SHRM Reader Beitrag 3

Inhaltsübersicht IX

Inhaltsübersicht 1. Einleitung __________________________________________________ 1

1.1 Ausgangslage ___________________________________________ 3

1.2 Relevanz des Themas _____________________________________ 4

1.3 Bezugsrahmen als Heuristik der explorativen Forschung _________ 7

1.4 Methodisches Vorgehen __________________________________ 25

1.5 Zielsetzungen __________________________________________ 34

1.6 Aufbau der Arbeit _______________________________________ 35

2. Konzeptionelle Grundlagen ___________________________________ 37

2.1 Vorbemerkungen _______________________________________ 39

2.2 Ansätze des Personalmanagements _________________________ 39

2.3 Begriffliche Grundlagen __________________________________ 51

2.4 Nachhaltiges Personalmanagement als implizite Kernkompetenz __ 69

2.5 Modell eines nachhaltigen Personalmanagements im Überblick ___ 71

3. Vertrauen als zentrale Grundlage und Ergebnis eines nachhaltigen Personalmanagements ________________________________________ 77

3.1 Vorbemerkungen _______________________________________ 79

3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Vertrauens ______ 80

3.3 Erklärungsmodelle ______________________________________ 98

3.4 Vertrauen in betriebswirtschaftlichen Kontexten ______________ 100

3.5 Vertrauen und nachhaltiges Personalmanagement _____________ 117

4. Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement ___________ 121

4.1 Konzeption ___________________________________________ 123

4.2 Quellen der Anforderungen ______________________________ 124

4.3 Verwendungsbereiche der Nachhaltigkeitsanforderungen _______ 147

4.4 Herleitung der Nachhaltigkeitsanforderungen ________________ 156

4.5 Fazit ________________________________________________ 192

5. Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements ______________ 195

5.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 197

5.2 Metafunktionen ________________________________________ 198

5.3 Prozessfunktionen ______________________________________ 277

5.4 Querschnittsfunktionen __________________________________ 349

5.5 HRM-Servicefunktion __________________________________ 373

6. Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements _____ 383

6.1 Elemente der institutionellen Betrachtungsperspektive _________ 385

6.2 Gestaltung der Rahmenstruktur des Personalmanagements ______ 386

6.3 Das Personalnetzwerk als Detailstruktur für ein nachhaltiges Personalmanagement ___________________________________ 393

X Inhaltsübersicht

6.4 Prozesse des Personalmanagements ________________________ 399

6.5 Bewertung und Auswahl einer effizienten dauerhaften Organisationsform für den Personalbereich __________________ 401

6.6 Prozess der organisatorischen Gestaltung im Personalbereich ____ 415

7. Personelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements _______ 417

7.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 419

7.2 Rollen im Personalmanagement ___________________________ 419

7.3 Professionalisierung im HRM ____________________________ 437

7.4 Entwicklungsperspektiven zur Rollenwahrnehmung im nachhaltigen Personalmanagement _________________________ 442

8. Gestaltungsempfehlungen ____________________________________ 445

8.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 447

8.2 Gestaltungsempfehlungen________________________________ 448

8.3 Fazit ________________________________________________ 456

9. Schlussfolgerungen _________________________________________ 457

9.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 457

9.2 Zentrale Erkenntnisse ___________________________________ 457

9.3 Grenzen des eigenen Ansatzes ____________________________ 461

9.4 Anregungen für künftige Forschungsprojekte ________________ 462

9.5 Fazit ________________________________________________ 463

Literaturverzeichnis ____________________________________________ 493

Konzeptionelle Grundlagen 37

2. Konzeptionelle Grundlagen

Das Wichtigste in Kürze • Das nachhaltige Personalmanagement basiert auf dem Harvard-Ansatz des strategischen

HRM von Beer et al. (1985), auf der Human-Investment-Philosophy von Miles/Snow (1995) und auf dem People-Centered Management von Pfeffer (1998a).

• Das zugrunde liegende Verständnis des HRM orientiert sich primär an verhaltenswissen-schaftlichen Methoden und Modellen, nutzt aber gleichzeitig das Erklärungspotenzial öko-nomischer Theorien wie den Principal-Agent-Ansatz oder den Transaktionskostenansatz.

• Im Harvard-Ansatz des HRM werden eine strategische Orientierung der Personalfunktion und deren Abstimmung mit der Unternehmensentwicklung gefordert. Der Ansatz ist lang-fristig ausgerichtet, berücksichtigt verschiedene Anspruchsgruppen und ermöglicht eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden.

• Anhand der Human-Investment-Philosophy zeigen Miles und Snow (1995), wie das HRM zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in einem sehr dynamischen Umsystem bei-tragen kann. Ihr Ansatz ist stark kompetenzorientiert ausgerichtet und stellt das Vertrauen und die Förderung der Mitarbeitenden in den Vordergrund.

• Pfeffer verdeutlicht im People-Centered Management, dass sich Mitarbeitende durch spe-zifische „High Performance Practices“ zu Innovation, Flexibilität, Kundenorientierung, Produktivität, Kostenbewusstsein und Lernbereitschaft bewegen lassen, was wiederum zu einer nachhaltigen Wertschöpfung beiträgt.

• Nach Phasen der Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisierung, Ökonomisierung und des Unternehmertums tritt das Personalmanagement heute in die Phase der Nachhaltig-keit ein.

• Nachhaltige Entwicklung bringt wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische An-sprüche auf eine Weise miteinander in Einklang, dass sowohl die Bedürfnisse heutiger als auch künftiger Generationen erfüllt werden können.

• Nachhaltiges Personalmanagement lässt sich anhand der folgenden Merkmale charakteri-sieren: Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Strategieorientierung, Kompetenz- und Wissensorientierung, Anspruchsgruppenorientierung und Flexibilität.

• Die Fähigkeit eines Unternehmens Personalmanagement zu betreiben (=Personalkompetenz) kann sowohl ein Erfolgspotenzial als auch eine Kernkompetenz darstellen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen.

• Das Modell eines nachhaltigen Personalmanagements umfasst im Kern die Nachhaltigkeits-anforderungen, die aus internen und externen Rahmenbedingungen sowie aus konzeptionel-len Arbeiten resultieren und sich anhand von empirischen Ergebnissen begründen lassen. Diese Anforderungen dienen zur Ableitung von Zielen, Werten, Gestaltungsparametern, Evaluationsmassstäben und organisatorischen Effizienzkriterien, die sich ihrerseits auf die personellen, institutionellen und instrumentellen Aspekte des HRM auswirken.


2.1 Vorbemerkungen

Der vorliegende Abschnitt geht zuerst auf diejenigen HRM-Ansätze ein, welche das Fundament eines nachhaltigen Personalmanagements darstellen (Abschnitt 2.2). Anschliessend nennt er die Entwicklungsphasen des Personalmanagements und erarbeitet die begrifflichen Grundlagen (Abschnitt 2.3). Dabei werden die Termini des Personalmanagements, der Nachhaltigkeit und schliesslich des nachhaltigen Personalmanagements konzeptualisiert. Die zentrale Definition des nachhaltigen Personalmanagements wird im vierten Kapitel ausführlich begrün-det und im fünften Kapitel als Massstab für die Beurteilung personalwirtschaft-licher Massnahmen angewandt. In Abschnitt 2.4 wird der Stellenwert des nach-haltigen HRM als implizite Kernkompetenz erörtert. Dem Modell des nachhalti-gen Personalmanagements ist Abschnitt 2.5 gewidmet. Er geht auf alle Baustei-ne ein, ohne diese allerdings zu vertiefen. Dieser Schritt erfolgt in den anschlies-senden Kapiteln.

2.2 Ansätze des Personalmanagements

2.2.1 Konzeptionelle Basis und Ausrichtung

Der hier dargestellte Ansatz eines nachhaltigen Personalmanagements basiert auf den Arbeiten von Beer et al. (1985), Miles und Snow (1995), Pfeffer (1994; 1995; 1998a; 1998b), Ulrich (1997a) und Wunderer (1992b; 1993; 1994; 1995; 1999; 2000; 2002). Ausgehend vom Harvard-Ansatz des strategischen Perso-nalmanagements (vgl. Beer et al. 1985) wird ein Konzept entwickelt, das sich vor allem an der Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow sowie am People-Centered Management von Pfeffer orientiert. Dieses Verständnis der Disziplin grenzt sich gegenüber der als „hard HRM“ interpretierbaren Personal-ökonomik (vgl. Backes-Gellner 1993; Koch/McGrath 1996; Kräkel 1997; Backes-Gellner/Lazear/Wolff 2001; Sadowski 2002) ab und kann eher als An-satz des „soft HRM“ gelten (zur Klassifikation vgl. Storey 1992: 27).

Die Personalökonomik fokussiert stark auf die in der Neuen Institutionenöko-nomik behandelten Modelle der Transaktionskostentheorie, der Property-Rights Theorie und der Principal-Agent-Theorie. Die Tatsache, dass die Personalöko-nomik vor allem diejenigen Fragestellungen abbildet, die mikroökonomisch fassbar sind, wird häufig als Problem dieser theoretischen Fundierung gesehen. Scholz ist der Ansicht, dass dieser Modellplatonismus, d. h. die Fokussierung auf die Neuen Institutionenökonomik, wenig praktischen und keinen theoriebil-denden Nutzen aufweist (vgl. Scholz 2000: 54). Er befürchtet, dass eine Be-schränkung der Personalmanagementlehre auf Phänomene, die in das Paradigma der Neuen Institutionenökonomik passen, zu einer „Selbstkastration“ der Diszip-lin führt. Auch Wächter schliesst sich dieser Argumentation an, indem er schreibt: „Das Personalwesen kann seinen ökonomischen Nutzen um so mehr

40 Konzeptionelle Grundlagen

nachweisen, als es sich verstärkt verhaltenswissenschaftlichen Modellen und Methoden bedient“ (Wächter 1992: 333). Eine interdisziplinäre Fundierung, welche der Vielschichtigkeit personalwirtschaftlicher Problemstellungen gerecht wird, scheint vor dem Hintergrund der Kritik an Ansätzen der Institutionenöko-nomik (vgl. Ghoshal/Moran 1996; Richter/Furubotn 1996) zur Analyse perso-nalwirtschaftlicher Fragen besser geeignet, als ausschliesslich mikroökonomisch ausgerichtete Erklärungsmodelle. Das soll aber nicht heissen, dass diese Ansätze grundsätzlich auszuklammern sind. Mehrere personalwirtschaftliche Sachverhal-te lassen sich damit sehr gut erklären (z. B. Handlungen von Mitarbeitenden als Mitunternehmer, Vertrauen in Organisationen oder Kooperation in virtuellen Systemen). Hinzu kommt, dass der als grundlegend beschriebene Ansatz der Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow mindestens implizit auf mikroökonomische Erklärungsmuster zurückgreift.

2.2.2 Der Harvard-Ansatz des strategischen Human Resource Managements nach Beer et al.

Beer et al. haben zu Beginn der achtziger Jahre an der Harvard Business School ein Konzept des Human Resource Management entwickelt, welches der Gene-ral-Management-Perspektive, also der Verbindung zwischen Personalmanage-ment und strategischem Management, besondere Bedeutung beimisst. Die Autoren begründen die (damalige) Notwendigkeit einer neuen Sichtweise des HRM wie folgt: „General managers, faced with an array of external and internal pressures, are beginning to demand that managing human resources be ap-proached in an integrated, proactive, and strategic way, one relevant to their business and management problems“ (Beer et al. 1985: X). Beer et al. gehen von der Annahme aus, dass Linienmanager täglich Entscheidungen treffen, welche die Beziehung der Mitarbeitenden zur Unternehmung massgeblich beeinflussen (vgl. Garnjost/Wächter 1996: 793). Sie sind daher bei der Bewältigung perso-nalwirtschaftlicher Aufgaben zu beteiligen. Im Zentrum des Harvard-Ansatzes stehen die folgenden vier Politikfelder bzw. Strategiebereiche (vgl. Beer et al. 1985: 7 ff.):

x Employee Influence (Partizipation) x Human Resource Flow (Personalgewinnung, -einsatz und -freistellung) x Reward Systems (Belohnungssystem) x Work Systems (Arbeitsorganisation)

Diese Politikfelder werden von Stakeholder-Interessen (Management, Mitrbei-tende, Gewerkschaft, Staat, Anteilseigner etc.) und von situativen Faktoren (Be-schäftigtenstruktur, Unternehmungsstrategie, Technologie, Gesetze, Werte etc.) beeinflusst. Es handelt sich hierbei um Rahmenbedingungen, die allerdings an-ders strukturiert sind, als dies in der vorliegenden Schrift der Fall ist (vgl. Ab-schnitt 4.2.1). Entscheidungen, die in den durch die situativen Faktoren beein-


flussten Politikfeldern getroffen werden, haben einen unmittelbaren Einfluss auf die folgenden vier HRM-Outcomes:

x Commitment (Zugehörigkeitsgefühl): Dieser Terminus umfasst die Identi-fikation mit der Unternehmung und ihren Produkten/Dienstleistungen so-wie mit der Arbeit an sich, zudem die Leistungsbereitschaft und die Fluk-tuationsneigung der Mitarbeitenden. Beer et al. gehen sogar noch weiter und sprechen von „(…) self-worth, dignity, psychological involvement, and identity (…)“ (Beer et al. 1985: 20).

x Competence: Hier steht die Frage im Vordergrund, ob eine Unternehmung bzw. das HRM in der Lage ist, die benötigten Fähigkeiten frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig bereitzustellen. Auch hier gilt es einerseits den Bedarf der Unternehmung und andererseits die Bedürfnisse der Mitar-beitenden zu berücksichtigen.

x Congruence: Dieser komplexe Begriff thematisiert einerseits die Zielkon-gruenz zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen (Mitarbeitende, Füh-rungskräfte, Familien, Anteilseigner etc.) und andererseits die Stimmigkeit personalwirtschaftlicher Konzepte und Massnahmen vor dem Hintergrund der Unternehmungskultur, der strategischen Positionierung und der struktu-rellen Gestalt der Unternehmung. Wenn Mitarbeitende beispielsweise an der Entscheidungsfindung partizipieren, sind diese eher bereit, extern vor-gegebene Veränderungen zu akzeptieren (vgl. Beer et al. 1985: 37 f.). Ein Konzept des Personalmanagements, das mit der Unternehmungskultur, der Unternehmungsstruktur und der Unternehmungsstrategie abgestimmt ist, dürfte sich besser implementieren lassen als ein isolierter Ansatz und wird auch eher zum Erfolg führen.

x Cost effectiveness: Obwohl Beer et al. explizit von Kosten sprechen, dürfte dieser Aspekt Effektivität und Effizienz personalwirtschaftlicher Mass-nahmen in einem umfassenden Sinn beinhalten.8 Es ist durchaus denkbar, dass sich die Autoren aus „ästhetischen“ Gründen (die 4 „C“ der HRM-Outcomes) entschieden haben, dem Begriff „effectiveness“ den Begriff „cost“ voranzustellen (Wunsch nach Alliteration).

Neben den vorgestellten HRM-Outcomes sprechen Beer et al. von langfristigen Konsequenzen, die in den Bereichen des individuellen und des gesellschaftli-chen Wohlbefindens sowie der organisationalen Effektivität zu suchen sind. Mit organisationaler Effektivität meinen die Autoren „(…) the capacity of the or-ganization to be responsive and adaptive to its environment“ (Beer et al. 1985:

8 In diesem Zusammenhang steht eher der Begriffsteil „effectiveness“ und weniger der

Begriffsteil „cost“ im Vordergrund.


17). Der starke Einfluss des Personalmanagements auf die Wandlungsfähigkeit von Organisationen – also deren Organisationskompetenz – zeigt sich auch dar-in, dass Veränderungen in jedem Fall von Menschen ausgelöst und umgesetzt werden (vgl. Zaugg/Thom 2003).

Wie später noch verdeutlicht wird (vgl. Abschnitte 4.2.3 und 5.2.1), weist der Harvard-Ansatz vielfältige Anknüpfungspunkte für die Konzeption eines nach-haltigen Personalmanagements auf. Er ist langfristig ausgerichtet, berücksichtigt die Ziele verschiedener Anspruchsgruppen, fordert eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden und fokussiert auch die kurz- (cost effectiveness) sowie langfris-tige Effektivität (organizational effectiveness) von HRM-Massnahmen.

2.2.3 Die Human-Investment-Philosophy nach Miles und Snow

Miles und Snow begründen die Notwendigkeit einer neuen Sichtweise des Per-sonalmanagements mit den Anforderungen, die neue Organisationsformen an Mitarbeitende stellen. Die von den Autoren als Beispiel beschriebene sphärische Netzwerkstruktur ist charakterisiert als „(…) a flexible, spherical structure that can rotate competent, self-managing teams and other resources around a com-mon knowledge base“ (Miles/Snow 1995: 6). Diese neue Organisationsform be-dingt „(…) investments in competence and trust building at the individual, team and network level“ (Miles/Snow 1995: 6) und erfordert ein Umdenken der Füh-rungskräfte und der Mitarbeitenden. Der Aufbau einer Vertrauenskultur bzw. eines Management-by-Trust sowie substantielle Investitionen in die Kompetenz der Mitarbeitenden sind konstituierende Merkmale der Human-Investment-Philosophy.

In einer sphärisch organisierten Unternehmung agieren die Mitarbeitenden mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und somit als Unternehmer (vgl. auch Wunderer/Kuhn 1993; Wunderer 1994; Wunderer 1999; Wunderer 2000; Wunderer/Dick 2002; Wunderer/von Arx 2002). Administrative Prozesse wer-den auf ein Minimum reduziert. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, Mitarbeitende zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen und eigen-ständig zu handeln. Diese Bemühungen müssen von der Bereitschaft der Mitar-beitenden getragen sein, sich selbst zu entwickeln. Miles und Snow schreiben dazu: „This requires a human resource management philosophy in which em-ployees act as partners in their own development. Managers in turn must not only facilitate employee development, but also locate opportunities for employ-ees to apply their continuously expanding knowledge and ability“ (Miles/Snow 1995: 10).

Tabelle 3 fasst die zentralen Inhalte der Human-Investment-Philosophy zusam-men (vgl. Miles/Snow 1995: 11 ff., Hervorhebungen durch den Verfasser).


Assumptions

1. Most people want to contribute to the organization and will act as partners in their own development. They also have the potential to continually develop their technical skills, their self-management competency, and their understanding of business matters.

2. Most people, both inside the network firm and across current and future partner firm, are trustworthy as well as trusting in their relationships. They can and will develop effective “relationship management” skills.

Policies

1. Managers must view human capabilities from the perspective of an internal venture capitalist, building organization members’ operational and entrepreneurial strengths by investing in their long-term education and competence.

2. Managers must act as a partner of individual employees and self-managing teams in locating opportunities to practice new skills and exercise new knowledge.

3. Managers must be prepared to make investments in technical and governance skills within other network-member firms.

Expectations

1. Continuing, heavy investment in human capabilities builds adaptive capacity through the creation of widespread skill and knowledge reserves – a learning organization.

2. The more competent the manager’s own organization, the more facile and effective are the network linkages it can make.

Tabelle 3: Human-Investment-Philosophy (Miles/Snow 1995: 11 ff., Hervorhebungen durch den Verfasser)

Die zentralen Charakteristika der Human-Investment-Philosophy werden nach-folgend herausgearbeitet:

x Positives Menschenbild: Die Human-Investment-Philosophy geht von mo-tivierten, loyalen, kompetenten und selbstverantwortlichen Mitarbeitenden aus, denen Vertrauen geschenkt werden kann. Die Mitarbeitenden sind an der erfolgreichen Entwicklung der Unternehmung interessiert und beschaf-fen sich die relevanten Informationen aktiv selbst (Information als Hol-schuld). Im Gegenzug erhalten sie Einblick in Grundsatzdokumente und entscheidungsrelevante Informationen.

x Kompetenzorientierung: Das individuelle und organisationale Wissen wird im Rahmen der Human-Investment-Philosophy als zentrale Ressource ge-sehen. Investitionen in diese Ressource umfassen die Entwicklung der Kompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden und Teams, die Gestaltung ei-ner lernenden Organisation sowie die Bereitstellung von Systemen des Wissensmanagements. Bezogen auf die Kompetenzprofile einzelner Mitar-beitenden ist ein Trend zur „T-förmigen“ Positionierung auszumachen. Mitarbeitende sehen sich erstens als Generalisten, die ein breites Basiswis-sen und eine hohe Sensibilität für Zusammenhänge vorweisen können (ho-rizontaler T-Balken) und zweitens als Spezialisten, die sich in einigen we-


nigen Bereichen ein spezifisches Fachwissen erworben haben (vertikaler T-Balken), das sich in konkrete Wettbewerbsvorteile für ihre Organisation umsetzen lässt.

x Vertrauen: Mitarbeitende und Führungskräfte müssen gleichzeitig vertrau-enswürdig und bereit sein, Vertrauen zu schenken. Vertrauen stellt die zent-rale Grundlage der Human-Investment-Philosophy dar. Es ist den Autoren sehr wohl bewusst, dass dieses Vertrauen nicht von selbst entsteht, sondern schrittweise und auf allen Ebenen (Individuum, Team, Unternehmung und Netzwerk) aufgebaut werden muss: „(…) competencies and trust must be built – they do not appear by pronouncement“ (Miles/Snow 1995: 15).

x Verantwortung: Mitarbeitende sind für ihre berufliche Entwicklung weitge-hend selbst verantwortlich und müssen selbst die Initiative ergreifen (Auf-bau und Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit). Sie werden dabei von ihren Vorgesetzten unterstützt. Mitarbeitende sollten aber zudem bereit sein, Verantwortung für ihre Entscheidungen im Arbeitsalltag zu übernehmen. Führungskräfte gestehen ihnen die erforderlichen Kompetenzen zu. Durch diese Massnahmen werden Mitarbeitende zu Mitunternehmern.

x Führungskraft als Coach: Da sich die Mitarbeitenden im Team weitgehend selbst organisieren, verändert sich auch die Rolle der Führungskräfte. Sie sind nicht mehr Vorgesetzte im klassischen Sinn sondern Coaches, die Rahmenbedingungen gestalten, welche Selbstentwicklung und Selbstver-antwortung ermöglichen. Die Kommunikationsfähigkeit, die Kompetenz zur Gestaltung von Beziehungen und die Fähigkeit zur Förderung von Lernprozessen werden zu zentralen Führungskompetenzen. Zwischen Mit-arbeitenden und Führungskräften besteht ein partnerschaftliches Verhältnis, das auf gegenseitigem Respekt, der Anerkennung der spezifischen Kompe-tenzen und weniger auf Hierarchie basiert.

x Ganzheitliche Aufgabenbereiche: Mitarbeitende nehmen allein oder im Team ganzheitliche Aufgaben wahr, die sich kontinuierlich verändern kön-nen. Die Tendenz zur Spezialisierung wird durch ein Denken in Zusam-menhängen abgelöst, das auch Raum für Spezialwissen aufweist, welches sich allerdings im Zeitablauf wandeln kann.

x Teamorientierung: Da komplexe Aufgabenbereiche selten durch Einzelper-sonen zu bewältigen sind und organisationales Lernen vor allem in Grup-pen stattfindet, entwickelt sich das Team zum dominanten Baustein von Organisationen. Dies ist bei der Gestaltung von Anreizsystemen (z. B. Gruppenanreize) und bei der Konzeption von Arbeitszeitmodellen zu be-rücksichtigen.

x Erfolgs- und Leistungsorientierung: Da Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, sind sie auch am allfälligen Unternehmungserfolg bzw. Un-


ternehmungsrisiko zu beteiligen. Dabei ist gruppenorientierten gegenüber am Individuum orientierten Anreizsystemen der Vorzug zu geben.

x Flexibilität: Investitionen in das Humankapital bewirken, dass sich auch die Wandlungsfähigkeit von Mitarbeitenden, Teams und der ganzen Unter-nehmung erhöht. Miles und Snow sprechen von „adaptive capacity“ (vgl. Miles/Snow 1995: 11). Die Grundidee, dass Unternehmungen durch den Aufbau, die Erhaltung und die Entwicklung von Personalpotenzialen eine implizite Personalkompetenz aufbauen können, die zu Wettbewerbsvortei-len führen, wird in Abschnitt 2.4 ausführlich erörtert.

Die Human-Investment-Philosophy weist noch stärkere Anknüpfungspunkte für eine Konzeption eines nachhaltigen Personalmanagements auf als der Harvard-Ansatz, weil sie die Mitarbeitenden in den Vordergrund rückt und deren Kompe-tenz und Selbstverantwortung ins Zentrum stellt. Auch die Human-Investment-Philosophy ist langfristig ausgerichtet, erhöht die Flexibilität, fördert Partizipati-on und ermöglicht Selbstentwicklung.

2.2.4 Das People-Centered Management nach Pfeffer

Der von Pfeffer konzipierte Ansatz des People-Centered Management geht da-von aus, dass der (wirtschaftliche) Unternehmungserfolg weitgehend vom effek-tiven Umgang mit Humanressourcen abhängt (vgl. Pfeffer 1994; Pfeffer 1995; Pfeffer 1997; Pfeffer 1998c; Pfeffer 1998a; Pfeffer 1998b). Diese Aussage wird von einer Vielzahl empirischer und konzeptioneller Studien gestützt (vgl. z. B. Huselid 1995; MacDuffie 1995; Delaney/Huselid 1996; Mullins/Linehan/Walsh 2001). Huselid fasst die empirischen Erkenntnisse wie folgt zusammen: „(…) empirical work has consistently found that the use of effective human resource management practice enhances firm performance. Specifically, extensive re-cruitment, selection, and training procedures; formal information sharing, atti-tude assessment, job design grievance procedures, and labor-management par-ticipation programs; and performance appraisal, promotion, and incentive com-pensation systems that recognize and reward employee merit have all been widely linked with valued firm-level outcomes. These policies and procedures have been labeled High Performance Work Practices (…)” (Huselid 1995: 640). Pfeffer weist zudem darauf hin, dass sich richtungweisende Technologien oder Strategien nur mit den richtigen Mitarbeitenden umsetzen lassen (vgl. Pfeffer 1998a: 26). Das Problem ist aber, dass nur wenige Entscheidungsträger – Pfeffer spricht von einem Achtel – erstens erkannt haben, dass ein enger Zusammen-hang zwischen der Art Mitarbeitende zu führen und dem Unternehmungserfolg besteht, zweitens, einen integrierten Ansatz des Personalmanagements verfolgen und drittens, lange genug an diesem Ansatz festhalten, damit er Früchte tragen kann. Eine Untersuchung des National Center of the Educational Quality of the


Workforce in den USA bei über 3'300 Unternehmungen bestätigt diese Aus-sagen (vgl. National Center of the Educational Quality of the Workforce 1995).

Vor dem Hintergrund der grossen Bedeutung des Personalmanagements für den Unternehmungserfolg und der mangelnden Implementierung geeigneter Kon-zepte ermittelt Pfeffer sieben Bereiche, die Unternehmungen erlauben, Erfolg durch Mitarbeitende zu generieren (vgl. Pfeffer 1998a: 64 ff.; Pfeffer 1998b). Es handelt sich hierbei um die folgenden Massnahmenbündel:

x Arbeitsplatzsicherheit: Mitarbeitende, die um ihren Arbeitsplatz fürchten, werden schon allein deshalb nicht ein Maximum an Produktivität und Inno-vativität erreichen, weil sie damit rechnen müssen, sich selbst weg zu ratio-nalisieren. Hinzu kommt, dass sie ihr Handeln an kurzfristigen Zielen aus-richten und keine Identifikation mit der Unternehmung aufbauen. Arbeits-platzsicherheit bedeutet nicht, dass Mitarbeitende, die über einen längeren Zeitraum ungenügende Leistungen erbringen oder sich nicht in ein Team integrieren, um jeden Preis gehalten werden. Es geht vielmehr darum, dass die Unternehmung ihre Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden unter Be-weis stellt.

x Selektive Personalgewinnung: Unternehmungen sollten zuerst wissen, wel-che Fähigkeiten und Verhaltensweisen erforderlich sind, um die eigene Strategie umzusetzen und sich im Wettbewerb zu behaupten. Der Fokus liegt dabei eindeutig auf den Verhaltensaspekten. Anschliessend sind die Bewerber und Bewerberinnen mit Hilfe von validen Selektionsinstrumenten anhand dieser Kriterien auszuwählen (vgl. Zaugg 1996a). Der Prozess der Personalauswahl sollte mehrere Phasen umfassen und selbst einer Evaluati-on unterliegen. Durch den Einbezug von höheren Führungskräften wird zu-dem die unternehmensspezifische Bedeutung der Personalgewinnung her-vorgehoben. Damit eine ausreichende Anzahl von Kandidaten zur Verfü-gung steht, müssen Unternehmen auf ihr Image am Arbeitsmarkt achten und in Massnahmen des Personalmarketings bzw. des Employer Branding investieren.

x Selbstorganisation und Dezentralisation von Entscheidungsprozessen als Grundsätze der Organisationsgestaltung: Teamorientierte Strukturen, wie sie schon im Ansatz von Miles und Snow vorgestellt wurden, weisen die folgenden Vorteile auf: (1) Teammitglieder kontrollieren sich gegenseitig. Diese Kontrolle ist wesentlich effektiver als die Kontrolle der Vorgesetzten und schafft einen Zeitgewinn für Führungskräfte. (2) Organisationales Ler-nen und Innovation werden durch Teams gefördert, da kurze und informelle Kommunikationskanäle bestehen. (3) Selbstorganisierte Teams steigern die Effizienz einer Organisation, weil sie ganzheitliche Aufgabenbündel (inkl. Administration) bearbeiten und dadurch Gemeinkosten reduzieren. Diese


und weitere Vorteile (z. B. höheres Commitment, mehr Motivation durch ganzheitliche Arbeitsprozesse und soziale Einbettung), dürften ein Grund dafür sein, dass Teams einen zentralen Bestandteil vieler neuer Organisati-onsmodelle darstellen (vgl. Zaugg 2003c: 10). Es versteht sich, dass diesen Teams weit reichende Entscheidungskompetenzen zuzugestehen sind und dass sie von kompetenten Führungskräften gecoached werden sollten.

x Überdurchschnittlich hohe Entlöhnung, die an den Unternehmungserfolg gekoppelt ist: Der Entlöhnung kommt nach wie vor die Funktion eines Hy-gienefaktors zu. Da der Ansatz von Pfeffer von Mitarbeitenden ausgeht, die sich überdurchschnittlich für ihre Unternehmung einsetzen, muss auch die Entlöhnung überdurchschnittlich hoch sein: „It is amusing to see firms an-nounce simultaneously that first, (…) their goal is to have the best work force in the industry, and second, that they intend to pay at (…) the median wage for comparable people in the industry“ (Pfeffer 1998b: 108). Selbst-organisierte Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen, sind schon al-lein aus Fairnessgründen auch am Unternehmungserfolg zu beteiligen. Da-bei gilt es zu beachten, dass finanzielle Anreize nicht in jedem Fall zu einer höheren Motivation führen (vgl. Abschnitt 5.3.5).

x Umfangreiche Schulungsmassnahmen: Das People-Centered Management bedingt aus mehreren Gründen ein breites Spektrum von Massnahmen der Personalentwicklung. Da ist einerseits die abnehmende Halbwertszeit des Wissens und die damit verbundene Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens und andererseits die Einsicht, dass die Übernahme von Verantwor-tung eine hohe Kompetenz der Mitarbeitenden erfordert. Sie sollten in die-sem Entwicklungsschritt unterstützt werden. Pfeffer zeigt, dass dieses Prob-lem in den USA deutlich stärker vorhanden ist als in Japan und Europa (vgl. Pfeffer 1998a: 86 ff.).

x Abbau von Statussymbolen und Hierarchiebarrieren: Wertschätzung ist ein weiterer Schlüsselbegriff des People-Centered Management. Mitarbeitende die den Eindruck haben, dass ihr Leistungsbeitrag keine Anerkennung fin-det, verlieren einen zentralen Anreizfaktor. Statussymbole und steile Hie-rarchien führen zum Aufbau einer Klassengesellschaft, die einzelne Mitar-beitende gegenüber anderen bevorzugt. Dieser Effekt ist wenn möglich zu vermeiden. Es steht ausser Zweifel, dass neben formellen Statussymbolen und Hierarchien, informelle Unterscheidungen stattfinden. Diese sollten aber auf den spezifischen Kompetenzen (inkl. Erfahrung) einer Person oder deren Persönlichkeit basieren.

x Bereitstellung von Finanz- und Erfolgsdaten für alle interessierten Mitar-beitenden: Damit sich Mitarbeitende in die Unternehmungsentwicklung einbringen können, sollten sie über Informationen verfügen, die über den eigenen Aufgabenbereich hinausgehen. Mitarbeitende die nicht bezüglich


der finanziellen Situation und der Strategie ihrer Unternehmung informiert sind, können auch keine Verantwortung für deren wirtschaftlichen Erfolg übernehmen. Aus diesem Grund ist der Bereitstellung von Führungsinforma-tionen ein hoher Stellenwert beizumessen. Diese Informationen waren früher Führungskräften vorbehalten. Heute sind sie idealerweise allen Mitarbeiten-den zugänglich. Mit dem Angebot an Informationen ändert sich aber auch die Informationspolitik. Die Beschaffung von Informationen wird verstärkt zu einer Holschuld der Mitarbeitenden. Die Unternehmung stellt die Infor-mationen in verständlicher und gut zugänglicher Form zur Verfügung. Mit-arbeitende sind aber selbst dafür verantwortlich, die aus ihrer Sicht relevan-ten Informationen einzusehen und im Detail zu analysieren. Unternehmun-gen, die ihren Mitarbeitenden Informationen vorenthalten, dürfen nicht dar-über erstaunt sein, dass Mitarbeitende das Gleiche tun (vgl. Principal-Agent-Theorie).

Unternehmungen versuchen häufig, Innovationen im Personalbereich schrittwei-se einzuführen. Dieses Vorgehen ist durchaus verständlich (Konzentration der Kräfte), birgt aber das Problem in sich, dass isolierte Einzelmassnahmen oft we-nig ausrichten oder sogar kontraproduktiv wirken. Aus diesem Grund sind die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Massnahmen des Personalmana-gement-Systems zu beachten und bei der Implementierung von Massnahmen zu berücksichtigen (vgl. Pfeffer 1998a: 99 ff.). Die Elemente des Systems sollten auf einheitlichen Grundsätzen basieren und aufeinander abgestimmt sein, auch wenn sie nicht alle gleichzeitig eingeführt werden. Die Elemente des People-Centered Management sind in Abbildung 6 zusammengefasst (vgl. Pfeffer 1998a: 301; Pfeffer 1998b: 96):

High PerformanceManagement Practices

• Employment security• Selective hiring• Self-managed teams

and decentralization• Comparatively high

compensation• Extensive training• Reduction of status

differences• Extensive sharing of

information throughout the organization

Difficulty of Imitation

Performance Results

• Innovation• Flexibility• Customer Service• Productivity• Cost reduction• Learning and skill

development

Sustained Profitability

Abbildung 6: Elemente des People-Centered Management (Pfeffer 1998a: 301)


Die beschriebenen sieben Massnahmenbündel des Personalmanagements führen in zweifacher Weise zu Wettbewerbsvorteilen. Sie sind erstens schwierig zu imitieren (vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4) und erzielen zweitens Verbesserungen in den Bereichen Innovation, Flexibilität, Kundendienst, Produktivität, Kosten und Wissensgenerierung. Pfeffer legt in seinem Buch „The Human Equation“ (vgl. Pfeffer 1998a) umfangreiche empirische Belege für diese Aussage vor.

Mit der Grundidee, dass die Mitarbeitenden einer Unternehmung als eigenver-antwortlich handelnde, kompetente und motivierte Akteure in den Fokus perso-nalwirtschaftlicher Bemühungen zu stellen sind, liefert Pfeffer einen zentralen Ansatzpunkt für die Konzeption eines nachhaltigen Personalmanagements. Wei-tere wichtige Aspekte sind die Partizipation und Entscheidungsdezentralisation, das gegenseitige Vertrauen, die Unterstützung bei der Selbstentwicklung, die Wirkungsorientierung und die langfristige Ausrichtung. Das nachfolgend be-schriebene Modell eines nachhaltigen Personalmanagements basiert auf den An-sätzen von Beer et al., Miles/Snow und Pfeffer. Indem es die Grundideen dieser Autoren integriert, erweitert, kritisch hinterfragt und aktualisiert, leistet dieses Konzept einen Beitrag zur explorativen Weiterentwicklung der Themenstellung. Um zu verstehen, warum es sich beim nachhaltigen Personalmanagement um ei-nen neuen Ansatz handelt, ist es notwendig, die Entwicklungsphasen der Diszip-lin nachzuzeichnen und die Schwerpunktverlagerungen hervorzuheben.

2.2.5 Entwicklungsphasen des Personalmanagements

Verschiedene Autoren haben sich mit den Entwicklungsphasen des Personalma-nagements auseinandergesetzt. Scholz unterscheidet beispielsweise die folgen-den sechs Phasen (vgl. Scholz 2000: 32 f.):

x Personalverwaltung (bis 1960), x Personalstrukturierung (ab 1960), x Personalentwicklung (ab 1970), x Personalstrategie (ab 1980), x Personalinterfunktionalität (ab 1990) und x Personalkompetenzintegration (ab 2000). Die letztgenannte Phase ist durch eine zunehmende Virtualisierung der Personal-funktion gekennzeichnet. Es versteht sich, dass zwischen diesen Phasen Überlap-pungen bestehen. So ist derzeit beispielsweise nach wie vor eine starke Aufgaben-erweiterung und Aufgabenintensivierung im Personalmanagement sowie eine Rückdelegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben an das Linienmanagement zu beobachten, wie sie kennzeichnend für die Phase der Personalinterfunktionalität war. Gleichzeitig zeigt sich aber, dass Personalkompetenz immer häufiger in der ganzen Unternehmung vorhanden ist (Personalkompetenzintegration).


Kriterium Scientific

Management Human Relations Management

Human Resources Management

Human- Investment- Philosophy

Zeitliche Positionierung

bis ca. 1960 ab 1960 ab 1980 ab 1990

Menschenbild economic man Theorie X

social man complex man Theorie Y

self-actualizing man Theorie Y

Führungsstil autoritär partizipativ situativ transformational

Mitarbeiterbeziehung kollektiv geringes Vertrauen

individuell und kollektiv geringes Vertrauen

individuell mittleres Vertrauen

individuell und teamorientiert hohes Vertrauen

Psychologischer Kontrakt

finanzielle Anreize und Rechtmässigkeit (compliance)

soziale Beziehung und Identifikation (commitment)

Arbeitsinhalt (competence)

Motivation und Quali-fikation (commitment und competence)

Zeithorizont eher kurzfristig kurz- bis mittelfristig mittel- bis langfristig langfristig

Zentrale Rahmen-bedingung

Produktivitätsdruck Mitbestimmung Innovationsdruck und Technologie

Dynamik des gesamten Umsystems und Wertewandel

Organisations-prinzipien

Konfiguration und Kontrolle

Dezentralisation und Humanisierung

Delegation und Empowerment

Kooperation und Vertrauen

Organisationsformen funktionale Organisation

funktionale- und divisionale Organisation

divisionale und Matrix-Organisation

Teamorganisation Netzwerke und sphä-rische Organisation

Zentrale Ressource finanzielle Mittel Unternehmungskultur Informationen explizites und implizites Wissen

Rolle der Mitarbeitenden

Arbeitskraft im Sinne eines Produktions-faktors

Mitglied im Sozialsystem Unternehmung

Aktive Mitgestalter von Unternehmungs-prozessen

Selbstverantwortlicher Mitunternehmer

Rolle der Führungskräfte

Vorgesetzter und Kontrolleur

Vorgesetzter und Moderator

Manager Berater, Leader und Coach

Rolle der Personal-verantwortlichen

Personal-administratoren

Personalleiter und Personalentwickler

Personalmanager und Personalentwickler

Organisationsberater und Wissensmanager

Evaluationskriterien wirtschaftliche Effizienz

soziale und wirt-schaftliche Effizienz

wirtschaftliche und soziale Effizienz

Nachhaltigkeit

Kontrolle Fremdkontrolle Fremdkontrolle und Kontrolle durch Team

Fremdkontrolle und Selbstkontrolle

Selbstkontrolle und Kontrolle durch Team

Schwerpunkt-setzungen im Personal-management

Personalplanung und Personal-administration

Personalerhaltung, Personaleinsatz und Personalentwicklung

strategisches Personal-management, Personal-entwicklung und Personalcontrolling

strategisches Personal-management und Organisations-entwicklung

Phasen nach Scholz Personalverwaltung und Personal-strukturierung

Personalentwicklung Personalstrategie und Personalinter-funktionalität

Personalkompetenz-integration

Phasen nach Wunderer

Bürokratisierung und Institutionalisierung

Institutionalisierung und Humanisierung

Ökonomisierung und Intrapreneuring

---

Bezeichnung im Deutschen

Personalverwaltung, Personalwesen

--- Personalmanagement ---

Wichtige Vertreter (Taylor 1911; Marx 1963; Flamholtz 1974; Oechsler 1997)

(Roethlisberger/Dickson 1939; Herzberg/Mausner/Snyderman 1959; Hax 1969; Maslow 1970)

(Fombrun/Tichy/Devanna 1984; Odiorne 1984; Beer et al. 1985; Berthel 1997; Scholz 2000)

(Wunderer 1992b; Wunderer/Kuhn 1993; Pfeffer 1994; Wunderer 1994; Miles/Snow 1995; Pfeffer 1995; Ulrich 1997a; Pfeffer 1998a; Pfeffer 1998b; Wunderer 1999; Wunderer/von Arx 2002)

Tabelle 4: Gegenüberstellung verschiedener Ansätze des Personalmanagements (eigene Darstellung)

Wunderer spricht von Entwicklungslinien der strategischen Ausrichtung des Perso-nalmanagements, die häufig nebeneinander bestehen (vgl. Wunderer/Dick 2002:


50). Er unterscheidet zwischen Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisie-rung, Ökonomisierung und Intrapreneuring (vgl. Wunderer 1992b: 202 f.). Die Phase der unternehmerischen Orientierung (Intrapreneuring) betrachtet die Mitar-beitenden als wertvollste und sensitivste Ressource (vgl. Wunderer 1992b: 203). Auch Raymond Miles, der Mitbegründer der Human-Investment-Philosophy hat bereits 1975 eine Gegenüberstellung der verschiedenen Ansätze des Personalma-nagements vorgenommen (vgl. Miles 1975: 35), die allerdings stark auf die ameri-kanische Literatur ausgerichtet ist. Er unterschied damals zwischen einem klassi-schen Modell in der Tradition des Scientific Management, dem Human Relations Modell und dem Human Resources Modell. Tabelle 4 basiert auf diesem Ver-gleich. Sie erweitert ihn um den Ansatz der Human-Investment-Philosophy und führt verschiedene neue Kriterien ein, um eine hinreichend differenzierte Betrach-tung zu erlauben. Die Akzentuierung einzelner Aspekte ist beabsichtigt, um die bestehenden Unterschiede besser herauszuarbeiten.

Folgt man der Konzeption von Wunderer, die ab 1990 von einem unternehmeri-schen Personalmanagement ausgeht (vgl. Wunderer/von Arx 2002: 29), welches den Wertschöpfungsbeitrag der Humanressourcen in der Vordergrund stellt, könnte ab 2000 das Zeitalter des nachhaltigen Personalmanagements beginnen, wie es nachfolgend systematisch definiert und beschrieben wird.

2.3 Begriffliche Grundlagen

2.3.1 Personalmanagement

In der deutschsprachigen Literatur wird der Themenbereich der Personalwirt-schaft (vgl. Hentze 1994; Drumm 1995; Hentze 1995) auch mit den Begriffen Personalarbeit (vgl. Berthel/Groenewald 1990), Personalwesen (vgl. Gaugler/Weber 1992), und Personalmanagement (vgl. Berthel/Groenewald 1990; Ackermann/Scholz 1991; Bühner 1994; Berthel 1997; Scholz 2000; Wunderer/Dick 2002) bezeichnet. Die angelsächsische Literatur kennt zudem die Termini Personnel Management (vgl. Flippo 1984), Human Resource Manage-ment (vgl. Beer et al. 1985; Staehle 1999: 776 ff.; Cascio 2003) und Human-Investment-Philosophy (vgl. Miles/Snow 1995).9 Während der Begriff Personal-wesen z. T. aus historischen Gründen vorwiegend mit Verwaltungsaufgaben verbunden ist (vgl. Hentze 1994: 26), vermittelt der aus dem englischen Sprach-gebrauch abgeleitete Begriff des Personalmanagements10 ein wesentlich dyna-mischeres Verständnis dieser betriebswirtschaftlichen Funktion. Ein eher hand-

9 Es gilt zu bedenken, dass die Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow nicht

eine Weiterentwicklung von Ansätzen des HRM, sondern ein aus der Managementfor-schung abgeleitetes Konzept darstellt.

10 In der vorliegenden Publikation werden der deutsche Begriff Personalmanagement und der englische Begriff Human Resource Management (HRM) synonym verwendet.


lungsorientiertes Konzept des Personalmanagements zeigt sich auch bei Flippo, der diesen Begriff wie folgt umschreibt:

„Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and so-cial objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5). Diese Definition erwähnt die klassischen Managementfunktionen, geht auf die zentralen personalwirtschaftli-chen Problem- bzw. Aufgabenfelder ein und unterstreicht zudem die hohe Be-deutung der Zielorientierung.

In der neusten Auflage seines Lehrbuches weist Cascio dem Personalmanagement die folgenden Aufgaben zu: Staffing, Retention, Development, Ajdustment und Change Management (vgl. Cascio 2003: 6). Sowohl das Linienmanagement als auch die Personalverantwortlichen nehmen Verantwortung für die Bewältigung der genannten Aufgaben wahr. Viele deutschsprachige Autoren (vgl. Drumm 1995; Berthel 1997; Bühner 1997; Oechsler 1997; Ridder 1999; Scholz 2000) be-schreiben ihr Verständnis der Personalfunktion anhand von Merkmalen. Der ei-gene Definitionsansatz basiert z. T. auf diesen Arbeiten. Er geht noch nicht spezi-fisch auf den Aspekt der Nachhaltigkeit ein, sondern bettet das Personalmanage-ment in die Unternehmungsführung ein und stellt die einzelnen Funktionen vor.

Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf ei-ner Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strate-gischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung ver-knüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifi-zierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, orga-nisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen. Personalmanagement unterstützt die Entwicklung organisationalen Wissens und trägt zur Sicherung einer hohen organisationalen Verände-rungsfähigkeit bei. Auf einer strategischen Ebene widmet sich das Perso-nalmanagement der Entwicklung einer Personalstrategie, der Personalfüh-rung (inkl. Management Development), dem Wissensmanagement, der in-ternen Kommunikation, der Organisationsentwicklung und der Personal-pflege. Auf einer eher operativen Ebene stehen die folgenden Prozess- und Querschnittsfunktionen im Vordergrund: Planung, Gewinnung, Entwick-lung, Einsatz, Erhaltung, Freistellung, Marketing, Controlling, Personalor-ganisation und Personaladministration. Personalmanagement ist durch eine trilaterale Trägerschaft gekennzeichnet. Die Mitarbeitenden selbst, das Li-nienmanagement und die Personalverantwortlichen nehmen die Aufgaben des Personalmanagements gemeinsam wahr. Im Bereich der strategischen Aufgaben werden sie von einem HRM-Kompetenzzentrum oder externen


Experten, bei operativen Aufgaben von leistungsfähigen IT-Systemen, ei-nem HRM-Service-Center oder externen Dienstleistern unterstützt.

Nach der begrifflichen Fassung des Personalmanagements, geht es in einem nächsten Schritt um die inhaltliche Präzisierung des schwer fassbaren und häufig sehr undifferenziert verwendeten Terminus der Nachhaltigkeit.

2.3.2 Nachhaltigkeit

Die Geschichte des Begriffs Nachhaltigkeit reicht bis ins frühe 17. Jahrhundert zurück. Er soll zuerst von Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz aus Freiberg im Zusammenhang mit der unkontrollierten Abholzung von Wäldern für den Silberbergbau verwendet worden sein (vgl. Grober 1999). Von Carlo-witz plädierte schon damals dafür „(…) eine sothane Conservation und Anbau des Holtzes anzustellen, daß es eine continuirliche, beständige und nachhaltende Nutzung gebe“ (Carlowitz 1713: 106).

Im Vorfeld des Erdgipfels von Rio de Janeiro 1992 wurde das Konzept der Nachhaltigkeit im Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung aufgegriffen (World Commission on Environment and Development (WCED) 1987). Die von der damaligen norwegischen Minister-präsidentin Gro Harlem Brundtland geleitete Kommission kam zum Schluss, dass Wirtschaftswachstum und Umweltschutz untrennbar zusammenhängen, und dass heutige Bedürfnisse auf eine Art und Weise zu befriedigen seien, wel-che die Überlebensfähigkeit zukünftiger Generationen nicht einschränken. „Humanity has the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future gen-erations to meet their own needs“ (United Nations 1987: 24). Auf den Punkt ge-bracht, bedeutet dieses Prinzip, von den Zinsen zu leben und nicht von der Sub-stanz.

Die Agenda 21 des Erdgipfels in Rio (vgl. Bundesministerium für Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit 1992) und die Rio-Deklaration (vgl. United Nations 1992) bauen auf der Definition der Brundtland-Kommission auf und haben den Terminus des „Sustainable Development“ international bekannt ge-macht. Die Rio-Deklaration über Umwelt und Entwicklung umschreibt den Grundsatz der nachhaltigen Entwicklung in Principle 3 wie folgt: „The right to development must be fulfilled so as to equitably meet developmental and envi-ronmental needs of present and future generations.“

Seit dem Erdgipfel haben sich die Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltige Ent-wicklung bzw. Sustainability und Sustainable Development im allgemeinen Sprachgebrauch durchgesetzt, ohne allerdings präzise definiert worden zu sein.


Quelle Definition (United Nations 1987: 24)

Sustainable development meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.

(Barbier 1987: 103) To maximize simultaneously the biological system goals (genetic diversity, resilience, biological productivity), economic system goals (satisfaction of basic needs, enhancement of equity, increasing useful goods and services), and social system goals (cultural diversity, institutional sustainability, social justice, participation).

(Constanza/Daly/ Bartholomew 1991: 8)

Sustainability is a relationship between dynamic human economic systems and larger dynamic, but normally slower-changing ecological systems, in which (a) human life can continue indefinitely, (b) human individuals can flourish and (c) human cultures can develop.

(Bundesministerium für Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit 1992: o. S.)

Durch eine Vereinigung von Umwelt- und Entwicklungsinteressen und ihre stärkere Beachtung kann es uns jedoch gelingen, die Deckung der Grundbedürfnisse, die Verbesserung des Lebensstandards aller Menschen, einen größeren Schutz und eine bessere Bewirtschaftung der Ökosysteme und eine gesicherte, gedeihlichere Zukunft zu gewährleisten. Das vermag keine Nation allein zu erreichen, während es uns gemeinsam gelingen kann: in einer globalen Partnerschaft, die auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet ist.

(Meadows/Meadows/Randers 1992: 209)

A sustainable society is one that can persist over generations, one that is far-seeing enough, flexible enough, and wise enough not to undermine either its physical or its social systems of support.

(Hawken 1993: 144) Sustainable Businesses: x Replace nationally and internationally produced items with products

created locally and regionally. x Take responsibility for the effects they have on the natural world. x Do not require exotic sources of capital in order to develop and grow. x Engage in production processes that are human, worthy, dignified,

and intrinsically satisfying. x Create objects of durability and long-term utility whose ultimate use or

disposition will not be harmful to future generations. x Change consumers to customers through education.

(Birnbacher/Schicha 1996)

Der Begriff der Nachhaltigkeit ist noch kein Konzept, und es ist zu befürchten, daß der Begriff ebenso unbestimmt bleibt wie der des "qualitativen Wachstums", der vor 20 Jahren die umwelt- und wirtschaftspolitische Debatte bestimmte, jedoch praktisch wenig bewirken konnte. Wollte man ernsthaft daran gehen, den Begriff zu operationalisieren, muß man sich zwischen den folgenden - grundverschiedenen - Interpretationen entscheiden: 1. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Erhaltung des physischen

Naturbestands, 2. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Erhaltung der Funktionen des

gegenwärtigen Naturbestands, 3. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Sicherung der Grundbedürfnisse

zukünftiger Generationen, 4. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer aktiven Vorsorge für die

Bedürfnisse zukünftiger Generationen.

(Petschow et al. 1998) Als Ausgangspunkt für diese Studie wird nachhaltige Entwicklung als eine langfristig orientierte Zielsetzung angesehen, deren Festlegung im Kern eine gesellschaftliche Entscheidung über den Wunsch nach einem überlebensfähigen ökologisch-ökonomischen System ist.

(Kriebel/Geiser/ Crumbley 1998: 4)

Sustainable Production is defined as the creation of goods and services using processes and systems that are nonpolluting; conserving of energy and natural resources; economically efficient; safe and healthful for employees, communities, and consumers; and socially and creatively rewarding for all working people.

Tabelle 5: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Nachhaltigkeit (eigene Darstel-lung)


Es ist bezeichnend, dass bislang weder das Oxford English Dictionary noch der Brockhaus den Terminus aufgenommen haben. Seiner breiten Verwendung tut dies allerdings keinen Abbruch. So führt eine mit der Internet-Suchmaschine www.google.com am 1. Januar 2005 durchgeführte Recherche zu rund 9,66 Mio. Hinweisen für den Begriff Sustainability. Viele Unternehmungen, For-schende, Denkfabriken und Regierungs- oder Nichtregierungsorganisationen operieren mit dem Begriff Nachhaltigkeit, um eine ausgewogene, langfristig ausgerichtete und ethische Entwicklung zu charakterisieren. Dabei lässt es sich nicht vermeiden, dass die Bandbreite der terminologischen Fassungen sehr gross ist und die Präzision der Begriffsabgrenzung häufig zu wünschen übrig lässt. Tabelle 5 enthält eine nicht abschliessende Auswahl von Definitionsansätzen, die chronologisch geordnet sind.

Klassischerweise ist dann von Nachhaltigkeit die Rede, wenn ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Bedürfnisse miteinander in Einklang stehen (Magisches Dreieck der Nachhaltigkeit). Im englischen Sprachgebrauch werden diese Dimensionen als die drei „E“ der Nachhaltigkeit bezeichnet und mit ethics oder social equity, environmental needs und economic needs umschrieben (vgl. Abbildung 7).

Economy Ecology

SustainableDevelopment

EthicsSocial Equity

Economy Ecology

SustainableDevelopment

EthicsSocial Equity

Abbildung 7: Die drei „E“ der nachhaltigen Entwicklung (eigene Darstellung)

Die Definition des Begriffs Nachhaltigkeit hängt stark davon ab, in welchem Kon-text und von wem er verwendet wird (vgl. Bastian 1999). Gladwin et al. fassen diesen Sachverhalt wie folgt zusammen: „(…) the construct (sustainable develop-ment) is fundamentally infused with multiple objectives and ingredients, complex interdependencies, and considerable `moral thickness`. (…) As a consequence (…) the notion of sustainable development will remain fuzzy, elusive, contestable, and/or ideologically controversial (…)“ (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 876).

Während der Terminus früher fast ausschliesslich im Zusammenhang mit Fra-gen des Umweltschutzes verwendet wurde, findet er heute zunehmend Eingang in andere Bereiche. In der Betriebswirtschaftslehre bzw. der Personalwirtschafts-


lehre findet das Konzept der Nachhaltigkeit erst seit kurzem eine systematische Anwendung. Gladwin, Kennelly und Krause (1995: 875) fassen diese Erkenntnis pointiert wie folgt zusammen: „Phrases such as (…) sustainable development are virtually absent from the leading management journals.“ Trotzdem gerät langsam Bewegung in die managementorientierte Nachhaltigkeitsdiskussion. Die Acade-my of Management Review hat dem Thema 1995 ein Schwerpunktheft “Ecologi-cally Sustainable Organizations” gewidmet. Die Mehrheit der Beiträge beschäftigt sich allerdings mit der Entwicklung einer ökologischen Unternehmungsführung (vgl. Hart 1995; Jennings/Zandbergen 1995; Shrivastava 1995) und diskutiert den Aspekt der Nachhaltigkeit vor diesem Hintergrund. Ausgehend von der allgemein akzeptierten Definition der Brundtland-Kommission haben Ökonomen Nachhal-tigkeit bis dato als Teil der organisatorischen Effektivität konzeptualisiert und Ökologen darunter ein komplexes und dynamisches Modell verstanden, dass im Endeffekt das Überleben des Planeten Erde sichern soll (vgl. Jennings/Zandbergen 1995: 1017 f.). Gladwin, Kennelly und Krause geben sich nicht mit diesem Denkansatz zufrieden, sondern untersuchen, ob sich ein Para-digmawechsel in Richtung nachhaltige Entwicklung in der Unternehmungsfüh-rung abzeichnet und welche Konsequenzen dies für die Managementtheorie und -forschung haben kann (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995).

An dieser Stelle ist anzumerken, dass die Idee der nachhaltigen Entwicklung auch kritisiert wird. Es wird ihr vorgeworfen, sie sei zu westlich geprägt, sie würde den Anspruch erheben, die natürlichen Ressourcen dieser Erde gezielt zu bewirtschaf-ten, ohne sie zu verstehen, sie sei zu stark auf Industrienationen ausgerichtet, was Entwicklungsländer in eine Abhängigkeit führe und schliesslich behindere sie den menschlichen Erfindergeist. Trotz dieser z. T. berechtigten Einwände, wird Nach-haltigkeit und nachhaltige Entwicklung in weiterer Folge als wünschbarer und daher anzustrebender Zustand interpretiert. Shrivastava schreibt hierzu: „It (sus-tainable development) may not be the ultimate answer to all ecological problems, but it is a move in the right direction“ (Shrivastava 1995: 941).

Die Grundidee von Gladwin et al. (1995) besteht darin aufzuzeigen, dass weder ein technozentrisches noch ein ökozentrisches Paradigma geeignet ist, nachhal-tige Entwicklung zu unterstützen. Die Autoren entwerfen ein alternatives, nach-haltiges Paradigma („sustaincentrism“). Sie beurteilen die konkurrierenden pa-radigmatischen Ansätze anhand von fünf Kriterien:

x Ganzheitlichkeit (inclusiveness) x Vernetztheit bzw. Anschlussfähigkeit (connectivity) x Gerechtigkeit (equity) x Besonnenheit (prudence) x Sicherheit (security)


Key Assumptions Technocentrism Sustaincentrism Ecocentrism

A. Ontological & Ethical

1. Metaphor of earth Vast machine Life support system Mother/web of life

2. Perception of earth Dead/passive Home/managed Alive/sensitive

3. System composition Atomistic/parts Parts and wholes Organic/wholes

4. System structure Hierarchical Holarchical Heterarchical

5. Humans and nature Disassociation Interdependence Indisassociation

6. Human role Domination Stewardship Plain member

7. Value of nature Anthropocentrism Inherentism Intrinsicalism

8. Ethical grounding Narrow homocentric Broad homocentric Whole earth

9. Time/space scales Short/near Multiscale Indefinite

10. Logic/reason Egoist-rational Vision/network Holism/spiritualism

B. Scientific & Technological

1. Resilience of nature Tough/robust Varied/fragile Highly vulnerable

2. Carrying capacity limits No limits Approaching Already exceed

3. Population size No problem Stabilize soon Freeze/reduce

4. Growth pattern Exponential Logistic Hyperbolic

5. Severity of problems Trivial Consequential Catastrophic

6. Urgency of solutions Little/wait Great/decades Extraordinary/now

7. Risk orientation Risk taking Precaution Risk aversion

8. Faith in technology Optimism Skepticism Pessimism

9. Technological pathways

Big/centralized Benign/decoupled Small/decentralized

10. Human versus natural capital

Full substitutes Partial substitutes Complements

C. Economic & Psychological

1. Primary objective Efficient allocation Quality of life Ecological integrity

2. The good life Materialism Postmaterialism Antimaterialims

3. Human nature Homo economicus Homo sapient Homo animalist

4. Economic structure Free market Green economy Steady state

5. Role of growth Good/necessary Mixed/modify Bad/eliminate

6. Poverty alleviation Growth trickle Equal opportunity Redistribution

7. Natural capital Exploit/convert Conserve/maintain Enhance/expand

8. Discount rate High/normal Low/complement Zero/inappropriate

9. Trade orientation Global National Bioregional

10. Political structure Centralized Devolved Decentralized

Tabelle 6: Paradigmen der nachhaltigen Entwicklung (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 883)

Gladwin et al. (1995: 889 ff.) umschreiben das Paradigma des “sustanicentrism“ anhand von 30 Kernaussagen, die sie den drei Bereichen „Ontological & Ethi-cal“, „Scientific & Technological“ sowie „Economic & Psychological“ zuord-nen. Die Erde wird als gestalteter Lebensraum verstanden, der aus verschiede-nen Teilen bestehen, die ein sinnvolles Gesamtsystem ergeben. Das Gesamtsys-


tem ist holarchisch aufgebaut. Menschen und Natur hängen voneinander ab, wo-bei die Rolle des Menschen als diejenige des Verwalters und Pflegers von Res-sourcen verstanden wird. Die natürlichen Ressourcen werden als Erbe bezeich-net, das von den Menschen genutzt, aber nicht verbraucht werden darf. Lange Bezugszeiträume stehen somit im Vordergrund. Systemzusammenhänge werden vernetzt gesehen. Im wissenschaftlich-technischen Bereich dominiert ein um-sichtiges Vorgehen. Die Entwicklungskapazitäten der Erde sind limitiert und das Bevölkerungswachstum sollte rasch stabilisiert werden. Entwicklungsbedingte Probleme sind erheblich und sollten rasch gelöst werden. In diesem Sinne gilt auch ein erhöhtes Risikobewusstsein als konstituierendes Merkmal des sustain-centrism. Das Vertrauen in die Technik ist beeinträchtigt. Dieser Skeptizismus führt zur Forderung nach technologischen Entwicklungen, die ein Gleichgewicht zwischen Humankapital und natürlichen Ressourcen anstreben. Aus wirtschaft-licher Sicht geht es um eine Steigerung der Lebensqualität mit post-materialistischen Werten. Grundsätze der ökologischen Marktwirtschaft führen zu einem ausgewogenen wirtschaftlichen Wachstum.

Die Definition des Begriffs Nachhaltigkeit von Gladwin, Kennelly und Krause lautet entsprechend wie folgt: „(…) sustainable development is a process of achieving human development (…) in an inclusive, connected, equitable, prudent, and secure manner. Inclusiveness implies human development over time and space. Connectivity entails an embrace of ecological, social, and economic inde-pendence. Equity suggests intergenerational, intragenerational, and interspecies fairness. Prudence connotes duties of care and prevention: technologically, scien-tifically, and politically. Security demands safety from chronic threats and protec-tion from harmful disruption“ (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 878). Nach An-sicht der Autoren genügt das vermittelnde Paradigma des sustaincentrism den ge-nannten Kriterien am besten und ist daher am ehesten geeignet, nachhaltige Ent-wicklung zu unterstützen (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 883).

Aus dem neuen Paradigma ergeben sich vielfältige Konsequenzen für die Ma-nagementtheorie und -forschung. Es sind dies u. a. die Sichtweise von Organisa-tionen als organische Gebilde, die Forderung nach mehr Interdisziplinarität, der Wertewandel von Quantität zu Qualität, die Übernahme gesellschaftlicher Ver-antwortung durch Unternehmungen (sustainable corporate citizenship and ac-countability), eine vermehrte Innenorientierung, die Anpassung von Denkmo-dellen (mindsets) sowie eine Fokussierung auf die Implementierung der vorge-nannten Grundsätze (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 896 ff.). Bedeutend ist auch die Aussage, nachhaltiges Verhalten müsse zu einer Quelle von Wett-bewerbsfaktoren werden. Inwieweit nachhaltiges Personalmanagement einen Wettbewerbsfaktor sowie eine implizite Kernkompetenz darstellt, wird in Ab-schnitt 2.4 untersucht.


Rodriguez, Ricart und Sanchez (2002) orientieren sich am Denkmodell des sustaincentrism (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995), an der Stakeholder Theo-ry (vgl. Carroll 1989) und an der „dynamic view of the firm“ (vgl. Ghemawat 1999). Sie stellen einen Ansatz vor, den sie „dynamic und sustainable view of the firm“ nennen (vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002). Es handelt sich bei die-ser Publikation um ein Arbeitspapier, das zwar interessante Aspekte aufgreift, aber noch viele Fragen offen lässt. Das Modell einer dynamischen und nachhal-tigen Unternehmungsführung basiert nach Erkenntnissen dieser drei Autoren auf vier Pfeilern: Es sind dies die Übernahme von Verantwortung für die Umwelt, die Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen, ethisches Verhalten und der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Der zentrale Wert der so geführten Un-ternehmungen ist nicht wirtschaftliches Wachstum, das zu einer Maximierung des Börsenwertes führt, sondern eine nachhaltige Entwicklung, die über die Be-friedigung von verschiedenen Stakeholderinteressen sowie deren Beteiligung zu einem nachhaltigen Wertzuwachs beiträgt. Unternehmungen erreichen diesen Wertzuwachs, indem sie nicht nur die richtigen Dinge richtig tun (Effektivität und Effizienz), sondern auch aus den richtigen Gründen.

In Anlehnung an die Definition von Gladwin et al. (1995) wird nachfolgend der Versuch unternommen, eine eigene Nachhaltigkeitsdefinition vorzulegen. Dabei werden zuerst die in der Literatur häufig genannten Charakteristika aufgelistet und dann zu einer Definition verdichtet.

x Wie bereits mehrfach angedeutet, strebt Nachhaltigkeit eine Balance oder Ausgewogenheit zwischen verschiedenen Interessen oder Anspruchsgrup-pen an. Der Begriff der Stakeholderorientierung dürfte diesen Sachverhalt am ehesten charakterisieren. Aus der Sicht eines Individuums geht es also nicht nur um die Erzielung eines möglichst hohen Erwerbseinkommens, sondern auch um die Gewährleistung einer hohen Lebensqualität in einem umfassenden Sinn. Aus der Sicht einer Organisation dürfen nicht zu Lasten von Mitarbeitenden und Umwelt Maximalgewinne realisiert werden. Es sind zudem eine hohe Arbeitszufriedenheit und die bestmögliche Nutzung von Ressourcen anzustreben.

x Das Konzept der Nachhaltigkeit strebt zudem den langfristigen Aufbau und Erhalt von Ressourcen an. Im Gegensatz zur kurzfristigen Optimierung ei-nes Partikularinteresses steht die weitsichtige Berücksichtigung allfälliger Konsequenzen des Handelns im Vordergrund. Nachhaltiges Handeln ist somit in der Regel proaktiv. Lösungen sind nur dann nachhaltig, wenn sie zu einer dauerhaften Verbesserung führen.

x Häufig ist im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auch von Subsidiarität und Dezentralisation die Rede. Entscheidungen sind möglichst nahe am Ort des Geschehens und von denjenigen Personen zu treffen, die von der


Entscheidung direkt tangiert sind. Sie sollten sich dabei aber an übergeord-neten Regelwerken (Verordnungen, Gesetzen, Richtlinien) und geteilten Visionen orientieren können.

x Je früher alle betroffenen Stakeholder in den Prozess der Planung und Ent-scheidungsfindung eingebunden werden, umso grösser ist der Implementie-rungserfolg einer angestrebten Entwicklung. Partizipation ist in diesem Zu-sammenhang ein Schlüsselbegriff. Nachhaltigkeit erfordert die Möglichkeit, die Bereitschaft und die Fähigkeit aller Betroffenen (bzw. deren Vertretun-gen) sich in den Entscheidungsprozess einzubringen und ihn mitzugestalten.

x Nachhaltigkeit ist als Denkansatz nur dann glaubwürdig, wenn dieses Kon-zept mit einem hohen Mass an Verantwortlichkeit gepaart ist. Angestrebte Ziele oder Entwicklungen sollten operationalisiert und kontinuierlich ge-messen werden. Unterbleiben diese Evaluation und die allfällige Einleitung von Korrekturmassnahmen, kann aufgrund der Unverbindlichkeit der Aus-sagen nicht von Nachhaltigkeit die Rede sein. In diesem Sinn dürften viele anlässlich der beiden Umweltkonferenzen in Rio und Johannisburg geäus-serten Massnahmen das Kriterium der Nachhaltigkeit nicht erfüllen.

x Schliesslich beinhaltet Nachhaltigkeit häufig auch eine ausgeprägte dyna-mische Komponente. Im Gegensatz zu statischen Systemen verlangt die Be-rücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen nach einer kontinuierli-chen Entwicklung, die von Lernprozessen getragen ist. Alle am Entschei-dungsprozess Beteiligten sollten bereit sein, die eigene Position zu hinter-fragen und anhand der veränderten Rahmenbedingungen zu überprüfen. Die dadurch gewonnene Flexibilität steht nicht im Widerspruch zur lang-fristigen Orientierung. Neue Erkenntnisse oder Veränderungen in den Rahmenbedingungen können Anpassungen im Handlungsprogramm erfor-derlich machen, die wiederum von allen Anspruchsgruppen getragen sein müssen. Mentale Beweglichkeit ist hier sicherlich ein grosser Vorteil.

Vor dem Hintergrund der vorgestellten Charakteristika wird das eigene Denk-modell der Nachhaltigkeit wie folgt konzeptualisiert. Die Kernbegriffe sind kur-siv hervorgehoben.

Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie langfristig ausgerichtet ist und die Konsequenzen von Handlungsalternativen einbezieht, alle betroffe-nen Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse berücksichtigt, sie am Ent-scheidungsprozess partizipieren lässt und ihnen Verantwortung überträgt. Nachhaltigkeit baut auf ethischen Grundsätzen und Selbstverantwortung auf. Die angestrebten Entwicklungen müssen durch Operationalisierung und regelmässige Evaluation verbindlich gemacht werden. Nachhaltigkeit erfordert individuelle, organisationale und gesellschaftliche (nationale und


multinationale) Bemühungen, wobei Entscheidungen, die auf einer geteilten Vision basieren, idealerweise dezentral und subsidiär zu treffen sind. Nach-haltigkeit bedingt eine dynamische Entwicklung, die Lernprozesse ermög-licht und dadurch zu Flexibilität führt.

Nach der Klärung der Begriffe Personalmanagement und Nachhaltigkeit, erfolgt in einem nächsten Schritt deren Zusammenführung im Konzept des nachhaltigen Personalmanagements.

2.3.3 Nachhaltiges Personalmanagement

Obwohl Jeffrey Pfeffer bereits 1995 in seinem Artikel „Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people“ in der Zeit-schrift Academy of Management Executive (vgl. Pfeffer 1995), der mit dem Best Article Award ausgezeichnet wurde, den Terminus Sustainability (Nach-haltigkeit) im Zusammenhang mit Personalmanagement verwendet, findet sich bis heute in der Literatur keine präzise Definition dieses Begriffs. Die vorge-schlagene Definition basiert auf einer systematischen Analyse der Literatur zur Nachhaltigkeit und zum Personalmanagement (vgl. Abschnitte 2.3.1 und 2.3.2). Sie wird anhand der Ergebnisse einer empirischen Breitenbefragung illustriert, die aufzeigt, mit welchen Begriffen Personalverantwortliche in acht europäi-schen Ländern den Terminus nachhaltiges Personalmanagement assoziieren.

Personalmanagement ist dann nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen berücksichtigt. Es geht im Einzelnen um individuelle, organisationale und gesellschaftliche Interessen. Im Zentrum des nachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, die Entwicklung und der Erhalt strategischer Kompetenzen, die zur Wertschöp-fung der Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbei-tenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen. Nachhal-tiges Personalmanagement versteht die Mitarbeitenden als eigenverantwort-lich handelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufgaben gemeinsam mit dem Linienmanagement und den Personalverantwortlichen wahrneh-men. Alle personalwirtschaftlichen Handlungsfelder sind unter Nachhaltig-keitsaspekten zu analysieren und alle Massnahmen müssen hinsichtlich ih-rer Wirkungen evaluiert werden. Im Verständnis einer kontinuierlichen Or-ganisationsentwicklung trägt das Personalmanagement zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation bei. Dadurch erhöht sich die organisationale Flexibilität. Durch die Unterstüt-zung des organisationalen Lernens fördert das Personalmanagement zudem die Wissensgenerierung.


Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdebatte und der Umschreibung des Konzeptes lässt sich nachhaltiges Personalmanagement anhand der folgenden sechs Merkmale beschreiben (vgl. im Detail Abschnitt 4.4).

x Partizipation: Damit die Personalfunktion ihre vielfältigen Rollen wahr-nehmen kann, ist sie auf die Unterstützung aller Anspruchsgruppen ange-wiesen. Die Individualität von Lebens- und Laufbahnmodellen verunmög-licht eine gezielte Förderung durch das Personalmanagement, wenn Mitar-beitende nicht bereit und fähig sind, ihre Entwicklung eigenverantwortlich mitzugestalten. Im Gegensatz zur bevormundenden Personalfunktion, wel-che Mitarbeitende als Objekte versteht, geht das nachhaltige Personalma-nagement davon aus, dass Mitarbeitende selbst aktiv am Betreuungsprozess teilhaben und dadurch zu Subjekten des Personmalmanagements werden. Partizipation lässt sich umgekehrt nur dann realisieren, wenn die Unter-nehmung den Mitarbeitenden einen entsprechenden Entscheidungsspiel-raum einschliesslich der damit verbundenen Verantwortungen zugesteht. Partizipation bedeutet aber auch, dass Personalmanagement nicht als bilate-rale Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Personalverantwortlichen zu verstehen ist. In einer engen Interpretation ist vielmehr von einer trilatera-len Trägerschaft (Mitarbeitende, Vorgesetzte und Personalexperte), in einer breiten Interpretation von einer multilateralen Trägerschaft (Angehörige, Kollegen, externe Berater, staatliche Institutionen etc.) auszugehen.

x Wertschöpfungsorientierung: Vor dem Hintergrund eines steigenden Kos-tenbewusstseins und einer Konzentration auf Wert steigernde Unterneh-mungsaktivitäten, sollte die Personalfunktion Rechenschaft über ihren Wert-schöpfungsbeitrag ablegen. Während früher lediglich der Input, d. h. die di-rekten und indirekten Personalkosten ausgewiesen wurden, stehen heute die Ergebnisse (Outputs) und in der Zukunft die erzielten Wirkungen (Outco-mes) bzw. der Beitrag zur Wertsteigerung im Vordergrund. Trotz einer häu-fig erschwerten Operationalisierung sollten personalwirtschaftliche Ent-scheidungsträger zunehmend in Kategorien wie Kosten, Nutzen, Wirkung und Wertschöpfung denken. Ein nachhaltiges Personalmanagement findet nur dann Akzeptanz, wenn es neben den Kosten auch Rechenschaft über die schwerer zu ermittelnden Nutzeneffekte ablegt. Durch eine hohe Wertschöp-fungsorientierung lässt sich der effiziente und effektive Ressourceneinsatz fördern. Die beiden letztgenannten Begriffe sind aber in einem umfassenden Sinn zu verstehen, der keinesfalls ausschliesslich ökonomisch zu interpretie-ren ist, sondern die Ziele aller relevanten Anspruchsgruppen berücksichtigt.

x Strategieorientierung: In wissensbasierten Systemen kommt der Personal-funktion als Hüterin der Personalpotenziale die Bedeutung eines strategi-schen Wettbewerbsfaktors bzw. einer Kernkompetenz zu. Da sich die benö-


tigten Kompetenzprofile einerseits rasch ändern und andererseits in der Re-gel nicht kurzfristig aufgebaut werden können, gilt es, einen neuen Bedarf schnellstmöglich zu erkennen und umgehend Massnahmen zu seiner De-ckung einzuleiten. Ein reaktives Verhalten führt zwangsläufig zu verpass-ten Chancen und einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition. Strate-gisch bedeutet in diesem Zusammenhang auch, dass die zukünftigen Kon-sequenzen personalwirtschaftlicher Massnahmen in unternehmensstrategi-sche Entscheidungen mit einfliessen. Kira schreibt hierzu: „(…) `good work` cannot only be defined as parameters of job and work organizations but, rather, good and regenerative work is defined by its long-term conse-quences“ (Kira 2002: 37).

x Kompetenz- und Wissensorientierung: Die Human-Investment-Philosophy hat gezeigt, dass individuelles und organisationales Wissen (nutzbare In-formationen) sowie die daraus resultierenden Kompetenzen (angewandtes Wissen) einen zentralen Wettbewerbsfaktor darstellen. Ein nachhaltiges Personalmanagement sollte entsprechend auf die Erweiterung der individu-ellen, gruppen- und unternehmensbezogenen Wissensbasis sowie auf den Erhalt und Aufbau von Kompetenzprofilen ausgerichtet sein. Eine hohe Kompetenzorientierung lässt sich u. a. durch die Förderung der Lern- und Entwicklungsfähigkeit im Sinne einer Meta-Kompetenz, durch die Bewirt-schaftung der mitarbeiterbezogenen Kompetenzprofile und durch organisa-tionales Lernen bzw. Wissensmanagement gewährleisten. Vor dem Hinter-grund der Anforderungen an eine nachhaltige Personalfunktion wird deut-lich, dass auch von personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern eine ho-he Kompetenz oder anders gesagt eine hohe Professionalität erwartet wird. Das bedeutet, dass die Berufsbilder von Personalverantwortlichen gesell-schaftlich aufzuwerten und fachlich anzureichern sind. Die Träger des Per-sonalmanagements sollten bereit sein, ihr Selbstverständnis regelmässig zu hinterfragen und ihr Instrumentarium kontinuierlich zu entwickeln.

x Anspruchsgruppenorientierung: Eine hohe Anspruchsgruppenorientierung der Personalfunktion ist notwendig, um das personalwirtschaftliche Leis-tungsangebot auf die Bedürfnisse des Linienmanagements (inkl. Unter-nehmungsleitung), auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Mitarbei-tender sowie weiterer Interessengruppen wie Angehörige oder Geschäfts-partner auszurichten. Häufig ist auch von einer Forderung nach Kundenori-entierung im Personalmanagement die Rede. Kundenorientierung bedeutet, dass personalwirtschaftliche Leistungsträger qualitativ hoch stehende Leis-tungen, die den expliziten und implizierten Bedürfnissen der Anspruchs-gruppen genügen, zeitgerecht zu marktfähigen Preisen erbringen.


x Flexibilität: Ein nachhaltiges Personalmanagement erfordert ein hohes

Mass an Flexibilität. Der Flexibilitätsanspruch erstreckt sich zum einen auf die organisatorische Gestaltung der Funktion und zum anderen auf die Ein-stellung personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger. In einem sich rasch verändernden Umfeld wird von den Mitarbeitenden aller Stufen eine erhöh-te Flexibilität (Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft) er-wartet. Personalwirtschaftliche Entscheidungsträger können die geforderte Flexibilität glaubhaft vorleben.

Diese sechs Charakteristika, die einerseits aus der traditionellen Nachhaltig-keitsdebatte und andererseits aus den eingangs geschilderten Ansätzen des Per-sonalmanagements abgeleitet sind, erfüllen im vorliegenden Modell mehrere Funktionen. Sie dienen erstens als zentrale Elemente der Begriffsdefinition, sie stellen zweitens konkrete Anforderungen an das Personalmanagement insgesamt sowie an jede einzelne Funktion und sie erlauben drittens, die Konzeption eines Ziel- bzw. Evaluationssystems, das der Integriertheit des Konzeptes Nachhaltig-keit Rechnung trägt. Die Anforderungen sind aber nicht nur konzeptionell be-gründ- bzw. ableitbar, sondern lassen sich auch anhand von konkreten Entwick-lungen in den Rahmenbedingungen von Unternehmungen und anhand von empi-rischen Daten erläutern. Dies wird in Abschnitt 4.4 erfolgen.

Die Nachhaltigkeitsstudie befragte die Unternehmensvertreter in offenen Fragen unter anderem nach Begriffen (Stichworte) und Instrumenten, wel-che ihnen im Zusammenhang mit der Thematik „Nachhaltigkeit im Perso-nalmanagement“ als wichtig erschienen. Die Auswertung der offenen Fra-gen führte zu knapp 2'000 Nennungen bzw. mehr als 300 verschiedenen Stichworten, die in 20 Kategorien gruppiert wurden. Wie Abbildung 8 zeigt, wird Nachhaltigkeit im Personalmanagement am häufigsten mit den Begriffen Personalentwicklung (308), Mitarbeitereigen-schaften (245), Personalführung und -betreuung (126), strategische Planung (126), Anreizsysteme (123) sowie Wertorientierung (120) assoziiert. Zur Begriffsgruppe Personalentwicklung gehören insbesondere Stichworte wie Ausbildung, Weiterbildung, Förderung, Qualifikation, Know-how und Kar-riereplanung. Im Zusammenhang mit dem Begriff Mitarbeitereigenschaften ist vor allem von Motivation, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft die Rede. Was den Unternehmungen im Zusammen-hang mit Nachhaltigkeit zusätzlich wichtig erscheint, sind Aspekte der Mit-arbeiterführung und der Strategie. So spielen die Führungsgrundsätze, die den Mitarbeitenden gewidmete Aufmerksamkeit sowie das Führungskon-zept Management-by-Objectives eine zentrale Rolle. Im Bereich der Strate-gie wird insbesondere die langfristige Orientierung des Personalmanage-ments hervorgehoben. Einen hohen Stellenwert messen die befragten Un-


ternehmungen auch der Personalerhaltung bei. Weitere Stichworte, die oft genannt wurden, sind: Entwicklung, Kommunikation, Vertrauen, Respekt, Mitarbeiterzufriedenheit, Information, Loyalität, Partizipation, Kompetenz, Qualität und Kontinuität.

92636424345525558636769

9496

120123126126

144245

308

0 50 100 150 200 250 300 350

UmfeldArbeitsplatz/Arbeitsbedingungen

Beziehungen/StakeholderControlling

QualitätArbeit

Kultur/Struktur/ManagementInvolvement/Loyalität

Information/KommunikationStabilität

Wohlbefinden der MitarbeitendenUnternehmensentwicklung

Fortschritt/InnovationPersonalmanagement exkl. PE

Wertorientierung Anreizsystem

Führung/BetreuungStrategie/Planung

AndereMitarbeitereigenschaften Personalentwicklung (PE)

Die Zahlen entsprechen der Anzahl Nennungen innerhalb der Kategorie (NTotal = 1’947)

Abbildung 8: Begriffsverständnis in der Praxis (Zaugg/Blum/Thom 2001: 10)

Eine der wenigen Quellen, die sich explizit mit dem Thema Nachhaltigkeit im Personalmanagement auseinandersetzt, ist ein Sammelwerk von Docherty et al. mit dem Titel „Creating Sustainable Work Systems. Emerging Perspectives and Practices“ (vgl. Docherty/Forslin/Shani 2002). Wie der Verfasser der vorliegen-den Schrift sind die Herausgeber des Sammelwerkes der Ansicht, dass es sich beim nachhaltigen Personalmanagement um ein theoretisch als auch empirisch noch wenig erforschtes Gebiet handelt. Sie schreiben: „As the notion of sustain-able work systems is quite recent, it can only be said to be emerging theoretically and empirically. (…) As with any `paradigmatic` change, the trick is to get rid of obsolete perceptions and wisdom, while not throwing out the baby with the bath water“ (Docherty/Forslin/Shani 2002: 1 f.). Ob es sich beim hier behandelten Thema tatsächlich um ein neues Paradigma im wissenschaftlichen Sinn handelt, lässt sich zum heutigen Zeitpunkt noch nicht abschätzen. Die Vielzahl von Publi-


kationen, die sich explizit oder implizit an Grundsätzen der Nachhaltigkeit orien-tiert, zeigt aber, dass es sich um ein populäres Thema handelt, das allerdings kon-zeptionell noch zuwenig fundiert ist. Die vorliegende Schrift möchte dazu beitra-gen, dieses Defizit zu beheben.

Docherty et al. (2002) begründen die Notwendigkeit nachhaltiger Arbeitssyste-me vor allem mit der zunehmenden Intensivierung der Arbeit und des dadurch entstehenden Ungleichgewichtes zwischen Erwerbs- und Privatleben (Work-Life-Balance). Sie nennen diese Entwicklung „Neo-Taylorismus“ (vgl. Babson 1995; Taylor/Bain 1999; Docherty et al. 2002: 3). Die Ergebnisse empirischer Studien zu den Arbeitsbedingungen in Europa (vgl. European Agency for Safety and Health at Work 2000) zeigen, dass

x rund ein Drittel der befragten Arbeitnehmer Stress am Arbeitsplatz erleben, der zu Problemen führt,

x 33 Prozent der Befragten häufig repetitive Arbeiten ausführen müssen, x ein Viertel mit hohen Geschwindigkeiten arbeiten muss, x zwei Drittel in ihrer Arbeit fremdbestimmt sind, x 22 Prozent einen durch Maschinen vorgegebenen Arbeitsrhythmus nach-

vollziehen und x knapp die Hälfte der Befragten die Arbeit als monoton empfinden (vgl.

Docherty et al. 2002: 7 ff.).

Human resources consumption

to few resourcesthe lack of regenerative

processes at work

too complex jobtoo simple job

self-intensification

“We have been downsized.”

“I have to dothe work ofseveral people.”

“There are toofew of us tocarry out suchcomplex tasks.”

“The tasks aresimple but therejust aren't enoughhands.”

“I am sure that there couldbe other ways to do this.”

“Same thing, overand over again….”

“It‘s toodemanding…”

“I have to keep up with all thedemands.”

“I am committedto my work.”

“I have to keep upwith the machines.”

Human resources consumption

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“I am committedto my work.”

“I have to keep upwith the machines.”

Abbildung 9: Gründe für den Verbrauch von Humanressourcen (Kira 2002: 30)

Merllié and Paoli (2000) argumentieren, dass diese Intensivierung in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat. Die Gründe für den aus der Intensivierung re-


sultierenden Verbrauch von Humanressourcen („Human resources consumption“) sind in Abbildung 9 dargestellt. Der Verbrauch von Humanressourcen findet auf einer physischen, kognitiven, sozialen und emotionalen Ebene statt und ist durch so genannte regenerative Arbeitssysteme zu stoppen (vgl. Kira 2002: 30).

Die enge Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und regenerativen Systemen zeigt sich auch in der Definition von Brödner und Forslin: „(…) sustainable work systems (SWS) can, in contrast to intensive work, be characterized as al-lowing the workers involved to maintain health and to regenerate their human and social resources while utilizing them. This means that work processes allow development of personal skills and competence as well as collective expertise (…), to recover from tiring workload, to develop sound relations to colleagues (…) and to stay open for other experiences of life outside work“ (Brödner/Forslin 2002: 23).

Als Antwort auf den unkontrollierten Verbrauch („Verschleiss“) von Humanres-sourcen entwickeln Docherty et al. (2002: 11) eine Vision für nachhaltige Ar-beitssysteme, die auf den folgenden vier Prinzipien basiert:

x “Regeneration and development of human resources. The core of the con-cept of sustainable work systems is that the resources deployed are regen-erated by the system. Human resources to be fostered include skills, know-ledge, co-operation and trust, motivation, employability, constructive in-dustrial relations and also broad institutional/societal prerequisites such as training systems.

x The promotion of quality of working life and competitive performance. Sus-tainable work systems pay equal attention to improving working conditions and organizational performance and effectiveness. Again their interdepend-encies require an integrated approach.

x The nature of sustainable change processes for renewal and learning. Sus-tainable work systems should not produce static conditions. Many pro-cesses of reorganization and reengineering are failing or stalled: sustain-ability therefore has to include the question of how organizational change can be structured and guided. (…) sustainability means creating `liberating structures` and building up internal capabilities to carry through reorganiza-tions and continuous change successfully and to facilitate learning.

x The provision of employment. Sustainable work systems provide a micro economic context for increasing employment levels, as well as counteract-ing current tendencies of labour market segregation. Sustainable work sys-tems could serve as paths of integration of unemployed people into the la-bour market (…).”


Zwischen dem Definitionsansatz von Docherty et al. und der eigenen Begriffs-abgrenzung bestehen einige Parallelen. Es ist davon die Rede, dass Humanres-sourcen aufzubauen und zu entwickeln sind, dass es wichtig ist, mitarbeiterbe-zogene, organisationale und gesellschaftliche Bedürfnisse gleichermassen zu berücksichtigen und dass die organisationale Lern- und Veränderungsfähigkeit zu fördern sind.

Individuelle Ziele Organisationale Ziele Gesellschaftliche Ziele

x Arbeitszufriedenheit x Ausgewogene Work-Life-

Balance x Erhalt und Ausbau der eigenen

Arbeitsmarktfähigkeit x Persönliche und berufliche

Entwicklung x Gesundheit und Sicherheit x Selbstverantwortung und Parti-

zipation (Mitbestimmung) x Vertrauenskultur x Erfüllende, abwechslungsrei-

che Tätigkeit x Angemessene Entlöhnung x Förderung durch Vorgesetzte

und Personalverantwortliche x Selbstorganisation x Soziale Beziehungen x Anerkennung durch Vorgesetz-

te und Kollegen x Angenehmes Arbeitklima x Beschäftigungssicherheit x etc.

x Produktivität x Kundenorientierung x Zeitersparnis x Unternehmungserfolg x Innovativität x Commitment der Mitarbeiten-

den x Entwicklung organisationaler

Veränderungsfähigkeit bzw. Flexibilität (Organisations-kompetenz)

x Aufbau organisationalen Wis-sens (Wissenskompetenz)

x Förderung des organisationalen Lernens

x Aufbau, Entwicklung und Erhalt zukunftsorientierter Personal-potenziale (Personalkompe-tenz)

x Kompetenzaufbau (personen-gebunden und nicht personen-gebunden)

x Selbstorganisation und Koope-ration

x Selbstverantwortung der Mitar-beitenden (Reduktion des Kon-trollbedarfs)

x Minimierung von Arbeitskonflik-ten (gutes Verhältnis zur Mitar-beitervertretung)

x Reduktion von Fehlzeiten x etc.

x Sicherung von Arbeitsplätzen x Vermeidung von arbeitsbeding-

ten Erkrankungen x Sicherung der Arbeitsmarktfä-

higkeit der Beschäftigten x Arbeitssicherheit x Rechtmässigkeit x Wettbewerbsfähigkeit der

Volkswirtschaft x Reintegration von Arbeitslosen

in den Erwerbsprozess x Wirtschaftswachstum x Sozialer Friede (Arbeitsfriede) x Übernahme sozialer Verantwor-

tung durch Organisationen und Individuen

x etc.

Tabelle 7: Ziele eines nachhaltigen Personalmanagements (Auswahl) (eigene Darstellung)

Brödner und Forslin (2002: 23) verlangen von nachhaltigen Arbeitssystemen, dass sie zur Regeneration von Ressourcen auf einer individuellen Ebene (Rege-neration von Wissen, Fähigkeiten, Gesundheit und Wohlbefinden), auf einer or-ganisationalen Ebene (Vertrauen, Kooperation, organisationales Wissen, Fähig-keit zur Innovation, organisationales Lernen und soziale Anerkennung) sowie auf einer gesellschaftlichen Ebene beitragen. Die Tatsache, dass nachhaltiges Personalmanagement auf einer individuellen, organisationalen und gesellschaft-lichen Ebene ansetzen sollte, macht es erforderlich, auch bei den Zielsetzungen


dieser betrieblichen Querschnittsfunktion zwischen drei Ebenen zu unterschei-den. Es versteht sich, dass sich diese Ziele überschneiden, ergänzen oder zuein-ander in einem Konfliktverhältnis stehen können. Tabelle 7 stellt eine Auswahl möglicher Ziele vor, die in Abschnitt 4.3.1 detailliert behandelt und in einem Zielsystem strukturiert werden.

Im Zuge der Klärung des Begriffs nachhaltiges Personalmanagement hat sich gezeigt, dass die zugrunde liegende Philosophie auch ein neues Verständnis der Personalfunktion im institutionellen Sinn erfordert. Es geht nicht nur darum, welche Ergebnisse erzielt werden und inwieweit die Massnahmen zur Steige-rung des Unternehmungserfolges beitragen, sondern auch darum, wie personal-wirtschaftliche Leistungen erbracht werden und wie die Fähigkeit zur Gestal-tung von Personalmanagement-Systemen (Personalkompetenz) selbst entwickelt werden kann. Die exemplarische Auflistung von Zielsetzungen hat zudem ver-deutlich, dass dem Aufbau von Organisations- und Wissenskompetenz besonde-re Aufmerksamkeit zu schenken ist. Der nächste Abschnitt definiert die drei er-wähnten Kompetenzen und widmet sich dann der Frage, ob das Personalmana-gement eine implizite Kernkompetenz darstellt.

2.4 Nachhaltiges Personalmanagement als implizite Kernkompetenz11

Die Fähigkeit einer Unternehmung, ein nachhaltiges HRM zu betreiben, wird als HRM-Kompetenz oder Personalkompetenz bezeichnet. Organisationskompetenz umschreibt die Fähigkeit, kurzfristige Transformationen und den langfristigen organisationalen Wandel so zu gestalten, dass insgesamt eine nachhaltige Unter-nehmensentwicklung erfolgen kann. Mit Wissens- und Innovationskompetenz ist die Fähigkeit gemeint, in der Unternehmung vorhandenes implizites und explizi-tes Wissen in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzusetzen. 12

In einem nächsten Schritt wird geprüft, inwieweit das HRM ein Erfolgspotenzial und eine Kernkompetenz darstellt. Thom und Wenger (1996) haben diese Frage bereits im Zusammenhang mit dem Organisationsmanagement aufgegriffen.

Gemäss Gälweiler (1987: 26) stellen Erfolgspotenziale Merkmale der Unter-nehmenssituation dar, die ausschlaggebend für den langfristigen Erfolg einer 11 Der vorliegende Abschnitt basiert auf zwei bereits veröffentlichten Arbeiten (vgl.

Thom/Zaugg 2001b; Zaugg/Thom 2003). Die früheren Überlegungen wurden dabei wei-terentwickelt. Dabei stand vor allem die Überprüfung der vier Bedingungen nach Bar-ney (1991) im Vordergrund, die gegeben sein müssen, damit eine Ressource zum nach-haltigen Wettbewerbsfaktor wird (vgl. Grünig/Kühn 2004: 241 ff.).

12 Die Konzeptualisierung des Begriffs Wissenskompetenz orientiert sich am Innovations-verständnis nach Thom (1980; 1992a).


Unternehmung sind. Grünig und Kühn (2004: 7) unterscheiden drei Kategorien von Erfolgspotenzialen:

x Attraktive Wettbewerbspositionen in spezifischen Absatzmärkten, x dauerhaft marktwirksame Wettbewerbsvorteile im Angebot und x dauerhaft angebotswirksame Wettbewerbsvorteile bei den Ressourcen. Das HRM dürfte der letztgenannten Kategorie von Erfolgspotenzialen zuzu-rechnen sein. Um als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil zu gelten, müssen Res-sourcen nach Barney (1991: 105 ff.) wertvoll, knapp, beschränkt imitierbar und eingeschränkt substituierbar sein. Das nachhaltige HRM stiftet einen Nutzen am Markt, da es beispielsweise über die Motivation und Qualifikation der Mitarbei-tenden zu einer höheren Produkt- und Dienstleistungsqualität führt. Unterneh-mungen mit einer starken bzw. einzigartigen Unternehmungskultur und daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen (vgl. Grünig/Kühn 2004: 243) sind ein Hinweis darauf, dass auch das HRM als knapp bezeichnet werden kann. Der Zu-sammenhang präsentiert sich wie folgt: Kulturelle Werte lassen sich nicht kurz-fristig aufbauen. Sie sind daher knapp. Ein nachhaltiges HRM das zum Aufbau kultureller Werte beiträgt, ist entsprechend auch knapp.

Obwohl sich Konzepte des HRM von einer Unternehmung auf die andere über-tragen lassen, werden sich wichtige Aspekte des HRM einem Transfer entzie-hen, weil sie entweder historisch gewachsen oder in ihrer Kausalität nicht voll-ständig erfassbar sind und auf komplexen sozialen Phänomenen basieren (vgl. Barney 1991: 107 ff.). Versteht man das HRM weniger als Set von Instrumenten und Verfahren sondern vielmehr als eine auf spezifischen Werten (z. B. Nach-haltigkeitskriterien) basierende Haltung eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitenden, lässt sich das nachhaltige HRM vermutlich nur teilweise substi-tuieren. Obwohl an dieser Stelle lediglich eine kurze Überprüfung der Anforde-rungen an ein Erfolgspotenzial bzw. einen Wettbewerbsvorteil nach Barney vor-genommen wurde, finden sich Hinweise, dass es sich beim nachhaltigen HRM um ein Erfolgspotenzial handelt.


Hamel und Prahalad nennen drei Anforderungen, die eine Kernkompetenz erfül-len muss (vgl. Prahalad/Hamel 1990: 83 f.; Hamel/Prahalad 1994: 224 ff.):

x Customer Value, x Competitor Differentiation und x Extendibility. Hamel/Prahalad sehen Kernkompetenz als „[...] bundle of skills and technolo-gies rather than a single discrete skill or technology.“

Das HRM kann einen Kundennutzen stiften (vgl. das Kriterium „wertvoll“ nach Barney). Bruhn zeigt beispielsweise anhand seines Konzeptes der integrierten Kundenorientierung, wie kundenorientierte Personalmanagementsysteme ausse-hen können (vgl. Bruhn 2002: 202 ff.). Grund (1998) verdeutlicht den Zusam-menhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit/Mitarbeitercommitment und Kun-denzufriedenheit/Kundenbindung. Falls das Personalmanagement (unterneh-mens-)kulturell und strategisch verankert ist, erlaubt es eine wirkungsvolle Dif-ferenzierung gegenüber Konkurrenten. Ein Vorteil der HRM-Kompetenz besteht nämlich darin, dass sich ihre „Ergebnisse“, d. h. die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch qualifizierte und motivierte Mitarbeitende, einfach auf verschiedene Produkte, Dienstleistungen und Märkte übertragen lassen. Ein nachhaltiges und kulturell verankertes HRM kann zu Erfolgspotenzialen führen und lässt sich als Kernkompetenz interpretieren (vgl. Zaugg/Thom 2003: 205).

2.5 Modell eines nachhaltigen Personalmanagements im Überblick

Den Kern des Modells eines nachhaltigen Personalmanagements bilden die Nachhaltigkeitskriterien bzw. die Anforderungen an diese Funktion (Nachhal-tigkeits-Diamant). Sie werden aus den generellen, den aufgabenspezifischen, den betrieblichen und den personellen Rahmenbedingungen sowie aus der Lite-ratur und den empirischen Studien abgeleitet (Kapitel 4). Im Zentrum des Nach-haltigkeits-Diamanten befindet sich das Vertrauen als Voraussetzung und Er-gebnis eines nachhaltigen Personalmanagements (Kapitel 3). Dabei steht die These im Vordergrund, dass sich partizipative und anspruchsgruppenorientierte Systeme des HRM nur dann realisieren lassen, wenn gleichzeitig eine Vertrau-enskultur aufgebaut wird. Es gilt, aus dem Teufelskreis des Misstrauens in einen Verstärkungskreis des Vertrauens überzutreten. Um die Grundlage des Vertrau-ens herum gruppieren sich die sechs Nachhaltigkeitskriterien. Es sind dies die Partizipation, die Wertschöpfungsorientierung, die Strategieorientierung, die Kompetenzorientierung, die Anspruchsgruppenorientierung und die Flexibilität. Diese Anforderungen sind auf vielfältige Weise mit der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur verknüpft. Ein nachhaltiges Personalmanagement – also eine an diesen Kriterien orientierte Funktion – trägt aktiv zur Mitgestaltung


der Unternehmensstrategie bei, sie liefert einen erheblichen Wertschöpfungsbei-trag und baut als implizite Kernkompetenz fähigkeitsbasierte Wettbewerbsvor-teile auf. Je besser es gelingt, die genannten Kriterien in der Unternehmenskul-tur und in der HRM-Kultur zu verankern, umso nachhaltiger lassen sie sich um-setzen.


VertrauenAnspruchs-gruppen-orientierung

Kompetenz-und Wissens-orientierung

Wert-schöpfungs-orientierung

Flexibilität

Partizipation

Strategie-orientierung

Generelle Rahmen-

bedingungen

Aufgabenspezifische Rahmen-

bedingungen

Betriebliche Rahmen-

bedingungen

Personelle Rahmen-

bedingungenU

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HRM-Ziele Gestaltungs-parameterHRM-Werte Evaluations-

massstabEffizienz-kriterium

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Instrumentelle Perspektive

Personal-marketing

Personal-organisation

Personal-controlling

Strategisches Personalmanagement

Personal-führung & MD

Wissens-management

Interne Kommunikation

Wandel und Transformation

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HRM-Services

Personalpflege

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HRM-Services

Personalpflege

Abbildung 10: Modell eines nachhaltigen Personalmanagements (eigene Darstellung)


Aus den systematisch hergeleiteten Anforderungen an ein nachhaltiges Perso-nalmanagement werden das HRM-Zielsystem, die HRM-Werte, Gestaltungspa-rameter, Evaluationskriterien und organisatorische Effizienzkriterien abgeleitet. Das HRM-Zielsystem ist mit den Unternehmenszielen abzustimmen. Es umfasst Sach- und Formalziele. Inhaltlich berücksichtigt es die Interessen der verschie-denen Anspruchsgruppen entsprechend derer Relevanz. Das HRM-Wertemodell dient als Orientierungsrahmen mit Spielregeln. Es erleichtert die Koordination im Personalnetzwerk und reduziert dadurch die Notwendigkeit formaler Rege-lungen. Es schafft eine Identifikationsbasis für HRM-Verantwortliche und führt zu Qualitätsstandards, die im ganzen Unternehmen gelten.

Anhand der Gestaltungsparameter lassen sich die Prinzipien eines nachhaltigen Personalmanagements in konkrete Massnahmen und Instrumente umsetzen. Per-sonalwirtschaftliche Leistungsträger nutzen die Nachhaltigkeitskriterien zudem zur prozess- und ergebnisbezogenen Evaluation der HRM-Funktionen. Auf die-se Weise lässt sich fördern, dass die Prinzipien nicht nur konzeptionell vorgege-ben, sondern auch faktisch gelebt werden. In den organisatorischen Effizienzkri-terien bietet sich eine weitere Möglichkeit zur Verankerung des Nachhaltig-keitsmodells. Sie dienen zur Bewertung und Auswahl einer dauerhaften Organi-sationsform für den Personalbereich und tragen dadurch massgeblich zur Institu-tionalisierung eines nachhaltigen Personalmanagements bei.

Die Handlungsgrössen dieser Funktion sind im HRM-Modell zusammengefasst (Kapitel 5). Dieses Modell wird durch Metafunktionen, Prozess- und Quer-schnittsfunktionen und eine Servicefunktion gebildet. Die Metafunktionen wei-sen einen übergreifenden Charakter auf. Sie beeinflussen das gesamte HRM-System und sind eher strategisch ausgerichtet. Es handelt sich um Funktionen, die idealerweise von einem zentralen HRM-Kompetenzzentrum oder speziali-sierten Dienstleistern erbracht werden (vgl. Kapitel 6). Die klassischen perso-nalwirtschaftlichen Tätigkeiten sind in den Prozessfunktionen zusammengefasst. Sie charakterisieren den idealtypischen Entwicklungsprozess eines Mitarbeiten-den im Unternehmen. Die drei Querschnittsfunktionen (Personalmarketing, Per-sonalorganisation und Personalcontrolling) sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausgeprägte Schnittstellen zu allen anderen Funktionen aufweisen. In der HRM-Servicefunktion sind schliesslich alle operativen, standardisierbaren und zum Teil auch digitalisierbaren HRM-Prozesse zusammengefasst. Sie können durch ein internes HRM-Service-Center, externe Dienstleister und/oder elektro-nische Systeme erbracht werden. Während strategische Aufgaben eher im „Kopf“ des HRM-Modells angesiedelt sind, finden sich operative Prozesse vor allem an dessen Basis, in den HRM-Services. Alle Prozess- und Querschnitts-funktionen weisen Schnittstellen zu den strategischen Aufgaben im oberen Teil des HRM-Gebäudes und Schnittstellen zu standardisierbaren Prozessen im unte-ren Teil auf.


Da das nachhaltige Personalmanagement auf einer personellen, institutionellen und instrumentellen Ebene zu verankern ist, gilt es, alle drei Perspektiven zu be-rücksichtigen. Die personelle Perspektive (Kapitel 7) setzt sich mit den neuen Rollenerwartungen an das HRM auseinander und zeigt, wie diese Funktion pro-fessionalisiert werden kann. Im Einzelnen geht es hier um die Anforderungspro-file der verschiedenen Rollen von personalwirtschaftlichen Leistungsträgern, um die Personalentwicklung für und die Anerkennung von HRM-Verantwortlichen.

Die institutionelle Perspektive (Kapitel 6) greift Fragen der organisatorischen Gestaltung des Personalbereichs auf. Neben der Eingliederung des Personalbe-reichs in die Unternehmensorganisation, der Arbeitsteilung im HRM sowie der Koordination personalwirtschaftlicher Leistungsträger stehen hier die Gestaltung der Detailstruktur im Vordergrund. Anhand der Effizienzkriterien lassen sich die verschiedenen Strukturalternativen beurteilen. Zusätzlich zur Aufbaustruktur spielen vermehrt auch Prozesse des HRM als Sekundärstrukturen eine wichtige Rolle.

Mit der instrumentellen Perspektive ist die Umsetzung der Anforderungen an ein nachhaltiges HRM in konkrete Massnahmen, Instrumente und Funktionen ge-meint (Kapitel 5). Die Nachhaltigkeitskriterien dienen hier als Gestaltungspara-meter und Evaluationsmassstab.

Nachdem die einzelnen Bausteine des Modells eines nachhaltigen Personalma-nagements vorgestellt worden sind, die Auslegeordnung somit klar ist, können nun die Erarbeitung und die differenzierte Analyse dieser Elemente erfolgen.

Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement 121

4. Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement

Das Wichtigste in Kürze

• Die Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement werden aus den Rahmen-bedingungen der Unternehmungen, aus HRM-Ansätzen und der Nachhaltigkeits-diskussion abgeleitet. Empirische Studien illustrieren und präzisieren die Annahmen über Wirkungszusammenhänge.

• Als hinreichend präzise beschriebene sowie konzeptionell und empirisch abgesicherte Nachhaltigkeitskriterien dienen die Anforderungen zur Ableitung eines Zielsystems, eines Wertemodells, zur Definition von Gestaltungsparametern und Evaluationsmassstäben so-wie zur Festlegung von organisatorischen Effizienzkriterien.

• Im Bereich der ökonomischen Rahmenbedingungen sind es vor allem der Wettbewerb, die Konjunktur und die Entwicklung des Erwerbskräftepotenzials, welche das HRM am stärksten beeinflussen. Neue Technologien verkürzen die Halbwertszeit des Wissens und tragen zur Effizienzsteigerung in HRM-Prozessen bei.

• Die freiwillige, proaktive Mitbestimmung unter Berücksichtigung der verschiedenen An-spruchsgruppen fördert die konstruktive Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Ar-beitnehmervertretern.

• Auf der Ebene der soziokulturellen Rahmenbedingungen sind es die demografische Ent-wicklung, die Trends (und Gegentrends) zur Individualisierung und Neotribalisierung, zur Flexibilität und Stabilität, zur Ökonomisierung und De-Kommerzialisierung sowie der Gesundheitstrend, die das nachhaltige HRM massgeblich beeinflussen.

• Aus betrieblicher Sicht gilt es, die Struktur, die Strategie und die Kultur mit dem HRM-System zu harmonisieren. Personelle Faktoren wie soziodemografische Merkmale und Werthaltungen sind ebenfalls für die Ausgestaltung des HRM relevant.

• Alle im Nachhaltigkeitsmodell beschriebenen Kriterien finden sich in den HRM-Ansätzen eines nachhaltigen Personalmanagements und (explizit oder implizit) in der traditionellen Nachhaltigkeitsdiskussion wieder.

• Partizipation bedeutet die Beteiligung an Entscheidungen und die Übernahme von Ver-antwortung für sich selbst und für die Unternehmung.

• Wertschöpfung entsteht, wenn HRM-Verantwortliche nicht nur den Input und den Output ihrer Tätigkeiten messen, sondern auch Rechenschaft über die Wirkungen und den quanti-tativen und qualitativen Nutzen der HRM-Massnahmen für die verschiedenen Anspruchs-gruppen ablegen.

• Die strategische Orientierung zeigt sich in der echten Integration des HRM in den Stra-tegieprozess und seines Beitrages zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges.

• Kompetenz- und wissensorientiert ist ein HRM, das die organisationale Wissensbasis er-weitert und in konkrete Wettbewerbsvorteile umsetzt.

• In der Anspruchsgruppenorientierung zeigt sich, ob es dem HRM gelingt, die Interessen verschiedener Personengruppen zum Nutzen des Gesamtsystems auszugleichen.

• Flexibilität bedeutet die Steigerung der Handlungs- und Entwicklungsfähigkeit des HRM.


4.1 Konzeption

Die Nachhaltigkeitsanforderungen (=Nachhaltigkeitskriterien) erfüllen in der vorliegenden Schrift eine vielfältige Funktion. Sie liefern Anhaltspunkte für das HRM-Zielsystem, beeinflussen das Wertemodell und personalwirtschaftliche Grundsatzdokumente, unterstützen die Gestaltung von HRM-Massnahmen, bestimmen die Massstäbe für die Evaluation von HRM-Massnahmen und erlau-ben die Bewertung und Auswahl einer für das HRM geeigneten Organisations-struktur. Im Sinne von konzeptionellen Leitlinien, wie sie beispielsweise Wun-derer und Kuhn (1995) oder Wunderer und von Arx (2002: 32) für das unter-nehmerische und wertschöpfungsorientierte Personalmanagement aufgestellt haben, unterstützen die Nachhaltigkeitsanforderungen Gestaltungsentscheidun-gen und Evaluationen. Im Zusammenhang mit dem HRM-Wertemodell tragen sie zudem zur Selbstkoordination im Personalnetzwerk bei. Beurteilungsmass-stäbe lassen sich aus übergeordneten Zielsystemen, Rahmenbedingungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen ableiten.

Im vorliegenden Fall werden die Anforderungen an ein nachhaltiges Personal-management aus vier Quellen systematisch hergeleitet. Es sind dies die perso-nellen, betrieblichen und ausserbetrieblichen Rahmenbedingungen einer Unter-nehmung, empirische Studien (die der Verfasser entweder selbst durchgeführt hat oder zitiert), HRM-Ansätze (wie sie im Abschnitt 2.2 vorgestellt wurden) sowie weitere theoretische Ansätze aus der traditionellen Nachhaltigkeitsdiskus-sion, welche die Notwendigkeit einer Anforderung illustrieren. Abbildung 18 fasst die Quellen und Verwendungsbereiche der Nachhaltigkeitsanforderungen in einer Übersicht zusammen.

Anforderungen an ein nachhaltiges HRM

Rahmen-bedingungen

EmpirischeStudien

Ziel-system

Effizienz-kriterium

Werte-modell

Gestaltungs-parameter

Evaluations-massstab

HRM-Ansätze

Nachhaltigkeits-diskussion

Abbildung 18: Quellen und Verwendungsbereiche der Anforderungen an ein nachhalti-ges HRM (eigene Darstellung)

124 Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement

Bevor aber die Verwendungszusammenhänge im Detail erörtert werden, gilt es, die Quellen zur Herleitung der Nachhaltigkeitsanforderungen systematisch zu beschreiben.

4.2 Quellen der Anforderungen

4.2.1 Rahmenbedingungen

Unternehmungen agieren innerhalb bestimmter Parameter, die als kurz- bis mit-telfristig gegeben zu betrachten sind. Es sind dies die ausserbetrieblichen, die betrieblichen und die personellen Rahmenbedingungen oder Bedingungsgrös-sen. Während es durchaus in der Macht der Unternehmungen liegt, interne Rahmenbedingungen mittel- bis langfristig zu verändern, sind externe Rahmen-bedingungen als gegeben zu betrachten. Das bedeutet nicht, dass keine Verände-rungen stattfinden, sondern dass eine einzelne Unternehmung oder Unterneh-mungsgruppe diese nicht direkt beeinflussen kann. Selbstverständlich bieten po-litische Willensbildungs- und Gesetzgebungsprozesse Ansatzpunkte für Unter-nehmungen. Aber auch hier lassen sich Partikularinteressen einzelner Unter-nehmungen nur sehr schwer durchsetzen. Im Rahmen des Lobbying und der Public Relation sind entsprechende Massnahmen denkbar, diese werden hier al-lerdings nicht vertieft. Bei der Betrachtung des Umsystems bzw. der ausserbe-trieblichen Rahmenbedingungen ist zwischen generellen und aufgabenspezifi-schen Faktoren zu unterscheiden (vgl. Kubicek/Thom 1976: 3985 ff.). Die gene-rellen Rahmenbedingungen gelten in einem bestimmten geographischen Raum für eine grössere Anzahl von Unternehmungen mit unterschiedlichen Sachzie-len. Sie lassen sich in

x ökonomische Rahmenbedingungen (z. B. Konjunktur, Arbeitsmarkt, Be-schäftigungsstruktur, Wettbewerbsbedingungen),

x technologische Rahmenbedingungen (z. B. generell bekannte Produkt- und Verfahrensinnovationen, Industrialisierungsgrad, technisches Know-how),

x rechtlich-politische Rahmenbedingungen (z. B. Arbeitsrecht, Wirtschafts-system, Wirtschaft-, Beschäftigungs- und Bildungspolitik),

x soziokulturelle Rahmenbedingungen (z. B. demografische Struktur, Bil-dungssystem, Wertesystem, Berufsstruktur) und

x physisch-ökologische Rahmenbedingungen (z. B. Infrastruktur, Mobilität, Umweltbelastungen, Lebensqualität im physischen Sinn)

untergliedern. Für ein nachhaltiges Personalmanagement ergeben sich aus allen genannten Dimensionen konkrete Herausforderungen. Abschnitt 4.4 leitet die Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen und Anforderungen systema-tisch her. Aus diesem Grund beschränken sich die Erläuterungen dieses Ab-schnittes auf einige grundsätzliche Aspekte.


4.2.1.1 Ökonomische Rahmenbedingungen

Im Bereich der ökonomischen Rahmenbedingungen sind es vor allem die kon-junkturelle Lage und das Arbeitskräfteangebot, welche das nachhaltige HRM am stärksten beeinflussen. Eine rezessive Wirtschaftslage verändert beispielsweise die Rolle des HRM (vgl. Scholz 2000: 60 ff.). Aus Organisationsentwicklern werden im besten Fall Rationalisierer und im schlechtesten Fall „Totengräber“ (vgl. Scholz 2000: 61). Häufig führen wirtschaftliche Rückschläge zu einem er-höhten Kostendruck, der sich insbesondere auf das HRM auswirkt, weil dort – vor allem in Dienstleistungsunternehmungen – die Personalkosten den grössten Kostenblock ausmachen. Dies führt dazu, dass der Wertschöpfungsorientierung im HRM eine hohe Bedeutung zukommt. Personalverantwortliche müssen noch besser begründen, welchen Mehrwert ihre Aktivitäten schaffen. Der aus einer schlechten konjunkturellen Lage resultierende Wettbewerb stellt Unternehmen zudem vor die schwierige Aufgabe, bessere und billigere Leistungen zu erbrin-gen obwohl für HRM-Massnahmen weniger Mittel zur Verfügung stehen. Die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden können zu Wettbewerbsvorteilen führen, allerdings nur dann, wenn diese gepflegt und entwickelt werden. Kurzfristig ste-hen die Wertschöpfungs- und die Kompetenzorientierung in einem Konfliktver-hältnis zueinander, langfristig verstärken sie sich gegenseitig.

Das Arbeitskräfteangebot hängt stark von der demografischen Entwicklung (vgl. Abschnitt 4.2.1.4) und von der Konjunktur ab. Für die Schweiz lassen sich im Zusammenhang mit der Entwicklung des Arbeitskräfteangebots die folgenden Tendenzen ausmachen:

x Eintritt geburtenschwacher Jahrgänge in das Erwerbsleben. x Tendenz zur Arbeitszeitflexibilisierung. x Verlängerung der Ausbildungszeiten. x Zunahme von Frauen und Migrierenden im Erwerbsprozess. x Heraufsetzung des AHV-Alters für Frauen bei gleichzeitiger Zunahme von

Frühpensionierungen. x Tendenz zur Höherqualifizierung.

Das Arbeitskräfteangebot wird sich unter den gegebenen Umständen rückläufig entwickeln und sich in seiner strukturellen Zusammensetzung verändern (z. B. mehr Frauen im Erwerbsprozess, Wiedereinsteigerinnen, Zunahme älterer Ar-beitskräfte). Während wenig qualifizierte Mitarbeitende in ausreichendem Aus-mass zur Verfügung stehen, entsteht ein harter Konkurrenzkampf um qualifizier-te Fachkräfte auf den Arbeitsmärkten. Fallen die aktuellen demografischen Ent-wicklungen mit einem konjunkturellen Aufschwung zusammen, sehen sich Un-ternehmungen, die viele Arbeitskräfte extern rekrutieren müssen, einer sehr schwierigen Situation gegenüber.


Bezogen auf das nachhaltige HRM bedeutet diese Entwicklung, dass Unterneh-mungen frühzeitig eine Employer Brand aufbauen müssen, die auf einem fort-schrittlichen HRM-System basiert. Schritte, die erst im Fall eines ausgetrockne-ten Arbeitsmarktes ergriffen werden, entfalten ihre Wirkungen zu spät. Es gilt, vorausblickend zu agieren.

Mit dem Bedarf an Fachkräften steigt auch die Bereitschaft, ausländische Mitar-beitende einzustellen, was wiederum die kulturelle Vielfalt in den Unterneh-mungen erhöht. Hier ist das Diversity-Management (vgl. Thomas 2001) gefor-dert. Mit dem Wandel des psychologischen Vertrages zwischen den Mitarbei-tenden und den Unternehmungen in Richtung eines partnerschaftlichen Verhält-nisses anstelle einer Abhängigkeit, verändert sich auch die Ausgangslage für die Gestaltung des „Produktes Arbeitsstelle“. Mitarbeitende vergleichen die eigene Arbeitssituation regelmässig mit alternativen Angeboten. Internet-gestützte Plattformen erleichtern dieses Benchmarking und schaffen Transparenz. Dies gilt auch für Bewerber, die immer bessere Informationsgrundlagen haben, wenn sie sich für einen Arbeitgeber entscheiden. Aus diesen Aspekten resultiert ein hoher Differenzierungs- und Professionalisierungsdruck.

Zusammenfassend lassen sich die Auswirkungen der wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen auf das nachhaltige HRM wie folgt darstellen:

x Starker Kostendruck für Unternehmungen und damit auch eher sinkende Budgets für das HRM.

x Das HRM muss noch deutlicher aufzeigen, welchen konkreten Wertschöp-fungsbeitrag diese Funktion leistet. Es genügt nicht, nur den Input und Out-put aufzuzeigen, sondern es müssen auch klare Aussagen zur Wirkung von Massnahmen vorliegen.

x Das Personalcontrolling wird zu einem echten Führungsinstrument mit stra-tegischer Ausrichtung ausgebaut (vgl. Fitz-enz/Davison 2002).

x Standardisierte HRM-Prozesse werden aus Kostengründen vermehrt ausge-lagert oder durch IT-Systeme erbracht.

x Aus institutioneller Sicht wird das HRM verstärkt dezentralisiert und – so-fern möglich und sinnvoll – als Profit Center aufgebaut. Zentrale Service- und Kompetenzzentren erbringen effiziente oder fachlich sehr anspruchs-volle Dienstleistungen.

x Die Anzahl von HRM-Projekten dürfte insgesamt abnehmen, weil die Un-ternehmungen erkennen, dass nur umgesetzte Projekte einen echten Wert-schöpfungsbeitrag erbringen. Die Umsetzungsorientierung ist noch nicht durchgängiger Bestandteil des HRM-Wertemodells.


4.2.1.2 Technologische Rahmenbedingungen

Der zuvor erwähnte Wettbewerb zwingt Unternehmungen, bestehende Produkte und Dienstleistungen laufend zu verbessern bzw. neue Marktleistungen zu erstellen. Ein nachhaltiges Personalmanagement unterstützt diese Bestrebungen, indem es Kompetenzprofile aufbaut, die in der Lage sind, Verfahrens- und Pro-duktinnovationen voranzutreiben. Wunderer und von Arx (1998a: 64) sprechen von der unternehmerischen Mitarbeiterführung als „(…) innovations-, integrati-ons- und umsetzungsfördernde soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsa-mer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation, mit dem Ziel optima-ler Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen.“

Es geht also nicht nur darum, eine gute Idee zu haben, sondern auch darum, die-se in einen konkreten Wettbewerbsvorteil umzusetzen. Wright, Dyer und Takla (1999: 13) fassen diesen Trend prägnant wie folgt zusammen: „If you’re not driving the competition, the competition is driving you.“ Unternehmerische Mit-arbeitende sind selbst darum besorgt, dass ihre Kompetenzen einem Markterfor-dernis entsprechen. Sie werden in ihren Bemühungen vom nachhaltigen HRM unterstützt. Bezogen auf die Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmana-gement bewirken die technologischen Rahmenbedingungen bzw. die Dynamik der technologischen Entwicklung, dass dem intellektuellen Kapital einer Unter-nehmung eine immense Bedeutung zukommt, was sich wiederum in der Wis-sens- und Kompetenzorientierung ausdrücken lässt. Da Innovationen häufig in partizipativen Prozessen entstehen, bewirkt der Innovationsdruck auch einen verstärkten Bedarf an Partizipation.

Neben dem Wettbewerb und dem Innovationsdruck erlauben neue Technologien eine markante Produktivitätssteigerung im HRM. Informations- und Kommuni-kationssysteme fördern den Daten- und Informationsaustausch, Datenbanksys-teme erleichtern die Datenbewirtschaftung und funktionsspezifische Applikatio-nen steigern die Effizienz. Beispiele hierfür sind das eRecruiting und das eLear-ning sowie die Ansätze des Employee-Self-Service (ESS). Werden alle elektro-nischen Unterstützungsfunktionen in einem HRM-Portal zusammengefasst, ent-steht eine neue Schnittstelle zum Mitarbeitenden sowie anderen personalwirt-schaftlichen Leistungsträgern. Die technologischen Rahmenbedingungen stellen nicht nur hohe Anforderungen an die Wissens- und Kompetenzorientierung des HRM sondern ermöglichen auch eine Effizienzsteigerung und eine Konzentrati-on der Leistungsträger auf strategische Aspekte des HRM.

4.2.1.3 Rechtlich-politische Rahmenbedingungen

Vor allem in der deutschsprachigen personalwirtschaftlichen Literatur wird den rechtlichen Rahmenbedingungen ein grosser Stellenwert beigemessen (vgl.


Berthel 1995: 432 ff.; Drumm 1995). Die starke Ausprägung des kollektiven Arbeitsrechts in Deutschland beeinflusst den Handlungsspielraum der Unter-nehmungen im nachhaltigen HRM massgeblich. Die Mitbestimmungsgesetzge-bung zielt darauf ab, dass erstens die Mitwirkungsrechte der Mitarbeitenden ge-wahrt werden und zweitens die Interessen aller Anspruchsgruppen - und nicht nur diejenigen der Kapitalgeber - Berücksichtigung finden. In der Schweiz sind die Mitwirkungsrechte weit weniger stark ausgeprägt. Rechtliche Regelungen können praktisch alle Aspekte des HRM-Prozesses, von der Rekrutierung über den Einsatz bis hin zur Freistellung, betreffen. Das nachhaltige HRM sieht rechtliche Regelungen als zwingende Grundlage personalwirtschaftlichen Han-delns. Werden beispielsweise arbeitsrechtliche Vorschriften im Zusammenhang mit Ruhezeiten oder Pausen nicht befolgt, kann von nachhaltigem Verhalten keine Rede sein. Beim Einstellungsverfahren gilt es, die Persönlichkeitsrechte der Kandidaten zu wahren und den Datenschutz zu gewährleisten. Während der Dauer der Mitgliedschaft einer Person in einem Unternehmen ergeben sich für beide Parteien Rechte und Pflichten. Hier geht es um die Lohnzahlungspflicht und die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers sowie sein Weisungs- bzw. Direktions-recht. Arbeitnehmer haben eine Treuepflicht (Befolgung von Weisungen, Wah-rung der Interessen des Arbeitgebers) sowie Mitwirkungsrechte und Mitbestim-mungsrechte bei der 2. Säule sowie einen Diskriminierungsschutz, der sich auf Lohnfragen und andere personalwirtschaftliche Aspekte (z. B. Beförderung) erstrecken kann. Der Staat erlässt zudem Regelungen bezüglich Gesundheit und Arbeitszeit. Bei der Auflösung eines Arbeitsverhältnisses gilt es, ordentliche und ausserordentliche Kündigungen zu unterscheiden. Im Rahmen eines Austritts werden auch Fragen des Sozialversicherungsrechtes relevant.

Bezogen auf das nachhaltige HRM haben die rechtlichen Rahmenbedingungen einen zweifachen Effekt. Sie begrenzen den Handlungsrahmen für Entschei-dungsträger und sie erfordern ein immer grösseres juristisches Fachwissen. Un-ter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten ist es wünschbar, dass Mitarbeitende und Arbeitgeber Situationen vermeiden, in denen sie auf rechtliche Regelungen zu-rückgreifen müssen. Selbstverständlich sind alle gesetzlichen Erfordernisse zu erfüllen, sie sollten aber nicht die Basis der Zusammenarbeit darstellen.

Anhand der schweizerischen Sozialpartnerschaft, die im Gegensatz zu den Si-tuationen in Spanien und Griechenland, durch eine sehr geringe Anzahl von Ar-beitsniederlegungen gekennzeichnet ist, lässt sich ein wichtiges Prinzip des nachhaltigen Personalmanagements erläutern. Mit dem Verzicht auf eine Mitbe-stimmungsgesetzgebung deutschen Zuschnitts sehen sich die Sozialpartner ge-zwungen, in Konfliktfällen konstruktiv das Gespräch zu suchen. Harte Konfron-tationen, die zu Gewinnern und Verlierern führen, lassen sich dadurch vermei-den. Das nachhaltige Personalmanagement geht ähnlich vor. Indem es sich frei-willig zu einer hohen Partizipation und Anspruchsgruppenorientierung ver-


pflichtet, legt es den Grundstein für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die auf gegenseitiger Wertschätzung und der Anerkennung spezifischer Bedürfnisse und Erwartungen basiert.

Im Bereich der politischen Rahmenbedingungen wird das nachhaltige HRM vornehmlich durch die Bildungspolitik, die Wettbewerbspolitik, die Beschäfti-gungspolitik (inkl. Migrationsgesetzgebung) sowie die Sozialpolitik beeinflusst.

Die Effekte der rechtlich-politischen Rahmenbedingungen auf das nachhaltige HRM lassen sich wie folgt zusammenfassen:

x Durch das partnerschaftliche Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden und den Arbeitgebern sowie eine ausgeprägte Vertrauenskultur treten rechtliche Regelungen in den Hintergrund. Sie gelten für beide Seiten als selbstver-ständliche Minimalforderungen.

x Damit aber keine unbewussten Rechtsbrüche stattfinden, sollten Unterneh-mungen über eine entsprechende juristische Kompetenz verfügen. Diese Kompetenz muss nicht zwingend im HRM angesiedelt sein und kann auch extern erbracht werden.

x Das zuvor erwähnte partnerschaftliche Verhältnis ist auch auf die Bezie-hung zwischen den Gewerkschaften und den Arbeitgebern zu übertragen. Beide Sozialpartner überdenken im Idealfall ihr Rollenverständnis, weil sie nur gemeinsam die gesellschaftlichen und ökonomischen Herausforderun-gen meistern können. Es sollte also weniger um die Besitzstandwahrung, sondern vielmehr um die konstruktive Diskussion zukunftsweisender The-menstellungen gehen. Allfälligen Radikalisierungstendenzen auf beiden Seiten ist daher entgegenzuwirken.

x Aufgrund der schwerfälligen politischen Willensbildungs- und Entschei-dungsprozesse dürfen Unternehmungen nicht darauf warten, bis der Ge-setzgeber günstige Rahmenbedingungen für das nachhaltige HRM schafft. Mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung sind frühzeitig Massnah-men zu ergreifen, welche sicherstellen, dass die Ziele aller Anspruchsgrup-pen in einem ausgewogenen Ausmass erreicht werden können.

4.2.1.4 Soziokulturelle Rahmenbedingungen

Die Bandbreite der soziokulturellen Rahmenbedingungen reicht von der demo-grafischen Entwicklung (vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.1) über die Ausgestaltung des Bildungssystems bis hin zum gesellschaftlichen Wertesystem (vgl. Staehle 1999: 626). Aufgrund ihrer Bedeutung für das nachhaltige HRM werden nachfolgend insbesondere die demografische Entwicklung und die Wer-tetrends behandelt.


Die Langzeitprognosen des Bundesamtes für Statistik (BfS) weisen darauf hin, dass erstens die Erwerbsbevölkerung ab 2010 rückläufig sein könnte (vgl. auch Brachinger/Carnazzi 1997), dass zweitens eine Umkehr der Alterspyramide be-vorsteht und drittens die Tendenz zu einem flexiblen Austritt aus dem Erwerbs-leben zunehmen dürfte. Diese Entwicklungen haben zur Folge, dass sich das nachhaltige HRM verstärkt auf neue Zielgruppen einstellen muss. Es gilt bei-spielsweise Frauen durch das Employer Branding gezielt anzusprechen und auch ältere Personen mit deren spezifischen Bedürfnissen (z. B. Teilzeitarbeit) zu be-rücksichtigen. Der Trend geht eindeutig in Richtung einer Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit. Starre Pensionierungsgrenzen entsprechen diesem Flexibili-sierungsanspruch daher keineswegs in genügendem Masse. Ein Thesenpapier zur Arbeitszeit in der Schweiz bringt es auf den Punkt. Sein Titel lautet: Länger leben, länger arbeiten (vgl. Brachinger/Thom 1998). Die Autoren bieten selbst-verständlich eine wesentlich differenziertere Argumentation, als dies der Titel vermuten lässt. Die Studie zeigt, dass ältere Menschen durchaus länger am Er-werbsprozess teilnehmen können und wertvolle Dienste leisten. Der Trend zum Juvenilismus ist jedenfalls durch einen verständnisvolleren und wertschätzende-ren Umgang mit älteren Personen abzulösen. Ab 2010 wird die Schweiz ver-mehrt auf diese Erwerbskräfte angewiesen sein. Damit aber negative Aspekte des Erwerbslebens nicht zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen, sind flexible Modelle erforderlich, die einen gleitenden Übergang vom Erwerbs- in das Nicht-Erwerbsleben ermöglichen. Die Erweiterung des Erwerbskräftepoten-zials um zusätzliche Personengruppen führt auch dazu, dass Unternehmungen Fragen der Gleichstellung vom Kriterium des Geschlechts lösen und in Richtung Diversity-Management weiterentwickeln (vgl. Köhler-Braun 1999). Das nach-haltige HRM wird den genannten demografischen Trends gerecht, da es auf mehrere Anspruchsgruppen ausgerichtet ist und flexible Arbeitsformen unter-stützt.

Im Zusammenhang mit dem zum Schlagwort gewordenen Begriff des Werte-wandels (vgl. Strümpel/Scholz-Ligma 1992; von Rosenstiel 1993) werden Ver-änderungen in den gesellschaftlichen Wertemodellen thematisiert. Ausgehend von den Veränderungen in den individuellen Einstellungen (vgl. Strümpel/ Scholz-Ligma 1992: 2338 ff.; Bosshart/Frick 2003) erfolgt deren Verdichtung in so genannte Megatrends (vgl. z. B. Naisbitt 1985; Bosshart/Frick 2003). Wäh-rend es früher möglich war, relativ klare Entwicklungslinien zu identifizieren, sind heute multiple Trends zu beobachten, die auch Gegensätze in sich vereinen (vgl. Bosshart/Frick 2003). So existieren Arbeitsethos und Hedonismus neben-einander und bewirken ein vermehrtes Interesse an Work-Life-Balance.

Die Bandbreite von Autoren, die sich mehr oder weniger fundiert mit gesell-schaftlichen Trends auseinandersetzen, ist so gross (vgl. Ingelhart 1977; Klages 1985; Naisbitt 1985; Noelle-Neumann 1987; Opaschowski 1987; Wyss 1990;


von Rosenstiel 1993; Popcorn/Marigold 1999; Ingelhart 2000; Huber/Horx 2001; Opaschowski 2001; Noelle-Neumann/Köcher 2002; Bosshart/Frick 2003), dass eine systematische Analyse erschwert, wenn nicht verunmöglicht wird, weil sich die Trendautoren zum Teil auch widersprechen. Es wird daher ver-sucht, einige generelle Trends und – falls vorhanden – Gegentrends, welche von mehreren Autoren erwähnt werden, herauszuarbeiten und anhand von Fakten zu untermauern.

x Individualisierung und Neotribalisierung: Mit der Veränderung des psy-chologischen Vertrages sinkt das generelle Commitment zum Arbeitgeber und die Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Honegger 2001) gewinnt an Bedeutung. Als „Ich-AG“ baut der Mitarbeiter ein individuelles Kompetenzprofil auf, das er als Unternehmer auf dem Arbeitsmarkt anbietet. Die Fluktuations-neigung steigt, Arbeitgeberwechsel sind an der Tagesordnung. Die Fokus-sierung auf die eigene Lebenswelt führt zu einem stärkeren Hedonismus und zu einem grösseren Egoismus. Der überhöhte Anspruch an die eigene Individualisierung kann zu einer Vereinsamung führen, die dann zu einer Suche nach Zugehörigkeit und neuen Gemeinschaften (Neotribalisierung) führt (vgl. Bosshart/Frick 2003: 6 ff.). Das nachhaltige HRM sollte beiden Trends gerecht werden, indem es den spezifischen Mitarbeiterbedürfnissen durch flexible und individuelle Leistungen entspricht (z. B. Arbeitszeitmo-dell, Cafeteria-Modelle, lebenszyklusorientierte Personalentwicklung, Work-Life-Balance) und ihnen zudem eine emotionale Heimat bietet. Die Border-Theory von Clark (2000) zeigt, dass diese beiden Aspekte nicht un-vereinbar sind. Der Trend zur Individualisierung bedingt auch, dass Mitar-beitende vermehrt Verantwortung übernehmen und sich um die eigene Entwicklung kümmern. Bezogen auf die Nachhaltigkeitsanforderungen ist somit der Partizipation, der Anspruchsgruppenorientierung und der Flexibi-lität Genüge getan.

x Flexibilität und Stabilität: Die Flexibilisierung ist eine Antwort auf die ra-

sche Veränderung von Wirtschaft und Gesellschaft. Anstelle von hierarchi-schen Strukturen entstehen dezentrale Einheiten, die in demokratischen Netzwerken zusammengeschlossen sind. Flexible Arbeitszeitsysteme, An-reizsysteme und Organisationsmodelle führen zu einer höheren Komplexi-tät und einem gesteigerten Koordinationsbedarf. Vor diesem Hintergrund ist der eher traditionelle Trend zu mehr Stabilität zu verstehen. Der Wunsch nach Konstanz kann sich u. a. auf organisationale Veränderungen (vgl. Ab-schnitt 5.2.5), auf Arbeitsformen oder auf Wertesysteme beziehen. Nicht al-le Mitarbeitende schätzen die Wahlfreiheit bei Anreizsystemen oder bei der Arbeitsgestaltung, da sie ihnen Überlegungen und darauf aufbauende Ent-scheidungen abverlangt. Ausgehend vom positiven Menschenbild, das die Selbstentwicklung in den Vordergrund stellt, gilt es auf diese Tatsache aber


nicht mit Entmündigung, sondern einem schrittweisen Heranführen an mehr Selbstständigkeit zu begegnen.

x In einer Zeit des Wertepluralismus streben viele Personen auch nach

ethisch-moralischen Orientierungspunkten. Stichworte wie Corporate Go-vernance, Unternehmungsethik, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit verdeutlichen diesen Trend. Vom nachhaltigen HRM wird erwartet, dass es diese Werte in einem partizipativen Prozess transparent macht und als ge-lebte Unternehmungskultur umsetzt. Vor diesem Hintergrund werden HRM-Verantwortliche zu Kulturmanagern. Selbstverständlich sollte das HRM diese Werte auch auf sich selbst anwenden (vgl. Abschnitt 7.2.3). Im Umgang mit dem organisationalen Wandel gilt es, nicht jeder Modeströ-mung nachzugehen, sondern erstens eine kontinuierliche Entwicklung an-zustreben und zweitens notwendige Transformationen so durchzuführen, dass grundlegende Werte Beachtung finden. Flexibilität und Stabilität sind somit ebenfalls keine unüberbrückbaren Gegensätze. In einer insgesamt flexibilitätsorientierten Grundhaltung sind stabile Werte als Orientierungs-punkte äusserst hilfreich (vgl. Abschnitt 4.4.7).

x Ökonomisierung und De-Kommerzialisierung: Immer mehr Lebensbereiche

werden von Marktgesetzen bestimmt. Da ist beispielsweise von Bezie-hungsökonomie im Sinne des Customer Relationship Management, von Behavioural Economics, von Ökonomie der Kunst (vgl. Frey 2003) und Ökonomie der Kultur (vgl. Ginsburgh 2004) die Rede. Ökonomische Prin-zipien lassen sich zwar durchaus auf viele Lebensbereiche übertragen, es darf aber nicht vergessen werden, dass sie die tatsächlichen Gegebenheiten unvollständig und häufig auch nicht realitätstreu wieder zu geben vermö-gen. Diese Unschärfe darf nicht zu Fehlinterpretationen führen. Die zuneh-mende Ökonomisierung ruft nach mehr Effizienz und Effektivität. Wert-schöpfende Aktivitäten treten in den Vordergrund. Dies gilt auch für das nachhaltige HRM. In diesem Zusammenhang sind die Bestrebungen zur Messung und zum Aufbau von intellektuellem Kapital zu sehen (vgl. Becker 2001).

x Der Gegentrend der De-Kommerzialisierung zeigt sich darin, dass Werte

wie Verantwortung, Solidarität, Vertrauen, Einfachheit und Altruismus Konjunktur haben (vgl. Bosshart/Frick 2003: 52 ff.). Mitarbeitende stellen vermehrt die Sinnfrage und orientieren sich an ethisch-moralischen Grundsätzen. Für das nachhaltige HRM ergeben sich aus dieser Entwick-lung die folgenden Konsequenzen: Effizienz, Effektivität und Wertschöp-fung halten Einzug in den personalwirtschaftlichen Arbeitsalltag, immate-rielle Werte werden vermehrt dokumentiert und Marktmechanismen dienen als Koordinationsinstrumente. Im Gegenzug dient das Vertrauen als Bezie-


hungsgrundlage. Die De-Kommerzialisierung lässt auch vermuten, dass Mitarbeitende künftig neben materiellen Anreizen, die als Hygienefaktoren gelten, vermehrt durch immaterielle Anreize zu motivieren sind.

x Gesundheitsbewusstsein: Ein weiterer wichtiger Trend ist die Gesundheit.

Im Sorgenbarometer 2003 des GfS-Forschungsinstitutes wird die Gesund-heit nach der Arbeitslosigkeit an zweiter Stelle genannt (vgl. GfS 2003: 14). Im Jahr 2002 lag sie auf Platz eins. Die OECD nennt Stress als häufigsten Grund für Krankschreibungen (vgl. OECD 2002) und eine Studie in der Schweiz hat eine Summe von jährlich 4,2 Mrd. Schweizer Franken an di-rekten Stresskosten errechnet (vgl. Ramaciotti/Perriard 2000: 99). Mit dem erhöhten Veränderungs- und Leistungsdruck steigen die negativen Konse-quenzen, denen sich Unternehmen und Mitarbeitende gegenübersehen. Ar-beitnehmer sind häufiger krank und ausgelaugt, sie leiden unter dem Bur-nout-Syndrom und empfinden nicht selten eine mangelnde Motivation. Für die Arbeitgeber resultieren eine schlechtere Produktivität, mehr Fehlzeiten und Absenzen sowie eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas. Bezogen auf das nachhaltige HRM bedeutet dieser Trend, dass die Gesundheit der Mitarbeitenden in einem umfassenden Sinn in der strategischen Agenda aufzunehmen ist, dass die präventive Personalpflege relevanter wird und dass sich Unternehmen als gesundheitsorientierte Arbeitgeber profilieren können. Nachhaltig sind diese Massnahmen vor allem deshalb, weil sie langfristig angelegt sind und den Bedürfnissen verschiedener Anspruchs-gruppen entsprechen. Psychisch und physisch gesunde Mitarbeitende nüt-zen sich selbst, der Unternehmung, den Angehörigen, den Kunden und der Volkswirtschaft.

Demzufolge lassen sich die soziokulturellen Trends und deren Auswirkungen auf das nachhaltige HRM wie folgt zusammenfassen:

x Die demografische Entwicklung zwingt Unternehmungen zu einer Erweite-rung des Erwerbskräftepotenzials und zu einer zielgruppenspezifischen An-sprache von Bewerbern. Die Employer Brand (vgl. Abschnitt 5.4.1) ge-winnt an Bedeutung. Mit der Steigerung der Vielfalt in der Belegschaft steigen auch die Anforderungen an das Diversity-Management. Heterogen zusammengesetzte Teams sind aufwändiger zu führen, können aber kreati-vere Lösungen erarbeiten.

x Mitarbeitende verlangen individualisierte Leistungen und stellen die eigene Entwicklung in den Vordergrund (Ich-Bezogenheit), fordern aber gleichzei-tig soziale Netzwerke, die ihnen die Zugehörigkeit zu einem System ermög-lichen.


x Trotz einer erhöhten Flexibilität auf der Seite der Mitarbeitenden und auf

der Seite der Unternehmungen, streben beide nach stabilen, d. h. verlässli-chen Werten und einer Entschleunigung der Veränderungsdynamik. Die Unternehmungskultur nimmt eine wichtige Selbststeuerungs- und Koordi-nationsfunktion wahr.

x Trotz der Erkenntnis, dass nicht alles einen Preis hat, setzen sich Grössen wie Effizienz, Effektivität und Wertschöpfung zunehmend im nachhaltigen HRM durch. Die Ökonomisierung bewirkt auch, dass der Wert des intellek-tuellen Kapitals vermehrt Beachtung findet und gezielt bewirtschaftet wird. Die De-Kommerzialisierung führt zur Erweiterung von Anreizsystemen durch immaterielle Anreizkomponenten und zur Stärkung des Vertrauens in Unternehmungen.

x Das neue Gesundheitsbewusstsein von Unternehmungen und Mitarbeiten-den bewirkt mehr Prävention und einen Rückgang der gesundheitsbeding-ten Produktivitätseinbussen. Firmen erkennen zudem, dass sie sich durch eine gesundheitsorientierte Arbeitsorganisation und Personalpflege als fort-schrittliche Arbeitgeber positionieren können.

4.2.1.5 Physisch-ökologische Rahmenbedingungen

Die natürlichen Gegebenheiten am Unternehmungsstandort, die infrastrukturelle Erschliessung und die Lebensqualität beeinflussen die Attraktivität eines Arbeit-gebers und bieten Ansatzpunkte für die Anreizgestaltung. Aber auch hier lassen sich keine allgemeingültigen Trends ableiten. Zentrumsnähe mag für die einen ein Vorteil, für die anderen ein Stressfaktor sein. Durch orts- und zeitunabhän-gige Arbeitssysteme (z. B. Telearbeit) verliert die infrastrukturelle Anbindung einer Unternehmung an Bedeutung und der Verkehr verteilt sich besser (vgl. Seifert 1995). Der Bedarf an Büroraum in Ballungszentren kann beispielsweise durch Telearbeit erheblich reduziert werden (vgl. Rotach 1987). Unternehmun-gen, die ein umweltgerechtes Verhalten an den Tag legen, werden als verant-wortungsvolle Arbeitgeber wahrgenommen und erhöhen ihr akquisitorisches Potenzial bei Berufs- und Bewerbergruppen, die auf diesen Aspekt Wert legen. Obwohl sich die Menschen in der Schweiz derzeit eher wenig Sorgen um die Umwelt machen (vgl. GfS 2003: 14), könnten der Treibhauseffekt und das Ozonloch in nicht allzu ferner Zukunft eine Trendwende in Richtung einer öko-logisch orientierten Unternehmungsführung (inkl. HRM) bewirken.

Neben den generellen Rahmenbedingungen sehen sich Firmen auch unterneh-mungsspezifischen externen Faktoren gegenüber. Diesen aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen ist der nächste Abschnitt gewidmet.


4.2.1.6 Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen

Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen umfassen all jene Faktoren, „(…) mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagie-ren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss (…)“ (Kubicek/Thom 1976: 3992). Diese Faktoren können auch als Anspruchsgrup-pen bezeichnet werden. Bezogen auf das nachhaltige Personalmanagement sind dies vor allem die Mitarbeitenden, das Linienmanagement und die Geschäftslei-tung sowie die HRM-Verantwortlichen als interne Stakeholder und die Angehö-rigen, Kunden, Lieferanten, Eigentümer oder Kapitalgeber, Konkurrenten, po-tenzielle Mitarbeiter (Bewerber), staatliche Institutionen, Verbände, Vereine, Gewerkschaften und Medien als externe Anspruchsgruppen (vgl. Abbildung 61, die sich an eine Darstellung von Freeman (1984: 55) anlehnt).

