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Pharma Nuba.

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Antecedentes.

Pharma Nuba fue fundada en 1900, en Pennsylvania, Estados Unidos de Norteamérica.

Desde sus inicios la misión de la empresa ha sido “Crear y desarrollar soluciones para el cuidado de la salud basadas en innovaciones farmacéuticas que le permitan a la gente una vida más larga, saludable y activa”

Gracias a esta misión y sobre todo a la visión de negocio, la empresa ha podido expandir sus filiales alrededor de todo el mundo y caso claro es el de Pharma Nuba de México, una de las afiliadas más importantes para la compañía no sólo por el potencial de mercado, sino también por la calidad del personal que la propia empresa ha logrado desarrollar y retener en la misma, buscando siempre generar una sinergia positiva en donde se llegue a un ganar-ganar. Lo anterior, se ha logrado manteniendo una serie de valores básicos que se cumplen cabalmente en la compañía:

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Valores.

Integridad que abraza los más altos estándares de honestidad, comportamiento ético y carácter moral ejemplar.

Respeto que refleja el interés por todas las personas en el mundo que se acercan: clientes, empleados, accionistas, asociados y comunidades.

Excelencia que se refleja en la búsqueda continua por innovar sus actividades de negocio y ser mejores en lo que ofrecen.

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Reseña.

Pharma Nuba de México, posee un portafolio de 19 productos para el tratamiento de diversas enfermedades, siendo cada uno el primero en su clase.

Cuenta actualmente con alrededor de 600 empleados en lo que refiere unicamente al área Administrativa, Legal, Ventas, Finanzas y Marketing. Pharma Nuba está conformada por una dirección general y 7 direcciones más: Recursos Humanos (que incluye a nóminas, selección de personal, desarrollo y entrenamiento de personal), Ventas a gobierno, Ventas a sector privado.

Compliance (seguimiento de prácticas indebidas y cumplimiento de estándares internacionales e internos en cuanto a muestra médica, patrocinios y eventos), Productividad (personal encargado de monitorear ventas por cada región y cálculos de incentivos para cada fuerza de ventas de acuerdo al número total de prescripciones, número de visitas y número de contactos, entre otras), Finanzas (ajuste de presupuesto y control de liquidez de la empresa y pasivos) y Legal (Monitoreo de cualquier desviación a patentes, falsificaciones y detección de mercado negro).

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Los directivos de productividad, finanzas, marketing y ventas del laboratorio farmacéutico Pharma Nuba S.A. de C.V. cuentan con un problema de información real de las ventas por cada uno de los hospitales (IMSS e ISSSTE) a nivel nacional, ya que en muchas ocasiones se realizan compras centralizadas que pudieran contar en un área metropolitana (D.F., Monterrey, Guadalajara) cuando realmente se consumen en otra región. Por tal motivo se ha identificado que resulta poco eficiente que sean los propios gerentes de distrito junto con los representantes de ventas quienes, sin tener parámetros homogéneos, establezcan las cuotas de ventas por territorio. Dado que son los alcances mensuales de estas cuotas, los que establecen el lugar a nivel nacional que tiene cada representante y por lo tanto el porcentaje de incentivos percibidos, la situación ha generado un sentimiento de inequidad y descontento dentro de los empleados.

Planteamiento del Problema.

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Principales complicaciones. Inconformidad por parte sus vendedores, ya

que el hecho de que las cuotas de ventas se establezcan sin bases sólidas respecto al valor del mercado y sólo se infiera el posible alcance de ventas para los productos sin conocer el SOM (Share of market) actual respecto a la competencia directa ha generado que los mismos, sientan que son evaluados de manera desigual entre los mismos.

La inconformidad de los empleados llevará a fuga de talentos y pérdida de elementos clave para la productividad de esta área.

Pago de incentivos elevados, ya que dado que los gerentes intervienen en el establecimiento de las cuotas de ventas de los representantes de ventas de sus propios distritos, resulta complicado que no “beneficien” a los mismos con cuotas de ventas menores a las reales, lo que conlleva que la empresa pague incentivos generados de manera artificial.

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Principales Complicaciones. Pérdida de tiempo, ya que los

representantes de ventas, han invertido y seguirán invirtiendo gran parte de su tiempo en recolectar facturas que demuestren las subrogaciones de los medicamentos que están como faltantes en un hospital determinado. Esta situación además se presta a falseo de información, ya que con la finalidad de apoyar a sus vendedores, la empresa ha caído en la aceptación de facturas de dudosa procedencia (sin sellos que las validen).

Considerando que la empresa reporta los crecimientos anuales por producto y el alcance en ventas por marca para posicionarse dentro de las industrias farmacéuticas por nivel de crecimiento anual, el no contar con cuotas establecidas genera un cierto nivel de desconfianza al momento de presentar los resultados obtenidos y determinar la posición que alcanza dentro de las farmacéuticas mexicanas por nivel de crecimiento anual.

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Objetivo.

Nuestro objetivo de Servicio es proveer a los tomadores de decisiones de Pharma Nuba S.A. de C.V. (productividad, marketing, finanzas y ventas) con información veraz sobre la demanda real en hospitales del IMSS e ISSSTE del país, de tal forma que les permita desarrollar cuotas de ventas reales y se sea lo más imparcial posible para el pago de incentivos así como para determinar el mismo plan de ventas, y se cuente con un criterio uniforme para establecerlo.

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Beneficios esperados

Facilita la construcción de relaciones flexibles.

Facilita una colaboración más profunda con interdependencias, sistemas comunes y procesos.

Disminuye los niveles de inventario corriente y de seguridad.

Disminuye los costos de almacenaje y financiamiento.

Disminuye la obsolescencia. Reducción de deficiencia o sobre stocks y

por ende de costos de oportunidad. Aumento de las ventas por un mejor

servicio al cliente. Mejora la exactitud del pronóstico. Administración de pedidos.

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Medidas de progreso y desempeño.

Perspectiva Financiera.

Rendimiento sobre la inversión.

Se busca que aumente la inversión al: a) Aumentar los ingresos b) Se disminuyan los costos c) Se disminuyan las inversiones.

Rendimiento sobre ventas.

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Perspectiva de Procesos Internos CheckList de usuarios que directamente

tienen contacto con el problema de información, donde se cuestionen aspectos sobre si:

La información fue recibida en tiempo o tuvo demora y por cuánto tiempo, la razón de tal suceso.

La información fue completa o le falto algún dato relevante para continuar con la operación, en su caso qué dato faltó.

La información fue veraz de acuerdo a lo esperado, de ser lo contrario, en que parte no fue verídica o poco real.

La información se entendió o fue muy confusa, en su caso qué parte no era clara.

Cómo se presentó la información, en qué formato, bajo qué características y si fue satisfactoria.

La información contó con el detalle suficiente o solo contempló aspectos muy genéricos.

La información tuvo el alcance necesario o involucró datos que sobraron o que no fueron de relevancia para el usuario final.

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Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Objetivos estratégicos Índices

Desarrollar las capacidades de personal de ventas

% de contratos –programas evaluados. Incremento en ventas. Progresos en la relación con los distribuidores y hospitales (IMSS e ISSSTE)

Mejora de los procesos % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas.

Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes.

Buzón de sugerencias/reclamos

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Seguimiento y evaluación. Debido a que este un proyecto

que se lanza por primera vez, la única forma de hacer las evaluaciones es a medio año, al hacer un comparativo de la base de datos de la empresa con la nueva base de datos actual comparando el año anterior (previous year, Year to date, Quarter, Month, y sus respectivas variaciones) a continuación se presenta un ejemplo de evaluación el cual se hará por cada territorio, es importante que la variación se calcula midiendo el año actual, mes actual o trimestre actual menos el del año pasado):

RUTA (Mercado 03 DDD+HDE) = Mercado01 + mercado 02 HDE)PRY YTD QTR MTH VarYTD Var QTR VarMTH

Producto 1 18.49 18.90 20.14 18.90 0.41 1.65 0.41Producto 2 47.31 57.33 52.68 57.33 10.02 5.37 10.02Producto 3 3.40 4.84 4.49 4.84 1.44 1.09 1.44

PUEBLAPRY YTD QTR MTH VarYTD Var QTR VarMTH

Producto 1 16.11 16.43 17.12 16.43 0.32 1.01 0.32Producto 2 43.29 52.04 48.55 52.04 8.75 5.26 8.75Producto 3 2.77 3.66 3.53 3.66 0.89 0.76 0.89

CUERNAVACAPRY YTD QTR MTH VarYTD Var QTR VarMTH

Producto 1 14.44 13.08 14.69 13.08 -1.36 0.25 -1.36Producto 2 50.50 61.66 56.04 61.66 11.16 5.54 11.16Producto 3 4.69 7.51 6.65 7.51 2.82 1.96 2.82

OAXACAPRY YTD QTR MTH VarYTD Var QTR VarMTH

Producto 1 28.62 32.52 33.23 32.52 3.90 4.61 3.90Producto 2 54.23 66.37 60.13 66.37 12.14 5.90 12.14Producto 3 4.18 6.11 5.72 6.11 1.93 1.54 1.93

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Importancia del Proyecto.

Resulta de vital importancia para Pharma Nuba, ya que se podrá contar con histórico de compras así como de la distribución real de las mismas; es decir, ya se podrá identificar una compra centralizada a dónde es distribuida (en qué territorio se distribuye, dónde se ha quedado en desabasto, mayor crecimiento en ventas, mayor crecimiento en número de afiliados, etc) De este modo el pronóstico de ventas será más real, el pago de incentivos será más justo y equitativo, y se podrá realizar una mejor planeación para incrementar ventas.

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Innovación.

El proyecto resulta innovador, ya que no existe actualmente ninguna herramienta implementada o alguna empresa que se encargue de recolectar toda esta información. Esto se debe justamente a la complejidad que involucra, por ello resulta tan importante la colaboración de los participantes y la sinergia para la consecución del objetivo.

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Riesgos y formas de mitigarlosCPRF

Riesgo Probabilidad de

ocurrencia

Magnitud del impacto

Nivel de riesgo Forma de mitigarlo

0-100% 1-3Dificultades técnicas de integración e interoperabilidad de sistemas.

50 3 150 Negociaciones continuas con los directivos de cada uno de los actores involucrados así como asesoriamiento y capacitación durante todo el proceso.

Poca colaboración debido al bajo nivel de confianza entre socios.

50 3 150 Presentar otros casos de éxitos en otros países y compañías. Sensibilizar de la importancia de la sinergia y del "ganar-ganar"

Políticas restrictivas que dificulten la compartición de información.

50 3 150 Sólo se podrán realizar negociaciones y firmar acuerdos de confidencialidad.

Resistencia organizacional al

cambio en los procesos de negocio.

25 3 75 Capacitación sobre manejo de estrés, aceptación al cambio y motivación al equipo de trabajo. Sensibilizar sobre la importancia de estas modificaciones y los beneficios que traerá en su trabajo diario.

Débil nivel de compromiso en los

altos niveles de gerencia.

25 4 100 Sensibilización, negociación y mostrar casos de éxitos en otros países e industrias.

Riesgo Total 200 16 3200 Forma de mitigarlo

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Plan de trabajo.Actividad Ene

2012Feb 2012

Mar 2012

Abr 2012

May 2012

Jun 2012

Jul 2012

Ago 2012

Sep 2012

Oct 2012

Nov 2012

Dic 2012

Inicio de planCapacitación de personalValidación de softwareImplementación de softwarePuesta en marchaReportes preliminaresReuniones grupales trimestralesReuniones de core team interdisciplinario para revisión ajustesEvaluación del software

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Elementos de Administración del proyecto y recursos financieros y humanos

CONSIDERACIÓN DE STAFF Y RECURSOS HUMANOS

En lo que respecta a las consideraciones de staff y recursos humanos, para la implementación de la alternativa de CFPR, el sistema de software, no requiere de incremento de recursos humanos a los que se tiene en este momento. El staff que se requiere es el personal que se envíe para la instalación del software, mismo que capacitará al personal que se encuentra llevando a cabo el control actual, y de este modo se realice el uso de éste y en caso de dudas o cualquier otro problema podrá ser solucionado vía telefónica o bien a través del personal técnico de Nuba. Es importante destacar que aún cuando se requiere la participación de los hospitales y distribuidores, no se requiere personal adicional, debido a que es el mismo que realiza las actividades sólo que ahora se estará trabajando en colaboración estrecha para la consecución de los objetivos.

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Costos y fuentes de fondeo

Supuestos: Se consideró el costo promedio de un ERP como

referencia de € 15,000,000.00, se incrementó un 20% al EDI por ser la alternativa con mayores requerimientos tecnológicos requiere, y el CPFR con un 15% de incremento por tener requerimientos superiores de TI que el ERP, pero no tantas como un EDI.

Software ERP-Enterprise Resource Planning.. www.informática-hoy.ar/software-erp/los -costos-de-implementación-del-erp-php. Autor corporativo. Consultado el 3 de julio de 2011.

  ERP EDI CPFRCostos € 15,000,000.00 € 18,000,000.00 € 17,250,000.00

Costos de mantenimiento y

licencias promedio

€ 2,250,000.00 € 3,000,000.00 € 2,250,000.00

Costo promedio de inversion

€ 17,250,000.00 € 21,000,000.00 € 19,500,000.00

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Alternativas a considerar.

Alternativa 1 – Implementar un ERP Enterprise Resource Planning

Alternativa 2- EDI Electronic Data Interchange

Alternativa 3- Planeación colaborativa, pronóstico, y reabastecimiento (CPFR)

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Evaluación.CRITERIO ATRIBUTO ERP EDI CPFR Total FACTOR

Económico 20%

Adquisición 12% 45 15 40 100  Peso específico 5.4 1.8 4.8 12 0.12

Mantenimiento 8% 40 20 40 100  Peso específico 3.2 1.6 3.2 8 0.08

Administrativo 20%

Facturación 10% 30 30 40 100  Peso específico 3 3 4 10 0.1

Gestión de costos 5% 30 30 40 100  Peso específico 1.5 1.5 2 5 0.05

Gestión documental 5% 40 30 30 100  Peso específico 2 1.5 1.5 5 0.05

Logístico 10%

Almacén 3% 33 33 34 100  Peso específico 0.99 0.99 1.02 3 0.03

Trazabilidad 4% 34 33 33 100  Peso específico 1.36 1.32 1.32 4 0.04

Gestión de incidencias 3% 33 34 33 100  

Peso específico 0.99 1.02 0.99 3 0.03

Tecnológico 20%

Plataformas 5% 40 10 50 100  Peso específico 2 0.5 2.5 5 0.05

Accesibilidad 5% 45 10 45 100  Peso específico 2.25 0.5 2.25 5 0.05

Potencial de desarrollo 5% 40 10 50 100  

Peso específico 2 0.5 2.5 5 0.05Comunicación y trazabilidad. 5% 45 20 35 100  

Peso específico 2.25 1 1.75 5 0.05

Comercial 30%

Interfaz 10% 40 20 40 100  Peso específico 4 2 4 10 0.1

Portal corporativo 10% 35 35 30 100  Peso específico 3.5 3.5 3 10 0.1

Gestión comercial 10% 35 30 35 100  Peso específico 3.5 3 3.5 10 0.1

Promedio 37.94 23.73 38.33 100  

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Conclusiones

El color verde significa alternativa seleccionada, amarillo significa que es la segunda mejor opción y rojo, que no se considera como buena alternativa.

La razón por la cual se selecciona la opción de un CPFR es que permite integrar información y desarrollar un plan de negocios conjunto con cada institución (IMSS e ISSSTE), de esta forma se tendrá acceso a compras, entradas y salidas de información, por lo que se podrá identificar cualquier ingreso adicional que no haya sido reportando en el sistema identificando desviaciones, y a través del sistema de software rastrear número de lote y código de barras para conocer la procedencia y por ende el proveedor de donde se realizó la compra. El principal problema radica en las compras extraordinarias que se realizan y esas decisiones son muchas veces dictaminadas por directivos de cada hospital, quienes están facultados a realizarlas con partidas especiales. Por tanto al trabajar tan de la mano, sí se podrá identificar procedencias y se podrán tomar decisiones para ir incrementando los pronósticos de demanda y evitar estas desviaciones, así como también asegurar que la compra realmente corresponda al representante que realizó el trabajo en la zona, muchas veces el distribuidor puede ser de Morelos y realmente las piezas se colocan en Puebla, entonces este tipo de desviaciones se controlarían mejor y se contarían realmente en la zona donde el producto se coloca no necesariamente donde se compra.

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