5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE autori EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN

6

CUPRINS Pg.

INTRODUCERE 7 Cap. 1 RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZĂ BENEFICII TANGIBILE

9

1.1 Conceptul de resurse umane şi rolul acestora în cadrul organizaŃiei

10

1.2.Managementul resurselor umane ca şi concept ( MRU) 12 1.3. Cadrul organizaŃional al Managementului resurselor umane

14

1.4.Obiectivele, strategiile şi politicile Managementului resurselor umane

18

TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZA łII

21

Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR

25

2.1. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane 26 2.1.1. Necesitate şi importanŃă 26 2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane 29 2.2. Politica de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor umane

41

2.2.1. Orientarea profesională – o activitate cu caracter social 41 2.2.2. Recrutarea resurselor umane 42 2.2.3. SelecŃia profesională 44 2.2.4. Angajarea resurselor umane 45 2.2.5. Un model de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor umane

46

2.3. Instruirea profesională 58 2.3.1. ImportanŃa şi necesitatea instruirii profesionale continue 59 2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesională 59 2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesională 62 2.3.4. PerfecŃionarea managerilor 64 2.4. Promovarea şi dezvoltarea carierelor profesionale 65 2.4.1. Promovarea profesională 65 2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale 67 2.5. Evaluarea performanŃelor profesionale 71 2.5.1. Necesitatea şi importanŃa evaluării performanŃelor profesionale

71

7

2.5.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanŃelor profesionale 73 2.6. Remunerarea şi recompensarea muncii prestate 79 2.6.1. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaŃiei

79

2.6.2. Sisteme şi forme de salarizare 80 2.6.3. Principiile generale ale salarizării 82 2.6.4. Recompensarea muncii prestate 84 2.7. Asigurarea condiŃiilor optime de muncă 87 2.7.1. ProtecŃia şi securitatea muncii 87 2.7.2. Măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii 88 TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

90

Cap 3. ASIGURAREA MOTIVA łIEI ŞI MOTIV ĂRII RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMANłĂ

141

3.1. Concepte motivaŃionale 142 3.2. Conexiunea management – motivaŃie 144 3.3. Politici motivaŃionale 146 3.3.1. Metode salariale de motivare 146 3.3.2. Metode nesalariale de motivare 147 3.4. CorelaŃia dintre motivaŃie, performanŃă profesională şi satisfacŃie în muncă

151

TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND MOTIVA łIA ŞI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

155

BIBLIOGRAFIE 163 GLOSAR DE TERMENI 164

8

INTRODUCERE Focalizarea concepŃiei manageriale pe resursa umană reprezintă o

soluŃie posibilă de realizare a performanŃelor, indiferent de domeniu de activitate. Fără prezenŃa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaŃiile să-şi atingă obiectivele.

Dacă până nu demult interesul managerilor se concentra asupra

aspectelor "tehnice" - obŃinerea de noi pieŃe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activităŃii, de cele mai multe ori, pierzând din vedere aspectul "uman" al activităŃii din organizaŃiile lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizaŃiilor cu angajaŃi valoroşi care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora..

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare

capacitate de analiză şi sinteză, flexibilitate şi mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să ştie cum să motiveze angajaŃii în obŃinerea de rezultate performante şi să conştientizeze că succesul poate fi obŃinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul organizaŃiei.

Lucrarea de faŃă se adresează tuturor celor interesaŃi de domeniul

Managementului resurselor umane şi se doreşte a fi un suport informaŃional util pentru crearea, dezvoltarea şi promovarea acelor resurse umane capabile de reale performanŃe în condiŃiile impuse de noile dimensiuni ale mediului afacerilor din România.

9

10

CAPITOLUL 1. RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZĂ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului

Succesul unei organizaŃii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenŃialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Având elemente care se completează reciproc, definirea Managementulului resurselor umane vizează în principal:

• ansamblul activităŃilor de ordin operaŃional, de planificare, recrutare, menŃinere a angajaŃilor, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaŃional pozitiv, ce permit asigurarea organizaŃiei cu resursele umane necesare;

• complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea angajaŃilor, selecŃia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;

• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului;

• funcŃiunea care permite organizaŃiilor să-şi atingă obiectivele prin obŃinerea şi menŃinerea unei forŃe de muncă eficiente.

O politică eficace şi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să aibă stabilite următoarele Ńinte:

• integrarea Managementului resurselor umane în Managementul general al organizaŃiei;

• integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare a organizaŃiei;

• asigurarea unui climat de valorificare a potenŃialului fiecărui angajat; • implementarea celor mai eficiente metode de motivare în muncă; • antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc

competenŃă profesională deosebită; • asigurarea condiŃiilor optime de muncă;

11

• asigurarea protecŃiei şi securităŃii personalului în timpul procesului de muncă.

1.1 Conceptul de resurse umane şi rolul acestora în cadrul organizaŃiei

Mecanismele economiei de piaŃă impun practicarea unui management

performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanŃă.

În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ şi coordonator al tuturor activităŃilor din cadrul oricărei organizaŃii.

Practica demonstrează că în orice organizaŃie de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaŃionale), iar problemele privind recrutarea, selecŃia, instruirea, perfecŃionarea, evaluarea, recompensarea şi motivarea au devenit principalele direcŃii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricărei organizaŃii.

Ce reprezintă însă resursele umane? Din literatura de specialitate1 putem reŃine următoarele abordări toate însă au ca suport de bază ideea potrivit căreia ’’resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii’’.

� Resursele umane reprezintă organizaŃia. Societatea modernă se prezintă ca o reŃea de organizaŃii care apar, se

dezvoltă sau dispar. În aceste condiŃii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o

resursă cheie, o resursă vitală care asigură supravieŃuirea, dezvoltarea şi succesul competiŃional al tuturor organizaŃiilor.

Fără prezenŃa efectivă a oamenilor, care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este pur şi simplu imposibil ca organizaŃiile să-şi atingă obiectivele.

OrganizaŃiile există deoarece oamenii au capacităŃi fizice şi intelectuale variate, dar şi capacitatea de a dezvolta organizaŃia. Prin urmare, organizaŃiile implică oameni şi totodată depind de efortul oamenilor.

EsenŃa oricărei organizaŃii este efortul uman, iar eficienŃa şi eficacitatea acesteia sunt influenŃate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaŃiei.

� Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiŃii ale organizaŃiei.

1 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureşti 1998.

12

OrganizaŃiile cheltuiesc sume importante cu angajaŃii lor, dar investiŃia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieŃuirea unei organizaŃii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

Atitudinea tradiŃională vizând „forŃa de muncă” constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”, sau, în tendinŃa de abordare contabilă, ca elemente de costuri. În opoziŃie cu această abordare, specialiştii în domeniul resurselor umane atrag atenŃia asupra necesităŃii de a trata personalul ca un „capital investit” pentru dezvoltarea ulterioară a organizaŃiei.

Altfel spus, trebuie modificată concepŃia conform căreia factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanenŃă minimizate, în concepŃia conform căreia factorul uman reprezintă o „ resursă strategică” , a cărei utilizare trebuie în permanenŃă optimizată.

� Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenŃialul de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faŃă noilor provocări sau exigenŃelor actuale şi de perspectivă.

� Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluŃii şi idei noi, originale şi valoroase. Oamenii deŃin potenŃialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi

spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinŃe noi sau să răspundă mai bine unor cerinŃe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.

� Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaŃii. Oamenii sunt resurse active, deoarece potenŃialul lor, experienŃa şi

pasiunea oamenilor, iniŃiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale. Fără prezenŃa efectivă a omului este imposibil ca o organizaŃie să-şi atingă obiectivele.

� Oamenii constituie ’’bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei’'. Succesul organizaŃiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora

depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ’’bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei”.

� Resursele umane constituie un potenŃial factor care trebuie înŃeles, motivat şi antrenat în vederea implicării cât mai depline şi profunde în realizarea obiectivelor operaŃionale. Principala problemă este cea a promovării unui management al

resurselor umane cât mai adecvat, precum şi al creării unui climat motivaŃional sau organizaŃional corespunzător, în care necesităŃile individului să poată fi

13

integrate în necesităŃile organizaŃiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaŃiei.

1.2.Managementul resurselor umane ca şi concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii şi activitatea acestora în aşa fel încât să se obŃină maximum de performanŃă.

Finalitatea activităŃii managementului de resurse umane constă în a face angajaŃii aşa cum îşi doreşte organizaŃia dar şi a face organizaŃia aşa cum îşi doresc angajaŃii, astfel încât organizaŃia să îşi atingă obiectivele.

Managementul resurselor umane este cel ce asigură un control sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afectează şi implică toŃi membrii unei organizaŃii, procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea şi evaluarea angajaŃilor, pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane, motivarea şi recompensarea angajaŃilor.

Managementul resurselor umane se defineşte ca fiind acea funcŃiune strategică ce are drept scop creşterea permanentă a potenŃialului material şi financiar al organizaŃiei printr-o valorificare superioară a potenŃialului său uman. Încercând să depăşească unele dificultăŃi inerente definirii acestui concept, numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane2 astfel:

� ansamblul activităŃilor de ordin operaŃional (planificarea, recrutarea, menŃinerea personalului) şi de ordin energetic ( crearea unui climat organizaŃional pozitiv), care permit asigurarea organizaŃiei cu resursele umane necesare;

� funcŃiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaŃionale;

� abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie a unei organizaŃii.

În opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul

resurselor umane se diferenŃiază de Managementul de personal prin câteva elemente de referinŃă ( vezi tabel 1.1.)

2 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureşti 1998, pg. 29

14

Tabel 1.1. DiferenŃa dintre Managementul resurselor umane şi Managementul de personal

Elemente de referinŃă Managementul de personal

Managementul resurselor umane

Rapiditate a deciziei lentă rapidă

Comunicare indirectă directă

Proiectare a posturilor diviziunea muncii munca în echipă

SelecŃia resurselor umane

activitate managerială, separată

activitate cheie, integrată

Comportament norme/ obiceiuri valori/ misiune

CalităŃi manageriale negocierea facilitatea

Salarizare evaluarea posturilor în funcŃie de performanŃă

IniŃiative treptat integrat

Pregătire şi dezvoltare controlul accesului la cursuri

în cadrul unor organizaŃii specializate

Se poate aprecia că un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în următoarele activităŃi de management:

• managementul fluxului de resurse umane– recrutare, selecŃie, adaptare pe post, socializare, mentorat, promovare internă, ieşirea din organizaŃie;

• managementul performanŃei – evaluarea performanŃelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau organizaŃionale, recompense şi beneficii;

• management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă şi instruirea angajaŃilor;

• managementul comunicării – implicarea angajaŃilor în activităŃile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente şi descendente, păstrarea corectitudinii procedurale şi a eticii organizaŃionale.

15

1.3. Cadrul organizaŃional al Managementului resurselor umane

Odată cu creşterea dimensionalităŃii şi a complexităŃii activităŃilor ce se

desfăşoară în cadrul organizaŃiilor, a diversităŃii din ce în ce mai mari a problemelor pe care le prezintă resursele umane, apare necesitatea stringentă ca funcŃiunii de resurse umane să i se acorde importanŃa cuvenită şi să se creeze un cadru organizaŃional adecvat. Aceasta implică înfiinŃarea unui organism de muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică de personal justă.

ResponsabilităŃi privind gestionarea şi organizarea resurselor umane revin atât managerilor situaŃi pe niveluri ierarhice superioare cât şi acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre aceşti factori este hotărâtoare pentru succesul organizaŃional.

Responsabilitatea funcŃională pentru rezultatele activităŃii Managementului resurselor umane este stabilită de către managerul general, căruia i se subordonează pe cale ierarhică directă conducătorul acestui organism.

Există o mare varietate în organizarea funcŃiunii de resurse umane, aceasta diferind în funcŃie de mărimea organizaŃiilor, domeniul de desfăşurare a activităŃilor din cadrul acestora; obiectivele urmărite; importanŃa acordată multiplelor activităŃi ale acestei funcŃiuni.

Redăm în figura 1.1. (a,b,c) câteva posibilităŃi de reprezentare a organizării structurale a funcŃiunii de resurse umane.

a) Organizarea unei DirecŃii de resurse umane complexe

Managerul DirecŃiei de resurse umane

Plan social; Studii; Analize

RelaŃii cu reprezentanŃii personalului

Perspectiva profesională

Tablou de bord; Statistici; Efective de personal

Centru de formare a personalului

Informare Comunicare

Recrutarea şi selectarea personalului

Administrarea şi gestionarea personalului

Remunerarea personalului

Organizarea, protecŃia şi securitatea muncii

AsistenŃă socială

16

b) Organizarea pe domenii de acŃiune

c) Organizarea pe obiective

În ceea ce priveşte categoriile de activităŃi ale managementului resurselor umane, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale MRU:

1. pregătire şi dezvoltare;

DIRECTOR RESURSE UMANE

Administrator

Resurse umane

RelaŃii sociale

Comunicare internă

CondiŃii de muncă

Formare Efective salarii

negocierea contractelor

recrutare cariere

formare internă formare externă

politica salarială nivelul efectivelor

igienă condiŃii de muncă

Gestiune personal

DIRECTOR RESURSE UMANE

RelaŃii umane

Recrutare efectivă

AdministraŃie Salarii RelaŃii sociale

Gestiune cariere

Definire posturi

Formare CondiŃii muncă

Comunicare internă

Fig. 1.1. Organizarea funcŃiunii de resurse umane

17

2. organizare şi dezvoltare; 3. organizare/ proiectarea posturilor; 4. planificarea resurselor umane; 5. selecŃie şi asigurarea cu personal; 6. cercetarea personalului şi sistemele informatice; 7. recompense/ avantaje sau ajutoare acordate; 8. consiliere privind problemele personale ale angajaŃilor; 9. sindicat/relaŃii de muncă. Alte opinii3 din literatura de specialitate consideră ca principale

categorii de activităŃi ale managementului resurselor umane: • planificarea, organizarea şi gestionarea eficientă a resurselor umane; • evaluarea (aprecierea) performanŃelor profesionale; • remunerarea şi recompensarea muncii prestate; • asigurarea condiŃiilor optime de muncă; • alte activităŃi cu caracter social.

Fiecare activitate, la rândul său, cuprinde un set de atribuŃii specifice,

cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecŃie, angajare ce presupune: - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecŃie; - elaborarea şi aplicarea tehnicilor şi instrumentelor de selecŃie; - angajarea pe posturi de muncă; - elaborarea şi negocierea contractelor de muncă; - asigurarea condiŃiilor de integrare a noilor angajaŃi.

În mod sintetic, activităŃile şi atribuŃiile funcŃiunii de resurse umane sunt incluse în tabelul 1.2:

Tabel 1.2 ActivităŃi şi atribuŃii ale Managementului resurselor umane Activit ăŃi Atribu Ńii

1. Elaborarea

obiectivelor, strategiei,

şi a politicii de resurse

umane

- definirea misiunilor organizaŃiei;

- analiza contextului strategic;

- elaborarea strategiei şi a politicii de resurse

umane;

- formularea obiectivelor strategice.

3 Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timişoara, 2003, pg. 17-18

18

Activit ăŃi Atribu Ńii

2. Stabilirea necesarului

de resurse umane

- elaborarea strategiei de determinare a

necesarului de resurse umane;

- normarea consumului de muncă;

- analiza şi descrierea posturilor de muncă;

- elaborarea planului necesarului de resurse

umane ;

- evidenŃa resurselor umane.

3. Recrutare, selecŃie,

angajare

- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecŃie;

- elaborarea şi aplicarea tehnicilor şi

instrumentelor de selecŃie;

- angajarea pe posturi de muncă;

- elaborarea şi negocierea contractelor de muncă;

- asigurarea condiŃiilor de integrare a noilor

angajaŃi.

4. Instruirea şi

perfecŃionarea

profesională

- stabilirea nivelului de calificare necesar;

- elaborarea programelor de pregătire şi

perfecŃionare;

- organizarea şi urmărirea cursurilor de formare şi

perfecŃionare;

- evaluarea acŃiunilor de pregătire şi perfecŃionare.

5. Evaluarea profesională

şi promovarea

resurselor umane

- elaborarea criteriilor de promovare a

personalului;

- folosirea unor metode evoluate de promovare;

- organizarea concursurilor de promovare

- stabilirea criteriilor de evaluare a performanŃelor

profesionale;

- evaluarea performanŃelor profesionale ale

angajaŃilor.

6. Remunerare -

motivare

- aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

- conceperea de stimulente salariale şi nesalariale;

- analiza corelaŃiilor dintre creşterea

productivităŃii muncii, a volumului producŃiei, a

fondului de salarii şi a salariului individual.

7. Asigurarea condiŃiilor

optime de muncă şi a

securităŃii muncii

- identificarea posibilităŃilor de îmbunătăŃire a

organizării muncii;

- controlul respectării disciplinei în muncă;

- protecŃia, securitatea şi igiena muncii;

- organizarea unor servicii social-culturale.

19

1.4.Obiectivele, strategiile şi politicile Managementului resurselor umane

Obiectivul esenŃial al Managementului resurselor umane constă în

asigurarea şi dezvoltarea permanentă a potenŃialului uman, astfel încât să se obŃină performanŃe profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode şi mijloace de muncă.

Indiferent de specificul activităŃilor desfăşurate de către o organizaŃie,

Managementul resurselor umane al acesteia are următoarele categorii de obiective:

• obiective strategice, pe termen lung şi mediu, care vizează în speŃă planificarea şi organizarea resurselor umane;

• obiective operaŃionale, de natură tactică, care au în vedere activităŃile de zi cu zi privind administrarea şi gestionarea resurselor umane disponibile.

Strategia, în general, îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea

viitorului, iar pentru a defini o strategie necesară realizării unor obiective sunt necesare informaŃii despre trecut, prezent şi viitor.

Procesul de stabilire a unei strategii trebuie să înceapă cu identificarea şi cunoaşterea filosofiei şi misiunii organizaŃiei respective. În acest scop trebuie puse o serie de întrebări precum: „De ce există organizaŃia?” „Care este contribuŃia ei?” „Care sunt valorile de bază şi motivaŃiile soluŃiilor manageriale?” etc.

Stabilirea unor strategii reprezintă un proces complex de previziune a activităŃii organizaŃiei, care să-i permită acesteia să identifice, să cuantifice şi să menŃină în mod continuu o corelaŃie permanentă între resurse şi obiective, pe de o parte, şi să cunoască oportunităŃile oferite de mediul ambiant, pe de altă parte (tabel 1.3.).

20

Tabel 1.3. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane (după Buhner Rolf)

Tipuri de strategii de resurse umane

Caracteristici Avantaje

Strategia de personal

orientată spre investiŃii

Resursele umane devin

element de investiŃii pentru

dezvoltarea viitoare a

firmei

- diminuează rezistenŃa la

schimbare;

- creşte considerabil

capacitatea de adaptare la

modificările determinate de

piaŃă;

- permite planificarea şi

luarea din timp a măsurilor

privind utilizarea eficientă

a resurselor umane.

Strategia de resurse

umane orientată valoric

Are la bază valori precum:

principiul performanŃei,

comunicarea, echitatea.

Respectă interesele,

dorinŃele angajaŃilor,

folosind la maxim

potenŃialul acestora

- acordă o importanŃă

sporită resurselor umane.

Strategia de resurse

umane orientată spre

resurse

Are la bază ideea conform

căreia resursele umane

influenŃează conŃinutul

strategiei firmei

- permite o adaptabilitate

crescută la schimbările din

mediul concurenŃial.

Se constată că planificarea strategică trebuie să se bazeze atât pe

particularităŃile organizaŃiei (misiune, cultură, puncte tari, resurse existente sau previzionate) cât şi pe condiŃiile, tendinŃele, oportunităŃile, riscurile pe care le prezintă mediul ambiant în care aceasta fiinŃează.

În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal, perfecŃionare profesională, politica salarială şi implicaŃiile acesteia asupra organizaŃiei.

21

Strategia resurselor umane trebuie să Ńină seama de strategia de ansamblu a organizaŃiei dar şi reciproc, strategia resurselor umane reuşind- în felul acesta- să furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale.

Politicile de resurse umane trebuie să Ńină seama de importanŃa factorului uman, de răspunderea care revine întregului management şi de obiectivele organizaŃiei stabilite în acest domeniu funcŃional.

O politică eficace şi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să aibă stabilite următoarele Ńinte:

• integrarea Managementului resurselor umane în Managementul general al organizaŃiei;

• integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare a organizaŃiei;

• asigurarea unui climat de valorificare a potenŃialului fiecărui angajat;

• implementarea celor mai eficiente metode de motivare în muncă;

• antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competenŃă profesională deosebită;

• asigurarea condiŃiilor optime de muncă; • asigurarea protecŃiei şi securităŃii personalului în timpul

procesului de muncă. Corespunzător domeniilor de activitate ale MRU pot fi evidenŃiate o

serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu: � politica oportunităŃilor egale; � politica de dezvoltare a angajaŃilor; � politica implicării şi participării; � politica recompenselor; � politica de protecŃie sau sigurnŃă şi sănătate.

Politicile de resurse umane se concretizează, practic, în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înŃelese, acceptate şi, deci, credibile.

22

TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZA łII A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI CORECT: 1. Resursele umane ale organizaŃiei se pot defini, din punct de vedere calitativ,

ca fiind: a) totalitatea numerică a angajaŃilor; b) diferenŃa dintre efectivul de personal existent şi cel planificat; c) totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care angajaŃii le

utilizează în procesul muncii; d) efectivul înregistrat al personalului; e) efectivul existent la sfârşitul perioadei planificate.

2. Câteva din următoarele afirmaŃii reflectă cel mai bine rolul şi importanŃa resurselor umane:

a) resursele umane reprezintă o resursă strategică a cărei utilizare trebuie în permanenŃă optimizată;

b) resursele umane reprezintă elemente de costuri ce trebuie în permanenŃă minimizate;

c) resursele umane sunt singurele resurse ale organizaŃiei, celelalte provin din afara acesteia;

d) resursele umane reprezintă elementul creator, activ şi coordonator al tuturor activităŃilor organizaŃiei;

e) resursele umane reprezintă o resursă externă. 3. Domeniile interdisciplinare în care trebuie să fie instituiŃi specialişti din domeniul resurselor umane sunt:

1) ştiinŃe cu caracter tehnic, 2) educaŃie generală, 3) elemente de metodică şi pedagogie, 4) cunoştinŃe fundamentale în domeniul afacerilor, 5) cunoştinŃe elementare, 6) managementul resurselor umane.

a) ( 1, 3, 5 )

23

b) ( 2, 4, 5 ) c) ( 1, 2, 3 ) d) ( 2, 4, 6 ) 4.Care este obiectivul esenŃial al Managementului resurselor umane? a) realizarea unei orientări profesionale optime; b) asigurarea şi dezvoltarea permanentă a potenŃialului uman astfel încât să

se obŃină performanŃe profesionale optime; c) organizarea şi desfăşurarea în mod eficient a procesului de recrutare şi

selecŃie profesională.

5. Principalele categorii de activităŃi ce intră sub incidenŃa managementului resurselor umane sunt:

1) planificarea, organizarea şi gestionarea eficientă a resurselor umane

2) organizarea activităŃilor profesionale 3) evaluarea performanŃelor profesionale 4) asigurarea condiŃiilor optime de muncă 5) organizarea proceselor de producŃie 6) remunerarea şi recompensarea muncii prestate

a) ( 1, 3, 4, 5 ) b) ( 2, 4, 5, 6 ) c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RĂSPUNDEłI LA URM ĂTOARELE ÎNTREB ĂRI

1. Cum argumentaŃi afirmaŃia: ’’Resursele umane reprezintă organizaŃia’’?

2. Ce se înŃelege prin managementul resurselor umane? 3. În ce constă obiectivul managementului resurselor umane? 4. Care sunt tipurile de strategii în domeniul resurselor umane în opinia

Buhner Rolf? 5. Care este finalitatea activităŃii managementului resurselor umane?

24

C. APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ CA ELEMENT GENERATOR DE PERFORMANłĂ

Amestecul de muncă cu joaca, deplasarea vânzărilor şi serviciilor mai

aproape de client, abilitatea de a învăŃa, care devine cea mai importantă abilitate, ideea ca mai întâi să vinzi produsul şi după aceea să-l fabrici sau că un important partener de informaŃie devine chiar clientul, faptul că resursele umane au căpătat un rol strategic în organizaŃiile cu performanŃe, munca în echipă reprezintă doar câteva din tendinŃele ce influenŃează lumea afacerilor astăzi. Răspunsul la următoarele întrebări pot configura un posibil portret al echipei din care faceŃi parte în prezent. 1.Caracterizează echipa actuală în care lucrezi. 2.Cum crezi tu că te văd ceilalŃi? 3.Încercuieşte 6 din următoarele caracteristici pe care le consideri importante ca valori ale unei organizaŃii:

Profesionalism Dinamism EficienŃă Profitabilitate

Spirit de echipă Seriozitate Creativitate SatisfacŃia clientului

Integritate Calitate Libertate

decizională

Competitivitate

Motivarea

personalului

Comunicare

deschisă

Cantitate Altele (enumeraŃi)

4.Care crezi tu că sunt principalele probleme din organizaŃie? 5.Ce poŃi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor? 6.Notează caracteristicile (pe o scală de la 1 – cea mai importantă, la 7 – cea mai puŃin importantă) pe care le consideri importante ca valori personale: Precizie Flexibilitate Seriozitate Creativitate InteligenŃă Integritate Putere de muncă

25

7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tău de vedere? 8.Pe cine dintre angajaŃii organizaŃiei îl consideri ca fiind angajatul numărul 1? 9.Adresează-i un îndemn managerului general! D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzină care nu are sindicat, localizată în statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un număr mare de angajaŃi în zonă, Smith s-a aflat în poziŃia de a angaja din ce în ce mai mulŃi lucrători în decursul ultimilor 20 de ani pentru secŃiile de producŃie a utilajelor destinate fermelor agricole şi unor întreprinderi industriale.

Noi linii de producŃie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaŃială şi mobilier destinat copiilor mici.

În prezent, firma are mai mult de 38500 angajaŃi în sectoarele: management, producŃie, servicii şi întreŃinere reparaŃii.

Managementul resurselor umane este asigurat în cadrul firmei de Jane Brown care răspunde de relaŃiile cu publicul. Activitatea ei este legată exclusiv de identificarea şi publicarea posturilor vacante precum şi de angajarea personalului necesar. Din păcate această activitate se dovedeşte insufucientă faŃă de problemele cu care se confronta compania în prezent.

De exemplu, deseori apar situaŃii în care angajaŃii au întrebări de pus privind beneficiile proprii, iar şefii lor direcŃi nu pot da un răspuns pertinent.

Multitudinea activităŃilor de personal indică necesitatea creării unui departament special pentru Managementul resurselor umane.

Problemele fiind privite însă cu multă lejeritate şi considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru înfiinŃarea unui departament special.

Ca prime consecinŃe ale unei astfel de stări de fapt menŃionăm: scăderea productivităŃii muncii, fluctuaŃia de personal şi neasigurarea la timp a necesarului de personal.

Întrebări: 1. Cum descrieŃi funcŃiunea de resurse umane de la Smith Company? 2. ConsideraŃi că Smith Company trebuie să apeleze la un consultant pe probleme de Management al resurselor umane? JustificaŃi-vă răspunsul. (AlcătuiŃi o listă cu argumente „pro şi contra” pentru a convinge compania să înfiinŃeze un departament special de resurse umane).

26

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR Rezumatul capitolului

Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizatorică prin identificarea necesităŃilor de resurse umane, recrutarea, selecŃia, angajarea, promovarea, evaluarea, recompensarea şi educarea acestor resurse.

Managementul resurselor umane asigură o organizaŃie cu angajaŃi competitivi prin selecŃia, dezvoltarea şi recompensarea lor pentru realizările obiectivelor acesteia.

Este evident că funcŃia de asigurare cu resurse umane, care include motivarea şi antrenarea în realizarea obiectivelor de performanŃă este strâns legată de funcŃia de organizare.

În conŃinutul acestui capitol vor fi prezentate activităŃile de bază gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecŃia resurselor umane, instruirea profesională, cariera profesională, evaluarea performanŃelor , recompensarea şi remunerarea resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor umane în orice organizaŃie.

27

2.1. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate şi importan Ńă Contextul economic actual impune nu numai reacŃie la schimbare ci şi

prevederea acesteia. O planificare corectă nu mai constituie „un lux” pe care şi-l pot permite doar marile organizaŃii, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate organizaŃiile româneşti.

Planificarea înseamnă definirea obiectivelor şi alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.

Previziunea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic al organizaŃiilor .

Realitatea arată însă că, pentru multe organizaŃii, preocupări în acest domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal înregistrate în perioada anterioară sunt menŃinute şi pentru perioadele prezente şi viitoare, iar de aici apar o serie de necorelări referitoare la: existenŃa unor supraefective de personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activităŃi sau lucrări; dezechilibre în cadrul structurilor de personal.

ConsecinŃele acestor necorelări asupra activităŃii organizaŃiei pot fi dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producŃie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producŃie, ca urmare a deficitului de personal; etc.

Din această cauză, planificarea necesarului de resurse umane este absolut necesară, atât pe perioade scurte, cât şi pe perioade medii şi lungi.

Intensificarea preocupărilor managementului organizaŃiei pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde de mentalitatea, competenŃa şi sprijinul acordat de manageri în această problemă. Aceasta este o activitate complexă, care solicită luarea în considerare a următoarelor aspecte esenŃiale:

♦ previziunea evoluŃiei ramurii economice în care activează organizaŃia respectivă;

♦ urmărirea evoluŃiei firmelor concurente, a clienŃilor şi a partenerilor de afaceri;

♦ urmărirea evoluŃiei mediului ambiant; ♦ definirea misiunii organizaŃiei; ♦ analiza contextului strategic şi a obiectivelor generale ale

organizaŃiei; ♦ politica de investiŃii şi cea tehnologică; etc.

28

Acestea sunt doar câteva aspecte care fac ca planificarea necesarului de

resurse umane să fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesară. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane trebuie

concepută ca un sistem ce creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării permanente a corelaŃiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile reale de resurse umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea şi menŃinerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung.

Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu şi ciclic. Ca parte inseparabilă a procesului de planificare generală a unei

organizaŃii, planificarea resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex etc.

În acest scop, este necesar a fi organizate activităŃi, cum ar fi: • identificarea profesiilor şi a meseriilor ce au deficit de personal; • analiza piramidei vârstelor personalului existent; • analiza fluctuaŃiei (mişcării) personalului; • compararea cerinŃelor cu disponibilul de personal; • măsuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de „sofisticat” sau extrem

de simplu. Indiferent de modul în care este elaborat, scopul lui este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de resurse umane.

În elaborarea planului de resurse umane se va Ńine seama de principalii factori de influenŃă şi se va evidenŃia modul în care aceştia condiŃionează şi acŃionează asupra planului. Dintre cei mai importanŃi factori de influenŃă pot fi menŃionaŃi: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaŃa muncii, reglementări guvernamentale, situaŃia economică generală, politica partenerilor interni şi externi.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate în mod schematic în următoarea figură:

29

Planificarea strategică a resurselor umane, deşi este un proces complex

şi dificil de realizat, oferă avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor evenimente nedorite şi evitarea situaŃiilor de criză; precizarea mai corectă a unor criterii de recrutare şi selecŃie a personalului; cunoaşterea mai bună a structurii personalului existent; corelarea preocupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic şi economic.

Rezultatele planificării strategice sunt reflectate de performanŃele organizaŃiei.

Analiza posibilităŃilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi exteriorul organizaŃiei

Evaluarea necesarului de resurse umane în

perspectivă

Analiza disponibilului

cantitativ şi calitativ de resurse umane

PLANIFICAREA RESURSELOR

UMANE

Analiza schimbărilor din mediul ambiant

Strategia şi planul de

dezvoltare al organizaŃiei

Plan de recrutare

Plan de formare şi perfecŃionare

Plan de promovare

Planificarea necesarului de resurse umane

Fig. 2.1. Etapele planificării resurselor umane Sursa : Mathis R. (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

30

2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferite modele şi

metode sintetice de prognoză, care pot fi împărŃite în trei categorii: metode intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea morfologică, extrapolarea, analiza economică); metode normative (ex. metoda balanŃei, arbori de pertinenŃă, cercetarea operaŃională, teoria deciziei).

Prognozarea resurselor umane este influenŃată de domeniul de activitate, de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp ales.

Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu etapele ce trebuie parcurse, este prezentat în figura 2.2.:

31

În continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a

necesarului de resurse umane. ♦ Efectivele existente de resurse umane Este necesară definirea noŃiunii de efectiv de resurse umane,

cunoaşterea structurii angajaŃilor, analiza situaŃiei existente (evaluarea posturilor de muncă) şi, pe această bază, previzionarea necesarului de resurse umane pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizează situaŃia actuală se pot prezenta sub formă de tabele, organigrame, histograme etc.

Indicatorii utilizaŃi în analiza efectivelor de resurse umane sunt diferiŃi, dintre care enumerăm:

- Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajaŃii care au contracte de muncă, indiferent de forma şi durata acestora.

32

- Efectivul înscris (Ei) grupează angajaŃii înscrişi în registrul de resurse umane, care cuprinde intrările şi ieşirile de resurse umane, precum şi datele individuale ale fiecărui salariat.

- Efectivul mediu înscris ( îE ) se determină ca o medie a numărului de resurse umane înregistrat într-o anumită perioadă de timp:

212.3101.1 îî

a

EEîE

+= , unde: a – momentul determinării

efectivului - Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaŃii titulari ai

contractelor de muncă pe timp nedeterminat, înscrişi în efectiv pe toată durata considerată:

Ep = Eî iniŃial – Np – NCDD – NCRLP, unde:

Np – număr ieşiri (plecări personal); NCDD – număr contracte pe durată determinată (CDD); NCRLP – număr contracte în regim de lucru parŃial (CRLP). - Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de

muncă, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada exerciŃiului. Sunt excluşi din această categorie titularii contractelor de muncă a căror executare a fost suspendată şi care nu au primit nici un salariu pe perioada exercitată.

♦ Analiza structurală a efectivului de resurse umane În această primă etapă se efectuează şi o analiză în structura efectivelor

deresurse umane. Criteriile după care se poate analiza structura resurselor umane unei

organizaŃii sunt numeroase, şi anume după: vârstă, sex, vechime în muncă, calificare, naŃionalitate etc.

� Structura personalului după vârstă (piramida vârstelor), poate fi realizată mai mult sau mai puŃin detaliat. Ea poate fi urmărită pe categorii socio-profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vârstelor permite vizualizarea cu uşurinŃă a situaŃiei pensionărilor.

33

� Structura resurselor umane după vechimea în muncă, prezintă interes pentru că vechimea în muncă are influenŃă asupra aspiraŃiilor, asupra comportamentului profesional şi asupra statului angajaŃilor în organizaŃie. De asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice în funcŃie de vechimea în muncă (concedii, sporuri, majorări de salarii etc).

RelaŃia de echilibru ce trebuie să se respecte este următoarea: P2 = P1 + P3, unde:

P1 – resurse umane până la vârsta de 25 de ani şi cu până la 5 ani vechime în muncă; P2 – resurse umane cu vârsta între 25-50 de ani, cu o vechime în muncă de până la 25 ani; P3 – resurse umane cu vârsta mai mare de 50 de ani şi cu o vechime în muncă de peste 25 de ani.

� Structura resurselor umane după nivelul de calificare În funcŃie de acest criteriu structura resurselor umane este formată din:

� personal muncitor: - muncitori calificaŃi; - muncitori necalificaŃi; � personal funcŃional (de conducere şi administrativ): - personal de conducere; - personal de execuŃie:

- tehnic (T);

100

80

60

40

20

Nr. pers.

29 39 49 59 69 vârsta (ani)

Fig. 2.3. Piramida vârstelor

34

- economic (E); - de altă specialitate (S); - administrativ (A); - de deservire (D); - de pază (P).

• Structura resurselor umane după nivelul studiilor:

- cu studii superioare; - cu studii medii; - cu şcoală generală.

� Structura personalului după rolul ocupat în procesul de producŃie:

- personal direct productiv; - muncitori de bază; - personal indirect productiv. - muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenŃierea unor aspecte

cum sunt: - ponderea cadrelor de conducere în totalul resurselor umane:

100⋅totalEfectivul

conduceredecadreTotal

- ponderea cadrelor cu studii superioare şi medii în totalul resurselor umane:

100sup

⋅totalEfectivul

mediişierioarestudiicucadreTotal

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenŃelor

profesionale, la nivelul fiecărui compartiment de muncă se poate întocmi o „fişă a competenŃelor”.

♦ Analiza evoluŃiei efectivului de resurse umane Această analiză are la bază „piramida vârstelor”, şi Ńinând seama de

legislaŃia muncii, în vigoare, se apreciază numărul personalului care urmează a se pensiona.

De asemenea analizând rata demisiilor, rata deceselor, rata concedierilor non-economice înregistrate în ultimii ani, se poate estima evoluŃia viitoare a acestor fenomene (analiza tendinŃelor).

♦ Politica de instruire, perfecŃionare şi promovare a personalului

35

Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie de calificare la alta, în următorii ani.

Promovările resurselor umane depind de aspiraŃiile individuale, dar şi de nevoile reale ale organizaŃiei. Din această cauză, politica de promovare trebuie reajustată în funcŃie de analizele efectuate în etapa comparaŃiei dintre disponibilul şi necesarul de personal.

Politica de instruire, perfecŃionare şi promovare este prezentată în teme distincte, având în vedere importanŃa acestor activităŃi desfăşurate în managementul resurselor umane.

♦ Estimarea disponibilului de resurse umane Luarea în considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite

efectuarea de previziuni în evoluŃia efectivului actual de personal în următorii ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecările din cadrul organizaŃiei vor influenŃa permanent structura resurselor umane.

Analiza acestei fluctuaŃii permite aprecierea mobilităŃii, a stabilităŃii resurselor umane şi anticiparea evoluŃiilor viitoare.

Analiza evoluŃiei ofertei de resurse umane se referă la aprecierea următoarelor aspecte:

� aprecierea ofertei de muncă (a intrărilor de resurse umane), care reflectă cu cât a crescut sau scăzut numărul de posturi (oferta de muncă) de la un alt la altul (în cifre absolute, în medie sau în cifre relative);

� aprecierea stabilităŃii resurselor umane (a plecărilor) pe cauze: - tehnică de recrutare neadecvată; - neintegrare la locul de muncă; - instabilitate economică; - absenteism; etc.

Diagnosticul cantitativ şi calitativ al disponibilului de resurse umane,

analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vârstelor etc, impun luarea unor măsuri de către Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare al angajaŃilor; nevoile viitoare de instruire profesională; perspectiva unor schimbări în utilizarea resurselor umane.

♦ Analiza influenŃelor mediului ambiant Activitatea şi realizările angajaŃilor precum şi ale întregii organizaŃi

sunt influenŃate de modificările permanente ce se produc în mediul ambiant. În efectuarea oricărei previziuni a resurselor umane se vor avea în

vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluŃia pieŃei interne şi

36

externe, prognozele financiare, cele privind piaŃa muncii, precum şi prognozele privind potenŃialul uman, material şi cel financiar al organizaŃiei. Pe baza acestora se stabilesc strategia şi obiectivele organizaŃiei.

Obiectivele organizaŃiei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze în resurse umane. Pe baza acestora, se va întocmi o previziune a resurselor umane, efectuându-se o analiză a resurselor disponibile.

Aceste aspecte şi multe altele trebuie luate în considerare în amplul proces de planificare strategică a resurselor umane.

În mod sistemic, un astfel de proces este redat în figura 2.4.

37

MACROMEDIU SemnificaŃia culturală a muncii Stat, Patronat, Sindicate

MICROMEDIU Filosofia în management

RelaŃii interpersonale Echipa de conducere

SISTEM

FEED-BACK

REZULTATE ACTIVIT ĂłI DE

TRANSFORMARE RESURSE

DISTRI- BUłIE

� Efectivele actuale la dispoziŃia organizaŃiei

� Efective de angajat � Specialişti sau

tehnicieni de MRU � Resurse financiare � InformaŃia de

management � Instrumente de

management � Resurse materiale

DIMENSIUNEA OPERAłIONAL Ă � Determinarea

obiectivelor generale şi a politicilor

� Stabilirea suportului structural

� Planificarea, dezvoltarea şi conservarea RU DIMENSIUNEA ENERGETICĂ

� Stabilirea şi menŃinerea unui climat organizaŃional

� Disponibilitate de efective în cantitate şi calitate suficiente

� Efective relativ stabile

� Posibilitatea de satisfacere şi de realizare de sine

Indicatori de performanŃă

Org

anizaŃii: in

ovato

are şi con

servatoare

Pre

zenŃa

un

ui s

ind

icat

Dim

ensi

un

ea o

rgan

izăr

ii

Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinŃelor

FluctuaŃii ale cererii de bunuri şi servicii

Structura personalului Conjunctura economică Progresul tehnologic

Impactul factorilor asupra sistemului Impactul sistemului asupra factorilor

Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemică a organizaŃiei şi a mediului său ambiant

38

♦♦♦♦ Definirea strategiei, a obiectivelor şi a planului de dezvoltare generală a organizaŃiei

Se bazează pe analiza evoluŃiei mediului ambiant şi pe luarea în

considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiŃii a organizaŃiei, a planului său de dezvoltare generală, pe de o parte şi a obiectivelor de creştere a productivităŃii muncii pe de altă parte.

Se vor căuta toate mijloacele şi se vor lua măsuri concrete care să conducă la creşterea productivităŃii muncii.

Analiza contextului strategic vizează un triplu scop: • identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaŃiei

(analiza mediului intern); • identificarea oportunităŃilor şi a riscurilor mediului extern

(analiza micromediului extern); • analiza comparativă a primelor două aspecte.

♦ Estimarea necesarului de resurse umane În acest scop pot fi utilizate diferite metode şi tehnici. O metodă de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuată

le nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, de către şefii ierarhici direcŃi. Aceste estimări sunt suficient de fiabile pe plan local, însă trebuie corelate şi integrate în strategia globală de dezvoltare a organizaŃiei.

Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorită particularităŃii acestora.

Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin însumarea necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane în parte şi pentru fiecare subdiviziune organizatorică:

∑=

=n

iPP i

NN1

în care: NP – numărul total de resurse umane;

NPi – numărul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n); n – numărul categoriilor de resurse umane. În funcŃie de scopul urmărit, se pot utiliza două metode de calcul: - metoda calcului global; - metoda calcului analitic.

39

Metoda calcului global se utilizează pentru estimări orientative, pentru compararea diferitelor variante de plan sau alte situaŃii, şi constă în determinarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici ai volumului de producŃie (Vp) şi productivităŃii muncii (Wm):

m

PP W

VN =

în care: Np – numărul de resurse umane; Vp – volumul producŃiei executate; Wm – productivitatea muncii înregistrată. Metoda calcului analitic se utilizează la fundamentarea planurilor, ea

bazându-se pe cuantificarea exactă a elementelor, asigurând o precizie corespunzătoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane, în funcŃie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de muncă.

În continuare vom exemplifica câteva posibilităŃi concrete de calcul a necesarului pe categorii de resurse umane.

� Determinarea necesarului de muncitori de bază Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legată de realizarea

producŃiei de bază şi este precis cuantificată, pe bază de norme de muncă. Nivelul de detaliere al calculelor se face în funcŃie de specificul

organizaŃiei şi de scopul urmărit. � În cazul în care muncitorii sunt retribuiŃi în funcŃie de volumul

producŃiei obŃinute (în acord), numărul acestora se calculează cu relaŃia:

jj

ij

jba

înd

kjni

jini

m IF

tQ

N⋅

⋅=∑

==

=

,

1, ,

în care:

jbamN - numărul muncitorilor de bază în acord, dintr-o anumită meserie

sau nivel de calificare „j”; Qi - cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment „i”;

ijnt - consumul de timp de muncă pentru un sortiment i şi o meserie sau

categorie „j”; Fdj - fondul de timp de muncă disponibil al unui muncitor din meseria

sau categoria „j”;

jînI - indicele mediu de îndeplinire a normelor de muncă de către

muncitorii dintr-o meserie sau categorie „j”;

40

Fondul de timp de muncă disponibil al unui muncitor se determină pe baza „BalanŃei consumului de muncă”, utilizând următoarea relaŃie:

( )[ ] onscsncd NdZZZZF −⋅++−=0

în care: Zc, Zn, Zs – numărul de zile calendaristice, nelucrătoare, sărbători legale

şi religioase;

0cZ - numărul mediu de zile concediu de odihnă;

sd - durata medie a unui schimb de lucru;

onN - numărul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de

boală, învoiri etc). � În cazul în care muncitorii sunt retribuiŃi în funcŃie de timpul efectiv

lucrat (în regie) calculul necesarului se face luându-se în considerare consumul de timp de muncă, stabilit pe baza normelor de muncă specifice activităŃilor desfăşurate.

� Determinarea necesarului de personal funcŃional (administrativ) Specificul activităŃii cadrelor administrative, atât a celor cu funcŃie de

conducere cât şi a celor cu funcŃii de execuŃie face dificilă o normare obiectivă şi exactă a muncii. Din această cauză, determinarea numărului de resurse umane din această categorie se face, în general aplicând metode globale de calcul, avându-se în vedere fişa postului, activităŃile, volumul de muncă şi sarcinile de muncă din cadrul fiecărui post.

Pentru determinarea volumului de muncă necesar, se folosesc metode specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de muncă; observări instantanee; etc.

Determinarea necesarului de resurse umane din această categorie se poate face prin:

a) calculul analitic, pe baza volumului de muncă determinat în faza anterioară, cu ajutorul relaŃiei:

d

mP F

VN =

în care: NP – necesarul de resurse umane funcŃional; Vm – volum de muncă (ore-muncă); Fd – fond de timp disponibil (ore-efective).

41

b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaŃiei:

...⋅⋅⋅⋅= zyxP CBAKN

în care: K – coeficient de corelaŃie, care Ńine seama de influenŃa tuturor

factorilor asupra volumului de muncă necesar; A, B, C,... – valorile factorilor de influenŃă; x, y, z,... – gradul de influenŃă al fiecărui factor asupra volumului de

muncă. ♦ ComparaŃia dintre disponibilul şi necesarul de resurse umane ComparaŃia dintre nevoile de resurse umane pe următorii ani şi

resursele umane de care dispune organizaŃia, permite evidenŃierea diferenŃelor, pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmează a fi ajustate în etapa următoare.

♦ Politica de ajustare şi corecŃie a deficitului sau excedentului de

resurse umane Politica de ajustare şi corecŃie a diferenŃelor dintre disponibilul şi

necesarul de resurse umane constă în luarea unor măsuri concrete, cum ar fi: 1.în cazul deficitului de resurse umane, măsurile ce se impun a fi luate sunt:

- reconsiderarea şi punerea în aplicare a unui nou plan de recrutare şi selecŃie a resurselor umane;

- modificarea politicii de instruire, perfecŃionare şi promovare a de resurselor umane etc.

2.în cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de măsuri dintre care:

- pensionarea prematură; - pensionare temporară; - şomaj tehnic; - concedieri.

Cea mai „simplă” modalitate pentru managementul organizaŃiei de soluŃionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituie concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la neînlocuirea celor care părăsesc organizaŃia, decedează sau se pensionează. Cei care rămân, trebuie să îndeplinească şi sarcinile posturilor rămase vacante.

O altă cale folosită este pensionarea prematură, caz în care managementul organizaŃiei încurajează angajaŃii mai în vârstă să părăsească serviciul înainte de vârsta pensionării, acordându-li-se plăŃi compensatorii până în momentul pensionării ca limită de vârstă.

42

Pensionarea temporară este o altă cale de corectare a excedentului de resurse umane. Cei pensionaŃi temporar sunt ŃinuŃi în evidenŃa organizaŃiei, urmând ca atunci când aceasta face din nou recrutări de resurse umane, să se apeleze la ei în mod prioritar.

Atunci când managerii sunt puşi în imposibilitatea de a-şi plăti angajaŃii pe o perioadă determinată, se poate apela la şomajul tehnic. Dacă afacerile se redresează, angajaŃii sunt rechemaŃi la lucru.

Managerii organizaŃiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind aplicarea uneia sau alteia dintre modalităŃile de redresare a excedentului sau deficitului de resurse umane, în funcŃie de condiŃiile concrete existente în organizaŃie.

43

2.2. Recrutarea, selecŃia şi angajarea resurselor umane Obiectivul esenŃial al procesului de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaŃi care îndeplinesc condiŃiile necesare ocupării unui anumit post de muncă, astfel încât să se asigure o calitate superioară procesului de selecŃie profesională.

Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie să fie precedat de o orientare profesională reală, mai ales a celor tineri, spre o meserie sau profesie corespunzătoare aptitudinilor, însuşirilor şi calităŃilor fizice sau intelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesională – o activitate cu caracter social

Orientarea profesională reprezintă o activitate cu caracter social

destinată să-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aşa fel încât să fie capabili să o exercite şi totodată să-şi găsească prin ea satisfacŃia în muncă, asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea nevoilor întregii societăŃi.

Activitatea de orientare profesională reprezintă un proces complex de analiză a următoarelor componente:

- cunoaşterea indivizilor şi a aptitudinilor acestora; - analizarea exigenŃelor tuturor profesiilor şi meseriilor din

economie; - estimarea nevoilor reale de resurse umane în diferite domenii de

activitate economico-socială. Orientarea profesională nu este o activitate specifică managementului

resurselor umane din organizaŃie, ea fiind obiectul activităŃii de bază a unor agenŃii sau direcŃii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta în extenso conŃinutul acestui proces.

Subliniem însă faptul că, în condiŃiile actuale, orientarea profesională devine un auxiliar preŃios, indispensabil în politica de recrutare şi selecŃie, în sensul de a ajuta satisfacerea cerinŃelor economiei privind necesitatea asigurării unui personal cu o înaltă calificare.

44

2.2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, şi de atragere a acestora în cadrul organizaŃiei.

Recrutarea poate fi iniŃiată de către organizaŃie sau firme specializate. În acest scop, au început să se înfiinŃeze centre de asistenŃă psiho-

pedagogică şi managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei” în procesul de orientare şi selecŃie profesională.

În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existenŃa unei baze de date, care oferă informaŃii necesare pentru identificarea rapidă a potenŃialilor candidaŃi.

Schimbările, din ce în ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un impact puternic asupra funcŃionării organizaŃiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte şi chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislaŃie, politică naŃională şi internaŃională.

Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie să fie una coerentă şi echitabilă, fără improvizaŃii, evitându-se deciziile de circumstanŃă, luate într-un mod provizoriu.

Succesul unei organizaŃii depinde foarte mult de modul în care este organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii de recrutare corecte, va fi posibilă identificarea şi atragerea în cadrul organizaŃiei a celor mai corespunzătoare candidaturi.

Pentru ca recrutarea să fie eficace şi eficientă, este necesar a se avea în vedere cerinŃe, verificate de practica managerială, şi anume:

- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutării de către personal competent, obiectiv şi imparŃial;

- efectuarea recrutării după un plan, elaborat în mod diferenŃiat pe categorii

de personal;

- informarea exactă şi corectă despre cerinŃele postului; etc. Recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, şi de aceea este

necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt: ♦ studiul politicii de personal al organizaŃiei;

♦ culegerea tuturor informaŃiilor privind relaŃia „oameni-posturi”;

♦ analiza informaŃiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

♦ stabilirea celor mai corespunzătoare surse (interne sau externe) de

recrutare;

45

♦ lansarea acŃiunilor concrete în vederea recrutării şi selecŃiei resurselor

umane. În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 2.6.

Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaŃiei. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizaŃiei, precum şi previziunea strategică a necesarului de resurse umane.

Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

O altă categorie de informaŃii, care trebuie actualizate permanent, vizează organigrama de structură, care vizualizează modul în care sunt organizate şi distribuite posturile de muncă în ierarhia structurală. Trebuie cunoscută atât organizarea structurală actuală, cât şi anticipată cea de perspectivă. De asemenea este necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor devenite dispensabile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau a deceselor (analiza tendinaŃelor).

Fiecare organizaŃie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaŃiei etc.

În organizaŃiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizaŃiile mici şi cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcŃie de necesităŃi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile de recrutare şi selecŃie.

Oameni Nevoi

Surse Posturi

AcŃiuni Politici

46

2.2.3. SelecŃia profesională

SelecŃia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă. Prin selecŃie se realizează o triere a candidaŃilor recrutaŃi, pe baza unor proceduri, tehnici şi criterii care Ńin seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.

SelecŃia condiŃionează, într-o măsură apreciabilă, calitatea resurselor umane ale organizaŃiei.

Din experienŃa ultimilor ani, în practica autohtonă şi mondială a managementului rezultă că, în esenŃă, selecŃionarea personalului se bazează în principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta atât premise în selecŃie cât şi criterii de selecŃionare.

Aceste elemente sunt: - studii, atestate de certificate sau diplome; - postul deŃinut anterior; - calităŃi, cunoştinŃe, aptitudini, respectiv deprinderi şi

comportamente ale persoanelor în cauză; - vechimea în muncă. SelecŃia este un proces continuu, de îmbunătăŃire a calităŃii resursei

umane, proces ce se desfăşoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Scopul selecŃiei este să stabilească pentru o profesie dată care sunt aptitudinile necesare executării ei şi să aleagă pe aceia ce au asemenea aptitudini, într-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective, potrivit cerinŃelor postului.

Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecŃiei. În acest context, putem considera că scopul selecŃiei este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficienŃa în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:

Fiind un proces, selecŃia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în acelaşi timp trei probleme deosebit de importante şi anume: asigurarea unei productivităŃi superioare a muncii, scăderea riscurilor şi eliminarea unor conflicte şi insatisfacŃii personale.

În condiŃiile efectuării selecŃiei, se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenŃialul candidatului, pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competenŃele şi responsabilităŃile ce-i vor reveni în cadrul organizaŃiei.

47

Metodele şi tehnicile de selecŃie se concep diferenŃiat, în funcŃie de natura posturilor pentru care se efectuează selecŃia.

� Pentru selecŃionarea muncitorilor, componenŃi principali ai personalului de execuŃie din organizaŃie, se utilizează cu prioritate testele psihometrice şi probele practice.

Cu ajutorul testelor se determină – folosind o aparatură de specialitate – calităŃile, aptitudinile şi deprinderile psihomotorii de bază.

� În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinŃelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susŃinerea de probe de examinare, scrise sau orale, şi interviul pentru evaluarea cunoştinŃelor însuşite în domeniul respectiv. În afara acestora, se poate cere şi elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

� În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecŃie se întrebuinŃează în cazul personalului managerial, corespunzător cerinŃelor complexe pentru aceste posturi şi a implicaŃiilor majore pe care această muncă le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaŃiei.

Pentru evaluarea calităŃii intelectuale ale candidaŃilor la posturile de conducere se folosesc testele situaŃionale, vizând determinarea capacităŃii de memorare, nivelul de inteligenŃă, potenŃialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc.

Testarea cunoştinŃelor manageriale şi de specialitate se poate efectua şi prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfăşurarea viitoarei activităŃi.

2.2.4. Angajarea resurselor umane Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se

efectueze respectând în primul rând legislaŃia muncii în vigoare. Între organizaŃie şi candidatul selectat se încheie un contract de muncă,

în care sunt stipulate toate obligaŃiile şi drepturile celor două părŃi contractante. În anumite situaŃii, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună şi şase luni.

Rezultatele procesului de recrutare, selecŃie şi angajare sunt influenŃate, în mare măsură, de importanŃa care se acordă de către management acestei activităŃi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi a metodelor alese. Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităŃile şi abilităŃile necesare.

48

Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună în evidenŃă cunoştinŃele şi calităŃile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor umane

Acest model presupune parcurgerea etapelor şi fazelor din figura 2.7.

ETAPA I

RECRUTARE

ETAPA II

SELECłIE (TRIERE)

ETAPA III

ANGAJARE

IDENTIFICAREA NEVOII DE

RECRUTARE

EVALUAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI DE

MUNCĂ

PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE ÎN VEDEREA RECRUTĂRII

PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE ÎN VEDEREA RECRUTĂRII

ANALIZA C.V. ŞI A SCRISORII DE INTENłIE

COMPLETAREA CHESTIONARULUI STANDARD

INTERVIUL ÎN VEDEREA SELECłIEI

TESTUL ÎN VEDEREA SELECłIEI

VERIFICAREA REFERINłELOR

AVIZUL FINAL ÎN VEDREA ANGAJĂRII

AVIZUL MEDICAL

INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNCĂ

EVALUAREA EFICACITĂłII ŞI A EFICIENłEI RECRUTĂRII ŞI SELECłIEI

Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor umane

49

ConŃinutul succint al etapelor şi fazelor acestui model îl redăm în continuare:

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor faze:

� Identificarea şi stabilirea necesarului de resurse umane Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de

conducătorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant, în urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi tema 2.3.).

Cererea trebuie să conŃină informaŃii privind denumirea postului de muncă, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar; etc.

Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste cereri şi care urmează se lanseze campania de recrutare.

Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat şi dacă au fost luate toate măsurile prealabile de creştere a productivităŃii muncii.

Dacă această analiză confirmă necesitatea existenŃei postului respectiv, se vor avea în vedere mai întâi, o serie de soluŃii provizorii (ex. contract de muncă pe durată limitată, regim de lucru parŃial).

Dacă şi în urma verificărilor se constată necesitatea creării postului respectiv, se va declanşa procesul de recrutare.

� Evaluarea şi definirea postului de muncă Analiza cererii de recrutare implică şi o aprofundare în ceea ce priveşte

cerinŃele postului (nivel de cunoştinŃe, experienŃa necesară, calităŃi, aptitudini etc).

Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare şi selecŃie, precum şi identificarea unor posibile incongruenŃe intra şi interstatus.

Descrierea postului este necesară şi în vederea prezentării postului candidaŃilor. Descrierea trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacŃiei din faza integrării noului angajat.

Documentul utilizat în acest scop este „fişa postului”, al cărei conŃinut trebuie să reflecte următoarele aspecte:

� Identificarea postului: � denumirea organizaŃiei; � denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează

postul de muncă respectiv; � denumirea postului de muncă.

50

� Descrierea postului: � scopul postului; � locul postului în cadrul structurii organizatorice

- relaŃii ierarhice: - cui i se subordonează - pe cine are în subordine; - relaŃii funcŃionale interne şi externe; - relaŃii de cooperare;

� atribuŃii şi sarcini; � limite de competenŃă; � responsabilităŃi; � descrierea locului de muncă (efectivul subordonat,

numărul de utilaje deservite, suprafaŃa disponibilă); � ExigenŃele postului:

� pregătirea profesională necesară; � experienŃa necesară;

� calităŃi fizice şi intelectuale. De specificate că „fi şa postului” nu este un document stas, ci fiecare

organizaŃie îşi elaborează aceste fişe în funcŃie de domeniul funcŃional şi de specificul postului de muncă respectiv.

Pe baza analizei postului se identifică incongruenŃele ce pot să apară intrastatus sau inter-status şi care trebuie eliminate, luând anumite măsuri de ajustare sau reproiectare a posturilor.

IncongruenŃele intrastatus reflectă anumite erori de proiectare a posturilor (ex. formularea echivocă a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor; specializarea excesivă a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini şi responsabilităŃi sau dintre acestea şi competenŃe decizionale; delegare completă a responsabilităŃilor etc.)

IncongruenŃele interstatus reflectă erori de relaŃionare a posturilor ( ex. subordonări multiple; scurtcircuitările de autoritate; efectul de tip „pasarelă”, etc.)

Analiza posturilor necesită un mare număr de informaŃii, care pot fi obŃinute prin observare directă sau autoobservare. Metoda de analiză utilizată în acest scop este metoda interogativă, întrebările ce pot fi puse fiind centralizate în tabelul 2.2.

51

Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2. Pentru ce este necesar postul? Ce probleme există? Ce relaŃii formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste relaŃii? Ce probleme există? Ce trebuie făcut? De ce trebuie făcut? Se poate face altceva? Ce anume? Unde trebuie făcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde? Când trebuie făcut? De ce atunci? Se poate altădată? Când? Cine trebuie să facă? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume? Cum trebuie făcut? De ce aşa? Se poate altfel? Cum anume? Ce responsabilităŃi formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste responsabilităŃi? Ce probleme există? Ce competenŃe decizionale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste competenŃe? Ce probleme există? Ce studii, cunoştinŃe, deprinderi, aptitudini şi experienŃă implică postul? De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale? Ce probleme există? Ce condiŃii de muncă şi norme de comportament implică postul? De ce sunt necesare aceste condiŃii şi norme? Ce probleme există? Ce criterii de evaluare a performanŃelor implică postul? Sunt relevante aceste criterii? Ce probleme există?

Sursa: łăran, N. „Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36

� Prospectarea interioară în vederea recrutării În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaŃilor

organizaŃiei respective (politica de promovare internă). În unele cazuri, se prevede un anumit raport între recrutarea externă şi

promovarea internă, iar în alte situaŃii, recrutarea externă este posibilă numai dacă nu există posibilitatea de recrutare din interiorul organizaŃiei.

Prospectarea internă se bazează pe trei canale posibile: - existenŃa unui sistem de informare a angajaŃilor despre posturile

propuse a fi ocupate;

52

- explorarea directă a fişelor angajaŃilor existenŃi, trierea pe baza criteriilor de selecŃie stabilite şi apoi prezentarea ofertei potenŃialilor ocupanŃi ai postului respectiv;

- utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitaŃi angajaŃii care îndeplinesc condiŃiile prevăzute pentru ocuparea lui.

Prospectarea internă prezintă anumite limite, datorită faptului că se bazează mai degrabă pe performanŃele trecute, decât pe aptitudinile necesare ocupării postului respectiv.

� Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării Prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare are la bază

următoarele considerente: - imposibilitatea de a găsi în interiorul organizaŃiei persoana

corespunzătoare pentru postul respectiv; - dorinŃa de a compara candidaturile interne cu cele externe, în

vederea îmbunătăŃirii calităŃii procesului de recrutare; - necesitatea informaŃiilor cu privire la piaŃa muncii; - dorinŃa de revigorare a potenŃialului uman intern. Mijloacele de prospectare externă sunt numeroase şi variate, dintre care

selectăm doar câteva: � cereri spontane făcute organizaŃiei de către diferiŃi solicitanŃi de

locuri de muncă; � publicitate făcută în presă din partea organizaŃiei; � anunŃuri în presă din partea solicitanŃilor de locuri de muncă; � relaŃii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare; � participare la forumuri de ofertă de muncă; � parteneriate cu şcoli şi facultăŃi; � reŃeaua de cunoştinŃe; � folosirea consilierilor pentru recrutare; � căutarea persoanelor; � fişierul cu potenŃiali candidaŃi; � activităŃi de marketing. Cel mai utilizat mijloc de prospectare externă este anunŃul în presă.

Eficacitatea anunŃului depinde de suportul material folosit şi de calităŃile conŃinutului mesajului.

53

AnunŃul trebuie să menŃioneze: - denumirea postului, obiectivele vizate, evoluŃia posibilă; - profilul candidatului căutat (domeniu de activitate, nivel de

pregătire, vârstă, experienŃă etc); - avantajele ofertei. Redactarea anunŃului este, de asemenea, foarte importantă pentru

atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor cerinŃe: să fie văzut, să fie citit, să fie înŃeles, să fie incitant şi interesant.

Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură

premisele unei productivităŃi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenŃial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenŃa, potenŃialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECłIA (trierea) candidaŃilor recruta Ńi SelecŃia presupune alegerea celor mai buni candidaŃi care au fost deja

reŃinuŃi în etapa anterioară. În acest scop, se parcurg următoarele faze: � Analiza scrisorii de intenŃie şi a curriculum vitae Trierea şi selecŃia începe cu analiza scrisorilor de intenŃie (prezentare) şi

a curriculum vitae. Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenŃie, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

� Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de

selecŃie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaŃilor. De reŃinut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document

concis, care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit. El trebuie să conŃină date obiective şi corecte privind starea civilă, studiile absolvite, experienŃa în domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoscute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abilităŃi şi hobby-uri.

Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice şi cele funcŃionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu

perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu trebuie să conŃină perioade neacoperite.

Curriculum vitae funcŃional pune accent pe realizările obŃinute, fără a Ńine seama de cronologia lor.

54

� Scrisoarea de intenŃie (prezentare), conŃine elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi motivaŃia pentru noul loc de muncă. Ea trebuie să fie adresată întotdeauna unei persoane cu o anumită funcŃie de conducere din cadrul organizaŃiei, care este implicată în procesul de selecŃie.

Pe baza CV şi a scrisorii de intenŃie se confruntă caracteristicile „postulanŃilor” cu exigenŃele postului de muncă.

� Întocmirea chestionarul standard Aceasta trebuie să aducă informaŃii suplimentare în vederea

completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază. InformaŃiile cerute trebuie să aibă o legătură directă cu postul de

muncă respectiv, fără a leza viaŃa privată a persoanei. Se trimite un chestionar standard candidaŃilor triaŃi în prima fază. El

poate fi însoŃit de o prezentare generală a organizaŃiei şi a postului respectiv. Celor respinşi, trebuie să li se trimită o „scrisoare de răspuns”, în care

vor fi menŃionate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă. � Interviul în vederea selecŃiei Interviul constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a

candidatului. El are următorul scop: - informarea candidatului asupra organizaŃiei şi asupra postului pe

care candidează; - permite exprimarea directă a candidatului; - furnizează un maxim de informaŃii asupra trecutului său profesional

şi asupra aspiraŃiilor sale viitoare; - constituie pentru candidat ocazia de a-şi exprima şi susŃine punctul

de vedere, cu argumente convingătoare. În desfăşurarea interviului se parcurg următoarele etape: ♦ Pregătirea interviului, care presupune, în primul rând, stabilirea

locului şi a datei desfăşurării interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaŃiile de care dispune deja privind candidaŃii şi va întocmi un ghid (plan) al interviului.

♦ Interviul propriu-zis, cuprinde: - primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor şi a modalităŃii

de desfăşurare a interviului (se urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, relaxate);

- obŃinerea celor mai pertinente informaŃii privind: competenŃele, comportamentul, motivaŃia, informaŃii psihologice etc.

♦ Tratarea şi prelucrarea informaŃiilor obŃinute, în funcŃie de criteriile de selecŃie stabilite.

55

Este de preferat ca orice candidat să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile necesare. Trebuie să ştie că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalŃi candidaŃi, ci cu el însuşi. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun.

De aceea, candidatul trebuie să-şi pună în evidenŃă abilităŃile, cunoştinŃele, competenŃele, capacitatea şi experienŃa.

Pe de altă parte, pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, intervievatorul trebuie să pună aceleaşi întrebări tuturor candidaŃilor. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. Se urmăreşte evaluarea pregătirii şi experienŃei candidatului şi a corespondenŃei acestora cu cerinŃele postului vacant.

Intervievarea eficientă trebuie făcută de persoane bine instruite în acest domeniu. Ei trebuie în prealabil să stabilească aspectele pe care intenŃionează să le analizeze, în concordanŃă cu cerinŃele postului.

Pentru selecŃia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fără instrucŃiuni şi interviul sub presiune (stres-interviul). Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane Tipuri de interviu Caracteristici Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteŃi dvs. d-le

X?”; „care vă sunt punctele forte?” etc. - Întrebările pot fi stabilite anticipat - Se aseamănă cu un chestionar oral - Este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există

un număr mare de solicitanŃi - Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări

suplimentare, până se obŃine informaŃia dorită - Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri - Permite obŃinerea unor informaŃii similare despre

fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia.

56

Interviu fără instrucŃiuni

- Este folosit în consultaŃiile psihologice şi în selecŃie

- Se pun întrebări generale, care să-l determine pe solicitant să vorbească despre sine

- Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu postul respectiv

- Întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine

- Are o mai mare tentă subiectivă. Interviu sub

presiune - Are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile

exercitării unei presiuni psihice - Cel care conduce interviul adoptă o atitudine

foarte agresivă, pentru a urmări reacŃia candidatului

- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stress

- Poate genera o impresie negativă despre cel care conduce interviul şi despre organizaŃie.

După terminarea interviului, membrii comisiei trebuie să întocmească o

„ fişă de evaluare a candidatului”. Dacă informaŃiile obŃinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura

va fi reŃinută, iar procesul de selecŃie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.

� Testele în vederea selecŃiei Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică

pentru toŃi candidaŃii. Prin testarea candidaŃilor admişi se urmăreşte: - identificarea „punctelor slabe”, care pot constitui contraindicaŃii

pentru ocuparea acelui post; - ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidenŃiindu-le pe cele

cerute de postul respectiv. Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea şi

folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecŃie decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit eficienŃa în mod constant.

De asemenea, trebuie ştiut că nu există un test general valabil pentru toate scopurile.

57

Unele tipuri de teste folosite în selecŃie, cum ar fi: testele pentru consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulŃumiri, fiind controversate.

Există trei categorii de teste utilizate în selecŃia personalului: � teste psihometrice, care determină anumite aptitudini fizice ale

candidatului în raport cu cerinŃele postului (calităŃi vizuale, calităŃi motrice etc);

� teste clinice, urmăresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaŃii de cuvinte, grafologia, numerologia etc);

� teste situaŃionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar proceda în situaŃia confruntării cu probleme specifice postului propus.

� Verificarea referin Ńelor Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conŃin cel puŃin un

neadevăr sau o prezentare deformată a realităŃii. Singurul mod în care organizaŃiile se pot „proteja”, este să ceară şi să verifice referinŃele despre candidat.

ReferinŃele pot fi: din perioada instruirii (educaŃiei); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.

InformaŃiile de referinŃă pot fi obŃinute pe cale directă prin telefon sau prin corespondenŃă.

Dacă organizaŃia îşi permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau verifica informaŃiile despre candidat.

� Avizul final în vederea angajării CandidaŃii selectaŃi în urma interviului şi a testelor vor fi prezentaŃi

conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuŃii finale.

Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecŃia candidaŃilor.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidaŃii admişi este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

58

Etapa III. ANGAJAREA Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaŃia în

vigoare. Între organizaŃie şi noul angajat se încheie un contract de muncă, care

va cuprinde drepturile şi obligaŃiile celor două părŃi şi care va Ńine seama de elementele stabilite în timpul recrutării şi selecŃiei.

Orice modificare a condiŃiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinŃă angajatului.

OrganizaŃia are obligaŃia de a asigura condiŃii de lucru corespunzătoare, să respecte legislaŃia privind protecŃia şi securitatea în muncă.

În anumite situaŃii se poate practica angajarea de probă, pe o perioadă determinată de timp.

Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt: � Avizul medical Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se

efectuează în cabinetul medical al organizaŃiei. Rezultatul controlului influenŃează decisiv angajarea.

� Integrarea în noul colectiv de muncă Aceasta constituie o fază de tranziŃie de la statusuri şi roluri atribuite la

cele asumate. Integrarea noului angajat se face în două etape: ♦ La nivelul organizaŃiei, primirea noului angajat este efectuată de un

împuternicit al compartimentului de resurse umane şi constă în: efectuarea unei vizite de ansamblu a organizaŃiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, înmânarea unui dosar cu organigramă, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecŃie a muncii.

♦ La nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct şi urmăreşte:

- să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă în care îşi va desfăşura activitatea;

- prezentarea de ansamblu a activităŃilor care se desfăşoară în acel compartiment;

- cunoaşterea noilor colegi de muncă; - descrierea în detaliu a postului de muncă pe care îl va ocupa. Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu

sarcinile de muncă ce-i revin. În unele organizaŃii, integrarea este încredinŃată unui „tutore”, care se ocupă de noii angajaŃi. Ea poate dura mai mult sau mai

59

puŃin (câteva luni sau un an), în funcŃie de complexitatea postului, calităŃile şi aptitudinile noului angajat.

Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajaŃi, precum şi evaluarea eficacităŃii şi eficienŃei recrutării şi selecŃiei resurselor umane.

� Evaluarea eficacităŃii şi a eficienŃei recrutării şi a selecŃiei Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât şi identificarea

cauzelor care au determinat diminuarea eficacităŃii şi a eficienŃei acestui proces. Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata

de timp necesară pentru ocuparea postului vacant; rata angajărilor; rata demisiilor, pe cauze; raportul dintre numărul angajărilor prin prospectare internă şi cea externă; raportul dintre numărul celor recrutaŃi şi costul recrutării; etc.

În ceea ce priveşte cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficienŃă scăzută a recrutării şi a selecŃiei, amintim: imaginea nefavorabilă a organizaŃiei; prezentarea unor informaŃii nerelevante sau nereale despre posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare şi selecŃie; incompetenŃa sau dezinteresul celor care efectuează recrutarea şi selecŃia.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate etapele şi fazele prevăzute în acest model de recrutare, selecŃie şi angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mărimea organizaŃiei.

Fiecare organizaŃie îşi elaborează o propria procedură de recrutare, selecŃie şi angajare, în funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane.

60

2.3. Instruirea profesională Instruirea profesională a devenit o necesitate a perioadei în care trăim.

ŞtiinŃa şi tehnica progresează cu paşi rapizi în toate domeniile de activitate, iar din această cauză procesul de învechire a cunoştinŃelor devine foarte rapid.

Problema ridicării permanente a nivelului de cunoştinŃe a întregului colectiv de personal reprezintă un obiectiv de mare importanŃă al managementului oricărei organizaŃii . În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece România, instruirea trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să Ńină seama atât de schimbările ce au loc în tranziŃia spre economia de piaŃă, cât şi de cele care pot fi anticipate.

În România perfecŃionarea profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o prioritate.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităŃilor reale ale organizaŃiei. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaŃiei, ele fiind în concordanŃă cu obiectivele sale strategice. Componentele de bază ale procesului de instruire profesională sunt: formarea profesională şi perfecŃionarea profesională. Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor capacităŃi profesionale noi, în timp ce perfecŃionarea vizează îmbunătăŃirea continuă a capacităŃilor profesionale existente. Cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă unele acŃiuni sunt de formare, sau de perfecŃionare profesională.

Tabel 2.4.

Deosebiri între formarea şi perfecŃionarea profesională

Formarea profesională PerfecŃionarea profesională

- calificare iniŃială; - însuşirea unei noi meserii.

- însuşirea de către personalul deja calificat a unor noi cunoştinŃe din acelaşi domeniu;

- policalificarea; - recalificarea; - reconversia profesională.

61

În direcŃia instruirii şi perfecŃionării profesionale cadrele manageriale trebuie să adopte o atitudine pozitivă, în care sens trebuie înŃelese următoarele aspecte:

♦ necesitatea perfecŃionării continue a nivelului profesional al întregului colectiv de personal;

♦ necesitatea întocmirii unui plan (program) de instruire profesională; ♦ necesitatea alegerii mijloacelor şi metodelor adecvate de instruire

profesională; ♦ necesitatea repartizării sarcinilor de muncă, în concordanŃă cu nivelul

pregătirii profesionale. În continuare vom dezvolta conŃinutul acestor priorităŃi. 2.3.1. ImportanŃa şi necesitatea instruirii profesionale continue

Astăzi, necesitatea perfecŃionării profesionale o resimt deopotrivă atât cadrele manageriale cât şi cele de execuŃie.

Pregătirea profesională continuă are următoarele efecte: - angajaŃii cu calificare mai ridicată vor obŃine o productivitate mai

înaltă; - angajaŃii vor fi capabili să-şi asume sarcini mai complexe şi

răspunderi mai mari, şi implicit, vor înregistra performanŃe superioare;

- perfecŃionarea profesională continuă constituie un important factor de motivare în muncă;

- având o calificare mai ridicată, angajaŃii ştiu că pot promova mai rapid în funcŃie, aceasta fiind dorinŃa care îi animă pe toŃi indivizii;

- grija manifestată din partea conducerii pentru ridicarea calificării profesionale îi ataşează pe angajaŃi mai mult de organizaŃia în care lucrează;

- fiind posesorul unor cunoştinŃe avansate, angajatul are siguranŃă mai mare că îşi poate găsi mai uşor un alt loc de muncă, în caz de nevoie.

2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesională

Formarea şi perfecŃionarea cadrelor nu se poate face la întâmplare şi

nici în mod sporadic. În unele organizaŃii se mai practică încă anumite concepŃii învechite

referitoare la activitatea de instruire profesională. Astfel, de multe ori se

62

consideră că orice formare sau perfecŃionare este bună şi poate să rezolve toate problemele organizaŃiei, sau, toŃi angajaŃii trebuie implicaŃi în mod egal în activitatea de pregătire profesională, etc.

Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse umane, trebuie să întocmească un program de pregătire sistematică, în funcŃie de necesităŃi, prezente şi de perspectivă, care să cuprindă întregul personal susceptibil de perfecŃionare.

Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităŃilor reale în acest domeniu.

Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie învăŃat, de ce, de cine şi în ce mod.

Programul de instruire trebuie să aibe la bază propunerile făcute de

subunităŃile operative, pe baza indicaŃiilor de elaborare primite din partea compartimentului de resurse umane. Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat în figura următoare:

Identificarea nevoilor de pregătire

Definirea cerinŃelor şi a obiectivelor de învăŃare

Elaborarea programelor de pregătire

Tehnici FacilităŃi Localizări Instructori

Implementarea pregătirii

Evaluarea pregătirii

ÎmbunătăŃirea şi extinderea pregătirii

Fig. 2.8. Planul de instruire profesională

63

Etapele ce trebuie parcurse într-un program de pregătire profesională pot fi descrise astfel:

♦ Identificarea şi definirea nevoilor de pregătire – implică analiza nevoilor reale ale organizaŃiei, a compartimentelor de muncă şi ale indivizilor pentru acumularea de noi deprinderi şi cunoştinŃe sau îmbunătăŃirea celor existente. Analiza acoperă problemele care trebuie rezolvate imediat, precum şi cerinŃele de perspectivă. Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a nevoilor reale ale organizaŃiei.

♦ Definirea cerinŃelor şi a obiectivelor de învăŃare – este necesar a se specifica cât se poate de clar, ce deprinderi şi cunoştinŃe trebuie însuşite, ce competenŃe trebuie perfecŃionate şi ce atitudini trebuie schimbate. Fiecare angajat posedă anumite aptitudini, cunoştinŃe şi are o anumită experienŃă practică. Din această cauză, în elaborarea programului, trebuie să se pornească de la identificarea acestora, pentru a se putea stabili cerinŃele reale de pregătire profesională, în mod succesiv, pe întreaga organizaŃie, pe fiecare compartiment, precum şi pentru fiecare angajat în parte. Obiectivele stabilite trebuie să reflecte nu numai ce trebuie învăŃat, dar şi ce trebuie să fie capabili să facă angajaŃii după încheierea programului de pregătire. Obiectivele se pot referi la: perfecŃionarea capacităŃilor de muncă; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunătăŃirea capacităŃii de comunicare; etc.

♦ Elaborarea programelor de pregătire – care trebuie concepute în concordanŃă cu obiectivele şi nevoile organizaŃiei, alegând cele mai adecvate metode şi tehnici de pregătire. Trebuie decis dacă pregătirea va fi efectuată în interiorul sau exteriorul organizaŃiei. În acelaşi timp, trebuie realizată împărŃirea responsabilităŃilor între departamentul de pregătire, manageri sau conducători de echipe şi indivizi specializaŃi.

♦ Implementarea pregătirii – în care scop trebuie asigurată utilizarea celor mai adecvate metode şi tehnici, pentru a le permite celor instruiŃi să acumuleze deprinderile, cunoştinŃele, nivelul de competenŃe şi atitudinile necesare.

♦ Evaluarea pregătirii – eficacitatea pregătirii este monitorizată în timpul programelor, şi de asemenea, impactul pregătirii trebuie măsurat, pentru a se determina în ce măsură au fost atinse obiectivele instruirii.

64

Evaluarea se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii şi a beneficiilor rezultate. Evaluarea aplicării celor învăŃate se concretizează în: cantitatea şi calitatea cunoştinŃelor dobândite; modificarea comportamentului; schimbarea mentalităŃii; participare mai intensă la creşterea eficienŃei organizaŃiei etc. Instruirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor, iar evaluarea corectă a efectelor şi a costurilor cu pregătirea profesională este dificilă şi presupune luarea în considerare a unor elemente de natură diferită.

♦ ÎmbunătăŃirea permanentă şi extinderea pregătirii după necesităŃi – înseamnă a decide, pe baza evaluării din cadrul programului, asupra aspectelor care necesită îmbunătăŃiri şi cum trebuie satisfăcute cerinŃele suplimentare de instruire.

Pregătirea profesională este o investiŃie profitabilă în resurse umane,

efectele fiind imediate, cât şi de perspectivă. Cu siguranŃă ea va duce la creşterea performanŃelor profesionale, precum şi la adaptarea angajaŃilor la permanentele schimbări structurale, tehnologice şi sociale.

2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesională Dacă avem în vedere metodele de formare şi perfecŃionare profesională

şi luând drept criteriu conŃinutul lor şi calităŃile pe care le solicită cu precădere participanŃilor la procesul de instruire, putem grupa aceste metode în: metode clasice şi metode moderne.

Dintre metodele clasice, cele mai frecvent folosite sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinŃe şi asupra însuşirii acestora, ignorând în bună măsură crearea sau modificarea anumitor deprinderi şi comportamente ale angajaŃilor.

În ceea ce priveşte metodele moderne sau interactive, ele se adresează în principal pregătirii profesionale a managerilor şi a cadrelor cu pregătire superioară, dar nu numai.

Diversitatea cerinŃelor de pregătire profesională a angajaŃilor duce la existenŃa unui mare număr de metode şi tehnici, iar organizaŃiile vor alege pe acelea care depind de specializările angajaŃilor, dar şi de posibilităŃile reale de instruire.

65

Din punct de vedere al locului de desfăşurare, în general, organizaŃiile utilizează două căi de instruire profesională: instruirea în cadrul organizaŃiei şi instruirea în afara acesteia.

● Metode şi tehnici ce se pot organiza în interiorul organizaŃiei:

♦ instruirea prin programe personale; ♦ pregătirea profesională la locul de muncă; ♦ pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităŃilor funcŃiei; ♦ rotaŃia pe posturi; ♦ participarea la grupuri eterogene de muncă; ♦ participarea ca instructori la programe de pregătire; ♦ participarea la şedinŃe şi dezbateri.

Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim: - organizaŃia este cea mai în măsură să identifice nevoile sale de

formare şi reciclare a personalului, atât pe termen scurt cât şi într-o perspectivă mai îndelungată, în strânsă legătură cu strategia sa de dezvoltare;

- formarea personalului în acest mod este mai rapidă, nu necesită timpul pe care l-ar consuma pregătirea într-o situaŃie mai specializată;

- utilajele proprii pot servi la instuirea personalului, reducând totodată şi timpul necesar pentru acomodare şi integrare în producŃie;

- în acest fel, modalităŃile de mobilizare a resurselor materiale şi financiare se simplifică, iar costurile instruirii se reduc.

● PerfecŃionarea angajaŃilor în afara organizaŃiei, se poate efectua prin anumite organisme şi instituŃii. În această categorie se cuprind: asociaŃiile profesionale, instituŃiile de învăŃământ, precum şi alte instituŃii specializate în acest domeniu. Instruirea prin alte organizaŃii ridică o serie de probleme, iar în acest scop trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

- alegerea celor mai eficiente programe de instruire; - selectarea cu grijă a participanŃilor la cursurile de perfecŃionare; - organizarea de conferinŃe cu participanŃii, înainte şi după absolvirea

cursurilor. În acest scop, este numit un coordonator, din cadrul compartimentului de

resurse umane, care răspunde de toate problemele implicate de organizarea unor astfel de programe.

66

Metodele de pregătire externe sunt multe şi variate: prelegeri, instruiri om-la-om, conferinŃe, workshop-uri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol, proiecte, pregătire practică, învăŃarea la distanŃă sau învăŃarea deschisă, ş.a.m.d.

Ca şi avantaje ale acestei forme de perfecŃionare amintim: - participanŃii la cursuri beneficiază de o mare varietate de subiecte,

informaŃii şi instructori specializaŃi; - cursanŃii pot face schimb de experienŃă privind domeniile proprii de

activitate; - participanŃii nu sunt preocupaŃi de sarcinile curente, putându-se

concentra doar asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

2.3.4. PerfecŃionarea managerilor Tot mai mulŃi manageri devin conştienŃi că organizaŃiile nu mai pot fi

conduse cu aceleaşi proceduri şi metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esenŃială în motivarea şi comportamentul lor, dar mai ales noi cunoştinŃe, dexterităŃi şi abilităŃi. Acei ce nu pot să accepte o asemenea schimbare „vor ieşi din cursă” , iar firmele pe care le conduc vor avea aceeaşi soartă.

Instruirea este necesară atât pentru cei ce intenŃionează să ocupe funcŃii de conducere, cât şi pentru cei care deŃin deja astfel de poziŃii.

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea atât a cunoştinŃelor teoretice cât şi a celor practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme, important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate, din punct de vedere al scopurilor urmărite.

Ca şi metode de pregătire a managerilor în interiorul organizaŃiei amintim: înlocuirea temporară a şefului ierarhic; participarea la comitete junior; studiul individual etc.

Dintre metodele moderne, utilizate cu precădere în formarea şi perfecŃionarea managerilor, amintim: metoda cazurilor; simularea-jocurilor manageriale; metoda incidenŃei; bateriile de teste; etc.

Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăŃi în stabilirea cunoştinŃelor pe care ar urma să le obŃină managerii prin aceste programe.

Problema este rezolvată mai uşor în cazul cursurilor organizate de instituŃiile de învăŃământ superior sau alte instituŃii specializate, contându-se pe experienŃa cadrelor didactice, care ştiu să conceapă şi să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul respectiv de perfecŃionare.

Pe de altă parte, practica şi studiul individual îşi au rolul lor în procesul perfecŃionării manageriale.

67

Se conturează idea conform căreia, cheltuielile de educare şi instruire profesională trebuie privite ca şi o investiŃie, ca o „acumulare nematerială”, de care depinde în mod decisiv utilizarea eficientă a noilor utilaje, tehnici şi tehnologii.

În consecinŃă, resursele alocate instruirii factorului uman, reciclării şi

recalificării acestuia trebuie să fie tot mai mari, atât din partea organizaŃiilor, cât şi din partea altor agenŃi economici, îndeosebi a organismelor guvernamentale sau ale administraŃiei, iar modalităŃile de instruire şi calificare vor fi din ce în ce mai diversificate şi mai complexe.

2.4. Promovarea şi dezvoltarea carierelor profesionale

2.4.1. Promovarea profesională Promovarea profesională reprezintă procesul de trecere a angajaŃilor, în

ordine ascendentă, dintr-o funcŃie în alta. Acest proces este caracterizat prin următoarele aspecte:

♦ schimbarea funcŃiei sau a nivelului de încadrare; ♦ creşterea nivelului responsabilităŃilor; ♦ sporirea nivelului retribuŃiei şi a recompenselor; ♦ sporirea motivaŃiei şi a satisfacŃiei în muncă. Promovarea se face pe baza unor criterii , primordial fiind cel al

competenŃei profesionale, la care se adaugă cel etic, comportamental, al vechimii în muncă etc.

În funcŃie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, în organizaŃiile contemporane se manifestă trei tendinŃe principale:

� Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, tendinŃă care absolutizează rolul experienŃei, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potenŃialului profesional al angajaŃilor. Această abordare este specifică organizaŃiilor în care tendinŃele conservatoare sunt puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de organizaŃii care acordă prioritate absolută în procesul de promovare vârstei şi vechimii, datorită caracterului său nestimulator şi a tensiunilor pe care le generează, direct sau indirect, în special în rândul personalului tânăr. � Promovarea pe baza rezultatelor obŃinute, este tendinŃa cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendinŃe este utilizarea

68

criteriilor de promovare verificabile, bazate pe comensurarea rezultatelor muncii trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariŃiei de situaŃii conflictuale. Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaŃii pozitive asupra realizării obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate, ca de altfel şi al promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea „principiului lui Peter” , conform căruia fiecare persoană tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetenŃă. Adică, un angajat va fi promovat, în condiŃiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui cerinŃe sunt superioare potenŃialului său profesional. � Promovarea pe baza potenŃialului profesional, reprezintă tendinŃa care se manifestă în managementul resurselor umane din organizaŃiile moderne. Acest criteriu are în vedere calităŃile, cunoştinŃele, aptitudinile şi deprinderile angajatului, abordate în evoluŃia, în perspectiva acestuia. Se promovează cu prioritate acei salariaŃi care, Ńinând cont de nivelul lor de pregătire de bază, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare, de simŃul previzional, prezintă potenŃialul actual şi de perspectivă de natură să corespundă cerinŃelor unor posturi mai complexe. Promovarea pe baza potenŃialului profesional prezintă multiple avantaje: asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă de competiŃie în rândul personalului, mai ales cel tânăr.

Promovarea profesională poate fi efectuată fie în acelaşi domeniu de

activitate, fie în domenii diferite. TendinŃa actuală este ca, de la un anumit nivel ierarhic, să se prevadă o evoluŃie profesională prin trecerea dintr-un domeniu în altul de activitate, deoarece aceasta asigură o motivare superioară şi totodată este mai eficientă şi pentru organizaŃie, având în vedere polivalenŃa angajaŃilor.

Managementul organizaŃiei poate utiliza două tehnici de promovare profesională:

♦ Promovarea profesională organizată, pe baza „planurilor de carieră”. Acest tip de promovare se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane şi presupune parcurgerea mai multor etape:

69

- analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de promovare;

- analiza aspiraŃiilor, motivaŃiei şi a aptitudinilor reale ale angajatului;

- alegerea domeniului profesional adecvat şi orientarea angajatului în acest sens;

- elaborarea strategiei de promovare şi a planului de acŃiune. ♦ Promovarea ocazională, în cazul unui post de muncă nou înfiinŃat,

pentru care nu există posibilitatea analizei perspectivelor profesionale ale angajaŃilor. Pentru postul ce urmează a fi ocupat (fie din interior, fie dina afara organizaŃiei), trebuie să se stabilească în prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.

2.4.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera profesională este un concept foarte complex, putând fi definit

în mai multe moduri: ♦ o succesiune de funcŃii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care

trece un angajat, în mod ordonat, după o regulă previzibilă; ♦ o succesiune de poziŃii într-o ierarhie, împreună cu funcŃiile asociate. Termenul de carieră este adesea asociat doar cu posturile de director,

manager, în general cu funcŃiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii sau personalul administrativ. Totuşi, managementul resurselor umane gestionează toŃi angajaŃii organizaŃiei şi deci, şi conceptul de carieră trebuie aplicat global.

Cariera profesională poate fi considerată ca o succesiune de experienŃe separate, corelate între ele, prin care trece o persoană de-a lungul vieŃii.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, în mod succesiv sau în acelaşi timp.

În dorinŃa de a controla atât viaŃa profesională cât şi pe cea familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităŃile şi valorile. Acest proces este dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieŃi. Cariera individuală se dezvoltă prin interacŃiunea următoarelor elemente: atitudinile existente; dorinŃa de realizare profesională; experienŃa în muncă.

Unii autori pun în relaŃie directă planul de carieră cu dezvoltarea unui adult. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de-a lungul vieŃii:

70

Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, nu unul mecanic, ce

urmează un program prestabilit. Fiecare etapă în carieră duce la un nivel superior de înŃelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potenŃialul şi limitele sale. Din această cauză, fiecare experienŃă de viaŃă modifică aspiraŃiile şi dorinŃele individuale.

În dezvoltarea unei cariere profesionale „interesul” îl are atât individul cât şi organizaŃia. Interesul organizaŃiei se reflectă prin următoarele consecinŃe ale dezvoltării carierelor:

- creşterea stabilităŃii şi loialităŃii angajaŃilor; - reducerea impactului pe care îl va produce „şocul” viitorului; - motivarea superioară pentru performanŃă.

Alvin Toffler sugerează trei elemente cheie pentru reducerea impactului pe care îl va produce viitorul:

�să înveŃi cum să înveŃi; � să înveŃi să alegi; � să înveŃi să corelezi. Un sistem de dezvoltare a carierei conŃine, în principal, următoarele

elemente: identificarea scopului carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea şi experienŃa profesională; evaluările parŃiale.

• Planul de carieră este o noŃiune importantă atât pentru organizaŃie cât şi pentru fiecare angajat. Această problemă trebuie să ne preocupe pe toŃi. „Ce ne rezervă viitorul?” „Cum ne pregătim ca să înŃelegem şi să anticipăm schimbările?”

20 30 40 50 Vârsta

Faz

e de

dez

volta

re

declin

menŃinere

creştere

Fig. 2.9. Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale Sursa: Mathis R., Opera citată, p.137

71

Sunt câteva întrebări care Ńin de prefigurarea carierei profesionale. Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie să ne înŃelegem (cunoaştem) pe noi înşine şi, în acelaşi timp, să înŃelegem lumea în care trăim. Întrebările care aşteaptă răspuns se referă atât la lumea (imaginea) interioară cât şi la cea exterioară individului, care trebuie să-şi găsească propria cale în viaŃă. Studiul acestor imagini poate conduce la diferite căi de dezvoltare a unei cariere.

Într-o organizaŃie care foloseşte un sistem de planificare a carierelor, majoritatea angajaŃilor şi a managerilor sunt preocupaŃi permanent de evoluŃia îndatoririlor şi responsabilităŃilor fiecărui post. Dus la extrem însă, acest proces poate genera stres şi scăderea productivităŃii muncii.

Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalternii să-şi identifice propria cale în evoluŃia profesională. În acest scop, ei trebuie să le ofere servicii de consultanŃă, în vederea întocmirii planurilor de carieră, precum şi să le faciliteze toate căile şi metodele necesare în vederea dezvoltării carierei personale.

O corectă planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui sistem atotcuprinzător, care să „ interconecteze” planurile de carieră a tuturor angajaŃilor, inclusiv aspectele legate de poziŃiile şi responsabilităŃile pe care aceştia le au în funcŃiile şi posturile de muncă deŃinute.

Există mai multe modele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaŃii, cum sunt: „ şansă şi noroc”, „organizaŃia ştie cel mai bine”, „modelul autoorientat”.

♦ Modelul „şansă şi noroc”, când angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul pentru a ajunge la funcŃia potrivită sau dorită. Pentru a putea utiliza acest model, persoana în cauză trebuie să fie la locul potrivit şi la momentul potrivit. În ciuda elementului şansă şi a ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un număr mare de angajaŃi. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.

♦ Modelul „organizaŃia ştie cel mai bine”, îl va deplasa pe individ de pe o poziŃie pe alta, în funcŃie de nevoile organizaŃiei. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenŃi de părinŃi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepŃiei faptului că organizaŃia de multe ori „abuzează” de angajaŃi. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot să o adopte constă în obŃinerea unui câştig substanŃial prin recunoaşterea propriilor calităŃi şi performanŃe, urmând să-şi îndeplinească, cu conştiinciozitate, responsabilităŃile şi sarcinile curente de serviciu.

72

Dacă angajatul aşteaptă ca organizaŃia să-l găsească şi să-l numească în funcŃia dorită, el trebuie să cunoască direcŃia de dezvoltare strategică a acesteia şi să se orienteze în acea direcŃie.

♦ Modelul ”autoorientat”, cel mai adesea duce la performanŃă şi satisfacŃii. AngajaŃii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenŃa furnizată de organizaŃie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control şi evaluare a etapelor din propria carieră. AngajaŃii care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate, ei având capacitatea de a-şi evalua şansele de dezvoltare a carierei lor.

În dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit îl are

nevoia de realizare, autorealizare şi de autodepăşire permanentă. Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru

a fi eficiente, acestea trebuie să reflecte legăturile directe dintre dezvoltarea carierei individuale şi performanŃele profesionale obŃinute.

Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrată în sistemul de

evaluare a performanŃelor la nivel organizaŃional.

73

2.5. Evaluarea performanŃelor profesionale 2.5.1. Necesitatea şi importan Ńa evaluării performan Ńelor

profesionale În general, pentru analiza eficienŃei unei activităŃi se compară

rezultatele obŃinute cu efortul depus. Această comparaŃie (evaluare) este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element, esenŃial în realizarea obiectivelor, reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităŃi distincte: � evaluarea comportamentului; � evaluarea potenŃialului şi a capacităŃii de evoluŃie; � evaluarea performanŃelor obŃinute. Primele două servesc la selecŃie şi orientarea în cariera

profesională, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obŃinute, reflectând însă, în mare măsură, calitatea primelor două activităŃi.

Evaluarea performanŃelor profesionale constă în aprecierea gradului

în care angajaŃii îşi îndeplinesc responsabilităŃile ce le revin, în raport cu cerinŃele postul ocupat. În organizaŃiile moderne această activitate este larg folosită la dimensionarea salariilor, precum şi la identificarea punctelor tari şi punctelor slabe a angajaŃilor.

Procesul de evaluare a performanŃelor poate fi definit ca un ansamblu

de proceduri standardizate vizând obŃinerea informaŃiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului organizaŃiei.

Explicitând această definiŃie, se evidenŃiază următoarele cerinŃe ale

procesului de evaluare: - procedurile de evaluare folosite trebuie să corespundă viziunii

managementului organizaŃiei, privind modul în care acesta concepe să facă afaceri, să organizeze activităŃile şi să coordoneze întregul personal;

- procedurile de evaluare trebuie să fie standardizate, evitându-se, pe cât posibil, efectele negative care pot fi cauzate de către evaluatori, prin neaplicarea acestora în mod corespunzător;

74

- sistemul de obŃinere a informaŃiilor necesare şi de efectuare a evaluării trebuie să fie în strânsă concordanŃă cu ierarhia managerială;

- procedurile utilizate în evaluare trebuie să fie fiabile, pentru a se evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenŃei relaŃiilor afective dintre evaluator şi evaluat.

Evaluarea performanŃelor personalului serveşte atât organizaŃiei, cât şi

fiecărui angajat, în scopul argumentării productivităŃii muncii, a calităŃii producŃiei şi a perfecŃionării calităŃilor profesionale.

♦ Din punct de vedere al angajaŃilor, cunoaşterea performanŃelor

profesionale şi a propriilor aptitudini, înseamnă o înŃelegere reală a modului în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, ce productivitate au înregistrat, ce aşteaptă de la ei organizaŃia în care îşi desfăşoară activitatea şi cum răspund solicitărilor acesteia.

Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale, dă celui evaluat încrederea în propriile-i forŃe şi creează posibilitatea autoanalizei în faŃa semnelor de întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic mobilizator sau motivaŃional, generator al unei atitudini pozitive faŃă de muncă.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea firească fiind:

productivitate – evaluarea performanŃei – recompensă

Dacă unul din aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate

întâmpla ca angajaŃii să nu primească recompensele pe care le merită. ♦ În ceea ce priveşte impactul unui sistem de evaluare asupra

organizaŃiei, se poate manifesta în primul rând o influenŃă cu caracter general. InformaŃiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea proceselor de recrutare, selecŃie şi angajare precum şi despre procesul de instruire profesională. Dacă rezultatele evaluărilor sunt slabe, acestea semnalizează deficienŃe organizaŃionale în aceste domenii.

Evaluarea performanŃelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informaŃii despre angajaŃii care au rezultate bune şi despre activităŃile în care pot fi aduse unele îmbunătăŃiri.

Pe de altă parte, personalul poate fi informat despre progresele înregistrate în tehnică, deprinderile şi aptitudinile pe care trebuie să le posede pentru a răspunde cerinŃelor unor locuri de muncă avansate.

75

Când evaluările sunt practicate la o scară mai restrânsă, acoperind un grup mic de persoane, problema este relativ uşor de rezolvat. Nu la fel stau lucrurile când avem în vedere o organizaŃie sau companie, care însumează un număr mare de angajaŃi, de profesii diferite şi calificări variate. În acest context, evaluarea corectă a potenŃialului uman este de mare importanŃă, atât pentru conducere cât şi pentru angajaŃi, fiind legată nemijlocit de creşterea productivităŃii muncii.

A evalua potenŃialul uman al unui colectiv de muncă, înseamnă, în primul rând, a cunoaşte, prin mijloace ştiinŃifice, pe fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competenŃa.

ExigenŃele impuse de progresul din ştiinŃa şi tehnica contemporană, mutaŃiile masive la care este supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai mult idea calităŃii resursei umane, a nivelurilor diferite de competenŃă profesională.

Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite în acest scop, ceea ce presupune:

♦ validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul); ♦ fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice

la o aplicare repetată); ♦ echivalenŃa rezultatelor (evaluatorii independenŃi ajung la acelaşi

rezultat); ♦ omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi

instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); ♦ sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea de a măsura diferenŃa

reală dintre subiecŃi).

2.5.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanŃelor profesionale

Pentru evaluarea performanŃelor profesionale se folosesc o serie de

metode şi tehnici, care pot fi grupate astfel: � metode de clasificare pe categorii:

- scări de clasificare grafică; - lista de verificare; - alegere forŃată;

� metode comparative: - clasificarea simplă; - compararea pe perechi; - distribuŃia forŃată;

� teste de personalitate;

76

� metode descriptive: - incidentul critic; - eseul; - trecerea în revistă a unui domeniu;

� metode bazate pe comportament: - metoda scărilor de evaluare; - managementul prin obiective; etc.

În continuare, redăm caracteristicile esenŃiale ale acestor metode de evaluare.

� Metode de clasificare pe categorii � Metoda scărilor de clasificare grafică, are cea mai largă

aplicabilitate în firmele americane şi vest-europene datorită simplităŃii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând să fie plasaŃi pe un anumit nivel al grilei, în funcŃie de diferite criterii specifice, alese de cei care evaluează.

De multe ori, însă, această metodă poate aduce dovezi eronate. În aplicarea în practică, deseori, caracteristici sau factori distincŃi sunt grupaŃi împreună. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înŃelesuri diferite pentru evaluatori.

Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt uşor de conceput, dar din aceleaşi consideraŃii pot determina apariŃia erorilor de evaluare.

� Metoda listelor de verificare permite evidenŃierea gradului în care

există o corespondenŃă între anumite afirmaŃii (calificative, dexterităŃi, obiective) şi performanŃele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaŃiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori.

De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Pentru fiecare afirmaŃie se identifică diferite grade, corespunzător situaŃiei în care se găseşte cel evaluat.

Principalele dificultăŃi în folosirea acestei metode sunt: - calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; - nu este apreciată în mod corect situaŃia, îndeosebi atunci când se

cuantifică rezultatele; - cei care evaluează nu acordă valori fiecărui factor.

Aceste dificultăŃi limitează posibilităŃile de utilizare a informaŃiilor astfel obŃinute.

77

� Metode comparative Aceste metode presupun compararea de către evaluator, a

performanŃelor angajaŃilor. Compararea se poate efectua în diferite moduri: o comparare simplă, comparare pe perechi şi distribuŃie forŃată.

� Compararea simplă, constă în elaborarea de către evaluator a unei

liste în care angajaŃii sunt ierarhizaŃi, în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităŃilor posturilor.

Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale căror performanŃe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup mare poate fi primul într-un alt grup); subiectivismul celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanŃă etc.

Pentru diminuarea unor astfel de influenŃe, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare.

� Compararea pe perechi, când evaluatorul compară fiecare salariat cu toŃi ceilalŃi, numărul comparaŃiilor fiind:

2

)1( −= nnNc ,

n – număr de salariaŃi. Rezultatele comparării se trec într-o matrice. Punctajul total este un şir

de numere de la „1” la „n”. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifică existenŃa unor inconsecvenŃe în apreciere.

� DistribuŃia forŃată, constă în efectuarea comparaŃiilor pe o scară

gradată. Conform acestei metode se porneşte de la premisa că performanŃele

angajaŃilor permit deplasarea lor în cele cinci zone (excelenŃi, buni, medii, slabi şi foarte slabi), după o pondere care urmează distribuŃia normală a lui Gauss.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că conducătorul direct are deseori reŃineri în a plasa un subaltern pe prima sau ultima poziŃie a listei.

În cazul grupurilor mici de angajaŃi, nu sunt suficiente elemente pentru obŃinerea unei distribuŃii de tip Gauss.

Majoritatea acestor metode implică o evaluare neanalitică. � Testele de personalitate, Acestea sunt folosite, de regulă, la selecŃia personalului, în procesul de

recrutare, la evaluarea posibilităŃilor de promovare a personalului şi la identificarea necesităŃilor de perfecŃionare. Ele pot fi însă utilizate, în corelare cu alte metode specifice şi în evaluarea performanŃelor profesionale.

78

Datorită faptului că testele pot fi utilizate doar de către personal calificat, ele sunt protejate şi există interdicŃia publicării lor.

� Metode descriptive � Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate

elementele externe privind aspectele favorabile şi nefavorabile ale activităŃii subalternilor.

Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare angajat, pe întreaga perioadă de evaluare. Această metodă, împreună cu altele, serveşte la evidenŃierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat într-un anumit fel.

Metoda incidentului critic reprezintă o variantă a managementului prin excepŃie.

� Eseul, este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanŃele fiecărui subaltern. Având la dispoziŃie unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-şi orienteze comentariile, managerul poate oferi informaŃii semnificative despre performanŃele celui evaluat.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenŃiale. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanŃelor la anumite momente.

� Metode complexe de evaluare � Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită şi scara

comportamentului aşteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil şi indezirabil, situaŃiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanŃă.

Metoda este folosită îndeosebi în situaŃiile în care mai mulŃi salariaŃi desfăşoară activităŃi similare sau comparabile.

� Managementul pe bază de obiective (MPO), metodă cunoscută şi sub

denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea şi evaluarea muncii, constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”.

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care angajatul trebuie să le atingă, într-o anumită perioadă, şi performanŃele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui angajat derivă din obiectivele generale ale organizaŃiei.

79

Această metodă este adecvată evaluării performanŃelor managerilor şi a angajaŃilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

În cazul în care sistemul de management este autocrat şi rigid, această metodă este total inadecvată.

În esenŃă, în cadrul organizaŃiilor aprecierea performanŃelor se face având în vedere două criterii :

♦ în raport cu particularităŃile şi cerinŃele locurilor de muncă; ♦ în funcŃie de atribuŃiile şi responsabilităŃile angajaŃilor.

Aprecierile făcute asupra fiecărui angajat sunt cuprinse într-un document denumit „Fişă de apreciere”, care poate fi concepută în moduri diferite.

În scopul asigurării unei depline obiectivităŃi şi transparenŃe, trebuie să i se prezinte angajatului această fişă de apreciere, pentru a cunoaşte modul cum este evaluat şi, mai ales, pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră discutabile.

DiscuŃiile avute cu angajatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnată în finalul fişei, în care se apreciază dacă persoana este mulŃumită cu locul de muncă pe care-l ocupă, care sunt aspiraŃiile sale profesionale şi, după caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.

Aprecierile privind rezultatele şi potenŃialul profesional, precum şi perspectivele fiecărui angajat sunt confidenŃiale.

Fişele de apreciere sunt centralizate de către compartimentul de resurse umane. Pe baza lor, vor fi stabilite măsurile ce se impun: reconsiderarea politicii şi a planului de instruire şi perfecŃionare profesională; schimbarea locului de muncă; promovarea sau retrogradarea etc.

În fiecare caz în parte, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cunoştinŃa angajatului respectiv, în timp util.

Activitatea de evaluare a performanŃelor profesionale este deosebit de dificil ă, afectată în multe situaŃii de erori de apreciere.

În procesul de evaluare pot interveni cauze care să degradeze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar şi metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care evaluează rezultatele profesionale să ştie unde şi când pot să apară erorile şi cum pot fi ele prevenite.

Erorile de evaluare pot să apară în următoarele situaŃii: • utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul; • evaluarea de moment; • subiectivismul evaluatorului; • tendinŃa de apreciere la un nivel mediu a tuturor performanŃelor

(eroarea de mediocrizare);

80

• compararea performanŃelor între ele şi nu cu standardele de performanŃă (efectul de contrast);

• luarea în considerare doar a unui singur criteriu de evaluare (efectul de halou).

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanŃelor trebuie să se integreze în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităŃi trebuie să fie profesionalism, corectitudine, credibilitate.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii :

- atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, în scopul prevenirii reacŃiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

- existenŃa unui instrument formal de evaluare; - folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale

managerului; - pregătirea şi perfecŃionarea continuă a evaluatorilor; - existenŃa unui sistem de revizuire, pe cale ierarhică, a evaluărilor

incorecte; - consilierea şi sprijinirea celor care obŃin performanŃe slabe, pentru a

le da şansa să-şi îmbunătăŃească rezultatele.

Indiferent de metoda folosită, înŃelegerea scopului evaluării are un rol esenŃial. Când evaluarea este folosită în scopul dezvoltării profesionale a angajaŃilor, rezultatele vor fi pozitive.

Când însă managerii folosesc acest sistem cu scop de ameninŃare sau nu-i înŃeleg limitele, evaluarea va da greş. Scopul evaluării va fi pozitiv, atunci când managerii îi înŃeleg menirea şi o aplică în mod corect.

81

2.6. Remunerarea şi recompensarea muncii prestate 2.6.1.Politica salarială – componentă a politicii generale a

organizaŃiei Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenŃele

specifice economiei de piaŃă, necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. În general, politicile salariale guvernamentale pot fi orientate spre piaŃă sau pot fi cu caracter intervenŃionist.

O politică salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea oricăror forme de presiune, care să dea naştere unor tendinŃe inflaŃioniste. Aceasta impune mai întâi stabilirea unui cadru juridic şi organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.

Politica salarială a unei organizaŃii constituie un ansamblu de decizii de acŃiune privind obiectivele pe care şi le propune managementul organizaŃiei în domeniul remunerării muncii, precum şi găsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.

Dezvoltarea unei politici salariale, sau abordarea pe baze ştiinŃifice a acesteia este o activitate deosebit de complexă.

O politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaŃiei, este capabilă să stimuleze creşterea eficienŃei economice a acesteia. O politică salarială eficientă este necesar să se înscrie în politica de ansamblu a organizaŃiei şi să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea motivării angajaŃilor, nu numai pentru realizarea performanŃelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanŃa globală a organizaŃiei, pe termen mediu şi lung.

Stabilirea unei politici salariale trebuie să aibă în vedere două considerente: un considerent al organizaŃiei şi altul al salariaŃilor.

Cel al salariaŃilor se referă la obŃinerea de câştiguri cât mai mari. Din punctul de vedere al organizaŃiei, determinarea sistemului de

salarizare trebuie să urmărească satisfacerea următoarelor condiŃii : � minimizarea efectelor sale (costurile salariale să fie cât mai mici); � maximizarea motivaŃiei în muncă; � minimizarea impactului social (evitarea diferitelor forme de manifestare

a nemulŃumirilor angajaŃilor); În acest scop, sistemele de salarizare trebuie să îndeplinească

următoarele cerinŃe: � să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei; � să aibă coerenŃă externă � să asigure echitate internă.

82

� Echilibrul financiar rezultă din capacitatea de plată a organizaŃiei, care trebuie să fie mai mare sau cel puŃin egală cu fondul de salarii stabilit;

� CoerenŃa externă, adică organizaŃia nu-şi poate permite să stabilească salarii mai mici decât salariul de echilibru pe economie (care rezultă din raportul dintre cererea şi oferta de pe piaŃa muncii), deoarece îşi va degrada calitatea resurselor umane;

� Echitatea internă este legată de percepŃia salariaŃilor cu privire la raportul dintre nivelul şi calitatea contribuŃiei fiecăruia la realizarea obiectivelor şi nivelul salariului primit. Echitatea sistemului de salarizare poate fi reflectată prin două elemente:

salariul de calificare şi salariul de performanŃă. Salariul de calificare se acordă în funcŃie de importanŃa postului ocupat.

Astfel se recompensează competenŃa şi se garantează angajatului o salarizare în raport cu calificarea sa.

Salariul de performanŃă corespunde ideii conform căreia salarizarea trebuie să se facă în funcŃie de performanŃele individuale obŃinute. 2.6.2. Sisteme şi forme de salarizare

Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al

managementului organizaŃiei, care, pe baza elementelor generale şi respectând restricŃiile prevăzute în legislaŃia salarizării trebuie să-şi proiecteze propriul sistem de salarizare, care să contribuie la asigurarea realizării obiectivelor asumate.

CondiŃiile diferite în care îşi desfăşoară activitatea personalul din diverse ramuri ale economiei naŃionale, şi chiar în cadrul aceleiaşi ramuri sau organizaŃii, impun ca sistemele de salarizare proiectate să Ńină seama de ele.

Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de remunerare echitabil pentru toŃi angajaŃii organizaŃiei, în concordanŃă cu munca prestată şi cu nivelul de performanŃă pe care îl ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între câştig şi rezultate, între salariu şi performanŃă. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare adoptat, în general, se urmăreşte ca angajatul să atingă un anumit nivel de performanŃă, pentru a-şi păstra postul, iar promovarea pe un post mai bine plătit este determinată de rezultatele obŃinute în munca prestată.

Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem următoarele sisteme de salarizare:

♦ sistemul de salarizare a muncitorilor calificaŃi pe categorii de încadrare;

83

♦ sistemul de salarizare a muncitorilor calificaŃi pe funcŃii; ♦ sistemul de salarizare a muncitorilor necalificaŃi; ♦ sistemul de salarizare a personalului funcŃional (administrativ).

Fiecare din aceste sisteme de salarizare prezintă elemente specifice, care

constituie anumite avantaje sau posibilităŃi de aplicare într-unul sau altul din domeniile de activitate.

Asigurarea cointeresării angajaŃilor în obŃinerea celor mai bune rezultate în muncă se realizează prin îmbinarea sistemului de diferenŃiere a salariului cu forma de salarizare cea mai adecvată. Alegerea formei de salarizare trebuie să Ńină seama de condiŃiile în care se desfăşoară munca.

Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de salarizare care asigură legătura cât mai directă a nivelului câştigului cu realizările efective.

Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt: ♦ salarizarea în acord sau în funcŃie de realizări (cu bucata); ♦ salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie); ♦ salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (comision), din

achiziŃii, vânzări sau din prestări servicii. Salarizarea în acord sau cu bucata, constă în determinarea remuneraŃiei

cuvenite prin produsul dintre numărul de piese, produse, lucrări, repere etc realizate şi tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigură cel mai înalt grad de cointeresare şi motivaŃie în muncă.

În funcŃie de condiŃiile concrete de organizare a muncii şi de interesul stimulării unor aspecte cantitative sau calitative ale activităŃii desfăşurate, se pot aplica următoarele variante ale salarizării în acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife diferenŃiate, acord colectiv, acord indirect.

Salarizarea în regie constă în stabilirea remuneraŃiei pe baza timpului efectiv lucrat şi nivelul de calificare.

Pentru a fi eficientă, salarizarea în regie trebuie să aibă la bază norme de muncă fundamentate ştiinŃific, de calitate, cu ajutorul cărora să se poată stabili în mod corespunzător sarcinile de muncă individuale.

Rezultă că ceea ce se remunerează nu este timpul însuşi, ci îndeplinirea sarcinilor care necesită un anumit consum de timp.

Remunerarea în regie conduce la un grad de cointeresare mai redus decât acordul, fiind utilizată în cazurile când nu se pot asigura condiŃiile de retribuire în acord, sau când aplicarea acesteia nu se justifică din punct de vedere economic.

84

Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din valoarea achiziŃiilor , vânzărilor sau din prestări de servicii, se utilizează frecvent în unităŃile comerciale, unităŃi prestatoare de servicii, sau alte activităŃi.

Această formă de salarizare poate fi de mai multe feluri: - comision direct, când salariul angajatului reprezintă în totalitate un

anumit procent din vânzări, formă utilizată mai ales în activităŃi comerciale;

- salariu plus comision, caz în care comisionul are caracter de primă sau supliment la salariul de bază.

Cotele procentuale (comisionul) se determină în raport cu natura activităŃilor şi condiŃiilor specifice de muncă, în corelare cu retribuŃia tarifară, cu atribuŃiile şi răspunderea angajatului respectiv.

2.6.3. Principiile generale ale salarizării În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamental al

tuturor cetăŃenilor, garantat prin ConstituŃie. Fiecare cetăŃean are dreptul şi îndatorirea de a desfăşura o activitate utilă societăŃii, care să-i asigure mijloacele necesare existenŃei şi dezvoltării materiale şi spirituale.

Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuŃiei

fiecărei persoane la progresul societăŃii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie să Ńină seama de principiul fundamental, cel al repartiŃiei după cantitatea, calitatea şi importanŃa socială a muncii prestate de către fiecare salariat, în funcŃie de contribuŃia fiecăruia la dezvoltarea producŃiei materiale şi spirituale a întregii societăŃi şi de rezultatele concrete obŃinute în muncă.

În condiŃiile unei economii de piaŃă, pentru a se asigura o motivaŃie şi o cointeresare în muncă şi pentru a se efectua o repartizare echitabilă a veniturilor destinate remunerării, trebuie să se Ńină seama de următoarele principii generale ale salarizării :

• Formarea salariului este supusă mecanismelor pieŃei muncii. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaŃa muncii între cerere şi ofertă. Pe lângă mecanismele pieŃei muncii, la stabilirea salariilor participă Guvernul şi sindicatele, a căror acŃiune şi intervenŃie se înscrie însă în limitele unor norme şi competenŃe de ansamblu.

• Principiul negocierii salariilor Prin acesta se urmăreşte realizarea unui echilibru între aspiraŃiile salariaŃilor şi nevoile organizaŃiei, consemnate în clauzele contractului colectiv de muncă. Fundamentul sistemului de contracte colective de

85

muncă îl constituie negocierile, luându-se în considerare posibilităŃile reale ale organizaŃiei, prin care se determină toate condiŃiile de muncă şi salarizare. Acest principiu nu modifică mecanismul de funcŃionare al pieŃei muncii, ci reflectă valenŃe noi ale cererii şi ofertei de muncă.

• Principiul fixării salariului minim pe economie Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului economico-social, având un rol de protecŃie socială a angajaŃilor.

Pe lângă aceste principii generale ale sistemului de salarizare, trebuie avute în vedere şi următoarele principii:

� La muncă egală – retribuŃie egală. Principiu care asigură aceeaşi remunerare pentru toŃi angajaŃii care prestează aceeaşi muncă, indiferent de sex, vârstă, rasă sau naŃionalitate.

� RetribuŃie diferenŃiată în raport cu calitatea muncii prestate. Aportul individual adus în cadrul unui proces social de muncă de persoane cu acelaşi nivel de calificare poate fi diferit. Prin realizarea sarcinilor individuale de muncă la un nivel calitativ superior se creează premise ca întregul colectiv de muncă să obŃină rezultate superioare.

� RetribuŃie diferenŃiată în funcŃie de nivelul de calificare. Pe baza acestui principiu, cu cât nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat, cu atât creşte şi nivelul salariului ce se acordă. DiferenŃierea salarială are o influenŃă pozitivă în creşterea cointeresării personalului pentru ridicarea nivelului de calificare, prin diferite mijloace de formare şi instruire, prin studiu individual şi acumulare de experienŃă.

� Retribuire diferenŃiată în funcŃie de importanŃa şi însemnătatea economică a ramurii de activitate. Pe baza acestui principiu se asigură salarii mai mari personalului care îşi desfăşoară activitatea în ramurile de bază, de care depinde dezvoltarea întregii economii naŃionale, în vederea atragerii şi permanentizării cadrelor în aceste sectoare de activitate.

� Retribuire diferenŃiată în funcŃie de condiŃiile de muncă. În domeniile de activitate unde munca se desfăşoară în condiŃii deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate, navigaŃie aeriană şi navală etc) se acordă salarii mai mari. DiferenŃa de salar are rolul atât de a acoperi cheltuielile suplimentare necesare refacerii capacităŃii de muncă, precum şi de a stimula atragerea şi permanentizarea cadrelor în aceste sectoare cu condiŃii de muncă dificile.

86

� DiferenŃierea retribuŃiei în funcŃie de forma de salarizare. Aplicarea acestui principiu are în vedere, pe de o parte faptul că nu toate formele de salarizare îmbină în aceeaşi măsură cele două laturi ale cointeresării materiale: recompensarea şi răspunderea materială, iar pe de altă parte, Ńine seama de faptul că formele de salarizare asigură un grad diferit de dificultate în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Astfel, reŃelele tarifare ale muncitorilor sunt diferenŃiate pentru munca în acord faŃă de cea în regie.

� Asigurarea unui raport echitabil între salariul minim şi cel maxim. Acest raport se stabileşte pentru fiecare etapă de dezvoltare a economiei naŃionale, Ńinând seama atât de posibilităŃile de constituire a fondului de consum, cât şi de nevoile de reproducŃie a resurselor umane.

Datorită faptului că sectorul privat ia o amploare tot mai mare, pe lângă

aceste principii ale sistemului de salarizare acŃionează şi altele cum ar fi: liberalizarea salariilor; confidenŃialitatea salariilor etc.

2.6.4. Recompensarea muncii prestate Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi

băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul organizaŃiei.

În general, recompensele pot fi directe şi indirecte. • Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaŃii

pentru activitatea depusă şi rezultatele obŃinute, fiind concretizate prin:

♦ Salariul de bază (de încadrare), care se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanŃa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenŃa sa profesională.

La stabilirea salariului de bază nu pot fi făcute discriminări etnice, politice, de vârstă, sex sau de stare materială.

Sistemul de salarizare, pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte în raport cu forma de organizare a firmei, modul de finanŃare şi caracterul activităŃii prestate de către organizaŃie.

Potrivit legislaŃiei actuale a salarizării, salariile de bază se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, după caz, între persoanele juridice sau fizice care angajează şi salariaŃii sau reprezentanŃii acestora, în funcŃie de posibilităŃile financiare ale organizaŃiei angajatoare.

87

De la această regulă fac excepŃie: - salariile personalului unităŃilor bugetare, care se stabilesc de către

Guvern, cu consultarea sindicatelor; - salariile personalului organelor puterii legislative, executive şi

judecătoreşti, care se stabilesc prin lege; - salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern,

care se stabilesc în acelaşi mod ca şi în cazul unităŃilor bugetare; - salariile conducătorilor unităŃilor comerciale şi regiilor autonome,

care se stabilesc de organele împuternicite să decidă numirea acestor persoane în funcŃii de conducere.

Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite

prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe Ńară, care se stabileşte prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindicatelor şi a patronatului.

♦ Adaosurile la salariul de bază – se acordă în raport cu rezultatele

obŃinute şi condiŃiile concrete în care se desfăşoară activitatea. Adaosurile se referă la : indemnizaŃiile de conducere; indemnizaŃiile ce

se acordă pentru activităŃi suplimentare; diferite compensaŃii. IndemnizaŃiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcŃie de

conducere în parte, în raport cu mărimea organizaŃiei şi complexitatea sarcinilor de muncă.

♦ Sistemul de sporuri – are rolul de a mări gradul de cointeresare individuală în muncă. Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime neîntreruptă, condiŃii deosebite de lucru, supraefort, muncă în afara programului etc.

♦ Primele – se acordă pentru activităŃi şi rezultate deosebite. Astfel, se premiază invenŃiile şi realizările tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate în profitul suplimentar; rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice; etc.

Primele pot fi: - prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obŃinute pe

parcursul anului expirat; - prime acordate în cursul anului, pentru realizări deosebite.

Salariul de bază, adaosurile, sporurile şi primele sunt confidenŃiale.

88

���� Recompensele indirecte, se referă la facilităŃile personalului, atât pe perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de actual sau fost angajat.

Recompensele indirecte sunt foarte variate şi diverse, referindu-se la indemnizaŃii, ajutoare, facilităŃi, privilegii.

Ca şi exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaŃii pentru concediul de odihnă sau alte tipuri de concedii (căsătorie, naştere, decese, examene); asistenŃă medicală gratuită; ajutor de şomaj; ajutoare în situaŃii speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de muncă); avantaje (gratuităŃi şi reduceri) la achiziŃionarea anumitor produse ale organizaŃiei; gratuităŃi sau plata parŃială a echipamentelor de lucru; subvenŃionarea grădiniŃei pentru copii, cadouri de sărbători; asigurarea locuinŃei sau a maşinii de serviciu; asigurarea biletelor de transport în comun; etc.

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme, odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecŃiei sociale.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de către:

- angajaŃi, prin plăŃi individuale şi prin intermediul taxelor şi impozitelor pe salarii şi venituri;

- organizaŃie, prin taxe şi impozite; - stat, de la buget; Ponderea fiecărei din aceste părŃi defineşte, în mare măsură, sistemul

recompensării dintr-o Ńară sau alta. Mărimea recompenselor este influenŃată de o serie de factori:

performanŃa profesională, piaŃa muncii, forma de proprietate, preŃul muncii la nivel internaŃional etc.

În orice stat democratic, Guvernul are cel puŃin următoarele atribuŃii

referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaŃiei adecvate etapei de dezvoltare a societăŃii respective, care să reglementeze la nivelul întregii economii problema recompensării muncii prestate; asigurarea recompenselor angajaŃilor din sistemul bugetar (învăŃământ, sănătate, armată, cultură); asigurarea protecŃiei sociale pentru anumite categorii de personal (şomeri, pensionari, elevi, studenŃi).

89

2.7. Asigurarea condiŃiilor optime de muncă 2.7.1. ProtecŃia şi securitatea muncii

Odată cu dezvoltarea şi creşterea complexităŃii activităŃilor şi a

proceselor de muncă, s-au multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinŃei umane. În aceste condiŃii, de creştere a riscului de producere a unor accidente, trebuie intensificate preocupările managementului organizaŃiilor pentru asigurarea condiŃiilor optime de muncă, pentru prevenirea accidentelor de muncă.

ProtecŃia şi securitatea muncii se referă la asigurarea stării generale de sănătate şi a integrităŃii fizice şi psihice a întregului personal al organizaŃiei. Se ocupă, în mod concret, cu următoarele aspecte:

• ProtecŃia muncii, constă din ansamblul măsurilor tehnice, sanitare, organizatorice şi juridice care au drept scop ocrotirea vieŃii şi sănătăŃii angajaŃilor, prin asigurarea celor mai bune condiŃii de muncă, prevenirea îmbolnăvirilor profesionale şi a accidentelor de muncă, reducerea efortului fizic şi psihic, precum şi din asigurarea unor condiŃii speciale pentru cei care exercită munci grele sau vătămătoare, sau pentru femei şi tineri.

• Igiena muncii este în strânsă legătură cu activitatea umană şi constă în forme şi metode de organizare a muncii, precum şi prevenirea modificărilor fiziologice şi patologice care se pot produce în organismul uman, ca urmare a acŃiunii unor factori nocivi în timpul desfăşurării activităŃilor.

• Accidentele de muncă, se referă la vătămarea violentă a organismului uman, precum şi intoxicaŃii acute profesionale, produse în timpul procesului de muncă sau în timpul îndatoririlor de serviciu şi care au provocat incapacitate temporară de muncă de cel puŃin o zi, invaliditate ori deces.

Tot în categoria accidentelor de muncă se încadrează şi accidentele suferite în afara organizaŃiei, în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu; accidentele produse înainte de începerea sau după încetarea lucrului, în cadrul unităŃii sau într-o altă organizaŃie, unde persoana în cauză se afla în interes de serviciu.

Accidentele de muncă pot fi variate, ele clasificându-se după anumite criterii, cum sunt:

- după gravitate (accidente care produc incapacitate de muncă de minim o zi, accidente care produc invaliditate, accidente care provoacă moartea);

90

- după numărul persoanelor accidentate (accidente individuale, accidente colective);

- după natura cauzelor care provoacă accidentul (accidente mecanice, termice, chimice, electrice etc).

Ministerul Muncii şi SolidarităŃii Sociale, împreună cu Ministerul SănătăŃii au responsabilitatea de a elabora cadrul normativ privind protecŃia şi securitatea muncii, obligatoriu pe întreaga economie, iar apoi ministerele şi departamentele au obligaŃia de a elabora norme specifice pe ramuri de activitate.

La rândul său, fiecare organizaŃie, pe baza acestor norme specifice, stabileşte măsuri şi norme generale de protecŃie a muncii pentru fiecare loc de muncă în parte.

În cazul producerii unor accidente de muncă, şefii compartimentelor de muncă au obligaŃia de a înştiinŃa imediat managerul general al organizaŃiei.

În cazul accidentelor colective de muncă, mortale sau acelor care au produs invaliditate, sunt sesizate şi organele Ministerului Muncii şi SolidarităŃii Sociale, care au obligaŃia de a cerceta şi stabili cauzele producerii accidentului şi de a lua măsurile prevăzute de lege.

2.7.2. Măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii După natura şi conŃinutul lor, măsurile şi mijloacele de protecŃie a muncii

pot fi grupate în: • măsuri ce pot fi adoptate în faza de proiectare a construcŃiilor şi a

mijloacelor de muncă; • mijloace individuale de protecŃia muncii; • măsuri juridice şi educative de protecŃie. Măsuri în faza de proiecŃie şi construcŃie a locurilor şi mijloacelor de

muncă presupun ca încă în faza de proiectare şi de realizare a construcŃiilor industriale să se respecte anumite norme de igienă şi de protecŃie a muncii, care se pot referi la: distanŃa de amplasare a clădirilor; poziŃia faŃă de sensul vânturilor dominante; asigurarea cu instalaŃii pentru apă potabilă şi pentru igienă corporală; sistemul de canalizare; modul de depozitare a unor reziduuri sau substanŃe nocive; respectarea dimensiunilor şi a regulilor generale pentru construirea locurilor de muncă; etc.

În proiectarea şi construirea maşinilor, utilajelor şi instalaŃiilor trebuie să se respecte anumite cerinŃe, cum sunt: să fie prevăzute cu instrucŃiuni specifice privind protecŃia muncii, cu echipamente de protecŃie şi de lucru; să se Ńină seama de măsurile antropometrice; să se Ńină seama de principii şi reguli ergonomice; etc.

91

Mijloacele individuale de protecŃia muncii, constau în echipamente care au menirea de a proteja diferite părŃi, organe sau funcŃii vitale ale organismului uman în timpul muncii. Acestea sunt foarte diversificate, fiind specifice muncii prestate:

- pentru protecŃia capului, ochilor şi a feŃei: căşti, bonete, ochelari, filtre; - pentru protecŃia auzului: antifoane, căşti pentru urechi etc; - pentru protecŃia mâinilor: mănuşi, palmare; - pentru protecŃia picioarelor: încălŃăminte antiderapante sau fără

accesorii metalice, cisme din cauciuc; - pentru protecŃia corpului: halate, salopete etc.

Pentru anumite situaŃii particulare, se asigură protecŃia prin mijloace specifice: centuri de siguranŃă, echipament electroizolant, centuri de salvare etc.

Măsurile juridice şi educative, sunt stabilite prin norme legale privind protecŃia muncii.

În cazul producerii unor accidente este obligatoriu anunŃarea imediată a lor pe cale ierarhică.

Cercetarea cauzelor accidentelor se face de către organele competente, dar nu de către cei ce au obligaŃii privind organizarea şi conducerea domeniului de activitate în care s-a produs accidentul.

Prin cercetarea accidentelor se urmăreşte: - determinarea cauzelor sau condiŃiilor în care s-au produs; - prevederile legale care au fost încălcate; - depistarea persoanelor care se fac vinovate şi răspunderile care le revin; - măsuri şi termene pentru remedierea deficienŃelor şi prevenirea

producerii de noi accidente. În ceea ce priveşte măsurile educative de protecŃia muncii, ele se referă

la: elaborarea şi difuzarea unor materiale specifice; asigurarea echipamentelor specifice fiecărui loc de muncă; aplicarea de sancŃiuni disciplinare, administrative şi penale persoanelor vinovate de producerea accidentelor.

92

TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR

A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI CORECT:

1. Cunoaşterea mai bună a structurii personalului existent, anticiparea unor evenimente nedorite şi evitarea situaŃiilor de criză reprezintă avantajele:

a) recrutării resurselor umane; b) selecŃiei resurselor umane; c) previziunii strategice a necesarului de resurse umane; d) angajării pe posturi de muncă; e) asigurării condiŃiilor de integrare în organizaŃie a noilor angajaŃi.

2. Ocuparea posturilor vacante presupune surse interne şi surse externe de recrutare a resurselor umane. Care din afirmaŃiile următoare reprezintă surse interne de recrutare?

1. angajarea; 2. promovarea; 3. concedierea; 4. pensionarea; 5. transferarea; 6. retrogradarea. a.) ( 1, 2, 3 ) b.) ( 2, 5, 6 ) c.) ( 4, 5, 6 ) d.) ( 1, 4, 6 ) e.) ( 3, 4, 5 ).

3. Recrutarea externă a resurselor umane poate fi realizată prin următoarele metode:

a.) recrutarea prin anunŃuri publicitare; b.) căutarea directă a subiecŃilor; c.) recrutarea prin mijloace informale; d.) cooperarea cu firmele specializate în recrutarea resurselor umane.

Care din aceste metode este cel mai frecvent utilizată ?

93

4. Etapele unei selecŃii profesioniste constau în: a. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; examenul medical;

întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor; interviul în vederea selecŃiei; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.

b. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor; interviul în vederea selecŃiei; examenul medical; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.

c. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; interviul în vederea selecŃiei; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor; examenul medical; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.

d. întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; interviul în vederea selecŃiei; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor; examenul medical; analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.

6. Schimbul de experienŃă, o mare varietate de subiecte, informaŃii şi traineri profesionişti sunt doar câteva dintre avantajele:

a) instruirii profesionale la distanŃă; b) instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei; c) rotaŃiei pe posturi; d) instruirii profesionale în afara organizaŃiei; e) reconversiei profesionale.

7. În care din următoarele tipuri de interviuri de selectare a resurselor umane conŃinutul şi ordinea întrebărilor sunt prestabilite?

a.) interviuri structurate; b.) interviuri nestructurate; c.) stres – interviuri; d.) interviuri directe; e.) interviuri indirecte.

94

8. Prin faza testelor în procesul de selecŃie a personalului se urmăreşte: a) verificarea nivelului de calificare atestat prin diplomele de studiu; b) identificarea „punctelor slabe” , care ar putea constitui contraindicaŃii pentru ocuparea postului respectiv; c) ierarhizarea aptitudinilor candidaŃilor; d) trierea preliminară a candidaŃilor; e) acordarea avizului final în vederea angajării. 9. Care dintre următorii indicatori se utilizează pentru cuantificarea eficienŃei recrutării şi a selecŃiei ?

1) Durata de timp necesară pentru ocuparea postului; 2) Imaginea creată asupra organizaŃiei; 3) Rata angajărilor şi a demisiilor, pe cauze; 4) Rentabilitatea vânzărilor; 5) Gradul de motivare al resurselor umane; 6) Raportul dintre numărul celor recrutaŃi şi costul recrutării a) (1, 3, 6) b) (2, 4, 5) c) (1, 4, 5) d) (2, 4, 6) e) (3, 4, 5).

10. Dintre metodele de instruire profesională ce se pot organiza în interiorul unei organizaŃii se pot menŃiona:

a) rotaŃia pe posturi; b) pregătirea profesională la locul de muncă; c) şedinŃe şi dezbateri; d) însuşirea unei noi meserii; e) reconversie profesională.

11. Care sunt componentele de bază ale instruirii profesionale?

a) Formarea profesională; b) EducaŃia generală; c) PerfecŃionarea profesională; d) Reconversia profesională; e) Promovarea profesională.

95

12. În vederea organizării instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei pot fi utilizate următoarele metode şi tehnici:

1) Utilizarea de programe personale; 2) Participare la prelegeri organizate de asociaŃiile profesionale; 3) Pregătirea profesională la locul de muncă; 4) Efectuarea de cursuri postuniversitare şi postliceale; 5) Participarea la grupuri eterogene de lucru. a) (1, 3, 5) b) (2, 3, 4) c) (2, 4, 5) d) (1, 2, 5) e) (3, 4, 5).

13. Care sunt avantajele instruirii interne? 1) Instruirea profesională este mai rapidă; 2) Pot fi incluşi toŃi cei care solicită o astfel de instruire; 3) Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop; 4) CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii şi instructori

specializaŃi; 5) Creşte durata de integrare la noul loc de muncă; 6) Costurile cu instruirea sunt mai mici ; 7) Costurile cu instruirea sunt mai mari. a) (2, 5, 6) b) (1, 2, 5) c) (1, 3, 6) d) (3, 4, 7) e) (4, 5, 7).

14. Care sunt avantajele instruirii externe?

a) Pot fi incluşi toŃi cei care solicită o astfel de instruire; b) Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop; c) CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii şi instructori specializaŃi; d) Se reduce durata de integrare la noul loc de muncă;

e) CursanŃii pot face schimb de informaŃii şi experienŃă privind domeniile proprii de activitate.

96

15. Schimbul de experienŃă, o mare varietate de subiecte, informaŃii şi traineri profesionişti sunt doar câteva dintre avantajele:

a) instruirii profesionale la distanŃă; b) instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei; c) rotaŃiei pe posturi; d) instruirii profesionale în afara organizaŃiei.

16. Promovarea profesională se caracterizează prin următoarele aspecte:

1) Creşterea nivelului responsabilităŃilor; 2) Reducerea nivelului responsabilităŃilor prin delegare; 3) Schimbarea funcŃiei; 4) Sporirea retribuŃiei şi a recompenselor; 5) Creşterea responsabilităŃilor cu menŃinerea aceleiaşi retribuŃii; 6) Sporirea motivaŃiei în muncă; 7) Reducerea motivaŃiei, deoarece Ńinta propusă a fost atinsă. a) (1, 3, 4, 6) b) (2, 5, 6, 7) c) (1, 3, 5, 7) d) (2, 4, 5, 7) e) ( 3, 5, 6, 7).

17. Care sunt principalele consecinŃe pozitive ale dezvoltării carierelor profesionale pentru organizaŃie?

a) Creşterea stabilităŃii şi loialităŃii angajaŃilor; b) Motivarea superioară pentru performanŃă; c) Organizarea mai uşoară a procesului de recrutare şi selecŃie;

d) O simplificare a procesului de instruire profesională; e) O stabilitate în constituirea fondului de salarii. 18. Activitatea de evaluare a performanŃelor profesionale se referă la :

a) aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităŃilor de către angajaŃi, în raport cu cerinŃele postului ocupat;

b) aprecierea comportamentului profesional al angajaŃilor; c) analiza corespondenŃei dintre rezultate şi venit; d) analiza modului de determinare a normelor de muncă; e) inventarierea tuturor activităŃilor şi sarcinilor de muncă în vederea

elaborării fi şei postului.

97

19. Care din următoarele erori de evaluare a performanŃelor angajaŃilor este determinată de tendinŃa de nivelare a performanŃelor individuale?

a.) Eroarea de mediocrizare; b.) Efectul de contrast; c.) Efectul de halou; d.) Utilizarea de standarde variabile; e.) Subiectivismul şi evaluarea de moment.

20.Care din următoarele erori de apreciere a performanŃelor angajaŃilor este determinată de compararea reciprocă a performanŃelor angajaŃilor şi nu cu standardele de performanŃă?

a.) Eroarea de mediocrizare; b.) Efectul de contrast; c.) Efectul de halou; d.) Utilizarea de standarde variabile; e.) Subiectivismul şi evaluarea de moment.

21. Care sunt cerinŃele unui sistem de salarizare? 1) Să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei; 2) Să Ńină seama de revendicările sindicale; 3) Să aibă coerenŃă externă; 4) Să fie mai mare decât capacitatea de plată a organizaŃiei; 5) Să asigure echitatea internă. a) (2, 4, 5) b) (1, 3, 5) c) (3, 4, 5) d) (2, 4, 3) e) (3, 4, 5).

22. Care sunt principiile generale ale salarizării? a) Principiul formării salariilor pe baza mecanismelor pieŃei muncii; b) Principiul negocierii salariilor; c) Principiul fixării salariului minim pe economie; d) Toate cele trei principii enumerate mai sus; e) Salarizarea este o problemă internă a fiecărei organizaŃii

23. Care sunt componentele recompensării muncii prestate?

a) Recompensele directe şi indirecte; b) Recompensele de bază şi suplimentare; c) Recompensele perioadei active şi ale celei inactive.

98

24. Pentru ca sistemul de salarizare să asigure un înalt grad de motivare este necesar să întrunească cerinŃele:

1. să fie atractiv; 2. să fie echitabil; 3. să Ńină seama de performanŃele profesionale; 4. să Ńină seama de nevoile reale individuale; 5. să fie în avantajul personalului direct productiv; 6. să fie în avantajul personalului administrativ. a. (1,2,3); b. (4,5,6,); c. (1,5,6).

25. Care sunt formele de exprimare a performanŃelor individuale?

1) Productivitatea muncii, 2) Inovarea, 3) Nivelul de calificare profesională, 4) Loialitatea, 5) Motivarea în muncă.

a) (1, 3, 5) b) (2, 4, 5) c) (1, 2, 4) d) (2, 3, 5)

26.Activitatea de asigurare a condiŃiilor optime de muncă se referă la următoarele măsuri:

1. protecŃia muncii; 2. organizarea muncii; 3. igiena muncii; 4. evitarea accidentelor de muncă; 5. măsurarea muncii; 6. normarea muncii. a) (2,4,6); b) (1,3,4,); c) (3,5,6).

99

B. RĂSPUNDEłI LA URM ĂTOARELE ÎNTREB ĂRI: 1. Care este conŃinutul fişei postului? 2. Cum se construieşte un Curriculum vitae? 3. În ce constă procesul de prospectare a surselor exterioare în vederea

recrutării? 4. Care sunt fazele procesului de recrutare? 5. Ce este un interviu structurat? 6. Cum definiŃi angajarea resurselor umane? 7. Care sunt tehnicile de promovare profesională? 8. Ce este cariera profesională? 9. Care sunt fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale?

10. În ce constă modelul ’’ organizaŃia ştie cel mai bine’’? 11. Ce presupune evaluarea resurselor umane? 12. IdentificaŃi cel puŃin trei motive pentru care se face evaluarea.. 13. PrecizaŃi în ce constă promovarea pe baza rezultatelor obŃinute. 14. Care sunt metodele şi tehnicile de evaluare a performanŃelor profesionale? 15. Cum se mai numeşte metoda de evaluare prin rezultate şi în ce constă aceasta? 16. Ce este politica salarială? 17. În ce constă salarizarea în acord? 18. DescrieŃi principiile generale ale salarizării. 19. Ce se înŃelege prin recompensarea muncii prestate? 20. Care sunt recompensele directe? Dar cele indirecte? 21. Ce înseamnă protecŃia şi securitatea muncii? 22. PrezentaŃi care sunt principalele măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii.

100

C. EXEMPLE. TESTE. APLICA łII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR C.I. 1. Analiza postului/ funcŃiei4

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să

realizăm examene de selecŃie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, dacă dorim să reorganizăm sistemul de retribuire, să consiliem angajaŃii în drumul prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la baza acestor acŃiuni trebuie să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcŃiilor şi posturilor.

O organizare eficientă sau o reorganizare a unei firme/instituŃii care a evoluat şi la nivelul căreia fie că a crescut numărul de angajaŃi, fie că s-a redus şi s-au schimbat multe din procedurile iniŃiale de lucru, nu se poate realiza cu adevărat profesionist fără o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităŃilor fiecărui angajat. Această analiză trebuie să stea la baza oricărei iniŃiative de organizare a activităŃii.

Analiza funcŃiei/postului este o investigaŃie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităŃilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unei astfel de funcŃii/post.

Fişa de descriere a funcŃiei/postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităŃilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcŃiei/postului. Ea va conŃine sinteza acelor date care permit descrierea sintetică şi exactă a postului/funcŃiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului. (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcŃiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităŃile postului; f) relaŃiile verticale şi orizontale; g) condiŃiile de igienă şi securitate a muncii.

Fişa de descriere a funcŃiei/postului este esenŃială în definirea rolurilor şi a responsabilităŃilor dintr-o instituŃie/firmă (organizare), în instruirea iniŃială a angajatului şi stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităŃii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuŃie sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.

4 FuncŃia/postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităŃi pe care le are de îndeplinit un

angajat.

101

Fişa exigenŃelor funcŃiei/postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenŃe şi experienŃă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităŃii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post , descriere care rezultă din procesul de analiză a funcŃiei/postului. Ea trebuie să conŃină descrierea sintetică a exigenŃelor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenŃelor (în termeni de instruire/studii necesare; aptitudini, abilităŃi, competenŃe; exigenŃe fizice, neuro-fiziologice şi psihologice); c) evaluarea importanŃei factorilor (note de la 1 la 5).

Fişa exigenŃelor funcŃiei/postului este esenŃială pentru procesul de recrutare şi selecŃie profesională şi este utilă în evaluarea performanŃei şi a potenŃialului personal, în stabilirea filierelor de promovare.

Schema procesului de analiză a funcŃiei/postului Analiza funcŃiei este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la

un post/funcŃie

Descrierea funcŃiei (Accent asupra postului)

Pune în evidenŃă sarcinile, responsabilităŃile şi normele asociate unui post. Trebuie să cuprindă: • Denumirea postului • Locul de muncă descrierea

succintă a sarcinilor enumerarea responsabilităŃilor maşinile, materiale şi/sau materiale utilizate supervizarea primită sau acordată (poziŃia şi relaŃiile în organigramă)

• CondiŃiile de lucru • Posibile pericole

Profilul exigenŃelor firmei (Accent asupra persoanei)

furnizează o listă de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcŃii, incluzând elemente legate de aptitudini, cunoştinŃe şi competenŃe. Trebuie să cuprindă descrierea: • Nivelului de studii cerut • ExperienŃa cerută • CompetenŃe necesare • Tipul e formare propus • Parametri fizici şi fiziologici necesari • Caracteristici psihologic cerute

/contraindicate • Aptitudini psiho-fiziologice şi psihice • Trăsături caracteriale • Alte dimensiuni (motivaŃie, simŃ de

responsabilitate, spirit de iniŃiativă, etc.)

Fişa de descriere a postului (EsenŃială în instruirea iniŃială, stabilirea retribuŃiei)

Fişa exigenŃelor postului (EsenŃială în angajare, evaluare, etc.)

102

FIŞA DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCłIEI

A. Identificarea postului/funcŃiei

1.Titlul postului..... 3.Serviciul/biroul.............

2.Alte denumiri ale postului...... 4. Titlul şefului direct.............

B. Obiectivul/scopul postului/funcŃiei (raŃiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a

fost creat?)...................................................................................................................................

C. Rezumatului postului (descrierea pe scurt a elementelor definitorii ale postului/funcŃiei)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

D. Sarcinile (sub-unităŃile de activitate) de efectuat

Nr.

activ.

Sarcina (sub-unitatea de activitate) Număr

minute/

Zi

% din

timp

103

E. ResponsabilităŃile specifice postului _____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

F. RelaŃii verticale şi orizontale _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

H. CondiŃii de igienă şi securitate a muncii _____________________________________________________________________________

Data realizării raportului: Semnătura analistului:

104

FIŞA DE DESCRIERE A EXIGENłELOR POSTULUI/FUNCłIEI

A. Identificarea postului/funcŃiei

1.Titlul postului________________ 3.Serviciul/biroul_________________

2.Alte denumiri ale postului_______ 4.Titlul şefului direct________________

B. ExigenŃele postului

Nr.

crt.

Factori

Descriere

Descrierea formei de

manifestare şi importanŃei

factorului pentru postul/funcŃia

analizată

Obs.

ImportanŃă de la

1 la 5

1 –f. PuŃin

important; 5

esenŃial

Instruc Ńie necesară nivelul

studiilor

Vechime în profesie experienŃă în

specialitate

Aptitudini, abilităŃi, competenŃe,

cerinŃe lingvistice

ExigenŃe fizice şi neuro-fiziologice concentrarea atenŃiei;

dexteritate şi precizie motorie

exigenŃe senzoriale

CapacităŃi cognitive inteligenŃă,

mobilitate intelectuală,

creativitate, rezistenŃă în sarcină,

etc.

Aptitudini sociale comunicare /

relaŃionare socială/ conducere

Alte trăsături / caracteristici

psihologice specifice

Altele

Data realizării raportului: Semnătura

analistului:

105

ObservaŃie: Pentru a avea o imagine foarte clară asupra sarcinilor specifice

postului/funcŃiei analizate, asupra modului în care sunt ele realizate şi, în egală măsură asupra exigenŃele postului ( adică nivelul de studii, competenŃe specifice, calităŃi psihologice, etc. ) atât din interior cât şi din exterior este util a se completa iniŃial un chestionar de descriere a postului atât de către ocupantul postului cât şi de către terŃi care vor oferi percepŃii complementare, fiecare dintre participanŃi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcŃie, din perspectiva relaŃiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaŃii să se raporteze în termeni de „eficienŃă”, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp ce subalternii în termeni de „imparŃialitate”, „înŃelegere”, „simŃul umorului”).

EXEMPLU DE CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCłIEI

( acest chestionar se completează atât de către ocupantul postului cât şi de către terŃi)

A. Identificarea postului/funcŃiei

1. Titlul postului_____________________ 2.Alte elemente ale postului____

3. Serviciul/biroul____________________ 4.Titlul şefului direct__________

B. Sarcinile postului/funcŃiei

DescrieŃi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităŃi principale) şi

maniera de execuŃie a acestora.

Obiectivul/scopul postului (care este raŃiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a fost creat?)

____________________________________________________________

106

Sarcinile principale (activităŃi principale) şi modul de realizare a lor:

Sarcini Mod de realizare/execuŃie

1

2

3

4

5

6

C. Timpul de execuŃie a sarcinilor postului/funcŃiei EnumeraŃi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacraŃi

acestora

a) Ore/minute/zile

b) Ore/minute/zile

c) Ore/minute/zile

d) Ore/minute/zile

e) Ore/minute/zile

f) Ore/minute/zile

Alte precizări

D. Caracteristicile postului/funcŃiei 1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienŃa activităŃii postului/funcŃiei? Care

sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce că sarcinile specifice postului au fost

bine realizate?

107

2. Care este calitatea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină?

Nivelul de studii:_____________________ Specializarea_________________

_

Alte calificări/diplome/atestări necesare________________________________________

________________________________________________________________________

3. Care sunt responsabilităŃile specifice acestui post şi care este importanŃa lor?

DescrieŃi în termeni de responsabilităŃi care pot atrage sancŃiuni de retrogradare,

sancŃiuni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (… a răspunde de

realizarea/buna execuŃie a anumitor activităŃi … de supravegherea … etc.)

RĂSPUNDE DE______________________________________________________

E. ExigenŃele postului 1. Ce abilităŃi practice/competenŃe profesionale sunt necesare pentru postul/funcŃia descrisă?

a) AlegeŃi 7 abilităŃi din lista de mai jos marcaŃi cu un x în pătratul din faŃa lor;

b)FaceŃi o ierarhie cu cele 7 abilităŃi alese în prima etapă. Pe liniuŃa fiecărei abilităŃi alese

notaŃi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul doi ca importanŃă … cu 7 pe cea

aflată pe locul şapte ca importanŃă.

108

_

_

a

r

e

a

c

Ń

i

o

n

a

p

r

o

m

p

t

_

_

a

f

i

l

o

i

a

l

f

a

Ń

ă

e

ş

e

f

i

109

_

_

a

s

e

a

d

a

p

t

a

r

a

p

i

d

l

a

n

o

i

c

o

n

d

i

Ń

i

i

_

_

a

a

v

e

a

r

e

s

p

e

c

t

f

a

Ń

ă

d

e

p

u

b

l

i

c

110

_

_

a

r

e

z

i

s

t

a

l

a

e

f

o

r

t

s

u

s

Ń

i

n

u

t

_

_

c

o

n

f

i

d

e

n

Ń

i

a

l

i

t

a

t

e

111

_

_

a

r

e

z

i

s

t

a

l

a

p

r

e

s

i

u

n

i

/

s

t

r

e

s

p

s

i

h

o

l

o

g

i

c

_

_

a

s

e

l

e

c

t

a

r

a

p

i

d

ş

i

e

f

i

c

i

e

n

t

i

n

f

o

r

m

a

Ń

i

i

l

e

_

_

a

a

_

_

a

m

112

EXEMPLU : Fişa postului Fişa de post: MARKETING MANAGER Titulatura postului: marketing manager Status-ul postului: vacant Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocupă postul

Cod C.O.R.: XXXX

OrganizaŃia: se completează denumirea exactă a firmei

Departamentul: se completează denumirea departamentului în care este încadrat postul

Titulatura postului imediat superior: se completează denumirea postului ierarhic superior acestui

post

Limite salariale: limita inferioară şi cea superioară pentru acest post

Data întocmirii: se specifică data exactă la care a fost întocmită fişa de post

Intocmită de: se completează cu numele persoanei şi funcŃia acesteia în cadrul organizaŃiei

Rezumatul postului: promovarea imaginii organizaŃiei; studiul pieŃei şi al concurenŃei; atragerea de noi segmente de

piaŃă şi semnarea de contracte comerciale.

113

AtribuŃii şi responsabilităŃi: • informarea clienŃilor şi a potenŃialilor clienŃi despre activitatea organizaŃiei, direct sau prin

intermediul mass-mediei (ştiri, comunicate, interviuri);

• analiza concurenŃei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale produselor acestora;

• efectuarea studiilor de piaŃă în vederea identificării modului de structurare a pieŃei: clienŃi

actuali, clienŃi potenŃiali;

• analiza preŃurilor practicate pe piaŃă şi realizarea de propuneri fundamentate de modificare a

preŃurilor practicate de organizaŃie;

• întocmirea planului de publicitate al organizaŃiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);

• analiza ofertelor publicitare şi identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (atât din

perspectiva impactului asupra pieŃei, cât şi din perspectiva preŃurilor);

• proiectarea materialelor publicitare (anunŃuri, pliante, oferte etc.);

• colaborarea nemijlocită cu agenŃiile de publicitate şi cu mass-media;

• analiza produselor şi serviciilor existente ale organizaŃiei, în vederea propunerilor constructive

pentru ridicarea calităŃii acestora şi pentru diversificarea lor;

• propunerea, crearea şi implementarea de produse noi, în acord cu cererea de pe piaŃă;

• întocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaŃiei,

despre impactul acestora pe piaŃă, însoŃite de sugestiile şi propunerile de sporire a cotei de piaŃă;

• documentarea continuă despre produsele oferite de concurenŃă şi despre modul în care pot fi

extinse şi optimizate serviciile şi produsele organizaŃiei;

• proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de piaŃă;

• negocierea contractelor de lansare a noilor produse;

• proiectarea de chestionare pentru studiul pieŃei, efectuarea culegerii de date şi a prelucrării

statistice consecutive aplicării lor, redactarea raportului de studiu al pieŃei;

• întocmirea de rapoarte cu privire la evoluŃiile macroeconomice, prognoze şi implicaŃiile lor

asupra politicii organizaŃionale referitoare la resursele materiale şi umane;

• gestionarea datelor statistice (număr de clienŃi, număr de contracte, evaluarea produselor) şi

efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes.

RelaŃii la locul de muncă: • de subordonare: se completează titulatura postului ierarhic imediat superior

• de supraordonare: se completează titulatura postului/posturilor subordonate

(dacă acestea există)

• de colaborare/ funcŃionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (dacă

există, se pot adăuga şi alte relaŃii de colaborare/funcŃionale pentru acest post).

Program de lucru: • flexibil, nenormat în ore de muncă/zi, ci în număr de proiecte îndeplinite şi în cuantum de

obiective îndeplinite

sau • 8 ore/zi, 5 zile/săptămână (sau se completează cu un alt program al organizaŃiei);

• posibilitate de prelungire peste program în situaŃii excepŃionale (se precizează şi acest aspect

114

dacă este cazul şi/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).

CondiŃii de muncă: • mediu de lucru stresant;

• atât muncă de birou, cât şi muncă de teren;

• atât muncă individuală, cât şi muncă în echipă;

• deplasări pe distanŃe scurte, medii sau lungi (studii de piaŃă, semnări de contracte, lansări de

produse, etc.).

Unelte, instrumente, echipament de lucru: • instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimantă, scanner, xerox, fax, etc.);

• echipament şi materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop).

PosibilităŃi de promovare: • în sfera de activitate actuală (se precizează dacă există sau nu posibilităŃi de promovare);

• transferul pe un post ierarhic superior este condiŃionat de nevoile organizaŃiei şi de achiziŃia unor

abilităŃi şi deprinderi din alte sfere de activitate;

• transferul în cadrul unui alte filiale este condiŃionat de nevoile organizaŃiei (se completează doar

dacă această variantă ar putea fi posibilă).

CerinŃe pentru exercitare: 1. CerinŃe medicale: 1.1. rezistenŃă la oboseală şi solicitări efective şi intelectuale;

1.2. acuitate auditivă normală;

1.3. vorbire normală.

2. CerinŃe psihologice: 2.1. inteligenŃă peste nivelul mediu (capacitate de analiză şi sinteză, memorie dezvolatată,

judecată rapidă, capacitate de deducŃie logică);

2.2. usurinŃă în exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi în public;

2.3. creativitate;

2.4. asumarea responsabilităŃilor;

2.5. rezistenŃa la sarcini repetitive;

2.6. capacitate de relaŃionare interumană, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale;

2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;

2.8. echilibru emoŃional;

2.9. abilităŃi de vânzări şi abilitatea de a se face plăcut.

3. ActivităŃi fizice: 3.1. vorbire;

3.3. ascultare;

3.4. comutare şi concentrare a privirii.

4. EducaŃie şi pregătire profesională:

115

4.1. studii superioare de profil economic (de preferat secŃia de marketing);

4.2. cunoştinte bune de operare pe calculator;

4.3. cunoştinte din domeniul comportamentului consumatorului;

4.4. cunoaşterea a cel puŃin două limbi străine de circulaŃie internaŃională.

La acest capitol se precizează toate condiŃiile pe care ar trebui să le îndeplinească ocupantul

acestui post, condiŃii care evident sunt stabilite de fiecare organizaŃie în parte.

5. Deprinderi transferabile: 5.1. acordare şi transmitere de informaŃii;

5.2. asigurare de consultanŃă în domeniul marketingului;

5.3. culegere, clasificare şi interpretare a informaŃiilor;

5.4. planificare şi organizare a operaŃiilor şi activităŃilor;

5.5. pregătire de materiale şi rapoarte;

5.6. deprinderea de a lucra în echipă;

5.7. deprinderi de cercetare şi investigare.

Indicatori de performanŃă: 1.creşterea cotei de piaŃă a organizaŃiei;

2.creşterea numărului de contracte încheiate cu terŃi/ volumului de vânzări;

3.creşterea veniturilor/ profiturilor organizaŃiei;

4. creşterea numărului de persoane care se interesează de serviciile şi produsele organizaŃiei.

C.I.2. Curriculum vitae – un adevărat instrument de marketing Curriculum Vitae este un instrument de comunicare între candidat şi angajator, de promovare a persoanei şi manifestare a interesului de a lucra pentru organizaŃia căreia îi este adresat. Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul să ajungă la un interviu.

Toate informaŃiile completate cu caracter italic au scopul de a îndruma candidatul în

completarea cât mai exactă a CV-ului; ele nu trebuie să apară în CV-ul propriu-zis.

INFORMA łII PERSONALE

Nume.......................numele şi prenumele

Adresa.....................numărul, strada, cod poştal, Ńara

EXEMPLUL 1: MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE

116

Telefon.....................dacă sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea

Fax.........................

E-mail......................

NaŃionalitate..............

Data şi locul naşterii...............ziua, luna, anul

EXPERIENłĂ PROFESIONALĂ

MentionaŃi pe rând fiecare experienŃă profesională pertinentă, începând cu cea mai recentă

dintre acestea!

Perioada........ de la – până la ........................

Numele şi adresa angajatorului..........................

Tipul activităŃii sau sectorul de activitate................

FuncŃia sau postul ocupat.........................................

Principalele activităŃi şi responsabilităŃi......................

EDUCAłIE ŞI FORMARE

DescrieŃi separat fiecare formă de învăŃământ şi program de formare profesională urmate,

începand cu cea mai recentă.

Perioada.......de la – până la ........................

Numele şi tipul instituŃiei de învăŃământ.................

Domeniul studiat / aptitudini ocupaŃionale..............

Tipul calificării / diploma obŃinută...........................

Nivelul de clasificare a formei de instruire / învăŃământ...............

APTITUDINI ŞI COMPETENłE PROFESIONALE

Dobândite în cursul vieŃii şi carierei dar care nu sunt recunoscute neapărat printr-un certificat

sau o diplomă!

Limba maternă

Limbi străine cunoscute - EnumeraŃi limbile cunoscute şi indicaŃi nivelul: excelent, bine,

satisfăcător.

� Abilitatea de a citi

� Abilitatea de a scrie

� Abilitatea de a vorbi

APTITUDINI SI COMPETEN łE ARTISTICE -muzică, desen, pictură, literatură, etc. DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit. APTITUDINI ŞI COMPETENłE SOCIALE LocuiŃi şi munciŃi cu alte persoană, într-un mediu multicultural, ocupaŃi o poziŃie în care

comunicarea este importantă sau desfăşuraŃi o activitate în care munca de echipă este esenŃială

(de exemplu: cultura, sport, etc.)

DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit. APTITUDINI ŞI COMPETENłE ORGANIZATORICE De exemplu, coordonaŃi sau conduceŃi activitatea altor persoane, proiecte şi gestionaŃi bugete; la

117

locul de muncă, în acŃiuni voluntare (de exemplu în domenii culturale sau sportive) sau la

domiciliu.

DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit. APTITUDINI ŞI COMPETENłE TEHNICE Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maşini, etc.

DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit. Permis de conducere............. categoria, când a fost obŃinut ALTE APTITUDINI ŞI COMPETENłE CompetenŃe care nu au mai fost menŃionate anterior.

DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit. INFORMA łII SUPLIMENTARE IndicaŃi alte informaŃii utile şi care nu au fost menŃionate, de exemplu persoane de contact,

referinŃe, etc.

ANEXE EnumeraŃi documentele ataşate CV-ului, dacă este cazul.

