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Gestão por Competências
Compe
tências
Organiza
cionais
Orientações
Estratégicas
3-Fatores
críticos de
sucesso
1-Negócio
6-Integração
Objetivos
negócio,
Gerenciais,
pessoas
4-Missão
Visão
Valores
5-Competências
Requisitos
2-Ambiente de Competitividade
1Introdução – Liderando a mudança – O líder cultural
Qual é nossa intenção quando procuramos nos tornar mais competentes?
Onde está o foco de nossa atenção?
Contexto mais amplo
Contexto
Fonte de atenção e ação
Fronteiras da organização
Onde para onde deverá ser deslocado o foco de nossa
atenção quando procuramos nos tornar mais competentes?
Contexto mais amplo
Contexto
Fonte de atenção e ação
Fronteiras da organização
Contexto mais amplo
Contexto
Fonte de atenção e ação
Fronteiras da organização
Contexto mais amplo
Contexto
Fonte de atenção e ação
Fronteiras da organização
Como liderar no novo contexto?
ampliando o autoconhecimento - nos tornando conscientes
mudando o lugar interior onde nossas fontes de atenção e
intenção residem e a partir do qual operam (hábitos) - mente aberta
(sem pré-julgamentos), coração aberto (sem distanciamentos),
vontade aberta (sem medo)
movendo para os contextos que importam – ficando em contato
com a questão à medida que ela se desenvolve
aprendendo e atuando a partir do futuro à medida que ele emerge
Scharmer, Teoria U, 2010
Como liderar no novo contexto?
aprendendo e atuando a partir do futuro à medida que ele emerge
Gestão por Competências
Compe
tências
Organiza
cionais
Orientações
Estratégicas
3-Fatores
críticos de
sucesso
1-Negócio
6-Integração
Objetivos
negócio,
Gerenciais,
pessoas
4-Missão
Visão
Valores
5-Competências
Requisitos
2-Ambiente de Competitividade
Mercado
Liderança
Cultura
Estratégia
Estratégia
Pessoas
Processosde Negócio
TecnologiaInfra
estrutura
“Regras”
“Modelandoe
Criando”
“Competências”
“Jogar o jogo”
Necessidades do alinhamento dinâmico
Estrutura do Alinhamento Dinâmico
As dificuldades estão na mudança da cultura
mas...somos todos co-criadores da realidade
CONTEXTO(Permissões)
Comportamentos
Símbolos
Sistemas
PENSAMOS-DECIDIMOSComunicação
Mensagens
Ação - ComportamentosMotivação - Vontades
Um dos principais desafios a serem enfrentados pela
organização é o de como orquestrar o alinhamento entre a
estratégia adotada e as competências (entregas) necessárias
para alcançar os resultados esperados.
Isto é realizado através da Aprendizagem Organizacional, que
acontece à medida que as invenções, descobertas e inovações
são incorporadas às imagens e representações que os
indivíduos possuem, e aos mapas que os indivíduos
constroem coletivamente.
Vasconcelos, I.F.G., Mascarenhas, A. O., 2007, p. 13
Fleury e Fleury, 2004
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA
Recursostangíveis eintangíveis
Como se articulam Estratégia, Aprendizagem e Competência?
Fleury, A.; Fleury, M.T.L., 2001, pg. 35
Aprendizagem, mudança e identidade organizacional encontram-seintimamente vinculadas e as possibilidades desobrevivência, sustentabilidade e sucesso dependemfundamentalmente do entendimento cultural, desejável paratodos, mas essencial aos que forem liderar.
Caso pretenda assumir qualquer posição de liderança no tocanteà cultura e à gestão de pessoas, o indivíduo terá de se tornar ummodelo daquilo que está buscando criar.
Isto exigirá mudança e para que as coisas primeiramente mudemo indivíduo precisará mudar, começando pela ampliação de seuautoconhecimento.
Se entendermos melhor a cultura, melhor entenderemos a nósmesmos – as forças que atuam em nós e que contribuem naformação de nossa identidade, que refletem os grupos com osquais nos identificamos e aos quais queremos pertencer.
