Jornada de orientadores murcia

“El orientador como dinamizador del equipoeducativo en los centros

docentes”.

Miguel Ángel Jiménez

Murcia, 10 de Noviembre de 2006

Miguel Ángel Jiménez Rodríguez

El “Psicólogo” que pasaba tests y se ocupaba de los que tenían“ problemas especiales”, modelo clínico

El “especilista” que aborda todas las cuestiones planteadas por la escuela comprensiva y las Reformas Legislativas: Modelo de proyectos

•Atención ala diversidad•Inmigración•Plan de Acción tutorial•Plan de conviviencia

El modelo emergente de Orientador que se convierte en elemento de liderazgo transformador del centro.


Nuevo liderazgo del orientador en el centro educativo

El contexto: Procesos conducentes a la autonomía y la mejora. (Centrado en la escuela)

Estimular procesos de reflexión sobre la práctica• Atender las demandas de formación del profesorado

• Llevar a cabo estrategias de desarrollo profesional

• Para crear una nueva cultura colaborativa de centro


Las claves (Bolivar,1996)

Trabajar “con”, en lugar de intervenir “en”

Más que aplicar, desarrollar Función de enlace entre el conocimiento

pedagógico y el conocimiento práctico de los profesores


El proceso. Primero: Escuelas eficaces como marco

Transmitir altas expectativas a los profesores y a los alumnos

Determinación de objetivos con el consenso del centro (PEC)

Lograr, con el liderazgo de apoyo,la profesionalización• Facilitación de recursos metodológicos para

una enseñanza efectiva

• Amplio asesoramiento sobre currículum


Rol del asesor: Experto en contenido

Experto en disciplina y convivenciaReactivo; responde a las demandasEnfoque de intervención: incluso

directaRelevancia en la aplicación y uso

de la innovación


Tipo de liderazgo: Instructivo Cuestionar, planificar y orientar el proceso de

construcción del curriculum a partir de:

• La reflexión del docente sobre su práctica

• Dinámicas para identificar el núcleo de la mejora

• Centrándose en cuestiones didácticas y de aula

• El orientador-asesor papel de coordinador entre los cambios estructurales y la práctica docente


Ligada a la autonomía del centro (3 en LOE) No cabe esperar una mejora escolar

desconectada de las condiciones internas del centro escolar, por lo que cualquier reforma educativa impuesta externamente, si quiere ser exitosa,tendrá que ser reconstruida por el centro escolar de acuerdo con sus prioridades, al tiempo que ir creando condiciones internas que puedan apoyar y gestionar el cambio en los centros (Hopkins y Ainscow)

Segundo: El orientador como dinamizador de procesos de mejora y cambio


Necesidad de tres destrezas organizativas básicas:• Manejo de procesos permanentes de cambio

que afectan a la organización escolar

• Resistencia a la tendencia de la homogeneización del alumnado

• Para el desarrollo institucional desde una posición de puente entre el profesorado y el equipo directivo

Tipo de liderazgo: potenciación del trabajo colaborativo


Asesoramiento centrado en el proceso

Interés por los grupos más que por los individuos

Proactivo: genera demandas Enfoque de facilitar-colaborar Potenciar las capacidades Fuerte relación e integración personal -

interpersonal


El liderazgo “de quien promueve el cambio”

Idea central sería la capacidad de generar líderes

Tipo de tareas:• Trabajo conjunto y colegiado del centro

• Estrategias innovadores para el desarrollo profesional de los profesores

• Adaptar y favorecer las iniciativas de los docentes incorporándolas a las dinámicas del centro


Tercero: el orientador como “potenciador” de la reestructuración escolar

Rediseñar estructuras y roles organizativos

Reconceptualización de la descentralización (gestión basada en la escuela)

Capacitación profesional del profesorado Promover y asentar la colegialidad


Liderazgo transformacional

El liderazgo. Del equipo directivo al profesorado

Cultura de calidad.• Vendrá del paso de “recurso humano” a

“protagonista del proceso” Generador de cultura escolar: del

Individualismo a la cultura colaborativa Construcción de conocimiento profesional Reflexión colaborativa de la realidad y

práctica profesional del docente


Evolución de las fases

Escuelas eficacesOrientador experto en contenidosLiderazgo instruccional

Mejora de la escuelaDinamizador de procesos de mejoraLiderazgo potenciador de procesos colaborativos

Reconstrucción de la escuelaDinamizador de una nueva culturaLiderazgo transformacional


El orientador como asesor


Aproximación al concepto

Es una labor emergente Va consolidándose a medida que se olvida

de su origen (instrumento de reformas educativas de la administración)

Surge del ámbito del trabajo social• Trabajar con los profesionales no con los clientes

• Para multiplicar el efecto de la formación

• Dejando en manos de los profesionales la solución de los problemas de los que demandan asesoramiento


Aspectos comunes de diversas definiciones:

Es un servicio indirecto Es comunicación bidireccional, interacción No limita la capacidad de elección del asesorado Se produce entre profesionales del mismo estatus, sin

diferencias de poder Los participantes pueden ser individuos, grupos o

instituciones Se tratan asuntos o problemas prácticos Se trabaja sobre la base de acuerdos negociados La resolución del problema va acompañada de la

capacitación para enfrentarse a problemas similares


El asesoramiento educativo

Ámbitos de actuación :La formación permanente del profesorado

La Innovación Educativa


En la formación permanente

Vía de influencia en el profesorado Campo de interés prioritario para las

Administraciones Educativas para introducir cambios

Normalmente basada en un modelo de “déficit”, obsolescencia y/o ineficacia del profesorado.


Características

Suelen tener un contenido predeterminado, que el profesorado “necesita aprender” pero no es específicamente relevante para los problemas prácticos de la enseñanza

Suelen primar los contenidos teóricos y técnicas. Perpetua la división teoría-práctica característica de la formación inicial

El foco de la formación suele ser el individuo Los formadores están etiquetados como expertos. La formación se lleva a cabo fuera de los centros

educativos y en periodos limitados de tiempo


A partir de Stenhouse (1984)

Nueva concepción del curriculum Formación permanente como modo de

desarrollo profesional del profesorado Modelo de mejora escolar: el personal

de la escuela y ella misma son un todo Método de resolución de problemas

• Aprendizaje de procedimientos

• Que garanticen el autoperfeccionamiento


Desde este enfoque la formación:1. Los contenidos responden a necesidades.

Orientaciones de resolución de problemas2. La reflexión es el nexo de teoría y práctica (es

clave aprender a describir e interpretar lo que pasa diariamente)

3. El foco de formación es el grupo de profesores (los aspectos organizativos son cruciales)

4. Los agentes están empeñados en acciones colaborativas donde prima la colegialidad

5. La formación se realiza en el lugar de trabajo. Se considera parte de la dinámica normal del centro.


En este enfoque...

El formador es un agente de apoyo o formador-asesor

Esta tendencia une innovación y formación en el escenario de la escuela y ha intensificado la importancia de la figura del asesor


Asesoramiento e Innovación

Es mucho más importante que la formación Se trata de crear las condiciones que

propicien y generen el cambio Los intentos de la administración no han

funcionado. (LOGSE) Los formadores eran una especie de correa

de transmisión de lo que la Administración pretendía


Asesoramiento e Innovación

Se trata de facilitar el cambio por medio de estrategias cooperativas

Esto permite implicación y adaptación Hay dos enfoques:

• De procesos

• De contenidos


Estilos De Asesoramiento

De contenidos

• Énfasis en los contenidos

• Neutralidad

• Centrado en individuos

• Enfoque reactivo

• Ayuda directa, impersonal

• Foco en individuos

De proceso

• Énfasis en el proceso

• Toma de postura

• Centrado en los grupos

• Enfoque práctico

• Pot. la relación personal

• Foco en la organización


Estilos De Asesoramiento

De proceso:• Se busca la capacitación de los grupos y de

la organización para enfrentarse autónomamente a mejoras sucesivas

De contenidos:• El asesor trabaja para mejorar aspectos

concretos con frecuencia relativos a áreas del currículum, a determinadas áreas o estrategias


En La Práctica ...

Conviene optar por soluciones que

combinen ambas tendencias.


Ayudar a adquirir destrezas interpersonales

Ayudar a explorar sus problemas desde la perspectiva de la comunidad

Ayudar a desarrollar las prácticas que ellos mismos diseñan

El contenido del asesoramiento es:


El contenido del asesoramiento es:

Apoyar la institucionalización de nuevos roles o estructuras que les habiliten para resolver nuevos problemas

Propiciar que las escuelas lleguen a funcionar como organizaciones auto-renovadoras• Capaces de constatar qué cambios se requieren• Responder con programas innovadores y bien

adaptados Siempre desde la perspectiva de

intervención en toda la escuela


1. Clarificación de la comunicación

2. Establecimiento de metas

3. Descubrimiento de conflictos e interdependencias

4. Mejora de procedimientos de grupo

5. Resolución de problemas

6. Toma de decisiones y

7. Evaluación del cambio

Similares a la secuencia de I-A

7 pasos de la acción:


8. PLAN RECTIFICADO

1.IDENTIFICAR LA IDEA INICIAL.

2. EXPLORACIÓN.

4. PONER EN MARCHA LOSPASOS.

5. CONTROLAR LA PUESTA EN MARCHA Y LOS EFECTOS.

7 REVISAR LA IDEA GENERAL

INVESTIGACIÓN-ACCIÓNELLIOTT

3. PLAN GENERAL DE ACCIÓN.•PASOS DE LA ACCIÓN 1•PASOS DE LA ACCIÓN 2

•PASOS DE LA ACCIÓN 3...

6. EXPLORACIÓN.


Los Orientadores-Asesores en este enfoque:

Siempre trabajan con grupos de profesionales Siendo uno de ellos si es posible Reciben formación en :

• Estrategias de resolución de problemas• Procedimientos de trabajo con grupos• Destrezas de comunicación interpersonal

Suele depender del asesor si se centra en las relaciones interpersonales o en cuestiones técnicas

Es importante combinar ambas


No se trata de imponer soluciones, sino de motivar procesos de cambio, con el propósito de ayudar al grupo a:• identificar sus propias circunstancias,

• determinar sus propias metas y

• seleccionar las innovaciones que sus miembros deseen implementar


Las 7 claves del asesoramiento en

educación


Las claves del asesoramiento en educación

1. El sentido de la ayuda y el apoyo

2. La postura ante el cambio educativo

3. La responsabilidad de los asesorados

4. El conocimiento del asesor

5. La credibilidad del asesor

6. La colegialidad

7. La ética


1. El sentido de la ayuda y del apoyo


A primera vista ayuda y apoyo son prosociales y positivos. Sin embargo:

Se pueden establecer relaciones desiguales:• Donante-receptor

¿Hasta qué punto la ayuda es la que el receptor precisa o la que el donante considera?

Ayuda es: Acción de promoción, de trabajo con la gente, para que individuos, grupos y comunidades aprendan a manejar sus propias situaciones

Ander-Egg


La ayuda se justifica por la existencia de problemas

Los problemas en educación son derivados de:• La impredictibilidad de los acontecimientos

• Escapa a la aplicación directa de reglas técnicas Exigirían:

• Reflexión compartida sobre la práctica

• Propuesta de alternativas contextualizadas Pero la tradición pone al docente “solo ante el

peligro” Lo mejor sería que los centros fueran

comunidades reflexivas (Carr y Kemmis)


Pero no siempre es así. El asesoramiento no arranca de las peticiones del profesorado

Viene a resolver los problemas de los cambios inducidos por la Administración• PEC, PCC,...

• Escuela comprensiva, NEE, Diversidad, adaptaciones curriculares...

• Tutoría, valores...

• Transversalidad,...

• Plan de convivencia...


De forma real, experimentado como tal De ir al fondo, cuestiones académicas

son en el fondo cuestiones de valor que no se abordan

Dilema: reformular las demandas o tratar de ignorar los problemas de fondo

Paradoja: respetar la iniciativa del centro y apoyar su transformación

El primer problema es la “definición del problema” por parte del profesorado


• Necesidad de afiliación a una organización, un grupo, para mantener relación social estable y experimentar implicación

• La necesidad de logro, lo que hacemos es valioso.•Buena remuneración

•Satisfacción del trabajo bien hecho

•Respuestas afectivas del alumnado

La situación de desprofesionalización descubre algunas “necesidades genéricas en el

“gremio” de profesores:


La situación de desprofesionalización descubre algunas “necesidades genéricas en el

“gremio” de profesores:

La necesidad de ser apreciado por la labor que se desempeña, implica reconocimiento social

La necesidad de influencia en el propio contexto de trabajo (autonomía organizativa, poder de decisión)

Necesidad de “propiedad” sobre el desarrollo del curriculum, con independencia de instancias externas al centro


En esta situación ¿cómo plantear el apoyo?

Como servicio exento de control y evaluación Prioridad a la interacción social de las personas

porque cubre necesidades:• Sentirse amado y respaldado

• Sentirse valorado y estimado

• Pertenecer a una red de obligaciones mutuas

El profesorado vive más bien una situación de aislamiento. La principal ayuda será pues crear una buena red de interacción con intereses, valores y problemas compartidos.


Principios de “Energía del grupo”

Es energía ese “algo” que capacita al grupo a realizar actividades en cuanto a tal grupo

La percepción de unos objetivos claros y accesibles son generadores de energía


Energía producida por cada miembro

En relación con otros miembros y en función de objetivos comunes

“ENERGÍA DISPONIBLE DEL GRUPO”Miguel Ángel Jiménez Rodríguez

Energía producida por cada miembro

No afectadas por el grupo (ni personas ni

objetivos)

“ENERGÍA RESIDUAL”(No disponible para el grupo)


Si la energía residual es grande(los profesores son buenos profesionales individualmente pero no hay energía disponible)

• El grupo aparece lastrado por la rutina• Refractario a las medidas de cambio• Impermeable a toda acción conjunta



El grupo crece en la medida que la energía disponible aumenta en relación a la

residual

Advertencias prácticas:• No es cierto que la “unión haga la fuerza” si no hay

energía que sumar

• Puede que haya energía individual capaz de ser aplicada al grupo pero la posición que se ocupa en la organización no lo permita

• Lo importante no es la energía que cada uno genera sino si lo que hace está en función del objetivo común


La energía disponible se descompone en

Energía de producción

Energía de solidaridad

Acciones que tienden

a la consecución de los objetivos

Obligación moral de

colaboración y de no perjudicar la acción común


Apoyos para potenciar la “energía disponible”

Apoyo material, proporcionando instrumentos, medios y recursos

Apoyo informativo o cognitivo Apoyo afectivo y emocional Apoyo como reconocimiento de la valía

profesional Apoyo derivado de compartir pensamientos,

sentimientos y experiencias que lleven a relaciones profesionales-personales positivas


La creación de redes

No suele ser consciente e intencional Aunque se reconozca su importancia Surgen más bien de forma circunstancial

por la relación de unas personas con otras

Importancia de la cultura del centro y de la organización informal del mismo


2. La postura ante el cambio educativo


Al igual que con la ayuda hay que dilucidar...

Cuál es el foco de transformación Qué consideración merece el proceso de

cambio Al servicio de quién está la mejora ¿Basta con cuestiones técnicas o hay que

entrar en profundidad? (enfoque de proceso)• Inducir nuevos canales de comunicación

• Relaciones entre el personal

• Formas de trabajo cooperativo


Propia de cambios burocráticos No se plantean cuestiones de fondo como

los valores o la valía del cambio que se acomete

Su preocupación es la exactitud en el cumplimiento de lo establecido, fidelidad en la ejecución

La evaluación=control (más bien de los estudiantes y profesores dejando al margen al staff)

Perspectiva pragmática



Independizan el cambio de los procesos que se emplean para acometerlo (participación, agentes,...)

Suelen desencadenar campañas de formación del profesorado reactivas (transmisión de modelos para llevar a cabo por “los prácticos”)

Supone “descualificación” del profesorado y luego “recualificación”


La mejora suele estar liderada por la administración (o por la titularidad) y el agente de apoyo es su transmisor que posee las claves para iniciar y sostener el proceso en los centros

Las posibilidades de intervenir de los profesores, según sus intereses, son muy limitadas

La organización es una estructura funcional. Los profesores son consumidores de normas y de curriculum (incluidos materiales curriculares)



Se trata de controlar la aplicación de un planteamiento prefijado, traducido en materiales curriculares y comparaciones con el patrón ideal

AUNQUE ES LA MÁS EXTENDIDA TAMBIÉN ES LA MÁS INEFICAZ:

• Inhibe la capacidad de decisión del profesorado

• Ignora la naturaleza contextual de la educación



Lo importante está en los significados y acciones de los grupos implicados

El centro está compuesto por grupos con posibilidad de interpretar el “cambio oficial”

Esta interpretación es un derecho y una obligación

La perspectiva cultural


La mejora es la de la interacción humana

Todos son sujetos, hay que organizar la participación

El agente de apoyo facilita el desarrollo de las capacidades reflexivas del grupo y del proceso de interpretación de la innovación

Los procesos de cambio son construcciones humanas por lo tanto pueden ser recreadas



• La innovación es conflictiva, supone desvelar intereses enfrentados

• El conflicto es visto como positivo, el agente de apoyo se compromete con él.

