eğitim

planlaması yapmak ve personel başına düşen eğitim miktarını artırmak

6. Mevcut personelin, niteliğine ve birimlerin iş yüküne göre dağılımını yapmak

7. Strateji planlama ekibini oluşturmak,

8. Performans değerlendirme ve iyileştirme ekibi oluşturmak,

9. Bağımsız değerlendirme ekiplerinin oluşturulması.

10. Süreçleri yeniden tanımlamak ve iyileştirme ekipleri oluşturmak,

11. İş analizleri ile iş tanımlarını yapmak,

12. Mevcut kaynakların saptanarak verimli kullanılması için standartların

oluşturulması.

13. Eleman kaybının önlenmesi ile ilgili rekabet stratejileri geliştirilmesi

3.2.1 Personel Envanterinin Düzenlenmesi

Personelin genel bilgileri insan kaynakları birimi tarafından tutularak düzenli olarak

bilgiler güncellenmektedir. Personelin en güncel bilgileri alınır ve insan kaynakları

personel modülünde saklanır. Bu formda genel envanter için personele ait cinsiyet,

yaş, meslek grubu, ücret, tecrübe ve eğitim durumları gibi demografik bilgilere yer

verilir.

3.2.2 Hastanelerde Performans Değerleme Süreci

Hastanede çalışan personelin performansının değerlendirilmesi hususu kurum

açısından önemli bir süreçtir. Personel performansının değerlendirilme süreci;

çalışan personelin geliştirilmesi gereken davranışlarının tespiti, sağlık hizmeti

sunumunda kaliteli hasta bakım hizmeti verilmesi için gerekli olan tedbirlerin

alınması ve personelin kurumda motivasyonunun sağlanmasında önemli bir adımdır.

Ayrıca kurum açısından personelin başarılı olup olmadığı ve çalışmasıyla kurumdaki

etkinliğini ve verimliliğini belirleyen bir faktördür.

Performans değerlendirme sürecinde; çalışanın hangi işi daha başarılı bir şekilde

yapabileceğinin saptanması, çalışanın daha üst görevlere yükseltilmesi kararının

39

verilmesi, personelin eksik yönlerini belirleyerek çalışana yol gösterilmesi,

performansın arttırılması için ne tür önlemlerin alınması gerektiği, kuruma faydalı

olamayan ve bu nedenle iş/görev değişikliğini yaptırmak için önemli bir süreçtir.

3.3 KAMU HASTANESİ PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME

Kamu kurumlarına istihdam edilecek kadrolu ve sözleşmeli personel alımı

657 sayılı devlet memurları kanununa göre yapılmakta olup, kurumun işleyişi ile

ilgili olarak kurumlar ihtiyacı kadar hizmet alımı yolu ile personel istihdam

etmektedir.

3.3.1 İşe Alınacak Personel Sayısını Belirleme Süreci

Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren organizasyonlardır. Bu

nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet sağlayabilecek nitelikte ve

sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle bir hizmetin verilmesinin

maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu olması hasebiyle

çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle alınacak personel

sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu nedenle hastanenin tüm

birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında uygun personel sayısının

saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem kaynak israfı önlenmiş olur

hem de yatırım için iç kaynaklar yoluyla personel tedariki sağlanmış olur.

3.3.2 Aday Havuzunun Oluşturulması

Kamu kurumu olması hasebiyle hastanede aday havuzu için çeşitli kaynaklar

kullanılarak oluşturulmaktadır. Bazı başvuranların başvuruları birden fazla olup ve

bunlarda da farklı referanslar yazılarak süreç farklı yöne çekilmeye çalışılmaktadır.

Bu sorunların yaşanmaması için aday havuzunun mümkünse elektronik ortamda

arşivlenerek sorunların çözümü hususunda kolaylık sağlayacaktır.

40

3.3.3 Hastanenin İç Kaynakları

Kamu kurumu olmamız hasebiyle kurumda çalışacak nitelikli personelin (657’e tabi

personel ve sözleşmeli personel) alımı Devlet Personel Başkanlığının (DPB)

tasarrufunda olup bazen de kurumdaki görev ve bölüm değişiklikleri kurum

yöneticileri tarafından bir üst kuruma teklif edilerek yapılmaktadır. Terfi

durumlarında mevzuattaki hükümlere göre işlem tesis edilmektedir.

Kurumun statüsü gereği kamu personeli dışındaki (657’e tabi kadrolu ve sözleşmeli)

personel açığı olduğu zamanda öncelikle kurum kendi iç kaynaklarına yönelir. Bu

gerekli olan elemanın elde olanlardan seçilmesi anlamına gelir. Böylece işletmede

çalışan personele yükselme imkânı sağlanmış olur.

3.3.4 Hastanenin Dış Kaynakları

İnsan kaynakları birimi tarafından kurum için gerekli olan personelin temini için

aday havuzunu oluştururken dış kaynaklardan yararlanmaktadır. Hastanenin danışma

birimlerinde Personel Başvuru Formu doldurularak veya eklemek istedikleri

CV’lerini de başvuru anında ilgili danışmana bırakabilirler.

3.3.5 Başvuruların Kabul Edilmesi ve Ön Eleme

Başvuruların kabul edilmesi sürecinde gelen başvuruların aranılan pozisyonun

kıstaslarına uygun olarak adayın değerlendirilmesidir.

3.3.6 İşe Alım Mülakatı Süreçleri

İşe alım mülakat süreçleri pozisyonların niteliğine ve alınacak olan personel sayısına

göre değişmektedir.

41

3.3.7 Mülakata Hazırlık Süreci

Başvuru formları uygun bulunan adaylar, belirlenen mülakat süreçleri için kurum

yöneticisi tarafından görüşmeye çağrılmaktadır.

3.3.8 Referans Araştırması

Referans araştırması adayın belirttiği kişiler çerçevesinde olmayıp görüşme

sürecinde netliğe kavuşmayan durumlar için referans aranılarak hem gösterilen

referansın gerçek referans olup olmadığı öğrenilir hem de aday personel hakkında

ayrıntılı bilgi alınmaktadır. Ayrıca bazı görev ve pozisyonlar için adayın sakıncalı bir

durumunun olup olmadığını tespit etmektedir

3.3.9 Seçim Kararının Verilmesi ve Son Görüşme

Adaya yapılacak iş ve ücret teklifi, mümkünse birebir olarak yapılmaya

çalışılmaktadır. İş teklifinde bulunulurken özellikle çalışacağı yer ve birim yöneticisi

hakkında adaya bilgi verilmektedir.

3.3.10 Personel Yerleştirme Süreci

Aday kurum tarafından istenen evrakları kuruma ilettikten sonra insan kaynakları

birimi tarafından adayın sigorta işlemleri yapıldıktan sonra eğitim birimine

gönderilerek oryantasyon eğitimine tabi tutulur.

Kamu kurumu olması hasebiyle yasal düzenlemelerin yanında hastanenin stratejisi ve

çalışanın niteliğinin yanında siyasi makamlar tarafından da personel alım aşamasında

baskı unsuru oluşturulmaktadır. Kurum yöneticileri de çoğu zaman hizmet alımı

yoluyla alınacak personelin kurumda işe başlaması sürecinde siyaset makamı baskı

oluşturduğu için işe alınacak personelin liyakati de sorgulanır hale gelmektedir.

Kuruma işe alınan kişinin aranılan niteliklere yeterli derecede sahip olmaması verim

düşüklüğünün yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının

42

artması, motivasyon ve dolayısıyla iş tatminin düşmesi, işletmenin denetim

giderlerinin artması gibi bazı olumsuz durumlara yol açacaktır.

3.4 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SWOT

ANALİZİ

Uygulama yapılan kamu hastanesinin SWOT analizi aşağıda verilmiştir.

3.4.1Güçlü Yönleri

1. Kurum personelinin eğitim ve nitelik yönden üstünlüğü

2. Çalışanlar ve hastalar için hastane ortamında öneri ve şikayet kutularının

kurulmasına ek olarak online olarak da bu konuyu dile getirilmesine olanak

sağlanması

3. Genç personel sayısının fazla olması.

4. Çalışanların toplantılarda fikirlerini serbestçe ifade edebilmeleri.

5. Ekip çalışmasının gerçekleşebildiği iş ortamı.

6. Kalite biriminin çalışan personele yönelik yenilik ve değişimlere bağlı olarak

kalite eğitimlerini organize edip personelin güncel bilgelerden haberdar

olmasının sağlanması

7. Değişime ayak uydurabilen bir bölüm olması

8. Çalışanlara yapılan ek ödemelerin tavandan yapıldığından ödemelerin birçok

kurumdan daha iyi olmasıyla çalışanların motivasyonunun yüksek olması

3.4.2 Fırsatları

1. Döner sermaye mevzuatında yapılan değişikliklerin, hekimlerin çalışmasını

teşvik etmesi

43

2. Sağlık Bakanlığı'nın birçok konuda personele sertifikalı eğitim alınması

zorunluluğunu getirmesiyle sertifikalı personel sayısısın artması

3. Teknolojik gelişmeler dolayısıyla uzaktan eğitim uygulamalarının mümkün

olmasıyla personelin akademik anlamda ilerleme kaydetmesi

4. İstanbul'daki birçok hastane ve sağlık kuruluşu ile ortak faaliyetler yapabilme,

