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OCÉANOS AZULES Pascual Parada Torralba Certificado de profesionalidad: Creación y Gestión de microempresas

Oceanos azules

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Presentación de Océanos Azules para los alumnos del certificado profesional de creación y gestión de microempresas

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  • 1. Pascual Parada Torralba Certificado de profesionalidad: Creacin y Gestin de microempresas OCANOS AZULES
  • 2. Herramienta estratgica de Ocanos Azules En esta sesin introducimos el concepto de estrategia de ocano azul, un concepto acuado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul, que vendi millones de ejemplares.
  • 3. Problemtica actual Industrias muy saturadas Alta complejidad competitiva Poco margen para la innovacin en estos mercados Muy difcil la diferenciacin de la marca y nuestro producto, independientemente del ciclo econmico Escaso aporte de valor real al mercado
  • 4. LA ESENCIA DE LA COMPETITIVAD Problemtica actual ES LA CREACIN DE VALOR!!
  • 5. Fundamentos de Ocanos Azules La nica forma de vencer a la competencia es dejar de tratar hacerlo. (Nos olvidamos de la competencia, que era justo lo que deca Porter) En la actualidad, las industrias nunca permanecen estticas, sino que por el contrario, estn en continua evolucin. Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados
  • 6. Fundamentos La estrategia del ocano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a travs de la diferenciacin, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a travs de la diferenciacin, estaremos creando un ocano azul, es decir, un espacio donde nuestra competencia sea ms baja. Por el contrario, un ocano rojo, es una industria o sector con alto ndice de competencia entre las empresas.
  • 7. Equilibrio entre ocanos Entrevista
  • 8. Ocano rojo y azul OCANO ROJO OCANO AZUL Competir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin Competencia en el mercado. Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Explotar la demanda existente en el mercado. Crear y capturar nueva demanda. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo Costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.
  • 9. Ocano rojo y azul El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas tendran que dejar de competir entre s.
  • 10. Pasos para visualizar una estrategia de Ocanos Azules 1DESPERTAR Analiza los factores clave de la industria con el lienzo estratgico Compara tu negocio con el de tus competidores Analiza dnde crees que necesitas cambiar tu estrategia 2 EXPLORACIN 3 FERIA 4COMUNICACIN Sal a la calle y explora las seis vas para crear ocanos azules vistas antes Observa las ventajas claras de las alternativas de los productos y servicios Observa como la gente utiliza, o no utiliza, tus productos Crea tu esquema de las 4 acciones Obtn retroalimentacin sobre otras estrategias posibles de los clientes de tus competidores y los no clientes Haz una comparacin del negocio antes y despus y comuncalo de tal forma que cualquier empleado de la empresa pueda entenderla
  • 11. DESPERTAR Lienzo estratgico Colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relacin a esto invierte Ejemplo: en la industria del vino los factores considerados claves para la promocin de un vino son: el precio por botella la comunicacin del producto aejamiento del producto, prestigio de un bodeguero y su legado, la complejidad y sofisticacin del sabor del vino rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y preferencias de los consumidores
  • 12. DESPERTAR Lienzo estratgico Lienzo estratgico de factores relevantes de un sector
  • 13. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS 1 Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aqullas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.
  • 14. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS DE CADA SECTOR 2 Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo.
  • 15. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES 3 Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin. Novo Nordisk, compaa danesa, centr su atencin en los lderes de opinin o sea, los mdicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina ms pura, pues ese era el parmetro de la industria. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un ocano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los mdicos. As en 1985 cre el NovoPen.
  • 16. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR LA OFERTA COMPLEMENTARIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 4 Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos. Ejemplo: salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el coche afectan al valor percibido de una noche de cine. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.
  • 17. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES 5 Algunas industrias compiten principalmente en base en el precio y la funcin de ese producto Otras industrias compiten principalmente en base en los sentimientos de carencia o necesidad atractivo es racional. atractivo es emocional. Dos ejemplos son, el de Swatch, compaa que transform la industria funcional de los relojes en la emocin de la moda. Y el de Body Shop que transform la industria emocional de los cosmticos en una casa funcional y pragmtica.
  • 18. EXPLORACIN 6 vas EXPLORAR LA DIMENSIN DEL TIEMPO 6 La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos Habr que buscar vuestro Business Moment Apple observ el crecimiento de la actividad de compartir ilcitamente archivos de msica. En 2003 se intercambiaban ms de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dlares en promedio por un disco.
  • 19. EXPLORACIN Esquema 4 acciones Cmo encontrar estos espacios? Esta herramienta propone lo que se denomina esquema de las cuatro acciones. Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafan la lgica estratgica de un sector y el modelo de negocio establecido: De las variables que el sector da por sentadas, cules se deben eliminar? Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? Qu variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? Qu variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
  • 20. EXPLORACIN Esquema 4 acciones
  • 21. Otro ejemplo Nueva curva de valor
  • 22. EXPLORACIN Esquema 4 acciones Cirque du Soleil
  • 23. EXPLORACIN Curva de valor Cirque du Soleil
  • 24. EXPLORACIN Curva de valor Cirque du Soleil
  • 25. EXPLORACIN Curva de valor Cirque du Soleil Incremento en ventas del Cirque du Soleil Comparadas con el sector
  • 26. Vdeo http://www.emprenderalia.com/aplicacion-del-mapa-de-empatia- en-la-estrategia-de-oceano-azul/
  • 27. Trabajo Ayudado por Internet, contesta a las siguientes preguntas: Cul es el objetivo de una estrategia de Ocanos azules? Cules son las caractersticas de un Ocano rojo y uno azul? Qu es el esquema de las 4 acciones y para que sirve?
  • 28. Secuencia estratgica correcta Ofrece tu idea una utilidad brillante para el comprador? SI SI SI NO replantear NO replantear NO replantear Idea de ocano azul comercialmente Es su precio viable asequible para la mayora de los compradores? La relacin coste/rentabilidad est equilibrada? Se han resuelto las posibles barreras para la adopcin?
  • 29. Quiero una demanda ms alta Ninguna empresa est dispuesta a salir ms all de los ocanos rojos slo para caer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? CLIXENTES NO CLIENTES Debemos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las diferencias entre ellos, debemos aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn
  • 30. Niveles de los NO clientes nivel de no clientes Estas personas que estn prximas a convertirse en no clientes son aqullas que utilizan mnimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado. nivel de no clientes En este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. nivel de no clientes Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. 1 2 3
  • 31. Niveles de los NO clientes El sector del golf en EU luchaba por conseguir una participacin mayor en los clientes existentes. Callaway captur un ocano azul creando una nueva demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO haban elegido el golf como su deporte. La mayora de los NO CLIENTES pensaban que era muy difcil golpear una pelota de golf, qu era un deporte que exige mucha concentracin y coordinacin, en definitiva, que requera larga prctica y que eso NO era divertido. La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande, con el cual era mucho ms fcil golpear la pelota. Con ello no slo convirti a los no clientes en clientes , sino que complaci a los clientes existentes.
  • 32. Principales barreras a superar
  • 33. Barrera de la percepcin La batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los clientes ms descontentos. Dicho simplemente, no hay nada como conocer y or personalmente a los clientes insatisfechos.
  • 34. Barrera de los recursos Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. Cules son la zonas fras y calientes de nuestra empresa? Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?
  • 35. Barreras de agencia o polticas Quines son mis demonios? Quines lucharn en mi contra? Quines sern los ms afectados por mi futura estrategia de ocano azul? Quines son mis ngeles? Quines me respaldarn espontneamente? Quines sern los ms beneficiados por el cambio estratgico? No luches en solitario. Busca que la voz ms fuerte resonante pelee a tu lado. Identifica a sus detractores y tus seguidores, olvdate de los del medio, y trata de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.
  • 36. TRABAJO Realiza el anlisis de los ocanos azules del siguiente caso: Una microempresa de tu ciudad formada por 5 trabajadores dedicada a la elaboracin y venta de productos de repostera creativa ha conseguido en los 2 ltimos aos una clientela fija. Se financia a travs de pequeos crditos y de la propia financiacin de los 2 socios que la fundaron (la edad media de los socios es de 45 aos) Entre sus elementos ms valorados por los clientes estn su especial trato y cercana, as como la creatividad de sus diseos y sabores La intencin de los dos socios es crecer a nivel nacional a travs de un sistema de franquicias motivados por el xito de estos dos aos. SE PIDE: Esquema de las 4 acciones Las 6 vas de exploracin
  • 37. Trabajo En grupos plantar la curva de valor de un pequeo negocio de repostera creativa y buscar segn el esquema de las 4 acciones una nueva curva de valor.