Memoria del proceso de enfoque estratégico en la secretaría de educación pública

MEMORIA DEL

PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

en la Secretaría de Educación Pública

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D.R. © Secretaría de Educación PúblicaCalle República de Argentina 28Col. Centro, C.P. 06029México, D.F.® La Metodología de Strategic Focuses propiedad intelectual de Brian Bacon,Oxford-JPC WorldWide.

COORDINACIÓN:Oficialía MayorSecretaría de Educación Pública

COORDINACIÓN EDITORIAL:José Cruz de León González

EDICIÓN Y DISEÑO:Leticia Mendoza R.Karla Berlanga O.

FOTO DE PORTADA:Sófocles Hernández

PRIMERA EDICIÓN:Julio de 2002

ISBN: 970-33-0000-6

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico


EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI:

En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de losvalores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población del país unaeducación pertinente, incluyente e integralmente formativa, que constituiráel eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económicoy social de México.

Acciones hoy, para el México del futuroPrograma Nacional de Educación 2001-2006



LIC. VICENTE FOX QUESADA

Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos

DR. REYES S. TAMEZ GUERRA

Secretario de Educación Pública

ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTO SILLER

Subsecretario de Planeación y Coordinación

M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES

Subsecretario de Educación Básica y Normal

DR. JULIO RUBIO OCA

Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica

ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas

DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal

DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

Oficial Mayor

DIRECTORIO



MENSAJEReyes S. Tamez Guerra 9

PRÓLOGORamón Muñoz Gutiérrez 11

INTRODUCCIÓNFrancisco R. Medellín Leal 13

PARTE I. MARCO CONCEPTUAL DEL ENFOQUE ESTRATÉGICOCapítulo 1. Innovación en la SEP 17Capítulo 2. Visión del gobierno que queremos ser 25Capítulo 3. Liderazgo, movilización, facultación 29Capítulo 4. Conceptos relevantes 35Capítulo 5. Organización para la innovación y calidad 47

PARTE II. PROCESO DEL ENFOQUE ESTRATÉGICOCapítulo 6. El Proceso de Enfoque Estratégico 55Capítulo 7. Metodología del Enfoque Estratégico 59Capítulo 8. Paso Uno: Hechos 69Capítulo 9. Paso Dos: Introspección 71Capítulo 10. Paso Tres: Propósito 89Capítulo 11. Paso Cuatro: Valores 97Capítulo 12. Paso Cinco: Visión 105Capítulo 13. Paso Seis: Barreras 109Capítulo 14. Paso Siete: Metas 117Capítulo 15. Paso Ocho: Estrategias 119Capítulo 16. Paso Nueve: Acciones 127Capítulo 17. Paso Diez: Implantación 131Testimonios en Teleconferencias 133

CONCLUSIONESInnovación y Calidad institucional 139El Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP 143

ANEXOSAnexo 1. Imperativos del Sistema Educativo Nacional 149Anexo 2. Metas Presidenciales 2001 151Anexo 3. Cursos de autogestión y liderazgo y taller de 157

enfoque estratégico en las áreas de la SEPPrograma de teleconferencias del Enfoque Estratégico 160Informe preliminar de las áreas participantes

Glosario de la WebCouncil 163Créditos 169Bibliografía 175

CONTENIDO



REYES S. TAMEZ GUERRA

Hacer más eficientes los esquemas tradicionales de la gestión públi-ca educativa, constituye uno de los objetivos centrales de laSecretaría de Educación Pública en la presente administración.

La meta consiste en adoptar la cultura de la calidad de la gestión,que parta del reconocimiento y satisfacción -dentro de nuestroámbito de competencia y de la factibilidad administrativade lasnecesidades y expectativas ciudadanas en materia educativa.

Este propósito responde a las exigencias generadas por elsurgimiento de una sociedad más informada y demandante, queobliga a un cambio de orientación de la administración pública a finde que acerque las instituciones al ciudadano y lo sirva mejor.

El desarrollo de las habilidades y capacidades humanas es un fac-tor estratégico de la competencia mundial por el mercado, ahoramás intensa que nunca. Por ello la inversión en el capital humanocobra mayor fuerza y relevancia dentro de las estrategias de cre-cimiento a corto, mediano y largo plazos del Gobierno Federal.

La creciente interacción de la ciudadanía con su gobierno se ma-nifiesta en más demandas a la administración pública y se liga conotros factores sociales, políticos y económicos derivados de la glo-balización, tales como: el notable desarrollo tecnológico; la incli-nación de la sociedad por el conocimiento, y la influencia de losefectos económicos externos sobre las economías internas.

En función de lo anterior, y en el marco de una nueva forma derealizar la gestión pública, es indispensable que las dependenciasgubernamentales cuenten con una sólida estructura que otorgueviabilidad a su adaptación a estos nuevos patrones.

En este entorno resulta imperativo fortalecer el desempeño ge-neral de la Secretaría de Educación Pública, por lo que requerimosiniciar un proceso de reingeniería acorde con los objetivos de unanueva gestión pública, a partir de la cual sea posible realizar elpropósito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo2001-2006: Hacer de la educación el gran proyecto nacional.

MENSAJE

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RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ

Estamos explorando cómo podemos cambiar el gobierno desdeadentro, cómo convertir a la Secretaría de Educación Pública (SEP)en una organización más ágil y flexible, más innovadora y empren-dedora, cuyos trabajadores se enfoquen más en el cliente, se apli-quen en los resultados y se involucren con la comunidad.

El gobierno que queremos para ahora y el futuro tendrá que recu-perar la confianza y superar las expectativas de la sociedad a la quesirve. Para el ciudadano un buen gobierno le da la certeza de un mejorfuturo, ya que cambios radicales e innovadores en la manera tradicionalde operar permitirán mejorar continuamente los servicios públicos.

Ahora bien, para alcanzar ese propósito en materia educativa, esimprescindible replantear la estructura de organización de la Secretaríaa cargo de tal responsabilidad, con la finalidad de hacerla más eficaz yeficiente. Acondicionarla, adaptarla para establecer una relación trans-parente y respetuosa con la sociedad, a fin de recobrar la credibilidad dela ciudadanía en la gestión pública, particularmente en la educativa.

Con esta perspectiva, el Proceso de Enfoque Estratégico, bajo elmarco de Innovación Social propuesto por la Presidencia de laRepública, centra su visión en convertir a la SEP en una institucióncompetitiva que contribuya realmente a lograr los objetivos estra-tégicos y prioritarios planteados tanto en el Plan Nacional deDesarrollo como en el Programa Nacional de Educación 2001-2006.

Por lo anterior, el Enfoque Estratégico plantea unir a todos losfuncionarios de la institución en torno a un propósito común: mi-sión y visión compartidas por sociedad y gobierno. Para lograrlo esnecesario hacer realidad estrategias innovadoras, de futuro, de rup-tura con la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones derediseñar los macroprocesos clave de la SEP y brindar los resultadosesperados por la sociedad a la que sirve.

PRÓLOGO

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FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

La Memoria del Enfoque Estratégico en la Secretaría de EducaciónPública constituye una reseña de las acciones desarrolladas durantediez meses, en los cuales se analizaron, tomando en cuenta los obje-tivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el man-dato, metas e imperativos, así como el propósito, valores, visión ybarreras de nuestra institución, derivando de este proceso las estrate-gias que permitirán enfrentar con éxito los retos del nuevo siglo.

Contiene un marco conceptual de la innovación y calidad ydescribe los pasos de la metodología aplicada en el Proceso deEnfoque Estratégico, el cual se desarrolló a través de una valiosaherramienta tecnológica denominada WebCouncil. El éxito de esteesfuerzo se consolida con la Negociación de Metas y Compensaciónpor Resultados para el 2002.

Dado que en la actual etapa de transición democrática la edu-cación es prioridad central del Poder Ejecutivo, por ser la palancafundamental del cambio y progreso económico y social de los pue-blos, el proceso de Enfoque Estratégico se orienta a transformar a laSecretaría en una institución competitiva, de clase mundial, que con-tribuya a lograr los objetivos estratégicos y políticas planeadas enmateria educativa. Para tal fin se propone alinear a todos los servi-dores públicos en torno a un propósito común: educación paratodos, de calidad y de vanguardia.

Sabemos que fundar una cultura de innovación y calidad, de ser-vicio a la ciudadanía, requiere remover los cimientos de añejas tradi-ciones poco democráticas que se oponen al cambio. Frente a esto losfuncionarios de la SEP habremos de ser personas con destrezas,conocimientos y talento, enfocados para llevar a cabo los propósitosy la misión del Ejecutivo Federal, así como la visión del país al queaspiramos todos los mexicanos, la cual se encuentra plasmada en elPlan Nacional de Desarrollo 2001-2006.

INTRODUCCIÓN



PARTE IMARCO CONCEPTUAL DEL

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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EL MODELO que aquí se presenta es esencialmente un modelo deInnovación Social propuesto por la Presidencia de la República,que pretende servirnos, a manera de mapa, en la conducción delproceso de cambio hacia el interior de la Secretaría de EducaciónPública.*

Su visión se centra en transformarnos en una institución compe-tente que contribuya a lograr los resultados planeados en materia deeducación y, por lo tanto, coadyuve decididamente a alcanzar lasmetas en términos de crecimiento económico, desarrollo humano ysocial, así como en materia de legislación.

No es la palabra final, pero sí es una guía sólida y estructuradapara definir el rumbo y pasar a la acción.

¿A QUÉ LLAMAMOS INNOVACIÓN?A un movimiento cultural y estructural que busca reformar ra-dicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuestaestratégica de nuestra institución, revisualizándolo todo, desdemúltiples perspectivas.

ELEMENTOS CLAVE:• Propósito: mejorar la capacidad de administrar y normar la

educación.• Proceso: usando estrategias para el cambio todos los servidores

públicos revisualizan los macroprocesos clave.• Beneficio: la generación de resultados que aporten valor a los

gobiernos federal, estatales, municipales y a la sociedad me-xicana.

17

* Modelo Estratégico para la Innova-ción y Calidad de la SEP. DocumentoInterno, Oficialía Mayor, México,D.F., febrero de 2001. También con-sultar: Pasión por un Buen Gobierno:Ramón Muñoz Gutiérrez. Ediciones2000, S.A. de C.V., México, D.F.,enero de 2001.

Capítulo 1INNOVACIÓN EN LA SEP

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1.1 FILOSOFÍA DEL GOBIERNO

Investigaciones sobre los gobiernos que han sido exitosos handemostrado que estos se han conducido por estrictos códigos deética pública y valores morales. La ausencia de corrupción ha sidoun signo evidente a los ojos de los ciudadanos. Esto incluye a loscuadros con los que gobiernan. Han evitado sucumbir a las tenta-ciones del poder.

• Los valores centrales están presentes en toda actividad humanaindividual o grupal, son necesarios para ayudar a las per-sonas en sus decisiones cotidianas, la tarea es hacerlos explícitosy actuar en consecuencia con ellos.

• Los valores describen cómo será la vida cotidiana en la Ad-ministración Pública mientras avanzamos hacia nuestra visión.

• ¿Qué clase de valores queremos? ¿A qué tipo de cultura aspi-ramos?

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MODELO DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP

Servidores Públicos

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Estrategiaspara el cambio

SociedadMexicana

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Propósito(Focus)

Macroprocesosclave

Entorno(Transición)

Entorno(Competencia)

Entorno(Crisis)

Entorno(Global)

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Gobiernos Estatalesy Municipales

Est

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Código de ética

Nueva Cultura

Polít

tica

Nuevos paradigmas

Expectativas

Percepciones

Po

derLegislativo

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1.2 CÓDIGO DE ÉTICA

Asumo un compromiso irrenunciable con el biencomún, entendiendo que el Servicio Público espatrimonio de todos los mexicanos y de todaslas mexicanas, que sólo se justifica y legitimacuando se procura ese bien común, por encimade los intereses particulares.

Ceñiré mi conducta pública y privada, de modotal que mis acciones y mis palabras sean hones-tas y dignas de credibilidad, fomentando unacultura de confianza y de verdad.

Nunca usaré mi cargo público para gananciapersonal, ni aceptaré prestación o compensaciónde ninguna persona u organización que me pue-da llevar a actuar con falta de ética en mis res-ponsabilidades y obligaciones.

Actuaré siempre en forma imparcial, sin conceder pre-ferencias o privilegios indebidos a persona alguna.

Ceñiré mis actos a la estricta observancia de laley, impulsando una cultura de procuración efec-tiva de justicia y de respeto al Estado de Derecho.

Garantizaré el acceso a la información guberna-mental, sin más límite que el que imponga elinterés público y los derechos de privacidad departiculares, establecidos por la ley, así como eluso y aplicación transparente de los recursospúblicos, fomentando su manejo responsable yeliminando su indebida discrecionalidad.

Proveeré la eficacia y la calidad en la gestión dela administración pública, contribuyendo a sumejora continua y a su modernización, teniendocomo principios fundamentales la optimizaciónde sus recursos y la rendición de cuentas.

Adoptaré una clara voluntad de comprensión,respeto y defensa por la preservación del entor-no cultural y ecológico de nuestro país.

Actuaré con generosidad especial, sensibilidad ysolidaridad, particularmente frente a los chiqui-

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RENDICIÓN

DE CUENTAS

ENTORNO

CULTURAL Y

ECOLÓGICO

GENEROSIDAD

BIEN COMÚN

INTEGRIDAD

HONRADEZ

IMPARCIALIDAD

JUSTICIA

TRANSPARENCIA

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llos, las personas de la tercera edad, nuestrasetnias y las personas con discapacidad y en espe-cial a todas aquellas personas que menos tienen.

Haré regla invariable de mis actos y decisiones elprocurar igualdad de oportunidades para todoslos mexicanos y mexicanas, sin distingo de sexo,edad, raza, credo, religión o preferencia política.

Respetaré sin excepción alguna la dignidad dela persona humana y los derechos y libertadesque les son inherentes, siempre con trato amabley tolerancia para todos y todas las mexicanas.

Promoveré y apoyaré estos compromisos con miejemplo personal, abonando a los principios mo-rales que son base y sustento de una sociedadexitosa en una patria ordenada y generosa.

• Las reglas de buen gobierno y autogobierno se determinanhoy primero por la cultura, después por la estructura organiza-cional.

• Los valores son los principios a partir de los cuales edificamostodos nuestros proyectos.

• Buscamos cambiar de una administración de recursos a unaadministración de valores.

• Cuando todo cambia alrededor de nosotros necesitamos algoinmutable en lo cual sostenernos y calmar los nervios. Los va-lores son nuestro instrumento de navegación ética. Nos sirven debrújula.

• Un gobierno que no se fundamente en valores de orden superiory universales, compartidos por la mayoría de los servidorespúblicos, está destinado a no trascender.

1.3 FILOSOFÍA EN ACCIÓN

• Los valores deben ser ejemplificados por todos lados y nopueden ser delegados.

• Es frecuente escuchar: “Tu conducta me hace tanto ruido que nome deja escuchar lo que predicas”. Esto debe cambiar.

• La política es esencialmente filosofía en acción. • No hay nada que trascienda en el tiempo y la historia si no se

fundamenta en principios de orden superior. Lo que hace faltaen medio del frenesí por encontrar innovaciones en las prácticasde gestión gubernamental, es un examen del espíritu del gobier-no y de la administración.

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IGUALDAD

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• Es en los valores puestos en práctica donde está la base sobre lacual descansa el derecho de gobernar y administrar.

• Si logramos un sistema de valores compartidos, crearemosuna nueva cultura.

Para esta tarea será necesario un programa de comunicación in-tensivo sobre los valores consagrados en nuestro Código de Ética,así como una difusión amplia sobre la política de innovación ycalidad.

1.4 ESTRUCTURAS PLANAS

(REDUCCIÓN)

Para poner a la Secretaría a toda marcha se hacen necesariasestructuras más planas, con menos niveles, con menos plazas, mássencillas.

• Se trata de “eliminar la grasa” y “fortalecer los músculos”.• Reducir el tamaño del aparato burocrático es ganar en capacidad

y velocidad de respuesta estratégica, además de ganar en credi-bilidad, en recursos para inversiones sociales y sueldos máscompetitivos.

• Excesiva obesidad de las estructuras de gobierno, inutilidad demuchos procesos, duplicidad de funciones, pesada carga buro-crática, asignación de plazas por compromisos electorales o par-tidistas: no cabe la menor duda que en este campo “hay muchatela de donde cortar” (Capítulo 1000).

Nuestras estructuras administrativas y de gestión son muyimportantes, porque marcan la senda en la cual operan los procesos.Y estos son determinantes en los resultados.

1.5 ESTRUCTURAS FLEXIBLES

(REORGANIZACIÓN)

Nuestros organigramas son esquemas del pasado, de la revoluciónindustrial. Ya no funcionan. Fueron diseñados para un entorno yuna época que ya no existen. No podremos hacer la política del cam-bio con los instrumentos y estructuras del viejo régimen.

• Frente a un entorno tan vertiginoso, tan complejo, tan rápido, tanexigente, no hay cabida para la burocracia.

• La reorganización de nuestras estructuras debe ser perma-nente.

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• Las estructuras verticales, centralizadas, deben ser sustituidaspor otras horizontales, virtuales, nucleadas, en red, matriciales,por proyecto... ¿la razón? La velocidad del cambio y las altasexpectativas de la sociedad mexicana.

• El modelo que buscamos potenciar es el denominado “Adminis-tración cruzada”. Una herramienta poderosa que combina pro-cesos con proyectos.

• “Mientras el sector privado avanza a una velocidad de un reac-tor supersónico, el sector público aún no ha descargado susmaletas en la entrada del aeropuerto”.

1.6 PROPÓSITO

La innovación en nuestra Secretaría debe tener como propósitosuperior mejorar la capacidad de gobernar para atender los anhelosy expectativas de la sociedad mexicana y recuperar con ello la con-fianza de los ciudadanos en sus autoridades.

LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PROPÓSITO SON: • Visión y misión compartidas • Demandas y prioridades sociales• Definición de objetivos • Políticas de relación • Reposicionamiento (enfoque) • Contribución a un nuevo orden mundial

El propósito es en realidad una megaestrategia, una especie de ad-ministrador central de las estrategias para el cambio.

Significa dirigir y hacer las políticas educativas que crean unavisión para el futuro.

CLARIFICA EL ROL Y LA DIRECCIÓN DE NUESTRA INSTITUCIÓN, PARA:• Tomar decisiones en políticas educativas.• Entregar servicios de calidad mundial.• Crear reglas y regulaciones que promuevan eficacia y eficiencia.• Obligar al cumplimiento de las reglas y normas.

Para la Secretaría de Educación Pública la innovación no es un fin ensí mismo, sino un movimiento cultural a través del cual logramosavanzar en la mejora continua de nuestra capacidad de atender losanhelos y expectativas legítimas de la sociedad mexicana.

1.7 VISIÓN Y MISIÓN COMPARTIDAS

• Son una fuerza en el corazón de la gente, de impresionantepoder.

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• Su fuerza deriva de un interés común: compartir un futuroque juntos queremos construir.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA VISIÓN COMPARTIDA?:• Eleva las aspiraciones de la gente. • Modifica la relación de los servidores públicos con la Adminis-

tración Pública. • Alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. El pa-

radigma antiguo se centraba en el control. A partir de ahora elparadigma será la innovación.

“No hay visión compartida a menos que se conecte con las visionespersonales de quienes componen la institución”. Necesitamos lograruna conexión emocional de todos con el cambio.

• No se impone por voluntad de “los de arriba”.• El que se haya redactado en un documento no significa que

“tenga vida”.• Tarda en emerger, crece como subproducto de una serie de

interacciones de visiones individuales. Requiere compromisopersonal y tiempo dedicado.

• Debe guardar coherencia con los valores que el personal vive adiario.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN:• Compromiso• Alistamiento• Acatamiento genuino• Acatamiento formal• Acatamiento a regañadientes• Desobediencia• Apatía

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Capítulo 2VISIÓN DEL GOBIERNO

QUE QUEREMOS SER

2.1 DEMANDAS Y PRIORIDADES SOCIALES

LA INNOVACIÓN en la SEP será exitosa en la medida en que sevincule con la Planeación Estratégica de la Administración Pública,partiendo siempre de las demandas y prioridades sociales.

• La innovación es ya una respuesta a las demandas sociales.• En este punto se encuentra un aspecto toral del modelo estratégico:

enfocarnos claramente en las demandas y prioridades de la sociedad.• Una buena parte de estas demandas y prioridades sociales se

expresa y se recoge desde el propio proceso electoral.• Cuando se accede al poder y se está en condiciones de ejercer la

autoridad, éstas se convierten en compromisos de gobierno.

2.2 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL

GOBIERNO FEDERAL (DESAFÍOS)

Forjar un buen gobierno, competitivo, transparen-te, honesto, participativo y proactivo, que trabajemejor, cueste menos y genere mayores benefi-cios a la sociedad.

Crear las condiciones para un desarrollo econó-mico sustentable y competitivo a nivel mundial,que impulse el progreso de todos los mexicanos.

Lograr que se viva permanentemente en unEstado de Derecho que garantice la seguridad,justicia, convivencia, participación y paz social.

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CRECIMIENTO

ECONÓMICO

ORDEN Y

RESPETO

BUEN

GOBIERNO

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Lograr una transformación educativa radical,en la cual los valores humanos, los conoci-mientos y habilidades sean el fundamentopara el desarrollo integral de todos los mexi-canos.

Lograr un desarrollo equilibrado, equitativo yparticipativo, donde sea prioritaria la salud delos mexicanos.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 se especifican losobjetivos, las estrategias y los compromisos de cada uno delos retos.

2.3 REPOSICIONAMIENTO

• Si el tiempo, el capital político, la energía, las palabras y losrecursos de que se dispone son limitados, no vale la pena pul-verizarlos. Hay que concentrarlos para lograr una posición claraen la mente de los ciudadanos.

• ¿Cómo deseamos que sea recordada esta administración? • Debemos buscar que exista unidad de propósito en nuestros

discursos, proyectos, acciones y presupuestos.• Debemos realizar un ejercicio de vinculación entre las metas

particulares de la Secretaría de Educación Pública que se nego-ciaron con el Presidente, los objetivos planteados en el PlanNacional de Desarrollo, las metas propuestas al Congreso de laUnión y los factores críticos de éxito (Sistema Nacional deIndicadores).

2.4 ¿CÓMO NOS PERCIBE LA SOCIEDAD?

CONSIDERACIONES:• Ninguna administración puede sacar diez en todos los ámbitos

de su competencia.• Ni el tiempo ni los recursos alcanzarán para satisfacer el 100% de

las necesidades sociales.

ENTONCES ¿DE QUÉ SE TRATA?• Definir en qué debe y puede sacar diez (factores críticos de

éxito).• No reprobar ninguna materia. • Enfocarse de manera estratégica y comprometer capital político,

tiempo y recursos para lograr lo anterior.

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DESARROLLO

HUMANO

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TRANSFORMACIÓN

EDUCATIVA

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2.5 POLÍTICAS DE RELACIÓN

• Es importante contar con políticas claras y bien definidas derelación, desde el punto de vista institucional, con los dife-rentes actores sociales, políticos, económicos, religiosos ymilitares.

• Éstas deberán ser congruentes con el propósito y la visión.• Para que no sea un ejercicio estéril, deberán ser negociadas por

las partes involucradas. Asegurar el consenso necesario y la go-bernabilidad democrática, la suficiente combinación de autori-dad, poder e influencia.

• Hacia el interior de la Administración Pública, los respon-sables de éstas deberán conocer los términos, los alcances, lospropósitos, los conductos, las reglas de estas políticas derelación.

• Puesto que la Administración Pública es una entidad con per-sonalidad jurídica, las políticas de relación no pueden estable-cerse sin un carácter institucional.

2.6 CONTRIBUCIÓN A UN NUEVO

ORDEN MUNDIAL

Superar los desafíos que nos presentan los grandes retos es nuestramejor manera de contribuir en esta etapa de la transición mexicana,de insertar a nuestro país en el concierto de las naciones y de con-currir en la edificación de un nuevo orden mundial.

Nuestra tarea –además de ser un privilegio– conlleva una enormeresponsabilidad en la construcción del futuro de nuestro país. Nopodemos fallarle a millones de mexicanos que esperan de nosotrosuna actuación a la altura de las grandes esperanzas y legítimasdemandas nacionales.

2.7 SERVIDORES PÚBLICOS

• El activo más valioso de la Administración Pública es su gente.Si deseamos que las cosas funcionen fuera, también debemosconseguir que funcionen dentro.

• El reto de forjar un gobierno innovador requiere que invirtamosfuertemente en ellos: educación, medio ambiente, reconocimien-to, facultación.

• Los servidores públicos son quienes hacen que las cosas sucedan.• La demanda histórica es lograr que los servidores públicos se

sientan orgullosos de su vocación, del rol que desempeñan y delvalor agregado que le aportan a la sociedad.

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LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES PARA CONSEGUIR ESTO SON:• Liderazgo de calidad• Nuevos paradigmas• Movilización y participación• Facultación• Clima motivador y creativo• Desarrollo personal• Seguridad e higiene

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3.1 LIDERAZGOS DE CALIDAD

ES EN LA SELECCIÓN de los líderes donde radica el principal se-creto de la innovación y el cambio. Por ello el Presidente de laRepública ha introducido la práctica de nuevos paradigmas en estecampo. Los nuevos líderes que encabezan el Gabinete Legal y elGabinete Ampliado han sido seleccionados por sus propios méritosy competencias personales, en un proceso abierto, profesional yúnico en su género. Atrás han quedado las prácticas de selecciónbasadas en el amiguismo, en el reparto de cuotas electorales o en elotorgamiento de posiciones a grupos de poder.

El liderazgo de calidad al que apostamos se basa en valores, enprincipios genuinos percibidos como tales por los colaboradores. Deaquí emerge la credibilidad.

El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva cul-tura organizacional.

Es fundamental la congruencia de todos los servidores públicosque ejercen posiciones de liderazgo, en cuanto a su conducta y deci-siones, con el Código de Ética anunciado por el Presidente Fox.

Rechazamos la idea del líder heroico y omnisciente que está enposición de salvar milagrosamente a una organización. En su lugar,sugerimos que el liderazgo del cambio debería comenzar con undiálogo estructurado con los equipos de trabajo y los niveles másbajos de la organización que están conectados para implantar loscambios.

Si la práctica de la Administración Pública no cambia, desde elgabinete mismo, cualquier programa de innovación del gobiernofracasará.

Las escaleras se barren de arriba hacia abajo, nunca al revés. Siqueremos que los retos que hemos asumido se conviertan en resul-

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Capítulo 3LIDERAZGO, MOVILIZACIÓN,

FACULTACIÓN

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tados positivos, tenemos que mejorar nuestros estilos y prácticas deliderazgo, empezando por el gabinete mismo.

ATRIBUTOS IMPORTANTES DEL LÍDER GENUINO:• Honesto• Visionario• Contagiador de entusiasmo• Competente

Lo que cuenta es el ejemplo y el testimonio de todos los días. No los“rollos”. La valía de un líder se mide por su aportación a los para-digmas de otros, por su habilidad para influir de manera significati-va en la vida de los que lo rodean.

El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos.El liderazgo no es para suprimir las quejas, es para subir la categoríay el nivel de las mismas.

Los directivos deben ser agentes del cambio. Este gobierno es pormandato de los electores que eligieron “El gobierno del cambio”.Los ciudadanos no votaron por un gobierno “de más de lo mismo”.De tal modo que la innovación es un mandato popular.

Los retos que como gobierno enfrentamos requieren de líde-res que puedan crear el sí después de tantas décadas de “no sepuede”.

3.2 NUEVOS PARADIGMAS

Lo que más necesitamos, si queremos que el Programa de Innova-ción y Calidad en la SEP tenga éxito, es una nueva manera de con-cebir y visualizar al gobierno, es decir, nuevos paradigmas.

Si no contamos con nuevas ideas e iniciativas que respondan a lasnuevas necesidades, internas y externas, los servidores públicos notendrán más alternativa que aferrarse a lo antiguo.

¿Por qué son los paradigmas tan poderosos? Porque afectan todolo que vemos y determinan el modo como nos comportamos y pen-samos.

Un paradigma es un conjunto de reglas (escritas o no) que hacendos cosas: establecen o definen límites e indican cómo comportarsedentro de ciertos límites para tener éxito.

Sinónimos de paradigma: modelo mental, creencia, supuesto,idea, mito, juicio de valor, dogma, patrón, teoría. Los paradigmasson como lentes a través de los que vemos y entendemos el mundo.

La disciplina de manejar paradigmas promete ser una decisivainnovación en la construcción de gobiernos estratégicos einteligentes.

Si creemos que nuestras perspectivas son “hechos” y no “su-puestos”, no estaremos dispuestos a cuestionarlas.

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LAS PREGUNTAS DETERMINAN LAS RESPUESTAS (PENSAMIENTO LATERAL)Será necesario diseñar e instrumentar programas intensivos y masivosde capacitación y entrenamiento en teorías novedosas como “el Pensa-miento Irradiante” y el “Pensamiento Lateral” así como en poderosasherramientas como “los seis sombreros para pensar”, “los mapas men-tales” y muchas más.

3.3 MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN

La movilización no se dará si no descubrimos y respondemos a lasmás profundas necesidades de los servidores públicos. Sólo esto evi-tará que la lucha por el cambio se polarice y se politice.

Movilización es el proceso por el cual los servidores públicos sonllevados, al menos, hasta el punto en que acepten los cambios y –enel mejor de los casos– hasta el punto en el que estén dispuestos ydeseosos de actuar para efectuarlos.

Si no movilizamos y permitimos participar al personal, los resul-tados y los compromisos que tenemos no se darán. El reto es crearlos medios para sumar a todos los servidores públicos en este pro-ceso de cambio. Nada fácil, sin duda. El nombre del juego es con-vergencia. Y esto tiene que ver con las conexiones emocionales en elproceso del cambio y con la construcción de consensos y puentes.

3.4 FACULTACIÓN

No basta con movilizar a los servidores públicos, comunicarles ener-gía, ganar su voluntad para la lucha diaria de cada día. Hay que“darles con qué”. Luego hacerse a un lado y dejarlos actuar.

La facultación es considerada como una estrategia de control quebusca impactar la palanca de las estructuras del poder.

La facultación implica un desplazamiento de autoridad y respon-sabilidad, y esto no significa que el poder del gabinete o de lasestructuras de mando se debilite; por el contrario, se fortalece.

¿A qué renuncian el gabinete y los mandos superiores al facultar?No al poder, pero sí al control, y esto a muchos les provoca temor.

La paradoja es que el abandonarlo es la mejor manera de obtenerlo.La facultación tiene que ver con presupuestos, autoridad y res-

ponsabilidades.Dar órdenes parece ser la manera natural de manejar un proble-

ma, es más cómodo que tener que consultar, pero... los retos que te-nemos no nos dejan de otra “sopa”.

El facultar a los empleados les permite tomar mejores decisiones,responder mejor y de cerca a las necesidades de los clientes, usua-rios y ciudadanos, y utilizar sus conocimientos y recursos para re-solver problemas cara a cara.

