Upload
muhamad-bustaman-abdul-manaf
View
141
Download
8
Embed Size (px)
Citation preview
Perancangan StrategikOleh
Muhamad Bustaman Abdul Manaf Jawatan: Pensyarah Cemerlang (Pakar) Pengurusan
Strategik (Certified Specialist Trainer & Specialist Coach)
MBustaman-IAB KPM 15
Introducing Your Workshop Facilitator
2*Image mbam
Specialist Trainer & Coach
MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAFPENSYARAH CEMERLANG GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan Pendidikan
1995
BIODATA PENCERAMAH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAFJawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki semenjak 1995.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub) iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) • iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia dan Antarabangsa.
Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,6. Kepakaran lain: Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills,
Leadership Coaching & Mentoring , Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making
3MBustaman-IAB KPM 15
MBustaman-IAB KPM 15
Buku ketiga (buku keempat akan menyusul:Pemikiran Strategik)
4
MBustaman-IAB KPM 15 5
MBustaman-IAB KPM 15 6
Tangkap Pemikiran Anda• Semasa kursus
berlansung, tuliskan perubahan cara anda berfikir dan akan buat perubahan bila balik ke tempat kerja nanti
MBustaman-IAB KPM 15 7
• Selepas mengikuti sesi latihan ini, anda berupaya:
• 1. memahami dan menterjemah hala tuju organisasi kepada operasi
• 2. menghasilkan satu kerangka tindakan peningkatan prestasi (pelan strategik) untuk mencapai dasar dan hala tuju organisasi.
• 3. memahami faktor-faktor kritikal untuk memastikan strategi dilaksanakan dengan cekap dan berkesan
Objektif
Objektif peribadi anda?
mbustaman.IAB.KPM.15 8
Kandungan UtamaFasa Pengenalan: Pengenalan kepada proses utama perancangan strategik dan “pre-planning”.
Fasa 1:• Menjelaskan hala tuju dan persekitaran organisasi• Menetapkan bidang fokus Utama untuk capai misi dan visi
(KRA/BKU)
Fasa 2: Menetapkan Objektif/Hasil akhir yang ingin di capai secara khusus,
KPI, Sasaran pencapaiannya, inisiatif untuk mencapainya
Fasa 3: Pelaksanaan Pelan strategik,‘ Cascading ‘ KPI, penyelian dan
pelaporan prestasi
MBustaman-IAB KPM 15 9
Helaian Kerja: Terjemah HTO Kepada OperasiAktiviti Penerangan/Maklumat
1.Aspirasi Organisasi (masa depan)
2. Indikator Kejayaan Utama Organisasi
(min 3 tahun)
3. Prestasi Semasa 2017:…….. 2018:……… 2019:……….2020 ……..2021
4. Jurang Prestasi & Analisis Persekitaran Organisasi5. Isu utama untuk capai aspirasi (KRA/Teras/Matlamat Strategik)
(nyatakan peratus jika ada)
6. Objektif (hasil terakhir/outcomes secara khusus) dan KPI
ObjektifKPI:Sasaran prestasi:
7. Analisis “root cause” (sebab jurang)
8. “Pemilihan strategi/inisiatif
9. Pelan Tindakan (3 feet plan) TINDAKAN/SIAPA/ KOS/KPI/SASARAN
10. Penyeliaan dan Penilaian Prestasi
10
What’s An Organization’s Strategic Planning Like?
snakewal
lspear tree
hak milik mbustamanIAB.KPM
mbustaman.IAB.KPM.15 11
Apakah itu Perancangan?
• Planning– A primary managerial activity that involves:
• Defining the organization’s goals/aspiration/direction• Establishing an overall strategy for achieving those
goals• Developing plans for organizational work activities.
– Types of planning• Informal: not written down, short-term focus;
specific to an organizational unit.• Formal: written, specific, and long-term focus,
involves shared goals for the organization.
mbustaman.IAB.KPM.15 12
Jenis Pelan Formal• Pelan Strategik
– Apply to the entire organization.– Establish the organization’s overall goals.– Seek to position the organization in terms of its
environment.– Cover extended periods of time (min 3 years).
• Pelan Operasi– Specify the details of how the overall goals are to be
achieved.– Cover short time period (less tha 2 years, or one year or
months or weeks or days.
mbustaman.IAB.KPM.15 13
Exhibit 1 Planning in the Hierarchy of Organizations
Perkembangan Hala Tuju Kepada OperasiVisi
Misi
Perspektif Strategik
Tema Strategik/KRA
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya
Inisiatif Strategik
Program/Projek/Pelan Tindakan & Pelan Operasi
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?Apakah gambaran pencapaian masa depan?
Apakah perspektif strategik?
Apakah Bidang Kritikal(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak ukur prestasi?
Bagaimanakah caranya?
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik
Apakah persekitaran organisasi?
MBustaman-IAB KPM 15 16
Peringkat Persediaan (Asas)
1. Punca PS kurang berkesan 1: Tiada persediaan
MBustaman-IAB KPM 15 17
1. Mengadakan taklimat kepada semua staf:
Fokus utama: 1. Berfikir strategik bina tahap kesediaan minda dan
komitmen semua staf untuk berubah secara strategik.
MBustaman-IAB KPM 15
1. Pemikiran StrategikPenjanaan idea
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan StrategikMembuat Pilihan
What will we do?
3. Perancangan StrategikMengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
Idea strategik
Pilihan Keputusan
Strategi & Taktik
18
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan dengan Perancangan Strategik
MBustaman-IAB KPM 15 19
BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam proses membuat keputusan hari ini melalui berfikir
secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG2. DEEP
MBustaman-IAB KPM 15 20
1. Luas (Big)
Bagaimana sistem organisasi berhubung dan berinteraksi
MBustaman-IAB KPM 15 21
MBustaman-IAB KPM 15 22
2. Dalam (Deep)Sedalam mana kita menyoal cara kita beroperasi?
Adakah kita bekerja berdasarkan interpretasi pengalaman lalu atau jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita sekarang diterima pakai pada masa hadapan?