• Suele haber tres bandas en estos cambios:• La Administración o institución promotora

• Los asesorados

• El asesor

• Cuya perspectiva hay que clarificar para poder prever los puntos de encuentro como los de fricción



El papel del orientador como asesor Lo normal es que una de estas dos tendencias

predominen en el asesor Esto va a configurar su forma de afrontar el

asesoramiento Si se opta por la técnica estaremos ante la

imposibilidad de visiones alternativas El enfoque cultural puede asumir mayor diversidad En la práctica no hay posibilidad de neutralidad ante

el cambio en educación, está expuesto a las diferentes tendencias de los grupos.

Al trabajar con el cambio no se puede olvidar que el presente y el pasado condicionan el futuro.


3. La responsabilidad de los asesorados

“No se puede hablar de responsabilidad sin libertad

de decisión”


El estado de la cuestión

Principio: Los profesores tienen derecho a aceptar o no las sugerencias del orientador-asesor.

En base a esto podemos decir que la responsabilidad es del asesorado.

Sin embargo la realidad es muy distinta.



Normalmente se confía en los profesores para:• Iniciar, mantener y clausurar el proceso

• Desarrollar la solución Participan menos en:

• La delimitación del problema

• Diseñar la estrategia de solución Lo que hace difícil atribuirles

responsabilidad.


El estado de la cuestión Lo normal es que una de estas dos tendencias

pragmática o cultural predominen en el asesor Esto va a configurar su forma de afrontar el

asesoramiento Si se opta por la técnica estaremos ante la

imposibilidad de visiones alternativas El enfoque cultural puede asumir mayor diversidad En la práctica no hay posibilidad de neutralidad ante

el cambio en educación, está expuesto a las diferentes tendencias de los grupos que asesora.

Al trabajar con el cambio no se puede olvidar que el presente y el pasado condicionan el futuro.



Esto es debido a:• La tradición del “experto”

• Los profesores “aplicadores”

• La ausencia del profesorado en la generación de conocimiento educativo

• Los aspectos centrales son los más necesitados de conocimientos “específicos”


Por lo tanto el asesor... Deberá reflexionar mucho las

consecuencias de sus actuaciones para que no resulten formas autoritarias de trabajo

Buscar medios que garanticen la posibilidad de atender y comprender puntos de vista divergentes buscando formas de entendimiento compartido


Por lo tanto el asesor... Debe mostrar su punto de vista y

facilitar la participación del profesorado A veces la iniciativa no es del

profesorado, lo que invalida su responsabilidad.

Tiene que tener en cuenta que existen presiones que provienen de la desigualdad de poder


Otras cuestiones sobre la responsabilidad de los asesorados

El discurso dominante que elimina alternativas

Que los asesorados demanden ayuda y luego se inhiban dejando en manos de los asesores los caminos de cambio.Si esto se da hay que trabajar con ellos formas de toma de decisión responsable


4. El conocimiento del asesor


El asesor = “experto” . Un aspecto delicado

Considerar al asesor como “experto” es desprofesionalizar a los profesores

Pero también es cierto que profesionalización supone “posesión de conocimientos y competencias específicas que otorgan al profesorado la capacidad de autonomía de juicio y el ejercicio responsable de la enseñanza”

Considerarlo como experto supone volver a la dicotomía de los que diseñan y piensan y los que aplican el curriculum

Deriva en relaciones dominio-dependencia


Reelaborar el concepto

Si el asesoramiento es entre iguales no tiene sentido establecer al asesor como “mejor preparado” que el profesorado

Problema, no tenemos “modelos vivos” El mejor asesor otro compañero, mejor

si es profesor:• Por empatía

• Por experiencia


¿Con qué perfil ?

Uno con buen hacer en la enseñanza Experimentado Con riqueza de vivencias Con riqueza de reflexiones que hayan propiciado:

• La construcción de un cuerpo de conocimientos bien estructurado

• La conversión del conocimiento tácito en conocimiento capaz de ser transmitido

Por lo tanto no un teórico, sino más bien alguien que haya hecho el vínculo teoría-práctica


¿Con qué perfil? Bien capacitado científicamente Pero capaz de abordar y hacer surgir

soluciones alternativas Que haya construido su propuesta tomando

postura frente a la educación Actúa capacitando, llevando a la construcción

de una visión informada y compartida de la solución del problema (incluidas soluciones eclécticas o poco ortodoxas)


