“Entre las dificultades se esconde la oportunidad”Einstein

“Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias,

extraordinariamente bien”Jim Rohn

¡No suponer!

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La peor decisión es no hacer ninguna

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Planeación.

Organización.

Dirección.

Control.

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Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:◦ Στρατηγικης (Stratos) = Ejército y◦ Agein) = conductor, guía.

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

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La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.

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“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos ” M. Porter

• La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.• Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.• En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.• Las estrategias pueden variar pero no las herramientas par su medición.• ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

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Menos del 10 % de lasorganizaciones

cumplen su estrategia

Solo el 5% del Personal entiende

la estrategia

Barrera VisiónSolo 25% de losGerentes tienen

Iniciativas ligadasa la estrategia

Barrera Gente

85% de los equiposGerenciales inviertenMenos de 1 hora en

la estrategia

Barrera Gerencial

60% de las organizaciones no

ligan el presupuestoa la estrategia

Barrera Recursos

Barreras para la ejecución de la Estrategia

• Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.

• Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.

• Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.

  Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?.

  Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios

que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

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• Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años

• Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:– S (specífics): específicos.– M (measurables): medibles.– A (achievables): alcanzables.– R(realistics): realistas– T (time related): acotados en el tiempo.

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Rentabilidad.

Crecimiento.

Permanencia.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas

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• Los factores críticos de éxito (KPI Key Performance Indicator) son muy importantes para determinar las etapas que deberán atenderse con mayor exigencia para que no fracase el plan estratégico y debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo

• Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica

• Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito

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• Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:

– Economía de escala en producción, Economía de escala en distribución, Determinado grado de desarrollo tecnológico, Imagen Profesional, Calidad del Servicio, Servicio Personalizado, Abastecimiento oportuno, Tener personal de calidad, otros.

• Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:

– Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

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Rentabilidad

Crecimiento.

Permanencia.

No solo son los objetivos no declarados sino que no lograrlos implica el fracaso del plan estratégico.

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Interior de la organización Entorno social (exterior)Fortalezas

AmenazasDebilidades

Oportunidades

(aumentar) (aprovechar)

(disminuir) (neutralizar)

!

X21

MBA Julio Carreto 22

Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulación a favor del proveedor

nacional

Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislación Tendencias desfavorables en el

mercado Acuerdos internacionales

Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos técnicos y administrativos

para alcanzar los objetivos de la organización

Grandes recursos financieros Características especiales del

producto que se oferta Cualidades del servicio que se

considera de alto nivel

Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contraído Problemas con la calidad Falta de capacitación

23MBA Julio Carreto

MBA Julio Carreto 24

MatrizDOFA

MBA Julio Carreto 25

MBA Julio Carreto 26

Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa.

En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito

En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.

"Con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el análisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia"

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Participación Relativa en el MercadoC

reci

mi e

nto

de l a

Dem

anda Alta Baja

Bajo

Alto

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Rentabilidad vs Inversión

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Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización.

Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante.

Las estrategias apropiadas incluyen:◦ Integración vertical y horizontal,

penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.

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Generan más efectivo de lo que necesitan.

Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible.

Sus estrategias pueden ser:◦ Desarrollo de producto o

diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).

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Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.

Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.

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Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación.

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El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.

Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

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Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.

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Estrategias de diversificación

Estrategias de desarrollo

de mercadoso

segmentaciónNuev

os

Estrategias de penetración de mercado

Exist

ente

sExistentes

Estrategias de desarrollo

de productoso

diferenciación

NuevosProductos

Mer

cado

s

• A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad, ... )

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Atractivo del sector

Alta Media Baja

Alta

Media

Baja

• Tamaño

• Crecimiento del ?mercado

• Diversidad de ?mercado

• Cambio en estructura ?competitiva

• Rentabilidad del ?sector

• Vulnerabilidad a la ?inflación

• Entorno social

• Entorno legal

• Entorno humano

• Tamaño

• Crecimiento

• Participación

• Posición

• Márgenes

• Rentabilidad

• Posición ?¡tecnológica

• Fortalezas/ ?Debilidades

• Imagen

• Personas

Pos

ició

n co

mpe

titiv

a

Invertir/crecer

Selectividad/beneficios

Cosechar/desinvertir40

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• La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

1. En vez del crecimiento del mercado, se emplea el atractivo del mercado (industria), que incluye una gama más amplia de factores

2. En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza competitiva, que incluye una gama más amplia de factores

3. Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación

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Ventajas• Mas completa, realista y flexible• Dimensiones multicriterio

Inconvenientes• La globalización de las variables esconde diferencias• La medición es subjetiva

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La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:

◦ El liderazgo en costos totales bajos ◦ La diferenciación ◦ El enfoque

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Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

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Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

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• La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

• Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.

La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

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• Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años

• Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:– S (specífics): específicos.– M (measurables): medibles.– A (achievables): alcanzables.– R(realistics): realistas– T (time related): acotados en el tiempo.

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• Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:

• Beneficio • Crecimiento • Seguridad • Liquidación de la empresa

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Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles:

Expansión Estabilización o consolidación Retroceso parcial Retroceso total

Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.

Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIORIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES

  El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas

geográficas y segmentos de actuación, así como el posicionamiento que deberá darse a cada producto

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Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar:

◦ Seguir con la misma dimensión

◦ Incrementar la dimensión

◦ Reducir la dimensión

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Nombre y propiedad de la empresa

Estructura financiera Ubicación de la empresa Edificios instalaciones

Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofía de gestión

Recurso, capacidades, operatividad

Comercial Oficina técnica Aprovisionamiento Producción Logística Administración Finanzas Etc.

Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada.

En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:  Integración vertical

◦ Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores◦ Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente

directo

Integración Horizontal◦ Se produce entre empresas de la misma industria o sector

Conglomerado◦ Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o

sectores

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• De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.

• La elección de la estrategia se aplicará en función de:

– Los gastos de implementación previstos – Los resultados que se espera conseguir – El nivel de riesgo que conlleva su aplicación – Las probabilidades de éxito estimadas

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En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa

Estos deben trazarse a:◦ Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo

Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos:

◦ Cuantitativos Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios,

Rentabilidad de las inversiones, Otros

◦ Cualitativos Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología

propia, Otros

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• La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa.

• Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc, a la vez que mayor detalle en las especificaciones.

• Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo

• La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto de planes de la empresa

• Cada plan operativo deberá constar de:

– Objetivos departamentales o funcionales – Acciones a realizar por el departamento o función – Programación y coordinación de dichas funciones entre sí – Presupuestos departamentales o funcional – Establecimiento de controles departamentales o funcionales

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Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a:

◦ Presupuesto Comercial◦ Presupuesto de Producción◦ Presupuesto de niveles de inventario◦ Presupuesto de compras◦ Presupuesto de gastos fijos o de estructura◦ Presupuesto de resultados atípicos◦ Presupuesto de inversiones◦ Presupuesto de gastos financieros◦ Presupuesto fiscal◦ Presupuesto de distribución de beneficios

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Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas

Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados.

Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa.

Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant

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Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes

El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas.

Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse.

Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

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Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas

No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada

Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen

Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad

No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

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