Model ‘Iceberg’
Peranan Sosial, NilaiImej Diri
TraitMotif
KemahiranPengetahuan
Perlu untuk prestasi jangka pendek
Sifat-Sifat fundamental bagi perubahan dan kejayaan jangka panjang
Kompetensi Fungsian
Kompetensi Tingkah Laku
Data based
MBustaman-IAB KPM 15 24
3. Long/JauhSejauh mana kita melihat persekitaran masa hadapan?
Adakah kita memahami alternatif organisasi kita pada masa hadapan?
MBustaman-IAB KPM 15 25
2. Mengumpul Maklumat:
i. Latar belakang organisasi
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas
MBustaman-IAB KPM 15 26
3. Menubuh jawatankuasa kerja
4. Membina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan pelan strategik
(lihat contoh)
MBustaman-IAB KPM 15
BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/ Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada Jawatankuasa Kerja
20 Jun XX Pengetua/ Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa Pelaksana
20 Jun XX JK Induk
4. Proses Pertama4.1 Praperancangan 4.1.1 Latar belakang sekolah 4.1.1.1 Sejarah Sekolah 4.1.1.2 Enrolmen Murid 4.1.1.3 Biodata Guru Besar 4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik dan kokurikulum 4.1.1.5 Disiplin Murid 4.1.1.6 Demografi Penduduk 4.1.1.7 Persekitaran Sekolah 4.1.1.8 Kemudahan Fizikal
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
27
MBustaman-IAB KPM 15
BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
Proses Pertama4.1 Praperancangan 4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah 4.1.3 Laporan analisis program 4.1.4 Laporan prestasi semasa 4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan sekolah 4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf 4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan 4.1.5 Mengenal pasti mandat 4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
5. Proses Kedua5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah 5.1.1 Menyemak pernyataan misi 5.1.2 Menyemak pernyataan visi 5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan 5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo, warna organisasi
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
28
MBustaman-IAB KPM 15
BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
6. Proses Ketiga6.1 Analisis persekitaran 6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik 6.1.2 Analisis SWOT 6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
27 Jun XX
1 Julai XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
7. Proses Keempat7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal 7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu strategik 7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI 7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek & panjang 7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @ COWS Matrik) 7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi yang strategik
1 Julai XX
8 Julai XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
29
MBustaman-IAB KPM 15
BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
8. Proses Kelima8.1 Pembinaan pelan taktikal
8 Julai XX
15 Julai XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
9. Proses Keenam9.1 Pembinaan Pelan Operasi
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015
15 Julai XX
22 Julai XX
JK Induk, JK Kerja & JK Pelaksana
30
MBustaman-IAB KPM 15 31
Proses Utama Pertama
Menjelaskan Hala tuju Organisasi
Proses Utama Fasa 1: Hala Tuju Organisasi (HTO)
HTO
Mandat/Punca Kuasa
Misi
Visi
Nilai, Credo & Piagam Pelanggan
Analisis Persekitaran &
Stakeholder
KRA/Matlamat Strategik
MBustaman-IAB KPM 15 32
MBustaman-IAB KPM 15 33
MBustaman-IAB KPM 15
Analisis Hasil terakhir (outcomes)
34
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI
MBustaman-IAB KPM 15 35
Kamus Dewan-DBP (2005):
1.Amanah yang diberikan oleh orang ramai
2. Kuasa yang diberikan oleh pihak yang lebih tinggi
3. Surat kuasa, surat perintah
4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
DASAR/MANDAT/PUNCA KUASA
MBustaman-IAB KPM 15 36
Peraturan yang bertulis dan tidak bertulis yang mengawal dan membimbing sesebuah institusi dan pihak berkepentingan. Ia mungkin terus terikat dengan undang-undang, oleh undang-undang, ordinan, akta dan piagam
(Sevier, 2000)
DASAR/MANDAT
PUNCA KUASA/MANDAT
Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang atau sesuatu kumpulan (Kamus Dewan,2012)
Satu pernyataan yang menjelaskan tujuan atau kenapakah organisasi berkenaan diwujudkan (di amanahkan/ dipertanggungjawabkan):• Apakah perkhidmatan teras/Utama?• Siapakah stakeholder/pelanggan utama agensi?• Apa yang hendak dicapai?• Bagaimana/apakah kaedah untuk mencapainya?• Apakah nilai yang perlu ada untuk mencapainya?
2. Misi & Visi
VISIPandangan yang jauh (terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan) bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara (Kamus Dewan,2012)
MBustaman-IAB KPM 15 38
39
• Vision is used for communication • Mission is used for planning
• Vision is long in length and narrow in focus
• Mission is short in length and broad in focus
• Vision inspires • Mission informs
• Vision is for seeing • Mission is for knowing and doing
• Vision comes from the heart and is for the heart
• Mission comes from the head and for the head
• Our vision is unique to our organization
• Our mission may be in common with other organizations
• A vision is caught • A mission is taught
Vision Statement Mission Statement
Next: values
hak milik mbustamanIAB.KPM
QUALITIES OF A GOOD VISION STATEMENT
• Presents where we want to go.• Easy to read and understand.• Captures the desired spirit of an organization.• Dynamically incomplete so people can fill in the pieces.• Compact -- can be used to guide decision-making.• Gets people's attention.• Describes a preferred and meaningful future state.• Can be felt/experienced/gives people goose bumps when they hear it.• Gives people a better understanding of how their individual purpose could be
realized in the group.• Provides a motivating force, even in hard times.• Is perceived as achievable and at the same time is challenging and compelling,
stretching us beyond what is comfortable.• • From Organizational Vision, Values and Mission by Cynthia D. Scott
DEVELOPING A MISSION STATEMENT
• The mission statement is a broad description of what we do, with/for whom we do it, our distinctive competence in doing it, and WHY we do it (our ultimate end).
• An effective mission statement addresses the following points:
• Broad description of what we do/are.
• With/for whom we do it.
• Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)
• WHY we do it (Our ultimate end)
MBustaman-IAB KPM 15 42
ELEMEN SOKONG KEPADA PEMANTAPAN HALA TUJU ORGANISASI
NILAI TERAS PERKHIDMATAN
MBustaman-IAB KPM 15 44
Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesebuah organisasi
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
MBustaman-IAB KPM 15 45
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat untuk menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai
NILAI ORGANISASI
MBustaman-IAB KPM 15 47
Contoh Pernyataan Nilai: IAB1. Integriti (Integrity)
Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan
2. Profesionalisme (Profesionalism)Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan (master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan
3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture)Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi.
4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation) Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik , perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara.
5. Prestasi Tinggi (High Performance)Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.
MBustaman-IAB KPM 15 48
2
MBustaman-IAB KPM 15 49
Organisasi atau orang yang menerima produk. Seorang pelanggan boleh dalaman atau luaran kepada organisasi
ISO 9000
Definisi Pelanggan
MBustaman-IAB KPM 15 50
Persepsi pelanggan terhadap sejauh mana keperluan pelanggan telah dipenuhi
ISO 9000
Definisi Piagam Pelanggan
MBustaman-IAB KPM 15 51
Khusus
Boleh diukur
Boleh dicapai
Munasabah/praktikal
Ada jangka masa
UNSUR SMART
MBustaman-IAB KPM 15 52
IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan memastikan:
1.Melaksanakan sekurang-kurangnya 98% program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program Latihan IAB pada tahun berkenaan;
2.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta kursus berpuas hati dengan program latihan IAB;
3.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta yang mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan;
PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN
MBustaman-IAB KPM 15 53
2. Pentaksiran PersekitaranOrganisasi
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
• Proses mengumpul maklumat dari persekitaran untuk menentukan:
Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’(ekspektasi masyarakat, globalisasi, perkembangan teknologi?) • Yang akan memberi kesan kepada
organisasi
• Alat-alat analisa yang boleh digunakan:
Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL (untuk menganalisa persekitaran dalaman dan luaran)
Analisis Persekitaran Organisasi
54MBustaman-IAB KPM 15
1. Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh membantu organisasi mencapai objektif
2. Kelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh mengagalkan organisasi mencapai objektif3. Peluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi mencapai objektif4. Cabaran/Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu
mengagalkan organisasi mencapai objektif
ANALISA SWOC/T
mbustaman/IAB/KPM/12 55
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
56
What is SWOT Analysis?
SWOT Analysis enables a group/individual to handle everyday problems and look at traditional strategies from a new perspective.
It is used as framework for organizing and using data and information gained from situation analysis of internal and external environment.
SWOT Analysis is a planning tool used to understand Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats involved in a project/business.
SWOT
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
57
Strengths
S W
O T
W
O T
Strengths are:
• Characteristics of the business or team that give it an advantage over others in the industry.
• Positive, tangible and intangible attributes, internal to an organization.
• Beneficial aspects of the organization or the capabilities of an organization, which includes human competencies, process capabilities, financial resources, products and services, customer goodwill and brand loyalty.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
58
Weaknesses
S W
O T
S
O T
Weaknesses are:
• Characteristics that place the organization at a disadvantage relative to others.
• Detract the organization from its ability to attain the core goal and influence its growth.
• Factors which do not meet the standards set in the organization.
59
Opportunities
S W
O T
S W
T
Opportunities are:• Chances to make greater profits in the
environment.• External attractive factors that
represent the reason for an organization to exist and develop.
• Condition of the environment that benefits the organization in planning and executing strategies that enable it to become more profitable.
Organization should be careful and recognize the opportunities and grasp them whenever they arise. Opportunities may arise from market, competition, industry/government and technology.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
60
Threats
S W
O T
S W
O
!
!
Threats are:• External elements in the environment
that could cause trouble for the business.
• External factors, beyond an organization’s control, which could place the organization’s mission or operation at risk.
• Conditions in external environment that jeopardize the reliability and profitability of the organization’s business.
Threats compound the vulnerability when they relate to the weaknesses. Threats are uncontrollable. When a threat comes, the stability and survival can be at stake.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 61
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
Customers
Competitors
Suppliers
PublicPressureGroups
TheOrganization
GeneralEnvironment
SpecificEnvironment
3.11© 2003 Pearson Education Canada Inc.
62
Analisis Persekitaran Luaran: Teknik Analisis PEST
– Political – Legislation and Regulation– International relations, world peace
– Economic– Economic cycles, recession, boom – Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas– Capital, labour and commodity markets
– Social– Demographics, foreigners– Tastes, fashion, perception, worldview– Environmental awareness
– Technological– Process effect development– Product capability– ICT Copyright ©2016 MBustamanAM IAB
MOE
MBustaman-IAB KPM 15 63
Analisis Jurang (Gap)
Perkara atau bidang yang kritikal bagi mencapai misi dan visiIa menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi fokus utama atau teras atau yang terpenting untuk mencapai mandat, misi dan visi
64
Definisi Isu Strategik
MBustaman-IAB KPM 15
MBustaman-IAB KPM 15
Isu strategik berfokus kepada pencapaian mandat, misi dan visi manakala
isu operasional berfokus kepada pencapaian objektif (proses yang kerap berlaku kekeliruan/ kesilapan dalam pembinaan perancangan strategik)
65
MBustaman-IAB KPM 15
CIRI PERNYATAAN ISU STRATEGIK
1. Dijelaskan secara ringkas/tepat/satu ayat penuh /bentuk soalan yang membolehkan organisasi melakukan sesuatu untuk menjawabnya2.Faktor-faktor yang menjadikannya isu boleh dikenal pasti dan disenaraikan
66
Faktor Utama Kepada Pencapaian MMV4 Perspektif
Proses Kerja Dalaman
Keperluan Pelanggan & Stakeholder
Sumber: Manusia, Fizikal, Kewangan
Outcomes Level 1. Key Drivers Level 2. Key Drivers
MBustaman-IAB KPM 15 68
MBustaman-IAB KPM 15 69
Bidang Keberhasilan Utama atau KRA merujuk kepada hasil akhir (outcome) atau output umum bagi mencapai misi dan visi
MBustaman-IAB KPM 15
MATLAMAT STRATEGIK/KRA
CARA BAGAIMANA ORGANISASI INGIN MENCAPAI MISINYA SETELAH MENGENAL
KEKUATAN DAN KELEMAHAN DALAM ORGANISASI SERTA ANCAMAN DAN PELUANG DI PERSEKITARAN LUAR
70
MBustaman-IAB KPM 15
MATLAMAT STRATEGIK/ KRASasaran atau kedudukan khusus bagi mencapai misi dan visi organisasi. Matlamat strategik merupakan pernyataan positif kepada pernyataan isu strategik.Bilangan KRA yang sesuai: 5-9 (7+2/7-2)
71
MBustaman-IAB KPM 15 72
Ciri Pernyataan Matlamat Strategik/ KRA
• Hasil akhir + Umum = misi & visi• Berfokus • Tanggungjawab peringkat tinggi (korporat)• Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang• Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas• Boleh bersifat kualitatif• Kritikal dan mesti capai jika ingin
menjayakan misi dan visi
MBustaman-IAB KPM 15 73
FASA KEDUAMenterjemahkan Hala Tuju Kepada
Operasi Organisasi
MBustaman-IAB KPM 15 74
PROSES UTAMA FASA 2
• 1. Penetapan objektif (specific outcomes)
• 2. Petunjuk prestasi• 3. Penetapan sasaran prestasi• 4. Tanggungjawab• 5. Inisiatif/strategi
Contoh dan Isu KPI?