¿Con qué perfil? Suscita caminos de solución, incluso buscando ayuda en

otros agentes Bien informado, sobre todo de procesos experienciales

parecidos• Alternativas

• Redes de apoyo interpersonales Conocimiento de la legislación y de las estructuras

administrativas Dominio de cauces de comunicación, de establecimiento

de mecanismos de participación y negociación Competencia relacional


Competencias-habilidades (Lippit&Lippit)

Para diagnosticar un problema Para hacer un análisis e interpretar los

resultados para el cliente Para comunicar eficazmente con todos

los tipos de sistemas de clientes Para ayudar a las personas a sentirse

confortables con el cambio Para mantener y reforzar la energía

humanaMiguel Ángel Jiménez Rodríguez

Competencias-habilidades (Lippit&Lippit)

Para tratar con el conflicto y la confrontación

Para desarrollar objetivos con el cliente Para ayudar a la gente a aprender cómo

aprender Para conducir esfuerzos de desarrollo y

crecimiento Para autorenovarse


Otros requisitos Madurez intelectual y emocional Iniciativa personal Ética e integridad profesional Salud mental y física Flexibilidad Adaptación a situaciones no familiares Adaptación a relaciones ambiguas Motivación intrínseca Profundo respeto por la persona Deseo sincero de ayudar



5 La credibilidad del orientador-asesor

Difícilmente podrá trabajar el asesor con los asesorados si no consigue credibilidad


Factores y limitaciones para la credibilidad La procedencia. ¿Es un profesor como

nosotros o ha huido de las aulas? Una ausencia prolongada de las aulas

corre el peligro de enquistar el saber práctico

Su poder es influencia no jerarquía para conservar la simetría


Factores y limitaciones para la credibilidad

Las fuentes de influencia se localizan en :• La personalidad (carisma)

• La “pericia”: destrezas acceso a informaciónEl enfoque de entrada:

• Plantear argumentos “científicos” = subordinación

• Explicitar su postura (tentativa y vulnerable) = apertura al diálogo que permite el protagonismo del centro


6. La colegialidad

El asesor debe tener una predisposición especial a la

reciprocidad


Aspectos de reciprocidad Se produce entre colegas Para que las relaciones sean simétricas hace

falta construir significados compartidos• Incluye las perspectivas en conflicto

Hay que arbitrar modos de participación de todos

Y buscar soluciones que satisfagan a todos Ha de haber interdependencia entre:

• Los problemas de los profesores

• La perspectiva del orientador-asesorMiguel Ángel Jiménez Rodríguez

Criterios de reciprocidad

La disponibilidad y deseabilidad de soluciones y formas de trabajo mutuamente aceptables

Los beneficios de la cooperación son más valiosos que los de la competición

Todos y cada uno de los participante tiene puntos de vista igualmente válidos


Criterios de reciprocidad

Las diferencias de opinión son útiles para alcanzar una construcción compartida de puntos de vista

Los colegas, si no se demuestra lo contrario, son personas honradas, bien informadas y reflexivas


La colegialidad

Está unida al proceso No se limita a la solución del problema

concreto y no puede ser puntual, sino... que exige comprometerse en la

capacitación de los asesorados No es un estado natural de los profesores

• Cultura de cooperación

• Discrepancias más que acuerdos (micropolítica)


Hay que tener en cuenta que... Las diferencias y divergencias no impulsen a los

profesores a actuar sin compartir sus formas de trabajo

Los derechos individuales deben ser salvaguardados frente a la presión del grupo• Hay profesores que trabajan mejor solos• Hay que relacionar soledad y colegialidad

Vigilar que la colaboración no se convierte en cooptación a favor de un sector

Es un asunto complicado, necesita de la implicación voluntaria de los participantes


7. La ética

El asesoramiento es un servicio a la comunidad educativa. Puede

favorecer o debilitar a ésta. Los aspectos éticos son entonces

centrales.


Para cuidar la ética de la intervención el asesor debe cuidar sus actitudes sobre...

Sus propias creencias y sentimientos sobre el uso del poder

La actitud receptiva frente a nuevos puntos de vista


Para cuidar la ética de la intervención el asesor debe cuidar sus actitudes sobre...

Las destrezas de influencia no manipulativas

Juzgar la acción en función del incremento de la libertad individual de elección,la reducción del malestar y la equitativa distribución de elección informada (que el asesor debe lograr)


“No hay cosa más fría que un consejo cuya aplicación sea imposible”

ConfucioMiguel Ángel Jiménez Rodríguez

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