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Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demáscomo adultos, como personas libres, a confiar en ellos.

Si el Presidente de la República lo hace con su Gabinete Amplia-do, ¿por qué no habría de funcionar así en los demás niveles?

Si no creemos en la gente, ellos tampoco creerán en nosotros. ¿Porqué habrían de hacerlo?

Luchamos por el federalismo y la municipalización... es tiempode hacerlo también por la facultación.

3.5 CLIMA MOTIVADOR Y CREATIVO

Si logramos un clima organizacional motivador y creativo, los resul-tados vendrán por añadidura. En una atmósfera de credibilidad,entusiasmo y confianza, todos ganamos.

Está demostrado psicológicamente el papel clave que juegan loslíderes en la conformación de un clima organizacional altamenteproductivo y plenamente humano.

La medición del clima organizacional debe ser vista como una brú-jula, una ayuda para ratificar el rumbo, no como un instrumentopoliciaco o punitivo.

Es una especie de Benchmarking (comparación con las mejoresprácticas) hacia el interior de cada dependencia.

La innovación exige el permiso de poder equivocarse, de experi-mentar, de cometer errores. Sólo tiene lugar en un marco de libertad.

En el pasado el gobierno funcionaba alrededor del paradigma delcontrol, todos desconfiando de todos; por ello la enorme, volumi-nosa y pesada carga, siempre incumplible, de normas, políticas, pro-cedimientos y reglamentos. Tenemos que abolirlas para permitir queel aire fresco de la innovación ventile nuestras neuronas, nuestrasemociones, nuestros procesos de trabajo.

Deseamos transformar nuestra institución en un buen lugar detrabajo para las personas, en un lugar donde los servidores públicosenfrenten desafíos y oportunidades y estas oportunidades vamos aorientarlas en función del servicio a la ciudadanía.

El reto en este campo será lograr el equilibrio entre tradición einnovación en una era de globalización.

3.6 DESARROLLO PERSONAL

Nuestra organización jerárquica-tradicional no está diseñada parasatisfacer las necesidades superiores de los servidores públicos,como la autoestima, el orgullo y la autorrealización.

Los líderes deben comprender el carácter “casi sagrado” de suresponsabilidad por la vida de tantas personas.

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Un reto importante para el desarrollo de los servidores públicos esaprender a administrar nuestra vida emocional con inteligencia.• Desarrollo personal es la disciplina del crecimiento y el apren-

dizaje personal. • Para los servidores públicos con un alto nivel de desarrollo

personal, una visión es una vocación y no sólo una buena idea. • Ocúpate del crecimiento de tu gente, ellos se ocuparán de los ciu-

dadanos. • Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cam-

biadas.• El desarrollo personal requiere de una plataforma de credibili-

dad y de confianza. Y ésta sólo puede construirse desde unCódigo de Ética vivido desde el ejemplo personal y desde la co-tidianeidad.

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4.1 INVOLUCRAMIENTO SINDICAL

• EN EL ÁMBITO gubernamental es una utopía suponer que esposible lograr reformas radicales y logros espectaculares al mar-gen o sin la participación de las estructuras sindicales.

• De nada sirven posiciones que polarizan como el “satanizar-los”. El nombre del juego es convergencia, en un esquema ga-nar–ganar.

• Es importante contar con un diagnóstico de la historia y lasmotivaciones, tanto laborales como políticas, de los sindicatosoficiales para comprenderlos y apreciarlos.

• Sin una estrategia y un nuevo modelo de cooperación y rela-ciones laborales los cambios serán infructuosos, sumamente des-gastantes o, en el mejor de los casos, superficiales.

• Es por ello que el Programa de Innovación del Gobierno Federallo habremos de diseñar e instrumentar de la mano con las orga-nizaciones sindicales. Para ello habremos de participar en lasmesas que se instalen con estos propósitos.

4.2 SEGURIDAD E HIGIENE

• Los factores higiénicos sólo son percibidos cuando se encuentranpor debajo de las expectativas. Por lo común están asociados conel orden, la limpieza, los aspectos logísticos, la disciplina, loshorarios, los sueldos y salarios.

• Su importancia se percibe casi siempre cuando faltan o cuandofallan.

• Nadie querría innovar para perder al mismo tiempo su trabajo,si tienen seguridad en esto, su actitud cambia favorablemente. A

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Capítulo 4CONCEPTOS RELEVANTES

Idem. Capítulo 1, p. 17

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nadie le gusta dar ideas para que otros caven su propia tumba.¿Algunos ejemplos de estos factores? La limpieza del lugar detrabajo, el orden de los archivos, el manejo de la corresponden-cia, la gestión de la agenda, el pago de la nómina, la prevenciónde accidentes laborales, el mantenimiento de los equipos y lasinstalaciones.

Estos factores deberán ser administrados como procesos que setraduzcan en servicios dignos para los servidores públicos.

4.3 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Para realizar los cambios que se necesiten, para dar en el blanco delos objetivos planteados, requerimos de estrategias globales, inno-vadoras, de ruptura, futuristas.

• Toda estrategia, para que pueda ser considerada como tal, debecontar con conceptos (teoría), técnicas (herramientas) y vehícu-los (esquemas o estructuras de organización).

• Deben diferenciarnos y proporcionarnos una ventaja compe-titiva.

• Nos señalan las grandes vías de acción para alcanzar nuestrasmetas.

• El proceso del cambio necesita ser repensado y planificado. • Algunas de las estrategias más importantes son:

Administración por calidadFederalismo-municipalizaciónContinuidad y abandonoGobierno abierto y participativoReformas jurídicas y normativasEliminar las restriccionesUnir la retaguardia con la vanguardiaMercadotecnia socialBenchmarkingFinanciamiento emprendedorInformática y telecomunicacionesSubcontratación de servicios

4.4 ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

• Los criterios del Premio Nacional a la Calidad son los elementosque nos permitirán revisar, evaluar y reconocer el nivel deCalidad Total que como Administración Pública tenemos.

• Es equiparable al Malcolm Baldrige de E.U.A., o al PremioDeming de Japón.

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• Categorías del Premio:Liderazgo Estrategias y políticas Desarrollo integral del personalRecursos Procesos Satisfacción al cliente Satisfacción del personal Impacto en la sociedad Resultados de operación

• En definitiva, esta estrategia es la que buscaremos privilegiar eimpulsar de manera prioritaria porque estamos convencidos desus beneficios para todos.

• En la revista “Un Gobierno innovador y de calidad”, se publi-carán los propósitos, avances, logros, tropiezos y aprendizajes deeste proceso de mejoramiento continuo.

• Habremos de diseñar e instrumentar nuestro propio Sistema deAdministración de Calidad (Intra-Gob) para que cada entidad oente público pueda medirse y compararse contra sí mismo.

• Del mismo modo diseñaremos y pondremos en marcha elPremio del Presidente a la Innovación y la Calidad, mismoque substituirá al Premio Nacional a la AdministraciónPública.

4.5 FEDERALISMO-MUNICIPALISMO

El federalismo se consagra en el Artículo 40 de la Constitución de laRepública.• Ha sido una aspiración desde hace más de un siglo.• El propósito es fortalecer la capacidad de respuesta estratégica

de los gobiernos estatales y municipales para servir más y mejora los ciudadanos.

• Debe ser esencialmente descentralización de poder, facultades yrecursos.

• Federalismo y municipalización van de la mano, son procesosparalelos.

• Nuestra Constitución reconoce la importancia y la autonomía delos municipios en su Artículo 115.

• Nuestra doctrina constitucional es muy clara: México debe consti-tuirse con municipios libres y estados soberanos en una fede-ración que le dé consistencia a nuestro país.

• El reto de la municipalización es incrementar la capacidad yvelocidad de respuesta estratégica de los gobiernos munici-pales frente a las demandas y necesidades de la población.

• Debe llevar a que los ciudadanos reciban más servicios, conmejor calidad, menores costos y en plazos más cortos.

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• Países como Holanda, Francia y España, muestran avancesnotables en estos temas.

4.6 CONTINUIDAD Y ABANDONO

• Es una utopía reinventarlo todo a partir de una hoja en blanco,además de ser un acto de descalificación o soberbia.

• Lo que funciona y es bueno debe tocarse con “guantes de seda”.• Por otro lado, es poco inteligente e imprudente no estar dis-

puestos y preparados para abandonar lo que ya no funcio-na. No es posible realizar los cambios que la sociedad nosdemanda con los instrumentos y estructuras del viejo ré-gimen.

• Terminaríamos por “abandonar el barco”.• Si queremos crear algo nuevo (premio), debemos estar dis-

puestos a pagar el precio. Es la ley de la vida. Si tienes vinonuevo, debes deshacerte del odre roto y viejo.

• Lo que no funciona, lo que no agrega valor a la sociedad y no seabandona (un puesto, una estructura, una norma), terminará porcolapsar nuestra capacidad de respuesta estratégica.

• Es muy importante que no perdamos de vista la tendencia, con-natural a la mayoría de los seres humanos, a conservar “el sta-tus”, a mantener las cosas en su estado actual. Debemos “vacu-narnos a nosotros mismos contra esta inclinación”.

• Hoy en día los especialistas en procesos de cambio consideranigual de importante el aprender como el desaprender (aban-donar paradigmas disfuncionales e inútiles).

• No estamos hablando de lograr un equilibrio, de ubicarnos en el“justo medio”. Todo deberá ser analizado a la luz del “valoragregado que aporta” (prueba del ácido).

4.7 GOBIERNO ABIERTO

Y PARTICIPATIVO

• En nuestro reto de lograr un gobierno innovador y de calidad esvital democratizar la información.

• No podrá haber marcha para atrás si dotamos de “energía eléc-trica” al sistema total de administración pública.

• El secreto está en convertir en una costumbre el rendirle a lasociedad cuentas claras sobre el uso y destino de los recursospúblicos, e informarle cómo vamos respecto a los compromisosy los retos asumidos. Esto garantiza transparencia.

• Para que los programas realmente funcionen tienen que serpropiedad de la gente a la que sirven.

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• Debemos buscar los talentos, las ideas y los enfoques, conapertura y humildad alentando al mismo tiempo un pensamien-to social extendido sobre temas de envergadura.

• El quehacer político es un proceso en el cual los agentes socialesjuegan con frecuencia el papel protagonista.

• Los gobiernos abiertos y con amplia participación de la sociedaden los asuntos públicos no sólo son más eficaces sino quereducen los márgenes de maniobra de la complicidad y la co-rrupción.

• Habremos de echar a andar mecanismos de vanguardia queoperan en gobiernos de primera clase, tales como corporate go-vernance, entre otros.

• De lo que se trata es que lo público sea realmente público y que losciudadanos sean actores de primer nivel en las decisiones queafectan directamente sus vidas.

4.8 REFORMAS JURÍDICAS

Y NORMATIVAS

• Todo proceso de cambio debe considerar desde su diseño elmarco jurídico-legal.

• Es fundamental, por otro lado, eliminar el exceso de reglasinnecesarias e improductivas.

• Muchos resultados o avances exitosos se vienen abajo, con eltiempo, porque los gobernantes en turno no realizaron las refor-mas jurídicas pertinentes.

• Los gobiernos cuyos paradigmas se basan en la innovación y lacalidad y no en el control, requieren de repensar y renovar susmarcos jurídicos y legales, ya que estos respondían a otra lógica,a otras circunstancias y a otros intereses.

• Si bien es cierto y aceptado que a los gobernantes sólo les es per-mitido lo que la Ley expresamente les autoriza, también lo es queestos marcos deben ser modificados a la luz de los nuevosdesafíos y los cambios que la globalización nos impone.

• No vemos en los nuevos roles de los departamentos jurídicossituaciones de “callejones sin salida”, en cuanto a ser garantesdel estado constitucional de los asuntos públicos y a la vez,agentes protagónicos del proceso de innovación y cambio.

4.9 ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

• La mayoría de las restricciones tiene su raíz en la resistencia delas personas afectadas.

• Casi siempre la resistencia es más emotiva que lógica.

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• Teoría: en cualquier organización un pequeño número de restric-ciones gobierna el nivel de desempeño total. Si pudiéramosromper con ellas, el nivel de rendimiento de toda nuestra admi-nistración aumentaría.

• Lo primero: identifique el “cuello de los cuellos de botella” yenfoque todos sus esfuerzos y recursos en eliminarlo o expandir-lo... los resultados vendrán por añadidura.

• Se trata de un proceso sin fin (E.Goldratt). • E. Deming las denomina “causas comunes” (atribuibles al sis-

tema) vs. “causas especiales”. • De acuerdo con la teoría de restricciones (TOC) el eslabón más

débil determina la resistencia de toda la cadena (Sistema Total dela Administración Pública Estatal). Por lo tanto, lo importante es“la resistencia”, no el peso.

4.10 UNIR A LA RETAGUARDIA

CON LA VANGUARDIA

Es evidente que las dependencias han ido evolucionando de ma-nera diferente y que no se encuentran en una misma etapa dedesarrollo.• Hay dependencias más avanzadas que otras en diversos cam-

pos. Necesitamos que éstas compartan su experiencia y su podertecnológico con las que muestran retrocesos.

• Esta estrategia debe mirar también hacia fuera. Hoy por hoy existennumerosas organizaciones civiles, privadas y públicas dispuestasa colaborar, de manera voluntaria, en la transformación del go-bierno. No podemos darnos el lujo de desaprovechar este potencial.

• Requerimos hacerlo de manera sistematizada.• Esto puede constituir un detonador importante en nuestro pro-

ceso de cambio.• Esta estrategia puede y debe aplicarse en los ámbitos económico,

social, jurídico, administrativo y educativo.• Técnicamente estamos hablando de “Administración Cruzada”.

Poéticamente podemos parafrasear al compositor FacundoCabral quien canta: “Hay medio mundo con una flor en la manoy la otra mitad del mundo, por esa flor esperando”. El secreto esconectarlos.

4.11 MERCADOTECNIA SOCIAL

• Es una estrategia para lograr el cambio de la conducta pública.• Utiliza avances en la tecnología de las comunicaciones y en las

técnicas de promoción.

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• Su meta es el cambio de una idea o conducta adversa o laadopción de nuevas ideas o conductas.

• Aplicaciones: planificación familiar, alcoholismo, nutrición yecología.

• Otras: uso del cinturón de seguridad, estudio de la computación,voluntariado y tabaquismo.

• Pretende dar en el blanco de uno o varios grupos de desti-natarios.

• Para tener éxito requiere de conocer lo más que se pueda los seg-mentos-objetivos.

• Se apoya en el conocimiento científico y la tecnología, no ensupuestos o rumores.

4.12 BENCHMARKING

• El Benchmarking consiste en evaluar los procesos, servicios yresultados de las instituciones reconocidas como representantesde las mejores prácticas.

• El propósito es tener como referencia o compararnos con losrepresentantes de las mejores prácticas, de gobierno y de admi-nistración, de clase mundial, para igualarlos o superarlos.

• El Benchmarking inicia con una comprensión o conocimientototal de nuestros propios procesos y servicios. Sin esto perdere-mos el tiempo.

• Concentre su atención en el proceso más que en el resultado. • La mayoría de las personas no practica este tipo de monitoreo

por orgullo... “¿Ir yo?, que vengan ellos”. • El Benchmarking es un intento por impedir que caigamos en una

“visión de rendija”, es una vacuna contra nuestra propia vani-dad y autocomplacencia.

• En una etapa avanzada pueden ser visualizadas como metassociales consensadas y presupuestalmente “amarradas”.

• Los Benchmark del estado de Oregon son un excelente ejemplode la aplicación exitosa de esta estrategia.

Para dicha estrategia podemos obtener un apoyo muy importante dela red internacional que representan las embajadas y consuladosde la SRE. Ellos están conectados e in situ. Nos ahorraríamos gastosderivados de la práctica conocida como “turismo gubernamental”.

4.13 FINANCIAMIENTO EMPRENDEDOR

• Un Gobierno que quiere ser innovador debe ser capaz de alle-garse recursos extragubernamentales. Los presupuestos noalcanzan para financiar los proyectos estratégicos.

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• Tendremos que volvernos expertos en este campo. Requerimosdesarrollar un banco de proyectos estratégicos.

• Aun cuando los recursos son escasos y muy competidos, existen,sin embargo, cientos de organizaciones no lucrativas, dentro yfuera del país, con fondos para impulsar proyectos económi-cos y sociales.

• Áreas de oportunidad: ecología, democracia, urbanismo, combatea la corrupción, educación, derechos humanos, seguridad pública,reformas jurídicas, agua, innovaciones gubernamentales.

• El financiamiento emprendedor es una estupenda alternativapara gobiernos como el nuestro, agobiados por altas expectativasciudadanas y por un déficit tanto económico como financiero.

• En cada secretaría y organismo público debería existir un eje-cutivo de cuenta desarrollando proyectos con este propósito.

4.14 INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES

La informática es parte importante de cualquier esfuerzo de inno-vación, de hecho desempeña un papel crucial como capacitadora. Sino se sabe usar, el daño es inmenso.

Muchos piensan que el solo hecho de destinar más computado-ras a un problema existente significa que se haya rediseñado (“mo-dernizado”). Están equivocados.

• Para aplicar la informática a la innovación es necesario pensar deforma inductiva: ¿cómo podemos aprovechar las tecnologíasde la información para hacer cosas que no estamos haciendo?

• Estamos en la era del acceso a internet, de la informática y lastelecomunicaciones, debemos aprovechar estas tecnologíaspara responder con rapidez a los retos que enfrentamos comogobierno.

• El mega-proyecto “e-México”, con sus productos “e-govern-ment” (gobierno digital o electrónico), “e-education” (revolu-ción de la educación respaldada con tecnologías de informa-ción), “e-commerce” (negocios electrónicos), y otros, será larespuesta del Gobierno Federal a tan estratégica oportunidad.

• Para potenciar esta estrategia habremos de repensar el rol delINEGI, en materia de política informática, así como el papel detodos los funcionarios públicos responsables de estas áreas.Todos deberán ser “socios estratégicos” del proceso de Innova-ción y Calidad.

• Actualmente es un imperativo pasar de un mundo que trabajasobre la base de “átomos” a un universo que lo hace sobre la basede “bites”.

• Los resultados del rediseño de procesos respaldados con tecnologíasde información de vanguardia son simplemente sorprendentes.

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4.15 SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS

• Debemos dedicarnos a dirigir, no a remar. • Debemos enfocarnos en los procesos y servicios estratégicos y

sustantivos. En este sentido los procesos o servicios secundarioso adjetivos que son consubstanciales en el accionar del gobiernopueden y deben ser subcontratados, o cualquiera otra modali-dad permisible y viable.

• Ejemplos: mantenimiento de edificios, limpieza, informática,mensajería, servicios de fotocopiado, taller mecánico, seguridadprivada.

• En estos servicios el sector privado tiene más experiencia enmateria de calidad, oportunidad y costos.

• Esta estrategia es también muy útil y recomendable paraevitar el crecimiento de la plantilla burocrática.

4.16 MACROPROCESOS CLAVES

Los macroprocesos claves son aquellos que más impactan en el fun-cionamiento y en el rendimiento de la administración, así como enla satisfacción de nuestros clientes: gobiernos estatales, usuarios,servidores públicos, Poder Judicial (Suprema Corte de Justicia de laNación) y Poder Legislativo (Congreso de la Unión y Senado de laRepública).

VISIÓN:Todos los procesos que consideremos como claves serán robustos,estructurados y sistematizados para garantizar el éxito.

UNA DINÁMICA PODEROSA ES:• Revisualizarlos • Rediseñarlos/innovarlos• Controlarlos • Mejorarlos continuamente

LOS MACROPROCESOS SON LA BASE DEL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

A manera de ilustración presentaremos algunos ejemplos de macro-procesos claves enfocados en los servidores públicos (clientes inter-nos de la Administración Pública). • Información y medición. • Educación y capacitación continua.• Comunicación efectiva.• Presupuestos y finanzas.• Servicio civil de carrera.• Organización de equipos de trabajo.• Evaluación y comprensión por resultados.

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• Gestión de proyectos estratégicos• Reubicación de talentos (RETA).

ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE ES UN IMPERATIVO: • Identificar a nuestros clientes. • Conocer sus necesidades. • Negociar los servicios por proporcionar así como las característi-

cas de calidad de los mismos.• Definir los procesos que habrán de satisfacer sus necesidades.• Determinar los indicadores o medidores del desempeño de cada

proceso. • Asignar un líder para cada proceso.

4.17 INFORMACIÓN Y MEDICIÓN

• Si lo puedo medir, lo puedo mejorar. • Cuando el proceso de medición inicia, los servidores públicos em-

piezan inmediatamente a pensar acerca de las metas del gobierno.• “No queremos sorpresas.”• Muchos principios de administración han caído en desuso pero hay

uno que no ha perdido su vigencia: “usted obtiene lo que mide”.• Si no mides los resultados, no podrás distinguir el éxito del fracaso.• Las medidas o indicadores inexactos o burdos son mejores que el

no tenerlos. • Ningún sistema es mejor que conocer la realidad de primera mano.• Es fundamental incrementar la capacidad del gobierno para ad-

quirir, generar, distribuir y aplicar estratégica y operativamenteinformación.

• Requerimos de información objetiva, confiable y oportunapara tomar decisiones acertadas.

• “No dispares al mensajero, asegúrate de que las malas noticiaslleguen rápido a quienes pueden hacer algo para resolverlo.”

• Es un grave error querer ocultar o ignorar la información que nonos gusta o nos parece adversa.

• Necesitamos información precisa acerca de: gobiernos estatales,sociedad mexicana (segmentación), servidores públicos, PoderLegislativo, competencia (otros países), etc.; quiénes son, quépiensan, qué demandan.

4.18 COMUNICACIÓN EFECTIVA

¿Acerca de qué?: del argumento a favor del cambio, de los beneficiosque obtendremos, de la cultura que queremos, de por qué estamoshaciendo tales cosas y de tal modo, etcétera.

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• Tiene que ser sencilla, honesta y clara.• Lo importante no es lo que nosotros decimos, sino lo que los

demás entienden de lo que decimos.• Debe ser tarea de todos los mandos.• En el cerebro humano no existen vacíos... si nosotros no comuni-

camos, la gente inventará fantasmas u otros sembrarán rumores.• Lo que no se conoce o no se entiende se rechaza. Sólo lo que se

conoce y se comprende se puede llegar a aceptar, a querer, adefender. Gobernar es comunicar.

4.19 PRESUPUESTO Y FINANZAS

• En nuestra administración, la palanca más importante, el sistemaque maneja la conducta más fuertemente, es el presupuesto.

• Para mejorar el funcionamiento y la efectividad necesitamosdesarrollar un sistema presupuestal que se base en productos-servicios-inversiones-resultados, no en actividades o insumos.

• El equilibrio fiscal y financiero es fundamental en el proceso deInnovación.

• La ejecución presupuestaria debe ser evaluada por sus resulta-dos, no sólo por el gasto ejercido.

• Si queremos una administración innovadora y de calidad tene-mos que rediseñar el sistema integral, quitarle el peso muerto delas reglas acumuladas y las actividades obsoletas.

• Deben reflejar un enorme respeto por los contribuyentes. • ¿Qué encontramos en la práctica?: donde debe haber control hay li-

bertinaje, donde debe haber libertad hay enormes capas de controles. • Los presupuestos son vistos como un instrumento de poder.• Nuestro sistema presupuestal actual anima a cada administrador

público a gastar cada centavo de las partidas, lo necesiten o no ya desperdiciar el dinero.

• El sistema de partidas “nos parte la... misión”, tenemos queflexibilizarlo para usarlo de manera responsable e inteligente.

• Es necesario incentivar la reducción del gasto corriente y pri-vilegiar el gasto de inversión social.

• Principales objeciones planteadas: si no me lo gasto todo, el añopróximo me darán menos y mis ahorros se irán para otro que seexcedió en su presupuesto. Esto tiene que cambiar.

4.20 SERVICIO CIVIL DE CARRERA

Su principal meta debe ser crear los sistemas y las condiciones quepermitan “atraer, motivar, capacitar y retener a los mejores hombresy mujeres en el servicio público”.

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• Permite hacer carrera dentro de la Administración Pública.• Busca profesionalizar la tarea de los servidores públicos para

que los gobiernos entren y salgan con el mínimo trastorno y lamáxima eficacia.

• También busca ofrecer oportunidades de desarrollo y progreso alos servidores públicos por su servicio a la sociedad.

• El caso más paradigmático es el servicio público de Gran Breta-ña, el cual ha demostrado ser eficaz y ha despolitizado a la fun-ción pública. La tarea esencial de los funcionarios de carrera es lade asistir a los hombres políticos.

• Debe preverse el riesgo de que se convierta en un aparato rígido,burocrático, que sea un poder por sí mismo.

• Desde su diseño deberá evitar los errores en que han incurridogobiernos de otros países. En muchos casos se han convertido enun “cuarto poder”, “en la principal restricción para la reinven-ción e innovación de la función pública”, “en clavos sin cabezaque cualquiera puede meter pero que nadie puede sacar”.

• El énfasis debe estar centrado en la integración de los mejorestalentos a la función pública y no en el cumplimiento de normasy políticas controladoras y asfixiantes de la innovación y la crea-tividad.

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5.1 LOS EQUIPOS DE TRABAJO

EL PROCESO de la innovación y el cambio habrá de ser conducidopor el propio Presidente de la República, junto con todos los titu-lares del Gabinete Ampliado.

• Para facilitarlo habremos de constituir una Red de socios estra-tégicos en la que participarán los Oficiales Mayores (cambiaránde denominación y su enfoque de trabajo), los responsables delas áreas de Recursos Humanos, Innovación y Calidad, las uni-dades de Desarrollo Administrativo de la Secretaría de la Con-traloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM), del ServicioCivil de Carrera de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público(SHCP) y los responsables de las áreas de Informática y AsuntosJurídicos, entre otros.

• La Red de socios estratégicos para la innovación y la calidad nosólo habrá de ser conformada con socios internos, sino que habráde integrarse con socios externos tales como universidades, fir-mas de consultoría, colegios e instituciones académicas, empre-sas prestigiadas del sector privado, fundaciones nacionales einternacionales y muchos más.

• La época de la jerarquía tradicional está tocando a su fin. Los cam-bios que necesitamos realizar requerirán de trabajo en equipo yde múltiples equipos de trabajo.

• Rompa las barreras artificiales entre las diferentes dependencias.La mayoría de los problemas nacionales es multicausal y no po-drán ser resueltos por una Secretaría en lo individual. A los pro-blemas y a las expectativas y necesidades de la población no lesimportan “nuestros organigramas” ni las “estructuras de poder”.Responden a otra lógica y a otra dinámica.

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Capítulo 5ORGANIZACIÓN PARA LAINNOVACIÓN Y CALIDAD

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• Forme equipos de trabajo, no feudos de poder. Un buen ejemploson los Host Groups y los “Equipos por Proyecto”.

• Los equipos de trabajo por proyecto, integrados en redes, interac-tivos, autogobernados e interdisciplinarios, están apareciendocomo una alternativa magnífica contra cualquier sistema buro-crático.

• No hay estrategia competitiva que no los tenga como pilar.• Es el nuevo sistema de gestión basado en la adultez. • Los equipos de trabajo son la mejor respuesta para: elevar los nive-

les de calidad, eficiencia y rendimiento de nuestra institución.

¿POR QUÉ SON TAN EFECTIVOS?• Son más responsables, flexibles y ágiles. • Esquivan muchos de los problemas de la estructura funcional. • Fomentan un mayor compromiso. • Los equipos de trabajo son vehículos muy concretos para aten-

der las necesidades de los servidores públicos en materia de par-ticipación, así como excelentes mecanismos para potenciar lainnovación.

• Las principales resistencias para trabajar en equipo a las quehabremos de enfrentarnos serán: liderazgos protagónicos dediferentes niveles con una errónea concepción de la partici-pación y la distribución del poder, inercias culturales, normas ysistemas inhibitorios y restrictivos, metas y aspiraciones perso-nales desconectadas o divorciadas de las metas del nuevo go-bierno. Todo esto lo tenemos que cambiar si queremos que lasinnovaciones tengan éxito.

5.2 EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN

POR RESULTADOS

• Los procesos de medida y recompensa tienen que reforzar la cul-tura que, en el nuevo gobierno, queremos crear.

• Necesitamos reconocer la contribución superior y sancionar eldesempeño mediocre.

• Este ejercicio en el ámbito gubernamental es sumamente compli-cado y difícil, pero es posible convertirlo en una práctica inno-vadora.

• En este proceso lo importante es qué resultados obtenemos, nosólo los procesos o las actividades.

• Recompensar por la antigüedad, el tamaño del personal, el pre-supuesto que se maneja y el nivel de autoridad que se tiene, esabsurdo, y más lo es recompensar por la incondicionalidad alos jefes.

• Es fundamental idear un sistema que fomente el trabajo en equi-po sin descorazonar la responsabilidad y la iniciativa individual.

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FACTORES CRÍTICOS: • Información del status actual.• Consensos y negociación de metas. • Medición y realimentación. • Facultación. • Otorgamiento del incentivo.• Este proceso habrá de conformar un poderoso instrumento de

gestión al interior del gobierno y podrá satisfacer la necesidadde los servidores públicos de que sus resultados sean reconoci-dos y diferenciados de un trabajo mediocre.

• Muchos principios de administración han cambiado. Sólo hayuno que no ha perdido vigencia: Usted obtendrá lo que mida,evalúe y recompense.

• El manejo por desempeño basado en resultados establece tanto incen-tivos financieros como psicológicos para impulsar innovaciones.

• Si queremos mejorar el desempeño, tenemos que empezar porcrear consecuencias, tanto positivas como negativas.

• La palanca por cambiar son los incentivos. • Encontrar el equilibrio entre tres elementos clave: la capacidad,

el desempeño y la retribución de la gente.

5.3 GESTIÓN DE PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

¿POR QUÉ DEBEMOS TRABAJAR SOBRE LA BASE DE PROYECTOS?• Porque la organización del gobierno y sus instituciones fue di-

señada para actuar en un entorno estático, predecible, de cam-bios lentos. Y ese entorno ya no existe.

¿CUÁL ES LA VINCULACIÓN DE LOS PROYECTOS CON EL CAMBIO?• Los proyectos son la respuesta perfecta para el cambio.• Es importante que aprendamos a dirigirlos. Su objetivo es cap-

turar una oportunidad o resolver un problema. Son temporalesy móviles como una tienda de campaña.

• El “Currículum vitae” tradicional tendrá menos importancia quela que hasta ahora ha tenido. Las personas serán tan buenascomo su último proyecto.

• La combinación de los proyectos con los procesos es lo quehemos denominado “Administración Cruzada”.

5.4 REUBICACIÓN DE TALENTOS

(RETA)

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE ESTE PROGRAMA SON: • Reubicar de un modo eficaz y justo dentro y fuera del gobierno

a las personas que el proceso del cambio determine.

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• Apoyar a las personas que salgan del gobierno, capacitándo-las para que salgan con un plan para buscar trabajo o autoem-plearse.

• En una primera etapa deberá ser el principal instrumento de la“Reingeniería Gruesa”.

• En una segunda etapa deberá apuntalar a la gestión de proyec-tos estratégicos.

• En una tercera etapa deberá facilitar el “Redimensionamientodel tamaño del gobierno”.

• La liquidación o separación de servidores públicos siempre severá como una medida extrema que buscaremos evitar.

• El espíritu de RETA es transferir Persona–Plaza–Recurso (PPR)de un área adjetiva a una sustantiva, de procesos operativos aproyectos estratégicos, de funciones de dirección a funciones de“Remar”.

• Puede ser visualizada como una estrategia para frenar el creci-miento de la burocracia.

• El RETA habrá de tener como apoyo mecanismos y programasmuy concretos y con fondos presupuestales, como el Programade Retiro Voluntario y el de Jubilaciones Anticipadas, entreotros.

5.5 RESULTADOS

• Tanto a los gobiernos estatales como a la sociedad mexicana, loque les importa del quehacer del gobierno federal son los resul-tados... resultados que generen un valor significativo, evidente ycercano.

• Los resultados (hechos) son, en última instancia, lo que nos jus-tifica o nos descalifica. La cultura de trabajo del gobierno se cen-tra en actividades y en insumos, no en resultados. Esto tiene quecambiar.

• La percepción, siendo importante, no puede sostenerse en eltiempo si no se respalda con resultados.

• Los resultados deben ser medidos y evaluados por los ciuda-danos, no por los jefes.

• Si logramos demostrar, con resultados, que este gobierno sí fun-cionó, estaremos aportando una gran contribución para el desa-rrollo de nuestra Nación Mexicana.

5.6 VALOR AGREGADO

• Si no se puede dar un valor añadido con lo que se hace, abandone.• “El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible.”• La burocracia es el arte de complicar todo lo sencillo.

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5.7 LA PRUEBA DEL ÁCIDO

• ¿En qué contribuye lo que hago al progreso económico y socialde todos los mexicanos?

• Todo lo que no contribuya a superar los grandes retos deberádesecharse.

• ¿Quién decide si una actividad, un puesto, un recurso, agrega ono valor?

• Los clientes, tanto internos como externos, dependiendo del pro-ceso y necesidad de que se trate.

• ¿Cómo lograr mayor valor agregado? • Rediseñe los procesos, elimine demoras, hable con los ciudada-

nos, elimine la burocracia, simplifique, abandone lo que ya nofuncione, revisualice, reduzca los costos... intente innovar.

5.8 EXPECTATIVAS VS. PERCEPCIONES

• Es importante conocer el nivel de expectativas de los gobiernosestatales, así como el de los diferentes segmentos de la sociedadmexicana, y comparar contra el desempeño percibido. Para ellorequeriremos de una estrecha coordinación con la oficina presi-dencial responsable de la imagen del gobierno.

• Haga menos de lo que ellos esperan, y su servicio será malo. • Si hace exactamente lo que esperan, y su servicio será bueno. • Al hacer más de lo que esperan, y su servicio será percibido

como superior. • La mejora de la calidad y el servicio que se pueden obtener

actuando no sólo sobre el desempeño y las percepciones, sinotambién sobre las expectativas.

• Clave: las personas no tienden a comparar de manera natural elantes vs. el ahora, sino expectativa inicial vs. percepción final.

• Lo que no es percibido no existe. • La innovación del gobierno presupone que somos responsables

de visualizar las necesidades no percibidas por los ciudadanos yactuar para satisfacerlas.

• Técnicas para conocer las expectativas y requerimientos de losciudadanos como estudios de mercado, encuestas, ciudadanosmisteriosos, grupos de enfoque, sistemas de quejas y sugeren-cias, etcétera.

• Todos los servidores públicos deben ser entrenados en el ABC dela calidad del servicio.

• Un ejemplo de instrumento valioso para mejorar la calidad delservicio es la carta de los ciudadanos del Reino Unido.

• Un punto crucial en el tema calidad de servicio es que el gobiernodebe hacerse responsable de sus propias fallas, de sus costos deausencia de calidad y no pasar la factura a los usuarios.

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5.9 GOBIERNOS ESTATALES

• Son la autoridad más cercana y más próxima que tienen los go-biernos municipales.

• No podremos servir bien a la sociedad si no fortalecemos y servi-mos bien a los 32 gobiernos de los estados de la República.

• Tendremos éxito en la medida en que sirvan con eficacia, hones-tidad y transparencia a la sociedad; en la medida en que logrenatender los principales anhelos de los ciudadanos y recuperar laconfianza de estos en su quehacer público.

5.10 SOCIEDAD MEXICANA

• No es un ente masificado, sino un conjunto de segmentos diver-sificados.

• Asumen diferentes roles: ciudadanos, usuarios, contribuyentes yelectores.

• Dependiendo del tipo de rol que asuman, varían las necesi-dades, las demandas y las expectativas en relación con el go-bierno federal.

• Conocer lo anterior es fundamental para servirles bien.

5.11 ENTORNO

• Ni como gobierno ni como país somos los únicos que vamos traslos talentos, las inversiones económicas, los recursos financie-ros... la competencia se da en la arena mundial.

• Vivimos una crisis que no sólo es económica, sino que nos pre-senta enormes desafíos en lo educativo, la seguridad pública, losocial, lo ecológico y lo político.

• El mundo parece convertirse en una gran aldea global. En estenuevo orden todo se interconecta, todo nos influye. Nada de loque le acontezca a la humanidad nos será ajeno.

• La información y las tecnologías de punta nos acercan en lostiempos y las distancias.

Los males evitables de nuestra sociedad no pueden empezar a serresueltos para el próximo milenio, el reto de hacer un gobierno inno-vador y de calidad para mañana, es hoy.

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PARTE IIPROCESO DEL ENFOQUE

ESTRATÉGICO

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EL DESARROLLO de los 10 Pasos del Proceso de Enfoque Estraté-gico nos permitirá iniciar una nueva estructura de trabajo en laSecretaría de Educación Pública.

6.1 EL PROCESO

UNA FORMA ESTRUCTURADA DE:• Desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecerán y

serán compartidas entre todos los Subsecretarios, DirectoresGenerales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidadesdel Sector Educativo.

• Establecer Negociación de Metas y Compensación por Resul-tados para todos los Subsecretarios, Directores Generales y titu-lares de Órganos Desconcentrados y Entidades del SectorEducativo.

• Mejorar el trabajo en equipo y la comunicación.

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Capítulo 6EL PROCESO DE ENFOQUE

ESTRATÉGICO

Brian Bacon Oxford-JPC WorldWide

FUTURO

BLANDOLógicaAnálisis

IntuiciónCreatividad

DURO

PASADO

1.Hechos

2.Introspección

3.Propósito

4.Valores

5.Visión

6.Barreras

7.Metas

8.Estrategias

9.Plan

de acción

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10.

Implementación

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POR ESTO SE NECESITA:• Esclarecer los imperativos de desempeño del Sector Educativo

por parte del Presidente y el Secretario.• Desarrollar la visión y el plan estratégico de la Secretaría uti-

lizando la tecnología WebCouncil que involucra a todos losSubsecretarios, Directores Generales y titulares de ÓrganosDesconcentrados y Entidades del Sector Educativo.

• Reunión de dos días para revisar, junto con los Subsecretarios,Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados yEntidades del Sector Educativo, el bosquejo de la visión y delplan estratégico creados en internet y desarrollar su Negociaciónde Metas y Compensación por Resultados.

• Crear un equipo de facilitadores internos que a través de un Procesode Cascada transmitan el Enfoque Estratégico en toda la Secretaría.

• Revisar trimestralmente el avance y actualización de planes.

6.2 OBJETIVOS DEL ENFOQUE

ESTRATÉGICO

• Trabajar en equipo, en sinergia y con compromiso, a través de laWebCouncil, en el desarrollo de la visión y el plan estratégico de laSecretaría. En este proceso participó el equipo que se formó en elcurso de Autogestión y Liderazgo que se llevó a cabo en Querétaro.

• Facilitar una alianza entre el Secretario, los Subsecretarios, Di-rectores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados yEntidades del Sector Educativo para lograr definir metas clarasbasadas en los indicadores de desempeño acordados.

• A partir de la experiencia del curso de Autogestión y Liderazgo,construir un liderazgo y efectuar una mejor gestión del cambio.

• Alinear el propósito, los valores y la visión individuales con losde la Secretaría.

• Desarrollar planes de acción específicos para lograr las metas dela Secretaría en cada una de las áreas.

• Establecer un método objetivo de control y seguimiento.

ESTE PROCESO SE UNE A:• Una guía de responsabilidades establecidas para cada parti-

cipante.• Negociación de Metas presentadas por cada participante, las cuales

serán revisadas cada 90 o 180 días y evaluadas una vez al año.• Un plan global de estrategias para la Secretaría de Educación

Pública.• Revisiones trimestrales, semestrales y actualización de los planes

individuales, de cada área y sus alcances.• Reuniones trimestrales entre los directivos de la SEP para

revisar la Negociación de Metas.6.3 T

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6.3 TIEMPOS

Junio Sepiembre

Paso 1. Hechos

Paso 2. Introspección

Paso 3. Propósito

Paso 4. Valores

Paso 5. Visión

Paso 6. Barreras

Paso 7. Metas

Paso 8. Estratégias

Paso 9. Seminario para el compromiso de acciones concretas

Desarrollo de tu propuesta de acuerdos de desarrollo

y desempeño para los próximos 12 meses.

Seminario de dos días

Revisión de laVisión/metas/estratégias

Taller de Sinergias-desarrollodel plan de acción para

mejorar la cooperación y la cohesión en la Secretaría.

Taller para desarrollar lanegociación de metas y

compensación por resultados.

Proceso de Enfoque Estratégico en la WebCouncil

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PARA DAR a conocer la Metodología del Proceso de EnfoqueEstratégico en la Secretaría de Educación Pública es necesario des-glosar cada una de sus etapas:

• Autogestión y Liderazgo de los titulares del Sector Educativo.• Conformación del Comité Directivo y del grupo de enlace• Formación de los facilitadores para el desarrollo del Proceso de

Cascada con los mandos medios en Autogestión y Liderazgo yEnfoque Estratégico.

• Cierre del Enfoque Estratégico en la SEP.• Proceso de Cascada.• Seguimiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP a tra-

vés de la Negociación de Metas y Compensación por Resultadosde manera trimestral, semestral y anual.

• Replanteamiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP aun año de su implantación.

A continuación se detallan cada una de las etapas antes men-cionadas.

7.1 TALLER DE AUTOGESTIÓN Y

LIDERAZGO DIRIGIDO A LOS

TITULARES DEL SECTOR

EDUCATIVO

El 19 y 20 de marzo de 2001, el Secretario de Educación Pública através de la Oficialía Mayor convocó a los Subsecretarios y Di-rectores Generales de la SEP, así como a los titulares de los ochoÓrganos Desconcentrados y como invitadas a siete Entidades del

Capítulo 7METODOLOGÍA DEL


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Sector Educativo, Comité Administrador del Programa Federal deConstrucción de Escuelas (CAPFCE), Comisión Nacional de los Li-bros de Texto Gratuitos (CONALITEG), Fondo de Cultura Económica(FCE), Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa(ILCE), Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA),Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) yConsejo Nacional para Ciencia y Tecnología (CONACyT) para la rea-lización del Taller de Autogestión y Liderazgo.

Durante dos días los funcionarios recibieron el taller que tuvocomo objetivo hacer una revisión personal de las diferentes etapasde vida de los participantes haciendo un análisis sobre el pasado, elpresente y el futuro de cada uno de ellos.

Como resultado de este trabajo, el 22 de marzo iniciaron los pasospara el desarrollo del Proyecto Enfoque Estratégico en la Secretaríade Educación Pública.

7.2 CONFORMACIÓN DEL

COMITÉ DIRECTIVO

Como una primera tarea se convocó a una reunión a represen-tantes de cada Subsecretaría y de cada una de las áreas de laOficialía Mayor. Se contó con la participación de 25 personas,aproximadamente.

En esta sesión se explicó lo que posteriormente se convertiría enel Proceso de Cascada. De este Comité Directivo se conformó unpequeño grupo denominado Grupo de Enlace quien a partir de esemomento asumió la responsabilidad de preparar cada una de lasacciones requeridas por el asesor externo con la finalidad de iniciarel Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP.

7.3 CONFORMACIÓN DEL

GRUPO DE ENLACE

El Grupo de Enlace inició formalmente sus labores el 26 de marzo.Cabe mencionar que sus integrantes son funcionarios de la SEP concargos como coordinadores de asesores, directores generales adjun-tos, directores y subdirectores de área.

7.3.1 FUNCIONES DEL

GRUPO DE ENLACE

Cada una de las personas que forman parte del Grupo de Enlacejugó papeles claramente definidos.

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Guiar y supervisar todo el proceso en general.Identificar y solicitar los recursos necesarios.Coordinar todos los procesos. Dar asesoría encuanto a los tiempos, el método de proporcionarlos informes y las comunicaciones y diseñar loscomunicados.

Elaborar los procesos. Depuración de los pasosy procedimientos de la WebCouncil. Proporcio-nar a los participantes apoyo en línea sobre elEnfoque Estratégico.

Brindar apoyo al asesor externo y a su equipo,en actividades de coordinación, administracióny apoyo secretarial.

Enlace con el equipo de Co-Vision con respecto ala construcción de la página de la WebCouncil.Probar y depurar los cambios de la WebCouncil.

Traducción de los contenidos y resultados de laWebCouncil.

Trabajo conjunto entre los asesores y el grupo defacilitadores para depurar, editar, diseñar y pu-blicar el Manual de los Facilitadores y el videopara el proceso en línea y el Proceso de Cascadaen las Unidades Administrativas.

7.3.1.1 DISEÑO DE LA WEBCOUNCIL

El asesor externo entregó a la SEP el documento base para la elabo-ración de la WebCouncil. A partir de ese momento inició el trabajode traducción y adecuación de cada uno de los pasos de acuerdo conlas características y necesidades de la Institución.

Se determinaron los contenidos y su adecuación ya que proveníande documentos oficiales, de discursos del Presidente de la República,del Secretario de Educación Pública, de la propia historia de la SEP.

7.3.1.2 LANZAMIENTO DE LA

WEBCOUNCIL

En el lanzamiento de la WebCouncil se elaboraron carpetas especialespara cada Subsecretario, Director General y titulares de Órganos Des-

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COORDINACIÓN

EJECUTIVA

GRUPO DE

ENLACE

APOYO EN

LÍNEA

ADMINISTRACIÓN

DISEÑO

Y ELABORACIÓN

DE MANUALES

TRADUCTORES

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concentrados y Entidades del Sector; éstas contenían un mensaje delDr. Reyes Tamez Guerra, un manual para el acceso a la WebCouncil,clave de usuario, contraseña y la descripción del Proceso deCascada.

7.3.1.3 ANÁLISIS Y CONFORMACIÓN DE LAS

CARPETAS EJECUTIVAS DE LOS PASOS

DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

El Grupo de Enlace conformó las carpetas ejecutivas resultadodel trabajo de los funcionarios en la WebCouncil, el cual consis-tió en el análisis de la información vertida en la página y suprocesamiento.

7.3.1.4 ALINEACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA PRESUPUESTAL Y DEL

PROGRAMA SECTORIAL AL PROYECTO

DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

Uno de los puntos neurálgicos para el Proceso de Enfoque Estraté-gico en la SEP fue la puesta en marcha de la Planeación EstratégicaPresupuestal, razón por la cual se estableció contacto con la oficinade Planeación Estratégica de la Presidencia para coordinar el traba-jo de ambos procesos.

Como resultado de esa reunión se continuó con el trabajo en laWebCouncil y entre el Paso Seis y Siete se dio un tiempo razonablepara concluir la Planeación Estratégica Presupuestal de la SEP, yaque en ella se trabajó sobre las metas y su presupuesto y el Paso Sietede la WebCouncil consistió en la elaboración de las metas de cadaUnidad Administrativa; por ende, los funcionarios utilizaron lamisma información.

7.3.1.5 ELABORACIÓN DE LA MEMORIA DEL

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP

7.4 FORMACIÓN DE LOS FACILITADORES PARA EL

DESARROLLO DEL PROCESO DE CASCADA CON

LOS MANDOS MEDIOS EN AUTOGESTIÓN

Y LIDERAZGO Y ENFOQUE ESTRATÉGICO

El paso siguiente consistió en capacitar al grupo de facilitadores enAutogesión y Liderazgo y Enfoque Estratégico mediante seminarios

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y talleres que se impartieron durante cinco semanas, para crear elProceso de Cascada del Enfoque Estratégico al interior de cadaUnidad Administrativa de la SEP.

• Esto implica que se hará pasar por el mismo proceso del EnfoqueEstratégico a todos los Mandos Medios de cada UnidadAdministrativa.

• Todo el personal de la Secretaría deberá participar en los talleresde Autogestión y Liderazgo.

• Cada Unidad Administrativa designó, de acuerdo con un perfil ri-guroso, el facilitador que fue entrenado por el equipo de asesoríaexterna para conducir el proceso e implantarlo en todas las áreas dela Unidad Administrativa y apoyar en esta tarea al titular del área.

PERFIL DEL FACILITADOR DEL PROCESO DE

CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO:• Nivel educativo superior.• Tener conocimiento y/o habilidades en técnicas de conducción y

manejo de equipos.• Ser responsable y comprometido como agente de cambio del

comportamiento humano.• Tener actitud mental positiva y convicción para actualizar

conocimientos.• Mostrar dominio sobre sí mismo, adaptabilidad, tolerancia, dis-

ciplina, iniciativa, cordialidad, espíritu de servicio, creatividad yrespeto por los demás.

• Disponibilidad de tiempo completo (6 semanas).

CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Consiste en un plan estratégico integrado y gestión del desempeñoy desarrollo humano, en el ámbito de cada Unidad Administrativa.Es necesario alinear el desempeño gubernamental, el de la Secretaríay el de la Unidad Administrativa con las necesidades de desarrollodel personal.

OBJETIVO DEL PROCESO DE CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Enfocar las acciones en una misma visión, y establecer la meta encada una de las Unidades Administrativas.

PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

• Estableciendo y reforzando la Visión, la Misión y los Valorespara cada Unidad Administrativa alineados a los de laSecretaría.

• Estableciendo y reforzando el desempeño hacia las metas.• Detectando y afirmando los indicadores del éxito.

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ESTRATEGIA:• Análisis de posibles escenarios. • Análisis de opciones estratégicas.• Desarrollo de estrategia en cada Unidad Administrativa. • Acuerdos Imperativos en el Desempeño.

ENFOQUE:Tener realmente claro el camino hacia el cambio y los medios paralograrlo, sin rodeos, totalmente direccionado.

CAPACIDAD:Desarrollar habilidades individuales y competitividad junto con lacapacidad organizacional.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:• Despliegue de la estrategia en cada Unidad Administrativa.• Evita el establecimiento de indicadores y estándares de un de-

sempeño ambiguo.• Acuerda resultados de desempeño acertivos y acuerdos de

desarrollo.• Alínea metas personales con las metas del Gobierno.• Alínea el desarrollo humano con las metas de la Secretaría.• Revisa y actualiza los logros del desempeño y desarrollo cada 90 días.• Provee reconocimiento por el desempeño del equipo.

VOLUNTAD:Crea entusiasmo y equipos comprometidos. Aclara roles y respon-sabilidades. Provee retroalimentación durante el desempeño.

Plan Estratégico

del Gobierno

Plan Estratégico

de la Secretaría

Plan Estratégico

de las Unidades

Administrativas

Enfoque individual

Enfoque de

Equipo

ETAPAS DEL ENFOQUE

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SISTEMAS DE DESARROLLO HUMANO:• Alineación del desarrollo individual y de equipos con las metas

de la Secretaría.• Desarrollo de competitividad a través de entrenamientos y

desarrollo en las siguientes áreas:• Competitividad orientada a la tarea

HABILIDADES FUNCIONALES: • Gestión de calidad• Gestión del servicio• Competitividad del personal• Trabajo en equipo• Liderazgo• Gestión de proyectos.

AUTOGESTIÓN:• Habilidades para trabajar en equipo• Capacidad de comunicación• Integridad y ética• Inteligencia emocional

7.4.1 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

DE FORMACIÓN DE FACILITADORES

Esta formación tiene como objetivo que al interior de cada una de lasUnidades Administrativas se cuente con un especialista en el desa-rrollo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estraté-gico, quienes tendrán como responsabilidad impartir estos cursos atodos los mandos medios (directores generales adjuntos, coordi-nadores sectoriales, asesores, directores de área, subdirectores, jefesde departamento y homólogos a cada uno).

Cada Unidad Administrativa envió a su representante paraingresar en el proceso de formación de facilitadores, el cual se orga-nizó bajo la coordinación del asesor externo y su equipo de trabajo.

Se contó con 66 facilitadores, las Unidades Administrativas queno enviaron facilitador dispusieron del apoyo de la Dirección Gene-ral de Personal quien, además de formar a sus propios facilitadores,conformó un grupo para apoyo de estas áreas.

7.4.2 ELABORACIÓN DE LOS MATERIALES

PARA LA FORMACIÓN DE FACILITADORES

Los materiales para la formación de facilitadores fueron proporcio-nados por el asesor externo y su adecuación se realizó a través de laDirección de Capacitación y Desarrollo de Personal.

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Se elaboraron materiales para el curso de Autogestión y Liderazgotanto para el facilitador como para el participante y los materialesdidácticos para la impartición del mismo; cabe mencionar que losmateriales se enriquecieron con las propuestas hechas por los faci-litadores formados, lo cual permitió que se contara con un discocompacto que dispone de los materiales del asesor externo y demateriales totalmente elaborados por la SEP.

7.4.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE

FORMACIÓN DE FACILITADORES

Durante cinco semanas se llevó a cabo la formación de los facili-tadores.

7.4.3.1 CURSO DE AUTOGESTIÓN

Y LIDERAZGO

Para iniciar la formación en este tema primero se les impartió elcurso de Autogestión y Liderazgo, con una duración de dos días.Una vez concluida esta etapa, inició el proceso de formación, ésteduró tres semanas en las cuales se les proporcionaron todos los ele-mentos necesarios para comprender, aplicar, desarrollar y funda-mentalmente sensibilizar a cada uno de los participantes. La propiasensibilización de los facilitadores ante el cambio fue produciendouna notable transformación, de hecho se obtuvo una gran cantidadde material alterno para su desarrollo.

7.4.3.2 ENTRENAMIENTO EN AUTOGESTIÓN

Y LIDERAZGO

Para poder concluir con el entrenamiento en Autogestión yLiderazgo se llevaron a cabo prácticas en las Unidades Adminis-trativas, impartiendo el primer paso del curso, denominadoHechos.

7.4.3.3 TALLER DE “ENFOQUE

ESTRATÉGICO”

Durante dos semanas se impartió la forma de conducir el tallerde Enfoque Estratégico, el cual se dicta con la misma metodo-logía del curso de Autogestión y Liderazgo pero bajo la ópticainstitucional.

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7.4.3.4 ENTRENAMIENTO EN ENFOQUE

ESTRATÉGICO

La capacitación en Enfoque Estratégico implicó dar a conocer la me-todología de trabajo que han llevado a cabo los directores generalesen la WebCouncil y parte de los resultados de la página con la fina-lidad de guiar el trabajo al interior de las Unidades Administrativas.

7.5 CIERRE DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

El cierre del Enfoque Estratégico en la SEP consistió en la conclusióndel trabajo de 17 semanas a través de la WebCouncil, ya que con eluso de la herramienta en internet se realizaron ocho de los diezpasos del Enfoque Estratégico, quedando para un seminario de dosdías el desarrollo de los pasos Plan de Acción e Implantación.

El evento se realizó en el estado de Morelos y el trabajo consistióen la elaboración de la Negociación de Metas y Compensación porResultados por cada Director General –Subsecretario, Director Ge-neral– Secretario, Titular de Órgano Desconcentrado o de Entidaddel Sector –Secretario, Director General– Oficial Mayor. Ello permi-tirá establecer acuerdos, eliminar barreras y alcanzar las metasestablecidas.

7.6 PROCESO DE CASCADA AL

INTERIOR DE LA SEP

Cada uno de los facilitadores entregó sus programas para el desarro-llo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estratégicoen sus áreas.

7.6.1 PRODUCCIÓN TELEVISIVA

Con la finalidad de contar con una herramienta que facilite el desa-rrollo de los talleres de Enfoque Estratégico en cada Unidad Admi-nistrativa, se decidió utilizar las teleconferencias a través delSistema de Capacitación y Desarrollo a Distancia de la SEP que setransmite en la Red EDUSAT.

Las teleconferencias constarán principalmente de una introduc-ción del asesor externo, testimoniales de los Directores Generales yla participación en vivo de dos a cuatro Directores Generales de laSEP exponiendo sobre sus experiencias, recomendaciones e instruc-ciones generales para construir cada uno de los pasos del EnfoqueEstratégico.

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La teleconferencia solamente servirá como una introducción,para el desarrollo del proceso se requiere de la segunda parte queconsiste en la asesoría.

7.6.1.2 ASESORÍA PARA EL DESARROLLO DE CADA

UNO DE LOS PASOS AL INTERIOR DE LAS

UNIDADES ADMINISTRATIVAS

La asesoría consiste en la conducción del grupo de mandos mediosde cada área para construir los pasos del Enfoque Estratégico;después de la teleconferencia y bajo el esquema que cada facilitadorhaya concertado con su Director General, se llevará a cabo este pro-ceso, el cual puede desarrollarse inmediatamente después de la tele-conferencia o en una segunda sesión e incluso a través del uso deherramientas electrónicas como internet.

7.7 SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE ENFOQUE

ESTRATÉGICO EN LA SEP A TRAVÉS DE LA

NEGOCIACIÓN DE METAS Y COMPENSACIÓN

POR RESULTADOS DE MANERA

TRIMESTRAL, SEMESTRAL Y ANUAL

En cada Unidad Administrativa se deberá llevar a cabo el segui-miento de la Negociación de Metas y Compensación por Resultadosa lo largo del 2002; de manera trimestral mandos medios con su ti-tular; semestral, titular con su Subsecretario, Oficial Mayor oSecretario; anual con el Secretario.

7.8 REPLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP A UN AÑO DE SU IMPLANTACIÓN

Al cabo del año de trabajo se deberá replantear el Enfoque Estraté-gico en la SEP con la finalidad de establecer nuevas Negociacionesde Metas, así como incorporar nueva información que provoquecambios favorables dentro de la institución.

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Capítulo 8PASO UNO: HECHOS

EL PRIMER Paso del Enfoque Estratégico, el de Hechos, nos per-mite conocer la posición inicial del proceso.

8.1 OBJETIVO

Clarificar el mandato de la Secretaría, precisar las metas acordadasentre la SEP y la Presidencia y revisar los imperativos de la Secre-taría como los ha delineado el Secretario.

8.2 PROCESO

Examinar los siguientes puntos considerando su importancia paraeste grupo de trabajo en los próximos 12 meses:

• Propuesta de Mandato de la Secretaría.• Metas SEP (acordadas con el Presidente).• Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez Guerra.

8.3 PRODUCTO

El mandato de la SEP quedó establecido de la siguiente manera:Estamos comprometidos a lograr una transformación educativaprofunda en la cual los valores humanos, los conocimientos y habi-lidades sean el fundamento para el desarrollo integral de todos losmexicanos.

Tenemos que alcanzar resultados en materia de Educación, Cien-cia, Tecnología, Cultura y Deporte que respondan con calidad y

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oportunidad a las necesidades de desarrollo económico y social delpaís.

Realizaremos cambios significativos en el Sector Educativo quereformen positivamente nuestra actitud, capacidad y velocidad derespuesta estratégica.

Las Metas de la SEP acordadas con el Presidente para el 2001 sepresentan en el Anexo 2.

Los Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez figuran enel Anexo 1.

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EL OBJETIVO definido en los pasos del proceso WebCouncil fueanalizar las fortalezas y debilidades de la Secretaría, desde el puntode vista de los participantes en tal proceso, así como identificar lospuntos críticos.

La presentación de la página WebCouncil correspondiente alPaso Dos Introspección fue la siguiente:

9.1 OBJETIVO

Evaluar las fortalezas y debilidades de la SEP a partir de dos pers-pectivas, de la Institución en lo general y de las Unidades Admi-nistrativas en lo particular.

9.2 PROCESO

Llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades de la SEP:

Capítulo 9PASO DOS: INTROSPECCIÓN

• Objetivos y metas• Estructura organizacional• Funciones y procedimientos• Sistemas y recursos

tecnológicos• Valores compartidos• Roles y responsabilidades• Elementos humanos, habilidades

y competencias• Sinergia con otras áreas

(internas y externas)• Provisión de recursos

Fortalezas

Debilidades

Nosotros debemos por consiguiente

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9.3 PRODUCTO

El paso Introspección se realizó en nueve secciones, cada seccióncorresponde a una de las variables enlistadas en la gráfica anterior.Los participantes debieron identificar para cada variable su for-taleza, su debilidad y la razón de su opinión; asimismo contestarona la cuestión "nosotros debemos por consiguiente".

9.3.1 OBJETIVOS Y METAS

El trabajo de esta sección se realizó a partir de los objetivos(Mandato) y metas establecidos en el Paso Uno Hechos.

¿SON UNA FORTALEZA?En general los participantes opinan que los objetivos y metas sonuna fortaleza porque:• Marcan el rumbo a seguir, los resultados esperados, y los tiem-

pos en que se deben realizar las acciones.• Permiten enfocar los esfuerzos de toda la Secretaría.• Los objetivos y metas establecidos en la administración cumplen

con el marco legal y espíritu establecido en el Artículo 3° de laConstitución y en la Ley General de Educación.

¿SON UNA DEBILIDAD?Los participantes opinan que:• Son una debilidad si no se cumplen.• Si no se cuenta con los recursos necesarios para lograrlos.• No deben ser rígidos, debe existir la posibilidad de adaptarse a

nuevas condiciones.• Representan problemas y retos que no se han resuelto.• Si no existe una interpretación homogénea.• Si no se construyen en forma participativa.

“NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...”En síntesis respondieron lo siguiente:• Establecer una política educativa integral para unir todos los

esfuerzos de la sociedad. Incorporar a los estados y gobiernosmunicipales.

• Reforzar esquemas de participación de los individuos y precisarlas áreas de competencia de las instituciones.

• Adecuar los procesos de planeación y normatividad.• Mejorar la organización y funcionamiento del sector educativo.• Encontrar estrategias creativas y bien sustentadas.• Contar con el presupuesto necesario. • Utilizar los recursos racionalmente.• Mantener un seguimiento del cumplimiento de objetivos y metas.

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• Replantear relaciones con el SNTE.• Varios participantes opinan que deben revisarse los objetivos y

metas.• Objetivos acordes con la misión o con las metas.• Revisión de la información base.• Establecer objetivos claros, concretos y la forma de medirlos.• Redimensionar los objetivos y las metas.

A continuación se transcriben algunas opiniones:En principio definir los objetivos del sector respecto a las metas,hacer proyecciones creando escenarios y revisando su factibilidadpolítica, económica y de gestión.

A partir del PND revisar los indicadores y las metas para quesean consistentes las políticas y propósitos con los instrumentos demedición. Precisar, reforzar y ejecutar los objetivos y metas.Establecer indicadores y estándares de desarrollo.

9.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿SON UNA FORTALEZA?Se recibieron 58 respuestas. El 96.6% de los participantes opina quees una fortaleza porque: • Por la identificación orgánica del personal con la misión educa-

tiva y porque administra y opera en el ámbito de su responsabi-lidad el sistema educativo.

• La SEP cuenta con una de las estructuras organizacionales másgrande y completa. Su articulación con las autoridades educati-vas estatales es testimonio de esa fortaleza.

• Existe experiencia acumulada que ha permitido hacer crecer losindicadores educativos.

• Se cumple con políticas de orden nacional y constitucional.• Se contempla como una estructura que es eficiente pero, sin

embargo, requiere de modernización y reestructuración de pro-cesos buscando mayor rapidez y evitando duplicidad de fun-ciones y áreas.

• Una estructura plana y delgada permite una toma de decisioneseficaz y expedita.

• Hay una definición precisa de tareas, lo que permite que el fun-cionamiento continúe a pesar del gran tamaño de la institución.

• Las necesidades han provocado que la organización sea rebasaday se haya menguado la capacidad de respuesta, estamos alejadosde la realidad y funcionamos dentro de un mínimo aceptable deoperación.

¿SON UNA DEBILIDAD?Se recibieron 61 respuestas. La mayoría de los participantes, 96.7%, opi-na que es una debilidad; 3 participantes no la consideran como debilidad.

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Síntesis de las razones para considerarlo como debilidad:• La estructura de la SEP, como la de muchas otras instituciones

públicas, ha sufrido a lo largo de su historia una serie de ade-cuaciones y adiciones pensadas desde ópticas parciales o cir-cunstanciales, la realidad actual dista mucho de responder a lasnuevas necesidades y retos.

• La estructura es demasiado rígida y no tenemos la flexibilidad ycapacidad para generar respuestas rápidas y de calidad, somosmuy lentos.

• Existe poca eficiencia debido a la alta burocratización de nuestrainstitución y al enorme volumen de regulaciones y normas parallevar a cabo todo tipo de trámites que frenan nuestra capacidadde respuesta.

• Hay duplicidad de funciones, procesos y procedimientos inne-cesarios.

• No existe un área definida para poner atención al sector produc-tivo y laboral, que son los usuarios de nuestro producto final.

• Hay multiplicidad de órganos con responsabilidades muy si-milares y no hay una concretización en la descentralización (porejemplo dos Subsecretarías de Educación Superior y laDescentralización del CONALEP e INEA).

• La misma estructura impide el desarrollo operativo necesariopara la consecución de los objetivos y metas planteados.

• No existe, por el tamaño de la estructura, herramienta que per-mita lograr una comunicación eficiente para generar una coordi-nación en la aplicación de programas en más de una unidadadministrativa o entre las subsecretarías.

• No existe una estrecha vinculación entre la educación básica y lasuperior como sucede en los países desarrollados y esto impidelograr un desempeño exitoso en los alumnos de nivel superior.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...Síntesis de las aportaciones realizadas:• Continuar con el empeño y esfuerzo de simplificar, adelgazar y

desregular.• Como la administración educativa no tiene un fin per se, sólo

lo adquiere en función de lograr hacer llegar servicios a quienrealmente hace la labor educativa, debemos por consiguienteenfocar nuestra misión a lograr esta oferta de servicios.

• Debemos aplicar en forma más intensiva la tecnología de lainformación para así agilizar procesos y permitir tener unarespuesta más rápida y ágil.

• A través de programas como el de retiro voluntario lograr unaestructura más plana, y aplicando programas como el de desre-gulación lograr una respuesta más eficiente y rápida.

• Aplicar rigor en la descentralización y federalización.

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• Actualizar en general la estructura y crear una cultura de comu-nicación horizontal, que no existe al día de hoy.

• Crear el ambiente necesario para recobrar la confianza de todoslos mexicanos en las autoridades educativas.

• Crear una organización que pueda definir el perfil de mexicano quenuestro país requiere y lograr atender los sectores prioritarios comopodrían ser la educación rural y la alfabetización, así como que selogre tener una vinculación estrecha con el sector empleador.

• Aplicar un proceso profundo de reingeniería para reorganizartotalmente a la institución y crear una nueva en donde no existaduplicidad de áreas y funciones, y no haya un choque entre lonormativo y lo operativo.

9.3.3 FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

¿SON UNA FORTALEZA?La mayoría de los participantes considera que las funciones y pro-cedimientos son una fortaleza en virtud de que marcan reglas clarasa seguir, otorgan seguridad jurídica y definen los procedimientos deoperación con claridad; algunos sugieren revisar la vigencia y ope-ratividad de los procedimientos ya que aunque se actualizan con-tinuamente, en muchas ocasiones se invierte demasiado tiempo yesfuerzo en los trámites sin que estos tengan un valor agregado.

¿SON UNA DEBILIDAD?Es conveniente señalar que en el ejercicio anterior la mayoría de losparticipantes respondió que las funciones y procedimientos son unafortaleza, en esta sección contestó que la debilidad se asocia princi-palmente a: duplicidad de funciones, desconocimiento por falta dedifusión; procedimientos lentos y tortuosos, particularmente encompras y en los movimientos de personal; tienden a crear burocra-cia; se tornan en debilidad en el momento en que no permiten quelos procesos se desarrollen con fluidez y oportunidad.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...Revisar la normatividad existente, con la posibilidad de modificarlao eliminarla para hacerla más flexible, simplificar los procedimien-tos y definir de manera clara las funciones, verificar que no existanfunciones duplicadas y capacitar al personal en materia de norma-tividad, funciones y procedimientos.

9.3.4 SISTEMAS Y RECURSOS TECNOLÓGICOS

¿SON UNA FORTALEZA?Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológi-cos son una fortaleza por lo siguiente:

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El 71% de los participantes opina que los sistemas y recursos tec-nológicos son una fortaleza. El análisis de las respuestas a la pre-gunta ¿por qué? es el siguiente:

• Se cuenta con sistemas y el equipo idóneo para realizar el trabajo.• Apoyan y agilizan los procesos tanto administrativos como

pedagógicos.• Permiten incorporarnos a los avances de la ciencia y tecnología.• Potencian el trabajo educativo.• Permiten agilizar procedimientos y diseñar estrategias adecua-

das a las condiciones reales.• Contribuyen a los procesos de modernización, con eficiencia y

eficacia.• Se cuenta con los sistemas como Red EDUSAT, Red Escolar de

Informática Educativa y la Red Metropolitana y Nacional.• Se han elaborado modelos educativos en los que se puede obser-

var una participación más activa de estudiantes, maestros ydirectivos.

• Se cuenta con avances importantes en el área tecnológica, comola informática aplicada a la administración escolar y lainfraestructura que apoya fuertemente la labor administrativade la Secretaría.

El 20.5% de los participantes considera que los sistemas y recursostecnológicos son una fortaleza pero:

• La SEP cuenta con lo más avanzado de los recursos tecnológi-cos del país pero no en la administración, sino en los centroseducativos.

• En algunas áreas los sistemas y los recursos tecnológicos son unafortaleza; sin embargo, esta condición no está generalizada.

• Son fortaleza en la medida en que estén al alcance de todos, elinstrumento y la capacitación para utilizarlos adecuadamente, ysiempre y cuando sean de punta y estén integrados para facilitarla toma de decisiones.

• En la medida de su aplicación racional y cuidada.

¿SON UNA DEBILIDAD?Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológi-cos son una debilidad por las siguientes razones:• Los recursos están distribuidos inequitativamente en la Secretaría.• No siempre se tienen o responden a las necesidades específicas

que requiere el proceso educativo.• La falta de recursos ha limitado la incorporación de nuevas tec-

nologías.• En muchos casos son incompletos y obsoletos.• No existe una cultura informática, pues ni los mismos funciona-

rios usan el recurso.

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• Algunos de los sistemas administrativos han sufrido obsolescencia.• Falta capacitación para el aprovechamiento máximo de los recur-

sos tecnológicos.• Falta de planeación para el desarrollo de sistemas integrales.• No existe información estándar para el uso común.• El programa Red Escolar tiene una cobertura limitada.• Resistencia al cambio y como consecuencia, no hacer uso del

recurso tecnológico.• Tiempos de respuesta lentos en el uso de internet.• Son insuficientemente aprovechados.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...• Diseñar un sistema de renovación y actualización que permita

estar al día en recursos tecnológicos, tanto en las escuelas comoen la administración.

• Apoyarnos en centros de tecnología avanzada para encontraralternativas de mejora.

• Atender las necesidades de capacitación y actualización en eluso de los recursos tecnológicos.

• Promover la cultura del uso de nuevas tecnologías.• Involucrar al sector productivo y a la sociedad en el equipa-

miento de las escuelas con nuevas tecnologías.• Adoptar la experiencia de la administración privada en el uso de

estos recursos.• Desarrollar nuevos sistemas de cómputo fundamentales para la

operación de la SEP.• Revisar la tecnología utilizada para las comunicaciones tanto

interna como con los estados de la República.• Incrementar la conectividad y mejores tiempos de respuesta

entre las áreas de la SEP.• Revisar normas y reglas respecto a los tipos de sistemas y recur-

sos tecnológicos que deben operarse en las diferentes áreas.• Buscar la equidad en el conocimiento y aprovechamiento de estos

recursos, de manera que no se profundice en las diferencias.• Optimizar el aprovechamiento de los recursos tecnológicos

actuales.• Elaborar un inventario de los recursos tecnológicos y difundirlo

ampliamente.

9.3.5 VALORES COMPARTIDOS

La mayoría de los participantes opina que los valores compartidos...

SON UNA FORTALEZA...• En la medida en que dirigimos nuestros esfuerzos institucionales

a fortalecer todos aquellos valores a los que aspiramos los mexi-

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canos como sociedad, con los que nos identificamos y que estánconsagrados en el Artículo 3º de la Constitución.

• Se comparten los valores cuando los integrantes de la organi-zación se sienten parte de un equipo, de una institución y cuan-do se practican cotidianamente en la medida en que en realidadsean compartidos y asumidos por todos.

• Representan un factor de cohesión que permite orientar losesfuerzos hacia objetivos comunes.

• Porque al compartirlos se unifican criterios y los esfuerzos seenfocan en los mismos propósitos.

• Serán una fortaleza en la medida en que esos valores sean cono-cidos, y más que eso, aceptados conscientemente por todos losque laboramos en la SEP.

• Si el cambio que deseamos no es únicamente de forma, sino defondo, debemos sin duda tener como referente permanente va-lores compartidos.

• La búsqueda de consensos, el compartir fines, principios, idea-les, siempre es positivo si resulta del diálogo, la discusión seria,la reflexión, el respeto a la discrepancia y no de la imposición, lalínea o la inercia institucional.

¿SON UNA DEBILIDAD?• Cuando no están presentes porque promueve discriminación y

desigualdades que obstaculizan los propósitos educativos.• La existencia de estructuras verticales que no propicia la prác-

tica de compartir valores comunes. Enfoque de competitividad dejungla. Poca participación y cooperación. Existencia de corrupción.

• Porque cada vez existen menos y se les da menor importancia.• Por no llevar hasta sus últimas consecuencias la reglamentación

y el ejercicio de la ley.• No conozco un enunciado de valores ni su significado para el

personal de la SEP. Quizá exista un conjunto de valores “so-breentendidos” pero esto no es suficiente.

• Porque se manejan más como deberes que como convicciones.Los valores no deben ser impuestos; por el contrario, requierende una actitud personal que, ciertamente puede ser orientada,pero de manera paulatina y a través del convencimiento.

• La pérdida de valores que nos permitan identificarnos como tra-bajadores y como parte fundamental de la nación.

• Si no existe una insistencia permanente de compartir valoresdesde el personal operativo hasta los mandos superiores.

• En la práctica no existe el acuerdo ni la vivencia de tales valores,no permean en las áreas de la SEP, dado que la estructura orga-nizacional no rescata su esencia.

• Vivimos en un mundo caracterizado por los cambios culturalesy la influencia de los medios de comunicación, lo cual ha propi-ciado el debilitamiento de los valores tradicionales y la adopciónde valores ajenos a nuestra cultura.

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NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...• Impulsar la práctica cotidiana de valores en el desempeño insti-

tucional en todos los niveles de la estructura, difundirlos yprocurar su aplicación.

• Fortalecer los valores compartidos y dar sustento a una filosofíade trabajo que permita lograr esa complementariedad entre losobjetivos de los trabajadores y los de la Secretaría.

• Es necesario hacer explícitos esos valores, revisarlos y compar-tirlos entre los miembros de la administración y personal de losplanteles educativos de la SEP.

• Promover acciones relacionadas con el clima organizacional demanera que el personal de las instituciones participe en la elec-ción de los valores que deberán caracterizar las relaciones inter-personales y laborales.

• Compartir nuestra percepción de valores con los demás. En lacomprensión se fundamenta el respeto.

• Definirlos y compartirlos y, sobre todo, actuar de acuerdo conellos.

• Establecer procesos que permitan clarificar los valores que sus-tentan el actuar de la SEP.

• Contar con un código de ética donde se contemplen todos losvalores que como individuos y como organización debamoscumplir y hacer cumplir.

9.3.6 ROLES Y RESPONSABILIDADES

¿SON UNA FORTALEZA?El 60.7% de participantes en este ejercicio identifica la fortaleza delos roles y responsabilidades como una herramienta para la organi-zación del trabajo.

Se transcriben las opiniones más representativas.• Cuando existe una definición clara del quehacer y de la respon-

sabilidad que tiene asignada cada quien.• Cuando son aceptados por voluntad y no por imposición

jerárquica.• Cuando la definición clara y específica de los roles de una orga-

nización permite que los involucrados los lleven a cabo eficien-temente.

• Cuando cada quien se enfoca en sus áreas específicas de trabajo.• Cuando dan como consecuencia una distribución equitativa a

todos los niveles.• Cuando cada quien desempeñe el rol que le corresponde con

valentía y seriedad.• Es una fortaleza respetar los roles de los demás y exigir que cada

quien asuma el propio.

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• Cuando los roles están definidos de acuerdo con los niveles deresponsabilidad.

• Cuando permiten identificar ámbitos de acción, niveles deactuación y distribución de tareas.

El 35.7% de los participantes respondió que considera una fortalezalos roles y la responsabilidad en el ámbito de la SEP porque:

• Los roles y responsabilidades tanto del nivel central como de lasautoridades educativas estatales se encuentran establecidos en laLey General de Educación y en el Reglamento Interior de la SEP.

• Se cuenta con manuales organizacionales que definen los nivelesjerárquicos de cada estructura, y ahí están señaladas las respon-sabilidades de acuerdo con los roles que cubre el personal de lasdiversas áreas.

• Están bien asignados dentro de la estructura actual.• El sector educativo ha logrado avanzar considerablemente en la

redefinición de roles y responsabilidades entre los diferentesniveles de gobierno.

¿SON UNA DEBILIDAD?El análisis de las respuestas de los participantes es el siguiente: • Se considera como la principal debilidad el que los roles y res-

ponsabilidades no estén bien definidos, que no se asuman o quese desconozcan. Asimismo opinan que estos pueden convertirseen barreras que promuevan el burocratismo y el autoritarismo yque inhiban o limiten el desarrollo eficiente en los servicios quela SEP ofrece.

• También opinan que son una debilidad cuando existen traslapes,duplicidades y lagunas, cotos de poder, apatía, resistencia alcambio por conservar el status y una superespecialización, espe-cialización o división exagerada del trabajo.

• Por último, los roles y responsabilidades se ven limitados por losobstáculos que la normatividad impone para la realización deproyectos y programas.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...• Establecer un conjunto armónico de funciones vinculadas con

responsabilidades de manera participativa y consciente, quesean establecidas, difundidas y respetadas.

• Crear, a partir de nuevos retos, funciones y responsabilidades quecrucen las áreas y establezcan canales de comunicación horizontal.

• Definir claramente funciones, facultades y obligaciones, asumirlas propias, delegar las delegables y exigirnos unos a otros elcumplimiento de nuestras responsabilidades.

• Revisar que exista congruencia entre las funciones, atribucionesy responsabilidades en los diferentes niveles de la organización,

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de acuerdo con las metas y objetivos institucionales. Asimismoprecisar la responsabilidad de las diferentes instancias de go-bierno y de las diferentes instituciones involucradas en el proce-so educativo.

• Establecer un sistema nacional de formación que asegure la exis-tencia de cuadros altamente capacitados y competentes en lagestión, planeación y evaluación educativa.

• Revisar la congruencia entre las características de los puestos ylas acciones y procesos que deben derivarse de ellos y que sonnecesarios para alcanzar los propósitos y objetivos de laSecretaría.

• Asumir que la responsabilidad de la educación es compartida yque, si bien nos corresponden papeles distintos, debemos traba-jar conjuntamente.

• Revisar en su conjunto roles y responsabilidades y la manera enque estos se reflejan en duplicidades, dispersión de esfuerzos yrecursos, para diseñar los escenarios que en este sentido debe-mos edificar para nuestro país y sus múltiples y críticas reali-dades.

• Discutir colectivamente y no imponer jerarquías.• Asegurar que todas las personas y las dependencias de la

Secretaría cumplan eficazmente su labor.• Primeramente definir las nuevas estructuras organizacionales

y, en consecuencia, establecer las funciones que a cada unocompeten; paralelamente ir estableciendo mecanismos decomunicación hacia el interior y hacia el exterior de las áreasque conforman la dependencia.

• Reconocer con toda justicia el cumplimiento de todas aquellaspersonas que se esfuerzan en llevar a cabo sus funciones de ma-nera correcta y hacer los ajustes en quienes no cumplen demanera cabal.

9.3.7 ELEMENTO HUMANO, HABILIDADES

Y COMPETENCIAS

¿SON UNA FORTALEZA?Se recibieron 60 respuestas. El 71.6% de los participantes afirma queel elemento humano, sus habilidades y competencias, así como sucompromiso, representan una fortaleza para la SEP en los diversostipos de actividades: académicas, administrativas y de apoyo. Setranscriben a continuación algunas opiniones vertidas:

• La riqueza humana, el desarrollo de habilidades y competencias esenorme, sobre todo si contemplamos de cerca la operación de loscentros educativos y vemos las innumerables iniciativas perso-nales y colectivas para realizar el trabajo.

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• Existe experiencia, capacidad y voluntad.• Se cumple con perfiles profesionales.• Se cuenta con equipos técnicos especializados.• Se conforma una cultura de trabajo alrededor del servicio educa-

tivo.• La calidad humana del magisterio.• Gran concentración de talento.• Por la inversión en la capacitación.

El 13% de los participantes opina que sí son una fortaleza pero locondicionan a:• Valores y responsabilidades compartidas.• Necesidad de desarrollo y crecimiento individual y colectivo son

enormes y urgentes en todos los ámbitos.• Incrementar las habilidades y competencias es una obligación

que tenemos con nosotros mismos y con la institución.• Así como tenemos recursos humanos fuertemente comprometidos

con la educación, tenemos otra parte, los menos, que no lo están.El 6.6% considera que no son una fortaleza.

¿SON UNA DEBILIDAD?A esta pregunta contestaron 59 participantes, 4 de ellos opinaronque no existe debilidad en este rubro. El resto de los participantesopina que sí tenemos debilidades. Sus respuestas fueron analizadasy agrupadas en los siguientes rubros:

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...A continuación se transcriben las opiniones más representativaspara responder a este cuestionamiento:• El uso de las tecnologías para la capacitación, el establecimien-

to de estímulos y reconocimientos a la superación personal sonprioridades.

• Implantar un sistema permanente de capacitación y actuali-zación, donde se encuentren claramente vinculadas, la detecciónde necesidades con la oferta.

• Apoyar la superación constante del magisterio mexicano.Valorar su función social.

• Promover el reconocimiento de habilidades y conocimientosadquiridos fuera del ámbito escolar para contribuir a unmejor desempeño de las funciones del personal de la SEP.

• Establecer políticas de reclutamiento, selección e inducción quesatisfagan las necesidades.

• Promover el Servicio Civil de Carrera.• Motivar a los servidores públicos, en lo económico y en su

desarrollo personal, mejorar el ambiente laboral y facilitar lacapacitación.

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de una razón por la que existe o puede

existir este tipo de debilidad en la SEP.

No existe Servicio Civil de Carrera (estímulos, mejores sueldos).

Si las habilidades y competencias no corresponden al cargo.

No tener un programa de formación y capacitación de recursoshumanos (para funcionarios y trabajadores).

El sindicato, que promueve el paternalismo, la inmovilidad y tipo decontratación.

Los programas de superación y actualización del magisterio soninsuficientes.

Burocratismo de funcionarios y trabajadores, resistencia al cambio.

No están a la altura de su perfil profesional.

Las habilidades y competencias del personal varían de un áreaa otra.

Procesos deficientes de reclutamiento.

Si existe falta de motivación e identificación con la SEP.

No comparte con los demás valores y actitudes.

Ingresos bajos en ciertos niveles educativos y falta de materialesy condiciones para trabajar.

Relativamente elevado promedio de edades de los agenteseducativos y administrativos.

Serias deficiencias a nivel estatal en la gestión del proceso educativo,en la planeación y la administración del sistema en su conjunto.

Se requiere incorporar más personas con experiencia en elsector productivo y de las áreas socioeconómicas.

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• Respetar la dignidad del individuo, estimulando y promoviendosu desarrollo equilibrado.

• Impulsar una nueva dinámica laboral, con una búsqueda de laeficiencia y el compromiso.

• Contar con un sistema que nos permita evaluar el desempeño,así como detectar necesidades o requerimientos y capacitación ydesarrollo.

• Reconocer la labor de los elementos destacados.• Hacer evaluaciones integrales del personal, para llegar a conocer

sus aptitudes y así estar en posibilidad de colocar a cada quienen el punto para el que esté mejor dotado.

• Evaluar la efectividad de los mandos medios y superiores.Impulsar su profesionalización.

9.3.8 SINERGIA CON OTRAS ÁREAS

(INTERNAS Y EXTERNAS)

¿SON UNA FORTALEZA?Se recibieron 58 respuestas. El 41.3% de los participantes opina quesí es una fortaleza y que debe existir en todas las instituciones. El44.8% opina que sí es una fortaleza en la SEP, aunque algunosopinan que debe hacerse un mayor esfuerzo en este ámbito. El 13.9%opina que no es una fortaleza en nuestra institución.

Síntesis de las razones para considerarlo como fortaleza• La coordinación adecuada de las diferentes áreas involucradas

dentro de la institución es una fortaleza que debe aprovecharse.• La comunicación entre las áreas sustantivas debería de ser una

obligación para poder crear el ambiente necesario para obtenersinergia.

• Debido a la naturaleza del proceso educativo es necesario buscarque el avance de la federalización sea la herramienta que nospermita lograr este objetivo.

• La insuficiencia de comunicación hacia el interior de la Secretaríaentorpece el proceso e impide que se lleven a cabo diferentesfunciones por no existir una coordinación adecuada entreunidades administrativas que, trabajando juntas, podrían poten-ciar sus logros.

• Es una fortaleza cuando permite alcanzar rendimientos propor-cionales, combinando factores que eleven la calidad de las fun-ciones.

• Es una fortaleza por la compleja vinculación y coordinación queexiste entre educación básica, media superior, superior e in-vestigación científica, así como con órganos desconcentrados.

• Se crea un efecto de multiplicación positiva que genera colabo-ración honesta y trabajo de equipo, evitando duplicidad y for-taleciendo proyectos comunes.

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¿SON UNA DEBILIDAD?Se recibieron 58 respuestas. El 91.4% de los participantes opina queen efecto es una debilidad porque:• Más que una debilidad, la sinergia no se puede aprovechar por

una carencia de comunicación y coordinación entre las distintasinstancias de la Secretaría.

• Existe un desconocimiento de lo que realizan otras áreas, debidoa que no se da un proceso de intercomunicación dentro de nues-tra institución.

• Aún es reducido el vínculo de la institución con el sector pro-ductivo.

• Existe un sector orientado a fines personales y políticos queimpide y limita que se logre una coordinación y comuni-cación para que se dé a conocer el nuevo paradigma admi-nistrativo.

• Al no existir sinergia, la información fluye a una velocidadlenta, lo que crea dispersión y desconocimiento de las metas yobjetivos.

• El aislamiento es egoísta y fomenta la creación de una actitud deínsula de poder que no impacta en el logro de objetivos y metas,más bien lo frena.

• Uno de los puntos más importantes en la falta de sinergia es elalto nivel de burocracia que hemos generado; la normatividad yfuerte regulación tampoco ayuda.

• Falta coordinarnos mejor y evitar complicación de esfuerzos.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...Síntesis de las aportaciones realizadas:• Articular mejor los esfuerzos fomentando la integración de

equipos para propiciar una mayor vinculación y acercamientoentre las instancias de la Secretaría.

• Promover una cultura de comunicación horizontal que permitafacilitar, propiciar y auspiciar la coordinación interinstitucional eintersectorial.

• Establecer una misión y visión compartidas con políticas clarasde relación administrativa para coordinar y aglutinar los esfuer-zos, orientando al servidor público hacia un código de ética yvalores morales.

• Impulsar la conciencia del potencial del trabajo colectivo, endonde cada individuo aporta lo mejor de sí para sumarse enun proyecto general.

• Diagnosticar y definir qué tipo de servicios requiere nuestrasociedad antes de operar, para convergir en un programa con-junto con nuestros usuarios.

• Generar procesos de planeación y evaluación participativa endonde se comparta la visión y problemática de las diferentesáreas para generar soluciones conjuntas.

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9.3.9 PROVISIÓN DE RECURSOS

¿SON UNA FORTALEZA?En este ejercicio contamos con 58 respuestas, de las cuales 9 son ne-gativas y el resto son positivas.

De las respuestas en las que se afirma que es una fortaleza, laopinión del 55% de los participantes se refiere a los recursos enforma genérica y como una fortaleza de cualquier institución perocondicionada a que se cuente con estos de manera suficiente y entiempo y forma. El 26.5% opina que en la SEP sí se cuenta con losrecursos para trabajar pero que son limitados y que a veces no sepueden ejercer en tiempo y forma.

A continuación se transcriben dos respuestas:• La infraestructura educativa de la SEP representa una fortaleza y

un gran esfuerzo de los mexicanos. Debemos reconocer comofortaleza los esfuerzos que se han realizado para hacer más efi-ciente la asignación de recursos en programas diversos.

• Tiende en algunas épocas del año a llegar tarde; por otra, muchode lo que tenemos que atender y cumplir no siempre estádebidamente catalogado en los clasificadores por objeto delgasto o bien toda vez que cada año cambian requisitos o la nor-matividad para su ejercicio y comprobación, nos enfrentamos aun proceso arduo y desgastante que dificulta la operación.

Del 18.5% restante de los participantes que opina que es una for-taleza, los argumentos son variados, se transcriben los más repre-sentativos.• La infraestructura de la Secretaría, en materia administrativa,

garantiza una adecuada previsión de los recursos.• Porque permiten controlar el presupuesto.• Existen recursos que son factibles de adaptarse a las condiciones

de cambio requeridas por el Enfoque Estratégico, en cuanto a laoportunidad y calidad del suministro.

¿SON UNA DEBILIDAD?En consecuencia con las respuestas de la primera parte de esta sec-ción los participantes opinan que es una debilidad porque:• Son siempre insuficientes frente a la magnitud de los retos.• Cuando los recursos no son utilizados eficaz y eficientemente.• La provisión extemporánea, insuficiente o inadecuada es una

grave debilidad.• Las áreas adjetivas con frecuencia se sobreponen a las áreas sus-

tantivas al limitarlas discrecionalmente en la provisión de losrecursos.

• En la medida en que los recursos requeridos para el desarrollode los programas y proyectos de la Secretaría no sean recibidos

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con oportunidad y pertinencia, se constituye este rubro en unade las mayores debilidades.

• En los casos en los que aun cuando se hayan programado ade-cuadamente, no se cuenta con ellos en el momento en que serequieren.

• La debilidad está en la falta o insuficiencia de recursos y en lainapropiada utilización de los ya existentes.

• Inadecuada y limitativa distribución por partidas, además deuna impropia asignación en el tiempo. Las normas para el ejerci-cio presupuestal no distinguen la variedad de condiciones deuso, por lo que limitan su efectividad.

• Un problema fundamental radica en el uso eficiente, pero tam-bién en la falta de participación de la sociedad y los empresariosen la educación.

• Porque a veces escasean o bien los procedimientos administra-tivos son demasiado engorrosos para poder hacerlos efectivos.

• Muchas veces el material que se destina a las áreas no es sufi-ciente, es de mediana calidad, de difícil manejo y se adquiere aun alto costo.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...Después de analizar las respuestas de los participantes setranscriben a continuación algunas de sus opiniones más repre-sentativas.

• Llevar a cabo una reformulación del marco normativo, tanto alinterior de la Secretaría como hacia fuera, con los organismosglobalizadores para actualizar, por ejemplo, el clasificador porobjeto del gasto y la Ley de Adquisiciones.

• Aplicar los recursos de manera óptima, estricta, responsable, opor-tuna y ordenada para el desarrollo eficiente de nuestras activi-dades y el logro de objetivos y metas.

• Desarrollar procesos de planeación y administración que real-mente respondan a las necesidades.

• Revisar nuestros procesos y procedimientos, redefinir y pro-piciar las fuentes alternas de financiamiento y, sobre todo, re-visar la equidad en la distribución de los recursos.

• Si bien la disponibilidad de recursos presupuestales puede seruna restricción, los recursos disponibles pueden ser optimizadossi se revisan y se afinan los criterios y mecanismos de asig-nación; se debe revisar si existen procesos que sean innecesa-riamente largos y complejos.

• Revisar los documentos normativos y técnicos que regulan elejercicio del presupuesto para, en su caso, modificarlos, permi-tiendo con ello la provisión oportuna de recursos.

• Pugnar porque los recursos educativos se incrementen consi-derablemente y sean considerados de interés nacional, priorita-

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rios, y estratégicos, para así intentar una verdadera revolucióneducativa.

• Vincularnos con instituciones y organismos nacionales e interna-cionales, públicos y privados para obtener nuevas formas definanciamiento.

• Iniciar ejercicios para establecer indicadores que permitan medirla eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos asignados.

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DE ACUERDO con la metodología estructurada para el EnfoqueEstratégico, la finalidad de este paso fue identificar el propósitofundamental que deberá regir la forma de hacer las cosas en laSecretaría.

La presentación de la página WebCouncil correspondiente alPaso Tres Propósito fue la siguiente:

10.1 OBJETIVO

Clarificar el propósito fundamental de la SEP.

10.2 PROCESO

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA SECRETARÍA A TRAVÉS DE:• Identificar quiénes son nuestros principales usuarios.• Identificar nuestras principales responsabilidades para con

nuestros usuarios.• Describir los diversos servicios que debemos proporcionar a nues-

tros principales usuarios.

10.3 PRODUCTO

EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN

2001-2006 SEÑALA QUE:“La SEP tiene como propósito esencial crear las condiciones que per-mitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a unaeducación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y enel lugar donde la demanden.

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Capítulo 10PASO TRES: PROPÓSITO

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Se concibe como una educación de calidad la que propicia el de-sarrollo integral de las personas, proveyéndolas de los conocimien-tos, habilidades y actitudes que les facilite el aprendizaje a lo largode la vida y el mejoramiento de su bienestar en forma permanente,que permita generar así el capital humano que el país requiere paraser más competitivo y para integrar una sociedad justa y con igual-dad de oportunidades.

Algunos atributos de una educación de calidad son: la opor-tunidad, la equidad, la cobertura amplia, la diversificación y laflexibilidad. En este contexto, la SEP tiene la responsabilidad deorganizar y normar la tarea educativa en el territorio nacional yvelar porque la educación que ofrecen todas las instituciones enlos diferentes niveles y modalidades sea de calidad. Para alcan-zar este propósito, la SEP debe poner especial atención en la for-mación y actualización permanente del personal docente, en larenovación constante de sus programas de estudio, en la do-tación de la infraestructura y materiales que requiere un procesoeducativo centrado en el aprendizaje de los estudiantes, en laapertura de espacios de participación de los padres de familia yen la vinculación con los diversos sectores que dan empleo a losegresados.

Asimismo, la SEP es una institución comprometida con la so-ciedad a quien le debe rendir cuentas acerca de la forma en queutiliza los recursos y los resultados que se obtienen con ellos, deahí que, el uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y unaestructura organizacional apropiada en la que todas las unidadesadministrativas que la integran actúen en forma coordinada paradefinir políticas y procedimientos, propiciarán una cultura laboralsana en la que todo el personal ofrezca a la institución su talento ycreatividad, y se sienta orgulloso de su condición de servidorpúblico.

Nuestro propósito es desarrollar y dar soporte a los educadoresdel país en la construcción de una nación plenamente democrática,dinámica, pluriétnica y multicultural, en la que todos los mexicanosgozan de una alta calidad de vida, orgullosos de sus raíces y con unalto sentido de unidad nacional”.*

10.3.1. ¿QUIÉNES SON NUESTROS

PRINCIPALES USUARIOS?

• Estudiantes• La sociedad mexicana• Profesores• Padres de familia• El Gobierno Federal

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* SEP, WebCouncil, noviembre

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10.3.2 ¿CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES

FUNDAMENTALES Y LOS SERVICIOS ESENCIALES

QUE TENEMOS PARA CADA UNO DE LOS

USUARIOS PRINCIPALES?

10.3.2.1 ESTUDIANTES

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEPDebido a que los estudiantes constituyen la materia prima de la edu-cación superior y, por lo tanto, la primera condición para la calidadde ésta, se requiere que la SEP promueva una formación integral yofrezca “servicios educativos” que incentiven una “educacióndinámica” en espacios de “alta calidad”; en donde se capacite a losalumnos para actuar de manera eficiente y eficaz en una ampliagama de funciones y actividades cívicas y profesionales –incluyen-do las más diversas, actuales y especializadas– con una definidamisión de servicio a la sociedad, una clara visión de futuro orientadahacia un desarrollo humano sostenible y armónico. De esta manera,la preparación de los estudiantes irá acompañada de un conjunto devalores deseables que formen a los ciudadanos responsables quedemanda el desarrollo general de la nación.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP• Propiciar estudios, de forma continua, en los que se propongan

soluciones a los problemas de ingreso y deserción escolar de lossegmentos de estudiantes de menores recursos.

• Crear instrumentos que fomenten la vinculación entre los nivelesde educación intermedia y superior, así como entre los distintossubsistemas entre sí (acuerdos de cooperación mutua).

• Instrumentar nuevos programas de estudio que, a medianoplazo, aseguren una educación postsecundaria universal decalidad.

• Aumentar el número y la gama de cursos profesionales de cortaduración que amplíen las posibilidades de inserción en el mer-cado de trabajo y que, en una perspectiva de educación recu-rrente, permitan la continuidad de los estudios.

• Incentivar la creación de cursos de postgrado, programas deeducación no formal y cursos de actualización que traduzcan enrealidad la educación continua de los estudiantes.

• Procurar un espíritu de mayor equidad en la calificación de lacalidad de los estudiantes por parte de las instituciones educati-vas cuando confunden “minoría y mérito”. El concepto de mino-ría implica la búsqueda de lo universal.

• Promover que las instituciones de educación pongan en marchaestructuras de apoyo y orientación, de ayuda social, psicológicay pedagógica para que los alumnos que pasan por dificultadespuedan sentir respaldo, solidaridad y una voluntad de que

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todos los estudiantes que lo merezcan lleguen al término de suformación.

• En una sociedad en mutación se necesita una formación integralgeneral y profesional, que busque el desarrollo del individuocomo un todo y favorezca el progreso personal, la socializacióny la capacidad de transformar los valores en bienes que permi-tan su perfeccionamiento.

10.3.2.2 LA SOCIEDAD MEXICANA

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP• Dar realización plena a los principios y mandatos contenidos en

el Artículo Tercero Constitucional, así como aplicar y vigilar elcumplimiento de las disposiciones establecidas en la LeyGeneral de Educación.

• Formar técnicos, profesionales e investigadores en los diversoscampos y niveles del conocimiento, bajo la óptica de un nuevomodelo educativo basado en la equidad, la calidad y la perti-nencia social.

• Transformar a la SEP en una institución ágil, flexible y competi-tiva, capaz de alcanzar el propósito central y prioritario del PNDde hacer de la educación el “gran proyecto nacional” en el que lasuma de esfuerzos de la sociedad y el gobierno den como resul-tado: educación para todos, de calidad y de vanguardia; cuyoprincipal propósito parta siempre de las demandas y prioridadessociales. En este sentido, la política educativa hará posible quelos mexicanos adquieran los conocimientos, competencias ydestrezas, actitudes y valores, indispensables para su plenodesarrollo humano y para el mejoramiento del país.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEPAdemás de los servicios educativos que por norma el Estado estáobligado a prestar –en el marco del federalismo y conforme a la dis-tribución de la función social educativa que establece la ley– sepueden señalar, entre otros, los siguientes:

• Asegurar una educación básica de calidad que estimule en loseducandos el gusto por aprender, desarrolle la capacidad deaprender a aprender y la inquietud por adquirir mayoresconocimientos. En la que combine la enseñanza clásica con larealidad, permitiendo al estudiante el acceso a las tres dimen-siones de la educación: ética y cultural; científica y tecnológica;económica y social.

• Actualizar y renovar los sistemas de enseñanza y aprendizaje–especialmente en la enseñanza media superior y superior– esindispensable para mejorar su pertinencia y calidad. Para elloes necesario establecer programas que impulsen la capacidad

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intelectual de los estudiantes y mejoren el contenido interdisci-plinario y multidisciplinario de los estudios, mediante méto-dos pedagógicos que aumenten la eficiencia de la experienciade aprendizaje, tomando en cuenta los rápidos avances de lastecnologías de la información y la comunicación.

10.3.2.3 PROFESORES

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP• Visto que el propósito central y prioritario del PND es hacer

de la educación el gran proyecto nacional, y dado que losprofesores son los promotores, coordinadores y agentes di-rectos del proceso educativo, la SEP debe proporcionarleslos medios que permitan realizar eficazmente su labor do-cente y que contribuyan a su constante perfeccionamientoacadémico.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP• Atender las necesidades de los profesores de manera que

puedan cumplir con pertinencia y calidad sus tres misiones fun-damentales: la enseñanza, la investigación y los servicios profe-sionales. Esto mediante la actualización de conocimientos,superación docente, cursos de postgrado, maestría, doctorado; através de diferentes iniciativas como años sabáticos, viajes deestudios, estancias en centros de excelencia, participación enencuentros científicos, aprendizaje a distancia, redes académicasy movilidad, etcétera.

10.3.2.4 PADRES DE FAMILIA

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP• Propiciar un mayor involucramiento de los padres de familia en

el proceso educativo. Un gobierno abierto y con amplia partici-pación de la sociedad en los asuntos públicos no sólo lo hacenmás eficaz sino que reducen los márgenes de maniobra del buro-cratismo, la complicidad y la corrupción.

• Fomentar una vinculación más estrecha de la escuela con lospadres de familia y la comunidad para promover una educaciónmás integral. Dentro de las estrategias para el cambio está laeducación de calidad, la cual exige una activa participación delos diferentes actores sociales que intervienen en el proceso(padres de familia, sindicatos, consejos de participación social, lacomunidad, etcétera).

• Fortalecer los núcleos familiares (la cohesión social) para quesean el motor de la convivencia y la solidaridad social en sucomunidad, en el país.

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SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP• Además de los derechos (que se traducen en servicios) de los

padres de familia, las Asociaciones de Padres de Familia ylos Consejos de Participación Social establecidos en la Ley Ge-neral de Educación, impulsar programas y políticas públicas quefomenten los valores en los diversos núcleos familiares y pro-picien la cohesión y la solidaridad sociales.

• Atender con calidad y suficiencia las necesidades de educación,deporte, recreación y expresión cultural.

10.3.2.5 EL GOBIERNO FEDERAL

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP• Atender el mandato expresado en el Artículo Tercero de la

Carta Magna de impartir educación a todos los mexicanosmediante el sistema educativo formal y multiplicidad de opor-tunidades de educación no formal –respetando la pluralidadcultural, étnica y lingüística del país– para eliminar el rezagoeducativo existente.

• Brindar una educación de calidad que propicie el desarrollo delas capacidades y habilidades individuales, que fomente los va-lores que aseguren una convivencia solidaria y comprometidacon la sociedad y capacite para la competitividad y exigenciascambiantes del mundo del trabajo.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP• Expandir y multiplicar las oportunidades educativas y la di-

versidad de la oferta de la enseñanza para cada segmento de lapoblación mexicana.

• Hacer que la estructura, orientación, organización y gestión delos programas educativos, al igual que la naturaleza de sus con-tenidos, procesos y tecnologías, respondan a las demandassociales prioritarias.

10.3.3 DECLARACIÓN DE “PROPÓSITO”

La Reforma radical que se plantea para la SEP –a través delModelo Estratégico para la Innovación y la Calidad– deberátener como fundamental propósito que todas las personas queintegran la organización compartan y se comprometan con lavisión y misión de transformarla en una institución competitiva,capaz y responsable de procurar educación de calidad y de van-guardia para todos los mexicanos. Ello permitirá contribuir deci-didamente a alcanzar las metas de crecimiento económico,desarrollo humano y social, así como en materia de orden yrespeto.

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La innovación en la SEP será exitosa en la medida en que se vin-cule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública –par-tiendo siempre de las demandas y prioridades sociales–, defina conclaridad los objetivos y metas por alcanzar, concentre los esfuerzosdispersos hacia el rumbo deseado, y que las políticas sean claraspara los diferentes actores de la sociedad y, sobre todo, congruentescon el propósito y la visión de la nueva administración para cons-truir un nuevo país: un México competitivo con visión mundial; unMéxico con libertad, democracia y justicia; con educación y valoressuperiores; sobre todo, un México con oportunidades para todos.

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ESTE PASO consistió en identificar los valores y principios funda-mentales que deberán orientar el proceso de cambio en la Secretaría.

La presentación de la página WebCouncil correspondiente alPaso Cuatro Valores quedó establecida como se transcribe a con-tinuación:

11.1 OBJETIVO

Dejar en claro los valores que deben apoyar nuestro propósito yproveer las bases para la selección y toma de decisiones dentro de laSEP y la exposición del proceso que debería seguirse para participaren este paso.

El método para la realización de este trabajo se presentó de lasiguiente forma:

11.2 PROCESO

Revisar el propósito de la SEP e identificar cuáles son los valoresfundamentales que deben guiar las elecciones, decisiones y rela-ciones estratégicas, con el fin de garantizar una alineación constantede la organización con este propósito (esta propuesta de propósitofue elaborada con base en la información del Paso Tres).

EL PROCEDIMIENTO PARA PARTICIPAR EN LA DEFINICIÓN

DE LOS VALORES FUE EL SIGUIENTE:• Revisa la propuesta de propósito de la SEP.• Pon en claro tus propios valores y obtén los principios funda-

mentales que deben guiar a la SEP.

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Capítulo 11PASO CUATRO: VALORES

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• Escribe tus valores personales, aquellos que son los más impor-tantes y que guían tus elecciones, decisiones y relaciones profe-sionales.

Basándote en tus valores personales y en el propósito de la SEP,define cuáles son los principios fundamentales que siempre debenguiar al personal de la SEP, y cuáles nunca deben guiarlo.

11.3 PRODUCTO

Los valores más nombrados por los participantes y su jerarquía deacuerdo con el número de personas que los consideró importantesson:

La síntesis de las respuestas de los participantes en relación con laspreguntas de este cuestionario, es la siguiente:

11.3.1 HONESTIDAD

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?La SEP requiere de personas con actitud íntegra, congruentes en susactitudes, las cuales promuevan el uso transparente de los recursosque se les ha asignado, que se preocupen por la formación denuevas generaciones de ciudadanos, los cuales entre otros valoresimportantes, adopten el de la honestidad.

PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA

CULTURA BASADA EN ESTE VALOR, DEBEREMOS...• Actuar como ejemplo de manera sistemática, fomentar y pro-

mover este valor en todas las áreas de la SEP hablando siempre

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Honestidad 23

Responsabilidad 16

Honradez 10

Respeto 7

Compromiso 6

Integridad 5

Liderazgo 4

Actitud de servicio 4

Disciplina 4

Igualdad 4

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con la verdad, reconociendo a las personas que se conducen conhonestidad haciendo de la honestidad un estilo de vida.

NUNCA DEBEREMOS...• Engañar, defraudar, apropiarnos de lo ajeno, promover el mal

uso de los recursos, evitar el chantaje en cualquiera de susmodalidades, los cotos de poder, el caciquismo y hacer usoinadecuado de los recursos que se nos han asignado para la rea-lización de nuestra función.

11.3.2 RESPONSABILIDAD

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Para la SEP, el valor de la responsabilidad está asociado con el cum-plimiento de las obligaciones, en tiempo, calidad y forma.

PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA

EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS...Responder por nuestros actos frente a los requerimientos de la co-munidad educativa y el país, actuando conforme al marco jurídico,involucrando al personal con los objetivos y tareas de la institución,estableciendo compromisos individuales para el logro de las metasen tiempo y forma y con apego a criterios de calidad.

Asimismo mostrando actitudes de tenacidad, vocación de servicio,mística de trabajo, perseverancia; creando sinergia y cooperación conotros servidores públicos, con el fin de servir a la sociedad y cumplircon el compromiso de lograr el bien común a través de la educación.

NUNCA DEBEREMOS...• Olvidar las responsabilidades inherentes a nuestra función, y los

compromisos que como servidores públicos hemos contraído.

11.3.3 HONRADEZ

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Porque todos y cada uno de los trabajadores de la SEP debemos ejercerlas funciones que nos han sido asignadas con transparencia para satis-facer las expectativas de los ciudadanos y ganarnos su confianza.

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA

EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...• Trabajar de acuerdo con las funciones asignadas a los puestos

con claridad y constancia, siendo personas íntegras, honestas yresponsables; actuando con el ejemplo y difundiendo este valorhacia toda la SEP.

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• Adicionalmente debemos ofrecer calidad en los servicios,siendo eficientes, eficaces y transparentes en el manejo de losrecursos, actuando con oportunidad en el cumplimiento delas tareas y respetando las normas establecidas en laInstitución.

NUNCA DEBEREMOS...• Actuar con deshonestidad y de manera irresponsable, evitando

aprovechar nuestra posición para obtener cualquier tipo de ven-taja que no nos corresponda.

• Abusar de las atribuciones y confianza que nos sean conferidaso desviar recursos para fines de lucro personal.

11.3.4 RESPETO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Porque la educación debe ser promotora del respeto entre otros va-lores, que nos permitan tener un desarrollo armónico, que asimismoprovean de un intercambio de flujo de ideas, generando espaciosdonde pueda fincarse la democracia.


EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS...• Asumir una actitud congruente en lo que se refiere a la toma de

decisiones para no afectar la integridad intelectual, moral o físi-ca de los demás; si promovemos una cultura basada en el respetoy la tolerancia, lograremos crear un ambiente armónico y conesto sentaremos las bases de una sociedad más justa y abierta aldiálogo.

NUNCA DEBEREMOS...• No deben coartarse las posibilidades de desarrollo de los demás,

ni impedir el crecimiento de habilidades y capacidades en elindividuo, si se continúa con una toma de decisiones de maneravertical o se actúa con irresponsabilidad, seguiremos fomentan-do esquemas de desigualdad.

11.3.5 COMPROMISO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Porque establece un vínculo entre el desempeño individual e insti-tucional y lo relaciona con la tarea que tenemos con la sociedad y laresponsabilidad que implica la formación de niños y jóvenes queaspiren a mejores expectativas de vida.

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EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS...• Desarrollar una vinculación entre la misión, visión y objetivos de

la institución, que permita ser siempre incluyente y equitativo,para cumplir con la labor de formadores y lograr una sociedadmás justa donde se preserve nuestra cultura y seamos todos par-ticipativos, innovadores y creativos.

NUNCA DEBEREMOS...• No se puede actuar temeroso al cambio y desvinculando la mi-

sión, visión y objetivos de la institución; si nos comportamos demanera reactiva y perdemos de vista la importancia de la laboreducativa, de investigación y cultural que se realiza, se irá ale-jando del proyecto educativo de nuestra nación.

11.3.6 INTEGRIDAD

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?De las seis respuestas en función de que integridad es un valorimportante, cinco de ellas asocian otros valores que son:• Responsabilidad• Rectitud de pensamiento• Coherencia entre los valores y los actos• Honestidad• Justicia• Generosidad• Honradez• Verdad• Respeto• Igualdad• Solidaridad• Amor• Amistad• Lealtad• Familia• Entrega al trabajo creativo• Equidad• Transparencia

PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA

EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS...• Actuar de acuerdo con valores.

NUNCA DEBEREMOS...• Actuar en forma contraria a los valores.• Dañar las formas de pensar de las personas que nos rodean.

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• Utilizar el poder del cargo para beneficio personal.• Ser insensible respecto a las necesidades y pensar que el tra-

bajo vale por sí mismo y no en función de su utilidad a losusuarios.

11.3.7 LIDERAZGO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Porque la credibilidad se gana con el ejemplo, con el testimoniocotidiano. Porque la puesta en práctica de valores universales crea labase sobre la cual descansa el derecho de gobernar y administrar. Ungobierno o administración que no se sustente en principios o valoresde orden superior, en un código de ética, compartidos por los servi-dores públicos está sujeto a la descalificación ciudadana y destinadoa la intrascendencia.

El liderazgo es un atributo que se gana para servir a los demás yactúa en tanto que agente innovador del cambio. Si logramos cons-truir un sistema de valores compartidos, edificaremos una nuevacultura, un nuevo modelo para la innovación y la calidad de la SEP.


EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...• Conducir, dirigir y actuar con el ejemplo para despertar el ánimo

en el buen actuar en beneficio de los usuarios.• Promover y apoyar las actividades que faciliten el cumplimiento

de los propósitos institucionales.• Actuar y dirigir con transparencia y pulcritud para crear un sis-

tema de valores compartidos y una nueva cultura ética, basadaen el respeto de la dignidad humana y en los derechos y liber-tades que le son inherentes.

NUNCA DEBEREMOS...Predicar con el mal ejemplo y anteponer intereses particulares a losdel bien común.

11.3.8 ACTITUD DE SERVICIO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?De las siete respuestas en función de que la actitud de servicio es unvalor importante, cuatro de ellas asociaron este valor con:

• Confianza• Solidaridad• Compromiso y logros• Capacidad y profesionalismo

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EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...• Mejorar nuestra acción para atender las necesidades de nuestros

usuarios.

NUNCA DEBEREMOS...• Olvidar que nuestro trabajo está relacionado con el servicio a

otros.• Defraudar la confianza puesta en ellos.

11.3.9 DISCIPLINA

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?Porque permite la coherencia con las normas que impulsa el propiosistema educativo, observando consistencia en las tareas por desa-rrollar con creatividad y aprecio.


EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...• Respetar y hacer respetar la normatividad vigente.

NUNCA DEBEREMOS...• Romper o desatender la normatividad permitiendo que se rela-

jen los procesos.

11.3.10 IGUALDAD

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?De las respuestas en las que se selecciona este valor las ideas giranen torno a la igualdad de oportunidades en educación, en búsquedadel desarrollo integral, respetando las particularidades y necesida-des de cada grupo, pero sin distingo en oportunidades de supera-ción y de crecimiento personal.


EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...• Ofrecer servicios diferenciados para cada grupo pero con el obje-

tivo común de favorecer el desarrollo integral y su búsqueda poralcanzar una mejor y mayor calidad de vida.

NUNCA DEBEREMOS...• Ser indiferentes a las necesidades de las personas.• Ser irrespetuosos o dar preferencia a grupos, personas o

regiones.

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UN ASPECTO fundamental de la metodología de Enfoque Estraté-gico radica en que busca conformar una visión compartida delfuturo educativo en el país.

12.1 OBJETIVO

Crear una visión para la SEP basada en los imperativos del Presi-dente y la Secretaría, así como para las Actividades Clave de Resul-tados de tu Unidad Administrativa.

12.2 PROCESO

Revisar el propósito y los valores de la SEP, así como los imperativosdel Presidente y la Secretaría. Identificar las Actividades Clave deResultados para cada Unidad Administrativa y escribir la visiónpara cada Actividad.

12.3 PRODUCTO

VISIÓN

“En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollohumano integral de su población. El sistema es reconocido nacionale internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamentaldel desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social dela Nación”.

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Capítulo 12

PASO CINCO: VISIÓN

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Dicha visión se determinó a partir de la siguiente lista de impera-tivos del Presidente y la Secretaría para los próximos 1 a 3 años;seleccionando aquellos que tienen una relevancia directa para cadaUnidad Administrativa.

SELECCIONA LOS IMPERATIVOS RELACIONADOS

DIRECTAMENTE CON TU TRABAJO

• Tenemos que asegurar a toda la población en edad escolar unaeducación básica de 10 años, desde preescolar hasta secundaria.

• Deberemos dar atención prioritaria a la población indígena, a lapoblación marginada, a los campesinos, a las personas con nece-sidades especiales de educación, fomentando la expansión y mul-tiplicación de las oportunidades educativas.

• Pondremos especial énfasis en los aspectos formativos y fomen-taremos los valores ciudadanos, buscaremos además que se de-sarrollen competencias y habilidades y destrezas para seguiraprendiendo a lo largo de la vida.

• Mejoraremos continuamente la calidad educativa en todoslos niveles, fomentando la equidad, buscando el equilibrio degénero y armonizando la formación humanista, científica y tec-nológica.

• Debemos incorporar eficazmente las nuevas tecnologías, dare-mos una alta prioridad a la informática educativa.

• Garantizaremos a los estudiantes de Educación Media Superiory Superior en condiciones económicas adversas, su acceso y per-manencia en programas educativos de calidad mediante un sis-tema nacional de becas y créditos educativos.

• Realizaremos un esfuerzo muy importante para aumentar lacobertura y la eficiencia terminal en la Educación Media Supe-rior, para posteriormente, alcanzar los indicadores interna-cionales en Educación Superior.

• Impulsaremos la consolidación del Sistema Nacional de Evalua-ción y Acreditación, y daremos a conocer a la sociedad los resul-tados obtenidos.

• Debemos promover y desarrollar redes flexibles de educaciónpermanente para la vida y para el trabajo.

• Multiplicaremos los programas de vinculación y extensión de lacultura hasta los más alejados rincones de la patria.

• Buscaremos y promoveremos formas de participación activa dela sociedad que nos permitan canalizar aportaciones creativaspara transformar nuestra educación.

• Revisualizaremos todos los macroprocesos clave para mejorar lacapacidad de administrar la educación, orientándonos a generarresultados que añadan valor a los gobiernos estatales, munici-pales y a la sociedad mexicana; sin dejar de tomar en cuenta quela Administración Pública Federal es impactada y afectada por elentorno en el que participa.

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A partir de los imperativos seleccionados se procedió a identi-ficar las Actividades Clave de Resultados en las que cada UnidadAdministrativa deberá concentrarse durante los próximos 1 a 3años.

Generadas las Actividades Clave de Resultados, hubo que deta-llar la contribución específica que cada una de las Unidades Admi-nistrativas hará en los próximos 1 a 3 años, así como escribir unavisión para cada Actividad Clave de Resultados.

Cada visión debió expresar una ambición específica no restringi-da por ningún obstáculo que pudiera presentarse en el camino.Posteriormente estas visiones deberían transformarse en metas ope-rativas específicas para cada Unidad Administrativa, mientras tantodebieron escribirse como “aspiraciones”.

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PARA LA CONSECUCIÓN del Enfoque Estratégico es de vitalimportancia el conocer con precisión las barreras que se interponenen el proceso.

13.1 OBJETIVO

Identificar las barreras y los desafíos para alcanzar la visión de laSEP y las Actividades Clave de Resultados en cada UnidadAdministrativa.

13.2 PROCESO

• Analiza la visión de la SEP e identifica las barreras y los desafíosmás importantes que visualizar para poder alcanzarla.

• Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu UnidadAdministrativa, determinar las principales barreras así como losdesafíos más importantes por visualizar para alcanzar dichosresultados.

13.3 PRODUCTO

Durante esta actividad se recibieron las aportaciones de 51directivos en las que se mencionó un total de 35 barreras dife-rentes, éstas fueron analizadas con el propósito de identificaraquellas que se mencionaron con mayor frecuencia. Como resul-tado de este análisis se identificaron las barreras que aparecen enel cuadro 13.1

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Capítulo 13

PASO SEIS: BARRERAS

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CAUSAS DE ORIGEN DE LAS BARRERAS

A continuación se presenta una relación de las aportaciones másrepresentativas de las expresiones que fueron mencionadas comocausas de barreras principales. Debido a la diversidad de condi-ciones que se presentan en las diferentes Unidades Administrativasque integran la Secretaría, una misma barrera puede tener impactose influencias diferentes en cada unidad.

Con el propósito de evitar una interpretación diferente a la inten-ción de quien ha realizado la aportación, se optó por presentar lostextos de las mismas, tal y como fueron recibidos en la WebCouncil.

13.3.1 RECURSOS ECONÓMICOS INSUFICIENTES

• El presupuesto de la Secretaría de Educación Pública está sujetoa factores económicos y políticos.

• Al momento de autorizar el presupuesto, el Congreso de laUnión no le ha dado a la educación el lugar que le corresponde.

• Decremento de la educación en la escala de prioridadesnacionales.

• A la educación no se le ha dado la importancia debida en cuan-to a asignación de recursos económicos. Ha faltado voluntad po-lítica, quizá porque en muchas ocasiones se teme contar con unpaís conformado por personas educadas y por ende más críticas.

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CUADRO 13.1

BARRERAS MÁS FRECUENTES EN LA SEP

NÚMERO DEMENCIONES

Fuente: WebCouncil, SEP

BARRERA

Recursos económicos insuficientes

Desarticulación del Sistema Educativo nacional

Resistencia al cambio

Exclusión de la sociedad en los modelos de participación

Grandes diferencias entre las distintas regiones del país

La estructura rígida del sistema educativo

Infraestructura insuficiente y desactualizada

Vinculación deficiente con el sector productivo y la sociedad

Marco jurídico y normativa administrativa que no responden a las necesidades de un servicio eficiente

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• Falta de conciencia para invertir en la educación nacional.• El crédito externo es cada vez más escaso y caro; la inversión

productiva no acaba de llegar; la población y las necesidadessociales crecen en mayor proporción que los ingresos fiscales; laeducación requiere de grandes inversiones y los maestros demejorar sus ingresos y sus condiciones de vida.

• Poco aprecio de la sociedad (legisladores, sector productivo,ONG´s, sociedad civil en general, funcionarios públicos) por laeducación y, por ello, falta de convicción para destinar los recur-sos necesarios.

• La desaceleración económica del país, aunada con el presu-puesto que el Congreso ha designado para la educación. Laadministración inadecuada de los recursos y la rigidez del sis-tema financiero-presupuestal.

• Presupuesto reducido para sustituir tecnología (no debeincluirse).

13.3.2 DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA

EDUCATIVO NACIONAL

• Falta de comunicación entre los diferentes niveles educativos queconforman al sistema para lograr una articulación tanto horizontalcomo vertical, en un marco de colaboración interinstitucional.

• No hay evaluación que retroalimente de manera efectiva al sis-tema educativo, ya que los planes de desarrollo son sexenales,ocasionando la falta de continuidad en el seguimiento de políti-cas y objetivos para realizar una planeación de largo plazo.

• Cada uno de los subsistemas, estructuras administrativas,organismos y órganos descentralizados y desconcentrados estáncircunscritos en el sector educativo; tiene intereses, prioridades yestrategias que no coinciden entre sí.

• Cada unidad administrativa tiene sus propios objetivos ypropósitos sin una visión común compartida.

• La complejidad del sistema y la falta de comunicación entre lasáreas provocan una multiplicidad de áreas con funciones simi-lares que realizan esfuerzos aislados y descoordinados.

• La falta de mecanismos formales que regulen la coordinación yarticulación de las acciones.

• La desarticulación del sistema obedece a que los planes y pro-gramas no construyen caminos alternativos a los educandos queles permitan optar por distintas formaciones y que las mismas seconsideren como opciones terminales.

• Las escuelas de educación media superior dependen directamentede diferentes subsecretarías y éstas a su vez persiguen distintosobjetivos. En muchas ocasiones ambas se centran más en la edu-cación superior y relegan los asuntos de media superior.

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13.3.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

• Causas históricas y culturales.• Falta de compromiso de todo el personal que trabaja en el sector

educativo público, privado o social con el ideal compartido.• La falta de cooperación y no estar dispuestos a ser parte del cam-

bio, asumiendo la actitud de que otros resuelvan los problemasy no saber trabajar en equipo.

• Por un lado la falta de capacitación y de conocimiento del sis-tema educativo nacional de autoridades, docentes y directivosque mantienen una misma rutina en detrimento de su acción,falta de interés de querer encontrar innovaciones que respondana una realidad objetiva y la percepción de que es más importanteel recurso económico por encima del humano.

• Que se mantengan las inercias burocráticas y las conductas irre-gulares y poco éticas adoptadas por algunas áreas de la SEP(abuso de autoridad, agilización de trámites administrativos acambio de prebendas, alteración de documentos e información,expedición de certificados apócrifos o no aprobados por la auto-ridad competente).

• Existen en todos los niveles de la estructura de la SEP cotos depoder que impiden que fluyan las acciones y la toma de deci-siones más pertinente para beneficio de nuestros principalesusuarios. Asimismo, gran parte de los recursos humanos quelabora en las diferentes áreas es poco flexible y abierta a lainnovación y el cambio; además de que la valoración que sehace de su propio trabajo es devaluada por ellos mismos, elpersonal no alcanza a visualizar la importancia y trascendenciade su labor.

• Resistencias, vicios, falta de liderazgo, estructuras anquilosadas,personal sin perfil, falta de visión y previsión, mala organizacióny planeación de los procesos; esto es lo que hoy existe, contraesto nos enfrentamos.

• Una pesada burocracia administrativa impreparada, desmotiva-da, sin alicientes, resistente al cambio y que obstruye los avances.

• Resistencia a compartir y transparentar los ámbitos operativos.

13.3.4 EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS

MODELOS DE PARTICIPACIÓN

• Somos un país pobre y además todavía no logramos sensibilizara todos los sectores sociales de la importancia de la educación.

• Mala información en los medios de comunicación.• Falta de cultura de calidad que oriente al servicio hacia los

intereses del cliente (alumno o potencial empleador).

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13.3.5 GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS

DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS

• La distribución desigual de la riqueza entre regiones y grupossociales marca el contraste que configura una sociedad polarizadaen la que se mantienen altos índices de pobreza y pocas oportu-nidades de empleo; aunada a la situación anterior, la dispersióngeográfica de la población dificulta llevar el servicio educativo atoda la población, lo que constituye un factor más que obsta-culiza el abatimiento del analfabetismo y la superación del reza-go en Educación Básica.

• El desarrollo económico y social del país no ha sido uniforme.• Crecimiento demográfico inercial y el consecuente rezago en la

infraestructura del país, en detrimento de su desarrollo.• El desarrollo desigual de las economías de las entidades federa-

tivas.

13.3.6 ESTRUCTURA RÍGIDA DEL

SISTEMA EDUCATIVO

• Existe multiplicidad de áreas con tareas similares que provocanesfuerzos descoordinados y estructuras que ya no responden almomento actual.

• La capacidad de respuesta de la SEP se ha ido perdiendo con laexpansión del sistema que con la inercia de un enorme aparatoburocrático, hace que los resultados se valoren más por elcumplimiento de normas administrativas que por logros delaprendizaje de los alumnos.

• Estructura orgánica demasiado vertical.

13.3.7 INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE

Y DESACTUALIZADA

• Escuelas deterioradas y en pésimas condiciones.• No se han homogeneizado las tecnologías en cada una de las

áreas de la Secretaría, lo que no permite la integración delas áreas para el mejor funcionamiento de las mismas, paraeliminar trámites y procesos no sustantivos que entorpecen elavanzar a otro nivel de compromisos institucionales.

• Mantenimiento, actualización, equipamiento e infraestructuraque no están acordes con la velocidad del cambio ni con lavelocidad de la información.

• Poco desarrollo tecnológico.• Carencia de un programa de desarrollo informático acorde con

los objetivos estratégicos de la SEP.

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• Falta de una didáctica propia para la educación utilizando las nuevastecnologías. Insuficiente equipamiento de nueva tecnología; equiposcon características inadecuadas para los fines específicos requeridos.

• Mala planeación al construir las escuelas y falta de programaspara su adecuación.

• Carencia de medios para llegar a poblaciones dispersas y falta deflexibilidad en el otorgamiento del servicio externo.

13.3.8 VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL

SECTOR PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD

• Deficiente estrategia de promoción nacional y regional de losservicios educativos y de capacitación.

• Carencia de conductos que le permitan a la sociedad manifes-tarse adecuadamente en aquellas cuestiones que son de suincumbencia y puede actuar sobre ellas.

• Que el gobierno no logre la convocatoria para la participación dela sociedad en un nuevo escenario de corresponsabilidad.

• Insuficiencia o inexistencia de procedimientos sistemáticos deinteracción del sector educativo con la familia, con el sector pro-ductivo, así como con el sector social.

• No se reconoce por parte de las diferentes autoridades educati-vas del país -y se ha distorsionado- la participación social en latoma de decisiones y en ocasiones sólo se les considera para va-lidar propuestas ya elaboradas por las autoridades.

• La incapacidad de establecer relaciones mutuamente benéficascon los sectores productivos de la sociedad y el sistema educativo.

• Falta de un programa estratégico que vincule más a los padresde familia con el proceso educativo en cuanto a la calidad de laeducación que reciben los educandos tanto en establecimientosoficiales como particulares.

• Apatía de la sociedad a participar activamente con el sectoreducativo.

• Los empresarios no están convencidos del todo de la importanciade invertir en la capacitación de sus trabajadores ni en la forma-ción profesional dentro del sistema educativo formal. Tampocoexisten estímulos para ellos como incentivos fiscales para pro-mover su involucramiento.

13.3.9 MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA

ADMINISTRATIVA NO RESPONDEN A LAS

NECESIDADES DE UN SERVICIO EFICIENTE

• Desfasamiento de la normativa con respecto al proceso evoluti-vo de las instituciones educativas.

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• Los procesos administrativos, la cultura administrativa y la ló-gica del sistema no permiten respuestas rápidas ni adaptación alentorno.

• Los procedimientos administrativos son inoperantes, consumendemasiado tiempo y generan desconfianza interna y externa.Sólo dos ejemplos, aunque hay muchísimos: la SHyCP tardamás de un año en autorizar una plaza de estructura, finalmentellega el oficio de autorización y los trámites en la SEP para acti-varla toman 8 meses, mismos en los que el funcionario encuestión no cobra. Contratar y pagarle a un proveedor tomaalrededor de cuatro meses por lo que a menudo financian a lainstitución.

• Parece que los procedimientos están elaborados sin pensar en elusuario y partiendo de la desconfianza.

• Falta de flexibilidad y excesiva normatividad que complica laadministración y hace que pierda transparencia y eficacia.

• Excesos de trámites para gestiones administrativas o académicassimples y poco complicadas como consecuencia de la falta de sis-temas y procedimientos organizacionales actualizados, así comopor la falta de capacitación de recursos humanos para laprestación de servicios a los usuarios del sistema educativo.

• La normativa vigente y los responsables de vigilar su cumpli-miento no consideran las situaciones excepcionales. La OficialíaMayor, más que ser un área de servicio de las unidades admi-nistrativas y comprometerse con ellas en el cumplimiento de losobjetivos educativos, se convierte en defensora a ultranza de lanorma administrativa; además de que no considera los reque-rimientos técnicos ni los tiempos necesarios para algunas de lasactividades fuera de lo común, dentro del medio oficial.

• Emisión unilateral y a tabla rasa de la normatividad en generalcon la que se tiene que operar.

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UN PROCESO no es entendible si no existen metas por alcanzar,que nos permitan medir los resultados futuros.

14.1 OBJETIVO

Desarrollar las metas específicas de tu Unidad Administrativa parael año 2002. Estas metas se convertirán en la base del Acuerdo ydeterminarán el rumbo de planeación para cada una de tus áreas enla siguiente fase del proceso de Enfoque Estratégico. Estas metas sebasan en la visión que marcaste en cada una de tus ActividadesClave de Resultados en el Paso Cinco Visión.

14.2 PROCESO

Analizar el propósito, los valores y la visión de la Secretaría, poste-riormente...

Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu equipo (PasoCinco Visión) y traducirlas en metas SMART para el año 2002.

Cada Actividad Clave de Resultados debe tener como máximo tresmetas que representan el resultado que deseas obtener dentro de tu áreapara el 2002. Estas metas determinarán el rumbo y la prioridad paratodas tus áreas en la siguiente fase del Proceso de Enfoque Estratégico.

Las metas deben ser SMART, es decir: Específicas + Medibles +Acordadas + Realistas + Delimitadas en el Tiempo.

14.3 PRODUCTO

Las metas pueden formularse y definirse por cada Actividad Clavede Resultados de la siguiente manera:

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Capítulo 14PASO SIETE: METAS

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METAS DE DESEMPEÑO DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA

Abarcan el trabajo operativo de tu Unidad Administrativa y serefieren a los resultados de los servicios básicos que ustedes propor-cionan a sus usuarios. Deben ser medibles.

METAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Dan como resultado proyectos enfocados en el mejoramiento de losprocesos, procedimientos o sistemas existentes en tu área.

METAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Arrojan como resultado el desarrollo de habilidades o capacidadesdel personal consideradas esenciales para lograr todos los objetivosde trabajo y los planes de mejoramiento dentro de tu área.

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EN TODO PROCESO existen diversos caminos, el contar con estra-tegias adecuadas nos permite eliminar problemas y dar solucionesreales.

15.1 OBJETIVO

Desarrollar estrategias interinstitucionales dirigidas a eliminar las cau-sas que dan origen a las barreras que afectan el desempeño de la SEP.

15.2 PROCESO

De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas conmayor frecuencia fueron diez, revisa cada una de ellas y define lascausas que las originan.

Escribe tres estrategias que provoquen cambios fundamentales,buscando eliminar la gran mayoría de las barreras, tomando encuenta las causas que las originan, estas estrategias serán desarro-lladas por grupos interinstitucionales constituidos especialmentepara ese propósito.

Estar de acuerdo con las estrategias planeadas (principalesprogramas de acción) necesarias para alcanzar sus metas en los si-guientes 12 meses.

15.3 PRODUCTO

De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas conmayor frecuencia fueron las nueve señaladas en el cuadro 13.1, se

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Capítulo 15PASO OCHO: ESTRATEGIAS

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revisó cada una de estas barreras y se definieron las causas que lasoriginan. Se diseñaron tres estrategias para cada una de ellas bus-cando provocar cambios fundamentales y eliminar dichas barreras.

Para ello, durante el seminario para la Negociación de Metas yCompensación por Resultados –efectuado los días 5 y 6 de octubrede 2001 en Cuernavaca, Morelos– se integraron mesas de trabajo conla participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor yDirectores Generales, para generar sinergia y derribar tales barreras.

A continuación se presentan, en forma resumida, las conclusionesderivadas del examen de ocho de las diez principales barreras queobstaculizan, en mayor o menor medida, el desarrollo del sectoreducativo.

MESA 1

DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

Es preciso analizar dos barreras: la rigidez y la desarticulación delsistema educativo. Estas barreras las ubicamos en dos planos: uno alque podemos denominar el académico, ya que de ahí deriva la defi-ciencia escolar que se refiere a las articulaciones entre las diferentesmodalidades y enlaces en los niveles de estudio; en lo que toca alsegundo, nos referimos a la estructura organizativa del propio sis-tema educativo incluyendo el aparato central, las institucionesestatales y las autoridades educativas locales.

Subrayamos las siguientes causas como raíces de este problema.Primero, la falta de visión e introspección compartidas para elevar laequidad y la calidad de las oportunidades que necesitamos realizar,cosa que hace el Programa Nacional de Educación 2001-2006. Es pre-ciso concretarlas en planes centrales. Segundo, falta de unidad deliderazgo y necesidad de volverlo uniforme. La ausencia de coordi-nación de las distintas unidades que comparten la misma concienciapero donde no existe suficiente comunicación en la distribución delas tareas.

La falta de desarrollo organizacional. La Federalización requiereno sólo de la transferencia de facultades, sino también de un marco dedesarrollo técnico mediante la mejora de reglas y la administración deprocesos. Ahora, esto pertenece a la dimensión organizacional.

Respecto a esta problemática, nos ha sido señalada la existenciade una gran oferta altamente desarticulada. No hay congruencia quepermita el flujo o el libre flujo en los estudios para llevar una vidaacadémica más libre. Los mecanismos o el reconocimiento de la edu-cación no formal son muy deficientes, así que lo que necesitamospara cambiar esta situación es, en primer lugar, rediseñar los proce-sos y la estructura en sí misma.

Podemos llamarlo una reingeniería de procesos pero esto nopertenece únicamente a la administración central, sino al conjunto

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del sistema educativo porque también existe una desarticulación conlas instituciones estatales y los órganos desconcentrados. Por todoello hablamos de procesos de reingeniería con enfoque federalista.

En segundo lugar y en virtud de que se trata de dos barreras muyimportantes, debe existir un programa para revisar y articular losniveles y modalidades junto con la participación social porque unode los principales problemas que aquí hemos observado es la desar-ticulación y la falta de enlace del sistema frente a las necesidades ydemandas sociales. Ahora, yendo más allá, no es posible establecerlas metas pero partimos de la idea de que lo primero que debeefectuarse es un diagnóstico del estado actual de la estructura orga-nizacional y académica. El CIMAT se ofrece a llevar a cabo este diag-nóstico con la mejor voluntad.

MESA 2

Se atendieron tres temas: el de la resistencia al cambio; el de exclusiónde la sociedad en los modelos de participación y el que se relaciona conlas grandes diferencias entre las regiones del país. El procedimientoque el grupo observó fue analizar medidas y causas que nos inclu-yeron en el documento para, posteriormente, definir y seleccionar lascausas internas que originan las barreras. Para concluir, tratamos dedefinir una estrategia globalizadora para eliminar la causa medianteprogramas, proyectos y acciones que sea posible desarrollar.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Sobre este primer tema se encontraron tres causas internas impor-tantes: la primera relacionada con cotos de poder dentro de la Se-cretaría; la segunda, la ausencia de compromiso y la tercera, la faltade capacitación para dirigir, orientar y manejar el cambio. La estrate-gia necesaria en este caso es iniciar con una reingeniería participativade procesos en donde los involucrados en realidad colaboren y unproyecto no venga de arriba o se dé de forma lateral sino que noso-tros podamos intervenir con la capacitación apropiada para lograrloy, de vez en cuando, realizar cambios organizacionales para romperfocos de poder y reasignar funciones, personas, actividades, etcétera.

EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS

MODELOS ADMINISTRATIVOS

Esta barrera está relacionada con la exclusión de la sociedad de losmodelos de participación. Después de reflexionar largamente, porcuestiones internas y externas, hablamos de las culturas organiza-cionales, del servidor público y a la conclusión a la que se llega comocausa primordial es que no les permitimos participar; pareciera que

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colocamos una barrera a su intervención y se diría que no abrimosespacios de colaboración. La causa interna más importante y el resul-tado es que necesitamos crear más participación social en la definiciónde la agenda educativa y en la evaluación y rendición de cuentas.

Después de esto, conforme a nuestra consideración, habría quedefinir al campeón organizacional de la SEP que diga qué causa esprimordial y qué sigue en orden de importancia, que decida el ordende proyectos, etc.; y que no quite el dedo del renglón hasta que enefecto tengamos un mecanismo de participación en la agendaeducativa, en la evaluación y rendición de cuentas, para que se llevea cabo la reingeniería de procesos participativos. Por último, crearmecanismos que garanticen la seguridad tanto de la aplicación delos recursos como de las actividades clave y los programas educa-tivos para que atiendan a la diversidad.

GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS

DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS

La tercera barrera explica las grandes diferencias entre las distintasregiones del país y las causas externas encontradas fueron, entreotras, desarrollo económico. En cuanto a las causas internas fue po-sible identificar: la inequidad en la designación de recursoseconómicos y la homogeneidad de productos educativos que notoma en cuenta la diversidad. Entonces, obviamente, la estrategiadel programa globalizador es crear mecanismos que garanticenequidad en la designación de estos recursos para que no existandistancias y haya flexibilidad en planes y sistemas educativos paraque así se tome en cuenta la diversidad.

MESA 3

SINDICATO

Nuestra conclusión es que el Sindicato no representa una barrera ensí. Ha sido la historia quien nos ha dejado una especie de nieblaentre las funciones de las autoridades y las del Sindicato, en dondela falta de coincidencia de intereses se refleja en la falta de acuerdossatisfactorios para unos y otros.

Es preciso reconocer que en la dinámica de las relaciones labo-rales surgen sistemas de complicidades en los que algunas personaspierden y otras ganan en algunos aspectos. ¿Hacia dónde nos ha lle-vado esta situación, la que sufrimos en nuestro propio trabajo? ¿Quéestrategias habremos de poner en práctica para ayudar a solucio-narla?

Las respuestas nos indican que debemos construir una políticacompartida entre la SEP, las autoridades educativas estatales, losórganos desconcentrados, descentralizados, etc., que permita lograr dos

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cosas: un pleno respeto a los derechos de los trabajadores y, almismo tiempo, una exigencia de que éstos cumplan al pie de la letrasus obligaciones. Para ello es necesario un escrupuloso respeto de laley por ambas partes.

Desde luego que construir esta política no representa una tareasencilla, tampoco se trata de una tarea exclusiva de la Secretaría. Esuna tarea que debe realizarse con el mayor consenso posible, en don-de participen los trabajadores administrativos, el cuerpo docente ylas autoridades encargadas de todas las unidades de responsabili-dad del Sistema de Educación Pública. Su participación requerirásin duda una importante dosis de voluntad política para derribarbarreras y llegar a acuerdos de solución.

Para diciembre de 2002 concluir una normatividad laboral ade-cuada y debidamente consensada para el cumplimiento sustancialde las responsabilidades encomendadas a la SEP y a los ÓrganosDesconcentrados pues el Reglamento Interno de las CondicionesGenerales de los trabajadores de la educación data de 1946, aproxi-madamente. Esto nos brinda una idea del tipo de normatividad a laque aún estamos sujetos.

Ahora bien ¿qué hacer para junio de 2002? Justamente, revisarese reglamento y proponer los cambios necesarios. Asimismo, exa-minar las condiciones generales que rigen las relaciones laborales enel sistema educativo. No podemos concluir un plan específico parallevarlo a la práctica pero sí establecer de manera aleatoria algunosde los temas básicos. Uno de ellos tiene que ver con la permanenciay el acceso de los trabajadores.

En la actualidad vivimos en un régimen de plazas. Nada claroexiste respecto al acceso, el cual no está basado en las habilidades.Por lo tanto, es preciso regular qué es aquello que se requiere paratener un lugar en el sistema educativo. Sin embargo, no bastaríaúnicamente con regular el acceso, se hace necesario regular la per-manencia y ello implica que ésta ha de someterse a evaluacionesperiódicas, las que deben determinar quiénes permanecen en laplaza y quiénes no. Si logramos avanzar en este terreno, conside-ramos que habremos logrado bastante.

MESA 4

INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE Y SIN ACTUALIZAR

El tema abordado es una estructura deficiente y sin actualizar. Elproyecto que tenemos como importante es el diagnóstico de los esta-dos de la República para crear un comité capaz de definir unametodología innovadora, para la captura de información de cadauna de las distintas áreas de la educación en la infraestructura, te-niendo en mente los distintos planteles educativos, es decir, lasescuelas y los edificios administrativos.

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Al respecto, consideramos relevante revisar las necesidades y eluso que se hace de estos edificios, no sólo en lo que se refiere a losmuebles, equipo y material con los que cada uno de ellos cuenta; yaque también es importante evaluar las condiciones, el lugar, losalrededores y el uso que estamos dando a cada una de las distintasáreas.

Otro aspecto es la manera en que se enfrenta la situación.Estamos implantando una metodología para poner en marcha laelaboración del diagnóstico a principios de 2002, y cuando obten-gamos los resultados de este diagnóstico, con base en estrategiasque determinarán la creación de un comité encabezado por elCAPFCE, sus Directores Generales y nosotros, para lograr llevara cabo las evaluaciones y después utilizar los distintos formatosexpedidos por esta tecnología. Es preciso aclarar que serán losDirectores Generales pertenecientes a los subsistemas y no alCAPFCE.

Al momento de disponer de estos formatos, podremos for-malizar los estándares de comparación, en relación con los dis-tintos ideales y metas para conseguir evaluar y comparar losdiferentes elementos que tienen que ver con el máximo y el míni-mo, para poder resolver el tema principal en nuestras áreas yespacios de cambio, generar programas de atención basados enniveles educativos y contar, a su vez, con una evaluación del equi-po y los muebles. Esto se efectuará de junio a septiembre de 2002,definiendo estrategias y recursos que incluyan la renta del equipo,adquisición y actualización tecnológica para poder dar fechalímite a este proyecto.

MESA 5

VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL SECTOR

PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD

En algunos servicios educativos de mayor importancia como son losde educación terminal, formación para el trabajo, educación mediasuperior y superior y, en el caso de la educación básica, se comentóla existencia de algunos organismos que se habían previsto desde1993, cuando se dio el proceso de definición de educación básicaaunque, por desgracia, esta serie de normas y de instrumentos quede alguna manera se había creado no ha operado debidamente paraque se dé esa interacción entre el sector educativo, el sector produc-tivo y la sociedad.

Por eso hablamos de las causas de origen en relación directa conla observancia de la normatividad e inoperancia de la misma. Tam-bién coincidimos claramente en la falta de conocimiento entre ambossectores. En algunas ocasiones, al acercarnos a determinadas cáma-ras del sector productivo o de servicios, descubrimos que éstas

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desconocen por completo la oferta de los servicios de educaciónpública que se brindan en beneficio del sector productivo; ya no di-gamos sólo de los recursos humanos, del producto educativo o dereformas, sino de otros medios de servicios.

Algunas instituciones educativas mexicanas se hallan en posibi-lidad de atender lo que se conoce como servicio externo; en EstadosUnidos existen instituciones educativas que por esta vía obtienengenerosos ingresos para sus servicios educativos. Decíamos que ésteexiste en México y nos referíamos a algunos casos pero parecieraque no hay conocimiento de esta vertiente importante en el sectoreducativo.

¿Qué estrategias se plantean? Por un lado, se debe avanzar en larevisión de la ecuación de la normatividad existente al respecto y elplanteamiento de una normatividad que en definitiva pudiera noexistir. Específicamente diríamos que en el caso de que nuestrasinstituciones, que son las que controlan la educación federal, pudie-ran llevar adelante los servicios externos, se tendría el impedimentode facturar esta clase de servicios y, en el caso de que pudiera ha-cerse, es tan tortuoso el procedimiento que definitivamente muchosde los docentes prefieren no participar en este tipo de trabajo por noencontrar la posibilidad de que estos recursos permanezcan ennuestras instituciones.

Otra cosa que puede hacerse es la sistematización de campañasmuy intensas que permitan reconocer estos nichos de oportunida-des del sector productivo y de servicios en nuestras instituciones, yde esta manera tal vez sea posible el reconocimiento mutuo de lossectores y exista un mayor aprovechamiento combinado.

Las metas que planteamos atienden al hecho de que para diciem-bre de 2002 pudiera existir ya alguna normatividad, regulaciones yvalores. Un aspecto aún sin mencionar es el relativo a las estancias oresidencias de los docentes en el sector productivo y de servicios. Enalgunas instituciones educativas, particularmente en Australia, losprofesores deben asistir a un servicio una vez al año por un periodode tres semanas, y un plan de acción más inmediato contemplaba laintegración de un comité que pudiese estudiar la normatividad pre-sente, plantear alguna adicional y que no sólo tuviera que ver con lacuestión de la educación sino con aspectos como el mencionadoanteriormente, que de alguna manera nos permita estar en posibili-dad de facturar de forma directa este tipo de servicios.

Confiamos en que esto pudiera darse alrededor de junio de 2002y que cada Unidad Administrativa estuviera en posibilidad de rea-lizar una campaña de difusión que, en combinación con la DirecciónGeneral de Comunicación Social, se mantuviese con una base regu-lar. Aquí habría que hacer también una consideración especial sobrelos recursos que por lo regular están asignados a las UnidadesAdministrativas, ya que en general no se les permite llevar adelanteeste tipo de tareas. También, que se ejecutara un programa de

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estancias en nuestras respectivas Unidades para que se consiguieraque los docentes tuvieran esas residencias o estancias regulares en elsector educativo.

MESA 6

MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA ADMINISTRATIVA

QUE NO RESPONDEN A LAS NECESIDADES

DE UN SERVICIO EFICIENTE

Con la idea de sintetizar, señalamos que el origen de esta barrera secentra en la esencia de una normatividad integral, eficaz. Sin embar-go, encontramos a cambio una gran dispersión de normas, anacro-nismos, poca claridad, falta de incursión en el conocimiento de lanorma. Por ello sería pertinente establecer como estrategia revisar yadecuar de manera participativa y enfocada a la rendición de cuen-tas y resultados, en el marco de lo normativo aplicable al sectoreducativo.

Cuando establecemos el método participativo para la revisión denormas, queremos que en la formulación de éstas participen quienesson afectados o regulados; que la creación de la norma deje de serunilateral y autoritaria, que se considere el punto de vista de quie-nes se sienten afectados por las normas.

Para diciembre de 2002 nos propondríamos contar con un diag-nóstico y una propuesta para adecuar la normatividad de una ma-nera eficaz, entendiendo la eficacia como una orientación de lanorma para que ésta sirva para hacer las cosas y no para lo contrario.Como el trabajo de diagnóstico tendrá que ser simultáneo a la pro-puesta de la nueva normatividad, para el primer semestre del 2002estimamos lograr un avance de 50 por ciento.

Para concluir, debemos tener el cuidado de que el plan de acciónlo estructure un cuerpo colegiado plural, integrado por todas lasáreas que se ven involucradas con dicha normatividad. Este cuerpocolegiado debería de constituirse e iniciar sus funciones antes de queel presente año termine.

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LAS ACCIONES son consecuencia de un proceso de análisis y estu-dio que se ha presentado a lo largo del proceso de EnfoqueEstratégico.

16.1 OBJETIVO

Culminar en acuerdos la Negociación de Metas y Compensación porResultados para los próximos 12 meses, en los que cada estrategiatenga un plan de acción para eliminar barreras que obstruyen el fun-cionamiento eficaz y eficiente de las Unidades Administrativas de laSEP para el logro de sus metas.

16.2 PROCESO

Con la participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor yDirectores Generales de Unidades Administrativas, se realizó unseminario denominado “Negociación de Metas y Compensaciónpor Resultados” en Cuernavaca, Morelos, el 5 y 6 de octubre de2001.

Se presentarón el Mandato, las Metas e Imperativos de la SEPy los resultados de opinión que aparecieron en la WebCouncil.

Se revisaron las metas de la SEP, la propuesta de propósito yvisión de la WebCouncil, así como los valores seleccionados conmayor frecuencia por los participantes.

Se examinaron las diferentes barreras y las causas de origen.Posteriormente se procedió al llenado de formatos de Negociaciónde Metas y Compensación por Resultados, cuyo contenido se des-cribe a continuación.

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Capítulo 16PASO NUEVE: ACCIONES

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16.2.1 PRIMERA PARTE

DEFINICIÓN DE FUNCIONES

• Puesto/Nombre del Trabajo de la Unidad Administrativa.• Título específico del puesto.• Reporta a: Nombre y posición de la persona a la que rindes

cuentas.• Propósito del puesto. ¿Cuál es el propósito global de tu función?• Rendición de cuentas. Describe detalladamente de qué rin-

des cuentas en este puesto (máximo ocho responsabilidades).Esta lista debe cubrir los principales aspectos del trabajoque en su conjunto contribuye a alcanzar el propósitoglobal.

16.2.2 SEGUNDA PARTE

ACTIVIDADES CLAVE DE RESULTADOS (ACR)Las ACR son las áreas en las que enfocarás las actividades en lossiguientes 1-3 años, ya que éstas serán la base del establecimientode metas en todos los niveles de tu área. Las ACR que seleccionesdeben cubrir 80% del total de las actividades futuras de tuDirección General. Enfócate, concentra la energía en las tres o cua-tro ACR que tendrán el impacto más grande en el logro de laVisión de la SEP.Acuerdo de Desempeño/Actividades Clave de Resultados/Metas.Para cada una de las ACR escribe las metas más importantes que tuDirección General alcanzará hacia el fin del 2002 (anual) y hacia finde junio del 2002 (semestral).

Con la finalidad de evaluar el avance semestral, el jefe inmediatosuperior se reunirá con el subordinado y revisarán las metas pre-establecidas.

16.2.3 TERCERA PARTE

ACUERDO DE DESARROLLO

En esta sección se requiere que identifiques tus propias necesi-dades de desarrollo ya que se relacionan con el logro de tus Metasde Desempeño 2002. Al desplegar este plan debes considerar: • Lo que necesitas saber y entender (conocimiento) para mejorar

tu propio desarrollo. • Lo que necesitas hacer mejor (habilidades) para maximizar tu

efectividad. • El tipo de comportamiento necesario para convertir tu conoci-

miento y habilidades en resultados.

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• La competencia de liderazgo necesaria para obtener lo mejorde los otros.

16.3 PRODUCTO

Las acciones contenidas o derivadas de la Negociación de Metas yCompensación por Resultados abren la posibilidad de: planear pro-gramas y proyectos; definir o redefinir funciones y metas de lasActividades Clave de Resultados; identificar las necesidades dedesarrollo personal; administrar, revisar y valorar la calidad deldesempeño individual y colectivo; rendir cuentas en tiempo yforma.

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IMPLANTAR en forma efectiva los programas establecidos es elresultado de un proceso de Enfoque Estratégico realizado correcta-mente.

17.1 OBJETIVO

Verificar y dar seguimiento al cumplimiento de las metas fijadas enlos Acuerdos.

17.2 PROCESO

Revisar los avances alcanzados trimestralmente (Directores de Áreacon Directores Generales), semestralmente (Directores Generales ySubsecretarios con el Secretario) y anualmente (Secretario con elPresidente de la República).

17.3 PRODUCTO

Resultados periódicos logrados por cada Unidad Administrativa dela SEP.

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Capítulo 17PASO DIEZ: IMPLANTACIÓN

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CON LA FINALIDAD de conocer más de cerca los alcances y expe-riencias derivadas de la primera etapa de desarrollo del Proceso deEnfoque Estratégico en la SEP, se tomaron algunos de los testimo-nios expuestos por Directores o Coordinadores Generales de algu-nas Unidades Administrativas de la institución. Dichos testimoniosse reproducen a continuación.

“El Enfoque Estratégico ha sido un eficaz instrumento que haservido para hacer ejercicios de planeación participativa, en los quese ha involucrado a todos los mandos medios para la definición delos propósitos, visión, objetivos y metas de la Secretaría. Esto de-muestra que el seminario de Autogestión y Liderazgo, impartido enQuerétaro, sirvió para sensibilizar a los participantes en el trabajo deequipo para mejorar todos los niveles de la institución mediante elestablecimiento de metas precisas. Las reflexiones, conocimientos yexperiencias vividas durante el seminario ayudaron a entender lacomplejidad del entorno y a definir el tipo de participación de losmandos superiores e intermedios en ese entorno. Experiencia quedebe ser transmitida en cada una de las Unidades Administrativasde la SEP.

“La utilización de la tecnología de la información permitió cons-tatar los avances de la SEP en la materia, ya que se pudo estar conec-tados en red, a través de los equipos de cómputo, y dar respuesta ágily de conjunto a cada uno de los Pasos en la WebCouncil. Además dederribar el temor del uso de la tecnología de la información con quecuenta la Secretaría, el ejercicio permitió: concientizarnos de la impor-tancia de la tecnología de la información como herramienta para laprestación de servicios y el cumplimiento de nuestras responsabi-lidades. Se combinó el uso de la tecnología de la información con unejercicio de reflexión de gran utilidad para alinear el actuar de lasUnidades Administrativas con la misión, visión y metas de la SEP.

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TESTIMONIOS ENTELECONFERENCIAS

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“Creo que el Enfoque Estratégico es un ejercicio de planeaciónque debe permanecer como parte de nuestro diario acontecer y comoinstrumento de reflexión y evaluación de los resultados alcanzadospor cada área, para ir corrigiendo deficiencias, superando rezagos yrectificando el rumbo para conseguir los objetivos propuestos.”

LIC. IGNACIO VILLAGORDOA MESA

DIRECTOR GENERAL DE ACREDITACIÓN, INCORPORACIÓN Y REVALIDACIÓN

“El Enfoque Estratégico es una oportunidad de sensibilización alcambio y una forma de vertebrar todas las Unidades Adminis-trativas de la SEP a fin de que, en una nueva forma de organizacióndel trabajo, podamos aspirar a resultados con calidad en materiaeducativa. Continuar con este trabajo permitirá hacer efectivos lospropósitos del gobierno de la República para que, con su desarrolloa través de la SEP, se mejore la calidad de la educación que seimparte en el país, lo cual se logrará si definimos objetivos comunes,tenemos actitudes innovadoras y alcanzamos resultados concretos.”

LIC. MANUEL SALGADO CUEVAS

DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN SECUNDARIA TÉCNICA

“El Enfoque Estratégico es un proceso bien estructurado y fundamen-tado; valioso para la organización del trabajo en equipo, el que apoyaen la ejecución de proyectos a la Dirección General; permite trabajar conmayor soltura, contribuye a ordenar las tareas y da seguridad personaly de grupo. Ayuda a que las debilidades se conviertan en fortalezas.

“El empleo de la WebCouncil, al simular una reunión entre direc-tivos, permite trabajar con mayor soltura y conocer con mayoramplitud la situación de la SEP; por lo que es un proyecto serio ynecesario para el cambio organizacional de ésta.

“Me preocupa que en el proceso de cascada se vayan perdiendode vista los objetivos centrales del proceso, de manera que tanto losmandos intermedios como el personal operativo deben estar biencapacitados y actualizados en el modelo de Enfoque Estratégico.”

DRA. PATRICIA DE LEONARDO Y RAMÍREZ

DIRECTORA DE EXTENSIÓN EDUCATIVA

“El Enfoque Estratégico es un proceso totalmente innovador porqueintroduce una dimensión humana en las formas de planear y desa-rrollar el trabajo de la Secretaría. Este planteamiento contrasta con lafrialdad de los elementos normativos que nos rigen y que obvia-

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mente son necesarios porque norman nuestro quehacer, pero que ala luz del Enfoque Estratégico pueden ser potenciados y analizadosen esta perspectiva y, eventualmente, enriquecidos modificándolos.También nos lleva a establecer compromisos en nuestra labor, crearmecanismos de comunicación directa con todos los niveles de ope-ración de la Secretaría y tener controles objetivos en los procesos, enel desarrollo de los proyectos y en las tareas semanales.

“El Enfoque Estratégico permitirá trascender (perspectiva hala-gadora) las visiones tradicionales respecto a las formas de operar delas diferentes áreas de la SEP. Por lo tanto, debemos ser optimistaspero también críticos en cuanto a que apliquemos con mucho rigorlos conceptos y compromisos que vayamos estableciendo, para en-contrar los aspectos o procesos que deban ser mejorados. Para ellohabrá que convocar a los integrantes de todos los niveles operativosa establecer un compromiso, sumergirse en los conceptos y adop-tarlos como forma rutinaria de trabajo. Esto podrá redundar en unmucho mejor desarrollo de los programas y proyectos, así como enmejores condiciones laborales para todos los trabajadores de la SEP.”

BIÓLOGO FRANCISCO BRIZUELA VENEGAS

DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN EN CIENCIA

Y TECNOLOGÍA DEL MAR

“El Enfoque Estratégico es un Modelo de Innovación Social estructuradopara tener una Administración Pública más ordenada, más comprometi-da. Por sus características, la aplicación del Modelo en la SEP ha permi-tido el trabajo de equipo, alinear la percepción del personal con la de lainstitución, y también ha fortalecido el liderazgo y la autogestión admi-nistrativa; lo que posibilitará mejorar la calidad de la enseñanza educativa.

“Con el nuevo enfoque, en el que la WebCouncil asemeja a unComité Directivo Virtual, el cual es presidido por el Secretario y enel que participan Subsecretarios y Directores Generales –a través deInternet– hemos tenido la oportunidad de emitir nuestras opinionese ir construyendo la propuesta educativa de la presente Administra-ción en la que se definen los propósitos, la visión, las metas y estrate-gias de un Sistema Educativo Nacional que le dé una modernidadactuante a la SEP. Por lo que sugiero que las Unidades Adminis-trativas tengamos bien dimensionado el Modelo y que asumamos lametodología como propia; para que de esta manera mantengamos elentusiasmo de nuestros compañeros de equipo en los propósitosque como sector educativo nos hemos planteado. Por nuestra parte,en la Dirección General ya hemos sensibilizado y capacitado a losmandos medios para que el Enfoque Estratégico se transmita a losDirectores de Escuela y éste llegue hasta la base educativa del paísy, así, en el 2002 hayamos aplicado el Modelo en toda la institución.”

ING. ERNESTO GUAJARDO MALDONADO

DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA AGROPECUARIA

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“El proceso de cambio en la SEP, basado en el Enfoque Estratégico,coincide del todo con los objetivos del Secretario, plasmados en elPrograma Nacional Educativo 2001-2006, que son: equidad concalidad; calidad con evaluación y evaluación con indicadores me-dibles; que nos permitan establecer un compromiso y tener una ren-dición de cuentas, no sólo en materia educativa sino también en elaspecto social. Así, al tener unificados nuestros criterios, poder tra-zar una misma visión y un propósito común que estén en línea conel gobierno federal, y poder cumplir con ese objetivo no sólo para lainstitución sino para la sociedad en su conjunto.

“En este sentido, el Enfoque Estratégico es una herramienta quenos facilita el poder unificar criterios y tener la oportunidad deevaluarnos, medirnos, saber quiénes somos, hacia dónde vamos,marcar rumbos... y poder hacerlo desde nuestro lugar de trabajo. Deesta manera, al unificar nuestra misión, nuestra visión, podremosproyectarla hacia nuestros compañeros, en nuestras áreas de trabajo.

“Al transmitir el Enfoque Estratégico en cascada, hacia el interiorde las Direcciones, daremos la oportunidad a todos nuestros com-pañeros de participar de una forma más entusiasta en cada uno deestos procesos; y así motivarlos e incentivarlos para lograr unamejor organización y alcanzar las metas que nos hemos trazado:alinear el propósito de la Secretaría con los objetivos y metas delPNE 2001-2006 y del PND.

“En lo individual, ha sido importante reafirmar los valores perso-nales que en orden de prioridad son: dignidad, integridad y libertad,valores que forman parte de nuestra identidad y de nuestros com-promisos de trabajo en la SEP.”

ARQ. ROSA AMELIA LOZANO ZAMBRANO

DIRECTORA GENERAL DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS

“El Enfoque Estratégico es un programa totalmente de innovación yentiendo que nosotros somos la punta de lanza del mismo. LaOficina de Innovación Social de la Presidencia nos distinguió con laoportunidad de ser los primeros en aplicarlo y eso nos debe hacersentir muy orgullosos, ya que eso hace que la SEP se distinga no sóloen sus procesos administrativos, sino en otros que le competen sobretodo en la parte educativa.

“Mi experiencia fue la de poder escuchar la opinión de todos losdemás compañeros y encontrar desde respuestas muy sencillas ypuntuales hasta reflexiones muy profundas, pues de lo que se trata-ba era de formar un consenso en nuestra manera de pensar y actuar,para que la dependencia toda siga el mismo camino, cada quiendentro de sus funciones. Yo creo que lo más importante va a ser queel año próximo nuestros programas, nuestras ideas, nuestra formade trabajar debe ser mucho más alineada a un propósito: debemos

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tener la visión de la Secretaría de ser un Modelo Educativo, de tenertodo un programa del primer mundo para el 2025.

“En la parte que a mí me toca, que es la de Tecnología, igual par-ticipo en otros programas que salen del ámbito de la Secretaría,como son los de e-gobierno... y lo que estamos viendo es que elreconocimiento que se tiene de la SEP es muy grande, en todos losniveles. Entonces, si todos participamos, si todos trabajamos con losmismos objetivos, vamos a hacer de ésta la mejor de las Secretaríasy vamos a lograr que esa visión que se ha planteado para nuestropaís sea algo completamente alcanzable.”

ING. FRANCISCO JAVIER CÁRDENAS MEDINA

DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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Es innegable que el fenómeno de la transición democrática, aconte-cido el 2 de julio del 2000, llama a una transformación radical en lahistoria de México que necesariamente venga acompañada de uncambio estructural en lo económico, lo político, lo social y lo cultu-ral, particularmente en el Sistema Educativo Nacional.

Ello ha abierto los cauces a una revolución educativa, cuyos retosseñalados en el Plan Nacional de Desarrollo y en el ProgramaNacional de Educación 2001-2006 encuentran su expresión en tresprincipios fundamentales: educación para todos los mexicanos, debuena calidad, y de vanguardia en el conocimiento, que nos permi-tirán elevar tanto la competitividad del país en el entorno mundialcomo los estándares de bienestar de su población.

Simultáneamente, debe ir consolidándose una nueva cultura delservicio público, fundada en la filosofía y valores de un Código deÉtica, en la transparencia y la rendición de cuentas que la ciudadaníademanda para reestablecer su confianza en la gestión pública.

Con este propósito, la Presidencia de la República ha creado unmodelo de Innovación Social que, a manera de brújula, ha sido degran utilidad para la conducción del cambio en la Secretaría me-diante el desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico y el Progra-ma de Innovación y Calidad en la SEP.

El Proceso de Enfoque Estratégico centra su visión en convertir ala SEP en una institución competitiva que contribuya a lograr losobjetivos estratégicos y políticas planeadas en materia educativa, asícomo los resultados esperados en términos de crecimiento económi-co, desarrollo humano y social, orden y respeto.

En este sentido, Enfoque Estratégico e Innovación y Calidad inte-gran un movimiento cultural y estructural que intenta transformarradicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuestade nuestra institución, revisando todo desde diferentes perspectivasque van más allá de lo meramente convencional.

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Conclusiones INNOVACIÓN Y CALIDAD

INSTITUCIONAL

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En suma, se trata de que la Administración Pública esté al servi-cio de la sociedad y no ésta al servicio de la Administración; aunquepara ello se tenga que replantear y rediseñar cada sistema, cada pro-ceso y servicio que la SEP ofrece, evaluando su utilidad y valor agre-gado para los usuarios que lo solicitan.

Por lo anterior, el Enfoque Estratégico propone alinear a todos losservidores públicos en torno a un propósito común: misión y visióncompartidas por sociedad y gobierno. Para ello, los funcionarios pú-blicos deberán crear estrategias innovadoras, de futuro, de rupturacon la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones de rediseñarlos macroprocesos clave de la institución y generar los resultadosesperados por la ciudadanía.

Tales aspiraciones no podrán ser alcanzadas con esquemas deorganización o estructuras administrativas que pertenecen al pasado,como lo es el obeso aparato burocrático del viejo régimen. Paraponer la Secretaría al ritmo del progreso mundial se requiere: estruc-turas planas, con menor carga burocrática y menos procesos y fun-ciones; estructuras flexibles que sustituyan a las estructuras rígidas,verticales y centralizadas por otras horizontales, virtuales, nucleadas,en red, matriciales, por proyecto.

El modelo que se busca potenciar es el denominado “Adminis-tración cruzada” herramienta muy eficaz que combina procesos conproyectos. Frente a un entorno tan exigente, vertiginoso y complejo,es indispensable reorganizar en forma eficaz las estructuras de la SEP,a fin de lograr un proceso integral de cambio que atienda las expec-tativas de la gente, de dentro y fuera de la institución.

El reto de forjar un gobierno innovador precisa que el activo másvalioso de la Administración, el servidor público, se sienta orgullosode su vocación, del rol que desempeña y del valor agregado queaporta a la sociedad. Para ello se requiere otorgarle incentivos, parti-cipación, facultación, desarrollo personal, seguridad, clima motiva-dor y creativo y un elemento importante más, liderazgo de calidad.

Es en la selección de líderes donde radica el principal secreto dela innovación y el cambio. Atrás han quedado las prácticas de selec-ción basadas en el amiguisimo, en el reparto de cuotas electorales ode posiciones a grupos de poder. El liderazgo de calidad que sebusca, se basa en valores y principios humanos genuinos.

El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva culturaorganizacional. Si la práctica de la Administración Pública no cambiadesde el gabinete mismo, cualquier programa de innovación del go-bierno fracasará. Lo que cuenta es el ejemplo y testimonio cotidianos.El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos. Losretos que el nuevo gobierno enfrenta exigen directivos capaces de seragentes de cambio, innovadores con mentalidad prospectiva.

Si se quiere que el Programa de Innovación y Calidad en la SEPtenga éxito, lo que más se necesita es una nueva manera de concebiry visualizar al gobierno: nuevos paradigmas; es decir, nuevas ideas

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e iniciativas que den respuesta satisfactoria a las nuevas necesi-dades, internas y externas. Los paradigmas son como lentes a travésde los que vemos y entendemos el mundo, por lo que será menesterdiseñar e instrumentar programas intensivos de capacitación yentrenamiento en temas y teorías novedosas en la materia.

Otro reto importante es el de crear las condiciones y contar conlos medios para movilizar y hacer participar a todos los servidorespúblicos en el proceso de cambio en forma convergente. Ahora bien,no bastará con movilizarlos hasta el punto en que acepten los cam-bios, habrá que facultarlos para tomar mejores decisiones y atendercon mayor eficacia, y de cerca, las demandas de los usuarios y ciuda-danos. Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demáscomo adultos, como personas libres, a confiar en ellos.

Se trata de transformar a nuestra Institución en un buen lugar detrabajo para los servidores públicos, en donde enfrenten desafíos yoportunidades y éstas sean orientadas en función del servicio a laciudadanía. Si se logra un clima organizacional y creativo, los buenosresultados vendrán por añadidura. En una atmósfera de trabajo deequipo, de credibilidad, entusiasmo y confianza todos ganan y abrelas puertas al desarrollo personal, ayudando a satisfacer necesidadessuperiores como la autoestima, el orgullo y la autorrealización.

También es de suma importancia crear una atmósfera de coope-ración y relaciones sindicales. En la esfera gubernamental es unautopía suponer que es posible lograr reformas estructurales sin laparticipación de los gremios sindicales. Es por ello que el Programade Innovación y Calidad habrá de ser diseñado e instrumentado encoordinación con las organizaciones sindicales. La cooperación y elentendimiento digno y respetuoso entre el gobierno y sus sindicatosno es una utopía; por el contrario, hay que crear las condiciones paraver a los sindicatos como aliados y no como opositores.

Bajo estas premisas se construyen las estrategias para el cambioen la SEP. Con una visión a 2025 y un Enfoque Educativo para el Si-glo XXI, definido en el Programa Nacional de Educación 2001-2006como objetivo de largo plazo.

En este sentido cabe recordar que la voluntad política de los me-xicanos por el cambio se expresó en las urnas el 2 de julio de 2000.Lo que hasta ahora se ha traducido en una transición pacífica haciauna verdadera democracia, con un gobierno diferente que supere lasexpectativas, ofrezca ideas innovadoras, brinde servicios de calidady genere valor agregado a los ciudadanos.

La necesidad de reinventar al gobierno y sus instituciones no sóloobedece a fuerzas internas, sino también a una ola de cambios anivel mundial; en donde el ritmo de desarrollo científico y tecnoló-gico, el avance de la informática y las telecomunicaciones, las ondasde crisis económicas internacionales expansivas, imponen la necesi-dad del cambio en nuestro país para estar al día y enfrentar los retosde la globalización.

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cap 14-17* 1/20/04 9:47 AM Page 141

Este cambio reclama dejar inercias históricas y estructurales atrásy, en su lugar, construir con ideas innovadoras un gobierno inteli-gente, eficiente, que en realidad sirva a la sociedad, que deje de servira intereses particulares y, en cambio, escuche la voz de los ciudada-nos. Para ello se requieren nuevos instrumentos, nuevos modelospara la transformación e innovación sociales, como es el caso delEnfoque Estratégico.

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cap 14-17* 1/20/04 9:47 AM Page 142

Frente a este horizonte prospectivo y transformacional cobra vida elparadigma del Proceso de Enfoque Estratégico, cuyo principal obje-tivo es alinear el propósito, los valores y la visión individuales y delas Unidades Administrativas con los de la Secretaría; es decir,desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecen a, y soncompartidas entre todos los Sub-secretarios, Directores Generales,titulares de Organismos Desconcentrados y Entidades del SectorEducativo para establecer Acuerdos de Metas y Compensación porResultados.

El Proceso de Enfoque Estratégico no es la panacea de los para-digmas pero sí es una herramienta efectiva, una brújula, para lograrque “En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en funciónde los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población depaís una educación pertinente, incluyente e integralmente formativaque constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural, científico,tecnológico, económico y social de México” (PNE 2001-2006).

Posteriormente, hubo de conformarse un Comité Directivo conrepresentantes de cada Subsecretaría y de Oficialía Mayor, del cualse formó un Grupo de Enlace quien, en coordinación con asesoresexternos, asumió la responsabilidad de iniciar el Proceso de EnfoqueEstratégico en la SEP; comenzando con el diseño y puesta en marchade la WebCouncil.

En cuanto a los avances del Enfoque Estratégico, la operación dela red WebCouncil permitió establecer vínculos con los responsablesde 63 Unidades Administrativas mediante el suministro e intercam-bio de información.

Otra de las actividades del Grupo de Enlace fue la de integrar unequipo interno de facilitadores que –previo Seminario-Taller de cin-co semanas y a través de un proceso de cascada– transmitirían lostalleres de Autogestión y Liderazgo y Proceso de Enfoque Estraté-

143

Conclusiones EL PROCESO DE ENFOQUEESTRATÉGICO EN LA SEP

cap 14-17* 1/20/04 9:47 AM Page 143

gico a los mandos medios de cada una de las Unidades Adminis-trativas de la Secretaría.

De esta forma se preparó el Proceso de Enfoque Estratégico, elcual consta de los 10 pasos siguientes: Hechos, Introspección, Pro-pósito, Valores, Visión, Barreras, Metas, Estrategias, Plan de Accióne Implantación.

Consistió en clarificar el mandato de la Secreta-ría y las metas acordadas entre la SEP y la Presi-dencia de la República, así como revisar los im-perativos establecidos por el Secretario deEducación Pública. Como resultado se estable-ció el mandato de la SEP y se validaron las me-tas acordadas con el Presidente.

Se trató de evaluar las fortalezas y debilidadesde la SEP, a partir de dos perspectivas: de laInstitución en lo general y de las Unidades Ad-ministrativas en particular. Proceso de consultay reflexión que los usuarios efectuaron a travésde la WebCouncil sobre objetivos y metas, estruc-tura organizacional, sistemas y recursos tecnoló-gicos, valores compartidos, etc.

El objetivo fue el de clarificar el propósito fun-damental de la SEP mediante la identificaciónde sus principales usuarios, principales respon-sabilidades y los diversos servicios que debeproporcionar. Como respuesta en la WebCouncilse definieron los principales usuarios y se aclaróy afinó el propósito de la SEP.

Se trató de identificar los valores y principiosfundamentales que deberán apoyar el propósitoy proveer las bases para la toma de decisiones, yque deberán regir la forma de operar de la Se-cretaría. Entre los valores seleccionados desta-can: Honestidad, Responsabilidad, Honradez,Respeto, entre otros.

Tuvo como finalidad definir la visión de la SEP,a partir de los imperativos del Presidente y de laSecretaría, así como las Actividades Clave deResultados de cada Unidad Administrativa.Durante el proceso de consulta, y a través de lasdiversas opiniones, se logró definir dicha visiónpara el 2025.

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HECHOS

PROPÓSITO

VALORES

VISIÓN

INTROSPECCIÓN

cap 14-17* 1/20/04 9:47 AM Page 144

Hubo que situar las barreras y los desafíos paraalcanzar la visión de la SEP y la de las Activida-des Clave de Resultados de cada Unidad Admi-nistrativa en los próximos uno a tres años, asícomo las causas comunes que dan origen a cadauna de las barreras. Como resultado se ubicaronlas barreras más importantes de acuerdo con susfrecuencias y las causas que las originan.

El objetivo fue determinar las metas específicaspor Actividades Clave de Resultados en cadaUnidad Responsable.

Se buscó establecer estrategias dirigidas a elimi-nar las causas que dan origen a las barreras queafectan el desempeño de la SEP. Por cada ba-rrera se propusieron tres estrategias para elimi-narlas y provocar cambios fundamentales.

En esta fase se elaboraron los Acuerdos deNegociación de Metas y Compensación por Re-sultados para los próximos 12 meses. Asimismose generó la sinergia entre las Unidades Admi-nistrativas con el fin de derribar barreras queobstruyen el funcionamiento eficaz y eficientede la SEP.

En lo relativo a la Implantación, habrá que veri-ficar y dar seguimiento al cumplimiento de lasmetas fijadas en los Acuerdos firmados por cadauna de las Unidades Administrativas.

Para conducir el Proceso de Enfoque Estratégico al interior de lasUnidades Administrativas, se transmitieron 10 teleconferencias.

Cabe mencionar que el esfuerzo y entusiasmo empeñados tantopor el Grupo de Enlace como por el equipo de facilitadores en eldesarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico en cada Unidad Ad-ministrativa, permitió alcanzar buenos resultados en la fase delProceso en Cascada.

El Enfoque Estratégico es, en sí, un proceso permanente de trans-formación que permite situarnos en la realidad, definir los propósitos,individual e institucional, evaluar las fortalezas y debilidades, estable-cer los valores y la visión que tenemos del cambio. También facilita eltrabajo en equipo (sinergia) para dilucidar, acordar y establecer lasmetas, y las estrategias, a fin de alcanzar la visión deseada.

La sinergia que genera el Enfoque Estratégico permite eliminarbarreras y mejorar procesos internos. Posibilita la convergencia de

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BARRERAS

METAS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

IMPLANTACIÓN

cap 14-17* 1/20/04 9:47 AM Page 145

valores, ideas y acciones para el mejoramiento permanente. Adicio-nalmente tiene el atributo de que es un proceso de arriba haciaabajo; es decir, se inicia con los mandos superiores y desciende encascada hacia los mandos medios y el resto de la organización; pro-duciendo así una alineación positiva de todas sus áreas y personalcon los propósitos, mandatos e imperativos institucionales.

Cierto es que el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP reciénha comenzado: la primera etapa se cumplió con la incorporación delos mandos superiores (Secretario, Subsecretarios, Directores Ge-nerales y titulares de Organismos y Entidades) del Sector Educativo.

La segunda etapa, el Proceso de Cascada, se llevó a cabo con losmandos intermedios de las Unidades Administrativas de la SEP.

Todo cambio tiene un inicio y en la SEP ya iniciamos el procesode cambio.

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ANEXOS

anexo 7/9/02 5:24 PM Page 147

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 148

149

DESCRIPCIÓN DEL

IMPERATIVO% % %

COMPLEMENTO

DE ACUERDO

PARCIALMENTE

DE ACUERDOEN DESACUERDO

Núm. de Votos

Núm. de Votos

Núm. deVotos

Total de respuestas: 60

1

2

3

4

5

6

7

Tenemos que asegurar a toda la poblaciónen edad escolar una educación básica de 10 años, desde preescolar hasta secundaria.

Deberemos dar atención prioritaria a lapoblación indígena, a la población marginada, a los campesinos, a las personas con necesidades especiales de educación, fomentando la expansión y multiplicación de las oportunidades educativas.

Pondremos especial énfasis en los aspectosformativos y fomentaremos los valores ciudadanos, buscaremos además que sedesarrollen competencias y habilidades y destrezas para seguir aprendiendo a lo largo de la vida.

Mejoraremos continuamente la calidadeducativa en todos los niveles, fomentandola equidad, buscando el equilibrio de géneroy armonizando la formación humanística,científica y tecnológica.

Deberemos incorporar eficazmente lasnuevas tecnologías, daremos una alta prioridad a la información educativa.

Garantizaremos a los estudiantes deEducación Media Superior y Superior, en condiciones económicas adversas, su acceso y permanencia en programas educativos de calidad, mediante un sistemanacional de becas y créditos educativos.

Realizaremos un esfuerzo muy importantepara aumentar la cobertura y la eficienciaterminal en la Educación Media Superior,para posteriormente alcanzar los indicadoresinternacionales de Educación Superior.

96 58 3 2 0 0

88 53 11 7 0 0

96 58 3 2 0 0

96 58 3 2 0 0

88 53 11 7 0 0

88 53 11 7 0 0

86 52 13 8 0 0

IMP

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IVO

ANEXO 1: IMPERATIVOS DEL SISTEMA

EDUCATIVO NACIONAL

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8

9

10

11

Impulsaremos la consolidación del SistemaNacional de Evaluación y Acreditación y daremos a conocer a la sociedad los resultados obtenidos.

Debemos promover y desarrollar redesflexibles de educación permanente para la vida y para el trabajo.

Multiplicaremos los programes de vinculación y extensión de la cultura hastalos más alejados rincones de la patria.

Buscaremos y promoveremos formas de participación activa de la sociedad que nospermitan canalizar aportaciones creativaspara transformar nuestra educación.

83 50 15 9 1 1

95 57 5 3 0 0

81 49 18 11 0 0

95 57 5 3 0 0

DESCRIPCIÓN DEL

IMPERATIVO

COMPLEMENTO

DE ACUERDO

PARCIALMENTE

DE ACUERDOEN DESACUERDO

IMP

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% % %Núm. de Votos

Núm. de Votos

Núm. deVotos

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 150

AN

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DESCRIPCIÓN

DE LA META

ESTADO

ACTUAL Propuesta % Propuesta % Propuesta %

META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

META DE SUSTENTABILIDADTotal de respuestas: 55

1Programas para el uso racionalde materiales, suministros yservicios con impacto ambiental.

0 3 78 43 2 7 4 1 14 8

META

0 1.5 69 38 1.4 16 9 1.3 14 8

0 2 70 39 1.7 16 9 1.5 12 7

0 2 72 40 1.7 14 8 1.5 12 7

112776 140000 67 37 132000 18 10 125000 14 8

DESCRIPCIÓN

DE LA META

ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA

ANEXO 2: METAS PRESIDENCIALES 2001

Total de respuestas: 55

1

2

3

4

Aumentar el porcentaje de centros educativos cuyos alumnosson evaluados externamente y sus resultados dados a conocer a la sociedad: Educación Básica.

Porcentaje de centros educativoscuyos alumnos son evaluadosexternamente y sus resultadosdados a conocer a la sociedad:Educación Media.

Porcentaje de centros educativoscuyos alumnos son evaluadosexternamente y sus resultadosdados a conocer a la sociedad:Educación Superior.

Aumentar el número de consejosescolares de participación socialinstalados.

META

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 151

MEM

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ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE REDUCCIÓN DE COSTOSTotal de respuestas: 55

1

2

3

Aumentar el número de escuelasescolares de participaciónsocial instalados.

Ahorro en servicios personalesen la Administración.

Ahorro en Gastos deOperación e Inversión Físicaen la Administración (2000,3000 y 5000)

ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE INNOVACIÓN Y CAMBIOTotal de respuestas: 55

1

2

Aumentar el número deescuelas de Educación Básicaque participan en el programade Escuelas de Calidad.

Aumentar el porcentaje definanciamiento de operación a las IES públicas basado enel desempeño institucional.

50 55 74 41 54 7 4 53 18 10

0 10 49 27 9 14 8 8 36 20

0 5 40 22 4 18 10 3 41 23

0 1500 83 46 1400 3 2 1300 12 7

0 3 78 43 2.75 7 4 2.5 14 8

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

DESCRIPCIÓN

DE LA META

META

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 152

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

AN

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ESTADO

ACTUALPropuesta % Propuesta % Propuesta %

META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE EFICIENCIATotal de respuestas: 55

66.6 68.1 81 45 67 14 8 66.8 3 2

34.3 36.4 76 42 35.8 20 11 35.1 3 2

6.5 6.4 90 50 6.5 7 4 6.6 1 1

20.1 19.3 72 40 19.7 20 11 19.9 7 4

36.5 35.3 76 42 35.7 9 5 36.1 14 8

8.5 8.3 50 28 8.2 18 10 8 30 17

2 2 58 32 1.9 12 7 1.8 29 16

Aumentar el porcentaje de Educación Básica.

Aumentar el porcentaje determinación de Educación Media Superior.

Disminuir el índice de reprobación: Primaria.

Disminuir el índice de reprobación: Secundaria.

Disminuir el índice de reprobación: Media Superior.

Disminuir el índice de deserción: Primaria.

Disminuir el índice de deserción: Secundaria.

1

2

3

4

5

6

7

ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm.deVotos

Núm. deVotos

METAS DE FEDERALISMO Y MUNICIPALIZACIÓNTotal de respuestas: 55

1

2

3

Creación de organismos descentralizados en las EntidadesFederativas: Nivel Medio Superior.

Creación de organismos descentralizados en las EntidadesFederativas: Nivel Superior.

Transferencia a las EntidadesFederativas de las extensionesEducativas Federales.

278 15 58 32 12 21 12 10 20 11

80 6 61 34 5 16 9 3 21 12

0 25 52 29 20 16 9 15 30 17

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 153

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ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE SATISFACCIÓN DEL USUARIOTotal de respuestas: 55

1

2

3

Aumentar el índice de satisfacciónde los padres de familia sobre losresultados de Educación Básica.

Aumentar el índice de satisfacciónde los estudiantes y egresados deEducación Media Superior.

Aumentar el índice de satisfacción de los estudiantes yegresados de Educación Superior.

0 0 78 43 0 3 2 0 18 10

0 20 69 38 17.5 10 6 15 20 11

0 20 70 39 17.5 10 6 15 18 10

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 154

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ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE CALIDADTotal de respuestas: 55

Incrementar el grado de alumnos de 6º que alcanzan un logro educativo satisfactorio en competencias matemáticas.

Aumentar la inclusión de contenidos de formación ciudadanay de valores de Educación Básica.

Aumentar el porcentaje de directivos de Educación Básica que aprobó el curso nacional de actualización.

Aumentar el porcentaje de maestros de Educación Básica que aprobó el curso nacional de actualización.

Aumentar el porcentaje de profesores de tiempo completo en Educación Superior con estudios de postgrado.

Aumentar el índice de satisfacciónde los empleadores con los egresados de Educación Media Superior.

Aumentar el índice de satisfacciónde los empleadores con los egresados de Educación Superior.

Mejorar el cumplimiento por partede las entidades federativas delconvenio de coordinación, lo quepromueve la operación satisfactoriade los organismos descentralizados.

44.1 54 67 37 48 23 13 46 9 5

3 4 87 48 3 9 5 3 3 2

0 8 63 35 6.6 16 9 4 20 11

21.8 33.1 80 44 31.2 7 4 27.5 12 7

37 38 72 40 37.5 18 10 37 9 5

0 10 58 32 7 18 10 5 23 13

0 10 60 33 7 18 10 5 21 12

0 18 69 38 15 21 12 12 9 5

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

1

2

3

4

5

6

7

8

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ESTADO


META

SOBRESALIENTEMETA

SATISFACTORIA

META

MÍNIMA

Núm. deVotos

Núm. deVotos

Núm. deVotos

METAS DE EQUIDAD Y COBERTURATotal de respuestas: 61

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Incrementar el grado promedio de escolaridad de la población.

Disminuir el índice de rezago en Educación Básica.

Incrementar el porcentaje de asistencia escolar del grupo de edad de 6 a 14 años.

Incrementar el porcentaje decobertura de Educación MediaSuperior.

Incrementar el porcentaje decobertura de Educación Superior.

Disminuir el índice de analfabetismo.

Aumentar la proporción de jóvenesde bajos ingresos respecto deaquellos de altos ingresos que se beneficien de la Educación Pública (edad de 18 a 22 años).

Aumentar la proporción de jóvenesde bajos ingresos respecto deaquellos de altos ingresos que se beneficien de la Educación Pública (edad de 15 a 17 años).

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación (ProgramaProgresa Educación Básica).

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación (Programa Progresa EducaciónMedia Superior).

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación Superior.

7.56 7.72 70 43 7.67 18 11 7.62 11 7

53.8 52.3 72 44 52.8 21 13 53.3 6 4

92.3 93 73 45 92.8 19 12 92.5 6 4

47.9 50.3 68 42 49.7 22 14 48.8 8 5

19.8 21.4 63 39 20.8 21 13 20.3 14 9

9.8 9.5 78 48 9.6 21 13 9.7 0 0

32.2 35 67 41 34 18 11 33 14 9

63.2 66.5 68 42 66 16 10 65.5 14 9

2485323 3335000 70 43 3196000 16 10 3011000 13 8

0 265000 72 44 254000 13 8 239000 14 9

0 100000 73 45 70000 9 6 40000 16 10

DESCRIPCIÓN

DE LA METAMETA

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 156

AN

EXO

S

157

ÁREA PARTICIPANTE NÚM. DE TALLERES

IMPARTIDOS

NÚM. DE PARTICIPANTES

REGISTRADOS


CONCLUIDO

CURSOS DE AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Y TALLER DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ÁREAS DE LA SEP

ANEXO 3

NÚM.

C. SECRETARIO

Oficina del C. Secretario

Unidad de Comunicación Social

Dirección General de Relaciones Internacionales

Dirección General de Asuntos Jurídicos

Coordinación General de Representantesde la SEP en las Entidad Federativas

Coordinación General para la Modernización de la Educación

TOTALES

C. OFICIAL MAYOr

Oficialía Mayor

Dirección General de Recursos Financieros

Dirección General de Tecnología de la Información

Dirección General de Personal

Dirección General de Recursos Materiales y Servicios

Contraloría Interna en la SEP

Prosecretaría Técnica de la CIDAP

TOTALES

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN

Y COORDINACIÓN

Subsecretaría de Planeación y Coordinación

Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto

Dirección General de Evaluación

Dirección General de Acreditación Incorporación y Revalidación

Coordinación de Organismos Desconcentradosy del Sector Paraestatal

Coordinación Nacional de Carrera Magisterial

Coordinación General de la UnidadAdministrativa del PEMETYC

TOTALES

1 18

1 24

1 20 √

2 30 √

8 186

1 9

14 287

1 15

3 56

1 47

2 50 √

3 82 √

8 158 √

2 27 √

20 435

– –

– – √

2 25 √

2 23 √

1 8

3 26 √

1 24 √

9 106

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

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158


IMPARTIDOS


REGISTRADOS


CONCLUIDONÚM.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓNBÁSICA Y NORMAL

Subsecretaría de Educación Básica y Normal

Dirección General de Normatividad

Dirección General de Materiales y Métodos Educativos

Dirección General de Investigación Educativa

Dirección General de Educación Indígena

Coordinación General de Actualizacióny Capacitación para Maestros en Servicio

Dirección General de Televisión Educativa

TOTALES

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIORE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica

Dirección General de Educación Superior

Dirección General de Profesiones

Coordinación General de Universidades Tecnológicas

Dirección General del Bachillerato

TOTALES

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓNE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS

Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas

Dirección General de Institutos Tecnológicos

Dirección General de Educación Tecnológica Industrial

Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria

Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo

Dirección General de Educación Secundaria Técnica

Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar

Dirección de Personal

Consejo del Sistema Nacional deEducación Tecnológica

TOTALES

– –

– –

– –

– –

3 23

– –

1 15

4 38

1 21

1 72

2 16

3 64

1 31 √

8 204

1 22

– –

9 298 √

2 2,595

3 825 √

32 992 √

2 82 √

1 33 √

1 11

51 4,858

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 158

AN

EXO

S

159


IMPARTIDOS


REGISTRADOS


CONCLUIDONÚM.

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOSPARA EL DISTRITO FEDERAL

Subsecretaría de Servicios Educativos para el D.F.

Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto en el D.F.

Dirección General de Operación de ServiciosEducativos en el D.F.

Dirección General de Administración de Personal en el D.F.

Dirección General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F.

Dirección General de Educación Física en el D.F.

Dirección General de Extensión Educativa

Dirección General de Servicios Educativos Iztapalapa

TOTALES

ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

Comisión Nacional del Deporte

Instituto Nacional del Derecho de Autor

Universidad Pedagógica Nacional

Instituto Nacional de Antropología e Historia

Radio Educación

Instituto Politécnico Nacional

Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

TOTALES

ENTIDADES DEL SECTOR

Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

Fondo de Cultura Económica

Instituto Nacional para la Educaciónde los Adultos

Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa

TOTALES

SUMA DE TOTALES

1 24 √

1 22 √

7 179 √

2 47 √

1 21 √

2 45 √

2 30

1 26

17 394

– –

1 20 √

3 55

2 72

– –

– –

– –

– –

6 147

3 30

2 300 √

6 258

– –

3 92 √

4 117 √

3 130

21 927

150 7,396

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MEM

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ESO

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ENFO

QU

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160

NÚM. ÁREA PARTICIPANTETRANSMISIÓN DE TELECONFERENCIAS

PROGRAMA DE TELECONFERENCIAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICOINFORME PRELIMINAR DE LAS ÁREAS PARTICIPANTES

C. SECRETARIO

Oficina del C. Secretario

Unidad de Comunicación Social

Dirección General de RelacionesInternacionales

Dirección General de Asuntos Jurídicos

Coordinación General de Representantes de la SEP en las Entidades Federativas

Coordinación General para laModernización de la Educación

PROMEDIO PARCIAL

C. OFICIAL MAYOR

Oficialía Mayor

Dirección General de Recursos Financieros

Dirección General de Tecnología de la Información

Dirección General de Personal

Dirección General de Recursos Materiales y Servicios

Contraloría Interna en la SEP

Prosecretaría Técnica de la CIDAP

PROMEDIO PARCIAL

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN

Y COORDINACIÓN

Subsecretaría de Planeación y Coordinación

Dirección General de Planeación,Programación y Presupuesto

Dirección General de Evaluación

Dirección General de Acreditación,Incorporación y Revalidación

Coordinación de Organismos Desconcentrados y del Sector Paraestatal

Coordinación Nacional de Carrera Magisterial

Coordinación General de la UnidadAdministrativa del PEMETYC

17 19 22 19 20 18 20 14 18.6

30 25 29 32 32 29 30 28 29.4

155 147 95 105 84 83 78 106.7

– – – – – – – –

202 191 146 156 136 130 128 42 51.6

44 41 47 45 45 46 49 49 45.8

– – – – – – – –

46 45 47 48 45 45 39 37 44.0

64 56 57 60 62 54 52 54 57.4

123 115 105 97 102 93 84 84 100.4

15 15 12 14 15 13 – – 14.0

292 272 268 264 269 251 224 224 53.9

– – – –

9 oct 11 oct 18 oct 25 oct 1 nov 8 nov 15 nov 22 nov 29 nov 6 dic Promedio

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

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AN

EXO

S

161

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓNBÁSICA Y NORMAL

Subsecretaría de Educación Básica y Normal

Dirección General de Normatividad

Dirección General de Materiales y Métodos Educativos

Dirección General de Investigación Educativa

Dirección General de Educación Indígena

Coordinación General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio

Dirección General de Televisión Educativa

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica

Dirección General de Educación Superior

Dirección General de Profesiones

Coordinación General de Universidades Tecnológicas

Dirección General del Bachillerato

PROMEDIO PARCIAL

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E

INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS

Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas

Dirección General de Institutos Tecnológicos

Dirección General de Educación Tecnológica Industrial

Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria

Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo

Dirección General de Educación Secundaria Técnica

Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar

Dirección de Personal

Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica PROMEDIO PARCIAL

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

80 58 52 61 54 52 52 58.4

– – – –

– – – –

– – – –

80 58 52 61 54 52 52 58.4

– – – –

– – – –

33 34 19 17 8 9 13 10 17.9

– – – –

– – – –

62 43 20 15 16 12 – 9 25.3

31 28 28 25 26 28 24 22 26.5

– – – –

126 105 67 57 50 49 37 41 23.2

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9



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MEM

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DE

ENFO

QU

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TÉG

ICO

162



SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS

EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL

Subsecretaría de Servicios Educativos para el D.F.

Dirección General de PlaneaciónProgramación y Presupuesto en el D.F.

Dirección General de Operaciónde Servicios Educativos en el D.F.

Dirección General de Administraciónde Personal en el D.F.

Dirección General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F.

Dirección General de Educación Física en el D.F.

Dirección General de Extensión Educativa

Dirección General de Servicios EducativosIztapalapa


Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

Comisión Nacional del Deporte

Instituto Nacional del Derecho de Autor

Universidad Pedagógica Nacional

Instituto Nacional de Antropología e Historia

Radio Educación

Instituto Politécnico Nacional

Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

ENTIDADES DEL SECTOR

Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

Fondo de Cultura Económica

Instituto Nacional para la Educaciónde los Adultos

Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa

SUMA TOTAL DE PARTICIPANTES ENLAS TELECONFERENCIAS DEL EE

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

– – – –

700 626 533 538 509 482 441 307 47

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GLO

SARI

O

163

AHORRO EN GASTO DE OPERACIÓN

E INVERSIÓN FÍSICA EN LA

ADMINISTRACIÓN

(2000, 3000 Y 5000)

AHORRO EN SERVICIOS PERSONALES

EN LA ADMINISTRACIÓN

ELEMENTO HUMANO, HABILIDADES

Y COMPETENCIAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FUNCIONES

GRADO PROMEDIO DE ESCOLARIDAD

DE LA POBLACIÓN

INCLUSIÓN DE CONTENIDOS

DE FORMACIÓN CIUDADANA Y DE

VALORES EN EDUCACIÓN BÁSICA

ÍNDICE DE ANALFABETISMO

ÍNDICE DE APROVECHAMIENTO

DE RECURSOS HUMANOS

ÍNDICE DE DESERCIÓN

GLOSARIO DE LA WEBCOUNCIL

Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorroen las erogaciones correspondientes a gastos relacionados con:materiales y suministros, servicios generales y bienes muebles einmuebles.

Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorroen el capítulo 1000 o en su caso en la partida 4301, únicamenterespecto del personal administrativo.

Visión general para determinar si las habilidades y competencias deelemento humano en la Secretaría están acordes con los puestosque ocupan y las funciones que desarrollan.

Conjunto documentado de elementos que permiten la operación deuna organización, el cual involucra a las personas, sus funciones,áreas de responsabilidad y la relación de interdependencia que entreéstas existe.

Conjunto documentado de acciones y responsabilidades asignadasa un organismo o puesto en la organización.

Número promedio de grados aprobados por la población mayor de15 años.

Se refiere al número de programas de estudio que, como resultadode la revisión, incorpora o actualiza contenidos relativos a laformación ciudadana, valores éticos y conciencia ecológica.

Porcentaje de la población mayor de 15 años que no sabe leery escribir.

Las plazas que queden vacantes en el Sistema Educativo seránutilizadas para la contratación de jóvenes que permitan larenovación de la planta magisterial y para las necesidades deservicios nuevos y evitar la asignación de dobles plazas o lacontratación de personas en servicios innecesarios.

Porcentaje de alumnos que abandona sus estdios durante o al finalde un ciclo escolar.

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MEM

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ÍNDICE DE REPROBACIÓN

ÍNDICE DE REZAGO EN EDUCACIÓN

BÁSICA

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS

EGRESADOS DE LA EDUCACIÓN

MEDIA SUPERIOR Y SUPERIOR


EMPLEADORES CON LOS EGRESADOS

(EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR Y

SUPERIOR)


PADRES DE FAMILIA SOBRE LOS

RESULTADOS DE EDUCACIÓN BÁSICA

NÚMERO DE BECAS OTORGADAS

EN EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA

SUPERIOR (PROGRESA)

NÚMERO DE ESCUELAS DE EDUCACIÓN

BÁSICA QUE PARTICIPAN EN EL

PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD

OBJETIVOS Y METAS

PADAS

PORCENTAJE DE ALUMNOS DE

6º GRADO QUE ALCANZA UN LOGRO

EDUCATIVO SATISFACTORIO

Porcentaje de alumnos que no aprueba un grado académico en unciclo escolar.

Proporción de la población mayor de 15 años que no ha concluidola Educación Secundaria. La información corresponde al 31 dediciembre del 2000. Datos proporcionados por el INEA.

Se propone que este índice se construya a partir de la aplicación deuna encuesta a los egresados sobre su valoración de la formaciónrecibida; para el 2001 sólo se relaciona la unidad de medida delporcentaje de las escuelas evaluadas que servirán de muestra.

Se propone que la metodología para la construcción de este índicey el levantamiento de la información respectiva, sea acordada entrela SEP, el Consejo Coordinador Empresarial y el INEGI, para el2001 se establece la unidad de medida del porcentaje deInstituciones Educativas que servirá de muestra.

Este indicador lo definirá el Consejo Nacional de ParticipaciónSocial en Educación, a partir de una encuesta aplicada en el año2000. Se trata de que la evaluación sea realizada por una instanciaindependiente y externa de la SEP, representante de la sociedad.

Se refiere al número de alumnos de primaria, secundaria y MediaSuperior beneficiado por el componente educativo del programaPROGRESA. Con este programa se promueve la incorporación,permanencia y aprovechamiento escolar, a través de apoyos económicosdiferenciados para niñas y niños que asistan a la escuela. Estosniños y niñas también reciben apoyo para reposición de útilesescolares dos veces al año, ya sea en especie o monetario.

El número de escuelas participantes puede aumentarse hasta50,000 según la disposición de recursos financieros.

Conjunto de propósitos específicos establecidos por consenso, loscuales deberán ser medibles en calidad, cantidad y tiempo.

Acuerdos de desempeño y desarrollo.

Se refiere a los resultados de pruebas nacionales en lengua ymatemáticas. Este indicador se deberá precisar conjuntamenteentre la Dirección General de Evaluación, la Subsecretaría deEducación Básica y Normal y, en su caso, por el Instituto Nacionalde Evaluación Educativa.

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GLO

SARI

O

165

PORCENTAJE DE ASISTENCIA

ESCOLAR DEL GRUPO DE EDAD

DE 6 A 14 AÑOS

PORCENTAJE DE CENTROS

EDUCATIVOS CUYOS ALUMNOS SON

EVALUADOS EXTERNAMENTE Y SUS

RESULTADOS DADOS A CONOCER

A LA SOCIEDAD

PORCENTAJE DE COBERTURA DE

EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

PORCENTAJE DE COBERTURA

DE EDUCACIÓN SUPERIOR

PORCENTAJE DE DIRECTIVOS DE

EDUCACIÓN BÁSICA QUE APROBÓ EL

CURSO NACIONAL DE ACTUALIZACIÓN

PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO

DE OPERACIÓN A LAS INSTITUCIONES

DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS

BASADAS EN EL DESEMPEÑO

INSTITUCIONAL

PORCENTAJE DE MAESTROS

DE EDUCACIÓN BÁSICA QUE

APROBÓ EL CURSO NACIONAL

DE ACTUALIZACIÓN

PORCENTAJE DE PROFESORES DE

TIEMPO COMPLETO EN EDUCACIÓN

SUPERIOR CON ESTUDIOS DE

POSTGRADO

PORCENTAJE DE TERMINACIÓN

DE EDUCACIÓN BÁSICA

PORCENTAJE DE TERMINACIÓN

DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

PROCEDIMIENTOS

Relación que existe entre la población de 6 a 14 años que asiste a laescuela frente a la población total de ese mismo rango de edad.

Se refiere a todos los tipos educativos por lo que, tan sólo en el 2001,se establece como unidad de medida el porcentaje de escuelasevaluadas que servirá de muestra. Para el caso de EducaciónBásica, la meta 2001, únicamente considera las escuelas deEducación Primaria.

Relación que existe entre la matrícula de Educación Media Superiorcon la población de 16 a 18 años de edad.

Relación que existe entre la matrícula de licenciatura con lapoblación de 19 a 23 años de edad.

Se refiere a los supervisores de sector y de zona, a los directores deplanteles escolares que demostraron poseer el nivel de dominioesperado.

Porcentaje del presupuesto de Educación Superior que se destina apartir de indicadores de desempeño.

Se refiere a los maestros de Educación Primaria y Secundaria quedemostraron poseer el nivel de dominio esperado en los siguientescampos: contenidos de enseñanza, enfoque pedagógico y aplicaciónde ambos tipos de conocimiento en situaciones didácticas.

Relación de profesores de tiempo completo con postgrado entre eltotal de profesores de tiempo completo.

Relación de alumnos que terminan la Educación Secundaria conrespecto a la población de 15 años de edad.

Relación de egresados de Educación Media Superior con respecto ala población de 18 años de edad.

Conjunto documentado de las etapas y los elementos involucradosen la elaboración de un proceso.

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166

PROGRAMAS PARA EL USO RACIONAL

DE LOS MATERIALES, SUMINISTROS Y

SERVICIOS CON IMPACTO AMBIENTAL

PROPORCIÓN DE JÓVENES DE BAJOS

INGRESOS RESPECTO A AQUELLOS DE

ALTOS INGRESOS QUE SE BENEFICIAN

DE LA EDUCACIÓN PÚBLICA (DE LOS

GRUPOS DE EDAD DE 18 A 22 Y 15 A 17

AÑOS, RESPECTIVAMENTE)

PROVISIÓN DE RECURSOS

REDIMENSIONAMIENTO DE LA SEP EN LOS ESTADOS

ROLES Y RESPONSABILIDADES

SML

SINERGIA CON OTRAS ÁREAS

(INTERNAS O EXTERNAS)

SISTEMAS Y RECURSOS

TECNOLÓGICOS

TRANSFERENCIA A LAS ENTIDADES

FEDERATIVAS DE LAS EXTENSIONES

EDUCATIVAS FEDERALES

Número de programas formulados con acciones que permitanestablecer un equilibrio dinámico entre el sector educativo, suscondiciones socioeconómicas, los cambios en los patrones deconsumo y la evolución de las tecnologías de producción,que permita un desarrollo ecológico sustentable.

Este indicador se construye a partir de la suma de los jóvenes queestudian en las escuelas públicas y cuya situación económica losubica en los primeros cinco deciles de la distribución del ingreso,dividida entre los jóvenes de la misma edad cuya situacióneconómica se encuentra dentro de los deciles del 6 al 10. Estainformación se obtiene a partir de la Encuesta NacionalIngreso-Gasto de los hogares. Los datos de la situación actualcorresponden de la encuesta de 1998.

Evaluación general de la oportunidad, calidad y gestionesadministrativas involucradas con la provisión de recursos para elcumplimiento de los proyectos de la Secretaría.

Federalización de las Delegaciones, Coordinaciones y otrosorganismos, a efecto de hacer más eficiente el funcionamiento delos mismos.

Acciones y responsabilidades asignadas a cada puesto de laorganización alineadas a los propósitos y objetivos de la Secretaría.

Autogestión y Liderazgo.

Nivel de coordinación entre los organismos de la Secretaría asícomo las entidades externas a la misma, orientadas al logro defines comunes.

Herramientas de trabajo de la organización, las cuales incluyenprocesos automatizados orientados a la administración y a ladocencia, apoyadas en algunos casos en infraestructura de equiposde cómputo, redes de comunicaciones, así como equipos delaboratorio y equipamiento para educación a distancia, entre otros.

Espacio educativo adicional, dependiente de un plantel (U.R.), sinestructura orgánica ni recursos presupuestarios propios. Se creacon el propósito de compensar, por un lado la oferta educativa ypor otro, atender una demanda social o institucional de acercarlos servicios educativos a los grupos de población o sectoresdemandantes.

PROCESO DE CASCADA Conjunto de acciones orientadas a la promoción del conocimientodentro de la organización con inicio en el vértice y final en labase de la misma.

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VALORES COMPARTIDOS

WEBCOUNCIL

Conjunto de cualidades positivas del ser humano que se practicandentro de todos o algunos de los organismos dentro de la Secretaríade Educación Pública.

Junta virtual de directivos a través de internet.

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169

OFICINA DEL C. SECRETARIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA

Lic. Norma Rocío Ortega CoronadoDirectora General de la Unidad de Comunicación Social

Dr. Daniel González SpencerDirector General de Relaciones Internacionales

Lic. Luis Vega GarcíaDirector General de Asuntos Jurídicos

Profr. y C.P. Ciro Adolfo Suárez MartínezCoordinador General de Representaciones de la SEP en las Entidades Federativas

Lic. Fernando Ayala EstradaCoordinador General para la Modernización Administrativa de la Educación

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN

Lic. José Ramón Cárdeno OrtizDirector General de Planeación, Programación y Presupuesto

Ing. Víctor Manuel Velázquez CastañedaDirector General de Evaluación

Lic. Ignacio Villagordoa MesaDirector General de Acreditación, Incorporación y Revalidación

Lic. Ramón Díaz de León EspinoCoordinador de Órganos Desconcentrados y del Sector Paraestatal

Profr. Juan de Dios Rodríguez CantónCoordinador Nacional de Carrera Magisterial

Ing. Miguel Ángel Tamayo TaypeCoordinador General de la Unidad Administradora del Proyectopara la Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación

CRÉDITOS

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170

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y NORMAL

Lic. Francisco Deceano OsorioDirector General de Normatividad

Mtra. en C. Elisa Bonilla RiusDirectora General de Materiales y Métodos Educativos

Profr. Rodolfo Ramírez RaymundoDirector General de Investigación Educativa

Antropólogo Rubén Viveros ÁlvarezDirector General de Educación Indígena

Mtra. Alba Martínez OlivéCoordinadora General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio

Dr. Jaime Tacher y SamarelDirector General de Televisión Educativa

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Dr. Eugenio Cetina VadilloDirector General de Educación Superior

Dr. Carlos Reynoso CastilloDirector General de Profesiones

Dr. Arturo Nava JaimesCoordinador General de Universidades Tecnológicas

Ing. y Profr. Ricardo Oziel Flores SalinasDirector General de Bachillerato

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E

INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS

Ing. Bulmaro Fuentes LemusDirector General de Institutos Tecnológicos

Ing. Lorenzo Vela PeñaDirector General de Educación Tecnológica Industrial

Ing. Ernesto Guajardo MaldonadoDirector General de Educación Tecnológica Agropecuaria

Ing. Estelio R. Baltazar CadenaDirector General de los Centros de Formación para el Trabajo

Lic. Manuel Salgado CuevasDirector General de Educación Secundaria Técnica

Biólogo Francisco Brizuela VenegasDirector General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar

M. en C. Serafín Aguado GutiérrezSecretario Ejecutivo del Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica

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CRÉ

DIT

OS

171

SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS

PARA EL DISTRITO FEDERAL

Lic. Antonio Ávila DíazDirector General de Planeación, Programación y Presupuesto en el D.F.

Mtro. Edmundo Salas GarzaDirector General de Operación de Servicios Educativos en el D.F.

Dr. Luis Miguel Martínez AnzuresDirector General de Administración de Personal en el D.F.

Dra. Etelvina Sandoval FloresDirectora General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F.

Lic. Rolando Arreola CastilloDirector General de Educación Física en el D.F.

Dra. Patricia de Leonardo y RamírezDirectora General de Extensión Educativa

Lic. Susana Justo GarzaDirectora General de Servicios Educativos Iztapalapa

OFICIALÍA MAYOR

C.P. Carlos R. Garza VillarrealDirector General de Recursos Financieros

Ing. Francisco Javier Cárdenas MedinaDirector General de Tecnología de la Información

Lic. Ma. Eugenia Castrellón de LeónDirectora General de Personal

Ing. René Waller MejíaContralor Interno en la SEP

C.P. José Luis González VillarrealProsecretario Técnico de la CIDAP


Sra. Sara Guadalupe Bermúdez OchoaPresidenta del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

Profr. Nelson Vargas BasáñezPresidente de la Comisión Nacional del Deporte

Lic. Adolfo Eduardo Montoya JarkinDirector General del Instituto Nacional del Derecho de Autor

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M. en C. Antonio Guzmán VelascoDirector General de Recursos Materiales y Servicios

Mtra. Marcela Santillán NietoRectora de la Universidad Pedagógica Nacional

Etnólogo Sergio Raúl Arroyo GarcíaDirector General del Instituto Nacional de Antropología e Historia

Mtra. Lidia Camacho CamachoDirectora General de Radio Educación

Lic. Miguel Ángel Correa JassoDirector General del Instituto Politécnico Nacional

ENTIDADES DEL SECTOR INVITADAS

Ing. Gregorio Farías LongoriaDirector General del Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas

Lic. Guillermo Kelly SalinasDirector General del Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa

Lic. Jorge Velasco FélixDirector General de la Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

Ing. Ramón de la Peña ManriqueDirector General del Consejo Nacional para la Educación en la Vida y el Trabajo

Lic. Manuel Flores RevueltaDirector General del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

Ing. Jaime Parada ÁvilaPresidente del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

Mtro. Gonzalo Celorio BlascoDirector General del Fondo de Cultura Económica

Ing. Fortino Garza RodríguezSecretario Ejecutivo del Consejo de Normalización y Certificación deCompetencia Laboral

Lic. Saúl Juárez VegaDirector General del Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

Mtro. José A. Joskowicz BobronickiDirector General del Instituto Mexicano de Cinematografía

GRUPO DE ENLACE

Lic. Alma Gabriela Nery PegoLic. Jesús Cantú RodríguezIng. Walter Gebauer ColungaIng. Enrique Tenorio GuillénMtra. Leticia Morales HernándezLic. Guillermo del Hierro GarcíaLic. Ignacio Calvo de Gutiérrez Osio

MEM

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FACILITADORES

Lic. Nadina Naime RayesLic. David Belmonte TapiaLic. Rafael Pola BacaLic. Jorge Negrete CastañedaC.P. Javier Gandarillas MorenoIng. José Carlos Castro EspinosaProfr. Jorge Ojanguren RomeroLic. Claudia Muciño CarmonaLic. Martín Hernández VargasLic. José Antonio Mejía BarreraLic. Ciro Morales PliegoLic. Elena Plasencia FerrerLic. Carmen Ramírez IñigoC. Matilde Reynoso VegaLic. Arturo Domínguez RodríguezLic. María Elena Hernández NavarroC.P. Luis Ernesto Gutiérrez JiménezC. Luis Eradio Soto LoyaLic. José Molina LunaLic. Martha Lizaola DíazLic. Genaro Cerna LaraLic. Ernesto Magaña SantamaríaLic. Elizabeth García FloresLic. Iris Rueda SalgadoLic. Martín Miranda MartínezLic. Olga Aidé Le Moyne EcheverríaMtro. Pedro César Jiménez PerazaLic. Joaquín Vargas ChabléIng. José Luis Orozco GarcíaLic. Ma. del Carmen Villaseñor BelloLic. Miguel Ángel Castañares EscamillaMtro. José Luis León RamírezLic. María del Rocío Chávez MayoLic. Esteban Javier Romero RamírezLic. Marta Fabiola Pacheco MartínezLic. Sara Montes UtrillaIng. Patricia Meza LópezLic. Arturo Herrera BarrosoIng. Guadalupe Huanosto VaraProfr. Ariel Escudero ChargoyIng. César Quevedo InzunzaLic. César Octavio Macías RoblesLic. Livia Estrada EstradaLic. Yanina Abigaíl Gómez RodríguezLic. Enrique Safa BarrazaLic. Juan Jesús Mora MoraLic. Itzel Nintai Moreno BorjasProfr. Luis Medina ArteagaProfr. Guillermo Ramírez CerquedaLic. Kitty Violeta Becerril DomínguezLic. Ma. del Carmen Verdugo ReyesLic. José Manuel Pineda RuizLic. Max Ulises De Mendizábal CarrilloLic. Nesie Ramírez del ÁngelLic. Rodrigo Pérez RembaoLic. Daniel Fernández CoteraLic. Rodrigo Pumarejo de la Serna

CRÉ

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Lic. Alejandro Rodea PulidoDr. Jorge Verdeja LópezLic. Francisco Javier López SánchezLic. Rocío Armesto FuentesLic. Eduardo Trujillo GutiérrezIng. Óscar Iñigo GéneraIng. Héctor Sauret GonzálezIng. Gabriel Solís PintoIng. Benjamín Torres BautistaLic. Luis David Figueroa JuradoLic. César Ramírez del Ángel

anexo 1/21/04 1:04 AM Page 174

175

Muñoz Gutiérrez, Ramón: Pasión por un buen gobierno, Ediciones 2000, S.A. deC.V., México, 1999.

O'Donnell, Ken: Endocalidad, Oniro, Ediciones Paidós Ibérica, S.A., España, 1999.

Imai, Masaaki: KAISEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa; CompañíaEditorial Continental, S.A. de C.V., México, 1998.

Presidencia de la República, Programa de un buen gobierno 2001-2006, México,2001, documento de trabajo.

ANUIES, La Educación Superior en el Siglo XXI, Líneas estratégicas de desar-rollo, Una propuesta de la ANUIES, México, 1998.

Ansof, H.I., Declerck, R.P. y Hayes, R.L.: El Planteamiento Estratégico, EditorialTrillas, México, 1991.

Goodstein, Leonard D., Nolan, Timothy M., Pfeifer, y J. William: Planeaciónestratégica aplicada, Editorial Nomos, Mc Graw-Hill, Colombia, 1998.

Cantú Delgado, Humberto: Desarrollo de una cultura de calidad, ITESM, McGraw-Hill, México, 2001.

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Education

Memoria del proceso de enfoque estratégico en la secretaría de educación pública