33
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 1 af 33 LEAN-KULTUR Lean by talking Vejleder: Peter Rod Opgaven må offentliggøres. Antal tegn med mellemrum: 58.586

Lean By Talking

  • Upload
    herbers

  • View
    6.120

  • Download
    4

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Citation preview

Page 1: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 1 af 33

LEAN-KULTUR

Lean by talking

Vejleder: Peter Rod

Opgaven må offentliggøres. Antal tegn med mellemrum: 58.586

Page 2: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 2 af 33

Lean by talking

Indholdsfortegnelse

FORORD _________________________________________________________________________________3

INDLEDNING _____________________________________________________________________________3

DET GÆLDER OM AT GØRE DE RIGTIGE TING ____________________________________________5

LEAN 2004 ______________________________________________________________________________6

PROBLEMFORMULERING ________________________________________________________________7

DEN ATOMARE MODEL SOM ANALYSEVÆRKTØJ _________________________________________8

DIALOG _________________________________________________________________________________8 LEDELSE ________________________________________________________________________________8 AGENT _________________________________________________________________________________9 LEAN __________________________________________________________________________________10 KULTUR _______________________________________________________________________________10 LEAN 2005 _____________________________________________________________________________11

FORANDRINGER SPØRGER IKKE OM LOV, DE KOMMER BARE ____________________________14

LEAN ER MIDLET TIL AT NÅ MÅLET _____________________________________________________14

DIALOG ER DEN GYMNASTIK, DER STRÆKKER TANKERNE_______________________________17

DIALOGENS MODSÆTNING ER DISKUSSIONEN ___________________________________________________18 MØDET I DIALOGEN _______________________________________________________________________18 SAMTALE FREMMER FORSTÅELSEN ___________________________________________________________18 DIALOGISKE KVALITETER __________________________________________________________________19 DIALOGEN SKABER DET POSITIVE ____________________________________________________________20

DEN ATOMARE MODEL SOM DIALOGVÆRTØJ ___________________________________________20

LEAN 2006 _____________________________________________________________________________21

KONKLUSION ___________________________________________________________________________25

PERSPEKTIVERING _____________________________________________________________________29

KRITISK VURDERING ___________________________________________________________________30

LITTERATURLISTE ______________________________________________________________________31

Page 3: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 3 af 33

Forord

”Der blæser en social storm, en politisk tyfon og en forretningsmæssig orkan derude”

(Ridderstråle, 2004, s. 286).

Verden af i dag har stor fokus på det individuelle, mennesket er i centrum som afgørende

medskaber af sin egen virkelighed. Det enkelte menneske, agenten, i en organisation er en

vigtig del af kulturen og er i stand til at påvirke, have indflydelse på markante holdninger og

værdier i en organisation. Når forandringer skal indføres med positive resultater og bedre

arbejdsmiljø, kræves en leder der kan se organisationen som en mangfoldighed af synsvinkler,

som det gælder om at udforske, og komme i dialog med. En stor udfordring i ledelse bliver at

formidle, koordinere og forhandle agenternes virkelighedsbilleder, således at de er i stand til at

følge et defineret mål, en fælles vision.

Sidste gang vi i studiegruppen Nordals var fordybet i en opgave, var billedet af ”Sort sol” en

del af vores konklusion på ”den lærende organisation”.

Vi befinder os i det sidste modul ”afgangsprojektet” indenfor samme paradigme, og vil i

følgende projekt beskrive, hvorledes vi har valgt at bygge bro mellem den socialkonstruktive

tænkning, Peter Senge`s systemtænkning, positions- og erkendelsesteorien i vores egen

ledelsesverden.

Vi har valgt at tage udgangspunkt i Linak A/S, som er i gang med én stor forandringsrejse, der

har deltagelse af hele organisationen. Det er en revolution, hvor alle agenter er ved at lære,

hvilken kurs, vi fremover skal følge. Nøgleordet er: Lean, der er et koncept, bestående af

forskellige værktøjer, som bruges til eliminering af spild, hvor kunden sætter takten, idet der

hele tiden vurderes, hvad der er værdiskabende for kunden, - men der er meget mere i det.

Projektets team har valgt at gennemføre afgangsprojektet med inspiration i Peter Rods

artikelkladde: Praksisorienteret projektarbejde.(Rod, 2006)

Det er blevet vores arbejdsmodel, som vi også fremover vil gør flittig brug af, da vi mere og

mere kommer til at forske i egen praksis, idet vi til stadighed skal lære at lære, så vi er i stand

til at fortsætte med den evige forandringsrejse, som vi i vores egen praksis deltager i.

Indledning

Som forfatterne af ”Systemisk Ledelse” (Hornstrup, 2005) udtrykker, er vi, som alle andre i

vores foranderlige og komplekse samfund, med på en bølgerejse i det systemiske multivers. I

en socialkonstruktionistisk verden, hvor begreber som positionsforhandling, anerkendelse,

relationer og udvikling er i spil med hinanden i en cirkulær forståelse.

Page 4: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 4 af 33

Et paradigme, hvor vi føler også den lærende organisation, Lean-kultur, teams- og

netværksteori og coaching hører hjemme.

En implementering af Lean på Linak A/S kræver en kulturændring og vi vil i det følgende

belyse, hvilke faktorer der gør sig gældende for at opnå gode resultater i en forandringsproces

via dialog.

Samspil med omverdenen og etablering af teams er en ressourcemæssig styrke, som er

velbeskrevet i vore tidligere opgaver og trods dette moduls eksamensform også viser sig at

skifte kurs og højne vægten på den individuelle præstation, vil vi fastholde teamets merværdi i

arbejdsprocessen og i studiet ved at samskrive dette afgangsprojekt.

Projektets opbygning og ”fælles krop” er dermed skabt af teamets forskelligartede diskussioner

og refleksioner, og anvendeligt som grundstof for slutteligt at udfolde os i en individuel

diskussion om konklusion, perspektivering og refleksion; - i hver vores hverdagskontekst, men

med øje for en spændende triangulering af emnet.

Linaks øverste ledelse erkendte allerede i starten det 21. århundrede, at det globale marked var

ved at ændre sig drastisk. Kunderne forventede hele tiden at få nyudviklede produkter af høj

kvalitet og til en lavere pris, samtidig med at materialepriserne konstant var stigende.

Konkurrencen var og er til stadighed benhård og skrækscenariet, om at flytte arbejdspladser til

østen, hærger stadigvæk i hele den vestlige verden.

For at forebygge en organisations død foreslår Adizes (1982, s. 162), at den fornyer sig via

decentralisering mens den stadig er i fuld vigør, i stedet for at vente til den bliver et

bureaukrati.

I januar 2003 blev et meget anerkendt dansk konsulentfirma engageret, for at indføre Lean-

konceptet i alle produktionsafdelingerne. Konsulenterne havde de fornyende kvalifikationer

med, som blev skyllet ud over alle afdelingerne og i et hæsblæsende tempo ændrede de, i løbet

af et år, afdelingernes måde at planlægge, producere og agere på.

I praksis oplevedes det ved, at konsulentfirmaet, sammen med en nyudnævnt Lean-master,

skulle implementere Lean-konceptet i alle produktionsområderne i løbet af et år, hvor målet var

en produktionsforbedring på 30 %.

Det blev gennemført efter en nøje fastsat plan, som oplevedes således:

Information til alle om start af Lean-revolutionen på hele Linak

Current state, dvs. hvor er vi henne nu, blev synliggjort via målinger og observationer

Future state, dvs. hvor skal vi hen, den ideelle Lean-produktion defineres

Valg af indsatsområder med udgangspunkt i current- og future state gabet

Page 5: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 5 af 33

Opstilling af Lean-tavler, information og vejledning i brug af de nye værktøjer

Ændring af layout, fra arbejdsstation til U-celle produktion

Løbende forbedringer og problemløsninger

Lean-academy oprettes, udbud af grundlæggende kurser i Lean-værktøjer

Daglig opfølgning på nøgletal: Gennemløbstid, kundetilfredshed, planoverholdelse,

lageromsætning mm.

