INDHOLDPræsentation

1. Fire nedslag2. Højskolen i tal3. Højskolens kvalitetssystem4. Højskolens organisation

Bilag5. Strategi 2016-196. Højskolens historie7. Højskolens kvalitetsmodel8. Højskolens organisation (Udvidet version)

præsentation

FIRE NEDSLAG

§

Visue

l Kom

munikat

ion MPL

Kommuni

kation TV

M

Fotojo

urnali

st

Journa

list048

121620

3,8%

Egen lov National

udbudsforpligtelse

Ligeværdige enheder i øst og vest

Praktik for alle – op til 18 mdr.

Næsten intet frafald(Frafald i første år, jvf.

http://ufm.dk/uddannelse-og-institutioner/statistik-og-analyser/frafald-studietid-

fuldforelse)

JournalistikFotojournalistikKommunikation

Visuel Kommunikation:- Grafisk Design- Interaktivt Design- Kreativ Kommunikation- Fotografisk KommunikationMedieproduktion og LedelseTV- og MedietilrettelæggelseKommunikation

6 professionsbacheloruddannelser520 optagne pr. år2.130 STÅ i alt

HØJSKOLEN I TAL

1.711 kursister på128 kurser o.l. i 2016

Akademi Diplom Andet0

1020304050607080

Uddannelser sammen med Aarhus UniversitetCand.public.Bachelortilvalg: Journalistisk formidlingKandidattilvalg: Journalistisk formidlingErasmus Mundus Master

Kompetencegivende videreuddannelse Fem diplomuddannelser:

- Fagjournalist- Analytisk journalistik- Digital journalistik- Visuel Journalistik- Kommunikation

To akademiuddannelser:- Projektledelse- Kreativitet & Design

International profilHeraf 8 forskerårsværk, 11 med ph.d. og 5, der er i gang med ph.d.

218 årsværk (2015)

38 % af vores studerende var i 2015 i praktik eller på studieophold i udlandet, og vi samarbejder med institutioner i hele verden.

2009 2010 2011 2012 2013Visuel Kommunikation 30,4 9,3 17,4 10,9 9,3Journalistik 16,0 14,6 16,3 15,8 13,0Fotojournalistik 18,9 26,3 33,2 24,2 29,6MPL 18,9 14,1 24,8 9,8 17,2TVM * 6,0 13,3 15,2 20,2Kommunikation * * * * *

Dimittendledighed i 4.-7. kvartal efter fuldførelse af studiet (Procent)

Stats-tilskud146,7

Andre ind-

tægter39,1

Omsætning 2015 (mio. kr.)

HØJSKOLENS KVALITETSSYSTEMKvalitetssystemets grundpiller:

• Det implicitte/intuitive og proces/system som Yin og Yang• Fra afvigelsestænkning til cirkelbevidsthed• Kvalitetsansvar og fagligt linjeansvar følges ad• Central facilitering, katalysering og monitorering

OVERORDNET RAMMEKvalitetspolitik Grundlæggende holdninger til kvalitet og de principper, kvalitetsarbejdet udføres efterKvalitetsmålAmbitionsniveau i relation til grunduddannelser, kurser og videreuddannelse, forskning, udvikling og det interne samarbejdeKvalitetsmodelSikrer fokus i kvalitetsarbejdet, beskriver ansvarsfordelingen og udpeger dialogen som den ønskede samarbejdsform

CENTRALE ELEMENTER

ANSVARSFORDELING

bilag

STRATEGI 2016-19

BEDRE KOMMUNIKATIONTIL GAVN FOR HELE SAMFUNDET

STRATEGI 2016-19

• Hvorfor?• Hvordan?• Hvorhen?• Vejen til hvorhen?• Sammenhæng• Værdi• Markant

HVORFOR?Bedre kommunikation er med til at skabe et bedre og mere velfungerende samfund.

Det gælder kommunikation i alle former: Journalistik, design, reklame, virksomhedskommunikation, hybrider mellem disse samt udviklingen fra ide til eksekvering og ledelse af processen. Og dermed også hele medie- og kommunikationsverdenen forstået som alle, der arbejder med afsæt i medier og kommunikation.

Her ligger svaret på det store ›hvorfor‹ for højskolen og for alle os, der arbejder for højskolen.

Dimittenderne fra alle vores uddannelser er med deres engagement og kunnen med til at drive samfundet videre. Jo bedre vi uddanner dem, jo mere bidrager vi som højskole til øget værdi og positiv udvikling i relationer mellem mennesker, organisationer og virksomheder.

Det samme gælder, når vi efteruddanner og bidrager med viden og udvikling til de virksomheder og organisationer, der er aktive inden for medier og kommunikation.

Kort sagt: Bedre kommunikation – til gavn for hele samfundet.

HVORDAN?Som Danmarks eneste professionshøjskole, der på videregående niveau har alle de uddannelser, medie- og kommunikationsverdenen har brug for, løfter vi vores samfundsopgave ved, at vi:

• Uddanner talentfulde unge til – selvstændigt og i samarbejde med andre – at udøve og udvikle kommunikation, der skaber værdi for andre og derigennem samfundet.

• Efter- og videreuddanner dem, der allerede arbejder med kommunikation eller gerne vil have kommunikationsfaglige kompetencer, og dermed sikrer og udbygger relevante kompetencer hos disse.

• Udvikler ny viden i samarbejde med relevante aktører i og uden for medieverdenen og dermed bidrager til vækst, udvikling og resultater for samarbejdspartnerne og medieverdenen.

• Bidrager til, at medieverdenen udfylder sin væsentlige rolle i udviklingen af samfundet og herunder arbejder for et velfungerende demokrati med ytrings- og informationsfrihed samt øget samfundsmæssig forståelse af god kommunikation.

• Samarbejder med nationale og internationale partnere for at sikre uddannelse og udvikling på et internationalt fagligt niveau og med globalt udsyn.

HVORHEN?Som medie- og kommunikationsverdenens professionshøjskoleer Danmarks Medie- og Journalisthøjskole i 2019 den foretrukne indgang til medieverdenen for talenterne, den foretrukne udvik- lingspartner for de erfarne og den foretrukne samarbejdspartner for virksomheder og organisationer, der har ideer, tanker og behov inden for kommunikation.

Det skyldes, at vi – i en verden, hvor antallet af budskaber og platforme er eksploderet, og hvor medieverdenen er i opbrud – omfavner relevante uddannelser inden for hele medie- og kommunikationsverdenen og skaber sammenhæng:

• Mellem unge og arbejdsmarkedet. • I livslange uddannelsesforløb. • Mellem de mange, der vil og kan udvikle medieverdenen. • Mellem de mange forskellige fagligheder og discipliner, der

smelter sammen og påvirker hinanden. Højskolen forbinder med andre ord talenter, studerende, virksomheder, organisationer, andre uddannelsesinstitutioner, globale partnere og andre på tværs af erfaring og kompetencer – og på tværs af eksempelvis reklame og journalistik, foto og interaktivitet samt ledelse og kreativitet – så der sam- og nyskabes. Vi uddanner og udvikler ikke til medieverdenen, men i og med den.

Hovedingredienserne er højskolens stærke grundfagligheder samt en hands-on-tilgang kombineret med evnen til refleksion. Det ekstra – X’et – er evnen til at bringe grundfaglighederne i spil på nye og tværfaglige måder, hvor:

Teori og praksis smelter sammen – fordi undervisning og udvikling tager udgangspunkt i virkelighedens verden og sker gennem tæt samarbejde og en praksisorienteret tilgang.

Talent og erfaring udvikler hinanden – fordi højskolen tiltrækker studerende, kursister, medarbejdere og samarbejdspartnere, der kan og brænder for at bidrage.

Ideer opstår og/eller afprøves – fordi højskolen fungerer som et eksperimentarium, hvor kreativitet blomstrer, udfordringer modtages og ideer kvalificeres og virkeliggøres.

Formål og forretning kombineres – fordi en sund forrretning er grundlag for at nå andre mål samt vækst og stabilitet i samfundet, både for højskolen og som aktør i medieverdenen.

Nationalt og internationalt mødes – fordi kommunikation går på tværs af grænser, og fordi værdiskabelse ikke kun sker i en dansk kontekst.

Holdninger brydes og forsvares – fordi hverken god kommunikation eller ytrings- og informationsfrihed er naturgivne konstanter.

VEJEN TIL HVORHENFor at nå til >hvorhen< skal vi:

• Skabe sammenhæng• Skabe værdi• Være markante

– samt udnytte, at disse tre fokusområder hænger sammen og understøtter hinanden.

SAMMENHÆNGHøjskolen skal skabe sammenhæng mellem de mange, der vil og kan udvikle medieverdenen, og mellem de mange forskellige fagligheder og discipliner, der smelter sammen og påvirker hinanden.Det sikres ved, at:

• Studerende opnår en høj grundfaglighed inden for den valgte uddannelsesretning kombineret med en stærk tværfaglighed.

• Der sikres sammenhæng i uddannelsesforløb for medieverdenens medarbejdere gennem hele arbejdslivet – blandt andet ved opbygning af alumnerelationer.

• Udviklingsprojekter, der involverer mange partnere (fx stude- rende, medarbejdere, virksomheder, organisationer og andre uddannelsesinstitutioner), omfatter vigtige aktører i forhold til udviklingen af medieverdenen og/eller adresserer væsentlige problemstillinger for medieverdenen/samfundet, prioriteres over forskning og udvikling på nicheområder.

• Fagpersoner på højskolen arbejder og udveksler viden på tværs af faglige specialer og inden for både grunduddannelse, efteruddan- nelse og forskning.

• Højskolens bacheloruddannelser på sigt får en ensartet struktur. • Uddannelse og efteruddannelse sker i konstant praksisnærhed, gennem

opgaver og projekter fra virkelighedens verden samt med tæt kontakt mellem undervisere og studerende/kursister.

• Uddannelse og efteruddannelse sker i en international kontekst.• En åben, netværksbaseret kultur, struktur og dialog styrkes – internt

såvel som eksternt.

VÆRDIHøjskolen skal uddanne, efteruddanne, udvikle, forske og samarbejde på måder, der skaber værdi for de involverede parter, medieverde- nen og samfundet – og sådan, at det sikrer et robust, fremtidssikret og anerkendt grundlag for højskolens virke. Det sikres ved, at:

• Studerende oven i en stærk grund- og tværfaglighed får evnerne til at levere værdi på arbejdsmarkedet fra dag et.

• Der er et kreativt og inspirerende studie- og undervisningsmiljø, der understøtter innovation og nysgerrighed.

• Processer og koncepter på højskolen er standardiserede og digitaliserede, så der frigøres ressourcer til kreativitet, udvikling, samarbejder og dialog med studerende.

• Kvalitet er integreret som et både kvalitativt og kvantitativt begreb, og at der er høj kvalitet i alle højskolens processer.

• Der internt på højskolen er klare forretningsmodeller og tydelig rapportering, så alle medarbejdere ved, hvordan der skabes værdi, og kan navigere på baggrund heraf.

• Højskolen er opmærksom på og udnytter vækstmuligheder – herunder mulighederne i samarbejder og alliancer med andre uddannelsesinstitutioner, der har kompetencer med relevans for medieverdenen.

MARKANTHøjskolen skal være synlig og markere sig på egne, studerendes, kursisters, samarbejdspartneres, medieverdenens og samfundets vegne - både nationalt og internationalt. Det skal være tydeligt, hvad højskolen står for, hvilken værdi højskolen leverer, og hvordan god kommunikation bevæger verden. Det sikres ved, at:

• Højskolen har en stærk pro l som uddannelsesinstitution, samarbejdspartner og arbejdsplads for dem, der vil og kan udvikle god kommunikation og skubbe til medieverdenen.

• Højskolens medarbejdere brænder for at udvikle god kommunikation og bruger deres viden og kompetencer til at kvalificere dialogen herom – og at højskolen understøtter, synliggør og profilerer dette og dermed bidrager til viden og inspiration for alle med interesse for kommunikation.

• Højskolen synliggør og profilerer studerendes kompetencer og evner, så det er tydeligt for omverdenen, hvilken værdi de studerende kan skabe.

• Højskolen har klare holdninger til, hvad god kommunikation er, og kæmper for såvel disse holdninger som ytrings- og informationsfrihed.

HØJSKOLENS HISTORIE

Den Grafiske Højskole (DGH) etableres som uddannelses- og videnscenter for trykkeri- og mediebranchen

1943

Journalist-uddannelsen etableres som et kursus på Aarhus Universitet

Danmarks Journalisthøjskole (DJH) etableres som selvstændig institution

1946 19701956 1976

DGH etablerer kreativ linje som supplement til projektlederlinje

DGH bliver til en egentlig uddannelses-institution

2008Danmarks Medie- og Journalist-højskole

etableres ved fusion af DGH og

DJH Videnskab.dkforankreshos DMJX

2013

Center for Journalistik og Efteruddannelse, Den Journalistiske Efteruddannelse og Åben Uddannelse ved DJH fusionerer og placeres under DJH

2007

HØJSKOLENS KVALITETSMODEL

KVALITETSMODELLENKvalitetsmodellen danner rammen om en løbende og åben proces, der skal sikre opfyldelsen af højskolens kvalitetsmål ud fra de holdninger og principper, der er tilkendegivet i kvalitetspolitikken. Modellens fokus er

• løbende udvikling og forankring af højskolens kvalitetsarbejde

• klar ansvarsfordeling

• dialog som samarbejdsform

Kvalitetsmodellen består af fire elementer, der er indbyrdes forbundne og indgår i en løbende proces. Udgangspunktet for kvalitetsarbejdet er højskolens formål og strategi. Disse overordnede mål omsættes som et led i processen til konkrete mål, som kerneprocesserne styrer efter. Kerneprocessernes mål er derefter styrende for støtteprocesserne. Både kerne- og støtteprocesser gennemfører en årlig evaluering, som samler op på erfaringer og indgår i beslutningsgrundlaget for det efterfølgende arbejde.

Formål og strategi

Højskolens formål og strategi er udgangspunkt for kvalitetsarbejdet. Højskolens formål er fastlagt i love og bekendtgørelser. Strategien fastlægges af bestyrelsen.

Formål og strategi omsættes til konkrete mål i dialog mellem rektoratet og lederne af kerneprocesserne. Når de overordnede mål ændres, vil det slå igennem i forhold til kerneprocesserne og dermed også i forhold til støtteprocesserne.

Kerneprocesser

Kerneprocesserne er

• at undervise

• at udvikle uddannelser

• at forske og videnudvikle

• at formidle ny viden gennem uddannelser, kurser og i samarbejde med eksterne interessenter

• at samarbejde med kommunikations- og mediesektoren om viden- og praksisudvikling

Beskrivelserne af kerneprocesser er holdt i infinitiv for at understrege, at de enkelte processer ikke er knyttet til bestemte afdelinger, men til aktiviteter.

Kerneprocesserne er mål- og resultatorienterede. Deres opgave er at udmønte de konkrete mål for skolens formål og strategi, som er konkretiseret i en dialog med højskolens rektorat.

Støtteprocesser

Støtteprocesserne er

• at udvikle medarbejderes faglige og organisatoriske kompetencer

• at vejlede studerende, kursister og ansøgere

• at administrere rammer og indhold

• at udvikle koncepter og forretningsmodeller

• at budgettere/følge op

• at kommunikere eksternt og internt

• at sikre og udvikle arbejds- og studiemiljø

• at sikre og udvikle digitale værktøjer

• at markedsføre og sælge

Beskrivelserne af støtteprocesserne er holdt i infinitiv for at understrege, at de enkelte processer ikke er knyttet til bestemte afdelinger, men til aktiviteter.

Støtteprocesserne er procesorienterede. Deres opgave er at understøtte kerneprocesserne, og kerneprocesserne er dermed styrende i forhold til støtteprocesserne, når disse fastlægger sine mål i samarbejde med rektoratet og ledergruppen for kerneprocesserne.

Evaluering

Evalueringen gælder både kerne- og støtteprocesser, og de berørte planlægger selv form og indhold i den årlige evaluering, blot skal evalueringen

• tage udgangspunkt i de uddybende kvalitetsmål for de enkelte afdelinger

• foregå med det af ledelsen fastlagte interval

• og alle relevante interessenter skal tage del i evalueringen.

Det er muligt at lave evalueringer af en afdelings arbejde eller på tværs af kerne- og støtteprocesser, hvis det giver den bedste opsamling på erfaringerne.

Det er et mål, at

• indsigten fra evalueringerne bruges fremadrettet i den pågældende kerne-/støtteproces

• distribuere gode ideer/løsninger/mv. fra evalueringerne ud i hele organisationen

• dialog og samarbejde med alle relevante interessenter bærer processerne.

Ansvarsfordeling

Det er en pointe, at kvalitetsarbejdet er et integreret element i højskolens aktiviteter, og som nævnt i Kvalitetspolitikken en integreret del af ledelsens område. Derfor ligger ansvaret for udvikling og forankring af kvalitetsarbejdet hos den ledelse, der i forvejen løfter ansvaret for højskolen:

• Rektoratet har det overordnede ansvar

• Uddannelsesdirektøren og områdecheferne har det samlede og fælles ansvar for kerneprocesserne, og opgaver og udfordringer løftes af de enkelte i henhold til deres respektive ressort-områder.

• Prorektor og de administrative chefer under fælles-funktionerne har det samlede og fælles ansvar for støtteprocesserne, og opgaver og udfordringer løftes af de enkelte chef i henhold til deres respektive ressortområder.

Højskolens kvalitetschef er tilknyttet rektoratet og faciliterer højskoleledelsen og områdecheferne i deres arbejde med at løfte ansvaret for en stærk kvalitetskultur, der sikrer en løbende udvikling af højskolens kerneprocesser og implementering af vedtagne politikker og strategier.

HØJSKOLENS ORGANISATION

Bestyrelse

RektoratRektor Jens Otto Kjær Hansen

Prorektor Lars Poulsen

Kurser og Videreuddannelse

Chef Martin Rask Pedersen*

Uddannelse og VidenDirektør Trine Nielsen

ØkonomiCecilie B. Anthony

ITChef Niels Mørk

HRChef Crestina Cornett

StudieadministrationChef Karin Løntoft Degn-Andersen

KommunikationChef Martin Rask Pedersen

Bygning og FacilityChef Crestina Cornett

FællesfunktionerProrektor Lars Poulsen

Forskning og VidenOmrådechef Vibeke Borberg

JournalistikOmrådechef Henrik Berggreen

Visualisering, Kreativitet og Design

Områdechef Henrik W Jørgensen

Kommunikation og LedelseOmrådechef Merete Østergaard

ORGANISATIONSDIAGRAM

* Martin Rask Pedersen er konstitueret chef i perioden 1. december 2016 til 1. juni 2017, hvor Tina Christel Kristensen holder orlov

Internationalisering og UdviklingDirektør Trine Nielsen

LEDELSESSYSTEMBestyrelse

Hvem: Repræsentanter udpeget af eksterne interessenterKompetence: Den overordnede og strategiske ledelseKommentar: Udpeges af eksterne parter

RektoratHvem: Rektor og prorektorKompetence: Højskolens øverste daglige ledelseKommentar: Ansættes af bestyrelsen

HøjskoleledelseHvem: Direktør for Uddannelse og Viden, Chef for Kurser og Videreuddannelse samt rektoratKompetence: Ansvar for driften og udviklingen af egne områder samt for at samarbejde om strategiske beslutninger og højskolens udviklingssporKommentar: Ansættes/sammensættes af rektoratet

LedereHvem: Chefer og områdechefer for afdelinger/områder under Fællesfunktioner, Uddannelse og Viden og Kurser og VidereuddannelseKompetence: Ansvar for driften og udviklingen af egen afdeling/område i dialog med den overordnede leder (fra højskoleledelsen) Kommentar: Ansættes/sammensættes af overordnet leder (fra højskoleledelsen)

MedarbejdereHvem: Alle uden ledelsesansvarKompetence: Ansvar for driften og udviklingen af egne opgaver og områder i dialog med leder af afdeling/områdeKommentar: Ansættes af leder for afdelingen/området …

BestyrelsesmødeDeltagere: Rektorat samt chefer for Økonomi og KommunikationFormål: BestyrelsesmødeHvornår: En gang i kvartalet

HøjskoleledelseDeltagere: Rektorat og ansvarlige for Uddannelse og Viden samt Kurser og VidereuddannelseFormål: At samarbejde om og skabe sammenhæng i strategiske beslutninger og højskolens udviklingssporHvornår: Hver 14. dag

INTERNE MØDEFORAForretningsudvalgsmøde

Deltagere: Formand, næstformand og rektoratFormål: At forberede bestyrelsesmødeHvornår: En gang i kvartalet

LedergruppeDeltagere: Rektorat, direktør, chefer og områdecheferFormål: At skabe forståelse for, sikre opbakning til og få input til højskolens strategiske retning samt sikre samarbejdeHvornår: En gang om måneden

LedelsessekretariatetDeltagere: Prorektor, specialkonsulent i rektoratet og chefer for HR og KommunikationFormål: At forberede, understøtte og kvalificere arbejdet i højskoleledelsenHvornår: En gang om ugen

MedarbejdermødeDeltagere: Alle medarbejdereFormål: At informere om større beslutninger og begivenhederHvornår: Min. en gang i kvartalet (efter bestyrelsesmøder)

MedarbejderdagDeltagere: Alle medarbejdereFormål: At samle organisationen om strategi, vidensdeling og udviklingHvornår: En gang om året (august)

AfdelingsmøderDeltagere: Medarbejdere i en afdeling/funktion/områdeFormål: At informere, koordinere og udvikle inden for de enkelte områderHvornår: Fastlægges af den ansvarlige for afdelingen/området

INTERNE SAMARBEJDSFORABestyrelsesmøde

Deltagere: Bestyrelsesmedlemmer, herunder repræsentanter for medarbejdere og studerende samt rektorat og enkelte cheferFormål: BestyrelsesmødeHvornår: En gang i kvartaletBestyrelse

Studerende

Medarbejdere Ledelse

Møde med De Studerendes Råd (DSR)Deltagere: Repræsentanter for ledelse og medarbejdere samt medlemmer af DSR – opdelt på campus i København og campus i AarhusFormål: Dialog mellem studerende og højskolenHvornår: Normalt minimum to møder pr. semester

Hovedsamarbejdsudvalget (HSU)Deltagere: Op til fem ledelses- og fem medarbejderrepræsentanterFormål: Behandling af relevante emner inden for arbejds- og personaleforholdHvornår: Fem ordinære møder pr. år

Lokale Samarbejdsudvalg (LSU)Deltagere: Op til fire ledelses- og fem medarbejderrepræsentanter – på henholdsvis campus i København og campus i AarhusFormål: Behandling af relevante emner inden for arbejds- og personaleforhold på de enkelte campusser, herunder arbejdsmiljøHvornår: Tre ordinære møder pr. år

EKSTERNE SAMARBEJDS- OG DIALOGFORA(UDVALGTE)

Højskoleniveau

Uddannelser

Flere uddannelser

Øvrige områder

Forskning og viden UddannelsesudvalgDeltagere: Eksterne repræsentanter, studerende, medarbejdere og medlemmer af ledelsenFormål: Rådgive om uddannelsers indhold, profil, kvalitet og relevans samt uddannelsesdækning

Udvalg og netværk i regi af Danske Professionshøjskoler

Deltagere: Rektoratet, direktør for Uddannelse og Viden, studieadministrationschef, økonomichef, kvalitetschef mm. Alle udvalgt af højskoleledelsen Formål: Samarbejde og dialog om centrale områder som uddannelser, udvikling, administration, kvalitetssikring og det internationale område.

Samarbejde ml. designuddannelserDeltagere: Ansvarlig for designrelaterede uddannelser på forskellige skoler i DanmarkFormål: Samarbejde om udveksling og udvikling af viden og ideer

Advisory Boards (for alle uddannelser)

Deltagere: Brancherepræsentanter og repræsentanter for medarbejdere og ledelseFormål: Rådgive om de enkelte uddannelsers indhold, profil, kvalitet og relevans samt uddannelsesdækning

RektoratAnsvar for at udmønte det

overordnede ansvar i hverdagen

HøjskoleledelseAnsvar for kerne-, støtte- og

tværgående processer

ANSVAR FOR KVALITET

BestyrelseOverordnet ansvar

LedereAnsvar for løbende udvikling i

egne afdelinger

MedarbejdereHøjskolens ansigt udadtil og

ansvarlige for løbende udvikling af egne områder

KvalitetschefUnderstøtter – med reference

til rektoratet alle ledelsesniveauer - i udviklingen

og fastholdelsen af en stærk kvalitetskulturLedelsessekretariatet

Forbereder, understøtter og kvalificerer arbejdet i

højskoleledelsen