Emprestamos para a nossa mensagem deste primeiro mês do Q 3 - terceiro trimestre - o título de um livro escrito por Jan Carlzon, que se tornou best seller em serviços aos clientes.

Nele, o autor, baseado em fatos reais, nos mostra que a em-presa voltada para o cliente está preparada para atuar num mer-cado volátil. Ainda segundo Carlzon, “precisamos aprender a dar boas-vindas às mudanças”, deixando de lado as estruturas empresariais verticais, tradicionais (de cima para baixo), enges-sadas, abrindo-se às estruturas mais horizontais que permitam a descentralização da distribuição de papéis na organização.

Com os objetivos voltados para o cliente, um líder compro-metido é fundamental para a criação de um ambiente/clima propício à autonomia de seus liderados, para que sejam capa-zes de exercer suas responsabilidades com confiança, aprimo-rando ou descobrindo novas habilidades, para que tenham a oportunidade da construção de “pessoas solução”. Caracterís-ticas fundamentais para o sucesso nos negócios.

Ao pensar nesta experiência, discutimos internamente e buscamos criar um paralelo com a nossa indústria. Quantas notícias ruins temos acompanhado sobre este importante seg-mento da economia. Perda de participação no PIB nacional, re-dução da produtividade, redução do nível de empregos, enfim há muitas noticias não agradáveis a este importante setor da economia nacional, mas este não é nosso propósito.

Muito pelo contrário, o nosso propósito é recomendar cami-nhos para vencermos este grande desafio.

Voltando à experiência relatada por Jan Carlzon, o cliente é a referência e a razão de ser do negócio. O cliente é quem paga. Ele é o elo final da cadeia. Aquele que tem benefícios, ou não do produto que fazemos.

Uma reflexão permanente e importante é:

PConhecemos claramente os nossos clientes e os seus desejos? PSuas necessidades presentes e futuras? POu ainda insistimos em ofertar o que produzimos in-dependente do que o cliente espera? PNossos custos são competitivos a ponto de ofertar produtos com preço atraente e com margem? PGerenciamos sustentado em um - driver - claro e pragmático, onde todos os agentes conhecem o seu papel e contribuição?PGerenciamos com uma liderança consciente e compro-metida, com os pés no presente e a cabeça no futuro?PTemos programas claros de busca contínua de melho-rias e aumento da produtividade?PEstamos alinhados com as tendências internacionais de melhores práticas e benchmark?

A Hora da Verdade . . . . . Nos últimos anos fomos estimulados a trabalhar para aten-der fundamental-mente ao mercado interno, sustentados num programa de forte estímulo ao consumo que, a nosso ver, contri-

buiu, de certa maneira, para uma acomodação de parte de nossos industriais. Este modelo esgo-tou, e agora estamos diante da “hora da verdade”. Aumentar a eficiência operacional ou sucumbir. Não nos parece que haja caminhos diferentes.

É verdade que há muitos problemas estruturais que reduzem a nossa competitividade interna e externa, todavia também conhecemos e entendemos que há muito ainda a ser feito -“intramuros”- pelos empresários.

Ano II - Edição julho/2015 Newsletter produzida pela área técnica do ILGC - Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva

... o cliente é a

referência e a razão de

ser do negócio. O cliente

é quem paga. Ele é o elo

final da cadeia. Aquele

que tem benefícios, ou

não do produto que

fazemos

Um destes modelos é a chamada indústria 4.0 que privilegia a integração dos principais fatores produtivos, ... com o propósito de atender as demandas do mercado e da sociedade no tocante a preço-custos, sustentabilidade,

meio ambiente, satisfação de quem produz e quem se beneficia dos produtos

Que indústria desejamos?

Há um grupo crescente de empresários e executivos moven-do-se ao encontro de um novo modelo, transformando as suas plantas industriais. Um destes modelos é a chamada indústria 4.0 que privilegia a integração dos principais fatores produtivos, de forma equilibrada e intensiva, com o propósito de atender as demandas do mercado e da sociedade no tocante a preço-custos, sustentabilidade, meio ambiente, satisfação de quem produz e quem se beneficia dos produtos. Entendemos que estamos diante de um novo marco para a indústria nacional.

Que reflexões você tem feito sobre o sua indústria? Sobre o seu negócio? Que alter-nativas você enxer-ga para manter-se competitivo?

A hora é agora... Transforme este momento numa grande oportuni-dade.

çCOACHING – MENTORING

ExpedienteDirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes, o ILGC é um Integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da competitividade das pessoas e seus negócios.ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – BrasilTel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.brA marca Ser Competitivo é propriedade do ILGC.

çPARCEIROs COMPETITIvOs

O mercado tem apresentado ao longo dos últimos anos, um alto volume de ofer-tas de produtos voltado à formação de “Coaching”. Não conhecemos os números atuais, mas é possível estimar a existência de “milhares” de profissionais no Brasil, certificados por alguma instituição especializada no tema. De outra parte, sem tanta divulgação externa quanto ao coaching, há vários programas e movimentos voltados á formação e capacitação em “Mentoring”.

Mas afinal, que programas são estes a quais as suas diferenças? O quadro abaixo, nos ajuda a responder a estas questões:

Um fato novo no mercado

Conceitos

S u s t e n t a n d o no modelo 70/20/10 desen-volvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, que defende a tese de que a maior fonte do aprendizado está centrada na prática (70%), esta corrente vem obtendo re-sultados promissores para as três par-tes. Ganham os aprendizes do modelo que tem entre os principais benefícios a aceleração no desenvolvimento da sua carreira, além de novas oportunidades e perspectivas de conhecer diferentes fun-ções. Ganha o condutor/orientador com o aumento do seu network pessoal e profissional e a expansão do seu raio de influências. Finalmente, ganham as or-ganizações que tem entre os seus princi-pais benefícios/ resultados um aumento expressivo no seu banco de talentos e na sua capacidade de alcançar desafios de alto impacto.

Nestes tempos em que os comparati-vos de produtividade e competividade de grande parcela das nossas organizações apresentam resultados muito abaixo dos principais benchmarks, desafiamos a todos os líderes e executivos que de-pendem de gente para alcançar as suas metas a repensarem os instrumentos que estão utilizando para manter o time sempre vencedor.

CoaChing

Processo de desenvolvimento hu-mano, sustentando em várias ciên-cias, como Psicologia, Sociologia, Neurociência, etc, com o proposito de “apoiar” pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimen-to acelerado (Fonte: IBC - Instituto Bra-sileiro de Coaching).

mentoring

É uma ferramenta também conhe-cida como “tutoria” ou “mentoria” e de desenvolvimento profissional. Consiste em uma pessoa experiente ajudar outra menos experiente. Tem portanto o proposito de desenvolvi-mento de carreira (Fonte: www.signi-ficados.com).

São, portanto, duas ferramentas (meios) que podem contribuir de forma signifi-cativa, quando aplicadas de forma planejada e racional, na formação, capacitação e desenvolvimento de gente para os grandes desafios que a sociedade e as orga-nizações nos impõem a cada dia. Uma das diferenças fundamentais entre os dois programas, é que no caso do “mentoring”, o mentor deve necessariamente ser alguém com bastante vivência e experiência no negócio do mentorado.

Na prática, nos dois modelos prevalecem a interação “face to face” - ou seja, majoritariamente entre o orientador e o orientado, com resultados por vezes não mensuráveis, que dependem em grande parte das habilidades dos condutores, inte-resses e compromissos dos conduzidos.

O mercado vem apresentando um fato novo: o chamado “mentoring moderno”, que acompanha os novos paradigmas dos processos de aprendizagem. A educação é baseada na experiência e exposição, substituindo os encontros pessoais entre con-dutor e conduzido, por encontros coletivos, virtuais e de forma colaborativa.

Fig. 1 - Você tem o modelo antigo de mentoring, centrado na pessoalidade, presencial, baixa mobili-dade e prazos longos de execução.

u

vFig. 2 - Você tem a figura do modelo moderno, centrado

na aprendizagem colaborativa, dinâ-mico, uso intensivo de recursos virtuais e flexibilidade nos

prazos de execução, privilegiando a melhoria continua

(Crédito: Modern Mentoring – Randy Emelo – ATD Press).

A educação é baseada na experiência e exposição, substituindo os encontros pessoais entre condutor e conduzido, por encontros coletivos, virtuais e de forma colaborativa