INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO“SANTIAGO MARIÑO”

EXTENSION PUERTO ORDAZESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA INDUSTRIALSECCION S

FACILITADOR REALIZADOR POR :ING. Alcides Cadiz WILLIAMS ORTIZ

ANTONIO LOPEZ

PUERTO ORDAZ, MAYO 2015

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LA PLANIFICA

CIÓN COMO PARTE

DEL PROCESO ADMINIST

RATIVO

ÍNDICE

págIntroducción ……………………………………………………………….. 3Concepto de planificación………………………………………………. 4Origen de la Planificación………………………………………………… 4Corrientes o enfoques de la planificación……………………………… 6Fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis en la fase de diagnóstico o de análisis de la situación.

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Interrogantes……………………………………………………………….. 19Conclusión …………………………………………………………………. 25Bibliografía…………………………………………………………………… 26

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INTRODUCCIÓN

El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el plano personal como profesional, su éxito o fracaso está determinado en parte por sus aciertos o desaciertos. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso: evolucionan, involucionan y en su extremo desaparecen como consecuencia de lo "bien" o "mal" que hayan conducido su gestión. Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones.

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CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

El concepto de planificación como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en práctica de una política. Algunos estudiosos del tema, la definen como:

“… un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimización de costos, la maximación de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga”. (Castellano, 1998).

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).

“la planificación es una disciplina metodológica como un proceso de reflexión y acción racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsión de las actividades y de los recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un proceso para determinar a donde ir de la manera más eficiente y económica posible”. (Molina, 2006).

ORIGEN DE LA PLANIFICACIÓN Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y

estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de estrategos "general”, "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.  Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV a.c.) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

   

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Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico. Según el Libro de Planificación Educativa de la Nacional abierta la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y económicas, surge como la condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.

 En las Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; "Planeación a

largo plazo" Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:

           1.    La de análisis o planeación estratégica y          2.    La de implementación del plan estratégico. El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de

metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo esta no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Como resultado desde su generalizada Introducción en la

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década del 60, el estilo de la Planificación Estratégica ha pasado por varias fases.

Probablemente siempre haya existido la Planificación. Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol (1899 y 1916, respectivamente), la idea de planificar la sociedad, surge en la segunda mitad del siglo XVIII.

CORRIENTES O ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN

Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en organizaciones públicas y privadas: la planificación administrativa, la planificación normativa  y la planificación estratégica.

La Planificación Administrativa

"Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la Revolución Industrial. Las organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso administrativo, a través del cual se combinan la decisión, la acción y el resultado de la administración.La combinación de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas para dirigir la organización hacia el logro de los objetivos. De esta situación surge la necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor combinación de los recursos.

Este tipo de planificación se caracteriza por: Nace y evoluciona en las organizaciones empresariales. Se relaciona con la dirección operacional de las organizaciones. Se relaciona progresivamente con la dirección estratégica de las

organizaciones".

La Planificación Normativa

"El modelo normativo representa la forma como debería funcionar un sistema, entendido éste como el conjunto de funciones semejantes que la sociedad tiene que desempeñar para asegurar su supervivencia.Bajo este concepto, el sistema social está estructurado en lo económico, lo político, lo social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento económico.

Bajo esta definición, la planificación normativa se caracteriza por: Ser un método permanente.

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Requerir un sistema de organización social compatible con la conducta racional y un sistema de control.

Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad competente.

Seguir un proceso de elaboración del plan que tiene como etapas: diagnóstico; programación; ejecución y control; evaluación y revisión. Ser relevante para la decisión, la acción y la evaluación".

La Planificación Estratégica

"La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y determinación para planear constante y sistemáticamente. Se puede definir como “es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

Esta corriente de planificación se caracteriza por:

Exigir al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la empresa, a las cuales debe prestar atención.

Permitir simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los que se enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores decisiones.

Permitir de una manera efectiva considerar la empresa como un sistema, y así evitar la sub-utilización de partes del sistema a costa de éste como un todo.

Proporcionar una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos los niveles.