Perbincangan isu penjajaran KPI
MBustaman-IAB KPM 15 77
Perspektif: Pembelajaran dan pertumbuhanKRA: Pembangunan sumber manusia
Objektif Strategik
Pengukuran strategik(2016, 2017,2018) Inisiatif Strategik2011
‘'StrategicInitiatives
Accountability’"KPI Target Pemilik KPI
Memantapkan kapasiti dan keupayaaan organisasi
Peratus tahap kepuasan kerja warga
Tov:: 80%
2016: 85%2017: 86%2018:88%
Timbalan Pengarah sektor khidmat pengurusan
1.Mengoptimumkan penggunaan sumber manusia
2. Persekitaran yang konsusif dan peralatan yang mencukupi
3.…..4.……5………
Ketua Bahagian Pengurusan dan pentadbiran
1.2 Bilangan naziran perjawatan
TOV: baru Setiap 2 tahun mula 2016
MBustaman-IAB KPM 15 78
2.1 MENENTUKAN
OBJEKTIF
MBustaman-IAB KPM 15 79
OBJEKTIF• 1. Objektif ialah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.
• 2. Hasil akhir (final outcomes) yang ingin dicapai yang dinyatakan secara khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya
MBustaman-IAB KPM 15 80
What are SMART-A Measures? When creating a ‘balanced’ set measures for an organization, aligning measures where possible is also critical for your success ….
TIMELY
REALISTIC
AGREED TO
MEASURABLE
SMARTMEASURES
SPECIFIC
ALIGNED
MBustaman-IAB KPM 15 81
Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai dalam satu tempoh tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi masalah untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses atau cara (means) iaitu strategi.
82
Key Questions to ask when formulating objectives:
1. Are the objectives clearly related to the goals and mission?2. Are the objectives understood?3. What specific intermediate results should be achieved? Are they realistic?4. What variable or factors may influence the outcome?5. Are specific levels of achievement or solutions already mandated by
Government?6. Are the purposed results consistent with govern’ policies, legislative, organization policies, values and strategic goals?7. What are the reasonable period of time for achieving the desired results?8. Are specific time frames already mandated by external elements? (Gov etc)9. Have performance measures been established? If so, do they meet the development principles?10. How critical is immediate action? What are the opportunities to act now
versus later? What are the consequences of action now versus later?
hak milik mbustamanIAB.KPM
MBustaman-IAB KPM 15 83
84hak milik mbustamanIAB.KPM
85hak milik mbustamanIAB.KPM
What is the Balanced Scorecard ?
The balanced scorecard is a strategic management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action or operation.
When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise.
The Balanced Scorecard used..• The Balanced Scorecard, used as a strategic
management system, will accomplish the following critical management processes:
• 1. Clarify and translate mission, vision and strategy
• 2. Communicate and link strategic objectives and measures (Keys performance Indicators)
• 3. Plan, set targets, and align strategic initiatives • 4. Enhance strategic feedback and learning
(Kaplan and Norton, 1996).
MissionVision
Strategy
To succeed financially, how should we appear to
our owners?
To satisfy our customers, at what business processes
must we excel?
To achieve our vision, how will we sustain our ability to learn
and improve?
To achieve our vision, how should we appear
to our customers?
Objective Measure Target InitiativeFinancial
Adapted from Kaplan and Norton
What Questions Does a Scorecard System Answer?
Measure Target InitiativeInternal Business Process
Objective
Measure Target Initiative ObjectiveLearning & Growth
CustomerMeasure Target Initiative Objective
• A strategy map is a visual representation of the strategy of an organization.
• It is an element of balanced scorecard concept.
• It illustrates how the organization plans to achieve its mission and vision by means of a linked chain of continuous improvements.
Strategy map
• It is the key first step in the balanced scorecard methodology.
• Strategy maps are communication tools used to tell a story of how value is created for the organization.
• They show a logical, step-by-step connection between strategic objectives (shown as ovals on the map) in the form of a cause-and-effect chain.
Creation of the Strategy Map - Hierarchical Relationships of the Four Perspectives
MBustaman-IAB KPM 15 94
Basic Scorecard Terminology(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the strategy is trying to achieve
Targets
Targets:The level of performance
or rate of improvement
needed
Initiatives:Key action programs required to
achieve targets
InitiativesMeasures
Measures:How success
or failure (performance)
against objectives is monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders & Customer satisfied with IAB services
Stakeholders & Customer satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality Core Business
Quality & World Class Educational
Leaders
High Competency Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision
MBustaman-IAB KPM 15 95
MBustaman-IAB KPM 15 96
2.2 MENENTUKAN KPI/Petunjuk Prestasi Utama
MBustaman-IAB KPM 15 97
Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan strategik?
Mengikut Kaplan (2003):• If we can’t measure our processes, we can’t
manage our processes• If we can’t manage our processes, we can’t change
our processes for improvement• If we can’t improve our processes, we can’t meet
or exceed our customers’ expectations• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
MBustaman-IAB KPM 15 9898
APAKAH ITU KPI ATAU KEY PERFORMANCE INDICATOR KPI adalah petunjuk-petunjuk yang menerangkan sejauhmanakah sebuah organisasi atau program mencapai objektifnya atau hasil akhirnya (results).
KPI ialah tanda-tanda yang menunjukkan keberhasilan (outcomes) yang dibina dalam perancangan organisasi, digunakan berterusan untuk mengawal dan mengukur tahap prestasi organisasi.
MBustaman-IAB KPM 15 99
Definisi KPI• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,
yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost) kejayaan bagi membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai objektif, matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan matlamat sesebuah organisasi
MBustaman-IAB KPM 15 100
MBustaman-IAB KPM 15 101
Definition
KATEGORI INDIKATOR
OUTCOME• Mengukur keberkesanan
program .
• Perbandingan antara pencapaian semasa dengan sebelum. Cth: % kenaikan/ % penurunan/ Indeks
• Menyumbang kepada pengukuran KRA.
OUTPUT• Mengukur kecekapan
aktiviti.
• Pencapaian aktiviti tahun semasa. Cth Kos / Bilangan /Masa / Produk/ Proses
• Menyumbang kepada pengukuran outcome.
102MBustaman-IAB KPM 15
MBustaman-IAB KPM 15 103103
Metrik Pengukuran Prestasi
Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk:• Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)• Rating (CGPA 3 keatas)• Ranking (Top 10, Best in the World) • Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006)• Bilangan (Absolute Numbers)• Tahap Pencapaian• Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit)• Gred atau Skor• Indeks
MBustaman-IAB KPM 15 104
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Rankings(Benchmarks)
Absolute Numbers
Rating(surveys)
Ratio
Percentages
Indices
Strategic Information Generated
Com
plex
ity o
f Ana
lysi
s
Heart of balanced scorecard
Perspectives Examples
Financial Perspective Return On Investment Cash Flow Return on Capital Employed Financial Results (Quarterly/Yearly)
Customer Perspective Delivery performance to customer Quality performance for customer Customer satisfaction rate Customer percentage of market Customer retention rate
Balanced Scorecard Factors - Examples
Perspective Factors
Internal Business Processes
Number of activities per function Duplicate activities across functions Process alignment (is the right process in the right department?) Process bottlenecks Process automation
Learning & Growth Is there the correct level of expertise for the job? Employee turnover Job satisfaction Training/Learning opportunities
MBustaman-IAB KPM 15 108
CONTOH 2 REKOD DATA KPIBil Perkara Penjelasan1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh pendek.
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Jenis Indikator: Leading atau Lagging
leading
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran
9 Sumber pengukuran
10 Kualiti data
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa
13 Target Prestasi (3-5 tahun)
14 Rasional Target
15 Inisiatif
MBustaman-IAB KPM 15 109
1 Objektif
2 Pengukuran (KPI)
3 Unit Pengukuran & formula
4 Fokus kualiti
5 Sumber Data
6 Kekerapan Pengukuran
7 Tanggungjawab
8 Tov & Sasaran prestasi
9 Inisiatif/ Strategi
CONTOH KAD KAMUS DATA KPI
MBustaman-IAB KPM 15 110
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti
Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat itu baik atau menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif
MBustaman-IAB KPM 15 111
2.3: MENENTUKAN SASARAN
MBustaman-IAB KPM 15
APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based• Target: Desired level of performance *a
performance measure (e.g., % of customer satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values (TOV)/ a point to start measurement)
112
MBustaman-IAB KPM 15 113
SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi
Misi
Visi
M1 O1
O2 M2
O3
KPI 1
KPI 2
KPI 3
S -3 tahun
s
s
Inisiatif, Pelan
Tindakan & Pelan Operasi
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk Perhubungan Misi dengan Sasaran
MBustaman-IAB KPM 15 [email protected] 07 114
Potential areas to consider when setting targets:
• 1. TOV or Baselines and trends• 2. National, state, local or Education
Standards.• 3. Benchmarking / Mission/ Vision• 4. Feedback from customers and
stakeholders• 5. Analysis SWOC• 6. Government Mandate/policies.
MBustaman-IAB KPM 15
• 2. Understand the predictive (lead) and outcomes Metrics
• 3. Review the existing portfolio of metrics• 4. Listen the voices of customer,stakeholders
and others• 5. Consider Noneconomic• 6. Be careful with expensive benchmarking
115
MBustaman-IAB KPM 15 116
2.4: Memilih Inisiatif/Strategi
& Taktik
MBustaman-IAB KPM 15 117
Strategi/Inisiatif Umum
Niven, 2008:
“ Broad priorities”: the overall directional areas the organisation will pursue to achieve its mission.
MBustaman-IAB KPM 15 118
Apakah itu Strategi?
• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi untuk mencapai matlamat dan objektif.
• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus dengan pengukuran output.
• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai oleh sesebuah organisasi itu
MBustaman-IAB KPM 15 119
What is Organisational Strategy?
– “A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”(Bryson, 1995, p.32)
MBustaman-IAB KPM 15 120
Kriteria untuk formulasi strategi• Penerimaan (pembuat keputusan)• Impak kepada pelanggan/stakeholder• Relevan• Konsisten dengan msi, visi dan nilai• Fisibiliti teknologi dan kos• Pengurusan risiko• Latihan yang diperlukan• “Timing’• Adaptibiliti dengan persekitaran
MBustaman-IAB KPM 15 121
THE COWS MATRIX(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS1.
2. LIST STRENGTHS
3.
4,
5.
6.
INTERNAL
ENVIRONMENT
WEAKNESSES1.
2. LIST WEAKNESSES
3.
4.
5.
6.
OPPORTUNITIES1.
2. LIST OPPORTUNITIES
3.
4.
5.
6.
S-O STRATEGIESPENETRATION
EXPANSION
INTENSIFICATION
ACQUISITION
INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD LINKAGES
W-O STRATEGIESNICHE
LINKAGING OR NETWORKING
SUB-CONTRACTING
ANCHORING ORGANIZATION
DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
CHALLENGES/THREATS1.
2. LIST THREATS
3.
4,
5.
6.
