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Il contesto del cambiamento
Che cosa significa “migliorare”?
Migliorare = Fare progressi
verso l’obiettivo del sistema
Il contesto del cambiamento
Qual è l’obiettivo di un’impresa?
1. Soddisfare i clienti (ora e in futuro)
2. Realizzare un ambiente di lavoro sicuro e soddisfacente per i dipendenti (ora e in futuro)
3. Generare reddito (ora e in futuro)
Vincoli
Definizione di vincolo:
Qualsiasi fattore, interno o esterno, che limita la capacità del sistema di conseguire più “unità obiettivo”
Vincoli
I vincoli sono negativi e al di
fuori del nostro
controllo
Focalizzare l’attenzione sulle
attività sotto il nostro
controllo
I vincoli sono delle potenti
leve gestionali
Focalizzare l’attenzione sui
vincoli per semplificare e
migliorare la gestione
Paradigma comune Comportamento comune
Nuovo paradigma Nuovo comportamento
1. Identificare il vincolo del sistema
2. Decidere come sfruttare il vincolo del sistema
3. Subordinare tutto il resto alla decisione
assunta nella fase precedente
4. Elevare il vincolo del sistema
5. Se in una delle fasi precedenti il vincolo è
stato rimosso, tornare alla fase 1.
ATTENZIONE: evitare che l’inerzia diventi un
vincolo per il sistema!
Complessità
Spezzare il sistema in parti e
ottimizzare ogni singola parte
I sistemi reali,
apparentemente complessi,
sono governati da una
semplicità intrinseca
Comprendere la realtà.
Ricercare e rivelare la
semplicità intrinseca,
mantenendo l’approccio
sistemico
Paradigma comune Comportamento comune
Nuovo paradigma Nuovo comportamento
I sistemi reali sono
complessi. I sistemi
complessi sono difficilmente
gestibili
Conflitti
I conflitti sono ineliminabili Cercare un compromesso o
focalizzarsi sul proprio
vantaggio (soluzione vinco -
perdi)
In ogni conflitto, esiste
sempre una soluzione
vinco-vinci (win-win)
Svelare le assunzioni
sbagliate e cercare la
soluzione soddisfacente per
entrambe le parti in conflitto
Paradigma comune Comportamento comune
Nuovo paradigma Nuovo comportamento
Comportamenti negativi
Alcune persone sono
negative
Cercare di liberarsi delle
persone negative
Tutte le persone sono
positive
Comprendere i differenti punti
di vista. Rimuovere le
assunzioni e le azioni che
inducono le persone ad
assumere comportamenti
negativi
Paradigma comune Comportamento comune
Nuovo paradigma Nuovo comportamento
Strategia e Tattica - Definizioni
Strategia
Tattica
Approccio convenzionale • Strategia = definizione degli obiettivi di più alto
livello di un’organizzazione, indicanti la direzione da intraprendere
• Tattica = insieme di attività necessarie per realizzare la strategia
Approccio TOC • Strategia = risposta alla domanda: “A quale
scopo?” (Qual è l’obiettivo?) • Tattica = risposta alla domanda: “Come?” (Quali
azioni sono necessarie per raggiungere l’obiettivo?)
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Strategia
Tattica
Albero di Strategia e Tattica
Strategia (S) – “A quale scopo?”
Tattica (T) – “Come?”
S
T
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T
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T S
T
Livello 1 L’Obiettivo / Obiettivo Strategico che desideriamo ottenere
Livello 2 Condizioni Necessarie per ottenere l’Obiettivo di Livello 1
Livello 3 Condizioni Necessarie per ottenere l’Obiettivo di Livello 2
Livello 4 Condizione Necessaria per ottenere l’Obiettivo di Livello 3
S
T
?
Comprendere che migliore è il punto di partenza, migliore è il
salto di prestazioni possibile
Strategia e Tattica - Step
Assunzioni di necessità
•Perché è necessario conseguire la Strategia?
Strategia
•Quale specifico effetto desiderato costituisce l’obiettivo del cambiamento pianificato?
Assunzioni parallele
•Perché la Tattica è necessaria a conseguire la Strategia? •Perché la Tattica è sufficiente a conseguire la Strategia? •Perché la Tattica è possibile (percorribile)? •Perché la Tattica è la migliore tra le possibili alternative disponibili?
Tattica
•In che modo verrà conseguito l’obiettivo (Strategia)? •Che cosa dovremmo mantenere di ciò che facciamo, che cosa dovremmo evitare e che cosa dovremmo cambiare?
Assunzioni di sufficienza
•Che cosa può compromettere, se non considerato, la possibilità di conseguire l’obiettivo (Strategia)? – segnale di attenzione o “WARNING”!
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Prezzo Caratteristiche Qualità Servizio Bisogno significativo
Confronto concorrenti
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
ASPETTI POSITIVI (+) ASPETTI NEGATIVI (-)
Cliente Impresa Cliente Impresa
Cambiare
Non cambiare
Analisi del cambiamento – Acquisizione del Consenso
Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE)
Costruzione
del DCE
Capitalizzazione
del DCE
Apprezzamento delle
nuove prestazioni da
parte dei clienti
Incremento
delle
vendite
Riduzione della
capacità
disponibile
Peggioramento
delle
prestazioni
Abitudine dei
clienti alle nuove
prestazioni
Crollo delle
vendite
L'impresa consegue un vantaggio competitivo decisivo proponendosi ai clienti rivenditori come partner in grado di consentire una rotazione delle scorte notevolmente superiore a quella dei concorrenti (migliore disponibilità associata a una quantità di scorte notevolmente inferiore). La garanzia di disponibilità dei prodotti presso il rivenditore induce questo a promuovere l'impresa su tutti i clienti per i quali i prodotti di questa possono sostituire i prodotti dei concorrenti.
L'impresa ha una elevata reputazione in termini di puntualità, sia presso gli OEM che presso i rivenditori, mentre tutte le altre condizioni restano invariate.
In una porzione rilevante delle vendite si ricavano elevati compensi dal fatto che il mercato sa che l'impresa può consegnare in modo
affidabile in un lead time eccezionalmente breve.
L'impresa può fare in modo che il suo lead time sia eccezionalmente breve.
La forza vendite può essere addestrata per identificare le giuste opportunità e, nonostante la sensibilità al prezzo del mercato, per chiudere
contratti che prevedano elevati compensi (vedere dettagli negli STEP di livello inferiore).
I clienti OEM non possono ottenere Risposte Rapide affidabili (o anche un'alternativa accettabile) più economiche da altri concorrenti
dell'impresa.
Per raggiungere rapidamente la Viable Vision, è conveniente che l'impresa abbia la capacità di richiedere elevati compensi, almeno in una
parte delle vendite.
In una percentuale non trascurabile di casi i clienti OEM possono ricavare enormi benefici da una Risposta Rapida.
L'impresa offre e realizza efficacemente un servizio di Risposta Rapida a ordini urgenti, associato ad adeguati
compensi.
Quando chi ha un bisogno pressante conosce chi è in grado di soddisfare tale bisogno, è probabile che abbia luogo una vendita.
Evitare i motori di disarmonia
1. Non conoscere il proprio contributo al conseguimento dell’obiettivo complessivo dell’organizzazione
5. Disallineamento fra responsabilità e autorità
4. Inerzia (essere costretti a seguire procedure inutili e/o obsolete)
3. Presenza di conflitti
2. Non conoscere il contributo del/i collega/colleghi al conseguimento dell’obiettivo complessivo dell’organizzazione
I 4 PILASTRI DELLA TOC
SEMPLICITÀ INTRINSECA (LA REALTÀ È SEMPLICE)
SI P
UÒ
SV
ELA
RE
LA S
EMP
LIC
ITÀ
IN
QU
ALS
IASI
CO
NTE
STO
OGNI CONFLITTO PUÒ
ESSERE RIMOSSO
NO
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INEV
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BIL
I
LE PERSONE SONO POSITIVE
PIÙ
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IBIL
I
IL MIGLIORAMENTO NON HA LIMITI
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IBIL
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SO
LUZI
ON
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IN-W
IN
THEORY OF CONSTRAINTS
Percezione comune: la
realtà è complessa
Ogni situazione è semplice
I conflitti sono inevitabili e le
soluzioni richiedono
compromessi
Ogni conflitto può essere
rimosso
Non è possibile raggiungere
l’obiettivo “PER COLPA DI…”
Le persone sono positive. Esiste
sempre una soluzione “win –
win”
“IO CONOSCO”
Comprendere che migliore è il punto di partenza,
migliore è il salto di prestazioni possibile
Ogni situazione può essere
migliorata in modo
consistente
Comprendere i differenti punti di vista
Svelare le assunzioni sbagliate
Comprendere la realtà
SUPERARE I 4 OSTACOLI
PENSARE IN MODO CHIARO PER COMPRENDERE LA REALTÀ
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Per approfondire: