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SESIÓN 2“LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO EN EL
CONTEXTO DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS”
Ing. Vlado Castañeda Gonzales
Master de Estudios Políticos Aplicados
La Nueva Gerencia Pública
Dificultades a vencer……
• Burocratización.
• Decisiones superiores.
• Intereses políticos.
• Poca disposición al cambio en instituciones.
• Inadecuada estructura administrativa para incluiralternativas.
• Presupuestos etiquetados y poco transparentes.
……..Dificultades a vencer
• Malos sistemas de información.
• Escasos indicadores desarrollados.
• Malos sistemas de retro alimentación.
• Escaso nivel de consulta directa a involucrad@s,
beneficiari@s.
• Organización civil poco desarrollada.
Pilares del Modelo de GestiónBurocrático-Tradicional
control de los
insumos (número
de funcionarios,
gastos
autorizados, etc.)
cumplimiento
detallado de
normas y
procedimientos
definidos
centralmente
logro de
productos
(número de
inspecciones,
viviendas o
atenciones)
Definición del problema en relación a la Gestión Pública
Fuente: Alvaro V. Ramirez Alujas (Magíster en Gestión y Políticas Públicas; Universidad de Chile)
Pilares del Modelo de Gestión Nueva Gerencia Pública
Medición de
Resultados
Participación
Ciudadana y
Transpa-
rencia
Dimensiones
Cualitativas de la
Gestión
Ciudadanos
pueden evaluar
calidad, cantidad y
oportunidad de los
bienes y servicios
recibidos
Principios de Buen Gobierno según la OCDE
1. Respeto al marco normativo
2. Imparcialidad
3. Transparencia y rendición de cuentas
4. Justicia y equidad en las relaciones con los ciudadanos,
incluyendo mecanismos de consulta y participación.
5. Servicios eficientes y efectivos
6. Claridad y transparencia en la aplicación de leyes y
regulaciones
7. Consistencia y coherencia en el desarrollo de políticas
8. Altos estándares de conducta ética
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
Gestión Pública Orientada a Resultados
12
• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de pensar y actuar en la Administración Pública y por ende, en las funciones de comportamiento que guían el proceso de decisión y acción de los políticos y burócratas según corresponda y en las calidad y naturaleza de relaciones que en materia de supervisión se establecen entre el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Sociedad Civil (o Ciudadanía en general).
• La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones (BID/CLAD, 2007).
GESTIÓN PARA RESULTADOS
13
Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en
los resultados del país.
Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la
información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye
herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el
monitoreo y la evaluación de los resultados(*)
(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004.
GESTIÓN PARA RESULTADOS
EL ESTADO y la Gestión para Resultados
(GpR)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
NUEVO ENFOQUE: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS
OTROS GASTOS
INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INVERSIÓN EN
CAPITAL HUMANORECURSOS HUMANOS
INFORMACIÓN GESTIÓN
PÚBLICADESICIONES
Gestión Pública por Resultados
SERVICIOS
INSUMOSPROCESOPRODUCTOS
RESULTADOS
E IMPACTOS
La GpRD y la Cadena de Resultados
La gestión basada en resultados genera cambios que se
muestran en una “cadena de resultados”, “marco de
resultados”o “cadena del valor público”.
Los tomadores de decisiones deben analizar de forma
regular el grado en que sus actividades de implementación
y resultados tienen una probabilidad razonable de lograr los
resultados deseados y hacer ajustes continuos según sea
necesario para asegurar el logro de los resultados.
17
Insumo Proceso Producto Efecto Impacto
Operaciones Resultados
Pilares del Ciclo de Gestión
Gestión Pública
Planificación para
Resultados
Presupuesto por Resultados
Gestión Financiera , auditoría y
adquisiciones
Gestión de Programas y
Proyectos
Monitoreo y Evaluación
Se determina cinco pilares en el ciclo de gestión orientados a examinar los elementos indispensables para la creación de valor público orientado a resultados.
18
Gestión paraResultados
Compras y Adquisiciones
+Gestión Admin.
+Control
Institucional
Presupuesto x Resultados
+SIAF
Nueva Gerencia Pública
(institucional)
Niv
el de B
iene
star
Tiempo
SERVICIO FINAL
Población
Población con mayor bienestar
Provisiónde Servicio
ProcesoLogístico
ProcesoPresupuestario Programación Formulación Ejecución Evaluación
Disponibilidad de Disponibilidad dePersonal Bienes y Servicios
GESTIÓN PARA RESULTADOS
Presupuesto Participativo
Gestión pública: Para resultados
20
PlanificaciónPresupuesto
PorResultados
Gestión Financiera, Auditoria y Adquisic.
Gestión de Programas y
Proyectos
Monitoreo&
Evaluación
Capacidad Estratégica de la PlanificaciónOperativ. de la PlanificaciónCarácter Participativo de la Planificación
Presupuesto Basado en ProgramasMarco presupuestario de mediano plazoEvaluación de la Efectividad de Gasto
Gestión FinancieraSistema de adquisicionesAuditoria Interna y Externa
Evaluación Ex-ante de Programas y ProyectosGestión Sectorial de Bienes y ServiciosEstrategia de Gestión Basada en Resultados
Uso del Sistema de MonitoreoSistemas Estadísticos y de Información para el MyEUso del Sistema de Evaluación
PlanificaciónPresupuesto
PorResultados
Gestión Financiera, Auditoria y Adquisic.
Gestión de Programas y
Proyectos
Monitoreo&
Evaluación
Capacidad Estratégica de la PlanificaciónOperativ. de la PlanificaciónCarácter Participativo de la Planificación
Presupuesto Basado en ProgramasMarco presupuestario de mediano plazoEvaluación de la Efectividad de Gasto
Gestión FinancieraSistema de adquisicionesAuditoria Interna y Externa
Evaluación Ex-ante de Programas y ProyectosGestión Sectorial de Bienes y ServiciosEstrategia de Gestión Basada en Resultados
Uso del Sistema de MonitoreoSistemas Estadísticos y de Información para el MyEUso del Sistema de Evaluación
PresupuestoPor
Resultados
Presupuesto Basado en ProgramasMarco presupuestario de mediano plazoEvaluación de la Efectividad de Gasto
Gestión para Resultados
Planificación
estratégica
Administ. y
logística
U.O. de apoyo U.O. de línea
Dimensiones del Desempeño y SME
Eficiencia Eficacia
Calidad
Economía
Relación entre los insumos y los productos
Calidad de los bienes y los servicios producidos
Ausencia de desperdicio en la obtención de un resultado
Grado de cumplimiento de los objetivos
INSUMOS PROCESOSPRODUCTOS
CortoPlazo
EFECTOSMediano
Plazo
IMPACTOSLargoPlazo
22
Sistemas institucionales de
información
Monitoreo y
Evaluación
Control Ex Post
Gestión de proyectos , bienes y
servicios
Aprendizaje Organizacional
Planificación Estratégica
Presupuesto por Resultados
Rendición de Cuentas
Modernización de la Gestión Pública
MODERNIZACION DEL ESTADO
El proceso tiene como finalidad la obtención de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal.
24
OBJETIVOS DE LA MODERNIZACION
Al servicio de la ciudadanía.
Con canales efectivos de participaciónciudadana.
Descentralizado y desconcentrado.
Transparente en su gestión.
Con servidores públicos calificados yadecuadamente remunerados.
Fiscalmente equilibrado
25
Ley Marco de Modernización de la Gestión del
Estado – Ley N° 27658 – 29/01/2002
Reglamento de la Ley Marco de Modernización del
Estado D.S. N° 030-2002 – 02/05/2002
PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE
MODERNIZACION DEL ESTADO
• Priorización de la labor de desarrollo Social .
• Concertación con la participación sociedad civil y las fuerzas
políticas.
• Descentralización a través del fortalecimiento de los
Gobiernos Locales y Regionales.
• Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado.
• Revalorización de la Carrera Pública.
• Institucionalización de la evaluación de gestión por
resultados.
• Regulación de las relaciones intersectoriales.
ENFOQUE DE LA MODERNIZACION DEL ESTADO
2012 - 2021
• Estrategia de Modernización, aprobada a través del
D.S. 109-2012-PCM.
• Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública, aprobada por D.S.Nº 004-2013-PCM.
• Plan de Implementación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública 2013 – 2021;
aprobado mediante RM N° 125-2013-
PCM.(16.Mayo.2013)
Principales Deficiencias de la Gestión Pública en el Perú
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial
Objetivo General de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
Orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública orientada a resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país.
Política Nacional de ModernizaciónReferencia: Decreto Supremo N° 004-2013-PCM aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordescon las Políticas Nacionales y Sectoriales.
2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanosesperan y valoran.
3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el proceso dedescentralización.
4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generarresultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función pública a fin de contar con funcionariosy servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan.
6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que losciudadanos demandan
7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestiónpública, que permita obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo degestión.
8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soportea los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar propuestas degobierno abierto.
9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en laexpresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.
10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros nivelesde gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación depolíticas, recursos y capacidades institucionales.
11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoranpromoviendo el debate y la participación ciudadana.
12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una coordinación eficiente entre las entidadespúblicas de los tres niveles de gobierno.
13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tresniveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanosdemandan.
14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidadespúblicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades.
La apuesta central: una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano
• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el marco de políticas públicas- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan los procesos con el fin de trasformar insumos en productos que satisfagan estas necesidades al menor costo posible.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
POLÍTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO
Insumo Proceso Producto Resultado Impacto
Procesos de producción de bienes y servicios
Procesos de soporte
DE
MA
ND
AS
DE
LO
S
CIU
DA
DA
NO
S
CIU
DA
DA
NO
S
SA
TIS
FE
CH
OS
GESTIÓN POR RESULTADOS
Ciclo de Producción de los Bienes y Servicios Públicos
El Problema del Control de Gestión en el Sector Público: Contraste con la Empresa Privada …
COMPAÑIA CONSUMIDORESPROVEEDORDE RECURSOS
BALANCE
$$$
Insumos Bienes y Servicios
INGRESOS
$$$
COSTOS
$$$
El Problema del Control de Gestión en el Sector Público: Agencia Pública
ENTIDADES DE GOBIERNO
CIUDADANOSPROVEEDOR DE
RECURSOS
INSUMOS BIENES Y SERVICIOS PUBLICOS
COSTOS
$$$
PRESUPUESTO
PUBLICO
IMPUESTOS
ITEMES
PRESUP.
+
EVALUACION
DEL DESEMPEÑO=
PRESUPUESTO POR RESULTADOS
INFORMACION DE
DESEMPEÑO
Gestión a partir del Valor Público
• Valor
“Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”
(Diccionario de la Lengua Española, Real Academia
Española, 22a edición, 2002)
¿Qué es el valor público?
Referencia: Cortázar, J.C.
¿Por qué el sector público es diferente?
a. El proceso de toma de decisiones es distinto al mercado
b. El Estado utiliza el poder públicopara imponer decisiones
c. El valor público tiene cualidades distintas a las del valor de mercado
d. Es extremadamente difícil medir el valor público
Referencia: Cortázar, J.C.
¿Qué pasa en el ámbito público?
• Las preferencias no son individuales sino colectivas: no un consumidor sino múltiples
interesados
• No hay un ordenamiento racional de las preferencias: múltiples intereses y visiones
contrapuestas
Mediante el debate y la
negociación política
¿Cómo decidir qué es valioso?
Referencia: Cortázar, J.C.
¿Qué pasa en el ámbito público?
• No existe un indicador simple del valor de los bienes y servicios: no hay un “precio de equilibrio”
• Tampoco del éxito de la organización que crea valor: no hay un “balance”
Mediante el debate y la
negociación política
¿Cómo decidir cuán valioso es
algo?
