Manual de

Relações

Interpessoais

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1. ÍNDICE

1. O Cliente Interno ................................................................................................................... 5

1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima .................................................. 6

2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação ..................................................... 6

3. A assertividade ...................................................................................................................... 8

4. A Gestão de Conflitos ........................................................................................................... 9

5. O Processo Comunicacional ............................................................................................... 13

6. Técnicas de Informação e Comunicação ................................................................................ 16

7. A Comunicação Interna ........................................................................................................... 18

8. Resumo ................................................................................................................................... 20

9. Conclusão ................................................................................................................................ 21

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 22

Webgrafia .................................................................................................................................... 22

ÍNDICE DE ILUATRAÇÕES E TABELAS

Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow ............................................................................................ 7

Tabela 1 – Afirmar a Assertividade ............................................................................................... 9

Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz ...................................................................... 14

Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna .............................. 19

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2. GUIA DE CONSULTA

O presente manual destina-se aos formandos da UFCD Relações Interpessoais, colaboradores

da empresa Securitas.

O Manual reflecte os conteúdos trabalhados em sala e contém a exploração teórica dos

mesmos. Tratando-se de uma UFCD marcadamente prática (15 horas de prática e 10 horas de

teórica), é importante que o mesmo seja consultado em conjunto com uma reflexão sobre as

actividades realizadas.

Conteúdos:

Relacionamento interpessoal

o Os principais interlocutores:

- Internos

- Marketing

- Vendas

- Produção

- Finanças

- Investigação & Desenvolvimento

- Externos

- Clientes

- Fornecedores

- Transportadores

o A importância dos factores pessoais

- Auto estima e afiliação

- Motivação

- Realização pessoal e profissional

o Os factores organizacionais

- Criação de ambientes propícios à colaboração e entreajuda

- Capacidade de influenciar decisões e melhorias nos processos internos

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- Capacidade de melhorar o desempenho da empresa e dos fornecedores, através

de um melhor entendimento dos objectivos e necessidades de cada interlocutor

o Os factores relacionais

- Rigor / objectividade

- Eficácia e assertividade

- Empatia e disponibilidade

- Capacidade partilhar, cooperar e acompanhar

- Recolher contributos das entidades envolvidas

- Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade

Comunicação escrita e oral

o Conteúdos e língua

o Linguagem corporal

o Estilos de linguagem

o Ajustar a linguagem ao objectivo da informação

o Clara selecção e identificação dos destinatários

o Escolha do formato a utilizar

o Formas de arquivo

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O desenvolvimento pessoal é hoje em dia uma prioridade no mundo

ocidental. As sociedades já perceberam que as pessoas só são felizes,

nomeadamente no trabalho, se promoverem o desenvolvimento pessoal.

Podemos definir desenvolvimento pessoal como todas as acções que nos

permitem viver em paz connosco e com os outros; para muitos, é a

felicidade no sentido mais pleno1.

1 A formadora, Patrícia Ervilha.

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1. O Cliente Interno

O cliente externo faz parte da nossa luta diária: é nosso alvo! Gera lucro. Mas as empresas não

têm apenas clientes externos. Daí que hoje se atribua uma grande relevância ao cliente

interno!

Quem é o cliente interno: são os funcionários, colaboradores, a nossa equipa. São os

responsáveis por gerar os bons (ou maus) resultados da empresa.

Porque devemos também chamar-lhes clientes? Porque, assim como os clientes externos, eles

possuem necessidades e expectativas referentes à sua empresa que precisam ser

reconhecidas.

Conhece a velha frase “O cliente sempre tem razão”?

Agora aplique-a ao colaborador da empresa! A sua opinião deve ser levada em conta, afinal, os

resultados que seus clientes externos receberão, também dependem dele. Entenda-se que os

colaboradores fazem parte do capital humano de sua empresa. Se lhe for atribuído valor (seja

em benefícios, plano de carreira ou mesmo abertura para o diálogo) o mesmo devolverá este

investimento com bons resultados.

O cliente interno deve ser visto como a equipa. A equipa compreende que as suas acções

influenciam nos resultados gerais, percebe e é reconhecida por isso.

Os gestores das empresas necessitam considerar o cliente interno como um factor

relevante, bem como direccionar as práticas de gestão para a melhoria e as inovações

necessárias de formas estruturada e consistente, objectivando com isso não só a

excelência no desempenho dos processos de prestação de serviços, como também a

satisfação dos clientes (internos e externos).

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1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima

Em psicologia, auto-estima inclui a avaliação subjectiva que uma pessoa faz de si mesma

como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau. Então auto estima é a

avaliação que fazemos de nós mesmos.

A auto-estima envolve tanto crenças auto-significantes (por exemplo, "Eu sou

competente/incompetente") como emoções auto-significantes associadas (por exemplo,

triunfo/desespero, orgulho/vergonha). Também encontra expressão no comportamento (por

exemplo, assertividade/temeridade, confiança/cautela). Em acréscimo, a auto-estima pode ser

construída como uma característica permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou

como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima

pode ser específica de uma dimensão particular (por exemplo, "Acredito que sou um bom

escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de extensão global (por exemplo, "Acredito que sou

uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim no geral").

Ter auto-estima ou ter uma auto-estima elevada traz confiança, respeito próprio e valor próprio.

Mas a auto-estima não é um estado adquirido; ela pode ser apreendida e trabalhada de forma

a aumentar. Que tipo de pensamentos devo ter para mudar a minha auto – estima?

Eu posso mudar a minha vida.

Eu aprendo com a experiência.

O meu passado não controla a minha vida.

Sou boa pessoa.

Aceito-me.

Posso cometer erros.

Acredito nas pessoas.

Sou e sinto-me amado.

Gosto da vida.

Isto é, se reformularmos os nossos pensamentos para pensamentos positivos, podemos

melhorar a auto-estima.

2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação

A literatura sobre a motivação é muito vasta, da psicologia à sociologia, várias ciências sociais

se dedicam ao estudo da motivação. Porque nos parece de todo adequado aos destinatários,

optou-se nesta formação por centrar a abordagem da motivação na teoria de Maslow. A

hierarquia de necessidades de Maslow é uma divisão hierárquica proposta por Abraham

Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das

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necessidades de nível mais alto. Cada um tem de definir uma hierarquia de necessidades para

atingir a sua auto-realização. Atentemos primeiro na pirâmide seguinte2:

Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow

Maslow define um conjunto de cinco grandes grupos de necessidades descritos na

pirâmide.

Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a

excreção, o abrigo;

Necessidades de segurança que vão da simples necessidade de sentir-se seguro

dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego

estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;

Necessidades sociais ou de amor, afecto, afeição e sentimentos tais como os de

pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das

nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade

de adequação às funções que desempenhamos;

Necessidades de auto-realização através das quais o indivíduo procura tornar-se

aquilo que ele pode ser.

Entretanto existem várias críticas a sua teoria, a principal delas é que é possível uma pessoa

estar auto realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidades

fisiológicas.

2 Imagem retirada de http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow

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Hoje em dia, ultrapassada a base de discussão em torno das grandes teorias da motivação, é

aceite que as necessidades individuais são tão distintas que uma teoria da motivação não tem

aplicação prática. Ou seja, em contexto organizacional, os líderes devem possuir a

competência de identificar quais são as fontes de motivação dos seus colaboradores e devem

ser suficientemente flexíveis, para que possam atender a todos, seja pela remuneração, pelo

lado mais social, pelo conforto, por uma palavra... É infindável a lista de eventuais

necessidades a serem satisfeitas. Está na mão do líder encontrá-las!

3. A assertividade

Ser ASSERTIVO é, sem dúvida, sabermos colocar-nos no lugar do outro. É defendermos os

nossos direitos sem colocar em causa os dos outros. É ser claro na expressão oral mas

também na expressão de sentimentos, através da sua descrição. A assertividade é a

capacidade de auto afirmar os seus próprios direitos, sem se deixar manipular e sem manipular

os sentimentos dos outros3.

A pessoa assertiva sabe dizer que não; sabe mostrar a sua opinião; sabe mostrar

compreensão; sabe pedir quando é necessário; sabe exprimir sentimentos e emoções.