Månedlig mundtlig rapportering til Lean-styregruppen og den øverste ledelse

Hele processen bar præg af, at Lean-konceptet skulle indføres på kort tid, gerne via

operatørinvolvering, men i praksis var det information om indførelse af ændringer, som mere

eller mindre var forudbestemte, - top-down-styring.

I juni 2004 blev en ny afdeling oprettet, Techline, for at samle produktionen af actuatorer til det

globale industrimarked i et nyt forretningssegment. Det skete via en fusion af de

produktområder, der før var dele af to forskellige afdelinger.

Techline har hjemsted i én produktionshal, bestående af 42 operatører, samt 8 funktionærer,

som fordeler sig over 7 produkt-teams. Lean-processen koordineres af funktionær-teamet og i

samarbejde med de enkelte produktionsteams.

Der er først og fremmest fokus på 2 produktområder, som udgør 87 % af omsætningen i

Techline og via daglig dialog med operatørerne, træning, løbende forbedringer og

standardiseringer skabes de forandringer, der skal til for at komme tættere på målet.

Mottoet er: ”Don´t work harder be smarter”

Missionen er: At bevare en konkurrencedygtig produktion på Als gennem levering af

kundetilpassede kvalitets-produkter til den rigtige pris.

Visionen er: At skabe en kultur i virksomheden, der har fokus på værdiskabende arbejde

og flow ved involvering af det hele menneske.

Målet er: Skabe en effektiv produktion der vækker stolthed og begejstrer.

Midlet og metoden er: Linaks – Lean – Koncept.

Den følgende problemstilling vil tydeliggøre, i hvilket paradigme vi befinder os i.

Det gælder om at gøre de rigtige ting

For Techline´s vedkommende har Lean-forandringen fra starten betydet en del nytænkning og

beslutningstagen. Produktionsområderne havde forskellige oplevelser og opfattelser af

indførelsen af Leankonceptet, som varierede fra positiv til udpræget negativ oplevelse deraf.

Page 6: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 6 af 33

Det positive var, at nu skete der noget, som man længe havde ventet på. Nu kom de løbende

forbedringer og tiltag som ville gøre, at produktionsflowet blev mere jævnt.

Det negative var at operatørerne følte, at det de havde gjort før ikke var godt nok. Forklaringen

er, at de gamle relationer er blevet revet over, så nu skulle nye genskabes.

Så indsatsområdet for arbejdslederen var helt klart den, at få stemningen vendt hos dem, som

havde det værst med sig selv, indbyrdes og hvor Lean-processen tilsyneladende var gået i stå.

Dette anskueliggøres i følgende case.

Lean 2004

LA 30 er det største produktteam i Techline. Der produceres actuatorer i en U-celle, hvor der er

4 operatører på daghold og 4 på aftenhold. På grund af stor forskel af variationer, arbejdes der

med 4 forskellige takttider. Der kan endnu ikke produceres med ens takt, da 80 % af

produkterne er specialvarer og kun 20 % standart varer.

Da LA30 teamet i sommeren 2004 blev flyttet til Techline, var situationen den, at de fleste

fastsatte takttider ikke kunne overholdes. Resultatet deraf var, at operatørerne var

desillusionerede, der var en rigtig dårlig stemning, man var ligeglad mht. takttiderne, men

værst af alt var, at operatørerne indbyrdes var uenige, desuden sad de hver for sig i pauserne.

Der blev diskuteret meget internt og med de eksterne funktionsansvarlige, om hvad der var galt

og om de problemer, som hele tiden forstyrrede produktionsflowet. Et stort eksternt problem,

som operatørerne ofte oplevede, var at vedligeholdelsesafdelingen ikke var muligt at få i tale,

når der f.eks. var et maskinstop, som betød, at hele produktionen stod stille.

Der var stor fokus på problemer og der herskede en udpræget tab/vind mentalitet.

Den nye arbejdsleder fik sig en snak med operatørerne og bad dem om at komme med et bud

på, hvilke takttider de mente kunne overholdes. De var ca.10 % lavere meldte de ud.

Arbejdslederen besluttede sig for, at sætte takten ned derefter. Samtidig var der enighed om, at

der blev arbejdet med rollemønstre i U-cellen, som de enkelte operatører var med til at opstille

retningslinjerne for. Efter ganske få dage skete der en markant ændring, de gamle takttider var

blevet opnåelige igen, så stemningen blandt operatørerne var i top. Det viste sig bl.a. ved, at de

nu igen sad sammen i pauserne og havde hyggeligt socialt samvær.

Der blev taget udgangspunkt i det, der var godt i området, samtidig med at problemer blev løst,

når de opstod, men vigtigst af alt var, at samtaleformen nu skulle ændres fra at være præget af

diskussions- til dialogform, - buttom-up-styring. For at få gang i Lean-processen igen, er det

vigtigt, at forbedringerne fremover sker via aktiv inddragelse af operatørerne, så de som

Page 7: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 7 af 33

agenter er med til at rekonstruere Lean-kulturen. Vi må vi lære at lære, hvordan Lean-kulturen

skaber fremdrift og synlige resultater.

Grundlæggende antagelser om:

(Alrød m.fl., 2004 s. 14)

Problemformulering

Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den

organisatoriske struktur.

Agenten er kyndig med en viden om de fleste handlinger han/hun foretager sig, altså en

praktisk bevidsthed (Kaspersen 2001, s. 55). Agenten er konstrueret af den

organisatoriske struktur han eller hun kommer fra

Social talehandling skal forstås som et ”flow” af begivenheder, der gennemstrømmer

tilværelsen kontinuerligt. En struktuationsproces uden start og slutpunkt (Kaspersen

2001, s. 57).

Forandre skal forstås som en rekonstruktion af strukturen gennem agenternes

handlinger i praksis (Kaspersen 2001, s. 54)

Ledelse skal defineres som en anerkendende adfærd i agenternes strukturationsproces.

Diskussion

Overbevisning - det handler om at

vinde

Jeg behøver ikke at blive klogere

Jeg har det rigtige svar

Jeg viser, hvorfor du tager fejl

Jeg lytter for at finde fejl

Mine holdninger er sandhed

Jeg forsvarer mine synspunkter

Jeg holder kortene ind til kroppen

Jeg tager ikke hensyn til, hvordan

du har det

Dialog

Fælles undersøgelse - det handler om at

undersøge

Vi kan alle sammen lære af hinanden

Tilsammen kan vi finde en god løsning

– vi deler kompetencer og erfaring

Vi vover at gå efter en ny, fælles

løsning

Jeg lytter for at forstå

Vore holdninger skal undersøges

Vi kan forbedre hinandens tænkning

Jeg fremlægger min tvivl på dine og

mine synspunkter

Vi skaber et trygt undersøgelsesrum,

hvor det er OK at ”dumme” sig

Page 8: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 8 af 33

Den Atomare model som analyseværktøj

I vores søgning efter et egnet analyseværktøj, som vi kunne bruge i vores projektopgave, så vi i

første omgang på Leavitt’s udmærkede organisationsmodel (Ry Nielsen & Ry 2002, s. 6), der

består af 4 variabler: opgaver, struktur, aktører og teknologi. Vi fravalgte den dog, da vi mente,

at den ikke lagde sig op til vores problemfelt. Men ved læsning i Gitte Haslebos bog:

Relationer i organisationer, stødte vi på Pearce’s atomar-model (Haslebo 2004, s. 229), som vi

mente var den helt rigtige model, der skulle ligge til grund for vores analyse. Pearce siger, at

enhver talehandling finder sted for fire grundtyper af kontekster: episode, relationer, selvet og

kulturen. Han siger også, at der ikke findes noget universalt mønster for, hvordan hierarkiet af

kontekster fungerer (Haslebo 2004, s. 228). Da projektgruppen er af den opfattelse, at vi selv

konstruerer vores egen virkelighed, så har vi valgt at dialog er talehandling og vores egne 4

grundtyper af kontekster er: ledelse, agent, Lean og kultur.

Så med udgangspunkt i vores problemformulering har vi valgt at opbygge vores egen

analysemodel, med inspiration i Pearce’s atomar-model, som kontekst for teorianvendelse i de

enkelte delelementer.