Ser un canal excelente de comunicación, a través del cual todo el personal de la empresa trata con problemas que son sustancialmente importantes, tanto para ellos, como para la misma empresa.

Ser necesaria para el mejor desempeño de la empresa en el desarrollo de sus funciones básicas".

Diferencias entre los enfoques de planificación

Las tres corrientes de la planificación previamente señaladas, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la orientación metódica del esfuerzo planificador.

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Contexto

En la planificación Administrativa, el proceso planificador se plantea desde el contexto administrativo, mientras que la planificación Normativa orienta su estrategia hacia la forma en que deberían funcionar los sistemas de organización social. Por otra parte, en la planificación Estratégica, el hecho planificador está orientado hacia la toma de decisiones.

Objetivos de cambio

En la planificación Administrativa, en objetivo de cambio que se persigue es tanto el ambiente de la organización como los recursos con que se cuenta (humanos, financieros, sistemas, etc.); bajo el enfoque de Planificación Normativa, el objetivo de cambio está enfocado a los sistemas que componen la organización. Por su parte, en la planificación estratégica, el objetivo de cambio es el proceso de toma de decisiones para adecuarlo a los cambios futuros que surjan del mismo.

Orientación metódica del esfuerzo planificador

En el enfoque Administrativo, el esfuerzo planificador está orientado hacia la decisión, la acción y el resultado de la administración. El enfoque Normativo, orienta el esfuerzo planificador hacia la creación de un plan de funcionamiento de los sistemas, que tiene como etapas: diagnóstico; programación; ejecución y control; evaluación y revisión. Por su parte, el enfoque estratégico, orienta su esfuerzo planificador hacía el fortalecimiento del proceso de toma de decisiones, para esto contempla las siguientes etapas: revisión histórica, construcción de escenarios, previsión del futuro, diseño de objetivos, diseño de estrategias y formulación de planes.Sin embargo, y aún con todas estas diferencias,

Los tres enfoques señalados presentan como características comunes:

1. la logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su posibilidad de realización;

2. la sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema y de aplicarse a él adquiere su fisonomía funcional;

3. la factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos, actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras económicas, sociales, políticas, militares, etc…, y la factibilidad de establecer plazos de ejecución (verticalidad — horizontalidad — temporalidad).

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FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SEGÚN VARIOS AUTORES CON ÉNFASIS EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO O DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

A la hora de describir el proceso de planificación se puede identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y está sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982)

A continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso. 

Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.

Paso 1: Formulación de metas 

La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia. 

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

Paso 3: Análisis ambiental. 

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. 

Paso 4: Análisis de los recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas

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competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos 

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta. 

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido 

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas 

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. 

Identificación de alternativas estratégicas

En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes. 

Evaluación de opciones estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.

La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

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Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. 

Selección de alternativas de estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.

Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados. 

Paso 9: Medición y control del progreso 

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. 

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

Reconocimiento de las oportunidades existentes

Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero? 

Selección de los objetivos del plan

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El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas

Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

Evaluación de las alternativas

 Cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

Selección de una alternativa

Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

Seguimiento del plan

Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.

Conocimiento de la oportunidad

Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar. 

Establecimiento de objetivos

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La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias. 

Establecimiento de premisas

Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

Determinación de líneas alternativas

La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.

Evaluación de líneas alternativas

Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo. 

Selección de una alternativa de acción

La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

Formulación de planes derivados

En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.Formulación de metas

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Identificación de los actuales objetivos y estrategias. Análisis ambiental. Análisis de los recursos. Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.  Determinación del grado de cambio Estratégico requerido. Toma de decisiones estratégicas. Puesta en práctica de las estrategias. Medición y control del progreso. 

Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional 

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de

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diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional.

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y

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técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnóstico funcional Diagnóstico cultural Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados). 

Objetivos del diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. 

Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. 

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. 

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. 

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. 

Métodos y técnicas 

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la

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entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. 

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico

Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. 

Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. 

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. 

Diagnóstico cultural 

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. 

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

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Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. 

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización. 

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico. 

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: 

Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. 

Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. 

Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo. 

Métodos y técnicas 

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. 

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos. 

