第一次讀書會 重點複習•專案管理架構

•整合管理

徐英鐘 Richard Hsu

November 12, 2011

專案管理架構

專案

專案的特性 :臨時性 獨特產出 逐步完善

專案 VS. 作業 相同

有 PDCA 循環

不同作業是持續性專案是暫時性、獨

特產出

專案是為達到特定目標後結束

作業是為維持營運

三種管理

專案 Project 計畫 Program 專案組合 Portfolio

為問題、機會、營運需求目的而產生並進行管理。

對一群相關的專案做整體性管理，依利潤、風險或原因分類。

是專案和計畫的集合用以達成策略方針，專案不一定有依賴關係，依風險或利潤分類。

企業執行力 最大效益 達到組織的策略目標衡量管理的成功

專案管理五大流程

專案管理五大流程 - 起始、規劃、執行、監控、結束。

起始：取得正式授權、確認方向。 監控：是「制高點」。 監控、規劃、執行這個循環叫逐步完善。 結束：產出最終產出、知識管理。 專案六重限制：範疇、時程、成本、品質

( 客戶滿意度 ) 、人 ( 資源 ) 、風險。

專案管理九大知識

專案管理九大知識 - 整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購。

專案整合管理：把 9 大知識領域 42 個子流程緊密結合，達成專案目標，並將資源合理分配。

專案範疇管理：不多、不少、不鍍金。 專案時間管理：如期完成應完成事項。 專案成本管理：讓專案在編列的預算內完成。 專案品質管理：剛剛好就好。 人力資源管理：選才、育才、用才、留才。

專案管理九大知識

專案溝通管理：把 Right Information 在Right Time 給 Right Person 。

專案風險管理：先沙盤推演，進而進行變化與無常的因應管理。

專案採購管理：以外包取得專案所需資源。

組織結構

依權限功能式－資源全部集中在功能經理矩陣式－各佔一半

弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣 ( 設專案管理辦公室 ) 弱矩陣的角色：

促進者（傳令兵） : 僅負責溝通，無決策權 協調者（金小刀） : 有一些決策權且可直接報告高階

主管專案式－資源全部集中在專案經理

專案經理

三種特質知識 績效 能力

花 80% 以上時間在

主動，事先預防

溝通

三種生命週期

專案管理生命週期 – 專案管理的五大流程。專案管理生命期適用於專案生命期的每個階段。

專案生命週期 – 專案的產生：問題、機會、營運需求。專案從開始到結束的各個階段連結在一起。

產品生命週期－ S 曲線。從產品的構思到下架，可包含多個專案生命週期。

專案階段間的關係

連續：降低專案不確定性 重疊：增加重工的風險 反覆：缺乏長期規劃能力

「湧浪規劃法」是規劃近期的工作包，遠期的等接近再規劃

整合管理

專案整合管理整合管理一句訣 把 9 大知識領域 42 個子流程結合，達成專案目標，並將

資源合理分配。

1. 發展專案章程

起始 奉天承運，專案發起人昭曰。

2. 發展專案管理計畫書

規劃 用 12 個子計畫書 (8<9 大知識扣掉整合 >+2< 變更 + 構型 +2< 需求 + 流程 >) 及專案管理計劃書 ( 母計畫書 ) 指導專案執行，以達成目標。

3. 指導及管理專案執行

執行 大家照計畫 ( 專案管理計畫書 ) 行事，有狀況隨時通報，並注意新規定 ( 核准的變更申請 ) 與新的工作內容。

4. 監控專案工作

監控 以三大基準 ( 範圍、時間、成本 ) 比較實際工作績效，防微杜漸 ( 預防行動 ) ，未達目標的績效要改善 ( 矯正措施、缺點改正 ) 。

5. 執行整合變更控制

監控 多的少的通通給我納進來，依變更管理計畫審核。

6. 結束專案或階段

結束 完成所有專案活動，移交最終產出，並做 Lessons

learned(= 知識管理 ) 。

專案整合管理

專案管理五大流程圖的 (IPECC) 三個特質 :

1. 交互影響2. 五大流程裡一定都有整合管理3. 整合管理都是所有流程的第一步驟

在整合管理的所有工具和技術都有專家判斷。

PMI-isms 的整合管理觀點

專案管理計畫書是利害關係者共同認可和可執行的，且大家認同目標可達到的。

規劃對專案非常重要。

專案經理需將流程改進計畫書 ( 逐步完善 )放入專案管理計畫書。

企業環境因素

系統

制度

文化

組織流程資產

流程類

知識庫

歷史資訊

經驗學習 (=Lessons learned = L.L. = Double L)

限制

何謂限制 : 即遊戲規則，不管如何一定要接受。

限制因素有 :範疇時程預算 ( 成本 )品質資源

假設

何謂假設 : 即是一件事介於零跟一之間，你大膽地假設它會發生，小心的求證。

假設和限制都記載在專案範疇聲明，在專案生命週期不間斷的審視並更新。

專案經理在整合的角色

專案經理的角色是將專案所有的「區塊」整合成完整的「一片」，使專案更有效率、更經濟、更有效能來完成專案目標。

PMIS vs. PMS

PMIS( 專案管理資訊系統 ) ：是一套電腦資訊系統，將我們的專案管理制度電腦化（九大知識領域）。

PMS( 專案管理軟體 ) ：專案管理的排程軟體，例如MS Project（兩個知識領域 - 時間和成本管理）。

正式啟動說明會

目的 : 1.佈達 (提高專案能見度 )

2.介紹專案內容

3. 相見歡

工作授權系統

工作授權系統 (WAS)即專案的派工方法。

提醒專案成員開始工作包的工作。

發展專案章程

一句訣 : 奉天承運，專案發起人昭曰。

發展專案章程 專案的需求歸納為 : 1. 問題 2. 機會 3.商業需求。

專案工作條款 ( 公司的策略方針 - 3~5年的長期計畫 )內部 - 為發起人依營運企劃案需求的工作說明。外部 - 為客戶提供的合約內容。

營運企劃案 (Business Case)商機 (各種需求，如市場、組織、客戶需求 ) Go / No Go( 可行性評估 ) 君子愛財 (是否達到商業利益 )

發展專案章程

專家判斷 (7 種專家 ): 3 種內部利害關係 : 平行單位、利害關係者、專

案管理辦公室

2 個專家 : 主題專家、顧問

2 個外部社團 : 很多顧問的集合－協會，很多協會的集合－工會

發展專案管理計畫書

一句訣 : 用 10加 2 的子計畫及專案管理計劃書 ( 母計畫書 ) 指導專案執行，以達成目標。

發展專案管理計畫書

規劃流程產出包含了重要的專案範疇文件 :

專案範疇聲明，內容有 範疇基準的一部分產品驗收規格達成目標做法

專案管理計畫書

•專案管理計畫書•變更管理計畫書•構型管理計畫書•範疇管理計畫書•時程管理計畫書•成本管理計畫書

• 需求管理計畫書

• 品質管理計畫書• 流程改進計畫書

• 人力資源計畫書

• 溝通管理計畫書

• 風險管理計畫書

• 採購管理計畫書

工作條款 VS. 章程 VS. 專案範疇聲明

工作條款 組織內部 : 公司的長期計畫，先有條款才有章

程。 外包廠商 : 合約內容的工作驗收規格。

章程 ( 是目的 ) 組織內部 : 公司授權給專案經理的文件。 外包廠商 : 效力同合約，具有法律效用。

專案範疇聲明 ( 是手段 ) 組織內部 : 專案的範圍說明書。 外包廠商 : 效力同工作條款，即驗收規格。

指導及管理專案執行

一句訣 : 大家照計畫行事，有狀況隨時通報，並注意新規定與新的工作內容。

指導及管理專案執行

交付標的 ( 可交付成果 ): 具體的、可被驗收的及包含於專案管理計畫書的

產出。在驗證範疇與執行品質管制間的子流程為驗收交付標的。

交付標的指導及管理專案執行 執行品質管制

確認之交付標的驗證範疇已接受之交付

標的

指導及管理專案執行

專案文件 :

非母計畫書及 12子計畫書及 3 大基準者，即不屬於專案管理計畫書的文件。

監控專案工作

一句訣 : 以三大基準比較實際工作績效，防微杜漸，未達目標的績效要改善。

監控專案工作監控觀念示意圖

監控專案工作

變更申請有三種 (逐步完善的循環 ):

矯正措施－針對專案績效

預防行動－針對負向風險

缺點改正－針對可交付成果做的不好重新再做一遍，又稱重工

執行整合變更控制

一句訣 : 多的少的通通給我納進來，依變更管理計畫審核。

執行整合變更控制

變更控制的兩種系統變更控制系統構型管理系統 ( 多了變更成效追蹤 ) ，涵蓋變更控

制系統

變更控制委員會 (CCB)所有變更經變更控制系統的定義來提交給對應的審核委員會 ( 可能包含 PM) 來審核。

專案團隊面對變更的原則

預防紀錄至變更紀要 維護客戶的權益 (評估變更的衝擊 )提出變更影響評估報告 多個替代方案 CCB機制 ( 核准機制 ) 小的變更 PM審 變更應檢視其他衝擊因素

專案團隊面對變更的原則

重大變更發起人決定 CCB 核准或否決變更批准變更需更新變更紀要、專案管理計畫書、

專案基準。 否決變更只更新變更紀要。 知會利害關係者 執行驗證 (追蹤變更 )

結束專案或階段

一句訣 :完成所有專案活動，移交最終產出，並做 Lessons learned 。

結束專案或階段

專案結案的兩個產出－最終產出、知識管理。 專案結案的方法 :

專案的退場機制Go/No Go 決策Lessons Learned團隊解散

組織流程資產更新 :專案檔案移交文件歷史資訊經驗學習。

Thank you