Undervejs vil vi inddrage egen empiri og processer fra vores arbejdsliv som ledere.

Arbejdsmodellen er bygget op, så de enkelte blade og selve kernen i høj grad er systemiske.

Dialog

Dialog er i centrum, det er i talehandlingen, som er omdrejningspunktet i konteksten.

Vi har valgt at indholdet for dialog skal være:

1. Lytte

2. Tale

3. Respektere

4. Suspendere

Ledelse

Dialog

Ledelse

Dialog

Page 9: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 9 af 33

Ledelse i dialogen består af:

vælge, designe og sætte ”scenen” ud fra et fagligt overblik

vælge opgaver med passende grad af åbenhed så agenterne kan benytte forskellige

indgangsvinkler

stille nye spørgsmål

forhandle mulige måder at løse opgaverne på

præsentere resultater på selvstændig måde

forklare, støtte, vejlede, hjælpe, udfordre, skubbe

spørge til hvordan agenterne tænker, udfordre til andre måder at betragte et

problem på, formulere nye problemstillinger

stille åbne spørgsmål, give tid og rum til agenternes arbejde med egne tanker og

ideer

læring gennem dialog

Agent

Agentens fokus i dialogen vil være:

Oplevelse af overensstemmelse mellem egne og arbejdspladsens udviklingsbehov

Oplevelse af mening med kompetenceudviklingen

Lyst til at dele erfaring og refleksion med arbejdspladsen

Lyst og evne til at formidle uddannelsen til arbejdspladsen

Mod til at stille spørgsmålstegn ved praksis og handle på nye måder

Agent

Dialog

Ledelse

Page 10: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 10 af 33

Lean

Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper:

1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt.

2. at identificere værdistrømme.

3. at få flow i værdien.

4. at skabe et Pull-system (træk-system).

5. at nå frem til perfektion.

Her henvises til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion.

Kultur

Kultur er et resultat af Lean-forandringerne, som er den nye Leanak-kultur

Den vil være kendetegnet ved:

Dialog

Agent

Lean Ledelse

Kultur

Agent

Dialog

Ledelse

Lean

Page 11: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 11 af 33

Plads til refleksion og analyse i det daglige arbejde

Alle oplever den enkeltes kompetenceudviklingsforløb som en del af

arbejdspladsens

Arbejdspladsen involveres aktivt i den enkeltes uddannelsesforløb, herunder

aktivt støtter og interesserer sig for den enkeltes uddannelse

Arbejdspladsen er parat til at diskutere praksis og udvikle ny praksis

Lean 2005

Linaks direktør Bent Jensen meldte allerede i efteråret 2004 ud, at medarbejderne er Linaks

vigtigste konkurrenceparameter. Han sagde: ”Hvis vi alle bruger vores hjerner og der udvikles

selvstyrende teams, så kan vi også klare udfordringen fra Kina. I Kina er det kun ledelsen der

tænker og som fortæller medarbejderne hvad de skal gøre. De udnytter kun 10 % af den

samlede hjernekapacitet. Vi skal udnytte alle vores hjerner 100 %, for så vil vi stå stærkere,

idet vi hurtigere vil kunne udvikle nye og billigere produkter end vore stærkeste konkurrenter.

Så vil vi fortsat være de førende på vort salgsmarked.”

Linaks øverste ledelse besluttede derfor, at alle produktionsafdelingerne skulle på et kursus i

teambuilding, hver afdeling for sig, idet man mente, at en forudsætning for at Lean-

forandringerne vil fungere var, at alle medarbejdere, dvs. funktionærer og operatører, skulle

være klædt på til samarbejde i teams, via medarbejder indflydelse i arbejdssituationerne.

En god idealistisk beslutning, som afspejler sig i vores atomarmodel. Et teambuilding hvor

agenterne sammen i den sociale praksis kan indgå i samspil med ledelsen,- som er det styrende

organ - og igennem dialogen kan finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode,

der gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen.

Herom handler næste case:

I foråret 2005 var Techline på kursus i teambuilding ad 2 omgange, idet vi, på grund af det

store antal medarbejdere, ikke kunne være af sted på én gang. Vedligeholdelsesafdelingen, som

er en servicefunktion for alle produktionsområderne, valgte også at komme af sted, men de

fordelte sig ud over forskellige andre afdelingers kurser.

Ledelsen havde gjort meget ud af at forklare de nye muligheder der lå i, at være bedre til at

samarbejde i stedet for at modarbejde, og det var samtidig en oplagt mulighed for at de

forskellige skift, kunne lære hinanden bedre at kende. Teambuildingen forløb i to døgn med

stor succes. Medarbejderne var motiverede, de fik prøvet grænser af, ved opgaveløsning bl.a. i

Page 12: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 12 af 33

et natligt orienteringsløb, og fået en forsmag på, hvad samarbejde handlede om, ved i

fællesskab at anrette en tre retters menu som afslutningsopgave.

Nu skulle alt det lærte bare bruges i praksis. Forventningerne var derfor store, både fra ledelsen

og medarbejdernes side mht. at bruge lærdommen i den daglige arbejdssituation.

Der gik en uge, en måned, ja flere måneder og der skete næsten ingenting. Medarbejderne blev

frustrerede, de havde forventet en handlingsplan og et udspil fra ledelsen om, hvordan vi nu

skulle arbejde i teams. Ledelsen kunne ikke forstå, hvorfor medarbejderne ikke bare begyndte

at anvende det de havde lært.

Ud fra vores analysemodel, fortolker vi kurset i teambuilding således:

Talen var god, under hele forløbet herskede en god stemning og alle var enige om, at de fik

noget med hjem, som skulle udfoldes i det daglige samarbejde. Agenterne og lederne havde

med stor succes lært hinanden at kende, med hver deres forskelligheder, igennem den sociale

dialog. Samarbejdet mellem aktørerne og ledelsen med de opgaver på kurset forløb meget

tilfredsstillende.

Afdelingens ledelse og funktionærerne deltog på lige fod som de øvrige deltagere, de var også

enig i, at nu skulle vi kunne arbejde i teams på kryds og tværs.

Lean var med på sidelinjen, idet de forandringer, som Linak står overfor, ligger til grund for, at

kurset i teambuilding blev gennemført. Udover dette var der ikke meget ”Lean” i

kursusforløbet.

Kulturen er alle enige om, er god på Linak. Linak-ånden er et kendt begreb, den er kendetegnet

ved en uformel omgangstone, der er altid fart over feltet og vi har altid mange bolde i luften på

én gang. I forhold til vores atomarmodel var der måske en lille detalje man ikke havde tænkt

på, idet teambuildingskurset ikke blev afholdt i vores kulturdomæne, men et eksternt sted i helt

andre omgivelser. Stedet var hyggeligt og i fine omgivelser, men det skulle have været i vore

vante omgivelser, med de teams, som de havde en relation til i den daglige kontekst.

Projektteamet antager, at en anden faktor til, at kurset ikke kunne omsættes i dagligdagen var,

at der var for travlt til, at samle det lærte op fra kurset i den daglige kontekst. Hver agent der

havde været med på kurset, sagde tak for god mad og logi, og så kastede man sig over de

opgaver der havde ligget og ventet.

Det var et ”besøg i Legoland”, som ingen relation havde til virkeligheden.

Hvad kan vi lære af det?

Ledelsen har jo besluttet, at Lean-konceptet skal danne grundlag for vores produktion og det

betyder, at der vil ske løbende forandringer, som vil berøre os alle sammen. Desuden skal vi

Page 13: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 13 af 33

arbejde i teams, så vi løfter i flok. Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer

opnås via inddragelse af operatørerne via teambuilding.

Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.

Projektgruppen vurderer, at der har manglet en strategi for, hvordan ledelsens opfordring til

forandring, i form af teambuilding, skulle være gennemført. Den grundlæggende tanke med, at

vi skal udnytte vore individuelle ressourcer i et fælles hele, er meget tiltalende. Men det er ikke

nok, kun at få afdelingerne af sted på et eksternt kursus og så forvente, at det bare kører derud

af. Nej, det kan vi gøre bedre, der skulle de ansvarlige have fulgt en klassisk forandringsplan,

som J.P. Kotter (1997, s. 43) foreslår i form af en 8 punkts proces, med kritisk vurdering:

Etablering af en oplevelse af nødvendighed af forandringen, Bent Jensens tale til

folket er hørt af alle, argumentationen med, at vi skal udnytte alles ressourcer er meget

indlysende, det virker meget anerkendende på medarbejderne rundt omkring.

Oprettelse af en styrende koalition, her går det første gang galt, for det blev overladt

til de enkelte afdelinger at finde ud af, hvordan kurset afholdes. Her burde der være

nedsat en gruppe, bestående af afdelingslederne, som skulle have styret processen.

Udvikling af en vision og en strategi, visionen var klaret af Bent Jensen, men

strategien manglede. Det ville være en opgave for den styrende gruppe, som kan tage

Kotters plan dertil.

Formidling af forandringsvisionen, visionen var kendt af alle, alle var enige om, at

vores individuelle hjernekapacitet skal udnyttes i et stort fællesskab.

Skabe et grundlag for handling på bred basis, hver afdeling gjorde, hvad de selv

mente der var budskabet. Havde man lyttet bedre til visionen, så kunne der via den

styrende gruppe være blevet etableret et bredere grundlag for teambuilding.

Generering af kortsigtede gevinster, i forbindelse med kurset burde der være opstillet

”milestones” for succeskriterier, så når nogen afdeling havde opnået dem, så skulle de

kommunikeres ud til hele organisationen.

Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, når nogen har haft

succes med teambuilding, så skal målene for de næste ”milestones” fastsættes.

Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen, succeskriterier og nye samarbejdsmåder

udvikler sig i flere afdelinger, så den nye praksis løbende indpodes i den gamle kultur,

som dermed forandrer sig til en ny.

Page 14: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 14 af 33

Forandringer spørger ikke om lov, de kommer bare

Vi lever i en tid, hvor vi oplever flere forandringer end nogensinde før. Hvordan reagerer vi

mennesker individuelt og kollektivt på forandringer og hvorfor? På hvilke måder er det mon

muligt at navigere igennem forandringerne, så vi både udvikler os som mennesker hver især og

sammen er forandringsparate, forstår at bruge forandringerne som springbrædder, døråbnere og

til at skabe livskvalitet, trivsel samt ressourceudvikling, bæredygtig udvikling i det hele taget?

Måske når vi også lige at komme omkring, hvordan det mon er med forandringer og levende

systemer i fremtiden – hvordan kunne det tænkes at se ud, hvad venter der os mon, hvilke

måder at organisere sig på virker og er bæredygtige, kan bære sig selv oppe og give, samtidig

med at de selv vokser?

Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til at forstå

nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål. Missionen og visionen, dvs. rammerne er

fastlagt, de er logiske og dem kan der ikke ændres ved, - de bør give genklang i hele

organisationen.

Vi er enige i, som Ridderstråle skriver i bogen Funky business, at:

”den eneste måde, man kan sikre forandringer på, er ved at øve sig.”

(Ridderstråle, 2004, s. 288)

Lean er midlet til at nå målet

”The Machine that changed the World” er den originale amerikanske titel på en skelsættende

bog, som er oversat til dansk: Princippet der ændrede verden. Den blev senere fulgt op med

adskillige fornyende bøger. Her blev en ny filosofi, Lean-konceptet introduceret og som titlen

antyder, så har det sin oprindelse fra industrien, nærmere betegnet bilindustrien.

Lean er en udvidelse af ”The Toyota Production System” (TPS), er siden hen blevet til et

system, som er en sammensmeltning af den traditionelle Lean teori, flaskehalsteorien, Six

Sigma samt en gruppe relativt nye koncepter til måling, analyse og forandring, hvor kunden har

første prioritet.

Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper (Bicheno, 2004, s. 14 ff.) i kursiv er der

nævnt enkle resultater af refleksion, som er kommet frem ved, at vi har øvet os:

1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt, spørg hinanden til

det, beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean-

kriterierne og handl derefter.

Page 15: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 15 af 33

2. at identificere værdistrømme, involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv

enige om værdistrømmene.

3. at få flow i værdien, find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl

grundlæggende, find ud af hvordan flowet burde være og skab det.

4. at skabe et Pull-system (træk-system), gå i dialog med intern-/ekstern leverandør,

prioriter sammen ud fra hvad der er bedst for kunden..

5. at nå frem til perfektion, find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over

succeserne, men prøv alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang.

Begrebet Lean er, hvad vi vælger at kalde, en amerikanisering af de metoder, som er udviklet

og afprøvet i japanske virksomheder, først og fremmest hos Toyota. Vores projektteam har ofte

observeret, at medarbejdere havde svært ved at forstå budskaberne, når Lean-konsulenterne

ivrigt fortalte om Lean-konceptets muligheder. Det var et fremmed sprog de talte, det viste sig

særligt i starten, hvor fortællingerne ikke indeholdt metaforer, som vi ellers er vant til at høre.

Så vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så vi kan

skabe en fælles forståelsesramme.

Vi har undladt, at remse flere Lean-fordele op her, det ville være ren ”leksikon”.

Der henvises i øvrigt til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion.

Vi vælger den systemiske tilgang, for at forklare Lean som en filosofi, et system, men ikke kun

en samling principper og udvalgte værktøjer. Systemer er konstant i samspil med deres

omgivelser, de tilpasser og udvikler sig, samtidig med at de udvikler nye og bedre systemer.

Toyotas 14 Lean-ledelsesprincipper er (Liker, 2004, s. 7):

1. Baser dine ledelsesbeslutninger på en langsigtet filosofi også selvom det er på

bekostning af kortsigtede finansielle mål. I Techline er normtiderne ikke opdaterede,

det betyder f.eks. at Lean kræver et midlertidigt stop, så vi i fællesskab kan fastsætte

acceptable og opnåelige takttider. Stoppet betyder, at der ikke produceres og

leveringsoverholdelsen kan derfor ikke opfyldes. Men når takttiderne er rettet, så er der

skabt grundlag for at forsætte med Lean.

2. Skab kontinuert proces flow for at bringe problemer frem til overfladen. Det er

vigtigt at ordremængden bliver udjævnet i forhold til ressourcer og kapacitet. Det sker,

at Techline bliver overbooket, så reageres der i forhold dertil, enten skal der skaffes

mere kapacitet eller ordrerne skal flyttes ud.

3. Brug ”træk-systemet” for at undgå overproduktion. Før blev der brugt et

tryksystem, hvor der blev leveret flere varer end nødvendigt, på den måde ”sikrede”

Page 16: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 16 af 33

man sig, at der ved evt. brok var nok til stede. Træk-systemet betyder, at varer leveres

præcis med rette antal, kvalitet og til tiden.

4. Udjævn arbejdsbelastningen. En U-celle består af flere arbejdsstationer, som hver

består af flere forskellige processer. Hvis en af pladserne tager længere tid end de

andre, så ændres det i fællesskab. Lean kræver, at tiderne ved de enkelte pladser så vidt

muligt er ens.

5. Opbyg en kultur, hvor der stoppes op og problemer ordnes, så der laves den rette

kvalitet første gang. Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et

”stammemøde”, der reflekteres og i dialog skabes et grundlag for nyorientering.

Når der er røde tal på produktionstavlen, så er det et tegn på, at der er problemer.

Det er blevet en naturlig ting i Techline, at der stoppes op, så vi kan finde ud af hvad

der er galt, evt. få hjælp dertil, rette fejlen

6. Standardiserede opgaver er fundamentet for kontinuerte forbedringer og

medarbejdernes indflydelse og engagement. Når vi producerer, så sker det ensartet,

så ved alle, hvordan produktet skal være, det betyder, at ingen er i tvivl derom. Så taler

alle medarbejderne det samme sprog og de er motiverede til at komme med forslag om

evt. forbedringer.

7. Brug visuel styring så problemerne kommer frem i lyset. Lean-tavler styrer

produktionen, idet produktionsplanen for dagen er planlagt synligt og når

medarbejderne skriver det opnåede antal pr. time på tavlen, så skrives det med grønt,

når planen blev overholdt og med rødt hvis planen ikke blev det. Grønne tal betyder, at

det går godt, røde tal siger, at der er problemer i området, de er synlige og det er et råb

om hjælp.

8. Anvend kun pålidelig, gennemtestet teknologi, som hjælper medarbejdere og

processer. Før Lean blev indført var der muligt for hver afdeling at bestille

produktionsudstyr og dele hertil hvor de hver i sær havde tillid til. Nu kræver Lean pga.

produktionsflow og korte leveringstider, at vedligehold har dele liggende som standard

varer, og udstyret bliver kun købt hos godkendte leverandører.

9. Udvikl ledere, der virkelig forstår arbejdet, lever filosofien og lærer den videre til

andre. Afdelingsledelsen udfordrer deres arbejdsledere i det daglige via sparring og en

coachende adfærd. Arbejdslederne har også en daglig sparringspartner i afdelingens

Leanmaster. Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i

Techline, at de tør sige deres mening til deres arbejdsleder.

Page 17: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 17 af 33

10. Udvikl enestående medarbejdere og teams som følger virksomhedens filosofi.

Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams. For at alle kan

være forberedte på kommende begivenheder, bliver der jævnligt afholdt Lean

dialogmøder om ordre- og produktionssituationen, således at man kan nå at tage evt.

forholdsregler.

11. Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre

dem og hjælpe dem med at forbedre sig. Techline oplever jævnligt, at

bearbejdningsafdelingen, som leverer komponenter til produktionen, leverer dem med

kvalitetsfejl. Der bliver jævnligt afholdt møder, så vi sammen med afdelingen finder ud

af, hvordan der rettes op derpå. Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket

om og det ender med en løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført.

12. Gå selv ud og se, for virkelig at forstå situationen. I sær for vedligehold har dette en

stor betydning, for at de ved selvsyn kan opleve hvor små detaljer kan føre til spild. At

være i dialog med operatøren giver den fornødne tillid og forståelse til hinanden. Både

lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten”. Så dialogen og

refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt rum.

13. Træf beslutninger langsomt ved konsensus og overvejelse af alle muligheder.

Implementer derefter med højt tempo. Hvis Lean kræver, at der f.eks. skal laves en

layout- ændring i området, fordi flowet er uhensigtsmæssigt, så bliver alle, der er berørt

deraf, kontaktet, alle muligheder fundet og vejet og i fællesskab besluttes, hvordan det

nye layout skal se ud. Derefter gennemføres ændringerne asap i praksis.

14. Bliv en lærende organisation gennem vedholdende refleksion og løbende

forbedringer. I den sociale talehandling, lean i dialogen, bliver strukturen

rekonstrueret.

Dialog er den gymnastik, der strækker tankerne

Ifølge politikkens store fremmedordbog er dialog beskrevet som samtale mellem to eller flere

personer, en uveksling af synspunkter.

Dialog er en åben kommunikationsform, der er orienteret mod gensidig forståelse. Dialog er at

fortælle om egne meninger og lytte til andres meninger og søge at finde en forbindelse over de

vande som kan skille os ad.

Dialog, er den samtale, som finder sted, fordi vi ønsker at møde hinanden og gerne vil lære af

hinanden. Vi vil gerne blive klogere på os selv, den anden og livet. Dialogerne kan gøre os

Page 18: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 18 af 33

klogere, fordi den fører til nye indsigter og forståelser. Forskelligheder mellem mennesker

betragtes snarere som interessante end fremmede, snarere som ressourcer end som hindringer.

Hensigten med dialogen er at undersøge, forstå og opdage, snarere end at overtale og få ret.

Det vi undersøger igennem dialogen er:

Hvad giver mening for os selv?

Hvad giver mening for andre?

Hvad giver os en fælles mening?

(Haslebo 2004, s. 45)

Dialogens modsætning er diskussionen

Diskussionen tager sit udgangspunkt i etablerede positioner og fastlåste synsvinkler, sådan

forstår vi Helle Alrøds tekst om diskussion (Alrød 2004, s. 15 ff.).

Formålet med diskussionen er at bevare sine positioner. Udsagn og beskrivelser af

virkeligheden er ikke til debat. De opfattes som "sandheder". Forskellene kan lægge grunden til

blandt andet skænderi, konkurrence og dominans, som i sidste ende bruges til at skabe had,

intriger og krig. I diskussionen sker der ofte det, at vi ikke mødes, men i stedet trækker os

tilbage i egne skyttegrave.

Mødet i dialogen

Vil vi møde et andet menneske i dialogen må vi tilsidesætte vore meninger, forestillinger og

ønsker om hvordan den anden skal være. Vi må møde den anden i nuet som han er og ikke som

vi tror han er.

Dialogen er et rum, hvor identitet og selvværd skabes og forandres, fordi vi netop der arbejder

med ting der optager os og er vedrørende (Alrød 2004, s. 169 ff.).

I en sådan proces er vi sårbare, fordi vi spejler os i den andens reaktioner. Blot en lille kropslig

eller sproglig afvisning kan føre til, at vi føler os udleveret og såret. Åbenheden kan vendes til

lukkethed. Føler vi os udleveret, såret eller ligefrem krænket går vi i forsvar, og dialogen kan

ændres til en uforsonlig diskussion, hvor vi graver grøfter i stedet for at bygge broer.

Derfor er det vigtigt, at der skabes et fysisk og psykisk rum, hvor vi føler os forstået i stedet for

at føle os bedømt og vurderet. Et rum hvor vi bliver bekræftet, fordi vi ser og hører hinanden

som de personer, vi er. Det handler om at skabe en ramme hvor sårbarhed og usikkerhed er

accepteret og bliver en del af grundlaget for egne og fælles erkendelser.

Samtale fremmer forståelsen

Case: Linaks vedligehold består af medarbejdere med høj specialviden, som før indførelsen af

Lean-konceptet har følt et distanceret forhold til deres kunder.

Page 19: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 19 af 33

Kunderne oplevede vedligehold som en afdeling, der i alle former var gået i stå og hvor

serviceniveauet ikke svarede til forventningerne.

Medarbejderne havde naturligvis en anden opfattelse, de følte det som provokationer og kritik

af deres arbejdsindsats. Operatørerne i produktionen havde jo ikke noget alternativ - mente de.

Arbejdslederen indkaldte medarbejderne til et møde og foreslog, at alle gennemførte en SWOT

analyse om deres arbejde og vedligeholdelsen som helhed, for derigennem at give dem en

helhedsforståelse for afdelingens eksistensberettigelse.

Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en positiv

dialog, hvor de ved selvsyn så, hvilke fordele, ulemper, muligheder og forhindringer de havde

med at gøre. De måtte omstille sig i forhold til deres omgivelser, lære at samarbejde på en

hensigtsmæssig måde, være kundeorienteret og skabe resultater.

De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en rekonstruktion

af deres sociale praksis. Efterfølgende satte vedligehold sig sammen i en gruppe og

reflekterede over hvilke tiltag der måtte gøres, for at imødekomme produktionens ønsker.

De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne. Eftersom det

største problem nok var, at operatørerne tit gik forgæves til en vedligeholder, som ikke var

ajour med det produktionsområde eller den produktionsmaskine, blev dette til fokusproblemet.

Vedligehold blev enige om, at dele produktion imellem sig således, at der nu altid var en

ansvarshavende der var ajour med evt. ændringer. Dette blev starten på et tættere samarbejde

med operatørerne, så vedligehold indgår i team med operatørerne i produktionen.

I dag er den ansvarshavende altid med til produktionsmøderne, og bliver betragtet som et

gyldigt teammedlem.

Dialogiske kvaliteter

Respekt, nærvær, empati og nysgerrighed er en forudsætning for den gode dialog.

(Undervisningsmateriale 2006)

1. Respekt er at anerkende den anden som den person, han nu engang er og have tillid til, at

han løser sin del af opgaven efter bedste evne. Respekt er at respektere den andens

personlige grænser.

