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Té n i ca s d e p l a n e aci ó n y co n t ro l

Sem

ana

13 Presentación

Para terminar esta unidad, vamos a analizar el funcionamiento de la conta-bilidad por áreas de responsabilidad. La estructura de las organizaciones se

encarga de distribuir la responsabilidad en diferentes líneas, a éstas se les conoce como áreas, unidades, departamentos, centros, gerencias, etc. El desempeño de la organización se mide con base en la contabilidad que se maneja por cada área de responsabilidad. De tal forma que es posible evaluar a cada gerente, en función de la eficacia y efectividad del uso de su presupuesto en contraste con las metas que ha logrado en cierto periodo.

VI.4 Contabilidad por áreas de responsabilidad

VI.5 Partidas controlables y no controlables

VI.6 Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad

Sistemas de control administrativo

Tema y subtemas

VI

Objetivos específicos

• El alumno analizará la importancia de la contabilidad por áreas de responsabilidad e identificará las características de las partidas controlables y no controlables.

• El alumno valorará la utilidad de la contabilidad por áreas de responsabilidad como herramienta para evaluar a la organización.

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Definición de centro de responsabilidad

VI.4 Contabilidad por áreas de responsabilidad

Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir la responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas, centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.

Centro o área de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Da-tar (2007), se define como “la parte, segmento o subunidad de una organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto específico de actividades”. Mientras más alto es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades.

La contabilidad por áreas de responsabilidad es “un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad”.1

Los tipos de centros de responsabilidad son:

• Centrodecostos• Centrodeingresos• Centrodeutilidad(ingresosycostos)• Centrodeinversión(ingresosycostos)

Los presupuestos junto con la contabilidad de las áreas por responsabilidad proporcionan a la alta gerencia retroalimentación sobre el desempeño de cada ge-rente en relación con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.

Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden beneficiar a los gerentes a poner en práctica y evaluar estrategias de las siguientes formas:

• Advertencia oportuna. Es información que alerta a tiempo a los geren-tes sobre situaciones que pueden afectar a la organización.

• Evaluación del desempeño. Es información sobre el desempeño de la organización en cuanto a la aplicación de sus estrategias de recursos hu-manos, de recursos, etcétera.

• Evaluación de la estrategia. En ésta se identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.

Definición de contabilidad por áreas de responsabilidad

Tipos de centros de responsabilidad

Estrategias de las variaciones

1 Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson Prentice Hall.

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Té n i ca s d e p l a n e aci ó n y co n t ro l

Definición de grado de control

La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca en obtener informa-ción y conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quién deben preguntar para obtener información y no en a quién deben culpar. En otras pala-bras, la contabilidad por áreas de responsabilidad no buscar encontrar culpables sino obtener información que permita mejoras a futuro. 2

VI.5 Partidas controlables y no controlables

Antes de iniciar con las partidas controlables y no controlables debemos analizar el concepto de grado de control. Éste se define como “el grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable”. 3

La diferencia entre las partidas controlables y no controlables está relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. El costo controlable es “cualquier costo que esté sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un periodo determinado”. 4

Los costos no controlables son aquellos que no tienen influencia del geren-te, por ejemplo, la renta y los impuestos.

La clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo.

Se debe llevar un control de gastos, partidas o costos y clasificarlos en áreas o centros de responsabilidad. A su vez cada gasto debe identificarse como con-trolable o no controlable. Puede que convenga establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad, por ejemplo: salarios controlables y no controlables. 5

En algunas organizaciones se realizan informes mensuales de desempeño por cada centro de responsabilidad en el cual se identifican sólo aquellos gastos con-trolables. Mientras que en otras organizaciones incluyen gastos controlables y no controlables.

2 Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson Prentice Hall.

3 Ibídem.4 Ibídem.5 Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificación y control. México: Pearson Educación.

Definición de costo no controlable

Definición de costo controlable

Gastos controlables en los informes

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Es importante incluir todos los gastos en los informes e identificarlos como la responsabilidad del gerente a cargo. Un gasto que se clasifique como no controla-ble en un informe de desempeño para un centro de responsabilidad en particular, debe incluirse como gasto controlable en el informe de un centro de responsabili-dad de un nivel más alto.

Cabe mencionar que los gastos controlables y fijos, y no controlables y va-riables no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos regularmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prác-ticamente todos los gastos variables son controlables a corto plazo. Por ejemplo, un gasto variable, como la depreciación sobre una base de producción, no es con-trolable en un corto plazo. Por el contrario, ciertos salarios son controlables en un corto plazo, aún cuando sean gastos fijos. 6

VI.6 Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad

Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe in-vestigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones correctivas.

En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación que cae directamente en él.

La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño, que puede ser previamente especificada o no.

En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resul-tados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones (Hilton, 2005):

• Lascondicionespuedenhabercambiado.• Lasclasificacionesdelascuentaspuedenserdiferentes.• Eldesempeñodelperiodoanteriorpudohabersidoinsatisfactorio.

Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y representan un des-empeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una medi-ción válida significativa.

Responsabilidad del gerente

Utilidad de los informes de desempeño

Evaluación con relación al periodo anterior

6 Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificación y control. México: Pearson Educación.

Diferencias entre los tipos de gastos

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La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y metas.

La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes perio-dos. Si únicamente se realizara al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entones no se han cumplido.

Periodos para realizar la evaluación

Objetivo de la evaluación

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Parte, segmento o subunidad de una organización cuyo ge-rente está a cargo de un conjunto específico de actividades.

2. Sistema que mide los planes, presupuestos, acciones y resul-tados reales de cada centro de responsabilidad.

3. Centro de costos, de ingresos, de utilidad y de inversión son:

4. Grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable.

5. Cualquier costo que esté sujeto principalmente a la influen-cia del gerente de un centro de responsabilidad por un pe-riodo determinado.

6. Permiten la comparación de los resultados reales con los pla-nes por áreas de responsabilidad.

7. No tiene influencia del gerente, puede ser la renta y los im-puestos.

8. Es información que alerta a tiempo a los gerentes sobre si-tuaciones que pueden afectar a la organización.

9. Identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.

10. Se perciben entre los montos reales y los presupuestados.

( ) Informes de desempeño

( ) Grado de control

( ) Evaluación de la estrategia

( ) Contabilidad por áreas de responsabilidad

( ) Costo no controlable

( ) Advertencia oportuna

( ) Área de responsabilidad

( ) Variaciones

( ) Costo controlable

( ) Tipos de centros de responsabilidad

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Fuentes de información

Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfo-que gerencial. México: Pearson Prentice Hall.

Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificación y control. México: Pearson Educación.

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Panel de verificación

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Parte, segmento o subunidad de una organización cuyo ge-rente está a cargo de un conjunto específico de actividades.

2. Sistema que mide los planes, presupuestos, acciones y resul-tados reales de cada centro de responsabilidad.

3. Centro de costos, de ingresos, de utilidad y de inversión son:

4. Grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable.

5. Cualquier costo que esté sujeto principalmente a la influen-cia del gerente de un centro de responsabilidad por un pe-riodo determinado.

6. Permiten la comparación de los resultados reales con los pla-nes por áreas de responsabilidad.

7. No tiene influencia del gerente, puede ser la renta y los im-puestos.

8. Es información que alerta a tiempo a los gerentes sobre si-tuaciones que pueden afectar a la organización.

9. Identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.

10. Se perciben entre los montos reales y los presupuestados.

( ) Informes de desempeño

( ) Grado de control

( ) Evaluación de la estrategia

( ) Contabilidad por áreas de responsabilidad

( ) Costo no controlable

( ) Advertencia oportuna

( ) Área de responsabilidad

( ) Variaciones

( ) Costo controlable

( ) Tipos de centros de responsabilidad

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