În practică, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV. Angajatorii sunt de părere că acesta trebuie să furnizeze anumite informaŃii, iar

pe baza acestora se poate contura un format de CV standard. Forma grafică, însă, poate fi schimbată în funcŃie de dorinŃele fiecăruia sau de

natura postului solicitat. Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic să fie utilizat CV-ul sub formă de tabel, pe când pentru cele din domenii umaniste - o formă mai puŃin tipizată, poate chiar creativă, de ordonare în pagină a datelor. EXEMPLUL 2:

CURRICULUM VITAE DATE DE IDENTIFICARE

Nume: POP Prenume: HRISANTY Adresa: TIMIŞOARA, Str. Arieş, nr. 34 Data naşterii: 15 mai 1983 Telefon: 0723/12.67.35 E-mail: hrisanty.pop @yahoo.com

OBIECTIVUL

Dezvoltarea unei cariere în domeniul RelaŃiilor Publice.

118

FORMARE ACADEMIC Ă

2002–în prezent: Universitatea de Vest Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, specializarea: Managementul

firmei; media de admitere 9,60, media generală până în prezent: 9,72

1998 –2002: Liceul Teoretic „Iuliu Maniu”, Arad, profil umanist. FORMARE PROFESIONAL Ă

2005 Diplomă de competenŃă în marketing- ’’ Tools for Cross-border Marketing’’ obŃinută în urma participării la un proiect Phare C.B.C.

2003-2004 Angajată în cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shop- assistant

2003 Diplomă de competenŃă în munca în echipă- ’’ Team building’’ obŃinută în urma participării la un proiect Phare C.B.C.

AFILIERI PROFESIONALE

2001-prezent Membră a OrganizaŃiei studenŃeşti AIESEC REALIZ ĂRI ŞI PREMII

2006 Locul trei la Sesiunea studenŃească : ’’ OrganizaŃia mileniului trei : prezent şi perspective’’ organizată de Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Universitatea de Vest Timişoara

ABILIT ĂłI ŞI COMPETENłE Limbi străine: Engleză- nivel avansat, Franceză- nivel mediu

CunoştinŃe operare PC – limbaje: Microsoft Word, Excel, Power Point, Visual Basic Abilit ăŃi: dinamism ,spirit de echipă, comunicare inter-personală, spirit organizatoric, bun analist .

HOBBY

119

Dansurile de societate

Sporturile nautice Comentarii: a.) OBIECTIVELE URM ĂRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV

1.Identificarea rapidă a informaŃiilor obiective din CV Examinatorul citeşte rapid datele referitoare la:

• pregătirea profesională – se va analiza cu atenŃie specializarea pe care o are candidatul;

• experienŃa profesională – tipul întreprinderii, funcŃia avută. 2. Verificarea coerenŃei informaŃiilor Recrutorul verifică şi confruntă:

• datele – se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea candidatului, scopul fiind acela de a afla în cadrul interviului care au fost cauzele lipsei de continuitate;

• perioadele lucrate – reflectă stabilitatea sau instabilitatea individului într-un loc de muncă;

120

• funcŃiile – analiza lor poate dezvălui o continuitate, evoluŃie în carieră, regres sau o schimbare bruscă (caz în care vor trebui aflate motivele).

3. Controlul prezentării informaŃiilor Se studiază punerea în pagină, ortografia, coorenŃa expunerii, sobrietatea şi claritatea. 4. RelevanŃa informaŃiilor cuprinse în CV în raport cu profilul candidatului dorit Vor fi comparate cerinŃele solicitate în specificaŃia postului cu experienŃa, cunoştinŃe şi aptitudinile candidatului.

b.) DA şi NU CV-ului

DA: • CV-ul este redactat într-un moment de linişte.

• Nu are nici o corectură, ştersătură, “îmbunătăŃire“.

• Primul rând sau paragraf (cuprinzând numele, adresa şi telefonul) este discret, nu concurează

cu antetul vreunei mari companii.

• Cuprinde lista completă a datelor personale şi profesionale.

• Datele sunt clare şi veridice.

• Scrisul, (de preferat redactarea pe calculator), este citeŃ şi aerisit.

• ConŃinutul este bine structurat.

• Face trimiteri şi legături cu alte documente, persoane de referinŃă, anexe.

NU: • Prezentare nepotrivită: redactare neclară, confuză, incorect conceput, scris neglijent, cu greşeli

gramaticale sau ortografice.

• Nu sunt puse în valoare calităŃile şi experienŃa personală în raport cu cerinŃele postului.

• Prea încărcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fără originalitate.

• Cuprinde dezechilibre vizibile între diferite etape ale evoluŃiei şcolare/academice şi

profesionale.

• Este redactat într-un limbaj pretenŃios, prea specializat, în jargon profesional, cu prescurtări.

• Propozitii si paragrafe prea lungi care oferă prea puŃine informaŃii.

• Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civilă şi sănătate nu mai sunt necesare în CV-

urile din zilele noastre.

• Prea încărcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atenŃia de la claritatea prezentării.

c.) CUVINTE DE EVITAT ÎN CV

Toate CV-urile scrise se ghidează după un anumit tipar de cuvinte-cheie. În clipa în

121

care citeşte zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat să le "scaneze" în căutarea acelor cuvinte care îi atrag atenŃia la prima vedere, atunci când ştie ce caută. De aceea, este importantă utilizarea în CV a cuvintelor-cheie potrivite. Există însă şi cuvinte care nu ar trebui folosite în CV 1. Abrevieri şi acronime – PRM, UDMG, RATB, NYPDB. Prea multe abrevieri şi acronime într-un CV îl pun pe acesta într-o lumină nefavorabilă.Regulă: se folosesc abrevieri sau acronime numai dacă sunt comune, des utilizate în limbajul de zi cu zi. Dacă este vorba de o unitate industrială sau tehnologică al cărei nume este des menŃionat în acronime, scrieŃi denumirea în întregime şi menŃionaŃi în paranteză prescurtarea. 2. Pronumele personale –Să evitaŃi pronumele personale (eu, al meu) în cadrul CV-ului. Din moment ce resume-ul este în totalitate despre Dvs., este de prisos să mai folosiŃi pronume personale. 3. Cuvinte negative – Aici intră toate elementele care aruncă o "umbră" asupra persoanei Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar în ochii angajatorului la prima vedere şi, indiferent de calificările Dvs, îi vor lasa o impresie negativă. În concluzie, încearcaŃi să le evitaŃi, ideea e să subliniaŃi numai calităŃile. Dacă există părŃi dificile care trebuie menŃionate, trebuie păstrate pentru interviu. 4. Cuvintele: şi", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum – Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare în CV; dacă trebuie folosite, însă, faceŃi-o, dar cu măsură! C.I.3. Scrisoarea de intenŃie Scrisoarea de intenŃie sau de motivaŃie (denumită şi scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat. Foarte important este că scrisoarea de intenŃie nu trebuie să fie folosită pentru a repeta detaliile din CV, precum experienŃa de muncă, educaŃia sau obiectivele personale. Scrisoarea de intenŃie este concepută pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat şi firma respectivă. Reguli de construcŃie a unei scrisori de intenŃie Scrisoarea de intenŃie trebuie:

• Să fie clară şi la obiect, să reflecte interesul pentru firma angajtoare;

• Să conŃină neapărat solicitarea efectivă a postului pe care solicitantul îl doreşte şi

care ar fi principalele calităŃi care îl recomandă pentru ocuparea postului respectiv

122

• Candidatul îşi exprimă încrederea în respectiva firmă arătând că ştie câte ceva

despre afacerile pe care le derulează şi despre poziŃia sa pe piaŃă. Asemenea informaŃii le

poate obŃine din publicaŃii de specialitate, articole de presă, statistici oficiale, situl firmei

de pe Internet.

• Solicitantul arată cum firma va beneficia de calităŃile şi aptitudinile sale, trebuie

să reiasă încrederea că angajarea sa va fi rentabilă pentru ambele părŃi.

• Este personalizat conŃinutul în raport cu profilul şi pretenŃiile companiei

respective, este scris un motiv special pentru care se solicită jobul, se menŃionează un

departament care interesează ori un proiect al firmei .

• Scrisoarea este adresată direct unei anumite persoane din companie, eventual cea

responsabilă cu angajările ori cea care coordonează direct respectivul departament sau

proiect.

Scrisoare de intenŃie nu trebuie:

• Să conŃină greşeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel

de scrisoare cu greşeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent.

• Nu se foloseşte o scrisoare de intenŃie standard pentru toate companiile.

• Toată scrisoarea nu trebuie să acopere mai mult de o pagină A4.

• Nu se copiază încă o dată datele din CV; se evită menŃiunea „vezi în CV”.

• Nu se includ informaŃii legate de salariul dorit. Regula este să se menŃioneze

nivelul salariului solicitat în scrisoarea de intenŃie/ motivaŃie doar dacă firma respectivă

cere acest lucru.

• Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: menŃiuni despre conflicte avute la

alte locuri de muncă, litigii în curs sau chiar remarci sarcastice.

Fraze cheie folosite în scrisoarea de intenŃie: Când se dă curs unei oferte publice privind postul, cum se întâmplă foarte frecvent, trebuie început foarte simplu. “…Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastră a făcut un anunŃ public în data de…, în ziarul…” sau “…În legătură cu anunŃul publicat în ziarul … în data … doresc să avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italiană şi spaniolă…”. Când se solicită un post pentru care nu s-a făcut o ofertă, formula poate fi următoarea: “… Mă adresez în eventualitatea existenŃei unui post vacant în compartimentul de vânzări, pentru o persoană cu experienŃă în evidenŃa şi promovarea vânzărilor de produse electrocasnice…”.

123

Când solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei – fie că e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bună reputaŃie în cadrul companiei şi cu o poziŃie semnificativă - , se poate folosi următoare adresare: “…Mă adresez dumneavoastră cu această solicitare, beneficiind şi de recomandarea domnului A., care este unul dintre… (clienŃii /angajaŃii /partenerii dvs....), Dl. A. vă poate oferi, la cerere, referinŃe privind capacitatea profesională pe care aş putea-o demonstra pe un asemenea post”.

MARINESCU ADRIANA-MIHAELA S.C. ULTRAMARIN S.R.L STR. Bogdăneştilor Nr. 2, Timişoara PiaŃa Victoriei Nr .1, Timişoara E-mail: marinescu.adriana@yahoo.com

IN ATENłIA DOAMNEI LIVIA POP , MANAGER S.C. ULTRAMARIN S.R.L TIMIŞOARA

Stimată Doamnă LIVIA POP,

AnunŃul Dvs. publicat în ziarul Focus Timişoara, mi-a atras atenŃia. Este vorba de locurile de muncă vacante din cadrul societăŃii dumneavoastră. O parte din aceste posturi de agent de turism, manager în turism, organizator excursiii, ghid turistic reprezintă ceea ce vreau să fac în viitorul apropiat, pentru a pune în aplicare cunoştinŃele teoretice dobândite în timpul facultăŃii.

EXEMPLU DE SCRISOARE DE INTEN łIE

124

Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorinŃa de a lucra într-un mediu dinamic, profesionist în care să pot realiza şi dezvolta proiecte interesante cu ajutorul unei echipe competitive, de a mă dezvolta atât profesional cât şi personal precum şi de a acumula experienŃă în domeniu turismului.

MotivaŃia este cu atât mai puternică cu cât firma dumneavoastră este cunoscută pe piaŃă pentru posibilitatea oferită tinerilor absolvenŃi de a se angaja în posturi care să le valorifice formarea academică.

Ceea ce cred ca mă recomandă pentru ocuparea unui post în cadrul firmei Dvs. este faptul că am absolvit specializarea: Turism – Servicii din cadrul FacultăŃii de ŞtiinŃe Economice de la Universitatea de Vest din Timişoara, cu media de licenŃă: 9,58.

Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunoştinŃe în domeniul turistis şi de aceea consider că îmi va fi mai uşor să mă adaptez la cerinŃele posturilor oferite de Dvs.

CunoştinŃele teoretice, dedublate de o experienŃă practică în cadrul firmei Dvs. îmi vor permite ca în scurt timp să ajung la performanŃă şi să obŃin rezultate excelente pentru compania Dvs.

Mi-ar face plăcere să dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul în cadrul unui interviu. Între timp, vă rog să mă contactaŃi dacă aveŃi nevoie de mai multe informaŃii. Cu stimă , Marinescu Adriana- Mihaela Timişoara, 1 iunie 2XXX

CI.4. Oferta de angajare. Exemple de situaŃii Pentru candidaŃii la un post există situaŃii cărora trebuie să le facă faŃă dat fiind aspectul lor specific. Cum se procedează, aşadar, în următoarele situaŃii: EXEMPLUL 1: SITUAłIA CÂND SE PRIMEŞTE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE NU SE DOREŞTE

Atunci când nu există alte opŃiuni şi sunteŃi convins că există o şansă ca postul oferit să vă satisfacă în vreun fel, se recomandă acceptarea ofertei de angajare. Dacă sunteŃi convins însă că nu puteŃi accepta oferta, tactic este bine să luaŃi legătura cu persoana care v-a făcut oferta şi să-i spuneŃi: ’’ Vă mulŃumesc pentru ofertă. Mi-ar plăcea foarte mult să lucrez pentru compania dvs.; cu toate acestea postul pe care mi l-aŃi oferit nu este cel mai potrivit pentru mine. Şi, dacă aş veni să lucrez pentru compania dvs., aş vrea ca ambele părŃi să fie mulŃumite. Mă întreb dacă mai există şi alte posturi

125

disponibile în compania dvs. , care să fie potrivite formării şi experienŃei mele’’.

Dacă răspunsul este DA- atunci s-a ivit o nouă şansă pentru ocuparea unui alt post, dacă răspunsul este NU- cel puŃin candidatul va lăsa imaginea unei persoane integre, şi poate chiar nu va fi uitat când se va derula o nouă campanie de recrutare. EXEMPLUL 2. : SITUAłIA CÂND SE PRIMEŞTE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE ESTE DORIT

Candidatul care are deja un loc de muncă va trebui să aştepte oferta scrisă înainte de a demisiona din postul în care funcŃionează. Dacă îşi doreşte să accepte oferta primită, iar toate detaliile prezentate îi sunt avantajoase, se poate exprima acordul verbal, inainte de a primi oferta scrisă.

AtenŃie! Abia în momentul în care se primeşte oferta de angajare şi se ia legătura cu noua companie pentru a le comunica acordul , respectiv pentru a fixa data de începere a lucrului , se poate demisiona din vechea slujbă. În caz contrar pot apărea surprize care pot să nu fie deloc plăcute.

EXEMPLUL 3. : SITUAłIA CÂND S-A OBłINUT OFERTA DE ANGAJARE DAR SE AŞTEAPTĂ ŞI REZULTATUL ALTOR OFERTE

Se consideră unfair-play din partea unui candidat să facă asupra unei companii ce a făcut prima oferta de angajare presiuni pentru a da un răspuns rapid la interviu,( în acest caz- două zile) în timp ce primeşte o a doua ofertă de angajare de la o altă firmă. Exemplu: ’’Domnule Z, n-aş dori să vă grăbesc, dar sunt extrem de interesat să lucrez în compania Dvs. Am primit o altă ofertă de angajare pentru un post similar şi trebuie să dau un răspuns companiei respective în decurs de două zile. Aş prefera să lucrez în compania Dvs. , dar cu toate acestea nu îmi pot amâna răspunsul dincolo de aceste două zile. M-ar interesa să aflu care sunt şansele de a primi un rezultat din partea Dvs. în decursul acestei perioade de timp.’’

126

EXEMPLUL 4.: SITUAłIA CÂND SALARIUL OFERIT ESTE MAI MIC DECÂT SE AŞTEAPTĂ

În această situaŃie pot fi relevante următoarele exemple:

Exemplul 1. ’’Sunt încântat că mi-aŃi făcut oferta de angajare. Dar am o întrebare referitoare la salariu. Când am avut discuŃia despre post, menŃionaŃi un interval slarial cuprins între..... şi ....... Am presupus că acest interval va lua în considerare experienŃa anterioară. Având cinci ani de experienŃă într-o companie de audit financiar, am presupus că îmi veŃă oferi un slariu de început peste limita inferioară a intervalului menŃionat- Aş dori să îmi explicaŃi, dacă puteŃi, care au fost criteriile ce au determinat oferta dvs. salarială ’’. Exemplul 2.’’ Vă mărtursesc că aş dori mult să accept oferta Dvs. şi să încep lucrul în firma Dvs. Am totuşi o întrebare. Am primit o altă ofertă de angajare pentru un post similar. Compania respectivă oferă .... euro mai mult decât Dvs. Aş prefera oferta Dvs., dar cred că înŃelegeŃi că va trebui să mă gândesc bine la diferenŃa dintre salariile oferite. Oferta Dvs. salarială este definitivă?’’

Punând astfel problema, candidatul- în cele mai multe cazuri- va putea

să negocieze un salariu mai bun, iar în eventualitatea înregistrării unui eşec, i se păstrează şansa de a accepta oferta de angajare, acordându-i-se un interval de 24 de ore de gândire pentru aceasta.

C.I.5. Evaluarea performanŃelor resurselor umane. EXEMPLU: PPG Industries

ImportanŃa acordată activităŃii de evaluare a performanŃei este reflectată, poate, cel mai bine de PPG Industries, un important producător de sticlă, chimicale si pulberi de protecŃie. Spre finele anilor 1990, PPG şi-a restructurat sistemul tradiŃional de evaluare a performanŃei, elaborând ceea ce firma numeşte astăzi „Procesul de performanŃă şi învăŃare - PPI".

Propulsat de programul Challenge 2000" al firmei, destinat sporirii performanŃelor, sistemul PPI este proiectat să servească următoarelor scopuri: să-i ajute pe oameni să găsească modalităŃi de perfecŃionare a activităŃii desfăşurate; să elimine anumite aspecte demotivante ale vechiului sistem de evaluare a

127

performanŃei şi pe cele care nu sprijineau învăŃarea la locul de muncă; să pună un accent mai pronunŃat pe factorii care îi motivează cu adevărat pe oameni şi îi ajută să aibă succes.

Procesul a fost elaborat cu contribuŃii din partea a peste 8.000 de manageri, persoane cu sarcini de supraveghere / şefi de echipă şi participanŃi individuali din întreaga lume. În echipele de proiectare şi implementare au fost reprezentaŃi angajaŃi de la toate nivelurile manageriale şi profesionale.

De asemenea, echipa de proiectare a intervievat şi a implicat în discuŃii de grup peste 200 de angajaŃi, de la toate nivelurile, din cadrul unităŃilor ce activau în America de Nord şi Europa.

O parte importantă a conceperii noului sistem de evaluare a performanŃei a constat în identificarea aşa-numiŃilor „factori de succes" - acŃiuni, comportamente şi procese de gândire specifice, despre care angajaŃii PPG cu rezultate remarcabile considerau că îi ajută să-şi realizeze obiectivele.

Aceşti factori de succes au fost evidenŃiaŃi printr-o serie de interviuri cu persoane identificate ca „performeri de excepŃie" la fiecare nivel din fiecare unitate a companiei. Sistemul PPI a fost lansat la nivel mondial în noiembrie 1997. Unul dintre cele mai satisfăcătoare rezultate ale procesului PPI a fost acela că a permis conducerii să facă legătura între învăŃare şi performanŃă dar mai ales, PPI demonstrează că pregătirea profesională nu reprezintă un cost, ci o investiŃie care aduce beneficii în muncă atât managerilor, cât şi subalternilor lor. Când angajaŃii stăpânesc competenŃele sau factorii de succes despre care se ştie că duc la înaltă performanŃă, rezultatele superioare sunt garantate.

Noul proces a impus totodată schimbări şi în sistemul de retribuire al companiei PPG, tocmai pentru a permite managerilor mai multă libertate în recompensarea angajaŃilor pe baza înaltei performanŃe. C.I.6. Dezvoltare profesională. EXEMPLU: Compania KRAFT

Plecând de la ideea că „În lumea produselor alimentare, Kraft este

considerat Harvard-ul managementului de carieră.”- Wall Street Journal 18 Mai 2000- la Kraft Foods, dezvoltarea resurselor umane este mai mult decât o pregătire, este un fel de a trăi (way of life).

Aici sunt angajaŃi oameni talentaŃi, cărora li se oferă oportunităŃi interesante şi sunt sprijiniŃi în dezvoltarea lor. Rezultatul este o organizaŃie de angajaŃi dedicaŃi, plini de răspundere, care se aliniază printre cei mai buni profesionişti din lume.

La compania Kraft principiile de conducere pentru dezvoltarea resurselor umane, sunt:

128

• managerii trebuie să-şi cunoască oamenii lor, să le cunoască capacităŃile şi aspiraŃiile; • indiferent de nivelul la care se află angajatul, el este tratat ca lider şi este dezvoltat în funcŃie de poziŃia lui; • indicaŃiile care se dau angajaŃilor sunt astfel orientate pentru a contribui la creşterea firmei; • feedback-ul şi recompensele, împuternicesc performanŃele şi ideea dezvoltării; • dezvoltarea companiei se realizează prin dezvoltarea carierei individuale a fiecărui angajat; • managerii au cel mai important rol în calitate de lider.

Aceste principii reprezintă baza dezvoltării la firma Kraft şi ajută la dezvoltarea planurilor pentru maximizarea performanŃelor şi a potenŃialului de carieră.

Concret firma Kraft oferă numeroase programe în acest sens pentru realizarea acestor Ńinte, care includ: • Programe de orientare pentru angajaŃii începători, pentru a le uşura integrarea în firmă; • PerformanŃe şi feedback de dezvoltare pentru fiecare angajat; • Cursuri profesionale pentru a suplimenta experienŃa în muncă; • Programe formale şi informale de îndrumare; • Training personalizat pentru dezvoltarea carierei; • AsistenŃă educaŃională prin cursuri; • Întâlniri topice pe baza unor tendinŃe de dezvoltare a afacerilor. C.I.7. Recompensarea muncii prestate. EXEMPLU: Compania IKEA

IKEA –o firmă producătoare de mobilă din Suedia a ajuns în anul 2005, pentru a treia oară, în topul listei celor mai bune 100 de companii ca recunoaştere pentru condiŃiile de muncă şi avantajele oferite salariaŃilor săi, top realizat de “Working Mother Magazine” din SUA.

Pornind de la principiul “beneficiezi tu, beneficiem şi noi”, IKEA acordă salariaŃilor săi o serie de avantaje:

� acoperire integrală a cheltuielilor medicale pentru toŃi angajaŃii (un lucru rar în industria vânzării cu amănuntul), inclusiv pentru cei cu mai puŃin de 20 de ore de lucru pe săptămâna;

� concediu de maternitate / paternitate plătit integral; � timp liber plătit pentru cazuri de adopŃie; � posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil în funcŃie de

necesităŃile individului; � training-uri;

129

� pregătiri asistate de mentori; � Intre 2 şi 5 săptămâni de concediu anual plătit, cu posibilitatea de

transferare a acestuia dintr-un an în altul; � asigurări de viaŃă; � împrumuturi pentru călătorii şi îngrijirea copilului (după primul an); � abonamente gratuite la reviste despre sănătate şi îngrijire corporală; � discount-uri pentru angajaŃii ce pierd din greutate sau reuşesc să se lase

de fumat; � camere de recreere, camere pentru lactaŃie, cafenea şi restaurant pentru

“colaboratori”; � cadouri de Crăciun.

Interesant este că deşi IKEA este deschisă timp de 7 zile pe săptămână,

nici unui angajat nu i se cere să lucreze mai mult de 5 zile. Acest lucru este posibil întrucât în cadrul companiei există o gamă largă de posturi atât cu program de lucru întreg cât şi part-time, salariul fiind unulatractiv pe piaŃa forŃei de muncă din Suedia. CI.8. Asigurarea condiŃilor optime de muncă. EXEMPLU: COMPANIA KRAFT FOODS

Managementul companiei KRAFT FOODS ştie că atunci când angajaŃii săi sunt satisfăcuŃi, ei vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge excelenŃa atât la nivel de companie cât şi la nivel individual.

Pentru ca acest lucru să se întâmple, pentru a asigura condiŃii excelente de lucru, Kraft Foods, în cazul angajaŃilor cu normă întreagă, oferă o serie întreagă de programe de sprijinire precum:

1. Asigurări medicale – pentru protecŃia salariatului precum şi a familiei

acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modalităŃi de prevenire a bolilor precum şi prescrierea de medicamente, sănătate mintală şi medicamente luate în mod abuziv precum şi problemele de vedere.

130

2. Asigurare dentară – există două astfel de proiecte. Ambele includ controale periodice şi intervenŃii minore/ majore după caz.

3. Asigurare pentru incapacitatea temporară de muncă – Prin această

poliŃă Kraft îi protejează pe angajaŃi atunci când nu sunt apŃi 100% (recuperare după boli sau accidente). In plus pentru asigurarea venitului angajaŃii mai pot alege şi două proiecte opŃionale pentru incapacitate de muncă pe termen lung.

4. Planul de asistenŃă a angajaŃilor – este folosit pentru îndrumarea

angajaŃilor şi modalităŃi de rezolvare a problemelor personale care le pot influenŃa sănătatea, starea de bine şi eficienŃa în muncă.

5. Planul de soluŃii şi trimiteri – Kraft asigură o gamă variată de

remedii legate de viaŃa de zi cu zi fără nici un cost suplimentar pentru angajaŃi. Se includ aici informaŃii legate de nutriŃie, de exerciŃii, educaŃie, trimiteri la medici a copiilor sau a celor în vârstă, adopŃii, creşterea copilului şi alte domenii pentru a asigura un echilibru angajaŃilor atât la locul de muncă cât şi în viaŃa personală.

CII. APLICA łII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE C.II.1. APLICA łIE REZOLVAT Ă PRIVIND TEHNICA DE DESFĂŞURARE A INTERVIULUI

Se dă următoarea situaŃie la care se doreşte a se identifica care este răspunsul corect şi argumentarea răspunsurilor date:

Managerul unei firme doreşte să angajeze rapid un asistent manager şi are o candidată pentru acest post, candidată care a funcŃionat pe un post similar în cadrul unei altei companii. ÎNTREBARE: ’’ Din CV-ul Dvs. rezultă că aveŃi o bună pregătire în domeniu şi cred

că aŃi fi foarte potrivită pentru compania noastră. Doresc să vă informez că persoana

131

care va fi angajată trebuie să înceapă însă activitatea imediat. Fosta angajată a plecat

acum trei săptămâni, iar situaŃiile nerezolvate se tot adună. Dintre ceilalŃi candidaŃi,

unii sunt actualmente fără slujbă şi deci ar putea începe imediat lucrul. Pot veni de

luni dimineaŃă. În cazul Dvs., dacă v-am oferi slujba, veŃi dori un răgaz de două

săptămâni pentru a vă anunŃa compania în care lucraŃi acum. Nu ştiu dacă putem

aştepta atât.

Există vreo şansă ca, dacă vă oferim slujba astăzi, să vă puteŃi anunŃa compania şi să

începeŃi lucrul de luni?’’ Răspunsul 1:

’’ Postul pe care compania Dvs. mi-l oferă pare a fi potrivit pentru mine. Dar,

trebuie să marturisesc că nu pot lua decizia pe care mi-o cereŃi! Lucrez în această

companie de cinci ani şi cred că am datoria morală să le dau un aviz de două

săptămâni înainte de plecare. În definitiv, dacă compania mea nu şi-ar fi redus

activitatea, nu aş fi căutat o slujbă în altă parte.

Consider că dacă aveŃi cu adevărat nevoie de mine luni şi nu puteŃi aştepta încă două

săptămâni, cred că aş putea măcar să-i anunŃ că am plecat de la ei. ’’

Răspunsul 2: ’’ Oricât m-ar interesa slujba Dvs. , n-aş putea proceda astfel. Ar fi nedrept

faŃă de actuala mea companie. Mă interesează foarte mult postul oferit de Dvs.

ExperienŃa pe care o am pare să se potrivească necesităŃilor postului. Ştiu că dacă aş

veni să lucrez aici, aş avea un program foarte încărcat. Dar oricât aş dori această

slujbă, n-aş putea să părăsesc locul de muncă actual fără a-i înştiinŃa în mod

corepunzător. CeilalŃi candidaŃi, despre care spuneaŃi că sunt şomeri, au o experienŃă

similară cu a mea sau va trebui să le asiguraŃi o perioadă de instruire pentru a se

adapta activităŃii cerute? ’’ Interpretarea r ăspunsurilor: Răspunsul 1 este greşit în timp ce răspunsul 2 este corect. Justificare: DE CE ESTE GREŞIT RĂSPUNSUL 1?

Candidata greşeşte comportându-se astfel. Atitudinea sa trebuie să dea de gândit viitorului angajator. În definitiv, dacă această persoană a procedat astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel şi cu viitoarea? DE CE ESTE CORECT RĂSPUNSUL 2?

Candidata a procedat corect, nediscreditându-şi calităŃile, în plus, i-a dat de gândit intervievatorului prin răspunsurile date. Acesta va trebui să opteze între a angaja o persoană experimentată dar care nu va putea începe lucrul imediat şi o alta fără pregătirea necesară pe care va trebui să o instruiască pentru a face faŃă cerinŃelor postului însă disponibilă rapid.

132

C.II.2.APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND TEHNICA DE DESFĂŞURARE A INTERVIULUI

Se dă următoarea situaŃie la care se doreşte a se identifica care este răspunsul corect şi argumentarea adusă acestor răspunsuri:

Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologii IT Hardware doreşte să intervieveze un candidat pentru un post de inginer sistem informatic însă constată că la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era extrem de mic comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania sa. Dacă îl va angaja, va trebui să îi mărească salariul cu aproape 40% pentru a-l aduce la egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acelaşi nivel din echipa companiei. ÎNTREBARE : ’’ A ş dori să mă lămureşti în legătură cu câteva aspecte. Salariul tău

este mai mic decât cel al unui configurator de sistem care lucrează în compania mea şi

are doi ani experienŃă. Echipa noastră este una de elită. Inginerii noştri sunt angrenaŃi

în sisteme complexe, sofisticate. Înainte de a discuta mai departe, aş fi interesat să aflu

cu ce anume te-ai ocupat ca în materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaŃie cu

nivelul activităŃii din compania mea. ’’

RĂSPUNSUL 1: ’’ Ştiu că salariul meu este mai mic decât ar trebui şi aş dori să explic acest

lucru. Fiind vorba de o companie mică, treapta de salarizare era inferioară. Am

terminat o facultate care practic nu organiza întâlniri cu firmele interesate să angajeze

tineri absolvenŃi. Am avut ocazia să lucrez în această firmă şi, deşi salariul era mic,

reprezenta o şansă de a-mi începe activitatea în domeniu. Am acceptat această ofertă

pentru că puteam căpăta o experienŃă diversificată. În cei doi ani cât am activat la

această firmă , am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am

pus la punct un sistem informatic de urmărire a cererilor, am instalat mai multe

proceduri software care au dus la îmbunătăŃirea performanŃelor firmei.

Activitatea mea inovativă a fost recunoscută de superiorii mei însă posibilităŃile de a

evolua prea mult într-un astfel de mediu erau sub aşteptările mele.

Referindu-mă la compania Dvs. , aş dori să aflu în ce fel de proiecte sunt implicaŃi

inginerii dvs. de sistem informatic şi care sunt perspectivele de viitor. IntenŃionez să mă

ataşez pe termen lung companiei şi de aceea aş dori să aflu care sunt planurile de viitor

ale firmei dvs. de componente IT.’’

RĂSPUNSUL 2: ’’ AveŃi dreptate. Salariul meu este într-adevăr mic. De aceea caut o altă slujbă.

Dar cred că pot să mă explic. N-am fost suficient de norocos să urmez o facultate de

stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universităŃi particulare din oraş.

133

După terminarea facultăŃii am căutat să mă angajaz dar în acea perioadă nu am găsit

post decât la compania X, unde salariul pentru început nu era prea motivant, însă

activitatea pe care urma să o desfăşor părea interesantă. Nu mi-am închipuit că îmi vor

cere să mă ocup de tot. A trebuit să pun la punct întregul sistem informatic. Când mi-

am dat seama ce doreau, am cerut o mărire de salariu care nu mi-a fost acordată. Dacă

aş fi ştiut cât de puŃin plăteau pentru munca pretinsă, aş fi refuzat postul. Acum, cu

experienŃa acumulată am devenit un bun inginer de sistem şi nu mai vreau să fiu atât de

slab plătit.

