1. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EXPOSITOR: DR.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ 20 0 9-II
2. OBJETIVO GENERAL Al finalizar el curso el alumno ser capaz
de diagnosticar, establecer estrategias de cambio, aplicar tcnicas
de intervencin, modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras que permitan a la empresa una adaptacin ptima con las
variables de su entorno, una respuesta eficiente a los nuevos
desafos. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
3. PROGRAMA DE ESTUDIO I: Fundamentos del Desarrollo
Organizacional (D. O.). l. Principios y supuestos. 2. Trminos
bsicos del D. O. II: Historia y evolucin del D. O. 1. El D. O. en
el extranjero. 2. Evolucin del D. O. en Mxico y en Latinoamrica.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
4. PROGRAMA DE ESTUDIO III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio. IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque
sistmico. 1. Enfoque de sistemas. 2. Enfoque de sistema abierto. 3.
Diagnstico del sistema. 4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
5. PROGRAMA DE ESTUDIO V: Instrumentos para recopilar
informacin. l. Planeacin de los instrumentos de recopilacin. 2.
Recopilacin de la informacin. 3. Anlisis y retroalimentacin de la
informacin. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
6. PROGRAMA DE ESTUDIO VI: El proceso de investigacin. l.
Investigacin, observacin, recopilacin y variables. 2. Construccin
de la teora inductiva y deductiva. 3. Exploracin, descripcin y
explicacin. 4. Confiabilidad y validez. 5. Niveles de medicin y
muestreo probabilstico. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
7. PROGRAMA DE ESTUDIO VII: Intervenciones en procesos humanos.
l. Concepto. 2. Consultora de procesos. 3. Formacin y desarrollo de
equipos: autodirigidos. VIII. Intervenciones tecnoestructurales. 1.
Concepto. 2. Diferenciacin e integracin. 3. Diseo estructural. 4.
Enfoque de calidad de vida en el trabajo. SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
8. PROGRAMA DE ESTUDIO IX: Intervencin de administracin de
recursos humanos. l. Administracin por objetivos. 2. Sistema de
recompensas y planeacin de vida y carrera. 3. Administracin del
estrs. 4. Planeacin de sistemas abiertos y cultura organizacional.
X. Tendencias. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO
SNCHEZ AMBRIZ
9. ESTRATEGIA EDUCATIVA
Modelo educativo: constructivismo.
Clases vivnciales (prctica teora).
Diagnstico.
Solucin de casos prcticos.
Exposicin de lecturas.
Redaccin de un artculo.
Diseo de un cartel de investigacin.
10. D. O.: EL PROCESO Evaluacin Programa de mejora Intervencin
Deteccin de problema Diagnstico Consultor Empresa problema D.
O.
11. SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales que viven sometidos a
leyes comunes.
Reunin de varias personas sometidas a un a una misma
regla.
Reunin de personas formada para mutua diversin o con otro
fin.
12. INFORMACIN
Coleccin de hechos significativos y pertinentes, para el
organismo u organizacin que los percibe.
Conjunto de datos relevantes que eficazmente describen
sucesos.
Para ser significativos los datos, deben constar de smbolos
reconocibles, estar completos y expresar una idea no ambigua.
13. EL ENTORNO
Sociedad de la informacin:
Surge en la transicin de una economa industrial hacia otra
basada en la produccin, distribucin y utilizacin de la informacin y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas tecnologas de la
informacin y las comunicaciones.
14. EL ENTORNO
En la Sociedad de la informacin es posible adquirir acumular y
transmitir informacin a un bajo costo, existen tecnologas adecuadas
para hacerlo y stas son de utilizacin general.
La combinacin de factores se traduce en una revolucin virtual
que obliga a realizar importantes cambios organizacionales,
legales, econmicos, educativos, laborales, etc. en las sociedades
modernas.
15. SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
El trmino sociedad de la informacin o informacional (Castells,
1994) hace referencia a un proceso de transformacin estructural de
las sociedades avanzadas, vinculando - revolucin tecnolgica,
mundializacin econmica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la informacin-.
La sociedad de la informacin, est marcada por una serie de
caractersticas que a continuacin se enlistan:
16. CARACTERSTICAS
Aceleracin en la produccin de conocimientos
El incremento del capital intangible en el mbito
macroeconmico.
La innovacin como actividad predominante.
La revolucin en los medios de conocimiento
Conocimiento e informacin.
Codificacin del conocimiento implcito
Las comunidades basadas en el conocimiento como agentes del
cambio econmico
17. CONOCIMIENTO
Informacin ms directrices que permiten pasar a la accin.
Constituye el tercer elemento de los eslabones formada por: los
datos, la informacin, el conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar informacin.
Promueve el aprendizaje a la vez que es el del mismo y de las
experiencias.
Capacita a las personas para actuar y tomar decisiones.
18. EL ENTORNO
En el siglo XXI estamos inmersos en la llamada era de la
sociedad del conocimiento.
Benavides (2003) nos dice: La sociedad del conocimiento, es
aquella que se caracteriza por la aparicin continua de saberes
nuevos y por el desarrollo permanente de facultades intelectuales.
En ella adquieren primaca los conocimientos tcitos, (capacidad de
abstraccin, innovacin, experiencia , etc.) que son de difcil
transmisin y, por tanto, presentan un elevado valor
estratgico.
19. EL ENTORNO
En la llamada era de la sociedad del conocimiento, la innovacin
y la creatividad en el intelecto humano constituye un elemento
estratgico que coadyuva a la supervivencia y desarrollo de
sociedades de excelencia.
La sociedad del conocimiento o la era del conocimiento genera
una nueva visin del papel de la movilidad social , con un nfasis
especial en la productividad con calidad como soporte de la
competitividad .
20. ENTORNO EMPRESARIAL En mercados como los actuales, en los
que los cambios son continuos y rpidos, las empresas tienen que
anticiparse a las necesidades de sus clientes creando nuevos
productos y servicios. Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
21. KNOWLEDGE WORKERS
Son trabajadores que se gestionan a s mismos.
La innovacin continua debe ser parte de su trabajo.
Necesitan formacin y aprendizaje continuo.
Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en
calidad.
Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
22. ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
Organizaciones en que los trabajadores desarrollan su capacidad
de crear resultados que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto
comn y los empleados estn continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
23. ENTORNO EMPRESARIAL Las organizaciones inteligentes son
capaces de llegar a saber ms, de aprender cosas nuevas y ensearlas
a otros, que a su vez, lleguen a saber ms; es decir, a aprender de
nuevo y a ensear lo nuevo. Navegando en el espacio del conocimiento
abierto por la nueva sociedad SE,MINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
24. Una organizacin inteligente para qu? Organizacin
Inteligente Unir el desarrollo individual de cada persona de la
organizacin a un desempeo econmico superior. El aprendizaje ponerlo
al servicio del cliente. Lograr la satisfaccin del cliente. La nica
ventaja competitiva sostenida es aprender ms rpido que la
competencia. Los empleados deben aprender a tener en cuenta el
inters de toda la empresa, los directores deben aprender a fomentar
la capacitacin y la autodeterminacin.. Una organizacin inteligente
ayuda a la gente a adaptarse al cambio. La gente llega a la
conclusin que puede manifestar su opinin, sealar las cosas que no
funcionan bien o hablar con franqueza. Los integrantes de las O.I.
podrn participar en la creacin de este nuevo mundo, en vez de
limitarse a reaccionar pasivamente. Hay la necesidad de comprender
las estructuras de dependencia. se necesita un pensamiento
colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la
sociedad. Mejor desempeo Mejor calidad Por los clientes Ventaja
competitiva Fuerza laboral comprometida Dirigir el cambio Por la
verdad Exigencia de Tiempos Actuales Reconoce la Interdependencia
Las organizaciones interesadas en la gestin de la calidad estn
preparadas para estudiar las disciplinas del aprendizaje .
25. EMPRESAS INTELIGENTES Las empresas inteligentes fomentan la
interaccin para crear ventajas competitivas, imprimen un valor
agregado a productos y servicios, desarrollan capacidades
distintivas y emplean la tecnologa de la informacin para emigrar a
un contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno de negocios
competitivo soportado por el aprendizaje continuo. SEMINARIO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
26. ENTORNO EMPRESARIAL Las empresas inteligentes realizan
diagnsticos situacionales que les permiten disear programas de
accin de tres a cinco aos, estudiando lo interno: los recursos de
la empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas,
distribuidores, tecnologa de produccin, y administracin) en pro de
aprovecharlos e impulsarlos al mximo. Tambin internamente requieren
determinar los problemas, obstculos que limitan el crecimiento
justo con las tcticas para superarlos. En el campo externo, del que
tienen menos control, debe estudiar las debilidades de sus
competidores y espacios vacos del mercado no aprovechados por los
concurrentes en la competencia, si l no lo aprovecha y no supera
sus debilidades otros lo harn. SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
27. EMPRESAS INTELIGENTES
Pensamiento integral (systems thinking).
Modelos mentales (mental models).
Perfeccionamiento personal (personal mastery).
Visin compartida (shared vision).
Aprendizaje en equipo (team learning).
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
28. La Quinta Disciplina Dominio Personal Permite aclarar y
profundizar continuamente nuestra visin personal, concentrar las
energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para
poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
Como tal, es una parte fundamental de la organizacin inteligente,
es su cimiento espiritual. Modelos Mentales Supuestos profundamente
arraigados, generalizaciones y percepciones que influyen sobre el
modo actuar y de comprender el mundo de las personas. Los modelos
mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de
prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica
porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.
Aprendizaje en equipo Cuando los equipos aprenden, no slo generan
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con
mayor rapidez. Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros
del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico
pensamiento en conjunto. Un aprendizaje en equipo es vital porque
la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas
no es el individuo sino el equipo. Las organizaciones deben lograr
unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.
Visin compartida Una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza
debe tener metas, valores y misiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organizacin. Pensamiento Sistmico El
pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a
las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Los negocios y otras organizaciones son sistemas, que estn ligados
por tramas invisibles de actos interrelacionados. Similar a el
principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en
equipo son mejores al de las partes. La estructura es la
configuracin de interrelaciones entre los componentes del sistema.
Segn Peter Senge, la creacin de organizaciones inteligentes se basa
en cinco disciplinas de aprendizaje que pueden crear programas
permanentes de estudio y prctica.
29. EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS
Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes.
El servicio surge del proceso continuo de resolucin de
problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a
adaptarse al producto desarrollado.
Adaptan los productos a los clientes.
El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formacin y/o
experiencia profesional.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
30. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Conjunto de actividades relacionadas con la direccin y
administracin de la totalidad de los flujos de conocimiento en la
organizacin. Se concreta a las funciones de creacin ,
transferencia, utilizacin y absorcin de los mismos, con el objetivo
de generar competencias bsicas esenciales.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
31.
EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
Cambios rpidos y acelerados que impactan en los mbitos:
cientficos, comunicaciones, polticos, sociales y tecnolgicos
Organizaciones modernas que han desarrollado habilidades para
integrar el cambio tecnolgico y de informacin.
La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al cambio
social y cultural.
Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la brecha
tecnolgica crece y su supervivencia esta llena de conflictos.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
32. Especie dominante Innovacin Nueva especie adaptada Muerte
de las que no se adaptan Crisis Velocidad Nuevos Modelos Talento
Tecnologa Conocimiento Evolucin Empresarial
33. ENTORNO EMPRESARIAL Sus principios se basan en: Trabajar es
aprender, dirigir es ensear La comunidad de investigacin y
aprendizaje Profesionalidad dominio de un oficio Inedulible
dimensin tica Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigacin y gestin se identifican SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
34. TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI
COMPETITIVIDAD.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE SU SOCIEDAD.
EVOLUCIN DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA (INNOVACIN).
CUIDADO DEL ENTORNO ECOLGICO.
ADAPTACIN Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA
COMUNICACIN.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
35. FUERZAS QUE ACTAN ENLOS PROCESOS DE CAMBIO FUERZAS EXTERNAS
DEL CAMBIO (EXGENAS) 1 Factores educacionales 4. Factores econmicos
2. Factores sociales 5. Factores polticos 3. Factores culturales 6.
Factores tecnolgicos FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS)
Funciones del trabajador Objetivos Polticas Tecnologa SEMINARIO
DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ EMPRESA EMPRESA
EMPRESA
36. CONCEPTOS DESARROLLO : Proceso lento y gradual que conduce
al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus
potencialidades. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO
SNCHEZ AMBRIZ
37. CONCEPTOS ORGANIZACIN : Es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines, metas
y objetivos que la propia empresa persigue . SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
38. CONCEPTOS ACTITUDES : Una tendencia aprendida a responder a
personas, objetos o instituciones en una forma positiva o negativa.
C ONSOLIDACIN DE EQUIPOS : Mtodo de desarrollo organizacional que
contribuye a que los equipos operen ms eficientemente al poner a
prueba y mejorar su estructura, sus procesos y las satisfaccin de
sus miembros. CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del
individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de
una organizacin aborden su trabajo e interacten con los dems.
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
39. CONCEPTOS Cultura: Caractersticas, valores comunes (idioma,
religin, tradiciones) que distinguen a los diferentes grupos de
personas. Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional
constituye el medio interno de la organizacin y su atmsfera
psicolgica particular. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
40. CONCEPTOS CULTURA ORGANIZACIONAL : Patrn propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las actividades
de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas en una organizacin.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una organizacin
para cumplir sus metas. ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la
interaccin de una organizacin y de la coordinacin tecnolgica.
Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organizacin.
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
41. CONCEPTOS INTERVENCIONES : Herramientas o medios de los que
se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio
planeado. Algunas acciones son: Reuniones de confrontacin,
consultora de procesos, administracin del estrs. VALORES : Las
pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con
una situacin en que se debe realizar una eleccin. CAMBIO: Considera
redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas
para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
42. CONCEPTOS POR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN DEFINIR LOS
SIGUIENTES CONCEPTOS: -Cambio organizacional planeado -Catarsis
-Endogamia -Conocimiento -Nueva economa -Creatividad
-Sistema-cliente -Diagnstico -Teora del caos SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
43. BOSQUE DEL CONOCIMIENTO
44. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS
TAREAS Administracin Cientfica -Racionalizacin del trabajo en el
nivel operacional Teora Clsica -Organizacin formal Teora Neoclsica
- Principios generales de la administracin Funciones del
administrador SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
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45. TEORA C L SICA La teora clsica propuesta por Taylor
(Escuela de administracin cientfica y por Fayol (Escuela anatomista
o fisiolgica) hizo nfasis, cada una por separado, en la organizacin
formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. Su enfoque
fue rgido y mecanicista, consider al hombre como un apndice de la
mquina. La eficiencia era el objetivo que primordialmente persegua.
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46. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS
TAREAS Teora de la Burocracia -Organizacin formal burocrtica Teora
Estructuralista - Enfoques mltiples -Organizacin formal e informal
-Anlisis intra - organizacional e inter - organizacional SEMINARIO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
47. TEORA C L SICA La teora de la burocracia intent cimentar
las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiera
ser aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo. Weber, M.
aport las caractersticas ms significativas de la organizacin
burocrtica. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
48. TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista fue una consecuencia de la teora de la
burocracia y una visin ms crtica de la organizacin.
Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones.
La teora estructuralista est orientada ms hacia los problemas y
aspectos crticos de las organizaciones que a ofrecer
soluciones.
Ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones.
Toda conducta es el resultado del aprendizaje.
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49. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS
PERSONAS Teora de las Relaciones Humanas -Organizacin informal ,
motivacin, comunicacin y dinmica de grupos Teora del Comportamiento
Humano - E stilo de administracin - Teora de decisiones -
Integracin de objetivos organizacionales e individuales. SEMNARIO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
50. TEORA DE LAS RE L ACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo,
partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene nfasis en
el hombre social y en el clima psicolgico del trabajo.
Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas,
la organizacin informal y la red convencional de procesos de
comunicacin pasan a ser los principales componentes de los estudios
administrativos.
El liderazgo sustituye a la autoridad jerrquica formal, al
sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organizacin dentro de una visin romntica e ingenua de trabajo.
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51. TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Tiene un enfoque sociolgico y motivacional.
La organizacin es considerada como un organismo social que
tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las
personas.
La teora del comportamiento surge el movimiento del Desarrollo
Organizacional.
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52. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS
PERSONAS Teora del Desarrollo Organizacional -Cambio organizacional
planeado -Enfoque de sistema abierto EN EL AMBIENTE Teora
Estructuralista - Anlisis intra - organizacional y anlisis
ambiental SEMNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
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53. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRINCIPALES ENFOQUES EN EL
AMBIENTE Teora Neoestructuralista - Anlisis intra - organizacional
-Enfoque de sistema abierto Teora Contingencial - Anlisis ambiental
(imperativo ambiental) - Enfoque de sistema abierto SEMINARIO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
54. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN EN LA TECNOLOGA Teora
Contingencial - Administracin de la tecnologa (imperativo
tecnolgico) EN LOS SERVICIOS Teora de la Calidad -Filosofas de la
calidad EN EL CONOCIMIENTO Teora de Innovacin -Capital humano
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
55. DESARR O LLO ORGANIZACIONAL: ORGENES Surge a finales de la
dcada de los aos 50s y principios de los aos 60s, como una
estrategia singular para mejorar la organizacin. Este surgimiento
est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la
teora - prctica relacionada con el cambio planificado SEMINARIO
DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
56. DESARR O LLO ORGANIZACIONAL: ORGENES Es el resultado del
trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas
respecto al hombre, de la organizacin y del ambiente orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
57. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es un esfuerzo
planificado de toda organizacin y administrado desde la parte
directiva, orientado a aumentar la efectividad organizacional y
bienestar a travs de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organizacin , que aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento. (BECKHARD,1973) SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
58. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Respuesta al
cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones ,
en tal forma que stas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologas,
mercados, retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
(BENNIS, 1973) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
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59. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Proceso global de obtencin de datos y diagnstico, de planeacin
de la accin, intervencin y evaluacin, cuyo fin es:
Aumentar la congruencia de la , los procesos, la estrategia,
las personas y la cultur a.
