Laura Diana

Los 10 principios de Liderazgo

De MasaoNemoto

1. Mejora después de la mejora.

Los gerentes deben buscar continuamente maneras de mejorar el trabajo de sus empleados. El

avance es un proceso gradual. Deben crear una atmósfera propicia a todas las mejoras de los

demás.

2. Coordinado entre las divisiones.

Los gerentes de las divisiones, departamentos o subsidiarias deben compartir la responsabilidad.

Una de las funciones más importantes de un gerente de división es mejorar la coordinación

entre su propia división y otras divisiones. Si usted no puede manejar esta tarea, por favor vaya

a trabajar para una empresa estadounidense. La alta dirección no debe asignar importante tareas

a una sola división.

3. Todo el mundo habla.

Esta regla guía a supervisores de los círculos de calidad de Toyota, asegurando la participación

y el aprendizaje de todos los miembros. También se ha generalizado a todas las reuniones y el

proceso de planificación anual. Al escuchar el punto de vista de todos, la alta dirección puede

crear planes realistas que cuentan con el apoyo de los que debían ponerlas en práctica - un

elemento esencial en los programas de calidad.

4. No lo regañe.

Un concepto extraño para la mayoría de los gerentes. En Toyota la política es para que los

superiores eviten dar la crítica y la amenaza de medidas punitivas cuando se cometen errores.

Esta es la única manera de asegurar que los errores se reportaran inmediatamente y se sabrán las

causas (en las políticas y procesos) que se puedan identificar y modificar. Culpar a quien

reporta claramente desalienta la notificación de errores y hace que sea más difícil encontrar la

causa subyacente de un error, pero es difícil formar a los directivos a adoptar este enfoque.

Laura Diana

5. Asegúrese de que otros entiendan su labor.

El énfasis en la enseñanza y habilidades de presentación es importante debido a la necesidad de

colaboración. En Toyota, se espera que los gerentes desarrollen sus habilidades de presentación

y enseñen a los asociados acerca de su trabajo para que la colaboración sea más completa y más

eficaz.

6. Enviar a los mejores empleados fuera de la rotación.

Toyota tiene una política de rotación para capacitar a los empleados. Hay una fuerte tendencia a

que los administradores mantengan a sus mejores empleados en rotación. Pero la empresa se

beneficia más en el largo plazo mediante la capacitación de sus mejores empleados.

7. Un comando sin una fecha límite no es una orden.

Esta regla se utiliza para garantizar que los directivos siempre dan un plazo o cronograma de

trabajo. Los empleados tienen instrucciones de hacer caso omiso de las solicitudes que no estén

acompañadas por una fecha límite. La razón es que, sin una fecha límite, es menos probable que

las tareas estén listas

8. El ensayo es una ocasión ideal para el entrenamiento.

Los gerentes y supervisores dan numerosas presentaciones e informes. En un programa de

control de calidad hay frecuentes informes de progreso. Nemoto anima a los directivos a

centrarse en el ensayo de los informes y las presentaciones, y a exigir que las cuentas sean

ensayadas. El ensayo se usa para enseñar habilidades de presentación y explorar problemas o

falta de comprensión del tema. Debido a que es informal, es mejor para el aprendizaje.

9. La inspección es un fracaso a menos que la alta dirección toma la acción.

La idea detrás de esto es que la administración debe prescribir remedios específicos siempre que

un problema está observado o reportado. Delegar esta tarea (es decir "hacer todo lo posible para

resolver este problema") es ineficaz. También lo es no tomar ninguna acción una vez que se

define un problema.

10. Pregunta subordinados, "¿Qué puedo hacer por usted?"

En Toyota se llama "crear una oportunidad de ser escuchado por los superiores" En el primer

año del programa de control de calidad, los administradores celebran reuniones donde los

empleados les informan sobre el progreso.

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Tres reglas guiar estas reuniones informales:

No posponga las reuniones o subordinados pensarán que su proyecto no se toma en serio.

Escuche el proceso, no sólo los resultados, ya que el control de calidad se centra en el proceso.

Pregunte a los ponentes si usted puede hacer algo por ellos. Si piden ayuda, asegúrese de actuar

sobre la solicitud.

Esta filosofía se puede generalizar. Si la alta gerencia se percibe como dispuesta a ayudar con

los problemas, los empleados son más optimistas sobre afrontar los problemas y tomará las

metas de la administración más serio.

BIBLIOGRAFIA

Patrick Kim ChengLow,. LeadingSuccessfully Ed. Springer