INTERROGANTES

1. ¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente? ¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente? ¿Cómo se relacionan el pensar y pensar estratégicamente?

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Planificar: Se planifica en forma grupal o individual para otras personas. No se planifica a futuro sino para el mismo día basándose en el ayer. Se rige por una sola línea primera se planifica, luego se ejecuta y

finalmente se evalúa. Se planifica con datos, informes técnicos y diagnósticos ya

elaborados. Algunos elementos pasan a tercer plano, se delegan aspectos

puntuales para la ejecución. La evaluación se considera como una etapa de análisis y después. Se planifica sin tomar en cuenta las necesidades e intereses se hace

de forma técnica para que otro ejecute. Los que ejecutan en el plan se involucran al finalizar la planificación. El planificador termina su vinculación con la entrega del proyecto y se

desvincula de los resultados obtenidos.

Planificar Estratégicamente:

La planificación estratégica se orienta a futuro. La planificación, la ejecución y la evaluación se trabajan en conjunto

se retroalimentan constantemente. Se realiza el diagnóstico del conocimiento adquirido y reflexivo de lo

observado. Se toman en cuenta las necesidades e intereses del o los individuos. La misma persona que planifica, piensa en las posibilidades y el cómo

llevar a cabo la planificación. Se realiza en cualquier terreno o sitio de trabajo, es participativa y se

hace con las personas interesadas. El planificador está presente durante todo el proceso, se hace

responsable de los resultados en conjunto con el resto de los integrantes.

Los participantes son involucrados desde el principio, se analiza la realidad en conjunto y se planifica con ellos.

Pensar: Es lo que distingue a los seres humanos del resto de animales. Pensar es asimismo lo que diferencia entre sí cada uno de los humanos. Las empresas tampoco son iguales debido a que piensan diferente y, en consecuencia, hacen diferente. En el caso de las compañías, piensan estratégicamente distinto por lo que realizan estrategias dispares.

Pensar estratégicamente: Es el arte de ganarle la mano al adversario sabiendo que éste está intentando ganarnos la mano a nosotros. Es un arte de aplicación diaria, fundamentado en unos

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cuantos principios básicos que constituyen la incipiente ciencia de la estrategia. 

Para muchos emprendedores pensar estratégicamente resulta clave para alcanzar el éxito.

2. ¿La concepción del planificar es igual entre los autores de libros o fuentes que traten sobre el tema? Ejemplos: ¿los tipos de planificación que plantea corredor (2004) son los mismos que plantea Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en que está la diferencia?

No, debido a que:

Según Molins (2007): La planificación es un trabajo a realizar y el resultado que la misma produce es que dicha planificación es la actividad humana de carácter racional y que tiende a la definición de una conducta a seguir con el objetivo de lograr la transformación de la realidad para la cual se definen y coordinan objetivos a lograr, sobre la base del análisis previos de los hechos observados en la realidad presente y sus condicionamientos históricos y de la proyección de su tendencia que observa el sistema a planificar.

Corredor Julio (2004), expresa que la planificación es una etapa de la administración y ha figurado constantemente en su devenir histórico, y argumenta “Todo proceso es susceptible de ser expresado en etapas, La humanidad misma se estudia por edades: edad antigua, edad media, moderna y contemporánea, pero lo importante de este proceso no son las etapas sino los cambios que se generan en este período.

3. ¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Què relación puede existir entre planificar y la connotaciòn de la decisiòn que se tome ( sus consecuencias para la empresa u organizaciòn), así como la vinculación de tal connotación en relaciòn con la estrategia, por ende, con la planificación estratégica?

La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso de acción entre varias alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la complejidad de la situación aumenta la diversidad de las decisiones y la forma en que se toman, va de una toma de decisiones instintiva a procesos guiados por el pensamiento racional.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución.

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En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

4.- ¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos enfoques o tipos de planificación que encontraron durante la investigación? ¿Son los pasos o fases del proceso de planificar iguales o similares a los de planificar estratégicamente?

Gorostegui, 1989 Koontz & O´Donnell; 1967

Stonert (1995)

Reconocimiento de las oportunidades existentes

Conocimiento de la oportunidad

Formular metas

Selección de los objetivos del plan

Establecimiento de objetivos

Identificar objetivos

Identificación y creación de alternativas

Establecimiento de premisas

Analizar los recursos

Evaluación de las alternativas

Determinación de líneas alternativas

Determinar el grado de cambio estratégico

Selección de una alternativa

Evaluación de líneas Tomar decisiones

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alternativas

Seguimiento del plan Selección de una alternativa de acción

Puesta en practica

Formulación de planes derivados

Medición y Control

Los pasos de la planificación ayudan a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa, así como mejorar la visión interna y del entorno empresarial y ayuda a la administración a adaptarse al medio combatiente.

Mientras que los pasos de planificar estratégicamente tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

5.- ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear (planeación)?

Planeación: Es la acción de efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica tener uno o varios objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que este objetivo pueda ser alcanzado.La planeación significa proyectar la utilización efectiva de los medios para lograr el futuro deseado.

Planificación: Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de casualidad personal u organizacional.

6.- ¿Qué vinculación puede establecer entre la fase de diagnostico o de análisis de la situación en un proceso de planificación y el planteamiento de un problema en un proceso de metodología de la investigación?

Existe vinculación debido a que en el diagnostico de la situación de un proceso tiene como propósito identificar y analizar las tendencias, fuerzas

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y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.

Mientras que en el planteamiento de un problema se desarrolla situación actual y análisis de la misma para así comprender su origen y relación, durante la redacción de las causas, consecuencias y técnicas estratégicas para la solución del mismo.

7.- Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un análisis situacional o diagnostico de la situación actual.

El FODA como método de análisis situacional, es de gran ayuda, identifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con el fin de evaluar la situación real de la empresa o personal en el campo interno y externo, estudiando a profundidad cada uno de los factores y de esta manera generar las estrategias más adecuadas en cada caso ya que permite explotar o subutilizar las fortalezas y oportunidades (campo interno) para sobreponer las debilidades y amenazas (campo externo).  Dada la práctica y facilidad con que dicho análisis se puede realizar tanto a nivel empresarial como personal, se tiene que es una herramienta de mucha importancia para identificar en lo empresarial los giros estratégicos que los empresarios deben realizar con el fin de mantener sus empresas con un alto rendimiento y en lo personal para subsanar fallas ya sea en habilidades, cualidades o desempeño laboral y de este modo ser un mejor recurso humano. 

El procedimiento de análisis FODA incluye los siguientes pasos:

1. Identificación de los criterios de análisis. 2. Determinación de las condiciones reales de actuación en

relación a las variables internas y externas del análisis. 3. Asignación de una ponderación para cada una de las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz). 4. Cálculo de los resultados. 5. Determinación del balance estratégico y una herramienta de

planeación estratégica en las empresas. 6. Graficación y análisis de los resultados.

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CONCLUSIÓN

La existencia misma de la planificación se fundamenta en hechos centrales de la vida moderna: escasez de los recursos frente a necesidades múltiples y crecientes y la complejidad, turbulencia, incertidumbre y conflictividad que caracterizan a las actividades humanas y su entorno. La planificación es una respuesta a ese conjunto de dificultades, una manera de enfrentarlas.

La importancia de la planificación es una forma de abordar problemas específicos, descomponerlos en partes manejables y encontrarles solución. Y otra, menos visible, tomándola como vehículo que permite traducir conocimientos en acción, paso que frecuentemente no se maneja inmediatamente después de haber obtenido esos conocimientos, sino luego de un proceso más o menos largo de ensayo y error. Internalizando estos dos conceptos, la planificación como solucionadora de problemas y como vehículo para operativizar conocimientos, puede llegar a convertirse en una actitud mental para el uso cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de cualquiera.

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BIBLIOGRAFÍA

BONILLA, MARÍA (MAYO DE 2006), Planificación: Concepto e importancia, UNIVERSIDAD FERMIN TORO. MAESTRIA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCATIVO. BARINAS documento en línea. Disponible: http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/planificacion.html

ANABEL PACHANO, (documento en línea) Etapas del Proceso de Planificación.

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