2. Nærvær er at være til stede, at lytte aktivt og have kontakt med fortælleren. Mister man

som lytter nærværet er det vigtigt, at man er ærlig og fortæller, at man har mistet

opmærksomheden.

Page 20: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 20 af 33

3. Empati betyder at man drager omsorg og har indfølingsevne for fortællerens virkelighed.

Det vil sige, at have evnen til at se situationen fra fortællerens synsvinkel, uden at lade

ens egne følelser rive med, så man mister sit eget ståsted.

4. Nysgerrighed er at vise åbenhed for fortællerens historie, virkelighedsopfattelse og syn

på livet. Når en af parterne mestrer disse kvaliteter smitter det af på den anden part og der

foreligger en mulighed for dialog.

Dialogen skaber det positive

I en vurdering af casen: Samtale fremmer forståelsen, er det som om, at dialogen går i det

positives tjeneste. Ud af en proces, som var respekt- og omsorgsfuld over for deltagerne,

opstod der løsninger, der tog sit udgangspunkt i den fælles kontekst. I dialogen var der skabt et

frirum, hvor alle kunne udtrykke, hvilke bekymringer og ønsker de havde for det, der var

fælles. Dermed blev dialogen et middel til at skabe positiv synergieffekt.

Den Atomare model som dialogværtøj

Projektteamet har valgt, at vores analysemodel forandres og bliver rekonstrueret til en

handlingsmodel, en dialogmodel i social praksis. Modellen skal danne grundlag for, hvordan

”stammemøder” bliver afholdt i vores daglige kontekst, med inspiration fra Peter Rod, som

siger:

”Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre”.

Alrø & Kristiansen siger ifølge Peter Rod (Rod 2003, s. 53), at det i en vis forstand kan siges at

være et sammenfald mellem begreberne ”learning by doing” og ”learning by talking”. De

opfatter ”talking” som en bestemt form for ”doing”, hvor handlingen består af social

kommunikation i stedet for eksperimenter og andre fysiske handlinger.

Med inspiration fra situationsbestemt ledelse, vil dialogmødet praktiseres på forskellige måder,

alt efter i hvilken af de 4 positioner vi står i:

1. Instruktion

2. Rådgivning

3. Vejledning

4. Delegering

Dialogmodellen består af 4 forskellige ”atomarblomster”, som ligger ovenpå hinanden, der

hver især tager udgangspunkt i en af de ovennævnte positioner.

Page 21: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 21 af 33

Resultatet vil være et udfoldelsesværktøj med 64 forskellige indgangsvikler til et møde i

dialogens forskellige rum.

Det er lederens fornemste opgav, at sikre den fælles refleksion i dialogmødet og tilstræbe at

agenterne i talehandlingen søger hen imod den undrende og spørgende i refleksionen.

Lean 2006

Dialogmodellen blev udviklet i løbet af efteråret 2005, idet Techline og vedligehold var i gang

med en del teammøder, for at relancere teambuilding i afdelingerne. Det var en logisk

konsekvens af den relancering af Lean-konceptet, som også hele Linaks organisation var i gang

med. Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret deri.

Vores projektteam valgte at arbejde med teams i arbejdssituationen og dertil hører, at der

afholdes møder med operatørerne, hvor bl.a. rammer og roller fastlægges. Med inspiration

Page 22: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 22 af 33

derfra valgte vi at afholde en møderække med et team efter projektets dialogmodel. Det vil vi

her fortælle om i caseform:

I Techline er der 5 Waterspidere, det er operatører, som ikke arbejder med produktfremstilling

direkte, men de har opgaver offline, indirekte, som at sørge for, at en U-celle kan arbejde i et

optimalt flow.

Deres hovedopgaver er:

Planlægge ordreflow

Sørge for leveringsoverholdelse

Sørge for vareflow

Reagere og agere på afvigelser

Servicere U-cellen

Da der i Techline er 7 produktområder, så er det vigtigt, at der også arbejdes på tværs, især for

at sikre, at kapacitet og ressourcer er fordelt optimalt.

I starten, ved oprettelsen af Techline, var det ofte sådan, at den enkelte Waterspider først og

fremmest handlede ud fra, hvad der var bedst for eget område; det er der ikke så meget at sige

til. Det viste sig, når et given område manglede kapacitet f.eks. ved en sygemelding, så havde

arbejdslederen opgaven med at finde en erstatning fra de øvrige områder. Når der blev spurgt i

andre områder hos Waterspiderne, så måtte der forhandles, før det var muligt at finde ud af

noget. Indstillingen var den, at man helst ville holde på det man havde og i øvrigt var ansvaret

ikke deres, når der var problemer hos andre.

For at koordinere de daglige opgaver og udvikle samarbejdet på tværs i områderne, så valgte

arbejdslederen i starten af 2006, at afholde daglige møder med alle Waterspidere. Det blev

kaldt et dagligt planlægningsmøde. Det var de alle indforstået med og ved det første møde

fortalte arbejdslederen hvorfor og hvordan det bør foregå jvf. ovenstående dialogmodel.

Så nu gik vi i træningsfasen og der blev lagt op til, at alle har lov, ret og pligt til at sige deres

mening ved møderne.

Vi aftalte, at mødet max. bør vare en halv time og første prioritet var leveringsoverholdelse og

kapacitets-/ressourcefordeling.

I starten var oplevelsen den, at alle først og fremmest talte om eget arbejdsområde, men med

tiden gav det den effekt, at de enkelte Waterspidere fik øjnene op for de andres hverdag. Det

viste sig bl.a. ved, at der ved problemstillinger, som andre havde kendskab til, så kom man med

løsningsforslag. Med tiden blev alle i gruppen bedre til at stille kapacitet til rådighed i andre

områder, selv om det kunne gå ud over eget område.

Page 23: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 23 af 33

En nøgleoplevelse skete ca. 3 måneder efter opstarten af planlægningsmøderækken:

Fra morgenstunden var der forskellige problemstillinger i områderne, som gjorde, at nogle

Waterspidere tidligt kunne forudse, at deres områder ikke kunne levere dagens produktion efter

planen. Da arbejdslederen spurgte til det ved planlægningsmødet samme dag, så viste det sig,

at Waterspiderne allerede inden mødet havde planlagt og koordineret hvordan det skulle løses.

Man havde fordelt ressourcerne sådan, at alle områderne kunne levere til tiden.

Nu var vi kommet ud af træningsfasen og mødeeffektiviteten var også forbedret, idet møderne

max. tog 10 minutter at afholde. Nu er det planen, at den mødekultur, som er startet med de

løbende planlægningsmøder, skal overføres til de andre produktionsteams, så kan og vil

dialogmodellen udvikle sig til noget meget større end det er indtil nu.

I denne fase satte projektteamet sig sammen, for at vurdere og reflektere over, hvordan forløbet

af planlægningsmøderne var foregået, ud fra egne observationer og de løbende

tilbagemeldinger undervejs fra mødedeltagerne.

Det blev hurtigt klart at planlægningsmøderne, afholdt i henhold til handlingsmodellen, har den

uheldige side, at der let kan opstå en diskussion frem for en dialog, så det let blev til meget

lange møder før der er opnået konsensus. Desuden observerede vi, at alle deltagere ikke blev

hørt, idet kommunikationen bar præg af, at de medarbejdere, som var bedst til at hævde sig

med deres egen kontekst, dominerede en del af planlægningsmøderne. Dette følte alle var

uhensigtsmæssigt, så der måtte ske justeringer, så det ikke opstår igen.

Vi konkluderer herfra, at grunden til dette skyldes at der ikke er struktur omkring

mødeafholdelsen. For at undgå den form for ustruktureret dialog, har vi udviklet den

nedenstående model, som fortæller noget om antal kommunikationsveje i forhold til antal

deltagere.

Retningslinjerne til denne er, at alle skal høres, man ikke må stille sig kritisk overfor andres

meninger, men kan spørge ind til hvorfor meningerne er sådan. På den måde kan man hele

tiden bygge synspunkterne oven på hinanden således, at der til sidst er opnået konsensus. Hver

deltager har et antal minutters taletid, hvor øvrigheden bruger deres tavshed til lytte og

reflektere i.