bunların etkinliklerine katılabilme ve potansiyellerinden yararlanabilme

imkânının varlığı

5. Hekimlere getirilen performans sistemi ile verimliliğin ödüllendirilmesi gibi

bir temel çalışma kuralının işlemesini sağlaması

3.4.3 Zayıf Yönleri

1. Bazı birimlerdeki personel sayısının, ihtiyacın altında olması

2. Personele sunulan kariyer danışma hizmetinin geliştirilmesi ihtiyacı

3. İnsan kaynağının etkin kullanılamaması

4. Birim sorumlularını belirleyecek kriterlerin belirsizliği

5. Çalışanlara servis (ulaşım) imkânının olmaması

6. Taşeron işçilerin iş garantisi olmadığından kuruma karşı aidiyet duygusunun

gelişememesi

7. Hasta karşılama ve yönlendirme personelinin efektif çalıştırılmaması

8. İş ve personel dağılımındaki dengesizlik

9. Eğitimlerin eksikliği ve yetersizliği ile personel arasında fırsat eşitliğinin

olmaması

10. Görev tanımlarının eksikliği ve birimler arasındaki görev çakışması

3.4.4 Tehditleri

1. Sağlık personelinin ücretlerinin, kamu kesimindeki emsal pozisyonlara oranla

düşük olması

2. Devletin personel alımı konusunda kısıtlayıcı davranması

44

3. Sağlıkta şiddetin artması

4. Sağlık personeline olan saygınlığının azalması

5. Etik değerlerin yozlaşması

6. Sağlık sektörünün istismara ve popülist politikalara açık olması,

7. Siyasal baskılar (personel alım sürecinde baskı unsuru olması ve personelin

görev yerinin değiştirilmesini etkilemesi)

GEREÇ VE YÖNTEM

Araştırmanın Önemi

Sağlık hizmetleri kritik önemi gereği kaliteden taviz verilemeyecek bir

alandır. Sağlık hizmetlerinin toplum tarafından arzulanan düzeyde üretilmesinde, bu

insan kaynaklarının niteliği, niceliği, örgütlenişi ve koordinasyonu çok büyük önem

taşımaktadır. İnsan kaynakları sağlık hizmetleri kalitesinin birincil belirleyicileri ve

hastanelerin en değerli kaynaklarıdır. Araştırma kamu hastanelerinde insan

kaynakları bölümünün etkin olması için gerekli literatürün taranarak bu alanda

hizmet üreten kurumlara kaynak teşkil etmesi düşünülmektedir.

Araştırmanın Amacı

Bu çalışmanın amacı çağın getirdiği yeni yönetim uygulamaları ve insan

kaynakları yönetimindeki gelişmelere paralel olarak kurumun misyon ve vizyonuna

dönük olarak politika belirleyip bu politikalara kurum çalışanlarını da sürece dahil

ederek amaç ve hedeflere dayalı yönetim anlayışı oluşturmaktır.

Sınırlılıklar

Sağlık hizmetinin çok geniş bir uygulama alanına sahip olması ve tüm

toplumu ilgilendiren bir alan olması sebebiyle bu çalışmanın sağlık hizmeti sunan

tüm kurumları kapsaması fiziki olarak sağlık kurumlarının kendi hizmet ürettiği

45

kapasite ve işlevine göre (1. basamak, 2. basamak vs.) zorlayıcı olacaktır. Bu

nedenlerden ötürü İstanbul’daki 2. basamak bir kamu hastanesi ile sınırlandırılmıştır.

Yöntem

Araştırma alan incelemesine dayanmaktadır. Araştırmada veri toplama aracı

olarak ilgili literatür taranarak hazırlanan bir çalışma ve İstanbul’daki 2. basamak bir

kamu hastanesinden alınan verilerden yararlanılmıştır.

ÖNERİLER

1. İnsan kaynakları planlamasında katılımcık ve sahiplenme ilkesi ile hareket

etmeye özen gösterilmeli,

2. Paydaşların görüşleri alınarak; bu görüşler planlamaya katılmalıdır.

3. Personelin motivasyonu sürekli yüksek tutulmalıdır.

4. Başta hekim sayısı olmakla beraber sağlık personelinin sayıca yetersiz olduğu

ve bunun giderilmesi için personel alımı için devlet personel başkanlığının ve

sağlık bakanlığının arz talep dengesine göre insan kaynakları planlaması

yapmalıdır.

5. Çalışan personelin nitelik anlamında gelişebilmesi için bakanlığın kendi

bünyesindeki personeli geliştirecek hizmet içi eğitimlerin sayı anlamında

artması gerekmektedir.

6. Nitelikli elemanın kamu hizmetini sunarken motivasyonun artıran özlük

haklarındaki iyileştirilmelerin yapılması gerekmektedir. Kurumlar arasında en

düşük maaşı alan kesim sağlık kesimidir. Sağlıkçıların aldıkları döner

sermaye emekliliklerine yansıtılmamakta olup emekliliğinde alacağı maaşın

şu anki maaşının yarısı olacağından çalışan personelin büyük çoğunluğu

emekliliği geldiği halde halen kurumda çalışmaya devam etmektedir veya

bazıları da emeklilik primlilerini doldurup emekli olup özel sektörde

46

çalışmaya başlamaktadır. Bu da kamuda nitelikli personel zafiyeti

oluşturmaktadır.

7. Kurumda etkin bir insan kaynağı planlaması yapılarak birimlerde çalışan

personelin iş yükü analizi ve görev taksimi yapılarak çalışanlar arasında yetki

çatışmasının da önüne geçecektir.

8. Sağlık kurumunun karlılığını artırması, kamuoyunda kurum hakkında olumlu

bir imajın oluşturulabilmesi ve çağın gerektirdiği nitelikte ve toplumun

beklentisini karşılayacak bir sağlık hizmetinin sunulması için hastanelerde

insan kaynakları yönetiminin etkin bir şekilde çalışması gerekmektedir.

9. Sağlık personeli atamalarında sağlık personeli/nüfus oranlarının dikkate

alınması uygun olacaktır,

10. Bölgeler ve iller açısından sağlık personelinin planlanması ve dengeli

dağılımının sağlanması için Sağlık Bakanlığı tarafından işgücü talebini ve

arzını öngören nitel ve nicel teknikler kullanılarak elde edilen arz ve talep

öngörüleri karşılaştırılarak politikalar geliştirilmelidir,

11. Yardımcı sağlık personelinin belli bölgelerdeki fazlalık veya eksikliğinin

giderilmesi için Sağlık Bakanlığı ve İl Sağlık Müdürlükleri koordineli

çalışarak politikalar geliştirmelidir. Bu durum ile ilgili olarak Genel

Sekreterlerin önerileri doğrultusunda atama yapılmalıdır,

12. Yardımcı sağlık personeline farklı görevler yüklemek yerine personel

eksikliği giderilerek işte uzmanlaşma sağlanmalıdır.

13. İl merkezinden uzak ilçelerde personel yetersizliğini azaltmak için ulaşım

kolaylığı ve lojman temini gibi destekler sağlanmalıdır,

14. Belli dönemlerde artan personel ihtiyacı mevsimsel olarak sağlık personeli

sağlayarak çözülebilir,

15. Sağlık personelinin yaptığı iş ile uyumunun sağlanması için hizmet içi eğitim

planlanmalıdır,

47

SONUÇ

Hastanelerde, sağlığın korunması, hastalıkların tedavi edilmesi ve

rehabilitasyon hizmetlerinin sunulmansın yanında, sağlık personelinin eğitilmesi,

araştırma ve geliştirme çalışmaları gibi daha bir çok faaliyet yürütülmektedir.

Hastaneler, sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde merkezi bir rol üstlenmektedirler.

Sağlık hizmetleri için gerekli bilgi kaynağını oluşturan, bilgi ve beceri transferinin

merkezidirler. Sağlık sistemine ayrılan kaynakların kullanılmasında en büyük pay

hastanelere aittir. Hastaneler sahip oldukları bütün bu özellikler nedeniyle, ait

oldukları sağlık sisteminin değişmez ve en önemli unsurlarıdırlar.

Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli

öğe kuşkusuz insandır. Başarılı olan kurum ve işletmelerin ortak özelliği çok iyi bir

insan kaynağı alt yapısına sahip olması ve bu kaynağı da devamlı geliştirmeleridir.

İnsan kaynakları planlaması, kurumda çalışacak İnsan işgücünü, nicelik ve

nitelik açısından belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Buna paralel olarak kurum için

ne kadar sayıda personele ihtiyaç olduğunun tespitini yaparak işe alım hususunda

yönetime rapor sunmanın yanında çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için

yapılan planlama çalışmalarıdır.

Etkin insan kaynağı planlamasıyla kurumdaki eksik personel ihtiyacı tespit

edilerek bazı birimlerde de fazla personelin çalıştırıldığı belirlenerek ihtiyaç duyulan

birimlere personel kaydırılarak kuruma ek maliyet oluşmadan süreç devam eder.