Următoarea mea slujbă va trebui să fie într-o companie puternică care să mă plătească

în primul rând bine. ’’

C.II.3 APLICA łII PROPUSE PRIVIND EVALUAREA RESURSELOR UMANE

C.II.3.1.APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE

CitiŃi cu atenŃie cele două cazuri prezentate în continuare şi precizaŃi care dintre ele corespund unei reacŃii pozitive sau negative din partea managerului de resurse umane.EvidenŃiaŃi, de asemenea, stilul de evaluare folosit în fiecare caz de către managerul respectiv. ComentaŃi răspunsul Dvs.

Cazul l

- Bună ziua Deleanu, ce mai faci? - Bine, mulŃumesc! - Şi familia, copiii? îŃi vine greu din cauza lor să te concentrezi asupra muncii tale? - ŞtiŃi, important este să cauŃi să împleteşti bine cele două laturi: familia şi munca. Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în genul tău de muncă... Bine şi acum să trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine în acest moment?

- Este dificil, dar fac tot ce pot. .

- łi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de acord? - De acord. - Bine, atunci cu ce să începem? - Eu ştiu, dvs. puteŃi să apreciaŃi. - Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o. Ei bine, iat-o. Cazul 2

134

- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile privind munca dvs. în acest an. Ei bine, gestiunea curentă merge bine, controlul intrărilor şi ieşirilor este de asemenea bun şi trebuie să mărturisesc că n-am avut probleme în acest an.

- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.

- Da, da... Dimpotrivă, în problemele privind gestiunea stocurilor situaŃia nu este deloc roz.

- Dacă nu dispun de informaŃie în timp util, nu pot face situaŃia la termen. Mi se pare logic.

- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu merge dar dvs.

vreŃi ca eu să apreciez că gestiunea stocurilor de care vă ocupaŃi este perfectă? Întrebări: 1.În care din cele două situaŃii consideraŃi că s-au încălcat principiile după care se derulează un interviu de evaluare? 2.MenŃionaŃi câteva reguli simple pentru buna desfăşurare a interviului de evaluare. Idei pentru rezolvare:

Pentru ca interviul de evaluare să se desfăşoare în bune condiŃiuni trebuie

respectate câteva reguli simple dar extrem de eficiente:

� Scopul evaluării – găsirea de soluŃii care să ducă la îmbunătăŃirea

performanŃelor şi nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul înregistrat.

� AmbianŃa din timpul interviului – să fie relaxantă.

� DiscuŃiile trebuie orientate spre probleme şi nu spre eşecuri.

� PerformanŃele sunt evaluate, nu persoanele!

� IntervievaŃii trebuie trataŃi cu respect.

� DiscuŃiile trebuie orientate spre fapte şi nu spre declaraŃii de intenŃii sau

ipoteze.

� În finalul interviului se fac precizări privind acŃiunile ce trebuie întreprinse

pentru creşterea performanŃelor, responsabilităŃile ce-i revin intervievatului,

sarcinile etc.

C.II.3.2. APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND GRILA DE EVALUARE

Evaluarea performanŃelor angajaŃilor de la agenŃia de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timi şoara folosind grila de evaluare

135

Managerul agenŃiei de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timişoara doreşte să evalueze performanŃele angajatului X din perioada de probă de şase luni în vederea angajării sau nu. Pentru a lua această decizie, managerul foloseşte grila de evaluare.

Ştiind că a avut în vedere la criterii precum: 1. profesionalismul – estimat ca fiind mediu; 2. calitatea serviciilor oferite- nivel bun; 3. integritatea– nivel excelent; 4. spiritul de echipă- nivel bun; 5. seriozitate- nivel bun; 6. spirit de iniŃiativă- nivel satisfăcător.

Se cere: - să se întocmescă grila de evaluare; - să se calculeze performanŃa globală obŃinută de angajatul X

în condiŃiile în care toate cele şase criterii sunt la fel de importante pentru managerul agenŃiei.

D. STUDII DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE D.I.1. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL UNEI BĂNCI

Banca X are la momentul efectuării previziunii un număr total de 1.100 de angajaŃi. Banca deŃine 50 de filiale (oficii locale),fiecare filială având in medie 14 angajaŃi. Banca intenŃionează să înfiinŃeze 38 de filiale în următorii trei ani.

136

Banca a cumpărat 30 de maşini automate pentru numărat bani. Acestea vor fi amplasate în filialele vechi şi vor fi puse în funcŃiune în următorul an. Studiile arată că la instalarea unei maşini automate se poate renunŃa la serviciile unui casier.

Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori şi 10 casieri sau funcŃionari. Rata anuală a fluctuaŃiei personalului este de 30% pentru casieri şi 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de maşini automate nu se fac concedieri ,dar numărul angajărilor pentru compensarea plecărilor datorate fluctuaŃiei va fi diminuat cu 30 de angajări.

Noile filiale vor avea aceeaşi structură de personal ca şi filialele vechi. Programul de investiŃii prevede înfiinŃarea a 10 filiale în primul an ,12 filiale în anul al doilea şi 16 filiale în anul al treilea.

Rata fluctuaŃiei personalului la nivelul sediului central este de 10%.În efectuarea previziunii se presupune că ratele fluctuaŃiei pentru filialele noi sunt egale în ratele fluctuaŃiei de la filialele vechi şi că fluctuaŃia se va menŃine la acelaşi nivel în următorii trei ani.

Momentul de la care porneşte previziunea este sfârşitul anului (31 decembrie).Denumirea ”filiale vechi” se referă la filiale existente în momentul în care se efectuează previziunea. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separată. Pornind de la această situaŃie determinanŃi:

1. fluctuaŃia personalului l asediul central, vechile filiale şi noile filiale pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre următorii 3 ani;

2. numărul de angajări pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre următorii 3 ani;

3. personalul total al băncii pe fiecare categorie de personal la sfârşitul fiecăruia dintre următorii 3 ani.

ComentaŃi utilitatea acestor informaŃii pentru managementul băncii. REZOLVARE Personal total filiale vechi = 50 x 14 =700 de angajaŃi Personal sediu central = 1100 – 700 = 400 de angajaŃi Rata anuală a fluctuaŃiei (r.f) personalului reprezintă numărul de angajaŃi care pleacă din firmă în cursul unui an raportat la total personal angajat la începutul anului. ANUL I Sediul central:

137

Nr.de plecări = Personal x r.f =400 x 10%=40 de plecări Nr.de angajări = Nr.de plecări=40 de angajări

Filiale vechi: -supervizori:Nr.de plecări = 200 x 20% =40 de plecări -casieri: Nr.de angajări =500 x 30%=150 de plecări -supervizori : Nr.de angajări =Nr. de plecări =40 de angajări -casieri:Nr.de angajări =Nr .de plecări -30 = 120 de angajări Filiale noi: în primul an al previziunii se înfiinŃează 10 noi filiale. Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajări (100 de casieri şi 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuaŃiei personalului vom avea în vedere doar jumătate din numărul de filiale înfiinŃate in cursul anului .Această modalitate de calcul este justificată prin faptul că nu avem informaŃii despre momentul din cursul anului când s-au înfiinŃat noile filiale, deci cea mai simplă ipoteză pentru calcul este să folosim media, aplicând rata fluctuaŃiei anuală la jumătate din numărul de filiale înfiinŃate în cursul anului (această ipoteză semnifică că toate filialele s-au înfiinŃat la jumătatea anului ). Numărul de plecări provocate de fluctuaŃie la filialele înfiinŃate în cursul primului an: - supervizori: Nr. de plecări= 5x4x20%= 4 plecări - casieri: Nr. De plecări= 5x 10x30%= 15 plecări

Numărul de angajări necesare pentru completarea cu personal a noilor filiale este:

- supervizori: Nr. de angajări: 10x 4= 40 de angajări - casieri: nr. angajări: 10x10= 100 de angajări

Numărul de angajări necesare pentru a compensa fluctuaŃia în cadrul filialelor noi este: - supervizori: Nr. de angajări= Nr. de plecări = 4 angajări - casieri: Nr. angajări= Nr. de plecări= 15 angajări Numărul total de plecări pe categorii de personal la sfârşitul primului an: - casieri: 150+15= 165 plecări

138

- supervizori: 40+4= 44 plecări Personal existent la sfârşitul anului pe categorii: -personal sediu central 400 -casieri:500-30+100=570 -supervizori:200+40=240 ANUL 2 Sediul central: Nr. de plecări= Personal x r.f.:400x10% : 40 de plecări Nr.de angajări = Nr. de plecări =40 de angajări Filiale vechi: - supervizori: Nr. de plecări =200x20% = 40 de plecări - casieri: Nr. de plecări= 470x30% = 141 de plecări - supervizori: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări - casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari

Filiale noi: - supervizori: Nr. de plecări =(10+12/2)x4x20% = 13 plecări - casieri : Nr. de plecări = (10+12/2)x10x30% = 48 de plecări - casieri: Nr.angajări = 12x10+48 =168 de angajări Personal existent la sfârşitul anului pe categorii: -personal sediu central 400 -casieri: 570+120=690 -supervizori: 240+48=288

ANUL 3 Sediul central: Nr. de plecări = Personalxr.f. = 400x10% = 40 de plecări Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări Filiale vechi: -supervizori: Nr. de plecări = 200x20% = 40 de plecări -cesieri: Nr. de plecări = 470x30% = 141 de plecări -supervizori: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări -casieri: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 141 de angajări Filiale noi:

139

-supervizori: Nr. de plecări = (22+16/2)x4x20% = 24 de plecări -casieri: Nr. de plecări = (22+16/2)x10x30% = 90 de plecări -supervizori: Nr. de angajări = 16x4+24 = 88 de angajări -casieri: Nr. angajări = 16x10+90 = 250 de angajări Personal existent la sfârşitul anului pe categorii: -personal sediu central – 400 -casieri: 690+160 = 850 -supervizori: 288+64 = 352

Previziunea numărului de plecări şi de angajări care vor avea loc la nivelul băncii şi la nivelul filialelor va fi necesară în elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru activităŃile de recrutare, selecŃie şi pregătire a personalului. În cadrul analizei sunt abordate diferit filialele vechi şi filialele noi, deoarece complexitatea problemelor apărute în procesele de recrutare, selecŃie şi pregătire a personalului este deosebită în cadrul filialelor noi înfiinŃate.

140

D.I.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

PlanificaŃi necesarul de resurse umane în cazul înfiinŃării unei societăŃi comerciale de publicitate şi relaŃii publice.

Coordonate: - Cifra de afaceri realizată în primul an: 500 de milioane; - Ponderea cheltuielilor materiale: 75%; - Pentru fiecare an viitor se prognozează o creştere a cifrei de afaceri cu

10% faŃă de anul anterior şi o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%. Se cere:

a) DefiniŃi nevoile de personal: - număr de angajaŃi, - abilităŃi necesare atingerii obiectivelor.

b)DeterminaŃi impactul obiectivelor şi planurilor organizaŃiei asupra nevoilor de personal. c)AnalizaŃi oferta de personal existentă pe piaŃa în acest moment. Sub raportul pregătirii, competenŃelor şi performanŃelor, precum şi schimbările ce pot interveni in cadrul organizaŃiei în următorii trei ani şi apoi peste cinci ani. d)ÎntocmiŃi planul cu personalul necesar îndeplinirii obiectivelor firmei şi pe fiecare departament pe termen scurt, mediu si lung. D.II.1.STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND RECRUTAREA, INTEGRAREA ŞI INSTRUIREA RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ

S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de

Personal – salarizare – normare, care după achiziŃionarea fabricii de către concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinzând să devină, în viitor, un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocupă cu: ♦ Organizarea resurselor umane– întocmirea organigramelor; întocmirea

lunară a situaŃiei de personal privind structura acestuia, care se raportează biroului personal din concern; păstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecărui angajat (modificări privind deducerile suplimentare); întocmirea documentaŃiei pentru comandarea lunară a vignietelor şi repartizării lor pentru fiecare angajat; întocmirea lunară a raportărilor la Camera de Muncă: fond de salarii realizat; calculul CAS; număr de personal angajat; întocmirea şi raportarea lunară a statisticii cu privire la veniturile salariale; normarea şi calculul normativului de producŃie; semestrial se întocmesc

141

statistici legate de veniturile salariale obŃinute pe meserii, pregătire profesională

♦ recrutarea resurselor umane - întocmirea deciziilor cu privire la modificările de interviu legate de schimbări în funcŃii; modificări privind atribuŃiile de servici; schimbări de încadrări ( se mai face şi un proces verbal de negociere de salariu);

♦ integrarea resurselor umane- încheierea şi înregistrarea contractelor de muncă şi a contractelor de prestări servicii la Camera de muncă; întocmirea şi completarea cărŃilor de muncă;

♦ întocmirea documentaŃiei pentru pensionarea angajaŃilor atât pentru limită de vârstă cât şi pentru invaliditate (boală); eliberarea de adeverinŃe legate de vechimea în muncă, grupa de muncă; adeverinŃe care să ateste calitatea de angajat;– acestea Ńin de etapa de retragere a forŃei de muncă;

♦ crearea unor cerinŃe necesare educării resurselor umane din firmă - întocmirea actelor necesare pentru angajaŃii ce se vor deplasa în Germania;

♦ evaluarea resurselor umane- diferite sancŃiuni; desfacerea contractelor de muncă;

♦ motivarea resurselor umane - calculează salariile; salariul este compus dintr-o componentă calitativă (sistem premial ce reprezintă 30% din venit) şi o componentă cantitativă ce reprezintă 70% din venit; reuşitele şi nereuşitele profesionale influenŃează sistemul premial; orele suplimentare se plătesc conform contractului colectiv de muncă; distribuirea în plic sigilat a fluturaşului care cuprinde în detaliu drepturile şi obligaŃiile salariale din luna respectivă; întocmirea situaŃiei pe suport electronic a venitului salarial ce urmează a fi primit de angajat, pentru încărcarea cardului fiecărui angajat (situaŃie ce se realizează de două ori pe lună: la avans – în data de 25 a lunii şi la lichidare - în data de 10 a lunii următoare lunii de decontare); evidenŃa efectuării concediilor de odihnă; evidenŃa repartizării bonurilor valorice de masă (se dau doar pentru timpul efectiv lucrat; nu se dau pentru delegaŃii, concediu de odihnă, boală, maternitate);

Unele elemente sunt considerate de angajaŃi şi de către conducere ca

fiind specifice firmei, diferenŃiind-o de celelalte firme (elemente ale culturii organizaŃionale). Acestea sunt:

♦ coordonatorii sunt deschişi la propunerile angajaŃilor;

♦ conform contractului colectiv de muncă se întocmesc statele de plată suplimentară. Pentru naşterea fiecărui copil al angajatului, acesta primeşte o anumită sumă iar pentru decesul unui membru al familiei angajatului aflat în întreŃinerea acestuia de asemenea;

142

♦ cadouri: de 8 Martie, de Crăciun, cadou pentru copii, primă de paşti, al XIII-lea salariu;

♦ la pensionare se primeşte un premiu în funcŃie de vechimea în fabrică. ♦ urmărirea integrării profesionale a noilor angajaŃi — cum s-au adaptat

condiŃiilor şi pretenŃiilor noului loc de muncă; ♦ săptămânal se discută cu noii angajaŃi pentru a se cunoaşte problemele ce

pot apărea: dacă înŃeleg ce au de făcut, dacă pot îndeplini sarcinile primite, dacă fac faŃă condiŃiilor de muncă (căldura şi efort fizic).

Elementele preluate din concern sunt reprezentate de:

• schimbarea structurii salariului adăugându-se componenta calitativă;

• constituirea în cadrul secŃiei de obiecte sanitare a unui sector special destinat pregătirii profesionale a turnătorilor, denumit banc şcoală;

• introducerea posturilor de agenŃi de vânzări, trei la număr: pentru Moldova, Ardeal, Bucureşti şi sudul Ńării. Aceştia au avut rezultate deosebite, crescând vânzările firmei (atât produse ale S.C. "Mondial" S.A., cât şi ale concernului ). AgenŃii de vânzări sunt dotaŃi corespunzător: maşină , lap-top cu conectare la internet şi telefon mobil.

• introducerea în cadrul compartimentului de desfacere a unei persoane care se ocupă de marketing, urmând ca în viitor să se formeze un compartiment de marketing separat;

• introducerea unei noi metode de recrutare concretizată în contracte de sponsorizare a studenŃilor.

Un alt aspect ce se impune a se preciza este faptul că, firma germană a fost obligată ca la semnarea contractului de cumpărare a fabricii să semneze un angajament prin care se obligă să nu efectueze nici un fel de restructurări de personal (excepŃie făcând abaterile grave şi restructurarea naturală – pensionarea) şi să păstreze structura de fabricaŃie.

Când fabrica a fost achiziŃionată de concernul Villeroy & Boch, angajaŃii acesteia au intrat în panică fiind convinşi că şi lor li se va întâmpla ca multor fabrici achiziŃionate de străini şi anume, restructurări masive urmate de închiderea fabricii. S-a confirmat însă în timp, că străinii veniŃi în firma lor nu au de gând să facă o preluare agresivă a firmei, ci să lase oamenilor timp să se adapteze la noile schimbări suferite. Mai mult, nu s-a făcut o evaluare imediată a personalului existent, ci s-a preferat ca lipsurile existente să fie sesizate de către şef şi să fie evaluate împreună cu superiorul lor.

143

• Recrutarea resurselor umane Recrutarea se organizează de către biroul de personal – salarizare –

normare şi este mai mult empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidaŃilor la interviu, aspectul fizic al acestora şi abia ulterior, capacitatea lor ni domeniul în care urmează să fie angajat. Publicitatea pentru locurile vacante se face în ziarul local şi în unul judeŃean. De asemenea firma participă anual la “Târgul forŃelor de muncă” organizat de Inspectoratul judeŃean de pregătire şi formare profesională Lugoj.

Pentru posturile de conducere recrutarea se face de către biroul personal din concern cu ajutorul unei firme specializate din Bucureşti, prin internet. Cei interesaŃi se adresează direct concernului, interviul realizându-se la Mettlach. CandidaŃii selectaŃi se deplasează în Germania pe cheltuiala fabricii, timp de 3-5 zile.

Necesarul forŃei de muncă se stabileşte prin plan în funcŃie de sarcinile de producŃie ce trebuiesc realizate şi investiŃiile propuse.

Odată cu atingerea anumitor etape de producŃie sau datorită neintegrării unor angajaŃi, a pensionării sau plecării lor din firmă din diferite motive, se întocmeşte un referat de către conducătorul locului de muncă unde se impune a se face angajarea. Acestui referat i se ataşează şi fişa postului pentru postul vacant. Acest referat este aprobat de conducerea secŃiei şi de către conducerea administrativă a fabricii.

Aceste aprobări se obŃin în maxim 24 ore după care se comunică Inspectoratului judeŃean pentru pregătire profesională necesarul de forŃă de muncă ce urmează a fi angajat: număr de persoane, pregătire profesională, sexul şi data la care are loc selecŃia.

La selectarea muncitorilor se prezintă atât cei trimişi de la Inspectoratul judeŃean de pregătire profesională cât şi cei selectaŃi de către biroul personal – salarizare în urma cererilor depuse de către aceştia la acest birou. SelecŃia este subiectivă, se urmăreşte ca cei selectaŃi să fie: tineri, cu stagiul militar satisfăcut, statură pe cât posibil atletică (din cauza condiŃiilor grele în care se lucrează), sănătate perfectă, să nu fi fost certaŃi cu legea.

Interviul este de tip panel, candidatul fiind intervievat de mai multe persoane în acelaşi cadru. În schimb, interviul efectuat de personalul din concern (Germania) pentru persoanele ce candidează la posturile de conducere, este de tip interviuri succesive, candidatul fiind supus succesiv mai multor interviuri.

Pentru selectarea personalului TESA se procedează în felul următor: se depun Curriculum Vitae şi scrisoare de intenŃie, atât în limba română cât şi în limba germană. Acestea se selectează de către şeful departamentului care a

144

solicitat angajarea şi de către managerul de producŃie. După toate acestea urmează interviul .

Interviul se desfăşoară în prezenŃa managerului de producŃie, a şefului de personal şi a şefului de departament în care urmează să fie integraŃi noii angajaŃi. În acest caz, este vorba de interviuri pentru posturi de muncitori, maiştrii, personal TESA fără funcŃii de răspundere (candidaŃii pentru posturi TESA cu răspundere vor fi intervievaŃi în Germania, la Mettlach).

Interviul se desfăşoară în sala de protocol a firmei, unde candidaŃii sunt rugaŃi să se prezinte pe rând în faŃa intervievatorilor. După părerea multor persoane din firmă, atmosfera în timpul interviului este relaxată, deoarece cei care efectuează interviul Ńin la acest aspect .

În cadrul interviului se urmăresc, în general, aspecte cum ar fi : ♦ calificarea şi pregătirea candidatului ; ♦ experienŃa sa în muncă (nu este obligatorie); ♦ care sunt pretenŃiile financiare ale candidatului; ♦ care este motivaŃia angajatului pentru munca respectivă; ♦ care sunt planurile de viitor ale acestora în ceea ce priveşte cariera; ♦ spiritul de echipă; ♦ care sunt punctele tari şi cele slabe ale candidatului, din punctul lui de

vedere şi cel al intervievatorului; ♦ capacitatea de adaptare a candidaŃilor la situaŃii imprevizibile; ♦ receptivitatea la nou; ♦ modul de a acŃiona sub stres.

Actele necesare angajării (în cazul în care candidaŃii au fost selecŃionaŃi şi în urma interviului)sunt: cerere de încadrare, carte de identitate, carnet de muncă, fişă de lichidare de la ultima unitate (privată sau de stat), certificat de naştere în original şi copie nelegalizată, certificat de căsătorie – original şi copie nelegalizată, certificat de studii – original şi copie xerox, certificat de calificare – original şi copie xerox, livret militar pentru rezervişti, adeverinŃă de recrutare pentru recruŃi, certificat de cazier judiciar, repartiŃie de la forŃele de muncă, adresa de aprobare a transferului de la unitatea de unde vine, aprobată de întreprinderea de unde vine, copia adresei de solicitare a transferului vizată de DPMOS, două fotografii 20/25, fişă medicală vizată de medicul întreprinderii, carnet de conducere auto, sentinŃa de judecată pentru cei judecaŃi sau condamnaŃi dacă a mai fost angajat la S.C. "Mondial" S.A. sau nu.

• Integrarea noilor angajaŃi în organizaŃie Integrarea personalului în muncă se face pe parcursul unei zile, în care

viitorul angajat urmează un instructaj cu privire la protecŃia muncii în întreprindere şi la locul de muncă. După efectuarea acestui instructaj, are loc semnarea contractului de muncă.

145

• Instruirea noilor angajaŃi Încadrarea în muncă la S.C. "Mondial" S.A a celor selectaŃi se face pe o

perioadă de probă de trei luni, timp în care are loc şi instruirea acestora. Dacă rezultatele obŃinute de aceştia în perioada de probă sunt corespunzătoare cerinŃelor întreprinderii, aceştia vor fi angajaŃi.

Personalul TESA, de ex., are un program de integrare diferit de cel al muncitorilor care însă durează trei luni, tot atât cât durează în cazul muncitorilor. Indiferent de specialitatea profesională (inginer, economist, jurist) şi de activitatea pentru care a fost recrutat (producŃie, logistică, vânzări), în prima lună de activitate angajatul va trece pe la toate secŃiile şi serviciile din întreprindere pentru a se acomoda cu noii colegi şi pentru a cunoaşte cât mai bine specificul activităŃii întreprinderii. În următoarele două luni îşi desfăşoară activitatea doar în sectorul pentru care a fost recrutat.

Având în vedere că fabrica face parte dintr-un concern german, s-a impus cunoaşterea limbii germane de cât mai mulŃi angajaŃi TESA, în special de către conducătorii de departamente. În acest sens, se desfăşoară un curs de limbă germană pe o perioadă de un an. Acest curs va continua şi în anul următor, pentru a putea beneficia de el cât mai multe persoane.

În ultimii ani, au fost organizate mai multe cursuri pentru diferitele niveluri de manageri (şefii de birouri şi secŃii de producŃie, tehnologi şi maiştrii). Aceste cursuri s-au axat mai mult pe managementul timpului şi managementul afacerilor. Fiecare dintre ele s-a desfăşurat pe o perioadă de trei luni, bisăptămânal.

Cursurile au fost susŃinute de o firmă specializată, cu instructori externi, iar la sfârşitul lor participanŃii au susŃinut o serie de teste, care să reflecte cunoştinŃele asimilate în această perioadă.

De asemenea, în funcŃie de cerinŃele de producŃie, personalul direct implicat în producŃie pleacă periodic în Germania la specializare.

O altă modalitate de instruire este instruirea la locul de muncă, efectuată de un mentor, un angajat cu mulŃi ani de experienŃă în domeniul respectiv.

Evaluarea personalului nu trebuie făcută neapărat în cadrul unui test ce urmează a fi evaluat, ci şi zilnic, prin observaŃie directă, de către fiecare conducător de echipă, secŃie, departament etc. Fiecare coordonator de activitate cunoaşte parametrii optimi la care trebuie să se desfăşoare activitatea respectivă şi se sesizează în caz de neîntrunire a parametrilor respectivi.

Persoanelor care au fost găsite ca fiind necorespunzătoare (numeroase absenŃe nemotivate, numeroase rebuturi rezultate din activitatea respectivei persoane — într-un cuvânt – abateri grave) le-a fost desfăcut contractul de muncă.

146

PreocupaŃi continuu de creşterea performanŃelor dar şi în vederea integrării firmei S.C. "Mondial" S.A. în cadrul concernului cât mai repede şi cât mai bine, managementul concernului de la Villeroy & Boch au trimis în România specialişti străini tocmai pentru a-i familiariza pe omologii lor români cu modalitatea de lucru germană, urmând ca în scurt timp locul lor să fie preluat de aceştia din urmă. D.II.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA COMPANIA MCDONALD'S

McDonald's a devenit un simbol al SUA. Încă de la începutul înfiinŃării sale în 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazându-se pe câteva principii fundamentale concentrate asupra asigurării unei calităŃi de excepŃie a produselor, indiferent de unde sunt cumpărate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac într-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelaşi gust ca unul cumpărat la Moscota sau la Beijing.

Mc Donald’s este, de asemenea, foarte bine cunoscut pentru serviciile ireproşabile care sunt asigurate clienŃilor cu rapiditate, eficiente şi într-o curăŃenie desăvârşită.

Pentru a atinge aceşti parametri, McDonald’s consumă foarte mult timp, pregătindu-şi angajaŃii asupra modului în care trebuie să sedesfăşoare activitatea în vederea menŃinerii standardului prevăzut.

Chiar dacă McDonald’s se bucură de atâta timp de succes, el se confruntă cu schimbările permanente de pe piaŃa muncii. S-a constatat astfel că valul de absolvenŃi de liceu ce doreau să se angajeze a scăzut şi de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai în vârstă şi chiar cu probleme uşoare de handicap.

În acest fel McDonald’s oferă acum locuri de muncă celor cărora le era dificil să le găsească în alte întreprinderi. În aceste condiŃii, compania consideră că şi ea şi angajaŃii au de câştigat. Întrebări: 1. Cum afectează compania schimbările ce se produc pe piaŃa forŃei de muncă. ArgumentaŃi răspunsul făcând referire la cazul România. 2. Din moment ce McDonald’s a decis să angajeze persoane în vârstă precum şi persoane cu un uşor handicap, ce probleme de Management al resurselor umane diferite se ridică faŃă de angajarea temporară a elevilor de liceu, modalitate practicată în perioada anterioară?

147

CAPITOLUL 3. ASIGURAREA MOTIVA łIEI ŞI MOTIV ĂRII RESURSELOR UMANE REZUMATUL CAPITOLULUI

Abordările teoretice, în înŃelegerea procesului motivator sunt multiple şi

diferite, pentru că mulŃi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivaŃie. Ei au abordat motivaŃia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiŃiile sociale şi politice existente la acea vreme.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuŃia la progresul organizaŃiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.

Capitolul prezintă conceptele de motivaŃie şi motivare a resurselor umane, corelaŃia dintre management şi motivaŃie precum şi o serie de tehnici şi metode de motivare salariale şi nonsalariale adaptate nevoilor şi situaŃiei specifice ale organizaŃiei.

148

3.1 Concepte motivaŃionale

MotivaŃia poate fi definită drept un ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii, interese, idealuri) devenite conştiente sub forma scopurilor şi năzuinŃelor indivizilor. MotivaŃia este o rezultantă a interacŃiunii cauzelor externe, obiective şi subiective, ce se exprimă într-o totalitate de mobiluri interne, care orientează valoric individul în acŃiunea de transformare a mediului, acŃiune în care individul însuşi se transformă permanent şi pe sine.

O altă definiŃie, potrivit căreia motivaŃia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinŃele sociale generale, vizând totodată şi modalităŃi specifice de satisfacere a lor.

MotivaŃia este dublu condiŃionată: ♦ pe de-o parte de factorii de mediu, ca influenŃe externe, care se

manifestă direct asupra fiinŃei vii; ♦ pe de altă parte, de factori interni, adică de condiŃiile interne ale

organismului uman, care au o dinamică proprie şi care pot genera anumite modificări structurale şi funcŃionale.

Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conştientizare, aceştia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acŃiune, impulsuri care se nasc în subiectul însuşi, în psihicul individului.

Un element esenŃial care ajută la definirea conceptului de motivaŃie este interesul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă şi comportamentul uman. El determină baza activităŃii indivizilor şi reflectă o cerinŃă socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, născându-se astfel idealul şi aspiraŃia.

Este de precizat că structura foarte complexă şi, totodată, dinamică a sistemului de motivaŃii se poate explica în primul rând prin faptul că orice individ, în existenŃa sa socială, este implicat în diferite structuri şi relaŃii sociale. El îndeplineşte anumite funcŃii, care implică o diversitate de trebuinŃe şi se angajează într-o gamă largă de activităŃi, în vederea satisfacerii acestora.

Putem concluziona că motivaŃia este o stare internă de mobilizare, activare şi direcŃionare a resurselor fizice şi intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum şi procesul şi mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, Ńinând cont de faptul că motivaŃia este deschisă spre stimuli care o pun în mişcare.

Abordările teoretice, în înŃelegerea procesului motivator sunt multiple şi diferite, pentru că mulŃi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la

149

motivaŃie. Ei au abordat motivaŃia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiŃiile sociale şi politice existente la acea vreme.

Fiecare din aceste teorii îşi aduce o anumită contribuŃie la înŃelegerea comportamentului uman şi a procesului motivaŃional.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaŃiei în muncă nu este posibilă fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaŃionale.

În funcŃie de subiectul de bază al cercetărilor întreprinse, teoriile motivaŃionale pot fi grupate în două mari categorii:

• Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex. teoria ierarhiei nevoilor a lui A Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray );

• Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul comportamentului uman ( ex. modelul speranŃei; modelul observării; modelul echităŃii; modelul ranforsării; modelul aşteptării). Există şi alte criterii în funcŃie de care se pot clasifica teoriile şi

modelele motivaŃionale. Cea mai modernă şi utilă pentru manageri, în înŃelegerea comportamentului personalului unei organizaŃii, considerăm că este clasificarea prezentată în următorul tabel:

Tabelul 3.1. Clasificarea teoriilor motivaŃionale

Categorii de teorii

Caracteristici Teorii Exemple

1. Teorii de conŃinut

Vizează factorii care incită sau iniŃiază comportamentul motivat

- teoria nevoilor; - teoria X-Y; - teoria E.R.G.; - teoria factorilor duali

MotivaŃia prin bani, statutul social şi realizări

2. Teorii de proces

Vizează factorii care direcŃionează comportamentul

- teoria expectaŃiei; - teoria echităŃi.

MotivaŃia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanŃă şi recunoaştere.

3. Teorii de întărire

Vizează factorii care determină repetarea unui comportament

- teoria ranforsării; - teoria condiŃionării operante;

MotivaŃia prin recompensarea comportamentului

150

3.2. Conexiunea management – motivaŃie Într-o economie în care predomină concurenŃa, managerii nu trebuie să

fie „orbiŃi” de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie să se preocupe ca angajaŃii să dobândească sentimentul implicării totale în progresul permanent al organizaŃiei.

Trebuie pusă în aplicare funcŃia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operaŃional, şi care gravitează în jurul forŃei motivaŃiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanŃei.

Procesul de antrenare, bazat pe o motivare completă, este necesar să se menŃină la un nivel înalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a întregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop, managerii ar trebui să Ńină seama de următoarele considerente:

• În managementul organizaŃional, sensul adevărat al acŃiunilor şi comportamentului angajaŃilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Iar cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienŃei acŃiunilor, la creşterea posibilităŃilor de explicare şi predicŃie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.

• A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplătii contribuŃia la progresul organizaŃiei , dar mai ales de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta, nu este suficientă îmbunătăŃirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii şi recompensarea acesteia, ci trebuie făcute progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la cultura şi strategia organizaŃiei.

• Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaŃi profunde asupra motivaŃiei angajaŃilor. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităŃilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizaŃiei sunt atinse.

• Resursele umane sunt pentru organizaŃie mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura excelenŃa dar şi dezastrul acesteia. EficienŃa lor depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii, dar şi de sistemul motivaŃional practicat.

• Motivarea în muncă a angajaŃilor trebuie să reprezinte scopul principal pe care se întemeiază conducerea unei organizaŃii . Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulŃumirilor angajaŃilor.

151

• Cheia motivării în muncă constă în a crea posibilităŃi pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale şi de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoaşterea meritelor şi recompensarea acestora.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi acŃiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care să răspundă aspiraŃiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă şi de autorealizare.

În funcŃie de modul cum sunt condiŃionate satisfacŃiile personalului, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacŃiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază ameninŃarea cu reducerea satisfacŃiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.

Managementul organizaŃional trebuie să-şi elaboreze strategii de resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaŃilor şi care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizaŃiei.

În acest scop, trebuie respectate două principii: ♦ Principiul managementului participativ, care presupune

implicarea întregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este necesar ca ea să se realizeze în mod diferenŃiat, în funcŃie de complexitatea acŃiunilor. În aceste condiŃii, scopul practicării unui management participativ îşi va atinge Ńelul, va trezi interesul pentru acŃiune a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului său de pregătire şi a competenŃei sale profesionale.

♦ Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi în activităŃile organizaŃiei. Conform acestui principiu, este necesară identificarea şi evaluarea ansamblului de motivaŃii ce se pot manifesta la nivelul indivizilor, ca angajaŃi, iar apoi adoptarea acelor modalităŃi de stimulare, materială şi morală, care să ducă la atingerea obiectivelor individuale şi de grup stabilite.

Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de

motivaŃii, cu atât aceasta va fi mai capabilă să îşi aducă aportul pentru a trăi şi a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizaŃiei din care face parte.

152

3.3. Politici motivaŃionale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi acŃiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care să răspundă aspiraŃiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă şi autorealizare a acestuia.

3.3.1. Metode salariale de motivare

Salariul reprezintă pentru angajaŃii firmei venit, fiind principalul mijloc

de subzistenŃă al lor şi al familiilor acestora. Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a sarcinilor şi funcŃiilor îndeplinite, cât şi a corelaŃiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică şi socială. Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizaŃie să fie echitabil şi să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitentă a trei cerinŃe:

• atractivitatea salariilor acordate; • echitabilitatea sistemului de salarizare

practicat; • recompensarea preferenŃială a performanŃelor

profesionale. Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel

care rezultă ca rată de echilibru dintre cererea şi oferta de pe piaŃa muncii. O asemenea politică este practicată de organizaŃiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.

Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte percepŃia salariaŃilor asupra raportului dintre nivelul salariilor şi efortul, cantitatea, calitatea, competenŃa, responsabilităŃile în realizarea sarcinilor. În caz contrar, vor apare „comportamente deviate”, care vor conduce la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.

Salarizarea preferenŃială a performanŃelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi „veritabil” şi motivator.

Salariul de performanŃă se poate stabili fie în funcŃie de productivitatea individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcŃie de rezultatele individuale obŃinute, fie în funcŃie de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obŃinute de către angajaŃii unei echipe sau grup de muncă.

153

Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.

♦ Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-performanŃă”;

♦ Bonus plan implică o retribuŃie orară standard pentru un nivel standard al performanŃei, iar creşterea performanŃei peste acest nivel determină o creştere progresivă a retribuŃiei;

♦ Stimularea motivaŃiei pentru competitivitate se realizează şi prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexării inflaŃiei, bazate pe evaluarea performanŃelor angajaŃilor. Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaŃional doar atunci când performanŃele sunt uşor măsurabile, sau când competenŃa şi obiectivitatea managerilor este ridicată.

SalariaŃii pot fi stimulaŃi şi prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.

Primele se acordă doar salariaŃilor care obŃin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare măsură de situaŃia financiară a organizaŃiei.

Cointeresarea financiară vizează şi adoptarea unor forme de stimulare financiară colectivă, care să amplifice sentimentul de apartenenŃă la organizaŃie, în condiŃiile în care sunt vizaŃi anumiŃi parametri de performanŃă colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc

Sistemele cele mai eficace de salarizare - în ceea ce priveşte motivarea

pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât şi de cea socială a prestaŃiilor, a performanŃelor.

3.3.2. Metode nesalariale de motivare

Din practica economică s-a constatat faptul că performanŃe deosebite nu

se înregistrează întotdeauna prin creşteri de salarii şi că, în funcŃie de natura motivaŃiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitaŃi şi ceilalŃi factori.

154

Se estimează că, în cadrul organizaŃiilor în care managerii se limitează doar la stimulente băneşti şi practică o conducere de strictă directivă, angajaŃii folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de muncă, iar uneori chiar mai puŃin.

Managerii trebuie să-şi îndrepte atenŃia în direcŃia punerii în aplicare şi a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care menŃionăm:

• Perspectiva promovării profesionale Nici un angajat nu acceptă să rămână pe acelaşi post de la angajare şi

până la retragere din activitate. Fiecare doreşte să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfacŃii materiale şi morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe mulŃi angajaŃi să-şi caute un alt loc de muncă, într-o altă organizaŃie.

Un aspect care se ridică aici este şi acela al modalităŃii de promovare, criteriile utilizate, justeŃea şi obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.

• CondiŃii adecvate de muncă. Sub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care

amintim: ♦ măsuri de protecŃie a muncii; ♦ asigurarea condiŃiilor pentru menŃinerea unei activităŃi

constante la locul de muncă; ♦ competenŃa conducerii directe; ♦ organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc.

Măsurile de protecŃie a muncii sunt menite să apere lucrătorii de

pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă. Noxele, căldura excesivă, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influenŃă negativă asupra organismului uman, iar lipsa de măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente de protecŃie a muncii generează insatisfacŃii, cu consecinŃe directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncă. Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice şi organizarea locurilor de muncă la posibilităŃile fizice şi neuropsihice ale omului. La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competentă, capabilă să-l îndrume, să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l reprezinte în faŃa altor organe. În cazul personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de bază (maiştri, şefi de birou, de secŃie etc), competenŃa profesională are o importanŃă fundamentală. Cadrele care ocupă aceste poziŃii în ierarhia organizatorică sunt chemate să îndrume munca de execuŃie, să acorde un sprijin calificat subalternilor, să-i informeze la timp şi în mod permanent cu situaŃia reală a organizaŃiei.

155

• Efectuarea unei munci semnificative. S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor,

standardizarea, specializarea prea îngustă, îi obligă pe executanŃi să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone şi cu un efort scăzut de gândire. Ori, datorită nivelului profesional şi intelectual pe care îl deŃin astăzi lucrătorii, datorită influenŃei R.S.T. contemporane, ei nu-şi pot pune în valoare cunoştinŃele pe care le-au dobândit în anii de şcolarizare şi practică, descalificându-se în aceste condiŃii.

Trebuie găsite modalităŃi concrete de operaŃionalizare a motivaŃiei în astfel de situaŃii, cum ar fi:

♦ extinderea postului de muncă, prin creşterea numărului şi a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;

♦ rotaŃia pe posturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, rotaŃia pe posturi nu poate fi practicată la nesfârşit, deoarece provoacă o stare de provizorat, putând duce la scăderea productivităŃii muncii;

♦ îmbogăŃirea postului, care presupune diferenŃierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate şi asumarea de responsabilităŃi suplimentare necesare realizării sarcinilor.

• Autonomie şi responsabilitate în efectuarea activităŃilor Lucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci şi o

autonomie în alegerea mijloacelor şi a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alŃii în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuŃie şi o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac. Vor să se ştie responsabili pentru rezultatele obŃinute, bucurându-se de succese şi asumându-şi riscul pentru eventualele nereuşite.

• Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care

lucrătorii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu de lucru exigent şi se bucură de îndrumarea şi sprijinul superiorilor, ei vor obŃine rezultate pozitive în muncă şi vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul în care vor activa într-un mediu mai puŃin exigent, vor obŃine rezultate mai slabe şi nu vor obŃine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhic.

156

• Instaurarea unui spirit de echipă Într-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii

grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivaŃiile individuale sunt înlocuite cu motivaŃia colectivă, ceea ce face ca fiecare lucrător în parte şi toŃi împreună să fie preocupaŃi de îndeplinirea obiectivului care le stă în faŃă şi nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrătorii, ştiind că echipa se bazează pe aportul lor, îşi vor da întreaga osteneală să-şi îndeplinească cât mai bine sarcinile.

În colectivele cu spirit de echipă se schimbă atitudinea individului faŃă de muncă.

Pentru menŃinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să Ńină seama de următorii factori:

♦ compoziŃia omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale şi al aspiraŃiilor personale;

♦ certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că acestea nu depăşesc capacitatea de muncă a colectivului şi că sunt asigurate toate condiŃiile, materiale şi organizatorice, pentru atingerea lor;

♦ convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii şi experienŃei sale;

♦ încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului şi a coechipierilor;

♦ obiectivitatea în evidenŃierile în muncă şi promovare; ♦ evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini,

învoiri etc); ♦ evitarea prieteniilor între conducătorul grupului şi doar unii

dintre componenŃii colectivului. Aceasta poate da naştere suspiciunilor din partea celorlalŃi membrii;

♦ soluŃionarea la timp de către conducătorul grupului a nemulŃumirilor personale, a neînŃelegerilor sau conflictelor.

• Integrarea în colectiv a noilor angajaŃi Îndeosebi a celor tineri şi celor cu studii superioare, este o sarcină a

cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiŃi, de sarcinile care le sunt încredinŃate depinde integrarea lor în angrenajul organizaŃiei.

Pentru încadrarea şi urmărirea în muncă a tinerilor angajaŃi trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.

157

Considerăm că acestea sunt doar câteva exemple de căi care stau la dispoziŃia managementului organizaŃiei în vederea motivării angajaŃilor pentru atingerea performanŃei profesionale.

În practica economică pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace şi metode concrete de motivare în muncă, aceasta în funcŃie de aspectele specifice fiecărei organizaŃii. De remarcat şi faptul că varietatea mijloacelor de recompensare indirectă are un caracter motivator deosebit de important.

3.4. CorelaŃia dintre motivaŃie, performanŃă profesională şi satisfacŃie în muncă

În managementul organizaŃional, sensul adevărat al acŃiunilor şi comportamentului angajaŃilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuŃia la progresul organizaŃiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienŃei acŃiunilor, la creşterea posibilităŃii de explicare şi predicŃie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia. Managerii preocupaŃi de motivaŃie se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajaŃi. Modul în care managerii reacŃionează la comportamentele angajaŃilor, la rândul său, va influenŃa aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin următoarea expresie :

stimuli → comportament → consecinŃe → comportament viitor Se poate spune că motivaŃia poate duce la satisfacŃie, într-o muncă bine făcută şi organizată, dar şi satisfacŃia poate implica motivarea pentru creşterea permanentă a performanŃei individuale.

O organizaŃie va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. În cadrul acestei resurse, performanŃa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaŃia să atingă excelenŃa. PerformanŃa individuală depinde de dorinŃa angajaŃilor de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire şi perfecŃionare, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă. PerformanŃa individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaŃiei trebuie să acorde importanŃă egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.

158

Productivitatea poate fi explicată, într-un mod simplist, ca un raport între output-ul şi input-ul unei activităŃi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaŃional şi naŃional:

♦ Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficienŃa sau randamentul muncii prestate de către angajaŃi. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde şi de nivelul de instruire şi de experienŃa acumulată. Majoritatea activităŃilor Managementului resurselor umane se referă sau sunt direct legate de productivitatea individuală. Remunerarea şi sistemul de evaluare a activităŃii personalului; selecŃia, instruirea şi perfecŃionarea profesională; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar şi fluctuaŃia, absenteismul etc, pot influenŃa nivelul acesteia.

♦ Productivitatea la nivel de organizaŃie, afectează profitabilitatea şi competitivitatea acesteia, prin profit şi costurile totale.

Este uşor de observat că o organizaŃie care îşi permite să plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă realizează un nivel ridicat al productivităŃii la nivelul întregii organizaŃii.

♦ Productivitatea analizată la nivel naŃional, are câteva implicaŃii: − o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat ; − o creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere

corespunzătoare a productivităŃii duce la inflaŃie, la creşterea costurilor şi descreşterea puterii de cumpărare;

− o rată scăzută a productivităŃii, dată de un nivel înalt al costului muncii şi o competitivitate scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piaŃa internă şi externă a organizaŃiei respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanŃei, care constă în

noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaŃii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menŃinerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru organizaŃiile care se confruntă cu un mediu concurenŃial, într-o continuă schimbare. Inovarea cere şi impune un comportament creativ, dar totodată conŃine şi un element real de risc.

159

Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului unei organizaŃii. Există mai multe definiŃii ale loialităŃii, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere şi totală dăruire organizaŃiei.

Loialitatea determină dar şi explică performanŃa. O persoană loială este un real câştig pentru organizaŃie. Managerii doresc loialitate din partea angajaŃilor, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predispuse la părăsirea cu uşurinŃă a organizaŃiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.

O întrebare pe care ar trebui să şi-o pună managerii : Cum poate fi motivată loialitatea? Se poate da răspuns la această întrebare în două direcŃii: − printr-o atentă selecŃie a personalului, care să adere la valorile şi

cultura organizaŃiei; − prin găsirea în mod permanent a căilor şi metodelor de a nu-i

decepŃiona pe angajaŃi. Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea şi

productivitatea sa organizaŃiei, dar în schimb, aşteaptă loialitate din partea conducerii acesteia.

Concedierile şi restructurările demonstrează, de multe ori, că organizaŃia nu-şi onorează loialitatea.

Managementul organizaŃiei are misiunea să dezvolte loialitatea angajaŃilor, ca sursă a creşterii productivităŃii, a stabilităŃii şi capacităŃii de progres.

Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanŃei : productivitate, inovare, loialitate (în mod ideal a tuturor celor trei), se va obŃine satisfacŃie în muncă.

SatisfacŃia în muncă, într-un sens strict, constă într-o emoŃie plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse.

SatisfacŃia în muncă are mai multe dimensiuni : unele includ satisfacŃia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, relaŃiile cu managerii şi colegii, cultura organizaŃională.

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacŃie, deşi munca este percepută în mod diferit de către indivizi.

Nu există o formulă de calcul a satisfacŃiei. RelaŃia dintre productivitate şi satisfacŃie nu este pe deplin clarificată. Nu

întotdeauna prima conduce la creşterea celeilalte. SatisfacŃia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de

cele ale postului de muncă ocupat.

160

SatisfacŃia în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuaŃia de personal etc. Aceste manifestări constituie disfuncŃionalităŃi în obŃinerea performanŃei.

Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizaŃie, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanŃă pentru angajaŃi.

Absenteismul este scump pentru organizaŃie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizaŃiile, compensaŃiile, premiile etc sunt plătite angajaŃilor chiar şi atunci când absentează pe o perioadă mai scurtă de timp.

Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranŃă se reduce şi productivitatea muncii. AngajaŃii cu o satisfacŃie înaltă a muncii vor absenta mai puŃin decât cei care sunt nesatisfăcuŃi de munca pe care o prestează.

ModalităŃile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinaŃia celor două.

FluctuaŃia personalului are loc atunci când angajaŃii părăsesc organizaŃia şi trebuie înlocuiŃi.

O organizaŃie care are o rată mare a fluctuaŃiei va înregistra pierderi din cauza reducerii productivităŃii, a creşterii timpului de instruire a noilor angajaŃi, sau din cauza unor costuri indirecte.

Costul determinat de fluctuaŃie este un indicator al performanŃei organizaŃiei.

FluctuaŃia poate fi determinată de două categorii de factori : factori externi organizaŃiei şi factori din interiorul acesteia.

Din rândul factorilor externi, amintim: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a şomajului dintr-o altă firmă; etc.

Ca şi factori interni care determină fluctuaŃia personalului amintim: nivelul scăzut al salarizării; insatisfacŃie în muncă; organizarea muncii necorespunzătoare; etc.

FluctuaŃia poate fi controlată. Fiind într-o relaŃie directă cu satisfacŃia în muncă, corespondenŃa dintre recompensele aşteptate de către angajaŃi şi satisfacŃia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaŃie.

De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum şi o selecŃie mai atentă la angajare, dar şi la concediere, poate reduce fenomenul fluctuaŃiei.

În plus, un sistem de recompensare echitabil şi corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.

În firmele româneşti fluctuaŃia este ridicată, managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu “du-te vin-o” al angajaŃilor. Practica “dacă nu-i bun, angajez altul” este absolut greşită, dovedind chiar incompetenŃă managerială. Mai mult, aceasta pune semnul întrebării asupra calităŃii selecŃiei şi recrutării personalului, implicit asupra funcŃiei managementului de antrenare şi motivare.

161

TESTE DE VERIFICARE A CUNO ŞTINłELOR PRIVIND MOTIVA łIA ŞI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI CORECT:

1. Care sunt politicile (metodele) motivaŃionale utilizate de către managementul

organizaŃiilor?

b) Metode directe de motivare;

c) Metode salariale (pecuniare) de motivare;

d) Metode de bază şi suplimentare de motivare;

e) Metode indirecte de motivare;

e) Metode nesalariale(nepecuniare) de motivare.

2. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii

este motivator:

a) securitatea postului;

b) banii;

c) relaŃiile cu superiorii;

d) munca însăşi;

e) condiŃiile de muncă.

3. Care din teoriile şi metodele motivaŃiei enumerate face parte din categoria celor de

proces al motivării:

a) ierarhia Maslow a nevoilor umane;

b) teoria aşteptării a lui Vroom;

c)modelul bifactorial Herzberg;

d) teoria ERD Alderfer;

e) nici una din cele menŃionate.

4. Între formele concrete de participare la management şi implicit de motivare a

angajaŃilor, una nu este relevantă. PrecizaŃi care:

a) reprezentarea muncitorilor în C.A.

b) organizarea sindicală;

c) programele de sugestii;

e) cercurile de sugestii;

f) grupurile de consens.

162

5. PrecizaŃi care sunt metodele de motivare salarială dintre cele enumerate în

continuare:

a) sporuri pentru diferite condiŃii de muncă;

b) indemnizaŃii de şomaj; c) pensii pentru limită de vârstă şi invaliditate; d) ajutoare sociale;

e) salarii;

f) premii;

g) plata concediilor de odihnă, medicale; h) plata sărbătorilor legale; i) mese gratuite; j) plata cheltuielilor de instruire;

k) dreptul de a cumpăra sau de a vinde acŃiuni în condiŃii preferenŃiale.

B. RĂSPUNDEłI LA URM ĂTOARELE ÎNTREB ĂRI: 1. Ce întelegeŃi prin motivaŃie? Dar prin motivarea resurselor umane pentru performanŃă? 2. Care este legătura dintre motivaŃie, performanŃă profesională şi satisfacŃie în muncă? 3. Ce reprezintă absenteismul? 4. În ce constă atractivitatea salariilor acordate angajaŃilor? 5. Care sunt metodele salariale de motivare? 6. Care sunt metodele nesalariale de motivare? 7. Asistăm cu toŃii în România la manifestarea unei acute crize de motivaŃii în muncă. În opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? ArgumentaŃi.

163

C. EXEMPLE ŞI APLICA łII

C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale indirecte

La începutul anilor ’80, situaŃia la una din fabricile ukrainiene era

deprimantă. Aceasta fabrica maşini de încărcat automate, curele de transmisie şi alte „sisteme de transport.

Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel: „Era rău, foarte rău. Nimeni nu dorea să ne cumpere echipamentul.

Calitatea produselor era slabă, acestea erau depăşite. Nu le puteam oferi clienŃilor ceea ce aveau nevoie, astfel încât ei trebuiau să se adreseze pieŃei externe.”

În plus, se pierdeau foarte mulŃi bani, fabrica necesitând subvenŃii de la stat.

Când Volozghin a devenit director, a introdus o idee revoluŃionară, cunoscută sub numele de „aktsiya”, comparabilă cu conceptul vestic „participaŃie”. Fabrica a fost prima întreprindere sovietică care a oferit muncitorilor oportunitatea de a cumpăra acŃiuni ale întreprinderii. Volozghin a convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice să accepte idee de „aktsiya” din două motive:

În primul rând, acŃiunile cumpărate vor furniza fonduri pentru fabrică, astfel încât nu mai era nevoie de resurse guvernamentale;

În al doilea rând, sistemul acŃiunilor va determina lucrătorii să fie interesaŃi ca acestea să fie bine cotate.

Conform planului care a demarat la sfârşitul anilor ’80, angajaŃii puteau achiziŃiona acŃiuni în valoare de până la 10000 ruble, fiecare acŃiune valorând 50 de ruble. Aceştia le puteau vinde oricând fabricii, la preŃul de achiziŃie. Astfel, acŃiunile nu erau purtătoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul FinanŃelor în eventualitatea în care fabrica avea pierderi sau falimenta.

Mai mult de 80% din muncitori au cumpărat acŃiuni. AtracŃia pentru muncitori era siguranŃa investiŃiei şi dividendele relativ mari care, în primul an, au fost de 20% datorită creşterii calităŃii producŃiei.

164

C.II. APLICA łII PRIVIND MOTIVA łIA ŞI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE C.II.1.APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND MOTIVA łIILE ÎN EXERCITAREA ACTIVIT ĂłII DUMNEAVOASTR Ă

Dintre următoarele zece motivaŃii, alegeŃi 4 care apreciaŃi că sunt mai importante pentru desfăşurarea activităŃii dumneavoastră:

1. Posibilitatea de a exprima creativitatea. 2. Posibilitatea de a fi cunoscut şi recunoscut. 3. Posibilitatea de a vă înŃelege bine cu ceilalŃi. 4. Posibilitatea de a câştiga bine. 5. Posibilitatea de a avea un loc de muncă sigur. 6. Posibilitatea de a vă lansa într-o aventură. 7. Posibilitatea de a avea relaŃii bune cu cei din jur. 8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei. 9.Posibilitatea de a fi independent. 10.Posibilitatea de a desfăşura o muncă interesantă. ÎNTREBĂRI: 1. AveŃi şi alte motivaŃii pe care le regăsiŃi în cadrul acestei liste? 2. Există vreo legătură între motivaŃiile pe care le-aŃi ales? Care?

165

C.II.2. APLICA łIE PROPUSĂ PRIVIND RECOMPENSELE INDIRECTE

În SUA, organizaŃiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iată, în tabelul de mai jos, cele mai des întâlnite tipuri de beneficii:

Tipuri de beneficii oferite în organizaŃiile americane

Beneficii de asigurare socială

Beneficii de muncă Beneficii de funcŃie

Planuri de pensii Mese subvenŃionate/bonuri valorice

Autoturisme de lux

Asigurări de viaŃă

Maşină de serviciu (pentru utilizatori esenŃiali, cum ar fi agenŃii de vânzări)

Planuri de pensii şi asigurări de viaŃă în valoare mai mare

Planuri de asigurări medicale private

Împrumuturi pentru achiziŃionarea unei maşini/indemnizaŃii maşină (utilizatori esenŃiali)

IndemnizaŃii pentru ocazii de protocol

Împrumuturi temporare pentru obŃinerea creditului necesar achiziŃiei unei locuinŃe

ÎndemnizaŃii pentru folosirea maşinii personale în interes de serviciu (utilizatori obişnuiŃi)

Decontarea convorbirilor telefonice

Creşă pentru copii preşcolari

PosibilităŃi speciale de pregătire profesională

Planuri de studii pentru copii

Sisteme de participare la profit

Zi liberă pe criterii religioase

OpŃiuni de cumpărare a acŃiunilor firmei

Bonusuri pentru personalul de vânzări

Consiliere pre-pensionare Consiliere în caz de disponibilizare

Întrebare: Care dintre beneficiile prezentate în acest tabel se recomandă în cazul următoarelor trei categorii de salariaŃi: - reprezentant de vânzări, necăsătorit, 25 ani; - funcŃionară în vârstă de 32 ani, cu doi copii minori de 3 şi, respectiv 6 ani; - manager de rang mediu în vârstă de 55 ani, ai cărui copii nu mai locuiesc cu familia.

166

D. STUDII DE CAZ PRIVIND MOTIVA łIA ŞI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE D.I. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND CORELA łIA: MOTIVA łIE –PERFORMANłĂ- SATISFACłIE

Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra la

biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Răzvan era conştiincios şi ambiŃios, calităŃi care, până nu demunt, îi aduseseră laudele şefului său şi creşteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul şi optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, ca şi pe terenul de sport. Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenŃiona să rămână în policlinică. DorinŃa sa era ca peste câŃiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.

De curând, însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simŃea că lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca înainte.

Policlinica fusese cumpărată de o organizaŃie din străinătate care intenŃiona să se extindă pe piaŃa locală. De la centru se primeau dispoziŃii complet diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. Dar, după părerea lui Răzvan, majoritatea nu îşi aveau rostul şi duceau la reducerea eficienŃei activităŃii.

Managementul organizaŃiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant la policlinică. În urma scurtei vizite, angajaŃii rămăseseră cu impresia că în viitor deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se auzea totodată că urma să fie cumpărată şi o altă policlinică particulară din acelaşi cartier şi să se restructureze complet activitatea celor două. Şeful lui Răzvan era în permanenŃă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cerea părerea şi nu-l mai lăuda, oricât de bine şi-ar fi făcut treaba.

Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, îşi va pierde slujba. De aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face propuneri de creştere a eficienŃei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de două ori înainte de a întreprinde ceva. Deşi era recunoscut pentru acuitatea acŃiunilor sale, teama de a nu greşi devenise acum o obsesie.

De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca să participe la activităŃi al căror succes era pus sub semnul îndoielii.

Iată cum îşi explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament: „Prima greşeală pe care o voi face va fi folosită de manager ca să mă

concedieze. De aceea, nu trebuie să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine să trec neobservat. Şi pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de creştere a eficienŃei

167

activităŃii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea şi –mi văd de sport.”

Întrebări: 1. Cum explicaŃi relaŃia: motivaŃie-performanŃe-satisfacŃie în cazul lui

Răzvan? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaŃiei

străine să contribuie la bunele performanŃe ale angajaŃilor? 3. Ce trebuie făcut acum?

Rezolvare:

1. Înainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la şeful său, Răzvan îşi considera bunele performanŃe ca pe o dovadă că acesta este satisfăcut. Ca urmare, el însuşi era mulŃumit şi încrezător că va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari, nemaiavând semnale privitoare la calitatea activităŃii sale şi nici la viitorul său, Răzvan este nesigur şi demotivat. Temându-se să nu fie concediat, el se decide să ocolească orice motiv de critică, fără a ştii bine care ar putea fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect şi defensiv.

2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfătuiască noua

conducere să comunice permanent cu personalul policlinicii achiziŃionate, pentru a realiza o mai strânsă legătură cu acesta şi pentru a elimina sentimentele de nelinişte. În actuala situaŃie, nevoia angajaŃilor de siguranŃă, apartenenŃă, stimă şi cunoaştere sunt serios ameninŃate.

3. Managerul de resurse umane, după o discuŃie cu managementul

policlinicii, ar trebui să discute cu managerii şi angajaŃii policlinicii, pentru a afla ce nemulŃumiri au şi care sunt cauzele deficienŃele apărute. În urma acestei informări, managerul general ar trebui să se întâlnească cu angajaŃii şi să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizaŃiei. Văzând că sunt trataŃi cu încredere şi consideraŃie, ei vor accepta mult mai uşor schimbările.

168

D.II.STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ASIGURAREA MOTIVA łIEI ÎN MUNC Ă

Alin Mareş este unul dintre inginerii care lucrează într-un atelier de proiectare dintr-o societate de inginerie tehnologică. A fost angajat cu peste 3 ani în urmă. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste şi reguli de viaŃă severe. Pentru a obŃine diploma de inginer a trebuit să muncească din greu, plătindu-şi astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile la facultate.

Mareş este un lucrător harnic şi inteligent, însă deficienŃa sa majoră este aceea că nu vrea să-şi asume nici un risc.

Ezită să ia decizii pentru propria persoană, mergând deseori cu probleme mărunte sau de rutină la şeful său direct sau la alŃi ingineri în scopul luării unei decizii. Ori de câte ori lucrează la un proiect, îl aduce înainte de finalizare (în faza brută) şefului său pentru aprobare.

Pentru că Mareş este o persoană capabilă, şeful său direct vrea să-l motiveze să fie mai independent în munca sa.

Şeful crede că prin aceasta va îmbunătăŃi performanŃele lui Mareş, oferindu-i mai multă autoîncredere, iar el va fi eliberat de o muncă de rutină suplimentară.

Totuşi, şeful nu ştie cum să procedeze pentru a-l motiva pe Mareş astfel ca el să-şi îmbunătăŃească performanŃele. Întrebare:

Cum aŃi proceda pentru a-l motiva pe Alin Mareş dacă aŃi fi şeful său? ArgumentaŃi.

169

BIBLIOGRAFIE

� Adkin E. ş.a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucureşti, 1999.

� Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources, McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.

� Cole G.A. - Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 1997. � Gary J. - Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998. � Guba E.G. , Lincoln Y. S. - Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981. � Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW

Corporation, 1992. � Lefter V. ş.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999. � Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management,

South Western College Publishing, 2001. � Kets de Vries Manfred F.R. - Leadership, arta şi măiestria de a conduce,

Editura CODECS, Bucureşti, 2003. � Maier N. - The appraisal interview, Wiley, 1958. � Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed.

Economică, Bucureşti, 1997. � NegruŃ C. , Pop-Abrudan D., Pavel NegruŃ C.- În căutarea unui loc de

muncă, Ed. Solness, Timişoara, 2006. � Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea

MF, Timişoara, 2005. � Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura

Mirton,Timişoara 2003. � Novac Emilia, Buzilă N. – Management, Ed. Eurostampa, Timişoara,

2006. � Novac E., Abrudan D. - Management, Ed. Mirton, Timişoara 1999. � Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton,

Timişoara, 1998. � Oargă V.- Incursiune în managementul resurselor umane, Ed. Augusta,

Timişoara, 2006. � Straub J. - Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucureşti, 2001. � Thomason G. F. – A textbook of personnel management, IPM, 1981. � łăran N. - Managementul inovaŃiei, Ed.Amarcord, Timişoara, 1995. � łăran N. - Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timişoara,

1998.

170

GLOSAR DE TERMENI

1. analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate în elementele lorprintr-un demers sistematic şi formal de culegere, analiză şi de sinteză a informaŃiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot fi: sarcini, activităŃi, responsabilităŃi şi drepturi.

2. cariera profesională =o succesiune de experienŃe separate, corelate între ele, prin care trece o persoană de-a lungul vieŃii.

3. evaluarea performanŃelor =un ansamblu de proceduri standardizate vizând obŃinerea informaŃiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului organizaŃiei.

4. integrarea profesională =fază ulterioară angajării; asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinŃele grupului din care face parte.

5. motivaŃia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii, interese, idealuri) devenite conştiente sub forma scopurilor şi năzuinŃelor indivizilor.

6. orientarea profesională =o activitate cu caracter social destinată să-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aşa fel încât să fie capabili să o exercite şi totodată să-şi găsească prin ea satisfacŃia în muncă, asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea nevoilor întregii societăŃi.

7. planificarea strategică a necesarului de resurse umane =un sistem ce creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării permanente a corelaŃiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile reale de resurse umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea şi menŃinerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung.

8. postul= cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor care revin spre exercitare unui angajat; grup de poziŃii de lucru identice în privinŃa sarcinilor semnificative şi importante.

9. protecŃia şi securitatea muncii =asigurarea stării generale de sănătate şi a integrităŃii fizice şi psihice a întregului personal al organizaŃiei.

10. recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile şi îndeplinesc condiŃiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de atragere în vederea participării lor la procesul de selecŃie.

171

11. remunerarea resurselor umane= totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaŃiei.

12. salariul= suma în bani pe care un angajat o primeşte anual, lunar, săptămânal sau orar pentru activitatea depusă.

13. satisfacŃia în muncă= acea emoŃie plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse.

14. selecŃia resurselor umane= constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

172

AUTORII MATERIALULUI:

EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN prof. univ. dr. conf. univ.dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Timişoara, 2010