CustomerAdvocateGroups

Government

FinancialCommunity

TradeAssociations

Employers

Unions

Competitors

Suppliers

PoliticalGroups

ActivistGroups

CustomersFirm

Owners



GovernmentGovernment

FinancialCommunityFinancial

Community

TradeAssociations

TradeAssociations

EmployersEmployers

UnionsUnions

CompetitorsCompetitors

SuppliersSuppliers

PoliticalGroupsPoliticalGroups

ActivistGroupsActivistGroups

CustomersCustomersFirm

OwnersOwners

Abbildung 19: Anspruchsgruppen einer Unternehmung im Stakeholder-Ansatz (Abbildung in Anlehnung an Freeman 1984: 55)

Der Zusammenhang des Stakeholder-Ansatzes mit dem nachhaltigen Personal-management zeigt sich einerseits im Kriterium der Anspruchsgruppenorientie-rung (vgl. Abschnitt 4.4.6) und andererseits im Bestreben, den Erfolg einer Un-ternehmung auf lange Sicht zu gewährleisten. Dies ist nur dann möglich, wenn die Bedürfnisse aller relevanten Anspruchsgruppen Berücksichtigung finden


(vgl. Wunderer 1998: 93). Die Futurist Task Force der Society for Human Re-source Management (SHRM) kommt beispielsweise zum Schluss: „There is a growing expectation that the business community will ensure greater responsi-bility for rapidly escalating social costs“ (Minehan 1998: 80). Beispiele von Un-ternehmungen, die aufgrund der Ausrichtung an eine dominante Zielgruppe ge-scheitert sind, dürften spätestens seit dem Auftreten der Buchführungsskandale (Dominante Anspruchsgruppe: Top-Management) oder dem Zusammenbruch vieler verstaatlichter Unternehmen (Dominante Anspruchsgruppen: Staat und Mitarbeitende) bestens bekannt sein.

Im Rahmen des sechsten Kapitels wird verdeutlicht, dass nachhaltiges HRM künftig in einem Netzwerk kompetenter Leistungsträger erbracht werden soll, das beliebig anschlussfähig und für Erweiterungen offen ist. Mitarbeitende, Vorgesetzte und HRM-Berater sind dabei nach wie vor die primären Träger des HRM, externe Spezialisten, Angehörige, staatliche Stellen oder Verbände und Gewerkschaften nehmen aber zunehmend auch personalwirtschaftliche Aufga-ben wahr.

Die aufgabenspezifischen Bedingungsgrössen sind so zu verstehen, dass sie ei-nen Teil des Kooperationsrahmens für das HRM abstecken. Das nachhaltige HRM nutzt diese Interaktionsmöglichkeiten aktiv, um den übergeordneten Un-ternehmungszielen und HRM-Zielen gerecht zu werden.

4.2.1.7 Betriebliche Rahmenbedingungen

Betriebliche Rahmenbedingungen sind Unternehmungsmerkmale, die kurz- bis mittelfristig als nicht veränderbar aufzufassen sind (vgl. Thom 1987: 343). Auch sie beeinflussen den Handlungsspielraum des nachhaltigen HRM. Die nachfol-gende exemplarische Erläuterung einzelner Aspekte strebt keine Vollständigkeit an, sie soll lediglich illustrierend wirken. Einzelne Faktoren werden mit Ergeb-nissen aus der Nachhaltigkeitsstudie untermauert.

x Unternehmungsgrösse: Grössere Unternehmungen verfügen zwar über dif-ferenziertere Instrumente, damit muss aber nicht zwangsläufig eine grössere Nachhaltigkeit des HRM verbunden sein.

x Branche: Dienstleistungsunternehmungen und Firmen in wissensintensiven Märkten sind stärker auf Nachhaltigkeit im HRM ausgerichtet als Indust-rieunternehmen. Diese Aussage bezieht sich auf institutionelle und instru-mentelle Aspekte.

x Unternehmungskultur: Zwischen der Kultur einer Unternehmung und ei-nem nachhaltigen HRM besteht ein ausgeprägter Zusammenhang. Kulturel-le Werte bilden die Grundlage für vertrauensvolle Beziehungen, die Be-rücksichtigung der verschiedenen Interessengruppen, den Aufbau und die


Pflege der organisationalen Wissensbasis, die Beteiligung am organisatio-nalen Wandel und die kontinuierliche Weiterentwicklung des HRM-Systems. Die Kultur wirkt zudem als wichtiges Koordinationsinstrument im Personalnetzwerk (vgl. Abschnitt 6.2.4).

x Produkte und Dienstleistungen: Aus den Marktleistungen ergibt sich ein Teil der Kompetenzprofile (Market-Based-View). Sie werden um noch nicht genutzte Fähigkeiten, die zu Wettbewerbsvorteilen führen können, er-gänzt (Resource-Based-View).

x Stellenwert des HRM und Rollenwahrnehmung: Dieser Faktor ist als Aus-gangspunkt für die Umsetzung eines nachhaltigen HRM relevant. Der Weg von der Personalverwaltung zum strategischen Partner ist länger als von ei-nem strategisch ausgerichteten HRM zum Personalnetzwerk.

x Unternehmungsstruktur: Zentralistische und streng hierarchische Struktu-ren erschweren die Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien wie Partizipa-tion, Selbstverantwortung, Vertrauen und Flexibilität. Dezentrale Netz-werkstrukturen sind hierfür wesentlich besser geeignet.

x Technologieausstattung: Zeitgemässe IT- und Kommunikationssysteme können die Implementierung eines nachhaltigen HRM unterstützen, sie sind aber nicht Bedingung wie bei der virtuellen Personalabteilung. Firmen mit einem hohen technologischen Standard sind in der Regel in wissensintensi-ven Märkten tätig, was sich verstärkend auf die Kompetenzorientierung auswirken kann.

x Internationalisierungsgrad: Unternehmungen, die in verschiedenen Län-dern mit unterschiedlichen Rechtssystemen, Kulturen und Entwicklungs-stadien tätig sind, sehen sich erhöhten HRM-Anforderungen im Bereich Diversity, interkulturelles Management und Kommunikation gegenüber. Die Anzahl der Anspruchsgruppen erhöht sich mit jedem Land, weil die gleichen Gruppen landesspezifische Besonderheiten aufweisen können (vgl. Minehan 1998: 82).

x Führungsstil: Führungskräfte, die es nicht gewohnt sind, ihre Mitarbeiten-den bei der Entscheidungsfindung partizipieren zu lassen und ihnen nur ge-ringe Handlungsspielräume zugestehen, erschweren die Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagements. Als primäre personalwirtschaftliche Leistungsträger müssen sie die Nachhaltigkeitserfordernisse leben können.

x Finanzkraft: Unternehmungen in einer angespannten Finanzlage beurteilen die Nachhaltigkeit ihres HRM signifikant kritischer als Unternehmungen, die eine positive Ertragssituation aufweisen.26 Dieser empirische Befund ist

26 Vgl. Tabelle 68, S. 485: Korrelation zwischen Selbsteinschätzung und Rentabilität:

J=0,255, p<0,001.


insofern plausibel, als dass Partizipation, Anspruchsgruppenorientierung und Kompetenzorientierung häufig fälschlicherweise als Gegensätze gese-hen werden. Auf kurze Sicht mag das stimmen, in einer längerfristigen Per-spektive tragen jedoch all diese Aspekte zusammen zur Wertschöpfung bei. Hinzu kommt, dass finanziell angeschlagene Unternehmungen weniger Mittel in den Aufbau von Kompetenzprofilen investieren können. Unter-nehmungen, die das eigene HRM als besonders nachhaltig bezeichnen, wei-sen eine signifikant höhere Rentabilität auf als Firmen mit traditionellen HRM-Systemen.

x Unternehmungsstrategie: Die Beziehung zwischen der Unternehmungsstra-tegie und der Personalstrategie wirkt sich stark auf die Nachhaltigkeit des HRM-Systems aus. Unternehmungen, die dem HRM eine strategische Funktion zubilligen, weisen eine bessere Ertragslage27 auf und setzen mehr HRM-Instrumente ein, die Nachhaltigkeitskriterien genügen. Erst durch die Verankerung auf einer unternehmungsstrategischen Ebene kann das nach-haltige HRM seine volle Wirkung entfalten.

Die Ausführungen zu den betrieblichen Rahmenbedingungen eines nachhaltigen Personalmanagements machen deutlich, dass die Ausgangslagen für dessen Im-plementierung sehr unterschiedlich sein können. Insbesondere die Struktur, die Strategie und die Kultur üben einen starken Einfluss aus und können den Hand-lungsspielraum erheblich einengen.

4.2.1.8 Personelle Rahmenbedingungen

Zu den personellen Rahmenbedingungen gehören die spezifischen Eigenschaf-ten von Individuen, welche in der Unternehmung als Aktionsträger eingesetzt werden. Es zeigt sich, dass zwischen betrieblichen und personellen Faktoren Überschneidungen bestehen. Der Unterschied liegt darin, dass bei ersteren eine organisationsorientierte Sicht und bei zweiteren eine personenorientierte Per-spektive eingenommen wird. Auch die personellen Rahmenbedingungen werden als kurz- bis mittelfristig gegeben betrachtet. Zu den personellen Bedingungs-grössen gehören beispielsweise das Qualifikationsniveau, soziodemografische Merkmale wie Alter, Geschlecht, Einkommen und Familienstatus, Werthaltun-gen, Persönlichkeitsmerkmale, Veränderungsbereitschaft etc. Nachfolgend wer-den wiederum einige Faktoren erläutert und anhand von Ergebnissen aus der Nachhaltigkeitsstudie illustriert.

x Qualifikationsniveau: Damit die Mitarbeitenden die Vorteile nachhaltiger Arbeitssysteme wie Partizipation, Flexibilität und Selbstverantwortung nut-

27 Vgl. Tabelle 22, S. 479: Korrelation zwischen Strategischer Orientierung und Rentabili-

tät: J=0,18, p<0,001.


zen können, müssen sie entsprechend qualifiziert sein. Fehlen diese Fähig-keiten, sind sie aufzubauen.

30

13 11

20

1412

0

5

10

15

20

25

30

35

trifft gar nicht zu trifft grösstenteilsnicht zu

trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft grösstenteils zu trifft völlig zu

Wir bieten attraktive, gut strukturierte Traineeprogramme (spezifische Aus- und Weiterbildungs- bzw. Laufbahnkonzepte) für Hochschulabsolventen an. (Frage 9.1)

Anzahl N

ennungen in Prozent

999n9.1

1.78V

3.14

999n9.1

1.78V

3.14x

Abbildung 20: Traineeprogramme (eigene Darstellung)28

Die Nachhaltigkeitsstudie zeigt, dass kein systematischer Zusammenhang zwischen dem Qualifikationsniveau und der Anwendung nachhaltiger HRM-Instrumente besteht. Einzig in den Bereichen Personalentwicklung und -erhaltung sind hoch signifikante Korrelationen (p<0,001) zwischen Anwendungshäufigkeit und Qualifikationsniveau zu identifizieren. Diese Aussage gilt für Traineeprogramme,29 Laufbahnplanung,30 die Mitarbeit in Projekten,31 selbst verwaltete Bildungsbudgets32 und die Entscheidungspar-

28 In den Abbildungen sind die relativen Häufigkeiten, die Stichprobengrösse, der Mittel-

wert und die Standardabweichung dargestellt. Die Assoziationsmasse Lambda und Gamma sowie der Korrelationskoeffizient Cramérs V (inkl. der dazugehörenden Irr-tumswahrscheinlichkeiten) sind einerseits im Text erwähnt und andererseits in Anhang 2 aufgeführt. Detaillierte Hinweise zur Forschungs- und Auswertungsstrategie im Rahmen der Nachhaltigkeitsstudie finden sich in Anhang 1. Der Mittelwert x wurde auf der Basis einer abstandsgleichen Skala (1=trifft gar nicht zu, 2= trifft grösstenteils nicht zu, 3=trifft eher nicht zu, 4=trifft eher zu, 5=trifft grösstenteils zu, 6=trifft völlig zu) berechnet.

29 Vgl. Tabelle 47, S. 483: Korrelation zwischen Traineeprogramme und Qualifikationsni-veau: J=0,239, p<0,001.

30 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und Qualifikationsni-veau: J=0,177, p<0,001.

31 Vgl. Tabelle 51, S. 483: Korrelation zwischen Projektmitarbeit und Qualifikationsniveau: J=0,237, p<0,001.


tizipation.33 Im Bereich der Personalerhaltung sind es die materiellen An-reize,34 die leistungsorientierte Entlöhnung,35 die Mitarbeiterbeteiligung36 sowie immaterielle37 und strategische Anreizsysteme,38 die hoch signifikant positiv mit dem Qualifikationsniveau korreliert sind.

x Soziodemografische Merkmale: Unternehmungen mit einem hohen Anteil

an älteren Mitarbeitenden kommen nachhaltigen HRM-Systemen entgegen, weil sie flexible Arbeitsformen unterstützen und auf mehrere Anspruchs-gruppen ausgerichtet sind. Mit der Forderung nach Vielfalt (Diversity) sind entsprechende Angebote flexibler Arbeitsformen für Mitarbeitende mit Fa-milienverpflichtungen oder Mitarbeitende mit besonderen Bedürfnissen (z. B. jüngere und ältere Personen, Migrierende, Wiedereinsteigerinnen) zu verknüpfen. Die Nachhaltigkeitsstudie weist einen signifikanten Zusammenhang zwi-schen dem gezielten Einsatz älterer Mitarbeitenden und der strategischen Orientierung39 des HRM sowie der Selbsteinschätzung betreffend Nachhal-tigkeit im HRM auf.40 Die soziodemografischen Merkmale der Mitarbei-tenden wirken sich auf die Forderung nach Flexibilität, Anspruchsgruppen-orientierung und Partizipation im nachhaltigen HRM aus. Systeme, die die-sen Anforderungen genügen, werden einer vielfältigen Belegschaft eher ge-recht, als die traditionelle Personalverwaltung. Es ist anzunehmen, dass Mitarbeitende mit besonderen Bedürfnissen nachhaltigen Systemen aufge-schlossener gegenüberstehen als Menschen mit klassischen Lebensentwür-fen und Rollenaufteilungen.

32 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen selbst verwaltete Bildungsbudgets und

Qualifikationsniveau: J=0,188, p<0,001. 33 Vgl. Tabelle 53, S. 483: Korrelation zwischen Partizipation und Qualifikationsniveau:

J=0,137, p<0,001. 34 Vgl. Tabelle 55, S. 484: Korrelation zwischen materiellen Anreizen und Qualifikations-

niveau: J=0,11, p<0,001. 35 Vgl. Tabelle 56, S. 484: Korrelation zwischen leistungsorientierter Entlöhnung und Qua-

lifikationsniveau: J=0,115, p<0,001. 36 Vgl. Tabelle 57, S. 484: Korrelation zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Qualifikations-

niveau: J=0,188, p<0,001. 37 Vgl. Tabelle 58, S. 484: Korrelation zwischen immateriellen Anreizen und Qualifikati-

onsniveau: J=0,221, p<0,001. 38 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategischen Anreizsystemen und Qualifi-

kationsniveau: J=0,153, p<0,001. 39 Vgl. Tabelle 26, S. 480: Korrelation zwischen Stellenwert der Nutzung des Know-hows

älterer Mitarbeitender und strategischer Orientierung im HRM: J=0,309, p<0,001. 40 Vgl. Tabelle 26, S. 480: Korrelation zwischen Stellenwert der Nutzung des Know-hows

älterer Mitarbeitender und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,227, p<0,001.


3

9

17

29

10

32

0

5

10

15

20

25

30

35



In unserem Unternehmen nimmt die Nutzung des Know-how von älteren Mitarbeitenden einen grossen Stellenwert ein. (Frage 1.5)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1004n1.5

1.23V

4.03

1004n1.5

1.23V

4.03x

Abbildung 21: Einsatz älterer Mitarbeitender (eigene Darstellung)

x Werthaltungen und Persönlichkeit: Wenn sich die bereits in den soziokultu-rellen Rahmenbedingungen generell beschriebenen Werthaltungen auch auf der Ebene einzelner Mitarbeitenden mit den Grundhaltungen eines nachhal-tigen Personalmanagements decken, dürfte diesem Ansatz ein grösserer Implementierungserfolg beschieden sein. Ein positives Menschenbild, die Bereitschaft zu Partizipation und Leistung, eine kulturelle Sensibilität, das echte Interesse an anderen Menschen, die Team- und Konfliktfähigkeit, die Lernbereitschaft, die mentale Agilität und das kreative Denken sind nur ei-nige Beispiele von Persönlichkeitsaspekten, welche die Umsetzung von Nachhaltigkeit im HRM der Unternehmung fördern.

Die Kenntnis der Ausgangslage für die Umsetzung eines nachhaltigen HRM ist eine wichtige Voraussetzung für den Implementierungserfolg. Ähnlich wie bei der strategischen Planung (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000: 157 f.) empfiehlt es sich, die internen und externen Rahmenbedingungen systematisch zu analysie-ren und daraus ein Stärken-Schwächen-Profil abzuleiten. Die proaktive Unter-nehmensführung (vgl. Macharzina 2003: 28 ff.) geht sogar noch weiter, indem sie Rahmenbedingungen gezielt beeinflussen will (vgl. Achleitner 1985; Morgan 1988; Dyllick 1989). Mittels Konflikt-, Anspruchsgruppen- und Issue-Management wird versucht, Entwicklungen durch Öffentlichkeitsarbeit, Einbin-dung der Mitarbeitenden und Lobbying im Sinne der Unternehmungsziele zu beeinflussen. Diesen Ansatz kann sich auch das nachhaltige HRM zu Eigen ma-


chen. Selbst wenn Beeinflussungen nicht möglich sind, garantiert die proaktive Auseinandersetzung mit den Um- und Insystemfaktoren nachhaltigere Entschei-dungen als ein reaktives Vorgehen.

4.2.2 Empirische Studien

Die nächste Quelle für Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement sind empirische Studien. Die vorliegende Schrift stützt sich insbesondere auf die Nachhaltigkeitsstudie mit Befragung von über 1'000 Personalverantwortlichen in acht europäischen Ländern (zur detaillierten Beschreibung der Studie, insbe-sondere der Forschungs- und Auswertungsstrategie vergleiche Anhang 1), auf die zukunftsorientierte Expertenbefragung zum Personalmanagement 2010 von Wunderer und Dick (2002) sowie die Global Human Capital Survey 2002 von PriceWaterhouseCoopers (2002). Alle genannten Studien haben den Vorteil, dass sie sehr aktuelle Daten verarbeiten, breit abgestützt sind und methodisch korrekt durchgeführt wurden. Die Studien werden nun im Einzelnen kurz be-schrieben.

Nachhaltigkeitsstudie An dieser am IOP durchgeführten Studie haben insgesamt 1'016 von 6'420 kon-taktierten Personalverantwortlichen teilgenommen, was einer Rücklaufquote von rund 16 Prozent entspricht. Grundgesamtheit waren die Mitglieder der nati-onalen Verbände für Personalmanagement in der Schweiz, Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien, Holland, Österreich und Grossbritannien. Während in der Schweiz alle Mitglieder von HRswiss (früher: Schweizerische Gesellschaft für Personal-Management SGP) befragt wurden, basiert die Erhebung in den ande-ren Ländern auf einer Auswahl von je 500 Mitgliedern. Die Schweiz ist somit im Untersuchungssample übervertreten. Als Erhebungsinstrumente wurden ein schriftlicher Fragebogen in fünf Sprachen, ein Begleitbrief und ein Erinnerungs-schreiben verwendet. Die Befragung fand zwischen dem 15. Januar und dem 21. Februar 2001 statt. Die Auswertung basiert auf univariaten und bivariaten statis-tischen Analysen. Es wurden Häufigkeiten sowie Mittel- und Streuungswerte berechnet. Im Rahmen der bivariaten Analysen kamen das PRE-Mass Lambda, der Korrelationskoeffizient Gamma von Goodman und Kruskal, der Korrelati-onskoeffizient V nach Cramér sowie der Kruskal-Wallis-H-Test und der Mann-Whitney-U-Test zur Anwendung.

Charakterisierung der Datenbasis: 13 Prozent der antwortenden Unternehmun-gen gehören zur Gruppe der kleinen Unternehmungen mit bis zu 50 Mitarbei-tenden, 47 Prozent zur Gruppe der mittelgrossen Betriebe mit 51 - 500 Beschäf-tigten und 40 Prozent zur Kategorie der Grossunternehmungen mit mehr als 500 Mitarbeitenden. Insgesamt entfallen 73,7 Prozent der antwortenden Personalver-antwortlichen (749) auf die Schweiz, 8 Prozent (81) auf Italien, 4,4 Prozent (45)


auf Deutschland, 4,1 Prozent (42) auf Frankreich, 3,6 Prozent (37) auf Spanien, 3,6 Prozent (37) auf die Niederlande, 1,3 Prozent (13) auf Grossbritannien und 1,2 Prozent (12) auf Österreich. Als häufigste Branchen treten die Industrie (316 Unternehmungen), diverse Dienstleistungen (148), der Handel und das Trans-portwesen (127), der öffentliche Sektor (118), die Branchengruppe Compu-ter/Information und Kommunikation (103), das Gesundheitswesen (82), das Bankwesen (74), das Baugewerbe (48) und das Versicherungsgewerbe (45) auf. 68 Prozent der befragten Unternehmungen bieten bis zu einem Fünftel Teilzeit-stellen an. 18 Prozent beschäftigen zwischen 21 und 40 Prozent Teilzeitbeschäf-tigte und 14 Prozent sogar noch mehr. Der durchschnittliche Anteil an Beschäf-tigten mit einem höheren Bildungsabschluss beträgt 27 Prozent. Die Studie stützt die These, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen mit zuneh-mender Hierarchiestufe abnimmt. Bei Betrachtung der gesamten Stichprobe er-gibt sich ein Mittelwert für die Frauen auf oberer Führungsstufe von 8,17 Pro-zent, auf mittlerer Führungsstufe von 14,35 Prozent und auf unterer Führungs-stufe von 19,24 Prozent. Den Wettbewerb auf den relevanten Arbeitsmärkten um qualifizierte Mitarbeitende schätzen mehr als 90 Prozent der befragten Unter-nehmungen als stark ein. In Italien, Spanien und Frankreich wird nicht so inten-siv um qualifizierte Arbeitskräfte gekämpft wie in den übrigen Ländern.

Prognosestudie von Wunderer und Dick

Diese Studie von Wunderer und Dick (2002) basiert auf einer früheren Erhe-bung von Wunderer und Kuhn (1992; 1993; 1995). Sie untersucht die aktuelle (Sicht: Jahr 1999) und zukünftige (Sicht: Jahr 2010) Situation des Personalma-nagements. In insgesamt fünf Iterationen und drei Diskussionsrunden wurden die Urteile von 41 ausgewiesenen Personalexperten verdichtet und in 93 Ergeb-nisthesen inklusive der dazu gehörenden empirischen Daten zusammengefasst (vgl. zur Methodik Wunderer/Dick 2002: 1 ff.). Die Studie greift u. a. Um-systemfaktoren, die Personalstrategie, Anforderungen an das HRM, die Perso-nalfunktionen, Steuerungsfunktionen, die Personalorganisation und das Rollen-verständnis der HRM-Verantwortlichen auf. Die Studie von Wunderer und Dick wird zitiert, weil es sich um eine der aktuellsten Studien zum HRM handelt und weil sie von einem ähnlichen Grundverständnis des HRM wie sie auch der Ver-fasser der vorliegenden Schrift vertritt ausgeht.

