La Motivación

Jerarquia de las necesidades de Maslow

De acuerdo con Maslow las necesidades no son de igual fuerza y surgen en secuencia fluida.

A medida que las necesidades primarias se satisfacen, se otorgan mas importancia a las necesidades secundarias.

Modelo bifactorial de HerzbergFactores de mantenimiento y motivacionales

Según Herzberg existen dos conjuntos autónomos de factores que influían en la motivación.

Herzberg afirmó que la ausencia de ciertos factores del puesto, como la seguridad de empleo y las condiciones de trabajo, frustraban a los empleados. Sin embargo, su presencia suele llevar a los empleados sólo a un estado neutral. Tales factores no son motivadores muyfuertes. Estos poderosos elementos se llaman factores de higiene, o factores de mantenimiento, porque no deben ignorarse. Se requieren para construir una base sobre la cual se cree un nivel razonable de motivación para los empleados.

Factores de mantenimiento y motivacionales

Otras condiciones de trabajo funcionan sobre todo para construir esta motivación, pero su ausencia rara vez produce factores que la obstaculicen poderosamente. Estas condiciones se conocen como factores motivacionales, motivadores o satisfactores.

Contenido y contexto del trabajo

Los factores motivacionales como el logro y la responsabilidad se relacionan, directamente con el trabajo mismo, el desempeño del empleado, y el reconocimiento y crecimiento personales que experimenta.

Los motivadores se centran sobre todo en el trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo.

Por otra parte, los factores de mantenimiento se refieren fundamentalmente al contexto del trabajo, porque se relacionan con el ambiente que lo rodea.

Motivadores intrínsecos y extrínsecos

Los motivadores intrínsecos son gratificaciones internas que una persona siente cuando realiza un trabajo, de manera que hay una conexión directa y a menudo inmediata entre el trabajo y las recompensas.

Los motivadores extrínsecos son gratificaciones externas que ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el momento en que se realizan las labores.

Modelo E-R-C de Aderfer

Este autor afirma que, al principio, los empleados se preocupan por satisfacer sus necesidades de existencia (sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones).

Las necesidades de relación, en el siguiente nivel, se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros ámbitos.

Las necesidades de crecimiento pertenecen a la tercera categoría, y se refieren al deseo tanto de autoestima como de autorrealización.

MODIFICACION DE LA CONDUCTALey del efecto

La Modificacion del Comportamiento Organizacional se basa en la idea de que la conducta depende de sus consecuencias; por ende, los administradores pueden controlar, o al menos afectar, diversas conductas de los empleados si manipulan sus consecuencias.

La Mod CO se apoya en gran medida en la ley del efecto, que afirma que una persona tiende a repetir una conducta que se acompañe de consecuencias favorables (refuerzo), y tiende a evitar la que se acompaña de consecuencias desfavorables.

La Mod CO hace mucho hincapié en las recompensas y en las consecuencias alternas para sostener la conducta. Sin embargo, antes de usar la Mod CO, los administradores deben decidir si desean incrementar o reducir la probabilidad de una conducta continua de una persona.

Fundamentalmente, la conducta se estimula mediante el refuerzo positivo. El refuerzo positivo ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta. Por ejemplo, un empleado puede observar que cuando realiza un trabajo de alta calidad, su jefe lo premia con el reconocimiento.

El refuerzo negativo ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de una consecuencia desfavorable; por ende, no es lo mismo que el castigo, el cual suele agregar algo desfavorable. En congruencia con la ley del efecto, la conducta responsable de la eliminación de algo desfavorable se repite cuando ese estado desfavorable se repite.

El castigo es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Aunque en ocasiones el castigo es necesario para desalentar una conducta indeseable, debe emplearse con cautela porque tiene ciertas limitaciones.

Programas de refuerzo

El refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado. En algunos casos, este nivel de refuerzo es deseable para estimular un aprendizaje rápido, pero en la situación normal de trabajo en general no es posible premiar a cada empleado por cada conducta correcta, mucho menos a varios empleados.

El refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas. El aprendizaje es más lento con el refuerzo parcial que con el refuerzo continuo.

ESTABLECIMIENTO DE METAS

El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un sentimiento de tensión, que el empleado reduce si alcanza las metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún más las necesidades de crecimiento personal.

Un factor importante del éxito cuando se establecen metas es la eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa.

Elementos del establecimiento de metas

EL MODELO DE EXPECTATIVAS

Vroom explica que la motivación es producto de tres factores:

cuánto se desea la recompensa (valencia), la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación propia de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad).

Los tres factores

Como funciona el modelo

EL MODELO DE EQUIDAD