Isbn 978 90-819485-0-0

1

LEAN & L6S & VERANDEREN

handboek voor professionals

6σσLEAN

2

Colofon

Dit boek is een uitgave van Ordina & Jean J.G. Bollen

Auteurs

Jean Bollen & Anend Harkhoe

ISBN/ERAN 978-90-819485-0-0

1e uitgave september 2012

2e uitgave april 2013

© Copyright 2013 Ordina & Jean J.G. Bollen

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar

gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere

wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de

schrijvers.

www.inspire2improve.nl

Inleiding 3.

3

1 Inhoudsopgave

1 Inhoudsopgave 3 2 Voorwoord 4 3 Inleiding 5 4 Leiderschap bij verandering 7 5 Rood – Blauw aanpak 14 6 DMAIC overzicht en instrumenten 18

6.1 Fase 1 Define – definiëren 24 6.2 Fase 2 Measure - Meten 47 6.3 Fase 3 Analyse - Analyseren 74 6.4 Fase 4 Improve - Verbeteren 127 6.5 Fase 5 Control - Borgen 146

7 Lean en L6S implementatie en framework 174 8 Design for Six Sigma (DMADV / DMEDI / DOE) 181

8.1 Design for Six Sigma 181 8.2 Taguchi - DOE 183

9 De Lean Aanpak 197 9.1 Lean 200 9.2 Lean IT en IT for Lean 216 9.3 Lean Finance en Finance for Lean 228 9.4 Lean en L6S in dienstverlenende organisaties 235 9.5 Lean en Innovatie 239

9.6 Lean en Strategievorming 242 10 Veranderen, weerstand en communicatie 248

10.1 Veranderen en weerstand 248 10.2 Veranderen en communicatie 249 10.3 Veranderen en groepsprocessen 254 10.4 Gebruik van werkvormen 256 10.5 Borgen van verandering 258

11 Minitab of Excel 263 12 Nawoord 265

13 bijlage A: Checklijst Inrichtingsaspecten 268 13 bijlage B: Projectenselectiecriteria 270 13 bijlage C: Beltselectiecriteria 272 13 bijlage D: L6S rolverdeling 274 13 bijlage E: Z-tabel 278 13 bijlage F: Storyboard voorbeelden 280 13 bijlage G: Communicatie Hulpmiddelen 316

14 L6S begrippenlijst 324

Inleiding 3.

4

2 Voorwoord

‘Try not to become a man of success but a man of value.’ Deze uitspraak van Albert

Einstein (1) geeft de essentie aan van de aanpak zoals die in dit boek beschreven

wordt. Een pragmatische aanpak die zich richt op het vergroten van de

toegevoegde waarde. Lean Six Sigma (L6S) en verandermanagement zijn de twee

pijlers van deze aanpak die ervoor zorgen dat uw organisatie voldoet aan de

klantbehoefte. Dit leidt tot een structurele ‘verandercultuur’ waar medewerkers en

leidinggevenden op alle niveaus aan bijdragen. Deze verandercultuur omvat zowel

het methodisch en rationeel aanpakken van verbeteringen als het managen van de

acceptatie van deze verbeteringen. De combinatie van deze twee aspecten zorgt

ervoor dat de toegevoegde waarde van uw organisatie voor uw klanten geborgd

blijft.

Naarmate de uitdagingen in de industrie, dienstverlening en publieke markt groter

worden, dienen we onze processen ‘robuuster’ te ontwerpen: externe verwachte en

onverwachte verstoringen mogen niet leiden tot verlies van toegevoegde waarde

voor de (interne) klanten. Dit boek geeft een overzicht van de instrumenten

waarmee bestaande processen verbeterd kunnen worden en nieuwe processen

vanaf de start robuust ingericht kunnen worden. Het betreft hier zowel

procesoptimalisering op korte termijn (binnen een half jaar) en

besturingsoptimalisering op de middellange termijn ( één tot anderhalf jaar).

De L6S aanpak heeft zich al jaren bewezen en is in dit boek onlosmakelijk

gekoppeld aan inspirerend verandermanagement. L6S is een van de succesvolste

beproefde methoden om structurele veranderingen in organisaties te realiseren en

te borgen. In de tweede druk hebben we extra aandacht besteed aan de vertaling

van de Lean en L6S principes voor de IT en financiële processen.

Dit boek dient als naslagwerk voor L6S projecten en programma’s. Veel van de

‘LEAN’ methodes en gereedschappen zijn integraal opgenomen in de diverse

hoofdstukken. Om ook een algemeen overzicht te geven van de LEAN aanpak is

een apart hoofdstuk hieraan gewijd. Aan het einde van elke hoofdstuk is ruimte

opgenomen voor het maken van aantekeningen. Dit boek geeft richting aan het

structureren van continu verbeteren in uw organisatie. Het beschrijft de methodiek

en geeft checklijsten en adviezen die in de praktijk bewezen zijn. De relatieve

waarde van Lean en L6S voor bijvoorbeeld strategische innovatie en

beleidsvorming wordt ook behandeld. Lean en L6S helpen om doelmatig en

doeltreffend te werken maar niet overal en niet in alle omstandigheden.

1 De in deze uitspraak genoemde ‘man’ kan natuurlijk ook een ‘woman’ zijn.

Inleiding 3.

5

3 Inleiding

Dit boek geeft een beknopt overzicht van de LEAN en L6S Methode zoals die door

de schrijvers al vele malen succesvol is toegepast. Tevens worden verbanden

gelegd tussen L6S, Lean, en leiderschap van verandering. Het betreft hier een

overzicht van de methodiek waarbij de volgende onderwerpen aan bod komen:

Leiderschap bij verandering: de cruciale rol van leiding geven aan veranderingsprocessen

L6S – DMAIC (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen): verbetering van bestaande processen, producten en diensten

Design for L6S: het robuust ontwerpen van nieuwe producten, diensten en de daarbij behorende processen

L6S programma’s: de cultuur, inrichting en organisatie van L6S organisaties

LEAN: processen inrichten met als primaire focus waarde toevoegen voor de klant en het wegnemen van verspillingen.

Bij de L6S aanpak hoort een volledige set van instrumenten waarmee het opzetten,

invoeren en onderhouden van een op L6S gebaseerde veranderprogramma

aangepakt kan worden.

Het betreft hierbij zowel de methodische structurele aanpak als

verandermanagement om succes te garanderen.

Dit boek is niet bedoeld als L6S studieboek. Het dient als naslagwerk voor diegene

die al L6S trainingen gevolgd hebben en bij L6S projecten betrokken zijn. Voor alle

DMAIC fasen zijn aan het einde van de paragrafen in hoofdstuk 6 aparte

checklijsten opgenomen.

De L6S aanpak wordt in nagenoeg alle landen over de hele wereld gebruikt.

Opvallend hierbij is dat in alle talen de van oorsprong Amerikaanse termen veelal

integraal zijn overgenomen: VOC (voice of the customer), CTQ (critical to quality),

defects (fouten). Voor personen die voor de eerste keer in aanraking komen met

L6S is dat wennen. Echter het is ook een standaard ‘taal’ waarin diegene die L6S

toepassen zich herkennen.

Niet alle verbeteringsprojecten vragen per definitie een L6S aanpak. Soms ligt de

oplossing erg voorhanden en kan deze direct ingevoerd worden zonder L6S. Dit

noemen we dan een ‘just do it’ aanpak. We onderscheiden 4 soorten projecten:

Inleiding 3.

6

1. DFSS: design for six sigma. Een aanpak waarbij nieuwe processen robuust en

flexibel worden ontworpen.

2. L6S project : een aanpak waarbij de DMAIC stappen volledig worden doorlopen.

3. Lean project: een aanpak waarbij de 8 verliezen worden aangepakt en

gereduceerd. Deze 8 verliezen zijn: Overproductie, Wachten, Transport, Slechte

processen, Voorraden, Teveel verplaatsingen, Slechte kwaliteit en Niet

samenwerken.

4. Just do it: de oplossing ligt hierbij zo voor de hand dat deze meteen ingevoerd

kan worden zonder verdere definitie en analyse. Hierbij kan bijvoorbeeld de

PDCA aanpak gekozen worden.

Ongeacht het type project blijft de aandacht op de veranderkundige aspecten

ongewijzigd. Zie ook bijlage 13 B voor de projectselectiecriteria.

De schrijvers van dit boek realiseren zich dat Lean en L6S niet de enige en

uitsluitend juiste aanpak vormen bij continue verbeteren. Niet alle projecten en

verbeteringen zijn Lean of L6S projecten.

In hoofdstuk 8 is de ‘design for L6S’ (DFSS) aanpak beschreven voor het

ontwerpen van nieuwe producten, diensten en de bijbehorende processen. DFSS

wordt zeer succesvol toegepast in de industrie en dienstverlening maar helaas nog

op een kleine schaal. Dit boek behandelt Lean, L6S DMAIC en DFSS methode.

Zoete Fruit Zoete Fruit Design for Six Sigma (DFSS)

Laag Hangend FruitLaag Hangend FruitBasis Instrumenten (Lean)

Liggend FruitLiggend FruitLogica en intuïtie (just do it)

Bulk van het FruitBulk van het FruitProces optimalisatie (DMAIC)

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

leiderschap bij verandering 4.

7

4 Leiderschap bij verandering

L6S is een projectmatige aanpak van verbetering van processen en de daaruit

voortvloeiende producten en/of diensten. Verbetering is verandering en deze

veranderingen zullen in nagenoeg alle gevallen worden uitgevoerd door en met

mensen. Wij vinden dat verandering alleen doelmatig en doeltreffend kan worden

gerealiseerd als de mensen die in de processen actief zijn, meegenomen worden in

deze verandering:

Succes = kwaliteit van de verandering (de rationele aanpak)

X

acceptatie van de verandering (de beleving door de klant)

Management is het behalen van acceptabele resultaten binnen bekende grenzen

met beperkte middelen. Leiderschap betekent echter het motiveren van mensen om

zichzelf en hun organisatie te ontwikkelen. Inspirerend leiderschap past daarom als

stijl dus veelal beter bij het implementeren en onderhouden van een programma

van continue verbeteren in de organisatie. Aandachtspunten voor borging van

verandering zijn samengevat in paragraaf 10.6.

Inspirerend leiderschap bij verandering omvat drie essentiële niveaus (bron Kotter)

die in een specifieke volgorde behandeld dienen te worden om veranderingen na

de implementatie te borgen, ook op de lange termijn. Deze niveaus zij in de figuur

op pagina 8 weergegeven.

Dus het veranderen gaat niet over

management, span of control, planning en onderhoud

maar over leiderschap, span of support, uitdaging en ontwikkeling.

Om het belang aan te tonen van het meenemen van de mensen bij de verandering

hebben wij het model van de organisatiepiramide omgedraaid. Bij continue

verbeteren spreken we niet meer over de ‘span of control’ van het management

maar over de ‘span of support’ van leiderschap.

Management = produceren van acceptabele resultaten binnen de grenzen van de

beschikbare resources.

Leiderschap = wijzigen van de status quo om mensen de gelegenheid te geven zich

te ontwikkelen.

‘Ik moet hen volgen,

ik ben hun leider.’

Andrew B. Law


8

Bovenstaande figuur geeft schematisch de aandachtsgebieden weer bij

verandering zoals die door Kotter worden omschreven.

De organisatie op zijn kop

Niveau 1 is het geven van richting aan de verandering. Vragen die hierbij centraal

staan zijn: Wat gaan we veranderen en waarom gaan we veranderen?

Niveau 2 betreft de individuele beleving over de verandering; Waarom zou IK

willen of moeten veranderen? Hierdoor wordt de mate van acceptatie en weerstand

bepaald.

Niveau 3 omvat de inrichting van de verandering: hoe, wanneer en wie gaat

veranderen?

In de praktijk blijkt dat de niveaus 1 en 2 verwaarloosd worden en men snel aan de

slag gaan op niveau 3. Hierdoor wordt de verandering soms wel snel

geïmplementeerd maar borging blijft achterwege.

Hierdoor vervalt men snel weer in oud gedrag of men geeft de methode en het

instrumentarium de schuld van het mislukken van het verbetertraject.

WHAT’S IN IT FOR ME?

HOE, WANNEER,

WIE?

WAAROM &

WAT

?


9

Deze niveaus en de volgorde waarin ze van belang zijn bij veranderingen sluiten

ook nauw aan bij de praktijk in grote veranderprojecten. Uit studies naar succes/ en

faalfactoren bij grote projecten blijkt dat de 2 belangrijkste succesfactoren bestaan

uit:

1. Betrokkenheid van diegene die de processen uitvoeren en ondersteunen.

2. Zichtbare betrokkenheid van de leiders in de organisatie.

In een organisatie, die L6S als standaard verandermethode heeft geadopteerd is

men niet uitsluitend bezig om de processen te optimaliseren.

Het proces van continue verbeteren wordt een primaire eigenschap van de

organisatie zelf. Op korte termijn zorgen Lean en L6S voor optimalisatie van

processen. Op middellange termijn komt daar ook nog optimalisatie van de

besturing van de organisatie zelf bij. Dit wordt verder in hoofdstuk 10 behandeld.

L6S is niet uitsluitend procesoptimalisatie maar is ook

BESTURINGS-OPTIMALISATIE.

Veranderingssuccesfactoren

Er staan bibliotheken vol met boeken over de het succesvol implementeren van

veranderingen. De overeenkomst tussen de meeste praktijkervaringen zijn de twee

genoemde belangrijkste succesfactoren.

In dit beknopt L6S overzicht halen wij een van deze experts aan: John P. Kotter.

De figuur op de volgende pagina geeft deze aandachgtspunten weer in relatie tot

het Lean denken.

In de opsomming onder deze figuur staan de focuspunten en succesfactoren van

Kotter (vrij vertaald) met daarachter de wijze waarop deze in de L6S aanpak

ingevuld kunnen worden.


10

De figuur geeft deze aandachtspunten in relatie tot het ‘Lean’ denken.

1. Zorg voor een gevoel van URGENTIE. In onze aanpak betreft het hier het

duidelijk stellen van de oorzaken die tot verandering leiden (WAAROM?). Het

management van de organisatie dient deze urgentie van tevoren af te stemmen

en overeen te komen voor de zogenaamde ‘one voice approach’. In Lean

projecten wordt de urgentie mede vastgelegd in het projectcharter/

projecthandvest.

2. Formeer een COALITIE in alle lagen van de organisatie. Dit kan worden

gerealiseerd door parallel te starten met veranderingen ‘op de werkvloer’, het

trainen van het management en het zoeken naar de ‘early adopters’, die je in

elke organisatie kunt vinden. De Lean coalitie bestaat uit het programma- en

projectteam. Zie ook de bijlage D waarin de rollen besproken worden. De

samenstelling van het team dient zorgvuldig te gebeuren op basis van de

volgende criteria: eigenaarschap, expertise van het proces, L6S expertise,

balans tussen voor- en tegenstanders en beschikbaarheid!!!

3. Ontwikkel een heldere en inspirerende VISIE. Het richting geven aan de

verandering vormt het fundament voor succes. Voor Lean en L6S speelt dit op

twee niveaus. Zie ook de figuur op pagina 12. Niveau een betreft de visie en

doelstellingen voor de inrichting van het verbeterprogramma op strategisch en

tactisch niveau. Niveau twee betreft de operationele doelen voor de projecten.


11

4. COMMUNICEER de visie breed en blijf communiceren. Het L6S framework

bevat als speciaal onderwerp een communicatieplan. Wat communiceren we

wanneer? Vaak wordt er gestart in een (klein) deel van de organisatie. Het is

dan van belang om ook de andere delen te informeren over het plan van aanpak

en wanneer zij aan de beurt komen. Voor Lean en specifiek L6S betekent dit dat

er aan het begin (define phase) een communicatieplan opgesteld dient te zijn.

Dit plan wordt gedurende het hele programma/project onderhouden.

5. FACILITEER mensen tot actie. Zorg dat mensen de benodigde competenties

krijgen door workshops en training on the job. In bijna alle gevallen blijkt dat de

organisatie onderschat hoeveel tijd nodig is om L6S te implementeren. ‘De

winkel blijft open’ dus moet het vaak ‘naast’ het bestaand werk gedaan worden.

Mensen beschikbaar maken en focus aanbrengen zijn hierbij sleutelfactoren tot

succes.

6. Zorg voor KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Korte termijn succes zorgt voor

groei van draagvlak. Dit betekent dus ook dat de eerste projecten dienen te

voldoen aan criteria die succes bevorderen. Een lijst hiervan is opgenomen als

bijlage B.

7. Houd het TEMPO hoog. Het succesvol verder uitrollen van de L6S aanpak dient

in de inrichting van het programma voldoende aandacht te krijgen. Vaak wordt

hiervoor een ‘deployment office’ ingericht.

8. VERANKER de veranderingen in de cultuur. Hier is borging door inrichting en

het betrekken van de mensen essentieel. Beide aspecten worden elders

besproken.

9. Wees zelf het VOORBEELD. Indien de verandering prioriteit moet hebben draag dit dan ook uit.

Veel van deze voorwaarden vallen onder het veranderbewustzijn (= kennen en

moeten) en verandervermogen (=kunnen en mogen). Vaak worden aan deze

voorwaarden nog de volgende toegevoegd: men moet veranderbereid zijn (=willen)

en er moet voldoende veranderkracht (=durven) aanwezig zijn.

DROMEN DENKEN DURVEN DOEN

Het inspireren om tot veranderbereidheid en veranderkracht te komen heeft veel te

maken met de wijze waarop we omgaan met de weerstand tegen verandering, Dit

wordt in hoofdstuk 10 verder behandeld. De belangrijkste verschuivingen bij het

leidinggeven aan een zichzelf continue verbeterende organisatie zijn in de tabel op

de volgende pagina weergegeven. Het spreekt vanzelf dat men in dit overzicht een

balans dient te vinden tussen de linker en rechter kolommen. Echter het besef dat

in continue veranderde omgevingen een ander soort leiderschap hoort, is

voorwaardelijk voor succes.


12

managen inspirerend leiderschap

De dingen goed doen De goede dingen doen

Planning en controle Uitdagen en coachen

‘span of control’ ‘span of inspiration and support’

Doelen en KPI’s Zingeving

Onderhoud en beheer Innovatie en ontwikkeling

Systemen en structuur Individuen en wijzigende coalities

Kennis is macht Creatie is macht

Ivoren torens en hoge muren Virtuele netwerkende teams

Beheersing en orders Energie en stroming

Het veranderframework en L6S

L6S

inrichting

L6S

proces-

verbetering


13

De figuur op pagina 12 geeft een overzicht van de aspecten die van belang zijn om

veranderingen te realiseren en te borgen en de relatie tot L6S. De onderste

driehoek geeft de vragen die we moeten stellen op het moment dat we gaan

veranderen. Vragen die nodig zijn voor de voorbereiding, de communicatie en het

ontdekken van weerstand.

De bovenste driehoek geeft de aandachtspunten zoals beschreven door Kotter. Zij

zorgen voor een doelmatige en doeltreffende verandering inclusief borging op lange

termijn.

De eerste grijze pijl geeft de procesverbetering op korte termijn aan. De tweede

grijze pijl geeft de structurele besturingsverbetering op middellange termijn aan.

.

L6S begrippenlijst 14.

14

14 L6S begrippenlijst

, 117

-kans, 117 ‘Lean Innovation System, 240 3 typen van Benchmarking, 96 3M, 240 5S, 133, 160 5x Waarom, 102 Aandeelhouders, 229 AANVALLEN, 253 acceptatie van de verandering, 7, 14, 17 ADJOURING, 254 affiniteitendiagram, 128 agile, 216 Agile, 221 Agile manifest, 221 agile manufacturing, 216 Agile principes, 221 AMBITIES, 15 Analyse, 74 ANALYSE, 15 Analysis Of Variance, 120 Andon, 134, 160 angst, 252 ANOVA, 120 Aselecte steekproef, 69 ASL, 226 Auditeurs, 229 Balanceer, 262 Bartlet’s test, 124 Basis behoeften, 28 batchgrootte, 54 BEGRIP TOETSEN, 253 begrippenlijst, 324 beheer, 225 behoeften, 28 belanghebbenden analyse, 249 Belanghebbendenanalyse, 24 belangrijk en urgent, 317 beleving, 252 Beltselectiecriteria, 272 Benchmarking, 96 Beoordelingskosten, 36 best practises, 261 besturing, 9 betalingen, 230 Betrouwbaarheidsintervallen, 119 Beweging, 108

BEWUSTWORDING, 15, 176 biljarten, 258 Binair, 123 BiSL, 226 Black Belt, 24, 147, 252, 254, 272, 276 borgen, 133 Borgen van verandering, 258 borgingsmechanismen, 258 Brainstorm, 128 brainstormen, 99 business case, 24 Business case, 41 C/O, 53 C/O = changeover time, omsteltijd, 53 C/T, 53 C/T = cyclustijd, 53 callcenter, 17 Capability, 82 Capaciteits-management, 201 CDAM, 129 Champion, 274 changeover time, 107 charismatisch leiderschap, 258 checklijst, 18 Checklijst Inrichtingsaspecten, 267, 268 Chi-kwadraat-test, 122 CO, 107 COALITIE, 10 Coalities:, 260 communicatie, 242, 248, 249, 254 Communicatie, 251 communicatie niveaus, 251 Communicatieplan, 24 Communiceer, 260 COMMUNICEER, 11 Concurrentie/Industrie Benchmarking, 96 Confidence Intervals, 119 Continue –en discrete data, 58 Continue stroom, 129 Continue Y data, 119 Control, 146 Control Chart, 78 Control Limit (LCL)., 78 controle, 228 Correctie, 108 Correlatie, 121


15

Costs of poor Quality (kwaliteitskosten), 36 Cp, 82 Cp indices, 83 Cpk, 84 CPK, 84 Critical to Acceptance, 17 critical to quality, 33 Critical to Quality, 16 CT, 107 CTA, 17 CtQ, 16 CTQ, 5, 24, 33 CTQ boom, 35 CTQ naar Y, 37 cultuur, 16, 174 cumulatieve waarschijnlijkheid, 86 Customer intimacy, 178 customer journey’, 17 cyclustijd, 107 dagstart, 208 Dataverzamelplan, 115 dataverzamelplan:, 66 De 6 grote verliezen, 111 De acht verspillingen, 108 De behoeften volgens het Kano model, 28 De chi-kwadraat test, 122 De doelstellingen, 42 De P-waarde, 118 Defects Per Million Opportunities, 89 Define, 24 Deming, 178 DENKEN, 11 Deployment Champion, 274 Deployment Officer, 274 Design for L6S, 181 Detectie, 155 DFSS, 6, 138 dienstensector., 234 dienstverlenende organisaties, 234 discrete X, 120 DMADV, 181 DMAIC, 18, 181 DMEDI, 182 Do’s en Dont’s Benchmarking, 96 DOE, 139, 181 doelstelling, 207 DOEN, 11

doorleven, 256 DPMO, 86, 89 DROMEN, 11 Drucker, 228 DURVEN, 11 dynamiek, 254 early adopters, 260 economy of inspiration, 258 economy of scale, 233, 258 een stakeholdersanalyse, 249 EFQM model, 178 EMOTIE, 251 enthousiasme, 258 Enthousiasme behoeften, 28 EOC, 16, 17 Evolutionary Operations, 190 EWMA, 163 Excell, 263 Experience of the Customer, 16, 17, 262 Externe faalkosten, 36 externe Y, 164 Faalkosten, 36 Faciliteer, 260 FACILITEER, 11 faciliteren, 252 feedback, 322 Finance for Lean, 228, 231, 233 Financiële experts, 230 financiële processen, 228 First Pass Yield, 90 First Pass Yield (FPY), 89 flow, 198 FMEA, 154 Focusgroepen, 32 Ford, 240 FORMING, 254 framework, 11, 12, 174, 178 Frequentie, 155 frequentieschaal, 155 FSNP-model, 254 F-test, 124 functie, 37 Functiegerelateerd processchema, 51 Functionele Benchmarking, 96 Future state value stream map, 136 GAAP, 233 Gage R&R, 64 Gedrags Observatie plan, 159 gedragsverandering, 259


