Marco logico

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CONCEPTOS BASICOS MARCO LOGICO DESARROLLO DE PROYECTOS

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  • 1. CURSO BREVE DE MARCO LGICO VISIN GENERAL DEL CURSO

2. Por qu un curso de Marco Lgico? Para qu sirve el Marco Lgico?

  • El Sistema de Marco Lgico es una de las herramientas principales que utilizan las instituciones para disear y planificar sus proyectos o programas y se compone de una secuencia de 5 pasos metodolgicos.

3. Los 5 pasos del Marco Lgico Los pasos metodolgicos del Marco Lgico son: 1. El Anlisis de Involucrados 2. El Anlisis de Problemas 3. El Anlisis de Objetivos 4. El Anlisis de Alternativas 5. La Matriz del Marco Lgico 4. Para qu diseamos proyectos y programas?

  • Los proyectos se disean porque existe unproblema de desarrollo , un obstculo al desarrollo.
  • Ese obstculo se genera porque existe un servicio pblico deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situacin actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

5.

  • A esa situacin insatisfactoria la llamamosSituacin Actual .
  • Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin unaSituacin Futura Deseadaque sera el resultado de unaintervencindiseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual.
  • Esa intervencin esun proyecto o un programa , que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.

6. Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva posible la Situacin Actual son :

  • El anlisis de involucrados, y
  • El anlisis de problemas.
  • Mediante estos dos pasos alcanzamosla identificacin del problema .

7. Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son :

  • El anlisis de objetivos y
  • El anlisis de alternativas.
  • El resultado de estos pasos es laidentificacin de un proyecto.

8. La Matriz de Marco Lgico :

  • Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y
  • se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear,
  • lo que se va a evaluar y
  • el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

9. El Sistema de Marco Lgico es actualmente

  • el sistema ms utilizado para conceptuar, disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar y comunicar informacin fundamental sobre el proyecto en forma resumida.
  • Porque da elementos para estructurar el proceso de planificacin y
  • porque las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de Economa y Finanzas y las entidades financieras requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

10. I. Anlisis de Involucrados 11. Por qu es importante realizar el Anlisis de Involucrados? Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico que intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus limitaciones. 12. Nos interesa esclarecer e identificar:

      • Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
      • Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.
      • Elpoder(mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solucin del problema y losrecursosque tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedirla solucin del problema mediante la estrategia que proponemos.Esto es de vital importancia.
      • Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar.

13. Se comienza el anlisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo: 14. Se utiliza elAnlisis de Involucrados slo al principio del diseo? Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado duranteel diseoy la ejecucindel proyecto, pues puede variar.El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del SML. 15. Por qu cambia constantemente?

  • En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyectoy cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo.
  • En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todoal revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto,pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

16. II. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS 17. Hacemos el anlisis de problemas para:

      • Analizar la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.
      • Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.
      • Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama(rbol de problemas).

18. El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:

      • 1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
      • 2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

19. 3.Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados.Proseguir hasta llegar a las causas que son races.

      • 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de ste. Completar los efectos del problema central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes necesarios.
      • 5.Trazar lneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

20. Diagrama del Arbol de Problemas 21. III ANLISIS DE OBJETIVOS 22. El primer paso es convertir el rbol de problemasen objetivos o soluciones a dichos problemas.

      • El anlisis de objetivos lo usamos para:
      • 1. Describir una situacin que podra existir despus de resolver los problemas
      • 2.Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos
      • 3.Visualizarlo en un diagrama

23. Los siguientes pasos son:

  • Seleccionamos el problema que est en el nivel ms alto del rbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema.
  • Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condicin negativa del rbol de problemas como una condicin positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad.
  • Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el rbol de objetivos.

24. Diagrama del rbol de objetivos 25. IV.ANLISIS DE ALTERNATIVAS 26. Anlisis de Alternativas El anlisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del rbol de objetivos, que si son ejecutadas, podran promover el cambio de la situacin actual a la situacin deseada.Despus de identificadas las distintas estrategiasse debe evaluar cada unacon varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros para ir seleccionando. 27. La seleccin debiera hacerse tomando en cuenta:

      • 1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto
  • 2. Los recursos financieros disponibles
  • 3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas
  • 4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales

28. Pasos del anlisis de alternativas:

      • 1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto
  • 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea.
  • 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
  • 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo e