Institución Educativa

“Estados Unidos”

Gestión Empresarial Lic. Maribel Cubas Díaz

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¿Qué es una oportunidad de negocio? ………………………………………………………………… 03

Características de una buena oportunidad de negocio ……………………………………. 04

Identificando y evaluando oportunidades de negocio ……………………………………… 04

Industria y mercado ……………………………………………………………………………….. 05

Dimensión de la “ventana de oportunidad” ………………………………. 05

Metas personales y competencias del empresario ………………………………. 06

Equipo de gestión ……………………………………………………………………………….. 07

Competencias …………………………………………………………………………………………… 07

El capital, tecnología y otros recursos requeridos …………………………….. 08

Entorno ………………………………………………………………………………………….. 08

Guía para saber si nuestra idea es una oportunidad de negocio ……………….. 09

Conocer a los competidores …………………………………………………………………. 09 Conocer a los consumidores y definir el target ……………………………………. 09

Generar la propuesta de valor …………………………………………………………….. 10

Analizar la oportunidad ……………………………………………………………………….. 11

Ejemplos de oportunidades a partir de la observación de los cambios sociales 12

Cambio en los ingresos personales …………………………………………………… 12

Cambio en el nivel educativo …………………………………………………… 12

Cambio en el tiempo libre ……………………………………………………………….. 13

Cambio en la esperanza de vida ………………………………………………….. 13

Cambio en la actividad laboral de la mujer …………………………. 13

Cambio en las formas de vida ………………………………………………….. 14

Cambio en los miedos de la población ……………………………………… 14

Cambios en el mercado de trabajo ………………………………………………….. 14

Cambio en el entorno energético ………………………………………………………. 15

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Una de las características principales de cualquier empresario exitoso es ver, buscar y

actuar sobre oportunidades. Es también la base para iniciar y mantener

aventuras empresariales de éxito. Esto no sólo involucra el generar ideas y reconocer

oportunidades, sino también su análisis y evaluación para determinar y proceder con

la propuesta más viable y atractiva.

¿Qué es una oportunidad de negocio?

Una oportunidad de negocio puede ser definida como una idea o propuesta de

inversión atractiva que proporciona una posibilidad

de retorno para el inversionista o la persona que

toma el riesgo. Tales oportunidades se presentan

por los requerimientos de los clientes y conducen a

la provisión de un producto o servicios, el cual crea

o agrega para sus compradores o consumidores

finales.

Una buena idea, sin embargo, no es necesariamente una buena oportunidad. Por

ejemplo, puedes haber inventado un producto brillante desde el punto de vista

técnico y, sin embargo, el mercado puede que todavía no esté listo para ello. O

puede ser que la idea sea buena, pero el nivel de competencia y los recursos

necesarios sean tales que no valga la pena proseguir. A veces puede ser que ya

exista un mercado listo para la idea, pero el retorno de la inversión puede no ser

aceptable. Para subrayar más el punto, considera el hecho que más del 80% de

todos los nuevos productos fracasan. Seguramente para los inventores e impulsores la

idea parece buena, sin embargo, con toda claridad, no pasaron la prueba del

mercado.

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Entonces, ¿qué es lo que convierte una idea en una oportunidad de negocio? La

respuesta es muy simple, cuando los INGRESOS exceden los COSTOS = UTILIDADES.

En la práctica, para entenderlo, necesitas examinar los factores que se explican más

adelante.

Características de una buena oportunidad de negocio

Para que una oportunidad de negocio sea buena debe cumplir o ser capaz de

alcanzar, los siguientes criterios:

Demanda real, responde a necesidades insatisfechas o requerimientos de los

clientes quienes tienen la capacidad de comprar y desean ejercitar esa opción.

Retorno de la inversión, proporcionar una recompensa durable, oportuna y

aceptable de acuerdo al riesgo y el esfuerzo requerido.

Competitiva, desde el punto de vista del cliente, ser

igual o mejor que otros productos o servicios

disponibles.

Cumplir objetivos, alcanzar las metas y aspiraciones

de la persona u organización que toma el riesgo.

Recursos y competencias disponibles, está dentro

del alcance del empresario en términos de recursos, competencia, requerimientos

legales etc.

Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocios

Una vez que las ideas y oportunidades han sido identificadas o generadas, necesitan

ser analizadas y evaluadas para medir su viabilidad. Esta no es una tarea fácil y, al

mismo tiempo, es muy importante. Puede significar la diferencia entre el éxito y el

fracaso, entre hacer una fortuna o perder todo lo que tienes. Sin embargo, el ejercicio

no garantiza el éxito, ciertamente ayuda a minimizar los riesgos y la posibilidad de

fracasar.

Identificar y evaluar las oportunidades de negocio involucra en esencia determinar los

riesgos y el retorno / ganancias que se refleja en los siguientes factores:

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Industria y mercado:

La pregunta clave que responder es si existe un mercado para la idea. En este

contexto un mercado consiste en clientes -potenciales o actuales- con necesidades

y requerimientos que tengan la capacidad de comprar el producto o servicio que

se proyectado, y que están dispuestos a ejercitar esa opción. Por lo tanto, existe la

necesidad de considerar también si uno puede proporcionar lo que los clientes

quieren, al precio correcto, en el lugar adecuado y de manera oportuna.

Preguntas:

¿Existe mercado para la idea? ¿Hay clientes, personas con dinero en capacidad y

con deseo de comprar el producto o servicio? ¿Puedes proveer aquello que los

clientes necesitan o quieren? ¿Cuántos clientes son?

Dimensión de la “ventana de oportunidad”.

Se dice que las oportunidades tienen

una ventana. Esto quiere decir que

existen pero no permanecen abiertas

para siempre. Los mercados crecen a

ritmos diferentes en el tiempo; muchas

veces las condiciones no son favorables

al mismo tiempo que un mercado crece

y se establece. El tiempo, por tanto, es

importante. El asunto es determinar la

dimensión del tiempo en que la ventana estará abierta y si uno puede crear o

captar la oportunidad antes de que la ventana se cierre. El tamaño del mercado

y su tasa de crecimiento es muy importante en la industria, la situación ideal es

que sea un mercado grande y en crecimiento, donde se consiga compartir aún la

más pequeña parte de ese mercado, que pueda representar volúmenes de venta

significativos.

Pregunta:

¿Puedes crear o sostener la oportunidad mientras dure?

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Metas personales y competencias del empresario

Una pregunta importante para todo

aquel que quiere entrar en una

aventura empresarial es si quiere o no

emprender esa aventura particular. La

motivación personal es un atributo

esencial para el éxito del empresariado.

Así, a menos que una persona

realmente quiera hacer empresa, no se

aventurará a hacerlo.

La otra pregunta que se relaciona es saber si uno tiene las competencias

(incluyendo el conocimiento, habilidades y aptitudes) y si no, podrían ser

adquiridas de acuerdo a los requerimientos del negocio. Muchos propietarios-

gerentes de pequeñas empresas entraron en el empresariado sin tener la

preparación ni las habilidades requeridas.

Combinando los aspectos mencionados anteriormente, nos preguntamos si existe

una buena combinación entre lo que se requiere para establecer una empresa y

lo que los propietarios o promotores quieren o desean hacer. Esto es importante

no sólo para el éxito de la empresa sino también para la tranquilidad de los que

están involucrados. Como dice el dicho: “El éxito es conseguir lo que deseas;

felicidad es desear lo que consigues”. Para ello es necesario que el empresario

potencial reúna la mayor información posible. Si alguien está tentado de pensar

que es demasiado trabajo, puede ser que se sientan mejor dándose cuenta que la

información disponible acerca del mercado (tamaño, características, competencia,

etc.) son con frecuencia inversamente relacionados al potencial real de una

oportunidad. En otras palabras, si la información sobre el mercado está

fácilmente disponible y si la información muestra claramente un potencial

significativo, entonces es muy probable que un gran número de competidores que

entren en el mercado y, por lo tanto, las oportunidades disminuyan. Hay varias

fuentes de información publicadas llamadas secundarias como bibliotecas,

cámaras de comercio, centros de promoción de la inversión, ministerios,

universidades, embajadas, el internet, diarios, etc.

Preguntas:

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Metas personales y competencias del empresario. ¿Quieres realmente una

aventura empresarial? ¿Tienes lo que ello demanda? ¿Estás suficientemente

motivado?

También existe la necesidad de recoger información en las fuentes (investigación

primaria) que consiste en entrevistar a las personas, por ejemplo, a los clientes y a

los proveedores. En ese caso, necesitarás diseñar la investigación y la metodología.

Equipo de gestión

En muchas aventuras empresariales, particularmente aquellas en las que se

involucra grandes cantidades de capital, riesgos muy altos, mercado sofisticado

y/o competencia muy grande, el equipo de gestión es en general la dimensión más

importante determinando su atractivo. La experiencia y habilidades del equipo

en una misma industria o similar, tecnología y mercado muchas veces determinan

el éxito o el fracaso de la empresa. Esto explica por qué los inversionistas que se

aventuran (o personas que proporcionan el financiamiento para las empresas)

ponen mucho énfasis en el factor gerencial y dicen a menudo que preferirían tener

una buena gestión con ideas / productos / servicios de término medio, que tener

ideas / productos / servicios brillantes pero con muy mala gestión.

Preguntas:

¿Quiénes más estarán involucrados contigo en la empresa? ¿Tienen la experiencia,

el conocimiento, los contactos, u otros atributos requeridos?

Competencia.

Una que una oportunidad sea atractiva, debe tener

ciertas ventajas competitivas. Estas podrían ser por

ejemplo, los bajos costos en términos de producción y

mercadeo; o la mejor calidad. Además, la

disponibilidad para afrontar las barreras desde el

inicio, que podrían tomar la forma del requerimiento

de grandes capitales, la protección de patentes o de acciones reguladoras,

ventajas contractuales, tales como derechos exclusivos con el mercado o con los

proveedores, pueden hacer una diferencia crucial entre una decisión de inversión

de “entrar o no entrar”. En otras palabras, si una empresa se encuentra con

la mayor parte de las barreras que dificultan su entrada en un negocio, entonces

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es muy difícil que la oportunidad que sea atractiva.

Preguntas:

¿Quiénes son los competidores? ¿Tienes algo que los clientes desean, que la

competencia no tenga? ¿Puedes producir o ponerlo en el mercado a menor costo,

por ejemplo?

El capital, la tecnología y otros recursos requeridos

La disponibilidad y acceso al capital, la tecnología y otros recursos, tales como las

habilidades determinan si pueden seguirse ciertas oportunidades y su magnitud.

Como regla general, cuanto más difícil sean los requerimientos, la propuesta se

torna más atractiva, con la condición,

por supuesto, que exista un mercado

para la idea/producto/servicio que se

ofrece. Para citar un ejemplo, mientras

un producto basado en una tecnología

patentada irrumpe en el mercado, no

garantiza el éxito: lo que hace es crear

realmente una ventaja competitiva

formidable.

Preguntas:

¿Cuánto capital, o qué tipo de tecnología u otros recursos, se necesita?

Entorno.

El entorno dentro del cual la empresa operará tiene una profunda influencia

sobre los atractivos de cualquier oportunidad de negocio. Por entorno, nos

referimos no sólo al tema ecológico (medio ambiente físico, cuya importancia

va cada vez en aumento), sino también al medio político, económico,

geográfico, legal y las regulaciones de contexto. La inestabilidad política en

muchos países, por ejemplo, despoja de atractivo a las oportunidades de negocios.

Esto se ve especialmente en aquellas aventuras empresariales que requieren una

gran inversión con un período muy grande de reembolso. De la misma forma, la

inflación y las fluctuaciones en la tasa de cambios de moneda o una débil

institucionalidad judicial en el país no es un buen argumento para las inversiones,

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aunque la rentabilidad sea alta. La falta o poca disponibilidad de infraestructura

y de servicios públicos (tales como caminos, electricidad, agua, telecomunicaciones,

transporte y aún colegios y hospitales), también afectan la atracción de una

oportunidad de negocio en un área determinada.

Preguntas

¿El contexto político, económico, legal, normas de regulación, etc. contribuyen a la

realización de tu idea y oportunidad de negocio? ¿Tu empresa ocasionaría algún

daño al medio ambiente físico?

Guía para saber si nuestra idea es una oportunidad de negocios

Para saber si nuestra idea representa una oportunidad de negocios, se propone una

verificación de cuatro pasos:

1ro.- Conocer a los competidores.

2do.- Conocer a los consumidores y definir el target.

3ro. - Generar la propuesta de valor.

4to.- Analizar la oportunidad

1ro.- Conocer a los competidores

El primer desafío consiste en analizar las características de los

competidores para determinar sus fortalezas y debilidades, e identificar cuál

podría ser la propuesta diferenciada del producto que se planea ofrecer, es

decir las ventajas competitivas propias del nuevo producto, para ganar una

posición en el mercado. Es importante establecer ventajas competitivas que

sean sustentables en el tiempo, es decir, que puedan protegerse (patentes) o

sean difíciles de copiar. En el caso de la leche, los productores de leche ofrecen

propuestas variadas, con distintos sabores y envases, y que van desde algunas

estandarizadas y masivas hasta otras más sofisticadas y exclusivas.

2do.- Conocer a los consumidores y definir el target

Los consumidores eligen los productos disponibles en un mercado sobre la base

de sus propias necesidades. No todos prefieren los mismos productos, y esto se

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debe a que existen distintos grupos de consumidores, con perfiles y necesidades

diferenciadas.

Por eso es necesario segmentar a los consumidores, es decir, dividir el

conjunto total en distintos grupos a partir de determinadas características

comunes, que pueden referirse a su ubicación geográfica, su nivel

socioeconómico o educativo, sus actitudes, sus preferencias y gustos, etc. Esto

implica que cada segmento tiene necesidades específicas, distintas a las de

otros segmentos, y que las satisfacen a través de ciertos productos, y no de

otros. Por ello, el segundo desafío consiste en identificar el segmento al cual

podría interesarle la propuesta de valor del nuevo producto. Este segmento

particular se denomina clientes-objetivo, o target en inglés.

En el caso del té, un segmento puede preferir un té de menor precio y otro

segmento uno más exclusivo.

3ro.- Generar la propuesta de valor

Una vez que se ha identificado el

segmento objetivo, el tercer desafío

consiste en integrar los dos enfoques

anteriores y verificar que la propuesta de

valor del nuevo producto sea apropiada

para los clientes-objetivo.

Seguramente será necesario incorporar variantes y cambios a la propuesta de

valor, teniendo en cuenta las necesidades específicas del segmento al que

se pretende apuntar. Este grupo de consumidores debe ser capaz de percibir

que el nuevo producto es diferente de las opciones existentes, que

satisface una necesidad que no ha sido cubierta aún, o que puede satisfacerla

mejor que los productos actuales

En este punto, es clave el papel que tienen las características distintivas

del producto. Si las ventajas competitivas mencionadas no tienen relación

con las necesidades que el producto cubre y no brindan un mayor beneficio a

los clientes-objetivo (ya sea funcional, emocional o experiencial), éstos no

tendrán el incentivo necesario para modificar los hábitos de compra

actuales.

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4to.- Analizar la oportunidad

Cuando se detecta una oportunidad, es necesario evaluar si el mercado es lo

suficientemente atractivo, dadas las características de los actores que lo

integran y la dinámica entre ellos. Para ello, una herramienta sumamente útil

es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Analizar la magnitud de una oportunidad es un factor clave para decidir

si conviene o no generar un emprendimiento a partir de ella. Esta magnitud

dependerá, entre otros factores, de la dimensión total del mercado, de quiénes

son los competidores, de la dimensión del segmento-objetivo, del alcance

potencial (participación estimada) que tendrá la propuesta de valor en este

segmento de acuerdo al posicionamiento diferenciado que obtenga, y de las

variables económicas del negocio (el margen por unidad vendida, por

ejemplo).

Una oportunidad no necesariamente

implica dirigirse a un segmento-objetivo

particularmente grande. Existen negocios de

“nicho” que apuntan a grupos muy

específicos de consumidores, para quiénes la

propuesta de valor resulta tan atractiva

que están dispuestos a pagar un precio

superior o premium por ella. En definitiva,

el principal indicador de éxito de un emprendimiento no es la

cantidad de consumidores a los que llega el producto, sino el

beneficio económico que puede generar.

Por último, las oportunidades de negocio son situacionales: se constituyen en

un momento específico, en un mercado también específico. A medida que el

mercado presenta cambios, el atractivo de la oportunidad puede variar. Por

eso, es importante anticipar los cambios y actuar con el suficiente

dinamismo para capitalizarlos, aprovechando las “ventanas de

oportunidad” cuando aparecen.

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Ejemplos de Oportunidades a partir de la observación de los

cambios sociales

Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social,

obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio,

basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de

ellas, a título de ejemplo.

a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los

ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la

misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas

necesidades de este tipo:

Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia,

dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética.

Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire

acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.

Compra o alquiler de la segunda vivienda.

Restaurantes.

Informática y robótica personales.

b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación

considerable del nivel educativo de una población determinada, el tipo de

nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo:

Formación:

perfeccionamiento

profesional, idiomas.

Libros, revistas y

periódicos.

Bibliotecas.

Sensibilidad creciente

por la ecología y el

medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos

procesos de reciclaje.

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Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación

de edificios

c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede

ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere

cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo.

De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo:

Deporte: centros y tiendas

especializados.

Centros de desarrollo de la

creatividad: centros de

aprendizaje de artes plásticas,

cinematografía, teatro,

bricolaje, instrumentos

musicales.

Espectáculos.

Viajes.

Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.

Escuelas de danza.

d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como

hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la

población. La atención médica y el avance científico alargan la vida de las

personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades:

Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.

Residencias para ancianos.

Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.

Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para

gente mayor (por ejemplo, edificios especiales).

e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo económico y

cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del

porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio

genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo:

Guarderías.

Servicio doméstico.

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Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados,

congelados.

Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.

Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice").

f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas

sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se

casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso por

razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas:

Apartamentos amueblados.

Electrodomésticos individuales

para personas solas.

Nuevas medidas para

productos alimenticios más

reducidas (en congelados, sopas

preparadas, etc.).

Agencias matrimoniales y de

contactos.

Centros de organización de actividades recreativas: clubes,

asociaciones, tertulias.

g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen

nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la

guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas

necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas:

Refugios antinucleares.

Puertas blindadas.

Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.

Sistemas de alarma.

Nuevas modalidades de seguro.

h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las

sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados

cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los

desempleados estas son algunas de ellas:

Escuelas privadas de recualifícación profesional en actividades

específicas (enseñanza "no reglada").

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Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas

(escuelas de "empleabilidad").

Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a

organizarlo.

Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.

i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos

energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades:

Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.

Métodos para reducción del consumo energético.