Competências individuais:
de gestão, pessoais e técnicas
Formulação da estratégia:
definição das competências essenciais
Competências organizacionais
(fatores-críticos):
competências e atividades-chave
esperadas de cada unidade de negócio
Ações da
Gestão da
Mudança
Como se articulam Gestão da Mudança e
Competências?
É a capacidade que a organização tem de combinar, misturar e
integrar recursos em produtos e serviços, obtendo retorno
correspondente
Costuma-se partir do planejamento estratégico para se determinar as
competências organizacionais que contribuem de maneira central para a
elaboração da estratégia, mas, é promissor o caminho inverso,
considerando, também, as capacidades da organização
O que é competência organizacional?
Exemplos:
Competência organizacionais:
Distribuição; Parcerias Estratégicas; Qualidade; Tecnologia, Custo
Competências organizacionais
Orientação estratégica
Dada a estratégia principal da organização, seus planos de ação
devem levar em consideração as tendências do mercado em que
está inserida, destacando seus aspectos internos e externos, seu
escopo de atuação e nível de abrangência.
Visão do negócio
Uma profunda compreensão do ramo de atuação da empresa,
além da coleta contínua de informações no mercado
ExemploCirque du Soleil
O que é competência essencial?
É um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um
diferencial um diferencial fundamental para a competitividade da empresa.
Na Sony: a capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados.
Na Federal Express: a gestão logística
Para que uma competência organizacional seja uma competência essencial:
1)Deve contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços
percebidos pelo cliente
2)Deve oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de
mercados, negócios e produtos
3) Deve ser de difícil imitação
Competência essencial
Inovação e criatividade
Dentro do seu escopo de atuação, a organização a
identificação da oportunidade de aperfeiçoamento e
desenvolvimento de novas práticas e padrões, bem como
a implementação de ações que concretizem inovações na
organização.
Exemplo
Cirque du Soleil
O vínculo entre estratégia e competência
A organização define sua estratégia e as competências
necessárias para implementá-la num processo de aprendizagem
permanente.
A forma de competir - qualquer que seja a estratégia: excelência
operacional, inovação em produtos ou orientação para clientes –
influencia o estabelecimento de competências organizacionais e
estas, por sua vez, requerem de seus empregados um conjunto
específico de competências individuais.
Vários autores, As pessoas na organização, coord. Fleury, M.T.L., São Paulo:Editora Gente, 2002
Intento estratégico, competências organizacionais
e competências individuais
ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Volume de vendasExcelência Operacional
Custo
Qualidade
Processo produtivo
Distribuição
Monitoramento do mercado
Comercialização
Parcerias estratégicas
Orientação a custos e qualidade
Gestão de recursos e prazos
Trabalho em equipe
Planejamento
Interação com sistemas
Multifuncionalidade
Relacionamento interpessoal
Foco na customizaçãoInovação em Produtos(produtos para clientes ou segmentos específicos)
Inovação de produtos e processos
Qualidade
Monitoramento tecnológico
Imagem
Parcerias tecnológicas estratégicas
Capacidade de inovação
Comunicação eficaz
Articulação interna e externa
Absorção e transferência de conhecimentos
Liderança e trabalho em equipe
Resolução de problemas
Utilização de dados e informações técnicas
Aprimoramento de processos / produtos e participação em projetos
Dutra, J.S., Competências, São Paulo:Atlas, 2004, pg.27
São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do
estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em
situações de trabalho
Exemplo:
Competência:Planejamento
Entrega esperada: Prepara informações contábeis e orçamentárias e
elabora relatórios periódicos com informações sintetizadas e conclusivas
O que é competência individual?
Trabalho em equipe
Os colaboradores devem compreender o papel de cada
membro da organização e respectiva importância para que
haja total integração entre as áreas, departamentos e equipes.
Relacionamento interpessoal
A interação entre toda a equipe deve ser conduzida de forma adequada,
clara, empática e espontânea, prevalecendo uma postura
proativa e de colaboração constante.
Organização
Gerenciamento de tempo e responsabilidades são os principais
componentes desta competência, dado que se deve otimizar os recursos
disponíveis para que as respostas sejam condizentes com as exigências
da empresa.
Competências individuaisExemplo
Cirque du Soleil
O conceito de competência deve estar vinculado à idéia
de agregação de valor e entrega a um determinado
contexto, independente do cargo.
Em muitas empresas o conceito de competência ainda
permanece associado ao conjunto de tarefas prescritas de
um cargo.
Gestão por Competências
É preciso uma linha conceitual clara que oriente a construção de
processos de gestão nos quais os princípios e as políticas de
gestão de pessoas estejam articulados e coerentes entre si e
com as estratégias da organização
Para isso novos conceitos se tornam necessários:
espaço ocupacional
competências organizacionais e individuais
complexidade
Que novos conceitos são necessários?
Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas
É o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas
estabelecidas num dado momento em função das necessidades
da empresa, negócio ou meio ambiente e da capacidade da
pessoa em atender a essas necessidades
Na descrição dos cargos: ao invés de apenas descrever suas
funções e atividades procura-se traduzir as expectativas de
entrega dos cargos
Analista de cobrança JR
Analista financeiro JR
Analista faturamento JR
Analista de cobrança PL
analista financeiro PL
analista faturamento PL
Analisa cobrança SR
analista financeiro SR
analista faturamento SR
Analista financeiro JR
Analista financeiro PL
Analista financeiro SR
Analista
financeiro
O que é espaço ocupacional (ao invés do cargo)?
• Amplia-se a carga horizontal de trabalho através de ampliação
de funções relacionadas ao processo, ação junto aos clientes
internos, participação em equipes, projetos.
• Amplia- se a carga vertical de trabalho através de maior
autonomia, tomada de decisão e poder.
• Tudo isto relacionado às competências e capacidade de
realização adequados e verificação de sobrecarga.
É uma característica intrínseca do contexto e que se refere ao que ele
exige da pessoa
Passar para um estágio de maior complexidade implica que as pessoas
estejam dispostas e conscientes:
• para mudar sua forma de percepção da realidade
• para mudar suas expectativas
• para efetuar ajustes a um novo nível de pressão
• para atender aos requisitos da formação e experiência
requeridas para a ocupação de posições no nível superior ou de
maior espaço ocupacional.
Como entender o conceito de complexidade?
Elliott, J. 1976. A general Theory of Bureaucracy. Aldershot: Gregg Revivals
Qual é a origem do conceito de níveis de complexidade?
Relação entre Capacitação e Complexidade
Escala
de d
esafi
os (
resp
on
sab
ilid
ad
es)
Conjunto de Capacidades
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Frustração
Ansiedade
Aborrecimento
Stamp, 1989
A competência
Orientação ao
cliente é mostrada
neste exemplo em
termos de
comportamentos
classificados
segundo o nível
de complexidade
Exemplo de
comportamentos
associadas à
competência
Orientação ao
Cliente
Níveis de complexidade
Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar desafios do negócio. Desenvolve
mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, com a
participação de seu planejamento ou condução (Dutra, 2004)
Nível Atribuições e responsabilidades
5
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e
adequação dos processos de mudança da empresa às novas configurações ambientais
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança,
participando de seu planejamento ou condução
4 - - -
3A. Responde pela gestão dos processos de mudança em sua área, assegurando sua
efetiva implementação
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança existentes
em sua área com os de outras área da empresa
2 - - -
1A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar / questionar constantemente o
trabalho realizado
Exemplo de entregas prováveis, para a competência
Gestão de Processos de Mudança:
tem o estabelecimento das metas das pessoas como um
processo negociado entre as lideranças e seus
colaboradores
contempla um sistema gerencial de medidas de
desempenho dinâmico que reforça, implementa e dirige o
conjunto de estratégias a ser adotado
tem a medida do desempenho da organização e das
pessoas feita de forma sistemática observando-se a
entrega (resultados) nas competências relacionadas às
estratégias adotadas
Principais características de uma
Gestão de Pessoas Estratégica, Integrada e
articulada por Competências
Cada competência implica num conjunto de entregas
...entregas são associadas a metas ...
...metas monitoradas e ajustadas sistematicamente às
estratégias da organização
...cumprimento das metas ... avaliado conforme os
indicadores de medida do desempenho
1.Cobrir a
carteira com as
prioridades:
- batimento de metas
- Índice de
penetração na
carteira
2. Vender
R$ / mês
Planejamento
de vendas
Relatórios
gerenciais:
lucratividade
gerada por
cliente
1.% sobre vendas no período
2.Índice de penetração
intensiva
3.% de clientes com vendas
sobre total de clientes da
carteira
1. Venda mensal
2.Negócios com
diversos
departamentos num
mesmo cliente
1.Capacidade
de gerar
retorno
Competências Entregas Indicadores de medida Instrumentos Metas
Exemplo: Entregas para a competência:
Capacidade de gerar retorno
para um cargo da área comercial, com seus
indicadores e instrumentos de medida e metas
correspondentes:
Características do modelo
Competências
Entregas
Metas,
indicadores
Requisitos
Cargos e
Pessoas
Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas
articulado por competências
Exemplo de entregas em diferentes níveis de complexidade
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
N3
N2
N1
Estabelece os resultados de longo prazo
esperados para o negócio que administra
influenciando na definição dos resultados esperados
para a empresa como um todo.
Participa da definição e estabelecimento de
parâmetros e práticas de apuração e análise de
resultados de áreas que apoia-m os processos
decisórios da empresa.
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos.
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Eixo Gerencial
Co
nju
nto
de C
ap
acid
ad
es
Escala de Desafios
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Fonte: Growth – Desenvolvimento de pessoas e organizações
Competências individuais
Atribuições e responsabilidades da competência Trabalho em equipe em
três níveis de complexidade
Cirque du Soleil
NÍVEL ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
G1 COLABORAR PARA A MANUTENÇÃO DA HARMONIA DO GRUPO NO QUAL PARTICIPA E COLABORAR COM A TROCA DE INFORMAÇÕES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS RELATIVOS À SUA ATIVIDADE DENTRO DE SUA EQUIPE DE TRABALHO (TROCA ENTRE EQUIPE)
G2 RESPONSÁVEL POR SUA EQUIPE DE TRABALHO, DEVE INCENTIVAR A TROCA DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS TANTO ENTRE SUA EQUIPE DE TRABALHO QUANTO ENTRE SUA EQUIPE E AS DEMAIS EQUIPES DO CIRQUE DU SOLEIL (TROCA INTRA EQUIPES), REPASSANDO O CONHECIMENTO PARA OUTRAS ÁREAS COM AS QUAIS INTERAGE DE ALGUMA FORMA, E DELEGANDO FUNÇÕES PARA OS MEMBROS DE SUA EQUIPE
G3 CRIAR MECANISMOS PARA MANTER A HARMONIA ENTRE TODAS AS EQUIPES DE TRABALHO DO CIRQUE DU SOLEIL, ARTICULANDO-SE COM OS RESPONSÁVEIS PELAS DIVERSAS EQUIPES, FACILITAR A COMUNICAÇÃO E TROCA DE EXPERIÊNCIAS ENTRE TODAS AS EQUIPES, ALÉM DE SER O RESPONSÁVEL POR IDENTIFICAR, BEM COMO SOLUCIONAR POSSÍVEIS CONFLITOS QUE VENHAM A OCORRER DENTRO DE UMA MESMA EQUIPE OU ENTRE DIFERENTES EQUIPES DE TRABALHO
Exemplo Atribuições e responsabilidades
Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas
articulado por competências
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
REQUISITOS TÉCNICOS
Conjunto de conhecimentos, talentos,
habilidades , atitudes, estilo, formação e
experiência mínimos exigidos para os níveis.
Têm caráter cumulativo: os requisitos de um
determinado nível devem ser atendidos pelos
profissionais em níveis superiores.
Capacitações Competências
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Traduzem os resultados esperados dos
profissionais em cada nível de
complexidade (agregação de valor)
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Adaptado de Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas
Superior Completo
MBA
07 anos como gestor
Superior Completo
MBA em curso
05 anos como gestor
Superior Completo e
Especialização
03 anos como gestor
Superior Completo
01 ano como gestor ou
último nível do eixo
profissional
N4
N3
N2
N1
Eixo Gerencial Formação e Experiência
Conjunto de Conhecimentos
Processo de Planejamento – Business
Plan
Sistemas de Informação Corporativos
Medidas de Desempenho do Negócio e
Relatórios
Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e Mundo
Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
Gestão Estratégica da Informação
Conhecimentos e ferramentas de
Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua área
de especialidade
Conhecimentos e ferramentas de Análise
de Problemas
Planejamento e Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua Área
de especialidade
Exemplo de capacitações em diferentes níveis de complexidade
Fonte: Growth – Desenvolvimento de pessoas e organizaçõ[email protected]
REQUISITOS DE ACESSO NA D A S
Formação Técnico na área 0 1 2 3
Experiência 3 anos 0 1 2 3
Inglês intermediário 0 1 2 3
Conhecimentos Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
Total do candidato 0 2 4 0
Total desejado 10
Média (0 + 2 + 4+ 0) /5 = 1,20
Avaliação quanto ao nível de domínionos requisitos apresentados e requeridospara ocupação da posição
valor médio dos requisitos de acesso: 1,20valor médio requerido: 5
Exemplo
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento= 1
CONVENÇÃO
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento= 1
CONVENÇÃO
Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas
articulado por competências
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do
negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que
exigem aplicação de conhecimento técnico, sob
supervisão
0 1 2 3
Domínio
tarefa/
processo
2. Domina a execução de atividades que requerem
aplicação de conhecimento técnico específico,
com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes
das atividades às quais se relaciona, mantendo-
se atualizado com as possíveis tendências de
mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação
resultados
4. É orientado por resultados na execução de
atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas
designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à
manutenção e ao aprimoramento de padrões,
garantindo que as operações de sua área
desenvolvam-se em conformidade com o
estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr.
processos
recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de
recursos e cumprimento de prazos de projetos
sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do
Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das
atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de
análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem
conhecimento técnico e sugere o melhor
encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Média = 15/9 atribuições = 1,66
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do
negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que
exigem aplicação de conhecimento técnico, sob
supervisão
0 1 2 3
Domínio
tarefa/
processo
2. Domina a execução de atividades que requerem
aplicação de conhecimento técnico específico,
com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes
das atividades às quais se relaciona, mantendo-
se atualizado com as possíveis tendências de
mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação
resultados
4. É orientado por resultados na execução de
atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas
designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à
manutenção e ao aprimoramento de padrões,
garantindo que as operações de sua área
desenvolvam-se em conformidade com o
estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr.
processos
recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de
recursos e cumprimento de prazos de projetos
sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do
Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das
atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de
análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem
conhecimento técnico e sugere o melhor
encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do
negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que
exigem aplicação de conhecimento técnico, sob
supervisão
0 1 2 3
Domínio
tarefa/
processo
2. Domina a execução de atividades que requerem
aplicação de conhecimento técnico específico,
com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes
das atividades às quais se relaciona, mantendo-
se atualizado com as possíveis tendências de
mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação
resultados
4. É orientado por resultados na execução de
atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas
designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à
manutenção e ao aprimoramento de padrões,
garantindo que as operações de sua área
desenvolvam-se em conformidade com o
estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr.
processos
recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de
recursos e cumprimento de prazos de projetos
sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do
Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das
atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de
análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem
conhecimento técnico e sugere o melhor
encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Média = 15/9 atribuições = 1,66
Dutra, J. S., Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas, 2002
valor médio apresentado
nas entregas: 1,66
valor médio requerido
nas entregas: 2
Avaliação referente às entregas realizadas
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento
CONVEN Ç ÃO
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVEN Ç ÃO
Exemplo
NA(0)
A(2)
S(3)
D(1)
CAPACIDADES
NÍVEL 4
Avaliação
FORMAÇÃO • Ensino Médio ou Técnico em Química
EXPERIÊNCIA• Ensino Médio: 3 anos• Técnico em Química: 2 anos
• Operação de 5 setoresCONHECIMENTO
HABILIDADE
X
X
X
1 0Total = (0+1+4+0) = 5 40
Média = (5/3) = 1,66
Exemplo
NA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Avaliação de Desempenho: capacitações
Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas
Avaliação de Desempenho: competênciasExemplo
NA(0)
A(2)
S(3)
D(1)
NÍVEL 4
COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO
ENTREGAS
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área.
Gestão do
Conhecimento
Aprimoramento
de Processos e
Produtos
Cultura da
Qualidade
Trabalho em
Equipe
Multifuncionalidade
Interação com
Sistemas
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação.
Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área.
Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.
Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para
problemas.
X
X
X
X
X
0 4Total = (0+2+4+6) = 14
Média = (12/6) = 2,331 9
X
NA : não atende = 0
A : atende = 2
S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Adaptado de Growth
Desenvolvimento de pessoas e organizações
42
Exemplo
1,66
COMPETÊNCIAS
3,0
CA
PA
CID
AD
ES
Sup
era
Ate
nde
Não
Ate
nde
Não
Atende
Atende SuperaEm
Desenvolvimento
Em
Des
envo
lvim
ento
CRÍTICO
ALERTA PARCIALMENTE
ADEQUADO
ADEQUADO MUDANÇA
Recomenda-se tratar
o caso com urgência
Reavaliar a área ou
posição de atuação e
analisar dificuldades
em relação a sua
liderança e
relacionamento
interpessoal
Requer orientação
do líder quanto as
suas expectativas
de entrega.
Requer ação para
atender os requisitos de
acesso e diálogo com o
líder sobre as
expectativas de entrega
Desenvolver ações
para aprimorar
necessidades
técnicas
Desenvolver ações
imediatas para cobrir
necessidades
técnicas
Requer orientação do líder
visando avançar entrega das
competências
Analisar oferecimento de
atribuições mais complexas.
Preparar o profissional
para assumir novas
posições e desafios
no futuro próximo.
Investir em capacitação
técnica para assumir novas
posições no futuro próximo
• Preparado para assumir
uma posição mais
desafiadora.
• Indicação de sucessão.
Requer prioridade para
equilibrar as necessidades
técnicas exigidas para a sua
posição
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Requer diálogo sobre
expectativas em relação
a entrega e priorizar
complementação
técnica necessária
Requer ação imediata para aprimorar os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega.
2,33
Avaliação de Desempenho: matriz de análise
Adaptado de Growth - Desenvolvimento de pessoas e organizações
1,66
1,20
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Competências
Cap
acid
ades
B
A
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Divisão X
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Competências
A
A
NA
NA
D
DS
S
Área X
NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera
Matriz de Análise na área de atuação
Cap
acid
ades
Avaliação de Desempenho: matriz de análise
Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas
Utilizando a Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento frente
à Análise das Competências e aos Requisitos de Acesso, e
tomando por base o conjunto das entregas esperadas e o conjunto
dos requisitos requeridos relativos à posição ocupada por um
empregado, podem ser encaminhadas ações de:
avaliação diagnóstica e aconselhamento, treinamento e desenvolvimento, promoção salarial e/ou de cargo, reconhecimento ou alguma outra forma de
valorização que julgue adequada
46
Índice Slide• Competências e Entregas Requeridas 47
• Requisitos Requeridos 48
• Avaliação quanto às entregas requeridas 49
• Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos
apresentados e requeridos para ocupação da posição 50
• Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento 51
• Ações frente ao resultado da Matriz de Endereçamento do
Desenvolvimento 52
• Recomendações considerando outras hipóteses de avaliação de desempenho 53
Exemplo
Cargo: Senior de Auditoria Interna
47
Cargo: Senior de Auditoria Interna
Competências e Entregas Requeridas
Competências Entregas Indicadores de Medida Metas
Cada equipe conseguiu realizar
os trabalhos planejados
Avaliação da área auditada
com grau de satisfação.
Capacitar os auditores sob
sua gestão nos trabalhos, bem como
identificar necessidades de
capacitação para melhoria da
qualidade da equipe
Discutir as avaliações dosElaboração anual do Plano de
Treinamento das equipes com
base nas avaliações.
Realização dos trabalhos do
Plano Anual de Auditoria
Capacitação da Equipe
Discutir resultado dos trabalhos
junto ao gestor responsável afim
de apresentar à definição de Plano
de Saneamento das deficiências
e oportunidades de melhorias
Identificadas.
Elaborar Relatório de Auditoria, contendo: clareza e objetividade
da redação; consistência eA equipe não deve voltar p/
esclarecer dúvidas.
Realização dos trabalhos
planejados dentro do prazo.
As ações tem concordância da
área auditada com prazos
Revisão do Gestor com pouca
correção de conteúdo
Revisão do Gestor com pouca
correção gramatical
Relatório aprovado dentro do
prazo planejado
com os prazos negociados.
Subordinados com os gerentes.
relevância informações:
poder de síntese
48
Cargo: Sênior de Auditoria Interna
Requisitos Requeridos
Instrução Experiência Conhecimento 1 2 3 4 5
Descrição de Processos/Fluxogramas xContabilidade xMatemática Financeira xEscrever Relatórios xGestão de Pessoas xPoder de Negociação xInglês xEspanhol xPacote Office xLegislação Fiscal xLegislação Regulatória x
Superior completo em
Ciências Contábeis,
Administração de
Empresas ou Economia
MBA/ Pós - Graduação
Requisitos de Acesso ao Cargo Grau RequeridoResponsabilidades
Atuar como sênior em
Equipes de Auditoria,
desenvolvendo desde o
planejamento até a
elaboração/discussão
do Relatório de
Auditoria com as área
auditadas
Elaborar Relatório de Auditoria,
contendo: clareza e objetividade
da redação; consistência e
relevância informações:
Discutir resultado dos trabalhos
de apresentar à definição de Plano
de Saneamento das deficiências
e oportunidades de melhorias
Identificadas.
junto ao gestor responsável afim
poder de síntese
49
Convenção:NA: não atende = 0D: Em desenvolvimento = 1A: Atende = 2S: Supera = 3
Cargo: Gerente de Auditoria Interna
Avaliação quanto às entregas requeridas
Competências Entregas
0 0 2 6
x
x
x
NA D A S
Capacitação da Equipe
Média = 8/3 atribuições = 2,66
Realização dos trabalhos do
Plano Anual de Auditoria
Elaborar Relatório de Auditoria, contendo: clareza e objetividade
da redação; consistência e relevância
das informações: poder de síntese
Discutir resultado dos trabalhos junto ao gestor
do Plano de Saneamento das deficiências
e oportunidades de melhorias identificadas.
responsável afim de apresentar a definição
Capacitar os auditores sob
sua gestão nos trabalhos, bem como
identificar necessidades de
capacitação para melhoria da
qualidade da equipe
50
Convenção:
NA: não atende = 0
D: Em desenvolvimento = 1
A: Atende = 2
S: Supera = 3
Cargo: Gerente de Auditoria Interna
Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos apresentados
e requeridos para ocupação da posição
NA D A S
FormaçãoSuperior completo em Ciências Contábeis, Administração de Empresas ou
Economia, MB OU Pós Graduação 0 1 2 3
Experiência De 2 a 3 anos 0 1 2 3
Conhecimentos Descrição de Processos/Fluxogramas 0 1 2 3
Contabilidade 0 1 2 3
Matemática Financeira 0 1 2 3
Escrever Relatórios 0 1 2 3
Gestão de Pessoas 0 1 2 3
Poder de Negociação 0 1 2 3
Inglês 0 1 2 3
Espanhol 0 1 2 3
Pacote Office 0 1 2 3
Legislação Fiscal 0 1 2 3
Legislação Regulatória 0 1 2 3
TOTAL 0 3 10 12
TOTAL DESEJADO 26MÉDIA = (0+3+10+12)/13 = 1,92
REQUISITOS DE ACESSO
51
Valores Médios de Requisitos de Acesso: 1,92 e de entregas esperadas: 2,66
Req
uisi
tos
de A
cess
o
Atribuições e Responsabilidades
Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento
3
1,5
1,5 3
Oferecer atribuições
mais complexas
Promoção
Revisão Salarial
Adequação
AtualOferecer Capacitação
p/mais
Enquadramento
Oferecer Capacitação TécnicaAnalisar
Situação
Analisar:
-relação c/chefia
-desmotivação
-comportamento
Oferecer:
-treinamento
comportamental
2,66
1,92
Convenção:
NA: não atende = 0
D: Em desenvolvimento = 1
A: Atende = 2
S: Supera = 3
52
Ações frente o resultado da Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento
• Avaliação diagnóstica e aconselhamentoO funcionário atende ao requerido por sua função e está quase pronto para uma promoção.
• Treinamento e desenvolvimentoO funcionário deve intensificar estudos para aprimorar o idioma Espanhol, pois, a fluência é requisito para o próximo cargo na Hierarquia.Outro item de aprimoramento é providenciar treinamento específico quanto a legislação fiscal e regulatória na área de telefonia.
• Promoção salarial e/ou de cargoO funcionário deve receber aumento, chegando assim ao topo salarial em sua hierarquia e, informado da perspectiva real de uma promoção.
• ReconhecimentoUm dos itens a ser destacado ao funcionário em reunião de feedback é sua grande habilidade na gestão de pessoas, e sua preocupação como treinamento “ on thejob” destes subordinados.
53
Recomendações considerando outras hipóteses de avaliação e desempenho
• Pontuação 1 na entrega esperada de um item e 0 em outro item. Obteve pontuação 2,7 na média dos requisitos requeridos para sua posição.
Funcionário com alto potencial, porém com desempenho muito abaixo da média. Recomendo uma tentativa de recolocação do funcionário em outra função.
• Numa das competências faz a entrega esperada e na outra e em outra entrega é superior. Obteve 2,8 na média dos requisitos requeridos.
Funcionário com alto potencial e alto desempenho. Recomendo retê-lo, estimulando-o com novos desafios e preparando-o para assumir novas funções e cargo mais elevado.
• Numa das competências não faz a entrega esperada e em outra entrega faz superior. Obteve pontuação 0,8 na média dos requisitos requeridos para sua posição.
Funcionário com baixo potencial e desempenho mediano. Recomendo a demissão.
Escolham um cargo e :
a) identifiquem duas competências requeridas para sua ocupação
__________________________________________________________
__________________________________________________________
b) estabeleçam a principal entrega para cada uma das duas competências
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
c) estabeleçam os indicadores de medida para mensuração dos resultados
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
d) estabeleçam uma meta para cada uma das entregas esperadas
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
e) Apontem dois requisitos requeridos para a ocupação desse cargo
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Exercício
Cada dupla escolhe um cargo e deve considerar apenas a principal
entrega esperada e o principal requisito requerido relativos à posição
ocupada por um funcionário. Utilizando a Matriz de Endereçamento do
Desenvolvimento frente à Análise das Competências e aos Requisitos de
Acesso, que ações recomendam para este empregado, nas
seguintes situações:
a) ele não faz a principal entrega esperada no nível de complexidade
requerido por sua posição, mas já apresenta o principal requisito de
acesso requerido no nível de sua posição
b) ele faz a principal entrega esperada no nível de complexidade
superior ao requerido por sua posição e, também, já apresenta o
principal requisito de acesso requerido para um nível superior ao de
sua posição
c) ele não faz a principal entrega esperada no nível de complexidade
requerido por sua posição e, também, não apresenta o principal
requisito de acesso requerido no nível de sua posição
Discussão