A assertividade pode ser vista no olhar, na postura, na expressão facial, nos gestos, em todos

os elementos para linguísticos da comunicação e na própria comunicação verbal. A questão

reside em perceber porque nem todos somos assertivos? Porque não o aprendemos ou

aprendemos de forma desadequada. Ou seja, não desenvolvemos correctamente os padrões

de comportamento associados à assertividade. Outras vezes, porque conhecemos o padrão

adequado de comportamento mas a nossa ansiedade não nos permite aplicá-lo (por exemplo,

quando a ansiedade está ancorada em experiências traumatizantes). Outras vezes, a pessoa

simplesmente não conhece ou rejeita os seus próprios direitos.

3 Assertividade, Olga Castanyer, 2005

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Tabela 1 – Afirmar a Assertividade

4. A Gestão de Conflitos

OS CONFLITOS: são sempre situações desagradáveis, pois causam mau estar interior,

desgastam energias podendo condicionar o relacionamento futuro dos conflituantes, se não

forem bem geridos.

No local de trabalho, a origem dos conflitos pode ser diversificada:

Diferentes necessidades: ou seja nem todos os colaboradores de uma empresa têm as

mesmas necessidades, porque também nem todos têm as mesmas motivações no trabalho.

Disputa de recursos: é frequente os colaboradores da mesma empresa disputarem os

recursos aí existentes.

Disputa de territórios: a marcação de fronteiras nos diferentes espaços que ocupam os

colaboradores é um ponto de conflito organizacional.

Contradição de projectos ou critérios: quando há diferenciação de objectivos, ou de critérios

para atingir esses mesmos objectivos.

O Assertivo Não Diz O Assertivo Diz

Estás sempre a interromper o meu trabalho.

Tu és um traidor.

És um incompetente.

Só um idiota como tu é que apresenta essa

solução.

Mais um dia a chegar a estas horas e és

despedido!

Eu gostaria de realizar o meu trabalho sem

interrupção. Pode ser?

Eu senti-me traído na confiança que tinha em

ti.

Há tarefas em relação à tua função que tens

de aprender a fazer para seres mais

competente.

Como chegaste a essa solução? Quais as

consequências dessa solução.

Deverá ter mais atenção ao horário.

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Choques de personalidade

Erros de comunicação: são variadíssimos e a má comunicação sem dúvida que é um dos

grandes focos de conflito.

Distorção deliberada de informação

Ajuste de posições assimétricas: por exemplo, quando os colaboradores percebem que ao

mesmo trabalho corresponde diferente salário

Para além de ocorrerem devido a origens distintas, os conflitos organizacionais ocorrem

também em diferentes CONTEXTOS:

Com chefias

Com colegas

Com clientes (externos)

Com fornecedores (externos)

Com colaboradores

Com subordinados

Quando os conflitos são internos à organização, eles são intra transmissores, ou seja,

rapidamente se propagam no interior da organização; são também inter transmissores, ou seja

propagam-se de indivíduo para indivíduo; são inter papéis, ou seja, não há compreensão dos

diferentes papéis que cada colaborador desempenha ou são ainda conflitos do tipo papel –

pessoa, conflitos onde é o próprio colaborador que não se revê no papel ou nos papéis que se

espera que represente.

Quando os conflitos são externos à organização, normalmente têm subjacentes situações de

objecção, de reclamação ou de decepção.

Podem ainda ocorrer conflitos inter departamentais na organização.

Quais são os reflexos dos conflitos na organização?

Reflexos positivos dos conflitos:

Regulador de situações conjunturais

Motivadores

Inovadores (ideias e métodos)

Estruturantes

Coesão tribal

Selecção natural

REFLEXOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Consumo de energia e tempo

Eventual má qualidade das soluções negociadas

Vitória dos melhores em negociação e não dos melhores em capacidade técnica

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Quando enfrentamos uma situação de conflito, como agir: em primeiro lugar, é necessário

manter a postura adequada, ou seja, a postura normal em contexto profissional; essa postura

deve mesmo ser reforçada com gestos, ou sinais corporais, que reforcem a percepção de

calma no interlocutor.

A segunda fase do posicionamento em situação de conflito é a ESCUTA ACTIVA – toda a

comunicação deve ser acompanhada com o olhar, deve ser manifestada total disponibilidade,

nunca revelar desinteresse por aquilo que o outro está a dizer e quando não compreendemos

devemos perguntar para esclarecer.

Tendo já escutado activamente, agora é tempo para sermos ouvidos e esse é um direito que

temos que conquistar junto do nosso interlocutor. Como? Nunca utilizando expressões que

potenciam o conflito, tais como, “o que diz é falso”. Expondo as nossas ideias, devemos

igualmente transmitir ao interlocutor um comportamento adequado – COMPORTAMENTO

GERA COMPORTAMENTO – se nós falarmos de forma calma, muito provavelmente o nosso

interlocutor é induzido pelo nosso comportamento; o mesmo acontece se falarmos de forma

agressiva.

Identificação de Colaboradores / Colegas Difíceis tipo

As estrelas dos grupos

Estes líderes encobertos possuem o dom:

da eloquência;

da empatia;

da simpatia;

da reivindicação.

São muito solicitados enquanto confidentes dos colegas e porta-vozes.

Aquilo que os move na empresa é o reconhecimento social.

Têm uma grande necessidade de notoriedade.

Os arrivistas

À primeira vista são considerados como os melhores trabalhadores.

São muito ambiciosos e empenham-se no seu trabalho, no entanto, a sua ambição está

exclusivamente dirigida para o êxito pessoal e carreira.

Na sofreguidão para alcançar êxitos acabam por perder a sensibilidade para a interacção

social.

Impõe as suas ideias e têm prazer em encurralar os outros, até mesmo aqueles que por

motivos óbvios (doença, deficiência ou falta de experiência) tenham menos capacidades.

Os preguiçosos

Pensam, antes de mais nada, em si e no seu próprio benefício.

Não se identificam com o grupo nem com os objectivos da empresa, sendo a comodidade mais

importante do que o êxito.

Tentam dar a entender que estão ocupados, no entanto, quando solicitados nunca estão

dispostos a utilizar as suas reservas de energia nem capacidades de trabalho.

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Arranjam as mais diversas desculpas para não trabalhar.

Os conflituosos

Também denominados de fora da lei e indisciplinados são, à primeira vista, autenticas bombas

relógio, muito difíceis de controlar.

Têm respostas agressivas e rudes acompanhadas, muitas vezes, por actos violentos.

Quando não entendem as atitudes dos outros pensam imediatamente que estas têm o intuito

de os prejudicar.

No entanto, o seu potencial de trabalho é grande.

Outros tipos:

Os Mafiosos

As Cunhas

Os Incompetentes

Os Desorganizados

Os Deprimidos

Os Amnésicos

Os Ébrios

Outros…

Atitudes a Tomar Perante Diferentes Reacções Emocionais e Diferentes Tipos de

Colaboradores:

Estrelas dos Grupos

Não os confrontar em público.

Definir e atribuir tarefas como se tratassem de missões muito importantes.

Explicar-lhes claramente os objectivos da empresa.

Atribuir-lhes a responsabilidade de serem porta-vozes da Administração, possibilitando a sua

participação em reuniões que se afigurem estratégicas.

Arrivistas

Definir claramente os seus papéis.

Não atribuir funções que impliquem controlo e muito poder.

Pedir um feedback constante do seu trabalho.

Adverte-los sempre que façam comentários depreciativos ou não fundamentados em relação

aos colegas.

Preguiçosos

Definir diariamente os objectivos a cumprir.

Controlar os progressos em 3 alturas do dia (meio da manhã; antes do almoço, tarde).

Atribuir-lhes funções em que tenham que colaborar com outros colegas.

Conflituosos

Demonstrar que os ouvimos e que os entendemos.

Valorizar e incentivar o seu trabalho.

Inseri-los em equipas com elementos calmos e tranquilos.

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Intervir e esclarecer a situação sempre que se detecte um conflito latente ou iminente.

Após um conflito, perguntar sempre se a questão ficou resolvida.

Explicar e fundamentar objectivamente os pontos de vista contrários.

5. O Processo Comunicacional

A Comunicação, em sentido estrito, é um processo de transmissão de ideias e pensamentos, de

troca de informação, de inter-relacionamentos, que deverá conduzir à mútua compreensão entre

dois ou mais elementos,

É evidente que representa um mecanismo extremamente importante e imprescindível no

desempenho de qualquer actividade. Esta importância é particularmente maior em funções cujo

conteúdo fundamental seja a prestação ou troca de informação, envolvendo comportamentos

recíprocos, como é o caso de funções ligadas ao atendimento. Mas também em todas as funções

onde o trabalho colaborativo seja imperativo. Ora, hoje em dia, raros são os trabalhos ou funções

isolados, que não dependem de outrem, logo, que não dependem de processos de comunicação.

Sendo central à acção humana, a comunicação tem tanto de automático como de complexo.

Assim, importa desde já sublinhar que, embora imprescindível e utilizada em qualquer situação

relacional, a comunicação nem sempre é, apesar de tudo, fácil de efectivar com eficácia e

eficiência.

– Elementos da Comunicação

O Receptor (recebe a mensagem)

O Emissor (emite a mensagem)

A Mensagem (informação que se pretende transmitir)

O Canal (via pela qual se transmite a informação)

O Contexto (situação em que a mensagem é transmitida)

O feedback (retorno da mensagem)

O feedforward (resposta à mensagem)

O ruído (todos os elementos que prejudicam a transmissão da mensagem)

- Planeamento da Comunicação

O planeamento de uma qualquer comunicação é imprescindível que se trate de comunicações em

apenas dois interlocutores, quer se trate de comunicações mais complexas que envolvam múltiplos

interlocutores.

No planeamento de uma comunicação importa:

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- compreender a sua relação com o interlocutor;

- saber a opinião deste sobre o assunto em causa;

- conhecer as características do interlocutor;

- conhecer os verdadeiros objectivos da comunicação (os seus e os dos interlocutores).

Controlar a comunicação

o Estruturando-a logicamente;

o Prendendo a atenção do interlocutor;

o Estando ele próprio, permanentemente atento às informações de retorno

(“feedback”);

o Acompanhando e confirmando o que for dito.

Estes cuidados podem ser condensados numa série de REGRAS DE BOA COMUNICAÇÃO:

Clarificar as ideias antes de comunicar.

Definir o verdadeiro objectivo de cada comunicação.

Analisar antes de comunicar todos os aspectos materiais e humanos envolvidos.

Ao planear as comunicações e quando conveniente, consultar os outros.

Ao comunicar, ter muito cuidado com eventuais duplos significados e com o conteúdo

básico da mensagem.

Quando surgir oportunidade, aproveitá-la para transmitir algo útil ou valioso ao

interlocutor.

Acompanhar atentamente a comunicação que se estabelece.

Na comunicação, tomar em consideração o presente e o futuro.

Adequar os actos realizados às comunicações.

Procurar não só ser compreendido, mas também compreender.

Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz

Última condição - SABER OUVIR - é frequentemente apontada como o “princípio sagrado” da

comunicação. Aqui ficam algumas regras para ajudar a ser um bom Emissor, sendo um melhor

Receptor:

o Pare de falar.

o Ponha à vontade quem fala.

o Demonstre atenção e interesse.

o Afaste as distracções.

o “Empatize” com o interlocutor (ponha-se “em sintonia”).

o Seja paciente.

o Domine o seu (eventual) mau feitio.

o Argumente.

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o Pergunte.

A comunicação pode ainda ser realizada com ou sem “feedback”, e pode ser lateral (entre pessoas

do mesmo nível) ou vertical (entre chefe e subordinado, qualquer que seja o sentido).Tanto o

emissor como o receptor tem por detrás uma história passada que os leva a reunir um conjunto de

características pessoais. Para que a comunicação tenha sucesso, é importantíssimo que cada um

dos interlocutores esteja atento às características do outro.

Para além das características pessoais dos interlocutores, dois tipos de problemas podem afectar a

comunicação:

Problemas no Conteúdo da Mensagem

O Emissor pode compreender mal as intenções e expectativas do receptor; pode usar um código

inadequado; pode ter dificuldades na elaboração mental da mensagem; pode introduzir diferenças

entre o conteúdo elaborado e o emitido; pode ter um fraco domínio do problema, etc.

O Receptor pode esconder falta de interesse, antecipar a resposta (sem ouvir), interromper

constantemente o emissor, ter preconceitos em relação a ele, etc.

Problemas no Canal e na Estrutura da Rede de Comunicações

Ruído (em sentido lato);

Existência de muitos intermediários;

Canal desproporcionado face ao volume de informação;

Demasiada rapidez ou lentidão;

Informalidade de algumas comunicações.

Verifica-se, então, que nem sempre:

o que o emissor pensa que emitiu é o mesmo que queria emitir;

o que o emissor emitiu realmente é o mesmo que pensa que emitiu;

o que passou no canal foi o mesmo que o emissor emitiu.

o que chegou ao receptor foi o que passou no canal;

o que o receptor registou foi o que o emissor gerou;

Assim, duas pessoas em acto de comunicação devem ter sempre presentes a figura do outro,

os seus objectivos e expectativas, por forma a não gerarem um “diálogo de surdos” e a

orientarem a troca de mensagens para a resolução de problemas. Então o problema assenta

sobretudo na atitude comunicacional adoptada pelos participantes.

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6. Técnicas de Informação e Comunicação

Embora se comunique permanentemente, nem sempre os principais requisitos para falarmos

em comunicação efectiva se cumprem. Vamos então tentar compreender a complexidade do

processo e as formas (técnicas) para o tornar efectivo.

A Comunicação Verbal

Natureza da língua

Uma LÍNGUA é um sistema de símbolos (letras que formam palavras), estruturada através da

gramática (que são as regras) e da sintaxe (padrões de organização das palavras) comum a

um conjunto de pessoas. As palavras ditam o limite da nossa realidade.

As palavras são então símbolos com significados: o significado de uma palavra é a forma como

a interpretamos e o sentido que lhe atribuímos; mas por vezes o orador e o receptor atribuem

significados diferentes e daí resultam desentendimentos comunicacionais, com maior ou menor

gravidade.

As palavras possuem um significado denotativo e um significado conotativo:

Denotativo refere-se ao conteúdo explícito da palavra

Conotativo remete para o significado implícito

As palavras reflectem significados concretos e significados abstractos:

Uma palavra é concreta quando a podemos ver, tocar, cheirar, provar ou ouvir

Se não podemos, então a palavra é abstracta

As mensagens concretas são mais claras, as abstractas são mais difíceis para

o consenso

Compreendendo as mensagens não verbais

As mensagens não verbais comunicam sentimentos e atitudes, sentidos e significados:

A fonte de informação emocional mais significativa é o rosto.

Aproximadamente 93% do significado emocional é comunicado não verbalmente.

Códigos da comunicação não verbal

Aparência

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Movimento corporal, gestos e postura

Contacto “olhos nos olhos”

Expressão facial

Toque

A voz

A Escuta

Na maior parte das vezes… como é que ouvimos???

Ouvimos ou escutamos?

Seleccionamos

Tomamos atenção

Compreendemos

Recordamos

Respondemos

Barreiras à escuta activa

Do próprio

demasiado focados em nós próprios

ruído emocional

criticismo

Barreiras no processamento da informação

processamento lento

excesso de informação

apreensão do receptor

Barreiras de contexto

barreiras de espaço e tempo

ruído

Competências de escuta activa

Stop: desligue um pouco

Descentralize-se

Olhe: observe as pistas não verbais

Ouça: compreenda os pormenores e as ideias

Identifique o seu objectivo

Sumarize mentalmente os detalhes

Ligue os detalhes à ideia principal

Pratique

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Transforme barreiras em objectivos

7. A Comunicação Interna

A Comunicação Interna constitui um instrumento de gestão da maior importância. A

Comunicação Interna nas empresas é para além de um instrumento de gestão, um elemento

efectivo no quadro do diálogo institucional e da sedimentação dos valores institucionais que

compõem a cultura da Empresa.

A Comunicação Interna é um eficaz instrumento de gestão porquanto fornece ao quadro

referencial de decisão o retorno do impacto dos diversos momentos da vida da empresa,

permitindo um conhecimento recíproco dos níveis de opinião dos diversos sectores e dos

diferentes “ estatutos “ da instituição.

Um elemento efectivo no quadro do diálogo institucional, uma vez que todas as organizações

beneficiam com um espaço de diálogo resguardado dos “picos” de posicionamentos opostos,

decorrentes dos diferentes “papéis“ jogados no interior das Empresas. O estatuto de

credibilidade que esse espaço possa conquistar e consolidar, pela sua intervenção e pelo estilo

dessa intervenção, permitirá a recuperação mais fácil, e menos preconceituosa, do clima de

participação de todos os elementos integrantes da Empresa nos objectivos que são

obviamente comuns.

Um processo de sedimentação da cultura da Empresa, visto que a recolha da informação sobre

a vida da Empresa, o seu tratamento e a sua difusão constituem não só o registo da dinâmica

própria da instituição, como permitem a reflexão presente e futura sobre as grandes opções da

gestão e os significativos momentos de ruptura quando indispensáveis ao desenvolvimento da

organização, no contexto de objectivos económicos, tecnológicos, sociais e humanos que

permitam o salto qualitativo que fará de todos os elementos da Empresa actores sociais da

mudança e do progresso, como outros o foram em momentos passados.

No quadro que se segue apresentam-se os principais modos e suportes de comunicação

interna, com destaque para os suportes de comunicação escrita.

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Mo

do

s

Escrita Oral Audio Visual Novas

Tecnologias

Criação e

Gestão de

Acontecimentos

Relatórios de

reunião

Informação

de contacto

Teleconferência Intranet Lançamento de

produtos

Nota de

serviço

Entrevista

individual /

colectiva

Filme de

apresentação

Correio

electrónico

Visita guiada

Flash de

informação

Conferencia Jornal televisivo Videoconferência Celebração

Placard Visita Newsletter Entrega de

prémios

Panfleto Grupos de

expressão

Sistemas de

Workgroup

Ficha

sinalética

Reunião:

- informação

- expressão

- trabalho

Folha de

acolhimento

Carta aos

colaboradores

Inquérito de

opinião

Questões à

gestão

Caixa de

sugestões

Jornal interno

Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna4

4 Adaptado de Almeid (2003)

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8. Resumo

Na comunicação interna, algumas regras básicas garantem a eficácia5 da formação.

Sintetizam-se de seguida:

1. DAR conhecimento geral da Organização;

2. FAZER participar e interessar o pessoal de modo objectivo e real no futuro e no presente

da Organização;

3. DIVULGAR as políticas de base e de gestão da organização;

4. VERIFICAR se as mesmas são conhecidas e compreendidas a todos os níveis;

5. MOTIVAR o orgulho de pertencer à Organização (“ espírito casa “);

6. INTERESSAR todos no desempenho das suas funções;

7. DESENVOLVER o espírito de lealdade, cooperação e compreensão;

8. FORMAR E INFORMAR chefias sobre o tratamento com subordinados;

9. INFORMAR a direcção das necessidades e objectivos do pessoal, assim como das

REACÇÕES perante políticas, objectivos e práticas da organização;

10. CRIAR meios de expressão e clarificação.

5 A eficácia consiste na relação entre os resultados obtidos e os gastos efectuados.

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9. Conclusão

Este Manual sintetiza os conteúdos teóricos do Módulo Relações Interpessoais (UFCD 0453).

Reforça-se a importância da prática na realização do referido módulo, pelo que o manual

deverá ser visto como um complemento e não como um fim em si mesmo.

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BIBLIOGRAFIA

Livros:

ALMEIDA, Reginaldo Rodrigues de, Sociedade Bit Da sociedade de Informação à Sociedade

do Conhecimento, Fomento, 2004

ALMEIDA, Vítor, A Comunicação Interna na Empresa, Áreas Editora, 2003

BRANDES, Donna e PHILLIPS Howard, Manual de Jogos Educativos, Moraes Editora, 1977

CASTANYER, Olga, A assertividade – expressão de uma auto-estima saudável, Psicologia e

Auto Ajuda, Tenacitas, 2005

CASTELLS, Manuel, A Era da Informação: economia, sociedade e cultura, Vol. I, II e III,

Edições Gulbenkian, 2003

DAMÁSIO, António, Review of The felling of what happens: body, emotion and the making of

consciousness, por HEINEMANN, London, 1999

ESQUIVEL, Laura, o Livro das Emoções, Edições Asa, 2003

GOLEMAN, D., Inteligência Emocional, Lisboa, Temas e Debates, 1997

PINA E CUNHA, M. et all, Manual de Comportamento Organizacional, RH Editores, 2004

PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas, Dom Quixote, 2006

PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas- Manual de Trabalho e Formação, Dom

Quixote, 2006

Webgrafia

GOLEMAN, Daniel, An EI-Based Theory of Performance, from the book The Emotionally

Intelligent Workplace, available in www.amazon.com, in de www.eiconsortium.org