S-T STRATEGIESDIVERSIFICATION
CONSOLIDATION
CONTINGENCY MECHANISMS
W-T STRATEGIESRETRENCH
MERGE
WITHDRAW
CLOSE SHOP
STATUS QUO
EXTERNAL ENVIRONMENT
MBustaman-IAB KPM 15 122
PENJANA STRATEGI (TOWS MATRIKS)
DALAMAN
KEKUATAN (S) 1. Sekolah Berasrama Penuh2. Pelajar Terpilih3. Guru Terlatih dan Mencukupi4. Sumber Kewangan Mencukupi5. Kemudahan dan Prasarana lengkap 6. Komitmen guru tinggi7. Pengurusan kewangan tanpa teguran8. Disiplin pelajar terkawal9. Sekolah satu sesi10. Semangat sepasukan yang tinggi
KELEMAHAN (W)1 Ramai guru terlibat dengan program luar sekolah
( P&P tidak dapat dilaksanakan dengan sempurna)
2 Bilangan guru yang bersedia menjadi warden kurang3. Perpindahan guru di pertengahan tahun tanpa
pengganti.4 Sukar untuk mendapat guru yang mahu menjadi
warden5 Masih ada pelajar yang melanggar peraturan sekolah6 Sistem komunikasi dalaman perlu dipertingkatkan7.Kualiti makanan masih rendah8. Kawalan keselamatan masih perlu ditingkatkan9. Penghayatan tentang kerja berkualiti masih rendah
PELUANG (O)1- Perhubungan yang baik dengan semua pihak dan agensi luar.2- Sokongan padu dari PIBG dan komuniti setempat3- Mendapatbantuan dari ahli politik4- Bantuan agensi luar kepada pelajar5- Ibubapa terdiri dari golongan
berpendidikan tinggi
SO WO
CABARAN/ANCAMAN ( T)1. Terdapat kafe siber berhampiran dengan
sekolah 2. Pelajar mudah terpengaruh dengan
anasir negatif dari luar.3.Bilangan pelajar berasal dari Lembah
Klang yang agak tinggi ( telah terdedah dengan
budaya negatif )4. Terdapat sebahagian ibu bapa kurang
melibatkan diri dengan program-program sekolah 5. Sebahagian penjaga tidak menerima
secara positif tindakan dan teguran dari pihak sekolah
6. Peruntukan keewangan yang tidak mengikut jadual
ST WT
LUARAN
MBustaman-IAB KPM 15 123
Objektif: Menjadikan kualiti sebagai fokus utama
program pembangunan staf tahun 2006
• Strategi 1(S3, S6,S10,O1, O2,O3, W2, W4) : Meningkatkan semangat kecintaan kepada sekolah dan kerja berpasukan dikalangan warga sekolah
• Strategi 2 (S3, S6,S10,W6, W9, O1): Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti (TQM) setiap masa dikalangan semua staf.
MBustaman-IAB KPM 15 124
Analisa Cadangan Strategi Isu
StrategikStrategi yang dicadangkan
PelanTaktikal yang dicadangkan
Fakta yg menyokong strategi ini
Halangan untuk
melaksanakan strategi ini
Pendorong untuk memilih
strategi
S1: Meningkatkan semangat kecintaan kepada sekolah dan kerja berpasukan dikalangan warga sekolah
S2:Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti (TQM) setiap masa dikalangan semua staf.
1. Program Perasa2. Summer Camp3. Hari Anugerah Kualiti4. Jamuan akhir tahun &
hari keluarga5. Anugerah staf
cemerlang 6. Ceramah Motivasi7. Lawatan
‘Benchmarking’
1 Ceramah Kefahaman tentang TQM & ISO 9000
2. Bengkel pemantapan prosedur kerja
3. Hari bersama pelanggan
4. Kajian kepuasan pelanggan
5. Lawatan ‘benchmarking’
MBustaman-IAB KPM 15 125
PENILAIAN STRATEGIKRITERIA PEMILIHAN STR
1STR 2
STR3 STR4
STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi staf yang bertanggungjawab.b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibatd. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.e. Andaian keupayaan yang mengatasi halangan.f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi.g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas.h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.
0
25
32
5
5
55
5
15
10
2
1
15
3
14
13
2
0
22
0
12
21
2
1
01
0
11
53
4
5
47
1
2
22
4
0
12
2
33
33
4
1
50
3
21
31
2
2
20
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
126
Blue Ocean Strategy
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
127
Blue Ocean Strategy Tools
Strategy Canvas
• A diagnostic tool for building a compelling blue ocean strategy
• It captures the current state of play in the known market space
• Allow you to understand :• where the competition is currently
investing• the factors the industry currently
competes on in product, service and delivery
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
128
Four Action Framework
Eliminate
Reduce
Raise
Create
Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
Which factors should be created that the industry has never offered?
Which factors should be raised well above the industry’s standard?
MBustaman-IAB KPM 15 129
Perspektif: Pembelajaran dan pertumbuhanKRA: Pembangunan sumber manusia
Objektif Strategik
Pengukuran strategik(2016, 2017,2018) Strategic Initiatives2011
StrategicInitiatives
AccountabilityKPI Target Pemilik KPI
Memantapkan kapasiti dan keupayaaan organisasi
Peratus tahap kepuasan kerja warga
Tov:: 80%
2016: 85%2017: 86%2018:88%
Timbalan Pengarah sektor khidmat pengurusan
1.Mengoptimumkan penggunaan sumber manusia
Ketua Bahagian Pengurusan dan pentadbiran
1.2 Bilangan naziran perjawatan
TOV: baru Setiap 2 tahun mula 2016
MBustaman-IAB KPM 15 130
Misi :…Visi :…..KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk (KPI)
Tov(base)
2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
Peningkatkan prestasi UPSR
GPS
% Lulus
% 5As
2.0
93
10%.1
1.8
94.5
12%
1.7
97.0
16%
1.50
100
20%
1. meningkakan Kapibiliti guru dalam P&P
2. meningkakan Kemahiran Belajar pelajar
3. Meningkatkan sokongan komuniti
GPK 1 (p)
GPK HEM
GPK koku
131
1. Initiative name(project to achieve objective)
1.1 Initiative Description
2. Initiative Owner 2.1 Strategic Objectives covered2.2 Project Roles & Responsibiliies
3. Intended Results 3.1 Risks3.2 Assumptions & constraints3.3 Management control
3.4 Major Tasks3.5 Milestones3.6 Deliverables & Staff
4. Purpose/business case 4.1 Budget4.2 PRIJECT Project KPI & target
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
Strategic Initiative Dictionary (SID)
MBustaman-IAB KPM 15 134
2.5 MEMBINA PELAN TAKTIKAL
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk memastikan objektif strategik tercapai. Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik2. Tindakan/Program & Tanggungjawab3. Masa (tarikh pelaksanaan)4. Sumber (bajet)4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program5. Sasaran Pencapaian6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)
5.Pelan Tindakan /Inisiatif Khusus
MBustaman-IAB KPM 15 135
MBustaman-IAB KPM 15 136136
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik. Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? & Siapa Yang bertanggungjawab pada program itu (pemilik KPI)3. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan
keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan
4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.