16

Gedragsverandering, 215 gemba walk, 48 Gemiddelde:, 60 Genichi Taguchi, 183 Gestandaardiseerd werk, 150 Gestandaardiseerd werken, 151 GOP, 158, 159 Green Belt, 276 groepssamenstelling, 254 H0-hypothese, 117 Ha-hypothese, 117 herhaalbaarheid, 62 Het project overdragen en afsluiten, 167 heterogeniteit, 68 Histogram, 76 hoofdeffecten, 140 HOOFDSPONSOR, 258 Houding en gedrag, 215 Huis van Kwaliteit, 38 Hypothese testen, 116 Hypothese testen stappenplan:, 120 hypothese testen’, 76 ICT, 216 Impact, 155 impactschaal, 155 implementatie, 174 implementatieplan, 147 Implementatieplan, 147 Improve, 127 INBRENGEN, 253 indicatoranalyse, 103 INFORMATIE GEVEN, 253 Informatie voorziening, 216 INFORMATIE VRAGEN, 253 INHOUD, 251 INITIEREN, 253 INK model, 178 inner-noise', 188 innovatie, 241 innovatieproces, 240 inrichting, 175, 259 Inrichtingsaspecten, 268 inspiratie, 258 inspireren, 11 Inspirerend, 7 inspirerend leiderschap, 12 instrumenten, 21 Integrale waardeketen, 231 INTERACTIE, 251

interacties, 141 interactieve vaardigheden, 253 Interne Benchmarking, 96 Interne faalkosten, 36 interne Y, 164 interventies, 251, 254 interviews, 32 Interviews, 32 Investeringscriteria, 231 INZICHT, 15 I-regelkaart, 163 Ishikawa, 100 IT serviceorganisatie, 226 ITIL, 225 Jidoka, 134, 197 JIT, 131 JIT, Just in time, 131 Just do it, 6, 213, 270 Kaikaku, 138 Kaizen, 137, 211, 214 kalibratie, 63 Kanban, 131 Kano, 28 keek op de dag’, 208 Keek op de Week, 209 keek op de week’, 208 keten, 243 Keteneigenaar, 246 Klant bepalen, 26 Klant segmentering, 27 Klant tevredenheidsonderzoek, 165 klantinterviews, 17 Klantvraag, 202 klantwaarde, 198 KODD, 208 KODW, 208 kolommengrafiek, 77 KORTE TERMIJN SUCCESSEN, 11 kostenmodel, 183 Kottler, 7 KPI, 205, 207, 231 KPI boom, 206 kritieke massa, 258 Kritische succesfactoren, 147 Kruskal-Wallis test, 120 Kurt Lewin, 258 Kwalitatieve procesanalyse, 104 Kwalitatieve procesanalyse voor machines, 111


17

kwaliteit van de verandering, 7, 14, 17 kwaliteitskosten, 36 Kwaliteitsmanagement, 231 kwaliteitsverbeteringscultuur, 36 Kwartielen:, 59 L6S organisatie, 174 L6S project, 6 Lean, 197 Lean Accounting, 228 Lean driehoek, 197 Lean Finance, 228 Lean for Finance, 229 Lean ITSM, 225 Lean metingen, 55 Lean principes, 197 Lean project, 6 Lean Technieken, 129 Lean-IT, 216 Lean-IT principes, 216 Leiderschap, 7 Leiderschap bij verandering, 5 Leiderschap door Kwaliteit, 178 Lessons learned, 169 Levene’s test, 124 Logische regressie, 123 loslaten/losmaken, 258 loss function, 183 LSD, 318 luisteren, samenvatten en doorvragen’, 318 machtsstrijd, 254 Malcolm Baldridge, 178 Management, 229 management informatie, 228 managen, 12 Master Black Belt, 42, 168, 275 Materiedeskundige, 277 Measure, 47, 181, 183, 200, 248, 249, 254, 256, 258 Mediaan:, 59 Meetsysteemanalyse (MSA):, 61 MENTORING EN COACHING, 176 Metrics (Meeteenheid, 57 Minitab, 263 mistery shopping, 17 Money Belt, 277 MSA, 62 Muda, 107, 197, 211 MURA, 110

MURI, 110 niet waarde toevoegend, 198 Niet-waardetoevoegend (Non value added), 104 niveaus, 251 norm, 207 normaal verdeeld, 120 Normale verdeling:, 61 normality plot, 75 NORMING, 254 Observatie, 31 Observaties, 31 OCAP, 154, 158 OEE, 111 Off-line, 190 ONDERSTEUNEN, 253 Ondersteunende processen, 48 ONEENS ZIJN, 253 On-line Quality Control, 190 ontvangsten, 230 Oorzaak & gevolg, 103 OPBOUWEN, 253 Operational excellence, 178 Operationeel waardetoevoegend (Operational value added), 105 operationele bezetting, 201 Oplossingsstrategie, 92 Oplossingsstrategie bepalen vanuit regelkaarten, 94 Opportunity (Foutmogelijkheden, 57 Orange Belt, 276 Ordenen van oplossingen, 128 Ordinaal, 123 organisatiepyramide, 7 Outer-noise', 188 Overall Equipement Effectiveness, 111 Overbewerking, 109 overheid, 234 Overproductie, 109 Overzicht van de hypothesetesten, 119 Pareto analyse, 115 PCA, 81 PDCA, 6, 178, 212, 261 perfectie, 198 PERFORMING, 254 pilot, 142 Plan Do Check Act, 212 planningshorizon, 202 Poka Yoke, 134


18

Populatie, 59 PPA, 81 Prestatie behoeften, 28 Prestatie-management, 204 Preventiekosten, 36 Primaire processen, 48 prioriteitenmatrix, 129 Proactief VOC informatie verzamelen, 30 Probleem / verwachting, 41 Procedures, 150, 261 PROCES, 251 Proces Capability, 81 Proces controlesysteem, 158 Proces prestatie analyse, 81 Procesbeschrijvingen, 47 Procescondities, 151 Procescontroller, 246 Procesefficiëntie, 53 procesindicatoren, 205 procesinefficiënties, 110 procesorganisatie, 242 procesprestatie, 82 process capability analyse, 81 processchema, 48 Processigma (Z-waarde)berekening voor continue data (1 limiet), 87 Processigma bepalen voor discrete data: DPMO methode, 88 Processigma berekening voor continue data (2 limieten), 87 Procesverbetering, 210 Product leadership, 178 Product-noise, 189 project charter, 24 Project Sponsor, 275 projectcharter, 41 Projectcriteria, 25 projectdoel, 26 Projectenselectiecriteria, 270 projecthandvest, 41 Projectplan/planning, 42 Projectselectie, 261 Projectselectiematrix, 25 pull, 198 Pull, 130 Pull principe, 131 Push, 130 Push principe, 130

Push versus Pull, 130 QCO, 134 QFD, 38 Quality Function Deployment, 38 Quick Change Over, 134 Quick-wins, 114 RACI, 148 rapportage, 228 RASCI, 148 Reactief VOC informatie verzamelen, 30 REAGEREN, 253 Regelkaart, 78 Regelkaarten, 163 Regelkaarten voor X-en en Y, 163 regionale besluitvorming, 268 regressie, 121 REGULEREN, 253 Repeatability, 62, 63 reproduceerbaarheid, 62 Reproducibility, 63 resultatenoverzicht, 231 Risico, 25 Risico Prioriteit Getal, 155 Risicoanalyse, 24 Risicomanagement, 26 risicomatrix, 26 Risico-Prioriteit-Getal, 155 robuustheid, 184 rode/blauwe aanpak, 262 ROI, 231 Rolled Throughput Yi, 90 Rolled Yield Throughput, 89 rolverdeling, 274, 278 Rood – Blauw aanpak, 14 rood/blauw’ model, 14 RPG, 155 RTY, 90 Ruis(Noise)-factoren, 188 SAMENVATTEN, 253 scheiden, 133 schikken, 133 schoonmaken, 133 Scope, 42 scrum, 216 Service bezoeken, 219 Service Management, 225 Set, 133 Shine, 133


19

Sigma berekening voor continue data m.b.v. “Yield”, 88 Sigma niveau, 85 Signaal/ruis, 188 signaal/ruis’, 183 Signaal/ruis-factoren, 188 SIPOC, 24, 47, 51 SMART, 18, 41, 45, 72, 125, 144, 170 Sort, 133 span of control, 12 span of control’, 7 span of inspiration, 12 span of support, 7 SPC, 190 specificaties, 81 SPSSx, 263 Standaard Normale score, 86 Standaard normale verdeling, 61 Standaarddeviatie, 60 Standaarddeviatie en Variantie, 60 standaardiseren, 133 Standardise, 133 Stap 1: Projecten selecteren, 24 Stap 2 Processen beschrijven, 48 Stap 3: Metingen opzetten, 57 Stap 4: Huidige prestatie analyseren, 75 Stap 5 Projectdoel valideren, 92 Stap 6 Kernoorzaken bepalen, 99 Stap 7 Oplossingen bedenken, 128 Stap 8 Oplossingen toetsen, 139 stap 9: Implementatie voorbereiden, 147 Stap 10: Implementatie uitvoeren, 161 Stap 11: Resultaten meten, 163 Stap 12: Project overdragen, 166 Stappenplan FMEA, 155 stappenplan voor het spreken, 321 statistical proces controll, 79 Steekproef berekening voor continue data, 70 Steekproef berekening voor discrete data, 71 Steekproef:, 59 steekproefgrootte, 69 Steekproefgrootte berekening, 70 Steekproeven, 68 STORMING, 254 Storyboard, 44, 169 Strategie 1: Variatie reduceren, 92

Strategie 2: Verschuiven van het gemiddelde, 93 Strategie 3: Verbetering van gemiddelde en variatie, 94 stuurgroep, 268 stuurinformatie, 233 sub-optimalisatie, 231 Succes, 7, 14, 17 Succes communiceren, 168 succesfactoren, 9 Supermarkt, 132 Sustain, 133 Swim Lane, 51 Swimlane, 51 Swimmlane, 47 Systematische processteekproef, 70 Taguchi methode, 141 Taguchi Methods, 183 takttijd, 136 Talent, 109 Teamsamenstelling, 42 technology push, 217 tempo, 261 TEMPO, 11 tijdpad, 175 TIMWOODS, 109 toegevoegde waarde, 4 toekomst, 14 Toeleveranciers, 229 Toetsen projecthandvest, 98 Toleranties voor X-, 153 tollgate, 18 Tollgate / storyboard, 169 Tollgate checklijst 1 Define fase, 45 Tollgate checklijst 2 Measure fase, 72 Tollgate checklijst 3 Analyse fase, 125 Tollgate checklijst 4 Improve fase, 144 Tollgate checklijst 5 Control fase, 170 Total Productive Maintenance, 111, 112 Total Team Effectiveness meting, 113 Traditionele key performance indicatoren, 231 Training en bewustwording, 268 transport, 108 Transport, 108 treffende communicatie, 253 TTE, 111, 113 T-test, 121 Tuckman, 254


20

UDMO, 57 UITSLUITEN, 253 Unit (Object), 57 Upper Control Limit (UCL), 78 Uptime, 107 urgentie, 259 URGENTIE, 10 urgentie en belang, 16 vaardigheden, 256 Value added, 53 Value Stream Map, 52 Value Stream Mapping, 47 Value Stream Mapping symbolen, 54 value-stream, 198 Variantie, 60 Variantietesten, 124 variatie, 62 Variatie, 80 Variatieanalyse van het meetsysteem, 62 veranderbereid, 11 veranderbereidheid, 11, 16 veranderbewustzijn, 11 verandercultuur, 174 Veranderen, 242, 248 veranderframework, 12, 334 Veranderingssuccesfactoren, 9 verandermanagement, 4 verandervermogen, 11 VERANKER, 11 Veranker:, 261 verbetermanagemen, 215 VERDEDIGEN, 253 VERDUIDELIJKEN, 253 vergaderregels, 320 VERKENNEN, 15 verleden, 14 verscheidenheid, 68 verspilling, 109 verspillingen, 197, 230 Verspillingen, 107, 235 Verzamelen van data, 67

visgraat, 100 visie, 259 VISIE, 10 Visuele controle, 160 VoC, 16 VOC, 5, 16, 24, 29 Voice of the Customer, 16 Voice Of the Customer, 29 voorbeeld, 260 VOORBEELD, 11 Voorraad, 109 VOORSTELLEN, 253 VSM, 52, 53 waarde, 198 waarde toevoegende processen, 262 waarde toevoegende stappen, 198 waardeketen, 229 Waarderen en belonen, 168 Waardetoevoegend, 104 Wachten:, 109 wachttijden, 53 waste, 109 weekstart, 208 weerstand, 11, 242, 248, 252 Welke type data gaan we meten, 57 Werkcondities, 151 Werkinstructies, 151 Werkplan, 147 Werkvormen, 256, 258 What’s in it for them?., 259 WIIFM, 248 wiskundig mode, 79 x, 37, 120 x1, 37 xerox, 178 Y, 37 Yamazumi board, 135 Yellow Belt, 276 zes sigma proces, 59 zorgorganisaties, 234 Z-tabel, 278, 316 Z-waarde, 86

De auteurs 15.

21

Dankwoord

De auteurs danken allen die hun bijdrage hebben geleverd aan deze tweede druk.

De kritiek en bijdragen van onze klanten, cursisten en collega’s zijn zeer waardevol

gebleken. Mede door hun feedback is deze tweede druk nog vollediger geworden.

Wij hebben met plezier de uitbreiding met specifieke vakgebieden ter hand

genomen.

Jean Bollen & Anend Harkhoe April 2013

Over de auteurs

ir. Jean Bollen is master Black Belt, coach en

verandermanager.. Hij heeft gepubliceerd en geeft

lezingen en masterclasses op het gebied van

verandermanagement en leiderschap. Hij is zelf al uit

vele valkuilen geklommen tijdens zijn uitgebreide

adviespraktijk in de industrie, zakelijke dienstverlening

en publieke sector. Vanuit de principes van Operational

Excellence en Leiderschap bij verandering, ligt zijn

focus op het ‘inspireren tot groei’. Individuen en

organisaties moeten op hun reis naar het maximaliseren

van klantwaarde veel ervaringen zelf ondergaan . . . . . .

en dat kan je dan maar beter vanuit visie, inspiratie, lef en energie doen.

Anend Harkhoe MBA, is master Black Belt bij Ordina

Consulting. Hij is gespecialiseerd in verbeter-

management, met name de methodieken Lean en Six

Sigma. Hij heeft zijn ervaring met het implementeren

van Lean en Six Sigma opgedaan in verschillende

branches: overheid, zorg en commerciële

dienstverlening. In het proces van verbeteren heeft hij

een sterke focus op de menselijke kant en zorgt ervoor

dat de mensen aangehaakt blijven. Hij heeft veel passie

en enthousiasme voor het vak verbetermanagement en

draagt zijn kennis en ervaring graag over.

n L6Sg

Education

Isbn 978 90-819485-0-0