Referencia: Cortázar, J.C.
TRIANGULO ESTRATEGICO DE MARK MOORE (temas complejos a tener en cuenta antes o durante la acción organizativa)
• ¿Cuál es el valor público que la organización debe buscar producir?
• ¿Con qué fuentes de legitimidad y apoyo se podrá contar para autorizar a la organización a tomar acción y proveer los recursos necesarios para sustentar el esfuerzo de crear valor público?
• ¿Con cuáles capacidades operativas (incluyendo nuevas inversiones e innovaciones) se podrá contar (tener o desarrollar) para generar los resultados deseados?
• ¿Cómo se mide el valor público?
Fuente: http://www.slideshare.net/confirm/MjI1NzkyMzE7bWF5ZW4=/529219-6eb54f51bbe639b8137c4245918527caea5cbf5e-slideshow
Referencia: Ugarte, Mayen
• Se define en función a dos esferas:
El beneficio generado para los
usuarios/consumidores directos
El beneficio generado al
responder a los intereses,
aspiraciones y valoraciones de la
ciudadanía
¿Qué es el valor público?
Referencia: Cortázar, J.C.
• Dos puntos de referencia
Generación de bienes y servicios que
responden a problemas relevantes para
ciudadanos/ usuarios
El proceso de producción de los bienes y
servicios aporta valor por su carácter
deliberativo: es la única forma de definir
qué es valioso y qué es más valioso
¿Qué es el valor público?
Referencia: Cortázar, J.C.
Dificultades para medir el VP
• No hay un indicador como el precio para medir cada elemento (beneficios/ costos)
Usualmente el presupuesto refleja sólo los costos directos
• Dificultad para establecer la relación entre resultados (output) e impacto (outcome)
VP= B(i + c) - (REC + COP + PLIB)
Referencia: Cortázar, J.C.
• Existen muchas externalidades positivas
• Volatilidad de las aspiraciones ciudadanas y contradicción de intereses en juego
• Alternativas
búsqueda exclusiva de la eficiencia (autonomía de la administración)
uso de técnicas analíticas (análisis políticas, evaluación, análisis costo- efectividad, análisis costo - beneficio)
implementar perspectiva de satisfacción del cliente
Referencia: Cortázar, J.C.
• ¿Cómo desarrollar una perspectiva estratégica capaz de identificar valor en el mundo público?
Mirada hacia arriba¿El programa tiene el respaldo
político y social necesario?
Mirada hacia afuera¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?
Mirada hacia abajo¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?
Tres cálculos
estratégicos básicos:
Moore (1995)
Referencia: Cortázar, J.C.
1. Mirada hacia afuera
• El programa debe ser sustantivamente valiosopara alguien (ciudadano/usuario)
Genera valor para los ciudadanos al hacer visible yenfrentar problemas relevantes para ellos,mediante servicios de calidad y al menor costoposible (eficiencia)
• Este es el campo de la gestión programática
Objetivos y metas
Características del producto/ servicio (calidad)
Características del sistema de entrega
Referencia: Cortázar, J.C.
2. Mirada hacia arriba
• El programa debe obtener respaldo político(autoridades) y apoyo social (ciudadanos) demanera que sea legítimo y viable
capaz de atraer apoyo de actores cuyaautorizacion o participación es necesaria
capaz de generar autoridad (moldear mandato)
capaz de atraer recursos
capaz de generar responsabilidad
• Este es el campo de la gestión política
Referencia: Cortázar, J.C.
3. Mirada hacia abajo/adentro
• El programa debe ser operativamente viable
El marco administrativo debe permitir el despliege de las capacidades legales, financieras, materiales y humanas necesarias
La organización debe generar incentivos adecuados para el desempeño de los involucrados (compromiso, cooperación, flexiblidad, participación)
La organización debe tener procesos de trabajoque promueven calidad y eficiencia (rediseño)
• Este es el campo de la gestión operativa : acción sobre la estructura, sistemas y procesos organizativos
Referencia: Cortázar, J.C.
Mirada hacia arriba¿El programa tiene el respaldo
político y social necesario?
Mirada hacia afuera¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?
Mirada hacia abajo¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?
Gestión política
Obtención de recursos y autoridad mediante
negociación con entorno autorizante
Gestión organizativa
Gestión de estructuras, sistemas
y procesos operativos
Gestión programática
Establecimiento de políticas,
programas y proyectos
Tres dimensiones de la
gestión pública:
Referencia: Cortázar, J.C.
Bibliografía
• Bardach, E. (1979) The Implementation Game. What HappensAfter a Bill Becomes a Law. Cambridge: MIT.
• Cortázar, J.C. (2007) Una mirada estratégica y gerencial de laimplementación de los programas sociales. En: Cortázar, J.C.(Ed) Entre el diseño y la evaluación. El papel crucial de laimplementación de los programas sociales. Washington DC: BID.
• Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Buildingand Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard
• Lynn, L.E. (1996) Public Management as Art, Science andProfession. N.Jersey: Chatham House Publishers.
• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1999) Safari a laEstrategia. Una visita guiada por la jungla del managementestratégico. Buenos Aires: Girjalbo.
• Moore, M. (1995) Gestión Estratégica y creación de valor en elsector público. Buenos Aires: Paidós.
Referencia: Cortázar, J.C.
• Moore, M. (2000) Gerencia para la generación de valor:Estrategia organizativa en las instituciones con fines de lucrosin fines de lucro y gubernamentales. En: Nonprofit andVolunteer Sector Quarterly, vol. 28, 1.
• Simons, Robert (1995) Levers of Control. How ManagersUse Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.Boston: Harvard Business School Press.
Referencia: Cortázar, J.C.
Presupuesto por Resultados
Demanda creciente por Efectividad
• Salhuana (2010), Shack (2006), Mostajo (2002) y otros, plantean:
Preponderancia del principio único de asignación institucional, sin que exista unacorrespondencia real entre las demandas ciudadanas (resultados) y la oferta debienes y servicios provistos por el Estado (productos);
Asignación histórica, mediante la cual, las entidades financian su accionar, que semantiene entre años, sin uso de información de evidencias sobre eficacia de lasmismas;
Adquisiciones y contrataciones con baja conexión a servicios (productos) claves oprioritarios;
Unidades operativas, prestadoras de servicios, que no cuentan con insumos, enestructuras y proporciones adecuadas, para proveer los productos;
Población no necesariamente acude a centros prestadores de servicios.
Baja ejecución efectiva de los recursos asignados
Incentivos perversos para gastar antes de fin de cada período para no perder losrecursos y en compras no alineadas con los servicios sino con temas administrativos.
LIMITACIONES DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
55
56
Conceptualizando un POR
Es un conjunto de metodologías, procesos de trabajo e instrumentos que permiten incorporar de manera sistemática, explícita y transparente la información sobre desempeñopasado, presente y futuro (pasado, por lo menos en el año fiscal anterior; presente, en lo que va del ejercicio fiscal corriente y con una previsión al cierre del mismo; y previsto para un futuro inmediato, en el año fiscal para el cual se está formulando el proyecto de presupuesto) en cada uno de los procesos de toma de decisiones en cada nivel de las organizaciones públicas durante cada fase del proceso presupuestario y generar un cambio en la estructura de incentivos (más flexibilidad y responsabilidad) que gobierna el comportamiento de los actores.
De esta manera, se fortalece la capacidad efectiva del Estado para generar valor público, a través de acciones gubernamentales que contribuyan a la solución efectiva de los problemas que aquejan a la colectividad, a través de un complejo pero eficiente y transparente proceso de transformación de insumos en productos y resultados que impacten positivamente en el bienestar de la población (Shack, 2007).
Elaborar
Evalu
ar
Ejecutar
Estab
lecer
ElaboInformación
sobre
Desempeño
CONCEPTUALIZANDO UN PpR
57
Su existencia no sólo deviene de una firme voluntad política de cambiar el estado
actual de cosas en la administración pública sino de que exista además del marco jurídico, un cambioefectivo en los procesos de trabajo que permita transitar progresivamente de un enfoque centrado en laejecución de medios a uno donde el centro de la atención gire en torno al logro de los fines y objetivosque se expresan en resultados concretos, medibles y verificables, sobre los cuales los distintos actores delproceso decisional técnico y político que caracteriza el proceso presupuestario se responsabilizan ante laciudadanía de los resultados obtenidos por la gestión…..Conlleva en principio a hacer más (y mejor) con lomismo …Esto significa que el POR supone cambios más allá delsistema administrativo de presupuesto, involucrando alsistema de administración financiera en su conjunto(tradicionalmente compuesta por los sub sistemas depresupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad) yal resto de sistemas administrativos que gobiernan lagestión pública (control, adquisiciones, personal,inversiones y demás). Desde la perspectivapresupuestaria, implica necesariamente trascender laesfera estrictamente de la programación y formulaciónpresupuestaria y contemplar la perspectiva de (laorientación hacia) los resultados durante todas las fasesdel ciclo presupuestario.
Presupuesto
Tesorería
Planeamientoe Inversión
Contabilidad
Endeudamiento
Adquisiciones
Personal
Patrimonio
Control
GESTIÓNPÚBLICA
CONCEPTUALIZANDO UN PpR
Tipos de PpR
Un estudio realizado por la OCDE (2007) sobre las prácticaspresupuestarias clasifico el PpR en 03 tipos según la funciónque cumple la información sobre el desempeño en el procesode elaboración del presupuesto.
Tipo de PpR
Nexo entre la información de
desempeño y asignación de
recursos
Propósito en el proceso
presupuestarioGrado de Uso
Informativo No existe Rendir cuentas
Se usa en países con un grado
desarrollado de responsabilidad
social, como los países
escandinavos.
Sustentado IndirectoPlanifcar y/o rendir
cuentas
Es el más común en los países
miembros de la OCDE.
Decisional DirectoAsignar recursos y rendir
cuentas
Se usa solamente en programas
específicos y en Corea del Sur.
58
59
Esto conlleva a la necesidad de plantearse, del inmensototal de acciones públicas, ¿dónde se concentraránuestro foco de atención (pues también debiera existirun análisis costo beneficio respecto de hasta dónde sellega con el enfoque y con el esfuerzo de tratar de medirtodo)?.
Y para ello, la existencia de procesos de planificaciónestratégica (para poder incidir en lo esencial), laconcepción integral de la actividad estatal (lasconexiones entre el gasto corriente y de capital soninseparables a la hora de llevar adelante los programas ypolíticas gubernamentales, los cualesindependientemente de qué institución los ejecutedeben responder a una lógica de intervención articuladae integrada), la claridad que debe existir en lo que sefinanciará (qué se hará, cómo, a qué costo, con quépropósito y cómo se medirá) a partir de la existencia demarcos lógicos, sistemas de costeo asociados a basescontables devengadas y en lo que se espera lograr (apartir de la contrastación de líneas de base dereferencia) resulta fundamental.
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Objetivos IndicadoresMedios de
verificación Supuestos
FinFin
PropósitoPropósito
ComponentesComponentes
ActividadesActividades
ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadoresMedios de
verificaciónMedios de
verificación SupuestosSupuestos
CONCEPTUALIZANDO UN PpR
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2011 – Ley Nº 29626
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2012 – Ley Nº 29812
Programas Presupuestales 64
El enfoque por resultados en el Proceso Presupuestario
1. ProgramaciónDefinir intervenciones
coherentes
2. FormulaciónPresupuestar
productos y actividades
3. AprobaciónOrientar hacia discusión
de prioridades en la asignación
presupuestaria
4. EjecuciónEficiencia técnica
5. EvaluaciónRendición de cuentas y
aprendizaje
Fuente :MEF
Formulación presupuestaria: Vinculando planificación y presupuesto
Objetivo del PND / PESEM
Objetivo del PESEM / PEI
Acciones estratégicas
Resultado final
Resultado específico
Productos
Actividades
Función / Prog. Fun. / Subprog. Fun.