PELAN TINDAKAN
MBustaman-IAB KPM 15 137
LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI (tempoh masa) & Sasaran
STATUS/KONTIGENSI
1 Mesyuarat staf1.1 Ucapan Pengerusi1.2 Lantik AJK dan Agihan tugas1.3 Tetap tarikh 1.4 Bincang kos
GPK Ko 1 Hari
2 Tempahan bas dan penginapan
Setiausaha 1 Hari
3 Taklimat staf Pengerusi Kelab Staf
1 hari
4 Pelaksanaan Semua staf 2 Hari
5 Laporan, Refleksi dan penilaian
Setiausaha 3 Hari
PELAN TiNDAKANObjektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan stafTempoh : sekali setahunKPI : % penglibatan staf . Sasaran : 95% guru dan staf melibatkan diri
NAMA INISIATIF/STRATEGI Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan
pihak luar
BIL AKTIVITI/PROGRAM/
PROJEK
T/JAWAB TARIKH KOS/SUMBER
Hasil akhir (output/outco
me)
KPI SasaranPencapaian
1 Program Maju Diri
GPK HEM Minggu 1 Jan, Mei, Julai
RM500.00PIBG
murid lebih positif dan
berminat untuk belajar
% murid yang berubah sikap dan minat belajar
% murid terlibat
% penurunan kes disiplin% datang kelas tambahan
100%
100%
100%
100%
2 Bengkel Kemahiran belajar(Kelas peperiksaan)
GBSM 2 hariMac Setiap tahun
RM300.00KAUNSELING
Murid menguasai kemahiran
belajar
% murid dapat pendedahan
100%
MBustaman-IAB KPM 15 138
STRATEGI/INISIATIF
TINDAKAN/PROGRAM & T.JWB INDIKATOR (KPI) SASARAN
TAHUN 2014Memperkasakan kompetensi guru dalam ICT
Meningkatkan budaya berfikir dikalangan staf
Kursus Aplikasi PWP dalam P&P- (GPK 1)
Program peningikatkan budaya kreatif dan inovatif berasasakan ICT – (GPK Hem)
% guru berkompetensi tinggi ( A:> 90%)dalam aplikasi PWP.
% guru mengikuti latihan% guru bina bhn PWP sendiri
Bilangan inovasi Bil orogram I & K% guru akttifBil. anugerahBil. penyertaan sekolah dalam pertandingan
90%
100%
Min 5Min 550Min 1Min 1
CONTOH PELAN TINDAKANObjektif Strategik (jangka panjang- 2014-2016) Mempertingkatkan keupayaan dan keberkesanan sistem penyampaian pengajaran & pembelajaran (P&P).
KPI: % guru berkompetensi A pada skala yang ditetapkan - Bilangan inovasi dalam PdP
MBustaman-IAB KPM 15 139
Format 2
MBustaman-IAB KPM 15 140
Strategi 1 Meningkatkan kesedaran murid dan ibu bapa
BilTndakan (program/
projek)
Pelaksana/ Tanggungja
wabTempoh Anggaran
KosOutput/
outcomes KPI Sasaran Pelan kontigensi
01. Permufakatan Sekolah
PK HEM Jan, April, Julai, Okt
AJK tahu peranan, tugasan, perkembangan terkini
% kehadiran guru% guru faham peranan
100%100%
2. Rondaan kawasan sekolah
PK HEM Jan-Nov Pelajar tidak merayau-rayau tanpa tujuan di kawasan sekolah atau ponteng kelas.
% pelajar merayau-rayau di kawasan sekolah % ponteng menurun.
0%0%
3. Buku Kawalan Kelas
PK HEM Jan-Nov Pelajar tidak ponteng kelas
% pelajar
ponteng
0%
4. Spot Check di kelas PK HEM
Jan-Nov Pelajar tidak membawa barang larangan ke sekolah dan tiada kes vandalisme.
% kes Vandalisme % kes kecurian menurun.
0%0%
5. Kad Disiplin PK HEM Jan-Nov RM100 Mudah mengesan pelajar yang bermasalah untuk tindakan susulan.
% pemegang kadBilangan tempoh mengesan
100%2 jam
MBustaman-IAB KPM 15 141
PELAN TAKTIKAL BAGI STRATEGI 1
NAMA STRATEGI Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan pihak luar
BIL PROGRAM/PROJEK
T/JAWAB TEMPOH/TARIKH
KOS/SUMBER
Hasil akhir KPI PELAN KONTIGENS
I
1 Program Maju Diri
GPK HEM 3 hariJanuari Setiap tahun
RM500.00PIBG
Murid lebih berkeyakinan
Peratus murid yang berubah sikap dan minat belajar
% penurunan kes disiplin
Ceramah
2 Bengkel Kemahiran belajar
GBSM 2 hariMac Setiap tahun
RM300.00KAUNSELING
Murid menguasai kemahiran
belajar
% peningkatan dalam ujian bulanan dan penggal
Edaran bahan bengkel
MBustaman-IAB KPM 15 142
2.6: MEMBINA PELAN OPERASI
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi. HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatanPunca KuasaStakeholder & PelangganVisi dan Misi
KRA (termasuk MKRA jika berkaitan)
Isu-isu StratgeikObjektif StrategikKPI & Sasaran PencapaianStrategi/inisiatifPelan Tindakan (tahunan)
KPI Berdasarkan Outcome (termasuk MKPI jika berkaitan)
KPI: Output/outcomes
Aktiviti: Prestasi Individu: Prestasi Kewangan: Prestasi Proses: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI BERDASARKAN OUTPUTPELAN
OPERASI/SKT
Pelan Operasi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti yang hendak dilaksanakan
pada tahun semasa berserta sasaran yang ditetapkan oleh bahagian didalam sesebuah
agensi.
