Dal Toyota Production System

al Toyota Profit System

Gianni Dal Pozzo

Amm. Delegato CONSIDI

12 marzo 2015

Il “Toyota Production System”: cos’è ?

UNA SCELTA

ORDINE

METODO

CRESCITA

CRIS

ICAOSFALLIMENTO

ORDINE

METODO

CRESCITA

ORDINE

METODO

CRESCITA

ICAOSFALLIMENTO

CRISI

ICAOSFALLIMENTO

ORDINE

METODO

CRESCITA

ORDINE

METODO

CRESCITA

CRIS

ICAOSFALLIMENTO

CRIS

ICAOSFALLIMENTO

ORDINE

METODO

CRESCITA

ORDINE

METODO

CRESCITA

ICAOSFALLIMENTO

CRISI

ICAOSFALLIMENTO

Il “Toyota Production System”: cos’è ?

UN PERCORSO

A

B

C

Il “Toyota Production System”: cos’è ?

UN CAMBIO DI MENTALITA’

CULTURA AZIENDALE

REGOLE E VALORI

STRUMENTI E METODI

Interpretare l’approccio

snello come

un’occasione

di cambiamento radicale

della cultura aziendale

Definizione di

“Toyota Production System”

Il Toyota Production System (TPS) guida i membri del team nell’ottimizzare i processi qualitativi, migliorando costantemente le attività ed eliminando inutili sprechi di tempo e aziendali.

TPS influenza ogni aspetto della nostra organizzazione e comprende un insieme comune di valori, conoscenze e procedure.

Si affida a lavoratori con responsabilità ben definite e incoraggia ogni membro del team a lavorare per il miglioramento complessivo.

Il “Toyota Production System” :

la storia

Prod. Artigianale

1800 - 1910

•Bassi volumi produttivi •Elevata varietà •Prodotti unici •Scarsa divisione del

lavoro

•Basso coordinamento •Assenza di automazione

Prod. Massa 1910 - 1950

TPS 1940

Lean Thinking 1990

•Elevati volumi •Orientamento alla

produzione •Suddivisione spinta del

lavoro

•Elevata standardizzazione

•Automazione rigida •Integrazione verticale •Capital Intensive

•Automazione limitata e flessibile

•Prodotti customizzati •Lotta agli sprechi

•Polifunzionalità degli operatori

•Integrazione a rete •Miglioramento continuo

•Orientamento al cliente •Logica Pull •Mix elevati

•Alto coinvolgimento delle risorse

•Basse scorte •Prodotti personalizzati •Elevata Efficienza e

Qualità

Il “TPS”: concetti di base

L’ATTENZIONE AL CLIENTE

La centralità del Cliente è il punto di

partenza e di arrivo di tutte le attività ed

azioni messe in campo dall’azienda nel

trasferire, attraverso i propri prodotti e

servizi, il valore che il cliente si attende.

Il cliente non è solo quello finale. Il cliente

“interno” è ugualmente importante.

R & S Produzione Vendite

A B C E D F

Informazioni

Informazioni

Il “TPS”: concetti di base

LOTTA AGLI SPRECHI

Muda è un termine giapponese che si può

tradurre con la parola spreco.

Con spreco intendiamo l’impegno di risorse

ed energie che non aggiunge valore al

prodotto, che non dà valore al Cliente.

Un prerequisito per apprendere l’approccio

TPS è saper riconoscere e vedere gli

sprechi.

Molti sprechi sono eliminabili nel breve

termine.

“MUDA”

Il “TPS”: concetti di base

LOTTA AGLI SPRECHI

Sovrapproduzione

Attese

Trasporti

Perdite di processo

Prodotti difettosi

Movimenti

Scorte

Il “TPS”: concetti di base

LOTTA AGLI SPRECHI

Sovrapproduzione

Attese

Trasporti

Perdite di processo

Prodotti difettosi

Movimenti

Scorte

Valore Aggiunto

UN TESORO DA SCOPRIRE !

Attività a valore VS attività

a non valore

Sono quelle attività che

generano un valore

percepito e riconosciuto

dal cliente e/o un valore

per il futuro.

Tipiche attività VA:

Produzione di coils a

caldo/freddo

Fusione

Precipitazione

dell’Alluminio

Stampaggio/Fabbricazi

one

Stampa

Assemblaggio

Sono attività per le quali il

cliente non è disposto a

pagare. Sono sprechi da

eliminare.

Tipiche attività NVA:

Contare

Movimentare

Trasportare

Immagazzinare

Tutti i loop di

rilavorazione

Approvazioni

Ritardi (Tempi di

attesa)

Sono quelle attività che

pur non generando valore

per il cliente risultano

essere necessarie per

limiti tecnologici o tecnici.

Tipiche attività NVA-R:

Controllo fatture

passive

Gestione degli ordini

Approvvigionamenti

Smaltimento delle

scorie dei forni

Reporting ai sensi di

legge

L’approccio al valore

Sopravvivere? Competere Vincere

valore

valore valore

valore valorevalore

costo

costi

costo

costocosto costo

diretti

indiretti

COSTO MARGINE = PREZZO

PREZZO MARGINE = COSTO

L’importanza delle persone

I membri del team sono invitati a pensare al processo e condividono ogni loro idea per portare miglioramenti quotidiani al processo stesso.

da Manodopera a Mentidopera

TPS: Thinking People System

Il “TPS”: concetti di base

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Persone Azienda

Alti Costi / Alti Rischi Grandi sconvolgimenti

Bassi Costi / Bassi Rischi Piccoli Sconvolgimenti

Piccole Idee Grandi Idee

Kaizen: il team delle idee!

La strada per il successo!

Attenzione al cliente

Il contributo delle persone

Lotta agli sprechi

Il successo

Miglioramento continuo

La Lean Transformation

I passi della trasformazione snella

Ripensare al valore dal punto di vista del cliente

Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi

Creare un flusso per ridurre i tempi di consegna

Far tirare la produzione dal cliente

Miglioramento continuo

VALUE

MAP

FLOW

PULL

PERFECTION

Gli strumenti

Incremento della flessibilità

Incremento rotazione scorte

Produttività complessiva

Riduzione del Lead Time

Riduzione Time to Market

Puntualità di consegna

Costo del prodotto

Scorte

- 40%

- 50%

+ 50%

+ 30%

+ 20%

> 90%

- 30%

- 40%

La sfida

Grazie per l’attenzione

Gianni Dal Pozzo

Amm. Delegato CONSIDI

12 marzo 2015