Programa presupuestal
Productos
Actividades
Planificación
(Planes estratégicos)
Programación
(Programa presupuestal)
Presupuestación
(Clasificación del
gasto)
Programa Presupuestal
Producto Presupuestal
Conglomerado de Proyectos
Resultado Final
Resultado Especifico 1
Acciones Centrales (*)
Acciones Comunes (**)
Programa
(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto
Producto
Indicador RF
Indicador RE
Actividades
InsumosAcciones de
Inversión/ Obras
Actividad
Resultado Especifico 2
Resultado Especifico 3
Resultado Especifico 4
ClasificadorProgramático
69
Insumo Proceso Producto Resultado
Principal
Secundario(s)
Sustantivo
Adjetivo(s)
Terminal
Parcial(es)
Final
Intermedio(s)
Fam
ilias
de
Ind
icad
ore
s
Fuente: Shack (2007b, 2008)
Insumo
Insumo
ProductoProceso
Proceso Producto
Resultado
Resultado
Prog
ram
ació
n
del G
asto
Ejec
ució
n
del G
asto
Economía
Eficiencia
Eficacia Calidad
EfectividadProductividad
Contexto
Oportunidad
Recursos
Recursos
Monitoreando y Evaluando el Desempeño
Indicadores de Medición del Desempeño:
Son instrumentos de medición de las principales variables o acciones
asociadas al cumplimiento de los objetivos, los cuáles son expresión
concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico.
Tipos: Insumo; Producto ; Resultado ; Impacto
Indicadores de Análisis o Evaluación del Desempeño:
El análisis de la medición del desempeño se realiza una vez
culminada la acción o la intervención, y permite analizar las diferentes
dimensiones de la gestión institucional.
Tipos: Eficacia; Eficiencia; Economía; Calidad
Tipos de indicadores
70
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto Público 2011 – Ley Nº 29626
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES -DCF
Ver adicionalmente:Art. 13º (evaluación); Quinta DCF (Eval. PPMGE); Vigésima Tercera DCF (enfoque de genero); TrigésimaQuinta y Sexta DCF (Implementación PPE: responsables); Sexagésima Séptima DFC (prioridades en la gestiónde logros)
DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto Público 2012 – Ley Nº 29812
Recursos
Productos
Resultados
Impacto
Operaciones
Acciones
Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
Recursos
Productos
Resultados
Operaciones
Acciones
Formulación
Presupuestaria
•Identificación de problemas
•Definición de objetivos estratégicos
•Definición de resultados
•Operaciones tentativas
Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
Formulación
Presupuestaria
•Identificación de productos
•Definición de operaciones
•Listado de acciones
•Requerimientos de insumos
•Valorización
•Red programática
institucional
•Vinculación operaciones /
actividades
presupuestarias
77
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
• Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación
• Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para laProgramación y formulación presupuestaria
• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan, asegurarse que funcione
• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática
• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para suformulación
• Internalización de la PE en los procesos de la institución
• Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación,indicadores, evaluación)
• Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control degestión.
• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros decompromisos alcanzados y generar acciones correctivas.
• Comunicación de los resultados de la planificación estratégica
Fuente :MEF
Formulación presupuestaria: Vinculando planificación y presupuesto
Objetivo del PND / PESEM
Objetivo del PESEM / PEI
Acciones estratégicas
Resultado final
Resultado específico
Productos
Actividades
Función / Prog. Fun. / Subprog. Fun.
Programa presupuestal
Productos
Actividades
Planificación
(Planes estratégicos)
Programación
(Programa presupuestal)
Presupuestación
(Clasificación del
gasto)
Programa Presupuestal
Producto Presupuestal
Conglomerado de Proyectos
Resultado Final
Resultado Especifico 1
Acciones Centrales (*)
Acciones Comunes (**)
Programa
(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto
Producto
Indicador RF
Indicador RE
Actividades
InsumosAcciones de
Inversión/ Obras
Actividad
Resultado Especifico 2
Resultado Especifico 3
Resultado Especifico 4
ClasificadorProgramático
NUEVA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTAL
Categorías para la programación presupuestal
1. Programas Presupuestales
2. Acciones Centrales
3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos
Aplica al 100% del Presupuesto
Asignaciones presupuestales que no lograron definir programas
• Las asignaciones presupuestales que no lograron definirse bajo un programapresupuestal y prestan bienes y servicios que buscan lograr un resultado alineado conlos objetivos de política y los mandatos institucionales, será registrado comoasignación presupuestal que no resulta en productos.
Fuente :MEF
1. Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados: Un programa
consiste en la provisión de un conjunto de productos (bienes y servicios que
reciben sus beneficiarios), mediante el desarrollo de actividades integradas y
articuladas, que atacan las principales causas de un problema específico que
afecta a una población objetivo.
Fuente :MEF
2. Acciones Centrales: Comprende las actividades orientadas a la gestión de
recursos humanos, materiales y financieros de una entidad, que contribuyen
al logro de los resultados de todo sus programas presupuestales con enfoque
de resultados. En resumen, en esta categoría programática se agrupan todas
aquellas acciones presupuestarias que tienen que ver con las funciones de
apoyo a toda la gestión productiva institucional.
Tipos de Acciones Centrales
• Conducción y orientación superior
• Gestión administrativa
• Gestión de recursos humanos
• Asesoramiento técnico y jurídico
• Planificación y presupuesto
• Defensa judicial del estado
• Acciones de control y auditoría
Fuente :MEF
3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos:
Comprende las asignaciones que se aprueben en el presupuesto para la
atención de una finalidad específica de la entidad. Dichas asignaciones no
tiene relación con el proceso de generación productiva de la entidad.
Tipos de asignaciones presupuestalesque no resultan en productos
• Reserva de contingencia• Administración de la deuda interna• Administración de la deuda externa• Suscripción de acciones y contribuciones• Obligaciones previsionales• Administración de bonos de reconocimiento• Subvenciones personas naturales• Subvenciones personas jurídicas• Transferencias financieras
Fuente :MEF
Programa de Presupuesto
PresupustoBase Cero
Metas relacionadas
con el presupuesto
Formula de Financiación
Comparador
Proveedor
Enlace Financiación / Resultados
Enlace suelto…………………………………………..estrecho vinculo
86
Tendencias Internacionales de la Planificación y Presupuesto en el Sector Público
87
1. ¿Es más conveniente una estrategia de implementación gradual
y progresiva?
2. ¿Cuán importante es el Liderazgo y la Credibilidad?
3. ¿Un conjunto bueno de Indicadores de Desempeño es
suficiente?
4. ¿Se requiere cambiar los procesos de trabajo y la organización
de las instituciones?
5. ¿Existe un modelo único de POR a implementar?
6. ¿Se requiere una Norma para implementar un POR?
7. ¿Podemos tener una GpR sin una gran dosis de transparencia y
de participación?
ESTRATEGIAS, CONDICIONES PREVIAS E INSTRUMENTOS
88
Voluntad y liderazgo político
Actualización de los objetivos de la política pública
Participación de los servidores públicas
Mirada plurianual
Capacidad de trabajo intergerencial e interagencial
Definición de objetivos para la ejecución del presupuesto
Responsabilidades individuales y compartidas en el diagnóstico y diseño de la intervención
Rendición de cuentas transparente
Fuente: Ausejo (2010)88
CONDICIONES INSTITUCIONALES Y
ORGANIZACIONALES PARA UN PpR
FIN DE SESIÓN
Ing. Vlado Castañeda Gonzales
Master de Estudios Políticos Aplicados