MBustaman-IAB KPM 15 143
MBustaman-IAB KPM 15 144
Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program• 2. Rasional• 3. Objektif Program• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas • 6. Kos Pelaksanaan• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) &
tindakan kontingensi• 8. Penilaian Program• 9. Tindakan Susulan• 10. Lampiran Berkenaan
MBustaman-IAB KPM 15 145
Nama Projek : Program Kita Sekata Sejiwa antaraPihak sekolah, ibu bapa dan masyarakat setempat
LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI Sasaran Prestasi
1 Mesyuarat staf dan AJK PIBG1.1 Ucapan GB1.2 Bentang kertas konsep1.3 Lantik AJK1.4 Agih tugas1.5 Tetap tarikh1.6 Bincang kos1.7 Jemputan1.8 Hal-hal lain
GBGPK HEMYDP PIBG
Bilangan hari 1 hari
2 Surat mesyuarat• Jemputan kepada ibu bapa dan guru• Kaunselor Profesional• PPD ( Perasmian)• AJK
Setiausaha Bilangan hari 7 hari
3 Publisiti JK publisiti Bilangan hari 7 hari
4 Aturcara majlis urusetia Bilangan hari 1 hari
CONTOH PELAN OPERASI & KPI
MBustaman-IAB KPM 15 146
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.
PELAN OPERASI TAHUN 2014 Program/Aktiviti Utama
Tindakan/tugasan
KPI Sasaran Prestasi Pelan Kontigensi/catatan
Aktiviti A 1. Mesyuarat AJK
2. Jadual aktiviti A
3. ..4. ..5. ….
1. bilangan… (kuantiti)
2.%...... (kualiti)
3. Jumlah kos
4. Masa
MBustaman-IAB KPM 15 147
Alat Asas Kualiti (Tools)1. Carta Aliran2. Lembaran Semak3. Histogram4. Gambarajah Pareto5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang
Ikan)6. Gambarajah Serakan7. Stratification8. Force Field Analysis9. Carta Kawalan
MBustaman-IAB KPM 15148
ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN
MEMILIH STRATEGI DAN TAKTIK
148
MBustaman-IAB KPM 15 149
MBustaman-IAB KPM 15 150
Management MethodsTOWS/COWSAffinity DiagramBenchmarkingDeming Wheel(PDCA)Gantt chartsISO 9001Quality Circles7S McKinsley6 SigmaKPI
MBustaman-IAB KPM 15 151
Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)
MBustaman-IAB KPM 15 152
Format for a Strategic Planning Document
Table of Contents:• Introduction by the school Principal or Director (Head of Department)• Mission, Vision and Values Statement• Organization History and Profile• Strategic Issues/Challenges, Strategic Goals or Key Results Area (KRA)• Objectives, KPI & long term targets (3-5 Years)• Strategy or initiative that link to each objectives together with a table of action
plan
• Appendices (If Included)
MBustaman-IAB KPM 15 153
*Image via Bing
Fasa 3: Implementasi
Planning without implementation is useless. Implementation
without planning is dangerous - Sun Tze-
MBustaman-IAB KPM 15 154
MBustaman-IAB KPM 15
EXECUTION PREMIUM
155Source: Palladium Group
MBustaman-IAB KPM 15 156
Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati bahawa kurang10 peratus daripada strategi yang dijana dengan berkesan telah dilaksanakan dengan berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati bahawa dalam lebih daripada 70% peratus daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan berpunca daripada strategi tetapi pelaksanaan yang jauh menyimpang.
MBustaman-IAB KPM 15 157
HALANGAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
PELAKSANAAN
MBustaman-IAB KPM 15 158
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
Program Kesedaran Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal Menggubal polisi yang menyokong strategi Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan Menyediakan sistem sokongan Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap pencapaian sasaran pelan tindakan
Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan konsisten serta mampu menyalurkan maklumat yang diperlukan dalam membuat keputusan
Boleh mengukur tahap kecekapan penggunaan sumber dan tahap keberkesanan pelaksanaan
PELAKSANAAN
MBustaman-IAB KPM 15 159
Fleksibiliti dan Simplisiti
160MBustaman-IAB KPM 15
MBustaman-IAB KPM 15 161
Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews increased accountability and keep the plan flexible. We can overcame this barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the
details and some reserve funds• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the
department heads manage their teams• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them• Part of the plan includes several 'what if' contingencies• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a
market opportunity• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must
be addressed
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
mengumpul maklumat dan menilai pencapaian dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.
Ukur dan Nilai Prestasi
MBustaman-IAB KPM 15 162
Rujuk Helaian Kerja Edaran: Penilaian Strategi
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI163
AKTIVITITAHUN
BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perbincangan Persiapan Awal
Bengkel : Pembangunan Pelan Strategik
Penulisan Draf Pelan Strategik
Pemurnian Draf Pelan Strategik
Sign-off
Pencetakan Pelan Strategik
Exit Conference
Gantt Chart Pelan Strategik PBT
CARTA GANTT PELAN STRATEGIK
MBustaman-IAB KPM 15
MBustaman-IAB KPM 15 164
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti
Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat itu baik atau menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif
MBustaman-IAB KPM 15 165
Tindakan1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar bagi setiap KPI.3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi bagi setiap KPI.4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan kenal pasti jurang pencapaian.5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi pencapaian setiap perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan berasaskan pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi setiap perkhidmatan.6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunya jurang.
MBustaman-IAB KPM 15 166
7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian prestasi organisasi keseluruhanyang mengandungi:a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi setiap perkhidmatan.b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar berbanding sasaran prestasi setiap KPI yang ditetapkan.c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya jurang.d. Cadangan tindakan pembetulan dan penambahbaikan untuk meningkatkan tahap prestasi perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan.
Tindakan
MBustaman-IAB KPM 15 167167
MISI VISI
Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
MATLAMAT:
(LIHAT TOOL KIT 9)
MBustaman-IAB KPM 15 168
RUMUSAN
MBustaman-IAB KPM 15 169
Rujukan utama • 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-
profit Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit
organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm
Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya pelajari
Tindakan saya selepas ini
Diri
Tempat kerja
MBustaman-IAB KPM 15 171