.spočiatku ste robili kariéru v nadnárodnýchspoločnostiach, potom ste založili zopár firiem,napríklad slimačiu farmu. Následne ste tentosvet opustili. Prestal vás baviť?

Vždy ma to ťahalo k podnikaniu. Skúšal somrôzne veci. Slimačia farma bol jeden z tých vtip-nejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bolsom vychovaný k tomu, aby som to dotiaholďaleko. Študoval som na šiestich školách v pia-tich krajinách. Jedna z nich ma priviedla do Ho-landska, kde som začal pracovať vo výrobcovikávy Douwe Egberts. Urobil som dojem na šéfa,bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala

moja cesta veľkými korporáciami, ktorou somšiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z tohoťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začalsom chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokova už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie,problémy s krčnou chrbticou. Možno je to ajtým, že tie kancelárske budovy sú šialene ne-zdravé. .bolo to vyhorenie?

Hodil som to na vyhorenie, keďže som boltaký unavený, že som ani nevládal oddychovať.Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bolnaučený, že choroba znamená navštíviť lekára.Neuvedomoval som si, že to môžu byť aj signályčohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy podočami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší.

Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syn-dróm. .boli ste vtedy karierista?

Asi áno. Viac peňazí, lepšie auto, niečo takétam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje.Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sahovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byťnechce..tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku.Čo sa dialo ďalej?

Šlo to postupne, nemal som žiadne osviete-nie. Počas štúdií v Rusku v roku 1996 som stretolveľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Eg-

berts pracoval práve v západnej Afrike. Tak somodrazu spoznal nový svet, a to ma začalo na-hlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Ca-pital, spoznal som sa so svojou budúcou man-želkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to za-balíme. Kúpili sme si letenku do Kaliforniea spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísťpozrieť do Santiaga v Čile. Veľa vecí mi tam do-šlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril.Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tomnenechal. Presvedčil ma, aby sme spolu založilifirmu Peoplecomm. .odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slo-bodnými“?

Začiatky boli zložitejšie, snažili sme sa uživiťfirmu, nerobili sme veci, ktoré by nás drama-

ticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenskáfirma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne midochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viacťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiťtak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma,keď človek robí niečo, čo ho nezaujíma. Tak smeto hľadali, skúmali, hrabali sa v tom, a postupnenám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa kon-cept firmy postaví inak, ako v klasických direk-tívnych firmách, ľudia začnú tvoriť a celé to do-stane úplne iné grády. .čo to znamená „slobodná“ firma?

Ten pojem sa snaží pomenovať protipólkonvenčného usporiadania firmy, ktorá delípracovníkov na zamestnancov a manažérov.Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujúako poloprogramovateľné roboty. Naproti to-mu existujú iné možnosti, ako firmu zorgani-zovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biz-nis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci.Všetky tieto modely majú jedno spoločné – slo-bodu v práci s malým „s“. Existuje aj slobodav práci s veľkým „S“ – ako metodika. To priná-šame my. V podstate ide o to, postaviť firmu tak,aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviacz toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom doČeska prišli asi prví, ale v Anglicku sa používapojem „firma postavená na princípe slobody“. .ako tento koncept vznikol?

Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slo-bode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí praco-vala v remeselníckych dielňach. Priemerná vý-robná firma mala ešte v roku 1892 štyroch za-mestnancov. Tam sloboda do veľkej miery bola.S príchodom priemyselnej revolúcie, keď smepotrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci,bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo fil-me s Charlie Chaplinom Moderná doba. Odpondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodíndenne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes takáčastá, že vám ani nenapadne hľadať alternatí-vu. Časom sa však objavujú koncepty slobodyv práci. Na našom území to bola napríklad myš -lienka družstevníctva. Ide o firmu, ktorá vznikázdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnúv niečom podnikať bez totalitnej formy, kde ľu-dia často pracujú bez toho, aby v tom videlizmysel, len aby systém produkoval prachy.V Británii je napríklad družstvo, ktoré vznikloz podnetu štamgastov jednej krčmy, ktorá skra-chovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili. .ako to vyzerá v slobodnej firme?

Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“.Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie akov bežných firmách, asi ako keď prídete k nie-

Peniaze alebo život.matej Gašparovič

Tak ako sa ľudia búria proti neslobode totalitných režimov, nevyhovuje im ani nesloboda

vo firme, kde pracujú. Odvtedy, čo sám vyhorel, patrí Tomáš Hajzler medzi priekopníkov

takzvaných slobodných firiem. Sú alternatívou, v ktorej sa zamestnanci cítia dobre.

.ekonomika

32 29. týždeň l 15. júla 2013

Tomáš Hajzler chce, aby zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi.

AN

DRE

J LO

JAN

29. týždeň l 15. júla 2013 33

komu domov. Keď prídete do Microsoftu, takje to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konven -čných firmách je to veľmi uniformné. Keby maniekto priviedol do akéhokoľvek kancelárskehocentra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu oddruhej. Všade sú tie záťažové koberce, divnéstropy so žiarovkami, na stenách beží nejakévideo. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet. .a systém práce?

Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Abyfirma mohla fungovať slobodne, zamestnancisa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písaťsmernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie jepríliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byťslobodné. Základná organizačná jednotka bymala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pät-násť. Pričom celá firma by nemala mať viac ako150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí an-tropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak tozačne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vy-znať, musíme to rozbiť na menšie celky. Kon-venčná firma vyzerá ako anonymné veľkomes-to, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich by-toch a navzájom o sebe nevieme. Slobodnáfirma je ako dedina, kde si vidíme do tanieraa môžeme si veriť, lebo nám ide o spoločnú vec. .tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v do-bách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďžesa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach živo-ta. Považujete teda slobodu vo firmách za akú-si organickú nutnosť, ku ktorej jednoduchomusí prísť?

Ja si myslím, že to je v každom z nás ako pri-rodzená ľudská potreba. Vidíte to na väzňoch,keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi jubude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžufungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti

rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uzná-vame, je tá prirodzená. Tie ostatné autority po-slúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky.V dospelom veku sa pridáva hlbší zmysel nášhokonania. No ak plníme príkazy zhora len „z po-vinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, kto-rého je človek schopný, ak pozná zmysel svojejpráce. Presne o takomto nasadení hovoria fir-my, ktoré filozofiu slobodných firiem prijali akosvoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, aleso zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viemslobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby smesa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedlak zmysluplným produktom. .veď to. V takýchto firmách si musí zamestna-nec sám dávať obsah svojej práci. Práve pretosa mnohí ľudia túžia radšej organizovať podautoritatívnym vodcom. Nie je to potom prílišodvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať?

Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozerá-me po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty.Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto in-štinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo dopohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijemev dobe nebezpečenstva, ale v relatívnom pokojia blahobyte. Človek dnes rozmýšľa nad tým, počom túži, a nie nad rizikami. .ako teda zariadiť onú zodpovednosť?

Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov.Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojína sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedya ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku,keď si podáme ruky, dohodneme sa a naše slovobude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tienajväčšie problémy. Ale keď si firma získa srdcesvojich zamestnancov, získa si aj ich nápadya chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia,

podriadení aj akcionári. Zamestnanec je anga-žovanejší a produktívnejší. V hierarchickom,kontrolovanom a byrokratickom svete sa človekprirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšeniemôže firme skomplikovať vývoj. .ako?

V klasických firmách je úplne bežný strach.Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku,hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekono-mický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšejcúvnu a držia krok. .dajú sa pomenovať takéto firmy u nás?

Napríklad internetové kníhkupectvo Mar-tinus, webhostingová spoločnosť WebSupportalebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keďtam prídete, vojdete do ľudského, neformálne-ho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slo-body rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých fi-riem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, jev nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čoje pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V kla-sických firmách ľudia vedia „ako“ majú praco-vať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lep-šie pochopíme zmysel svojej práce a prijmemeho za svoj, tým viac túžime za tým zmyslom na-predovať. Je to ako magnet. .ako má vyzerať dobrý šéf?

Každá ľudská skupina potrebuje niekoho,kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorejo niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novo-dobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungo-val a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že siv tej partii každý dokáže nájsť správne miesto,kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf jeo tom, aby maximalizoval produktivitu a efek-tivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňanebaví. l

.tomáš Hajzler pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kan-celáriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet fi-riem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienkuslobody v práci ako spôsobu riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizo-vala IPA Slovakia.