Nedenstående refleksions-model viser dialog mellem 2 deltagere hvor der er 2

kommunikationsveje. I eksemplet er der tildelt 1 time, hvor hver deltager får 30 min taletid og

30 min. refleksionstid.

En gruppe med 4 deltagere har, som det er vist,12 kommunikationsveje med 15 min taletid og

en refleksionstid på 45 min til hver deltager.

Page 24: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 24 af 33

6 deltagere vil have 30 kommunikationsveje og 10 min taletid, samt en samlet refleksionstid på

50 min. Muligheden består også at nedbryde de 6 deltagere i 2 grupper af 3 deltagere, evt. med

skiftende deltagere, og stadig få tilstrækkelig kommunikationsveje. En gruppe med 4 deltagere

er ikke så interessant, da denne kun kan deles i 2 deltagere i hver, som ikke ville give den store

performance.

For at kunne opnå et højere læringsniveau, en omlæring, kræves der efter vores mening mere

end 2 deltagere, da 2 ikke kan få input nok i et netværk til metarefleksion.

Interessant er den gruppe med 6 deltagere. Den har i forhold til en gruppe med 2 deltagere 15

gange så store chancer for at få nye indspark til at være innovative på kun 1 time.

Hver dobbeltpil svarer til 2 kommunikationsveje.

Deltagerantal Kommunikationsveje Taletid

pr. deltager Refleksionstid

pr. team

2 2 30 30

3 6 20 40

4 12 15 45

5 20 12 48

6 30 10 50

7 42 6 54

Page 25: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 25 af 33

For at nå dybden af enigheden, ved brug af

ovenstående refleksionsmodel, så afsluttes seancen

med, at alle tager en kort runde i dialogen med

Edward de Bono’s seks tænke hatte (Peter Rod,

undervisningsmateriale 2006). På den måde prøver

alle deltagere samme hat på skift, indtil alle hattene

har været i spil, og ud for hver har alle haft mulighed

for at kunne give udtryk for sin meninger, og dermed

er det bekræftet at, alle har samme holdning til det

besluttede.

Hvis vi nu fortsætter med at reflektere over, hvordan

vi nu breder dialogmodellen ud til andre teams i

Techline og bygger refleksionsmodellen ovenpå, så når vi dertil, at vi gennem en øvelse vil

forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams. Øvelsen kunne se sådan ud:

I de afdelinger, hvor der er muligt at dele op i flere grupper af 6 deltagere, kan der af holdes

gruppemøder efter en café-gæste-model:

Der arbejdes med samme spørgsmål i alle teams. På et tidspunkt skifter alle, undtagen én

(referenten), omkring teamet til et andet team. Referenten orienterer om, hvad der er talt om i

det første team. Gæsterne må stille opklarende spørgsmål, men dialogen fortsætter ikke. Efter

10 - 15 minutter går gæsterne tilbage til deres oprindelige gruppe og fortæller de andre hvad de

har erfaret på deres besøg. På denne måde er der her virkelig grobund for, at der kan sættes ting

i spil som vil fremme innovationen.

Det giver deltagerne evner til erfaringer med og indstilling til:

· Refleksion

· Erfaringsudveksling

· Vidensdeling

· Dialog

Konklusion

Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den

organisatoriske struktur.

Resultaterne af vores diskussioner i afgangsprojektet, som vi selv har været meget

opmærksomme på at føre i dialogform, giver os belæg for følgende konklusion:

Page 26: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 26 af 33

Ja, vi mener at vores hypotese er sand, idet dialogen i teamet skaber forandringen og vi

vil arbejde hen imod, at LEAN bliver social talehandling!

For os er nøgleord i Leanak-kulturen:

Mennesket i centrum

- Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.

- Involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv enige om værdistrømmene.

- Vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så

vi kan skabe en fælles forståelsesramme.

- Alle medarbejderne taler det samme sprog og de er motiverede til at komme med

forslag om evt. forbedringer.

- Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i Techline, at de

tør sige deres mening til deres arbejdsleder.

- Både lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten”

- I fællesskab besluttes, hvordan det nye layout skal se ud.

- Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret

deri.

Coaching

- Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til

at forstå nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål.

- Spørg hinanden til det, beslut i fællesskab

- Find altid de optimale løsninger sammen

Teambuilding

- Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer opnås via inddragelse af

operatørerne via teambuilding.

- Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams.

Dialog

- Gå i dialog med intern-/ekstern leverandør, prioriter sammen ud fra hvad der er bedst

for kunden.

Page 27: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 27 af 33

- Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres

og i dialog skabes et grundlag for nyorientering

- Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket om og det ender med en

løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført.

- Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt

rum.

- Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en

positiv dialog.

- De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne.

- I dialogen kan vi finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode, der

gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen.

Refleksion

- Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres

og i dialog skabes et grundlag for nyorientering

- Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt

rum.

- Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en

positiv dialog.

Kompetenceudfoldelse

- Beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean-

kriterierne og handl derefter.

- Find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl grundlæggende,

find ud af hvordan flowet burde være og skab det.

- Find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over succeserne, men prøv

alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang.

Meta-læring

- De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en

rekonstruktion af deres sociale praksis.

- Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.

- Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre

Page 28: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 28 af 33

Supernetværk

- Visionen var kendt af alle, alle var enige om, at vores individuelle hjernekapacitet skal

udnyttes i et stort fællesskab.

- Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og

hjælp dem med at forbedre sig.

- Vi vil gennem en øvelse forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams.

Og ud fra det vil vi handle!

Vores resume, som skal bekræfte hypotesen i problemformuleringen, på baggrund af de

diskussioner vi har haft undervejs i opgaven, består af:

Konstruktion, agent opbygger selv sine videns- og forståelsesmønstre ud fra egne

erfaringer, idet viden er et produkt af fortolkningsmæssige processer.

Social proces, læring er en social proces, der foregår i et samspil med andre gennem

kommunikation - ”Samtale som støttende stillads”.

Viljehandling, læring præges af den personlige indstilling til de impulser udefra, der

sætter læringen i gang, idet agenten skal have reel mulighed for at gøre organisationens

erklærede mål til sine egne.

Page 29: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 29 af 33

Perspektivering

Når vi nu er kommet frem til, at vi i talehandlingen skaber forandringen i organisationen, så er

det ikke så meget behov for kursus vi skal have, så er det at vi som ledere skal være en slags

coach for vore medarbejdere. Det vil betyde, at vi nu selv skal skabe den oplæring der skal

finde sted, for at vi når læring II. Det er det vi vil arbejde med i fremtiden.

Hvis vi nu var så kloge, som dengang vi startede på vores afgangsprojekt, som vi mener vi er

nu, så vil denne problemstilling være interessant for os at starte med. Hvis vi skulle i gang med

et nyt projekt, så ville det handle om: Hvordan får vi agenterne til at forandre læring i deres

egen praksis, igennem talehandlinger, således at det foregår i læring II, så det er derude

forandringerne sker.

Alle medarbejderne vil være interesseret i, at skabe en oplæring igennem en dialog.

Det vil være ren andragogik.

Co-op education On-the-job

Trainee Simulation

Action Research Scenarier

Kvalitetscirkler

LearningWeb

Niveau 0-I

Niveau IIa

Jishu-Kanris ¤

Benchmarking ¤

¤ Vignetter

Oplæring ¤

Open Space ¤

¤ Fremtidsværksteder

¤ Scenario planlægning

Etisk regnskab ¤

Medicinsk TeknologiVurdering ¤

¤ Det Udviklende Arbejde

¤ Mesterlære

¤ Kollegial supervision

¤ Caseopgaven

Niveau IIb

¤ Emnestudier

¤ Problemorienteret

projektarbejde

Projektarbejde

Niveau III

¤ Open Learning Centre

¤ Instrumentel simulation

¤ Eksperimentel simulation

¤ AMU kurser

Praktik ¤

¤ Erfaringsbaseret

projektarbejde

BSC ¤

¤ BPR

¤ AI

¤ Åbent Værksted

I Peter Rods kategorisering, af læring i arbejdslivet, i learning web, som vi vil kalde

læringsvævet, har vi valgt at lægge vores konklusion af afgangsprojektet ved udkanten af

læring 0I, i rubrikken on-the-job læring, vist med den røde pil. Målet for det nye projekt vil så

være i læring II, vist med den grønne pil, så det illustrerer det gab, det vil gælde at minimere.

Dette er det vi lige nu kan forestille os, når vi ser dybt ind i krystalkuglen.

(Rod 2003, s. 58)

Dialog-lærings

gabet

Page 30: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 30 af 33

Kritisk vurdering

Projektteamet vil i dette afsluttende afsnit kritisk vurdere pålideligheden af vores projekt. Der

vil således blive sat et foreløbigt punktum i forhold til, om metoder, teorivalg, validitet og

reliabilitet lever op til, at andre skal kunne bedømme grundlaget for konklusionen og de

anvendte metoders egnethed til belysning af den valgte problemstilling og hypotese.

Det skal ikke forveksles med, at vores afgangsprojekt er udtryk for en endegyldig sandhed.

Metoder - Vi har valgt praksisorienteret projektarbejde, fordi vi med vores

problemstilling skulle forske i vores egen praksis. Fordelen har været, at vi med

observationer i egen praksis har været en del deraf. Ulempen er nok den, at vi er lidt

forudindtaget, fordi vi netop er en deltager i projektet.

Teorivalg – Der har været en udvælgelse af teorier, idet vi har prøvet at orientere os,

hvad der fandtes af relevante muligheder, vi har spurgt andre til råds, men i sidste ende

var det vores fælles beslutning, hvilke teorier vi anvendte. Fordelen er, at vi har været

vidt omkring i bøgerne. Ulempen er, at vi evt. valgte ud fra hvad der passede bedst til

vores projekt.

Validitet – Det er første gang projektteamet har gennemført et praksisorienteret

projektarbejde. Det betyder først og fremmest, at vi ikke kan undgå at have lavet fejl i

opgaven. Trods det mener vi, at resultaterne er generaliserbare, for det var et af vore

mål med opgaven. Vi vil mene, at konklusionen kan generaliseres til en generel teori.

Reliabilitet – Da det er første gang, vi har lavet denne form for opgave, så har vi valgt

en arbejdsmodel, som har guidet os igennem det praksisorienteret projektarbejde. Vi

har gjort os umage, fordi vi ofte har været i områder, som vi aldrig før har prøvet.

Page 31: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 31 af 33

Lean by talking

Litteraturliste

Adizes, Ichak 1998: Lederens faldgruber. Børsens Forlag

Alrø, Helle, Kristiansen, M. 2004: Dialog og magt i organisationer. Aalborg

Universitetsforlag

Belbin, R. Meredith 2002: Ledelsesgrupper. Potential Aps.

Bicheno, John 2004: Den nye Lean værktøjskasse. Lean Team Danmark

Bion, Wilfred R. 2002: Erfaringer i grupper. Hans Reitzels Forlag

Bodanis, David, 2001: E=mc2, Haase

Brandi, Søren & Hildebrandt, Steen, 2003: Mangfoldighedsledelse. Børsens Forlag

Bruner, Jerome, 1999: Mening i handling. Klim

Christensen, Allan (red.) 1997: Den lærende organisations begreber og praksis.

Aalborg universitetsforlag

Frankl, Viktor E., 2002: Psykologi og eksistens. Gyldendal

Gardner, Howard 2005: Changing minds. Børsens Forlag

Goleman, Daniel, 2003: Destruktive følelser, en dialog med Dalai Lama. Borgen

Goleman, Daniel, 2002: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag

Haslebo, Gitte 2004: Relationer i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag

Hateley, BJ Gallegher & Schmidt, Warren H., 2003: En påfugl i Pingvinland. Børsen

Hauge, Hans 2004: Kronik: Fra Kant til Fogh. Jyllands Posten

Heltbech, Henning 1998: Ledelse og samarbejde. Gyldendal

Hermansen, Mads 1999: Læringens Horisont. Klim

Page 32: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 32 af 33

Hildebrandt, Steen 1995: Artikel: Mennesket i centrum.

Om den livsudfoldende organisation. Sociale Penge, nr. 3

Hornstrup, C 2005: Systemisk Ledelse. Den reflekterende praktiker.

Dansk Psykologisk Forlag

Illeris, Knud 2001: Læring. Roskilde Universitets Forlag

Jørgensen, J., Windfeld, S. 2003: Kommunikationspolitikker. Samfundslitteratur

Karlöf, Bengt 1997: Strategi i praksis. Industriens Forlag

Kirkeby, Ole F. 2006: Begivenhedsledelse og handlekraft. Børsens Forlag

Kotter, J.P. 1999: I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye Forlag

Lakoff, George, M. Johnson 2002: Hverdagens metaforer. Hans Reitzels Forlag

Larsen, Bøje, 2002: Mening i galskaben. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Lennéer-Axelson, B. og Thylefors I. 2003: Arbejdsgruppens psykologi.

Hans Reitzels Forlag.

Liker, Jeffrey 2004: The Toyota Way. Simon & Schuster

Luhmann, Niklas 1999: Tillid. Hans Reitzels Forlag.

Manning, Sofia 2004: Coaching. Aschenhoug

Mikkelsen, Gunni F. H. 2000: Styring af Teambuilding. Børsens Forlag

Mikkelsen, H. og J. O. Riis 1996: Grundbog i projektledelse. Forlaget Prodevo

Monberg, Tina, 2002: To vindere-mediation som positiv konfliktløsning.

Børsens Forlag

Morgan, G. 1996: Organisasjonsbilder. Universitetsforlaget

NKR, 2002: Nøglekompetencer. Undervisningsministeriet.

Nørretranders, Tor, 2002: Det generøse menneske. People’s Press

Nørretranders, Tor, 2003: At tro på at tro. Anis

Oestrich, I. H., Johansen, Frank 2005: Kognitiv coaching.. Dansk Psykologisk Forlag

Popper, Karl, 2001: Det åbne samfund og dets fjender. Bind 1 + 2, Spektrum

Ridderstråle, J., Nordström, K.A, 2000: Funky business. Børsens Forlag

Ridderstråle, J., Nordström, K.A.2004: Karaoke kapitalisme. Børsens Forlag

Rod, Peter 2003: Kompetenceudvikling – Læreprocesser i arbejdslivet. Peter Rod

Rod, Peter 2006: Praksisorienteret projektarbejde. Artikelkladde, Peter Rod

Rother, Mike, J. Shook 2003: Lær at se. Dansk Industri Forlag

Ry Nielsen, J.C. og M. Ry. 2002: Anderledes tanker om Leavitt..

Nyt fra Samfundsvidenskaberne.

Page 33: Lean By Talking

Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd

Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626

____________________________________________________________________________

Rudi Abrahamsen 10154

Robert Herbers 10164 Side 33 af 33

Schein, Edgar H. 1994: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen

Schultz, Karen 2000: Eksistens i arbejdslivet. Hans Reitzels Forlag

Schultz, Majken 2004: Kultur i organisationer. Handelshøjskolens Forlag

Senge, P. 2003: Den femte disciplin. Klim.

Stelter, Reinhard 2003: Coaching, læring og udvikling. Dansk Psykologisk Forlag

Striim, Ole 2003: Kreativ teknik. 13 metoder, Børsens Forlag

Strøm, B., Harboe, E. Q. 2006: Fornemmelse for forandring. Børsens Forlag

Toft, Birgit S. & Hildebrandt, Steen, 2002: Mentor en hjertesag. Børsens Forlag

Wahlgren, B. mfl. 2002:Refleksion og læring. Samfundslitteratur

West, Michael A. 2004: Teamwork. Dansk psykologisk Forlag

Womack, P., D. T. Jones 1996: Lean Thinking. Simon & Schuster

Womack, P., D. T. Jones & D. Ross 1991: Princippet, der ændrede verden.

Forlaget Centrum

Østergaard, Per, 2003: Personlig udvikling. Børsens Forlag

Bilag: Velkommen til Linak

Linak Lean Produktion

Linaks Værdihåndbog

Ledelsesstil, Ledernes Hovedorganisation Maj 2004