Aportar soluciones nuevas y creativas.
Mejorar la calidad de auto-renovacin.
Se realiza con la colaboracin de los empleados que trabajan
como un agente de cambio aplicando la teora, la investigacin y la
tecnologa de las Ciencias de la Conducta.
60. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Proceso de la
organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para
el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier
objetivo. (VIAL, 1989) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
61. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es la aplicacin
creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas y
procesos , administrado desde la alta gerencia y basado en las
ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud
de las organizaciones mediante un cambio planeado , segn las
exigencias del ambiente exterior e interior que las condicionan.
(FERRER, L.,1990) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO
SNCHEZ AMBRIZ
62. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Conjunto de teoras,
valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la
conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de
trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeo organizacional,
mediante la alteracin de las conductas de los miembros en el puesto
de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992) SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
63. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Un conjunto
especfico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades,
herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser ms efectivas . (FAGENSEN, E. y BURKEN, W.,
1996) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
64. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es una estrategia
educativa que emplea los ms amplios medios posibles de
comportamiento basado en experiencias, a fin de lograr ms y mejores
opciones organizacionales en un ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
65. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Estrategia planeada
a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para
comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una
organizacin a fin de elevar su efectividad. (HELLRIEGEL, 2000)
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
66. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES El proceso de
preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional. Un
conjunto especfico de intervenciones de cambio, habilidades,
herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser ms efectivas. (GUIZAR, 2004) SEMINARIO
DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
67. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Proceso que aplica los conocimientos y mtodos de la conducta
para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeo financiero y proporciona un nivel ms alto de
calidad de vida laboral.
Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una teora
administrativa orientada hacia su insercin en los medios
productivos en la actual economa del conocimiento; a travs, de las
personas. Por medio, del diseo sistmico de un plan educativo para
toda la vida, que tenga como objetivo esencial: formar capital
intelectual que enfoque su pensamiento hacia la competitividad e
innovacin en la organizacin.
69. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
El D. O. estratgicamente sistematiza el desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando as, a que las
organizaciones construyan herramientas cognitivas que posibiliten
la integracin y consolidacin de equipos de trabajo
multidisciplinarios y transdisciplinarios, comprometidos con la
calidad de vida, la excelencia corporativa, el uso racional de la
tecnologa y el cuidado del medio ambiente; bajo una cultura
organizacional propia, sustentada en la adquisicin de compromisos,
responsabilidad social y valores.
As toda organizacin estar en posibilidades de llevar a cabo, de
manera cientfica, con audacia, conocimiento, decisin y liderazgo,
el reto de transformar las organizaciones en el siglo XXI.
70. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES D. O. Ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de
teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor
parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado
humano de las organizaciones. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
71. CONCEPTOS : SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN PERMITE :
Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus
posibilidades.
Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
La planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con
el medio ambiente y con sus participantes.
Estructura interna flexible con las condiciones para adaptarse
en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente
en el cual se relaciona, as como entre sus participantes.
Los medios suficientes de informacin sobre el resultado de esos
cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa .
Representa en un dibujo Cmo ves a la empresa en que
laboras?
En unos meses sers un Maestro en Administracin, que posee
grandes conocimientos, reflexiona: Qu cosas se necesitan cambiar y
mejorar en tu rea de trabajo? En que forma te gustara que
funcionara?
TALLER DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN DE TESIS
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
77. C A S O PRCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen funcionamiento de
tu funciones laborales que desempeas.
Reflexiona si existen las condiciones propicias para
transformar las actividades que desempeas .
Piensa si los problemas son posibles de superar.
SUEA, EL SOAR NO TE DAA Y DESPIERTA A T SER CREATIVO
78. ANTECEDENTES D. O. (RACES) 1a. Entrenamiento en laboratorio
(sensibilizacin) El D. O. busca cambios organizacionales e
individuales en las organizaciones a travs del aprendizaje, que el
individuo logra en la interaccin en grupos
79. Primera Raz del D. O. 1a. Raz Nace Funcionamiento
Representante Entrenamiento de laboratorio Instituto Tecnolgico de
Massachussets Entrenamiento de Relaciones Humanas Va laboratorio de
experimentacin. Concretamente se experimenta con el tipo de
relaciones y fenmenos aparejados que se dan entre grupos raciales,
ideolgicos y/o de trabajo El pionero asociado a esta raz histrica
es Kurt Lewin
80. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1944 K. Lewin R. Likert D. McGregor K. Lewin Examinan la
posibilidad de fundar un centro de Dinmica de Grupos en el
Instituto Tecnolgico de Massachussets Funda el Centro de
Investigacin para Dinmica de grupos en el MIT Esto coronara sus
esfuerzos e investigaciones que venan haciendo sobre el tema desde
el ao de 1940, de experimentar en condiciones ms favorables,
fenmenos grupales de la interaccin humana en sus diversos
aspectos
81. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1944 L. Bradford R. Lippitt Establecen un programa de
induccin al personal para cambios interdependientes en el Hospital
Freedman de Washington D. C. Se dan entrenamientos de tres niveles
de mltiple entrada. Este proyecto cimienta los programas de
intervencin tpicos del futuro D. O.
82. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1946 K. Lewin K. Benne L. Bradford R. Likert Establecen
estudios y proyectos auspiciados por la Comisin Internacional y el
Centro de Investigacin para la Dinmica de grupos en el State
Teachers College de New Britain, Conn Estos estudios y proyectos
permitieron hacer anlisis avanzados sobre ciertos fenmenos grupales
que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinmica
grupal
83. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1947 K. Lewin K. Benne L. Bradford R. Lippitt Fundan los
Laboratorios Nacionales de Entrenamientos (NTL) en Bethel, Maine
Para el desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos T. Consideran a
la organizacin como objetivo cliente.
84. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1950 K. Benne L. Bradford R. Likert Distinguen dos tipos
de grupos: el Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el Grupo T, grupo de aprendizaje vivencial Adems
hacen el estudio de anlisis del fenmeno de la transformacin del
aprendizaje. En este ao emergen laboratorios en todo Estados
Unidos. Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de
dinmica de grupos, el primero provee material de anlisis y el
segundo los fundamentos tericos para dichos anlisis. Para
transmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real
de los participantes de dichos grupos. Los programas de NTL se
ofrecen todo el ao y la metodologa de los grupos T se empiezan a
aplicar en la industria y los negocios
85. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1956 Robert Blake Herbert Shepard Jane Mouton Acuan el
trmino de Desarrollo Organizacional en un artculo publicado por
ellos Significa el posicionamiento de las iniciales de D. O., una
metodologa para el cambio organizacional planeado, de tipo
educativo aplicado principalmente a grupos industriales
86. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1957 D. McGregor J. P. Jones B. Mason Herbert Shepard
Fundan el grupo D. O. para la Union Carbide Disean trabajos para el
Departamento de relaciones con empleados de la Esso Standard Oil As
se tuvo ya integrado en una empresa de produccin un grupo ad hoc
interno para desarrollar actividades de D. O. para su propio
provecho. Colaboran con l, P. Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J.
Mouton
87. Cronologa de la primera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1958 P. Buchanan M. Horwitz R. Blake J. Mouton Dirige el
Interview Survey and Diagnosis Dirigen un Laboratorio
Instrumentado, un Desarrollo de equipo y un Proceso de consultora y
resolucin de conflictos intergrupal en la planta de Bayaway de la
Standard Oil Existen cambios la organizacin de la planta Bayonne de
la Estndar Oil
88. ANTECEDENTES D. O. (RACES) 2a. Investigacin en rastreos de
retroinformacin en la organizacin. Adquiere adems de los aspectos
psicolgicos educativos de la 1a. raz, las dimensiones de las
ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos
sociales en un contexto social determinado.
89. Segunda Raz del D. O. 2a. Raz Nace Funcionamiento
Representante Investigacin en rastreos de retroinforma-cin de la
organizacin Centro de Investigaciones de la Universidad de
Michigan, EUA En los estudios de investigacin a travs de rastreos
de informacin retroinformacin aplicados a fenmenos micro y
macroorganizacionales tales como el clima organizacional, la
comuicacin, las lneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc
El nombre asociado a esta raz histrica es Rensis Likert
90. Cronologa de la segunda raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1946 R. Likert Funda el Centro de Investigaciones
Sociales de la Universidad de Michigan, EUA Se desarrolla la
metodologa de los rastreos de retroinformacin sobre diversos
fenmenos de la organizacin, clima organizacional, etc.
91. Cronologa de la segunda raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1947 M. Radke L. Festiger R. Lippitt D. McGregor French
Jr. Cartwright Deutschmann Se unen al Michigans Survey Research
Center del Instituto para la Investigacin social de la Universidad
de Michigan Fue fundado un ao antes por Rensis Likert
92. Cronologa de la tercera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1948 Instituto de Relaciones Humanas de Travistock en
Londres, Inglaterra Lanza el proyecto Travistock en la Compaa
Glacier Metal y nace as el concepto de sistema social tcnico
abierto Fue la conclusin de que no slo se deben tomar en
consideracin las dimensiones humanas de trabajo, sino tambien las
dimensiones tcnicas. Adems se debe de tratar y ver la interaccin e
interrelacin de unas con otras
93. ANTECEDENTES D. O. (RACES) 3a. Aporta dimensiones de auto
diseo, auto direccin, auto control, auto prueba del grupo de
produccin (micro grupo) dentro de la organizacin total (macro
grupo). Dichas dimensiones se asocian a las ya reseadas en las
races anteriores
94. Tercera Raz del D. O. 3a. Raz Nace Funcionamiento
Representante La organizacin Socio-Tcnica Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock de Londres, Inglaterra Dicha organizacin se de
cmo un sistema tcnico para conjugar de la mejor manera la tecnologa
y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido. As se
logran establecer grupos autnomos de trabajo El nombre asociado a
esta raz histrica es Rensis Likert
95. Cronologa de la tercera raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1970 Las compaas Saab -Volvo (Suecia) Galnes de la
General Foods Topeka, Kansas, EUA Ponen en accin sistemas socio
tcnicos en sus plantas Mejora de la produccin
96. Cronologa de la cuarta raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1980 General Motors, Ford , Honeywell, Chemical and
Atomic Worker Proyectos de calidad de vida laboral. Mayor
eficiencia laboral y compromiso en pro del mejoramiento de la
calidad de vida.
97. Cronologa de la quinta raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 1990 Exxon, City Bank, Microsoft Proyectos de integracin
entre el ambiente, la estrategia y el diseo de la organizacin.
Mayor eficiencia laboral. Ambiente de trabajo ideales.
98. Cronologa de la sexta raz del D. O. Ao Involucrados Accin
Resultados 2000 Toyota, Amrica Mvil, General Electric. Proyectos de
aprovechamiento del conocimiento, la creatividad y la innovacin.
Aprovechamiento estratgico del conocimiento. Desarrollo de equipos
de trabajo que transfieren conocimiento.
99. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1967-1968 John Farley George Shapiro Departamento de Relaciones
Industriales ITESM Seminarios avanzados de administracin de
personal
100. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1969-1970 Joe Bentley William Haney Frederic Herzberg Miguel Bernal
Eleazar Grymbal E. Dansig, S. Reyes, G. Hemera, M. Judisman La
Mansin, Quertaro, Quertaro El Morillo, Saltillo, Coahuila Jurica,
Quertaro Cd. De Mxico Organiza laboratorio Seminario sobre D. O.
Aparecen las primeras gerencias de D. O. en algunas empresas
Aparecen los libros de la coleccin Adisson - Wesley Seminario sobre
comunicacin Seminario sobre teoras de motivacin Laboratorio abierto
Seminarios y consultora de empresas
101. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1971-1972 Brbara Hibner NTL, EUA CYDSA, FAMA, CRISA, GAMESA
Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O. Aparece el
anlisis transaccional. Sesiones de grupos de encuentro Programas
diversos de D. O.
102. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDIDORA, CERVECERA, HYLSA, GALLETERA,
ITESM, DANDO, SERFIN Impulso ms decidido al D. O. con Joe Bentley,
Beckhard, Herman, Adizes y Tannenbaum
103. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1975-1976 Ezequiel Nieto Leonardo Rivera Paul Hensey UDEM ITESM
POLYCEL, Mxico, D. F. Vidriera Monterrey Inicia el Programa de
Maestra en D. O. Colabora University Associates y NTL Establece en
su cuadro directivo el rea de D. O. Da a conocer sus teoras de
liderazgo institucional
104. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1977-1978 VISA Alfa Acero Crea la gerencia de D. O. Establece sus
programa sobre la efectividad y la calidad de vida, P. E. C.
105. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1979-1980 Clayton Alderter y Orlan Worden A. Guzmn F. Pardo J.
lvarez J. Dvalos UDEM Cervecera Cuauhtmoc Valsequillo, Puebla Son
impartidos programas de D. O., en la maestras de Quertaro,
Venezuela, Mxico, D. F. y Monterrey Establece el programa planeacin
de vida y carrera Taller de crecimiento personal
106. Cronologa del D. O. en Mxico Ao Persona Lugar Evento
1981-1982 1982- Monterrey, Nuevo Len Es fundada la Asociacin de
Ex-alumnos de Peperdine Se celebra el Congreso Internacional de D.
O., en Mxico Congreso Anual Internacional D. O.
107. ACTUALMENTE A LAS ORGANIZACIONES LES RESULTA DIFCIL
DIFERENCIAR ENTRE: - DESARROLLO ORGANIZACIONAL - COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL -CALIDAD TOTAL -DIRECCIN ESTRATGICA
108. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO CAMBIO PLANEADO La
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de
una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un
anlisis profundo del sistema total. SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
109. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO CAMBIO PLANEADO La
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de
una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un
anlisis profundo del sistema total. SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
110. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando
en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad
e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
111. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando
en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad
e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
112. MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO
Oponen un silencio mortal, desalentando as al autor de la idea, o
rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor
de que resulte viable. Ridiculizan las ideas propuestas empleando
un humor burln o cnico que desarma al ms audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume. Colocan
por las nubes los mritos de la propuesta de modo que la hacen
odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su
autor. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
113. MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO
Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres
y que resulta ser demasiada complicada o avanzada
Transforman la propuesta original con sugerencias que la
desfiguran totalmente.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
114. Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?
Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto
de cambio .
Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un
cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo o
burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de
estudio .
Fingir indiferencia ante el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
115. Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?
Recordar nostlgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a
procedimientos establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
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116. Cmo DISMINUIR la resistencia al cambio? : ANLISIS DE LA
SITUACIN
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar
empata.
Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos
de cambio
Ajustar el modelo de implementacin del cambio a las
caractersticas de la organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que detectar
las causa
No imponer el cambio
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
117. Cmo DISMINUIR la resistencia al cambio? : ANLISIS DE LA
SITUACIN
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y
opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos.
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio-
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118. mo DeL o S DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autocrtico
De custodia
De apoyo
Colegial
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119.
mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN
Es un proceso general de cambio.
Define el cambio como la modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que
ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas estn equilibradas le denomina EQUILIBRIO
CUASI-ESTACIONARIO
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
120. mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN Propone tres etapas para
lograr el cambio: Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las
fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de
comportamiento. Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hbitos, conductas y actitudes. Etapa 3. Recongelamiento,
conlleva la estabilizacin de la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de
mecanismo como la cultura, las normas, las polticas y la estructura
organizacional. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO
SNCHEZ AMBRIZ
121. mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN ESQUEMA DE LA RAZ CUADRADA
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ c)
Cambio en s d) Recongelamiento a) Descongelamiento b) Cambio
122. mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN
CARACTERSTICAS DE CADA FASE
Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe
participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona la
rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energa humana hacia resultados.
Reingeniera o programas de mejoramiento continuo: El factor
humano de la empresa debe participar en clnicas de reingeniera de
procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva un cambio
integral de la organizacin.
Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y
control (auditorias) a partir de un sistema de informacin de
resultados generados por los lderes y equipos autnomos, enumerando
los resultados.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
123. mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN
CONDICIONANTES DE XITO
El problema o los problemas debe ser empricamente determinados
o identificados .
Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia
el interior de la organizacin (situacin actual).
Sern precisadas las metas deseadas por alcanzar
Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
Los procesos de cambio requieren del diseo, planeacin e
implementacin de estrategias que permitan de manera lgica y
secuencial el logro del cambio planeado de la situacin actual
dirigindola hacia la meta proyectada.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
124. mo DeL o DE PLANEACIN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY. PRINCIP
IOS El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeacin del cambio, que le permita a la organizacin asegurar, el
xito de programa. La informacin debe ser libremente compartida
entre la organizacin y el agente de cambio. La informacin se
considera til y relevante, s su contenido posteriormente sirve de
base para el desarrollo de planes de accin. Aplica los principios
de las ciencias del comportamiento humano, involucra tcnica de
grupo y reconoce que la interaccin entre el consultor y la
organizacin constituye una intervencin que puede afectar a la
empresa. SEMNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
125. mo DeL o DE PLANEACIN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY . GERARDO
SNCHEZ AMBRIZ Exploracin El agente de cambio y el sistema-cliente
exploran juntos Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas
mutuas Diagnstico: Identificacin de metas especficas de
mejoramiento Planeacin: Identificacin de pasos para la accin y
posible resistencia al cambio Accin: Implantacin de los pasos para
la accin Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el
xito del cambio y la necesidad de la accin posterior Terminacin:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
126. mo DeL o DE invesTiGACIN - ACCIN PRINCIPIOS Hace hincapi
en la utilidad de las intervenciones como un medio para logar el
cambio planeado. Considera al cambio planeado como un proceso
cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos en D. O. Destaca la importancia de la
recopilacin de datos, y el diagnstico antes de la accin , planeacin
e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin, y as sucesivamente de manera cclica.
SEMNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
127. mo DeL o DE invesTiGACIN - ACCIN SEMNARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Percepcin de problemas por parte de los administradores.
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el
consultor.
Retroalimentacin al grupo clave de la empresa
(administradores).
Diagnstico conjunto del o los problemas.
Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de D. O.
y
medios para lograr los objetivos) (aplicacin de
intervenciones)
7. Accin.
8. Recopilacin de datos despus de la accin.
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva accin.
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin.
13. Re-diagnstico de la situacin.
14. Y as sucesivamente
128. M O DELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:
El diagnstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
La eleccin de un agente de cambio como generadores del
cambio
La preparacin de un plan de accin a travs de estrategias
apropiadas tomando en cuenta, la profundidad de la intervencin, la
naturaleza de los mecanismos de cambio y la experiencia del agente
de cambio.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
129. M O DELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON PRINCIPIOS 4. La
implementacin del cambio que permite supervisar el cambio 5. La
evaluacin del cambio es un seguimiento que indica que el proceso de
cambio ya est terminado 6. La institucionalizacin del cambio viene
a ser la actitud de compromiso. SEMINARIO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
130. MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION QUALITY
MANAGEMENT OF EXCELLENCE) SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN, SUS
PROCESOS Y SU GESTIN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO, POLTICA Y ESTRATEGIA,
PERSONAS, ALIANZAS Y RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS
CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS, RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y
RESULTADOS CLAVES.
131. Programas Estratgicos Programas Estructura Organizacional
Recursos Humanos Tecnologa Cultura Organizacional Instalaciones
Procesos y Comunicacin Gestin (Planeacin) Fondos Documentales
Servicios SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ
132. M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recoleccin de datos Diagnstico
Planeacin de intervenciones Accin Acompaamiento y evaluacin Trmino
Institucionalizacin del cambio planeado continuo Exploracin
consultor x cliente Reconocimiento de la situacin, sondeo Contrato
general + especfico Objetivo plan (esbozo) Expectativas y
compromisos mutuos Sistemameta: Dnde?/Cmo comenzar? Hacer contacto
con personas Testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear
problemas, insatisfacciones
133. M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recoleccin de datos Diagnstico
Planeacin de intervenciones Accin Acompaamiento y evaluacin Trmino
Institucionalizacin del cambio planeado continuo Entrevistas,
observacin, convivencia Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones Definir situacin y necesidades de cambio Identificar y
evaluar problemas Definir objetivos de cambio y meta (s) Considerar
alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc. Evaluar
potencial de cambio Definir estrategia, puntos de accin, apoyo,
tcticas Planear estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos,
etc.
134. M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SNCHEZ
AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recoleccin de datos Diagnstico
Planeacin de intervenciones Accin Acompaamiento y evaluacin Trmino
Institucionalizacin del cambio planeado continuo Implantar el plan:
actuar sobre/con el sistema-meta Institucionalizar: actitud y mtodo
para solucin de problemas Control de resultados Autoevaluacin por
el cliente Evaluacin por consultor/tcnico Nuevo diagnstico, Nuevo
contrato
135. OTROS MODELOS
Modelo de diagnstico tridimensional de Patrick Williams: Busca
tener una visin total de la organizacin, ya que los esfuerzos
demandan una clara visin del todo.
Modelo de diagnstico tipo sensing de Leonard Schiesinger:
Visualiza la organizacin en cinco subsistemas y analiza las
interacciones y conflictos que pueden generarse entre si.
Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
Modelo anlisis del campo de fuerzas.
Modelo de diagnstico organizacional de Weisbord
Etc., Etc.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ HAY
QUE INVESTIGAR
136. EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE SISTMICO.
Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre s y
desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una
mayor actividad de las empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es
adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante nuevos insumos
o estmulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio.
Cada sistema se encuentra en una organizacin circundante mayor que
conforma un suprasistema que influye sobre l.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
137. ENTORNO SISTEMA DE ENTORNO DESARROLLO TECNOLGICO SISTEMA
DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA ECONMICO Sistema de decisiones Entorno
Entorno Relacin Sistmica . Sistemas Corporativos Sistemas
Operativos
138. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Operacionales: Captan, procesan y reportan informacin de
carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos.
Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido
de procesamiento o seleccin.
De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione
con los objetivos deseados.
Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten
tomar una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
139. DIAGNSTICO
Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva
a que los administradores analicen y entiendan los factores
causales bsicos, asociados con la situacin de la decisin (Daft, R.
2005).
Consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento
de la organizacin y el anlisis de los mismos.
140. DIAGNSTICO
A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,
debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades
de la organizacin.
Se obtiene informacin respecto de la naturaleza del entorno que
enfrenta y el diseo de cada departamento. (Guizar, R. 2004)
141. LA INTERVENCIN.
142. CUESTIONARIO EFQM
143.
144. INTERVENCIONES El diagnstico inicial refleja problemas
relacionados con: Liderazgo Estructura Organizacional Procesos y
Comunicacin Cultura organizacional Gestin (Planeacin) Recursos
Humanos Tecnologa Servicios Instalaciones
145. INTERVENCIONES
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la
organizacin
Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre grupos.
146. INTERVENCIONES
CMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la
organizacin
Diseo de instrumentos de medicin.
Programacin de entrevistas personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.
147. ENCUESTA SATISFACCIN DEL PERSONAL OPERARIO
Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente
a:
Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas
veces)
Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante
como
para que no me aburra?
Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con
mis
posibilidades?.
La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?
148. ENCUESTA: SATISFACCIN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
En general consigo los objetivos que me propongo en mi
puesto
de trabajo?
En mi puesto tengo autonoma suficiente para trabajar a mi
gusto?
Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de
mejora
para el ptimo funcionamiento del Departamento?
12. Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en
mi
puesto de trabajo?
Estoy satisfecho con mi sueldo?
Este trabajo me permite una formacin continua?.
149. ENCUESTA: SATISFACCIN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
15. En tu Departamento de adscripcin existen oportunidades
de
promocin?
Cuando realizo bien mi trabajo obtengo reconocimiento por
parte de los dems?
Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
En este Departamento, cuando el trabajo no est bien hecho
se reciben crticas?
19. El puesto que desempeo me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro mdico?
En este puesto tengo suficientes perodos de descanso y
vacaciones?
Estoy satisfecho con mi horario laboral?
En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?
150. ENCUESTA: SATISFACCIN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
24. Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda
trabajar
cmodamente?
Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
En mi puesto de trabajo existen riesgos fsicos o
psicolgicos?
Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos,
etc.)
para desarrollar mi trabajo?
Mis superiores saben cmo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
Mis superiores estn perfectamente formados para llevar a
cabo su funcin?
Entre mis superiores y el personal hay comunicacin fluida?
Entre los compaeros existe una fuerte competencia?
Entre los compaeros de trabajo hay apoyo y ayuda?
151. ENCUESTA: SATISFACCIN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
Tengo buenas relaciones con mis compaeros de trabajo?
Entre el personal del Departamento existe una comunicacin
fluida?
En general Los salarios que se cobran en la empresa estn
adecuados a los distintos puestos?
La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
Las condiciones laborales y y profesionales de tu
Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
En general me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, seale las observaciones o aclaraciones que crea
oportunas con respecto a las preguntas y/o sugerencias para mejorar
el cuestionario
152. INTERVENCIONES
CMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Identificacin y delimitacin de conflictos.
Diseo de un programa de cambio
planeado.
Implementacin de cursos.
Dinmicas de integracin.
Formacin de equipos de trabajo.
Diseo de programas de motivacin.
Diseo de un sistema de
retroalimentacin
Evaluacin.
153. INTERVENCIONES
PARA QU HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Mantenernos un paso adelante de los problemas.
Aprovechar las habilidades tcnicas de los recursos
humanos.
Modificar las actitudes y aptitudes del personal.
Construir una organizacin que aprovecha el conocimiento.
Ser fuertes como un len y astutos como un zorro.
Entre otros
154. INTERVENCIONES QU HACER? PROBLEMAS EN PROCESOS: tu que
propones.
155. INTERVENCIONES
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la
organizacin
Diseo de instrumentos de medicin.
Programacin de entrevistas personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.
156. ANLISIS FODA
AMENAZAS:
Situaciones riesgosas, tambin fuera del rea de influencia, que
pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
Son situaciones potencialmente favorables que se presentan
fuera del rea de influencia y que pueden aprovecharse para el buen
desempeo del trabajo.
157. ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su rea de
influencia y que representan reas de oportunidad donde se puede
realizar ms eficientemente el trabajo.
158. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Estructura organizacional.
Planeacin y Gestin de la Institucin Educativa.
Procesos y Comunicacin.
Recursos Econmicos.
Servicios.
Tecnologa.
Instalaciones
Cultura Organizacional.
159. Programas Estructura Organizacional Recursos Humanos
Tecnologa Cultura Organizacional Instalaciones Procesos y
Comunicacin Gestin (Planeacin) Fondos Documentales Servicios
Programas Estratgicos GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
160. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN
Tipo de investigacin.
Alcance de la investigacin.
Diseo de la investigacin
Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medicin. (Cuestionarios, entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.
161. DIAGNSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Nivel gerencial: abarca a la organizacin como un todo e incluye
el diseo de la empresa y sus diversos mecanismos para reestructurar
recursos como: sistemas de recompensas, medicin de rendimiento y
cultura organizacional.
Nivel de departamento incluye el diseo del grupo y los diversos
mecanismos para reestructurar las interacciones entre los
integrantes: normas y estrategias de trabajo.
Nivel de trabajo individual, diseos de tareas de acuerdo a los
requerimientos del trabajo
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162. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN PLANTEAMIENTO DE
PROBLEMA
Cul es el problema y qu es lo que lo genera?
Cul es el grado de aceptacin y resistencia de diversas
posibilidades de cambio dentro de la empresa?
Existe conciencia en todos los niveles de la organizacin de la
necesidad del cambio ?
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163. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misin, el descubrir por medio de
preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el objetivo que
persigue el diagnstico .
Justificacin de su aplicacin:
Cuando no hay tiempo para la observacin directa o
entrevista
Si la informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes
grupos
Cuando las fuentes son muy variadas o la informacin requerida
exige una larga bsqueda
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164.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIN Beneficios :
Resultan econmicos para recopilar informacin de una poblacin
grande en caso de que se aplique a toda la organizacin o a un grupo
de empresas
Permiten su uso estadstico, ya que son fcilmente
cuantificables.
Existe una amplia aceptacin de estos mtodos.
Gastar dinero y tiempo en la calidad de la informacin obtenida
es una inversin redituable.
Es posible obtener en un solo evento, un gran caudal de
datos.
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165. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Limitaciones:
Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse como un
peldao para la confrontacin .
Ex iste el riesgo de que las partes involucradas slo
proporcionen respuestas de manera mecanizada .
Puede llegarse a depender del cuestionario de manera patolgica
.
El encuestador no tiene la oportunidad de ser emptico con el
encuestado .
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166. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Sugerencias
operativas :
A menos que el objetivo sea slo informativo, es necesario,
asegurarse de que el instrumento de medicin conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una accin
constructiva .
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167. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Entrevistas :
La entrevista tiene como propsito explorar las maneras en que
el grupo puede involucrar su eficiencia.
Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organizacin.
