Upload
licavanshogeschool
View
2.529
Download
7
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Presentatie van Kees Ahaus, TNO Management Consultants, tijdens de Onderwijsdag van Avans Hogeschool op 14 april 2011
Citation preview
Kwaliteit: processen op orde, sturen op prestaties en met bezieling samenwerken
14 april 2011Kees Ahaus
Kwaliteit: vanuit welke invalshoek?
• Kwaliteit is … de processen op orde hebben en risico’s beheersen
• Kwaliteit is… sturen van prestaties in het onderwijs en onderzoek
• Kwaliteit is … met bezieling (samen)werken voor de klant om de verwachtingen te overtreffen en op kritische momenten de gevoelige snaar te raken
Richting
Consistentie
Samenhang
FeedbackBron: Steven ten Have
1. Processen op orde
Wat maakt accreditatie zichtbaar?• Het inhoud van het programma is afgestemd op de doelstellingen
van het programma• De interne organisatie (de opleidingsorganisatie, het
onderwijsleerproces) is op orde• De klant (student) staat centraal• Taken en verantwoordelijkheden zijn transparant• Er zorgvuldig is gekeken naar de kwaliteit en kwantiteit van het
personeel• De hogeschool werkt systematisch aan verbetering• Het onderwijsrendement is bekend• De opleiding en de cursussen zijn geëvalueerd
Twee stellingen over certificatie en accreditatieStelling 1Een schema voor accreditatie van een kwaliteitssysteem dient aandacht te besteden aan het op orde hebben van processen, aan het sturen van prestaties en aan met bezieling (samen)werken.
Stelling 2Accreditatie gaat meer over verantwoorden dan over verbeteren.
De professional is bereid om mee te werken aan het certificeringsproces, als…1. dit een interne meerwaarde heeft2. dit motiveert
• het kwaliteitssysteem leidt niet tot bureaucratie• het geen bevraging is maar een dialoog• het door deskundige peers wordt uitgevoerd
3. control niet de dominante waarde is van het certificeringssysteem4. de professional meer loyaal en organisatiebetrokken is5. de professional een eigen belang ziet6. de organisatie de interne kwaliteitszorg op orde heeft7. de organisatie het werk niet alleen door kwaliteitsdeskundigen laat doen8. er voldoende steun van het management is
Bron: Everard van Kemenade (2009)
Nieuwe wegen in procesmanagement
• Vastlegging processen moet op het niveau van de creativiteit van vakvolwassen medewerker
• De dialoog is belangrijker dan de procesbeschrijving• De informatiearchitectuur moet beter aansluiten op de
procesarchitectuur• Respect is belangrijker dan regels
http://www.youtube.com/watch?v=RjrEQaG5jPM
India Driving, 2 min.14
2. Sturen op prestaties
Sturen op prestaties
Missie/Visie
Succes-bepalende factoren
Prestatie-indicatoren
Doel-stellingen
Acties
resultaatgericht
Wat we weten over sturen op prestaties
Performance management leidt tot meer richting, consistentie, samenhang en feedback met transformationeel leiderschap als meest belangrijke modererende variabele
Bron: Henk Doeleman
Goed presterende organisaties worden gekenmerkt door:
• Leiders die simpele mentale modellen gebruiken bij de dagelijkse aansturing• Leiders die voortdurend aanvullende informatie verzamelen• Leiders die met eigen targets werken en daarover intensiever
communiceren: meer frequent, meer in detail en met meer (persoonlijke) aandacht
Bron: Mike Bourne, Mike Kennerley en Monica Franco-Santos
De A3 methodiek: 3 pijlers
1. A3-jaarplannenOp één A3-papierformaat
2. A3-managementgesprekFunctioneringsgesprek van de organisatie
3. A3-digitaalEen digitaal hulpmiddel voor actuele managementinformatie
A3 jaarplan
Organisatie ResultaatLeren en verbeteren
Leiderschapacties
Management van Medewerkers
acties
Strategie& Beleid
acties
Management van Middelen
acties
Management van Processen
acties
MedewerkersPI
Klanten en Partners
PI
MaatschappijPI
Bestuur en Financiers
PI
Missie Visie Succesbepalende factoren
A3 jaarplan Studentzaken HAN
Voorbeeld van een A3 jaarplan
http://www.youtube.com/watch?v=guELpieYlFU
We’re sinking, 41 sec.
Kenmerken van het A3 managementgesprekBasis : vertrouwen
Uitgangspunt : een dialoog op basis van gelijkwaardigheid
Kenmerk : waarderend en genererend
Agenda : ontwikkelingen, successen, punten van zorg, waarden en vervolgafspraken
• Investering in de managementrelatie
• Leren van het verleden én vooral leren van de gedeelde beelden van de toekomst
• Leiderschap in planning & control
PDCA-cirkel
Do Check
Plan Act
Waarderen
Leren
Inspireren
Mobiliseren
Bron: INK
Leiderschapaan
kwaliteitRuimte geven voor
initiatievenGeen ruimte gevenvoor eigenaarschap
ControleVertrouwen
Co-creëren en leren
Reactievehouding aannemen
EmpowerenAngst en
Onzekerheid
Nieuwe wegen voor sturen op prestaties
• Het is vooral de leider die stuurt
• Met minder papier (‘one paper strategy’) bereiken we meer richting, consistentie, samenhang en feedback
• De planning & controlcyclus is een wezenlijk managementproces (en niet langer een ritueel)
3. Met bezieling (samen)werken
Paradigma’s en Spiral Dynamics Rood: overwinnen en macht
Blauw: orde en stabiliteit
Oranje: ondernemen en presteren
Groen: participatie, consensus, verbinding
Geel: flexibiliteit en spontaniteit
Turquoise: holistisch en spiritueel
Bron: Don Beck en Chris Cowan, 2006;Huub Vinkenburg, 2009
Beheersings-paradigma
Prestatieparadigma
Betrokkenheids-paradigma
Risico’s beheerst,processen op orde
Verhalen over kwaliteit en samenwerking
Indicatoren
Vraag (overleg met uw buurman/buurvrouw):
Wat zijn de onderscheidende kenmerken van extreme high performers (topkok Sergio Herman, Olympische topsporters zoals Inge de Bruijn, Pieter van den Hoogenband)?
Oefening Kwaliteit door Samenwerking in tweetallen (in 7 minuten)
• Denk terug aan een piekervaring, een moment dat er uitstekend werd samengewerkt binnen academies, tussen academies of tussen academies en diensteenheden
• Wat was het verhaal over deze ervaring, wat gebeurde er precies, wie deed wat op welk moment?
• Vat dit verhaal samen in één trefwoord, enkele van de trefwoorden in de zaal worden verzameld
http://www.youtube.com/watch?v=51_kt57WihM&feature=related
Happy people on piano stairs, 1 min 50