Global Human Capital Survey 2002

Bei dieser Studie handelt es sich um eine Erhebung der Beratungsunternehmung PWC aus dem Jahr 2002. Von den weltweit zwischen April 2002 und Juni 2002 insgesamt 9'000 kontaktierten Unternehmungen wurden 1'056 auswertbare Fra-gebogen zurückgesandt, was einer Ausschöpfungsquote von 11 Prozent ent-spricht. Die teilnehmenden Unternehmen stammen aus 47 Nationen, beschäfti-gen insgesamt über 6 Mio. Mitarbeitende und kommen schwerpunktmässig aus


den Bereichen der Industrieunternehmungen (35 Prozent), Finanzdienstleistern (21 Prozent) und anderen Dienstleistungsbetrieben (14 Prozent). Das restliche Drittel ist heterogen zusammengesetzt. Unternehmungen mit weniger als 200 Mitarbeitenden sind mit 12 Prozent, solche mit bis zu 1'200 Mitarbeitenden mit 35 Prozent und Betriebe mit über 1'200 Mitarbeitenden mit 53 Prozent vertreten. Die Ergebnisse der Global Human Capital Survey 2002 werden an dieser Stelle als Beispiel für eine internationale Studie zum HRM punktuell vorgestellt. Ein weiterer Grund für die Wahl dieser Studie ist die Tatsache, dass sie sich explizit mit dem Aspekt der Nachhaltigkeit auseinandersetzt.

Die genannten Studien lassen sich nicht direkt miteinander vergleichen, weil sie auf unterschiedlichen Datenbasen, Methodologien und Erhebungsinstrumenten basieren. Zudem unterscheiden sich die Erhebungszeitpunkte. Trotzdem erlaubt jede Studie für sich genommen eine Annäherung an Fragen der Nachhaltigkeit. Abschnitt 4.4 verdichtet die Erkenntnisse und leitet – zusammen mit den ande-ren Quellen – die Nachhaltigkeitsanforderungen her.

4.2.3 HRM-Ansätze

Wie bereits in Abschnitt 2.2 vorgestellt, können verschiedene klassische und aktuelle HRM-Ansätze zur Begründung der Forderung nach mehr Nachhaltig-keit und zur Ableitung von entsprechenden Kriterien dienen. Es sind dies der Harvard-Ansatz des strategischen HRM von Beer et al. (1985), die Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow (1995), das People-Centered Ma-nagement von Pfeffer (1994; 1995; 1997; 1998c; 1998a; 1998b) und das unter-nehmerische Personalmanagement von Wunderer und Kuhn (1992; 1993; 1995).

x Aus dem Harvard-Ansatz (vgl. Beer et al. 1985) lassen sich die Berücksich-tigung verschiedener Stakeholder-Interessen, die Forderung nach einer aus-geprägten Partizipation der Mitarbeitenden und die ausgeprägte Wertschöp-fungsorientierung ableiten. Mit den langfristigen Konsequenzen des „indi-vidual well-being“ und des „social well-being“ wird deutlich gemacht, dass sich das HRM nicht nur auf ökonomische Zielgrössen ausrichten darf (vgl. Beer et al. 1985: 17); auch die Flexibilität kommt im Rahmen der organisa-tionalen Effektivität zur Sprache.

x Die Human-Investment-Philosophy (vgl. Miles/Snow 1995) geht von einem positiven Menschenbild aus, stellt die Kompetenz- und Wissensorientie-rung in den Vordergrund, koordiniert mittels Vertrauen, überträgt Verant-wortung und fordert Flexibilität. Miles und Snow sprechen von „adaptive capacity“ (vgl. Miles/Snow 1995: 11). Neben teamorientierten Arbeits-strukturen wird ein hohes Mass an Erfolgs- und Leistungsorientierung ver-langt und Führungskräfte verstehen sich als Coaches. Die Human-


Investment-Philosophy stellt den Mitarbeitenden und seine Fähigkeiten ins Zentrum der Betrachtung.

x Das People-Centered Management (vgl. Pfeffer 1994; Pfeffer 1995; Pfeffer 1997; Pfeffer 1998c; Pfeffer 1998a; Pfeffer 1998b) geht von der These aus, dass der Unternehmungserfolg massgeblich vom effektiven Umgang mit Humanressourcen abhängt. Mehrere empirische Studien stützen diese The-se (vgl. Huselid 1995; MacDuffie 1995; Delaney/Huselid 1996; Mullins/Linehan/Walsh 2001). So genannte „High Performance Manage-ment Practices“ führen im Endeffekt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen (vgl. Pfeffer 1998a: 64 f.). Im Einzelnen geht es u. a. um Selbstorganisation und Dezentralisation, leistungsorientierte Entlöhnungssysteme, umfassende Schulungsmassnahmen, die Förderung der Selbstverantwortung und der Wertschätzung sowie um die Anerkennung. Unternehmungen, die sich an diesen Grundsätzen orientieren, sind nach Pfeffer innovativer, flexibler, kundenorientierter, produktiver, kostenbewusster sowie lern- und entwick-lungsbereiter. Wenn es gelingt, die Ideen des People-Centered Management zu implementieren, steigt auch die Einzigartigkeit der Unternehmung, was wiederum zum Aufbau des Personalmanagements als implizite Kernkompe-tenz beiträgt (vgl. Abschnitt 2.4).

x Auch das unternehmerische Personalmanagement (vgl. Wunderer/Kuhn 1992; Wunderer/Kuhn 1993; Wunderer/Kuhn 1995) und das Wert-schöpfungs-Center-Konzept (vgl. Wunderer 1992a; Wunderer 1992b; Wunderer 1993; Wunderer/von Arx 2002) gehen von den Prinzipien der Strategie- und Effektivitätsorientierung, der Qualitäts- und Dienstleistungs-orientierung sowie der Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientie-rung (vgl. Wunderer/von Arx 2002: 33) aus. „Die zugrunde liegende Ges-taltungsphilosophie basiert auf einem unternehmerischen und kundenorien-tierten Selbstverständnis, auf der Steuerung über den internen Markt und soziale Netzwerke sowie auf unternehmerischem Verhalten der Beteilig-ten.“ (Wunderer/Dick 2000: 213 f.). Der Ansatz von Wunderer und das nachhaltige Personalmanagement teilen die Merkmale der Partizipation, der Wertschöpfungsorientierung, der Strategieorientierung und der Ausrichtung auf Kunden als Teil der Anspruchsorientierung. Die Flexibilität ist implizit vorhanden. Die Kompetenz- und Wissensorientierung findet im Ansatz von Wunderer allenfalls indirekt im Strategiebezug Erwähnung.


HRM-Ansätze Nachhaltigkeitskriterien

Harvard-Ansatz (Beer et al. 1985)

• Partizipation • Anspruchsgruppenorientierung • Wertschöpfungsorientierung • Strategieorientierung • (Flexibilität)

Human-Investment-Philosophy (Miles/Snow 1995)

• Kompetenz- und Wissensorientierung • Partizipation • Flexibilität • (Wertschöpfungsorientierung)

People-Centered Management (Pfeffer 1994)

• Partizipation • Flexibilität • Wertschöpfungsorientierung • (Kompetenz- und Wissensorientierung) • (Anspruchsgruppenorientierung)

Unternehmerisches Personalmanagement (Wunderer/Kuhn 1993, 1994 und Wunderer/von Arx 1998a)

• Partizipation • Wertschöpfungsorientierung • Strategieorientierung • (Flexibilität) • (Anspruchsgruppenorientierung) • (Kompetenz- und Wissensorientierung)

Tabelle 10: HRM-Ansätze und Nachhaltigkeit (eigene Darstellung)

Tabelle 10 fasst die in den HRM-Ansätzen explizit oder implizit (in Klammern) angesprochenen Nachhaltigkeitskriterien zusammen. Es zeigt sich, dass alle An-forderungen in mehreren Ansätzen Erwähnung finden.

4.2.4 Nachhaltigkeitsdiskussion

Gemäss dem Brundtlandt-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Ent-wicklung ist eine Entwicklung dann nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse heuti-ger Generationen befriedigt, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen einzuschränken (vgl. United Nations 1987). Klassischerweise ist dann von Nachhaltigkeit die Rede, wenn ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Bedürfnisse miteinander in Einklang stehen. Übertragen auf die Management-theorie und -forschung bedeutet Nachhaltigkeit nach Gladwin et al. (1995: 878) Ganzheitlichkeit, Vernetztheit und Anschlussfähigkeit, Gerechtigkeit, Beson-nenheit und Sicherheit. Die Autoren streben eine Verbindung zwischen dem technozentrischen und dem egozentrischen Paradigma an. Aktuelle Ansätze aus der Unternehmungsführung wie die Stakeholder-Theory (vgl. Carroll 1989), die


„dynamic view of the firm“ (vgl. Ghemawat 1999) und die „dynamic and sustainable view of the firm“ (vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002) bauen auf diesem neuen Paradigma des sustaincentrism auf (vgl. Abschnitt 2.3.2). Sie for-dern die Berücksichtigung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen, ethi-sches Verhalten, Verantwortung für die Umwelt und den Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile. Die eigene Definition des Begriffs Nachhaltigkeit (vgl. Abschnitt 2.3.2) beinhaltet entsprechend die Kernbegriffe Langfristigkeit, Aus-gewogenheit bzw. Anspruchsgruppenorientierung, Verantwortung, Ethik, Sub-sidiarität und Dezentralisierung sowie Flexibilität. Aus den verschiedenen Quel-len für die Ermittlung von Nachhaltigkeitsanforderungen ergeben sich die in Abschnitt 4.4 hergeleiteten Kriterien. Sie sind mit der begrifflichen Fassung des Terminus Nachhaltigkeit kompatibel und kommen in den nachfolgend beschrie-benen Bereichen zur Anwendung.

4.3 Verwendungsbereiche der Nachhaltigkeitsanforderungen

4.3.1 Zielsystem

Damit die anforderungsreichen personalwirtschaftlichen Aufgaben erbracht werden können, sind Ziele festzulegen, die erstens als Orientierungspunkte die-nen und zweitens die Evaluation der durchgeführten Massnahmen erlauben. Grundsätzlich lassen sich Sach- und Formalziele unterscheiden (vgl. Kosiol 1961: 130 ff.). Während das Sachziel auf den Hauptzweck des Handelns ausge-richtet ist (Was? und Warum?), thematisiert das Formalziel die Art und Weise des Handelns (Wie?) (vgl. Hentze/Kammel 2001: 57 ff.).

Zielsysteme ergeben sich aus den Tätigkeitsfeldern der Unternehmung und wer-den von personalen und sachlichen Faktoren beeinflusst. So besteht zwischen den internen und externen Rahmenbedingungen und dem Zielsystem ein starker Zusammenhang. Sie geben den Rahmen vor, innerhalb dessen sich die Unter-nehmung, zumindest kurzfristig, bewegen kann. Beispiele von Unternehmungs-zielen sind die Erstellung einer bestimmten Marktleistung, die Erwirtschaftung einer hohen Kapitalrendite, die Sicherung der Liquidität, die langfristige Prospe-rität, die Wahrnehmung der sozialen Verantwortung als Arbeitgeber oder der Erhalt der Unabhängigkeit.

Zwischen den verschiedenen Zielen kann eine Identität (=Ziele sind deckungs-gleich), eine Komplementarität (=Ziele ergänzen sich), eine Konkurrenz (=Ziele widersprechen sich) oder sogar eine Antinomie (=Ziele schliessen sich gegensei-tig aus) herrschen. Neben dieser sachlichen Abstimmungsproblematik kommt noch eine hierarchische hinzu, weil Zielsetzungen auf verschiedenen Unterneh-mungsebenen zu koordinieren sind. Beispiele für Zielsysteme sind das DuPont Kennzahlensystem (vgl. Macharzina 2003: 196) oder die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1997). Da neben sachlichen Aspekten in Zielsystemen auch


die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen aufeinander treffen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 60), sind Konfliktregelungen in Zielsystemen erforder-lich. In der Literatur finden das Austauschmodell (=vertragliche Festlegung ei-ner Austauschbeziehung), das Sozialisationsmodell (=Übername der Unterneh-mungsziele durch die Mitarbeitenden) und das Anpassungsmodell (=Annäherung der Unternehmungsziele an die Individualziele) Erwähnung (vgl. Macharzina 2003: 205 f.). Das vom Verfasser ergänzte Interaktionsmodell sieht vor, dass alle relevanten Anspruchsgruppen am Zielbildungsprozess partizipie-ren und diesen mitgestalten können. Das Interaktionsprinzip lässt sich auch auf sachliche Aspekte übertragen. Auf diese Weise werden auch die Ziele eines nachhaltigen HRM entwickelt. Sie ergeben sich aus den internen und externen Rahmenbedingungen, also auch aus den Erwartungen der verschiedenen An-spruchsgruppen. Welche Beziehungen zwischen den Unternehmungszielen bzw. -strategien und den Vorgaben des HRM bestehen, wird detailliert in den Ab-schnitten 5.2.1 und 6.2.1 thematisiert.

Aus inhaltlicher Sicht lässt sich das Sachziel eines nachhaltigen Personalmana-gements wie folgt umschreiben:

Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden.

In diesem sehr grundsätzlichen Sachziel sind u. a. das klassische Ziel der Bereit-stellung personeller Kapazitäten in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und ört-licher Hinsicht (vgl. Hentze/Kammel 2001: 57) und verschiedene Ziele des stra-tegischen HRM enthalten. Es geht um die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, die Steigerung der Flexibilität, die Verbesserung der Motivation und des Com-mitments, die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes und die Be-rücksichtigung individueller Bedürfnisse (vgl. Staehle 1999: 874).

Ausgehend von den Sachzielen des gesamten HRM können Sachziele für ein-zelne Funktionen abgeleitet werden. Genauso wie die Nachhaltigkeitskriterien bereits auf der Sachzielebene Anwendung finden, lassen sie sich auch zur Fest-legung von Formalzielen verwenden. Um den Ansprüchen an Formalziele besser zu genügen, müsste allerdings eine weitergehende Operationalisierung stattfin-den. Es handelt sich bei der nachfolgenden Auflistung um eine Konkretisierung des übergeordneten Sachzieles eines nachhaltigen Personalmanagements.

x Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmög-liches Ausmass an Partizipation zulassen.


x HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung bei-

tragen. x Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen

Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten. x Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund,

weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren.

x Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen An-spruchsgruppen an.

x Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die An-passung an veränderte Rahmenbedingungen.

Neben dem HRM-Zielsystem bilden die Anforderungen an ein nachhaltiges HRM auch die Grundlage für die Kultur im HRM, also dem HRM-Wertemodell.

4.3.2 Wertemodell

Die Festlegung grundsätzlicher Werte als Orientierungsrahmen und Spielregeln ist in mehrfacher Hinsicht erforderlich. Diese Prinzipien ersetzen erstens formel-le Koordinationsinstrumente und steigern dadurch die Effizienz des Personal-netzwerkes, sie schaffen zweitens eine Identifikationsbasis für HRM-Verant-wortliche und führen drittens zu Qualitätsstandards, die in der gesamten Unter-nehmung gelten. HRM-Werte sollten vor allem gelebt und auf jedes Instrument, jeden Prozess und jede Tätigkeit im HRM angewandt werden. Nur dann entfal-ten sie ihre Wirkungen und beeinflussen das Handeln. So ist es durchaus denk-bar, grundlegende Werte im Kompetenzprofil zu verankern, bei der Beurteilung und Entlöhnung zu berücksichtigen sowie bei Beförderungsentscheidungen als Entscheidgrundlage heranzuziehen. Neben der wesentlich wichtigeren Imple-mentierung lassen sich HRM-Werte auch in einem Leitbild festhalten.

Die Nachhaltigkeitsstudie hat gezeigt, dass immerhin mehr als drei Viertel der befragten Unternehmungen über personalpolitische Grundsatzdokumen-te mit unterschiedlichem Ausarbeitungsgrad verfügen (vgl. Abbildung 22). Die Verankerung zentraler personalpolitischer Ziele und Werte ist signifi-kant positiv mit der Rentabilitätsentwicklung der Unternehmung in den letzten drei Jahren,41 der strategischen Orientierung im HRM42 und der

41 Vgl. Tabelle 23, S. 479: Korrelation zwischen Verankerung personalpolitischer Ziele in

einem Leitbild und Rentabilität: J=0,136, p<0,001. 42 Vgl. Tabelle 23, S. 479: Korrelation zwischen Verankerung personalpolitischer Ziele in

einem Leitbild und strategischer Orientierung: J=0,371, p<0,001.


Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit43 korreliert. Unternehmungen mit einem personalpolitischen Leitbild engagieren sich auch häufiger im Bereich der Work-Life-Balance.44

10

68

18

29 29

0

5

10

15

20

25

30

35



Unser Unternehmen hält die zentralen personalpolitischen Ziele in einem Leitbild fest. (Frage 1.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

996n1.2

1.58V

4.38

996n1.2

1.58V

4.38x

Abbildung 22: Verankerung personalpolitischer Ziele in einem Leitbild (eigene Darstellung)

Die Anforderungen an ein nachhaltiges HRM lassen sich ebenfalls in einem Wertemodell verankern, welches die langfristige und grundsätzliche Ausrich-tung des Personalbereichs festlegt. In der Form eines Credos oder einer Perso-nalpolitik dienen die Anforderungen dann als Orientierungspunkte für Erbringer und Empfänger personalwirtschaftlicher Leistungen.

4.3.3 Gestaltungsparameter

Dass die Anforderungen auch zur konkreten Gestaltung von Funktionen und In-strumenten dienen können, verdeutlicht Kaptiel 5. Dort werden die Anforderun-gen auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen und auf einzelne Instru-mente angewandt. So bedeutet Partizipation in der Personalentwicklung ein ho-

43 Vgl. Tabelle 23, S. 479: Korrelation zwischen Verankerung personalpolitischer Ziele in

einem Leitbild und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit: J=0,464, p<0,001. 44 Vgl. Tabelle 23, S. 479: Korrelation zwischen Verankerung personalpolitischer Ziele in

einem Leitbild und dem Einsatz von Massnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance: V=0,113, p=0.041.


hes Mass an Selbstverantwortung und Mitgestaltung der Arbeitnehmer. Wert-schöpfungsorientierung führt dazu, dass nicht nur Inputs sondern auch Outputs und Wirkungen gemessen werden. Eine Strategieorientierung ist dann gegeben, wenn die Personalentwicklung zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen beiträgt und nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig ausgelegt ist. Die Kompetenz- und Wissensorientierung ist durch eine systematische Defizitanalyse anhand des Kompetenzmodells und durch den Einsatz von transferfreundlichen Lernformen zu erreichen. Anspruchsgruppenorientiert ist die Personalentwicklung dann, wenn sie nicht nur die Ziele der Unternehmung sondern auch diejenigen der Mitarbeitenden und allenfalls der Gesellschaft berücksichtigt (vgl. Graf 2002: 215 ff.). Flexibilität bedeutet für die Personalentwicklung, dass sie die Mitarbei-tenden und die Unternehmung befähigt, schneller zu lernen, und dadurch der Änderungsgeschwindigkeit des Umsystems besser gerecht zu werden (vgl. Sattelberger 1995b: 19 f.). Die Flexibilität steigt, wenn es gelingt, die Verände-rungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu vergrössern und deren Einsatzmöglichkei-ten durch Mehrfachqualifikationen zu erhöhen (vgl. Staehle 1999: 874).

Bezogen auf das Instrument der Mitarbeiterbefragung bedeuten die Nachhaltig-keitskriterien als Gestaltungsparameter, dass die Mitarbeitenden frühzeitig im Befragungsprozess partizipieren können, dass die Wertschöpfung des Instru-mentes dokumentiert wird, dass die gewonnenen Daten in der strategischen Pla-nung Anwendung finden, dass die Erhebung Kompetenz- und Wissensdefizite transparent macht, dass alle Anspruchsgruppen bei der Erarbeitung der Erhe-bungsinstrumente mitarbeiten können und dass schliesslich die gewonnenen Er-kenntnisse zu einer Verbesserung der Unternehmungssituation dienen.

Diese Liste von Anwendungsbeispielen für die Nachhaltigkeitskriterien liesse sich beliebig fortsetzen. Im Sinne einer Checkliste können sie neben der Gestal-tung auch als Mess- und Evaluationsgrössen verwendet werden.

4.3.4 Evaluationsmassstäbe

Aufgrund der Forderung nach Wertschöpfung, Effektivität, Effizienz, Qualität, Nachhaltigkeit etc., sieht sich das HRM einem konstanten Evaluationsdruck ausgesetzt, der seine Ergebnisse und Prozesse betrifft. So beurteilt das Modell der European Foundation for Quality (EFQM) die Qualitätsorientierung einer Unternehmung anhand von neun unterschiedlich gewichteten Aspekten. Es sind dies die Führung (10 Prozent), die Mitarbeiterorientierung (9 Prozent), die Poli-tik und Strategie (8 Prozent), die Ressourcen (9 Prozent), die Prozesse (14 Pro-zent) als Befähiger und die Mitarbeiterzufriedenheit (5 Prozent), die Kundenzu-friedenheit (20 Prozent), die gesellschaftliche Verantwortung bzw. das Image (6 Prozent) und die Geschäftsergebnisse (15 Prozent) als Resultate (vgl. EFQM 2004).


Führung ProzesseGeschäfts

erfolg

Mitarbeiter -führung

Ressourcen -Management:

GeldgeberUmfeld

Kunden -zufriedenheit

Mitarbeiter -zufriedenheit

Wirkung fürAktionäre

GesellschaftUmwelt

MissionVision

StrategieStruktur

Führung ProzesseGeschäfts-

erfolg

Mitarbeiter -führung

Ressourcen -Management:

GeldgeberUmfeld

Kunden -zufriedenheit

Mitarbeiter -zufriedenheit

Wirkung fürAktionäre

GesellschaftUmwelt

MissionVision

StrategieStruktur

Resultate Ressourceneinsatz (=Enabler)

Abbildung 23: EFQM-Modell (vgl. EFQM 2004)

Zwischen dem EFQM-Modell und den Anforderungen an ein nachhaltiges HRM bestehen deutliche Parallelen. So findet sich die Partizipation implizit im Aspekt der Mitarbeiterorientierung. Die EFQM (2004) umschreibt diesen Themen-bereich mit „(…) the contribution of employees through their development and involvement.“ Mit der Wertschöpfung beschäftigen sich die Ressourcen sowie die Geschäftsergebnisse und auch die Strategie wird explizit aufgenommen. Langfristigkeit als Teil der Strategieorientierung äussert sich zudem im Aspekt Leadership, der den Teilbereich „constancy of purpose“ beinhaltet. Die Kompe-tenz- und Wissensorientierung findet im EFQM-Modell keine explizite Erwäh-nung. Dafür wird der Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen eine hohe Bedeutung beigemessen und regelmässig evaluiert (vgl. hierzu auch Wunderer/Gerig/Hauser 1997: 18). Die Flexibilität kommt ebenfalls höchstens implizit zum Zug. Das weitgehende Fehlen zweier wichtiger Nachhaltigkeitsas-pekte macht das EFQM-Modell zu einem für die Förderung der Nachhaltigkeit im HRM eher weniger gut geeigneten Konzept. Ansätze sind allerdings vorhan-den.

Wie bereits im Zusammenhang mit dem Zielsystem angedeutet, können die Nachhaltigkeitsanforderungen als Formalziele auch zur Evaluation von HRM-Massnahmen dienen. Mit dem ergebnis- und prozessorientierten Personalcont-rolling bietet sich eine Funktion an, die diese Aufgaben übernehmen kann. So lässt sich das Kriterium der Partizipation u. a. wie folgt operationalisieren:


x Anteil von Mitarbeitenden, die über ein Bildungsbudget verfügen, das sie

selbst verwalten. x Mitwirkung von Mitarbeitenden in verschiedenen personalwirtschaftlichen

Prozessen. x Nutzung von Kommunikationsplattformen durch Mitarbeitende. x Existenz von Angeboten zum selbst gesteuerten Lernen oder Verfahren zur

Selbstbeurteilung. x Ausmass an Selbstorganisation in der Gestaltung des eigenen Arbeitsplat-

zes.

Die Wertschöpfungsorientierung kann anhand der eingesetzten Ressourcen, der erarbeiteten Outputs und der erzielten Wirkungen beurteilt werden. Bei den In-puts kann es um personelle, finanzielle und temporale Ressourcen gehen. Out-puts und Wirkungen weisen eine qualitative und eine quantitative Dimension auf. Mögliche Indikatoren für die Wertschöpfungsorientierung wären u. a.:

x Kosten eines bestimmten Instrumentes oder einer Aktivität. x Für die Durchführung einer Tätigkeit oder eines Prozesses benötigte Zeit. x Selektivität und Akquisitionswerbung einer Rekrutierungsmassnahme. x Kosteneinsparungen, Produktivitätssteigerung oder Qualitätsverbesserun-

gen, die durch eine personalwirtschaftliche Funktion erreicht werden kön-nen.

x Anzahl von Prozess- oder Produktinnovationen, die von Mitarbeitenden erbracht werden.

Strategieorientiert ist das nachhaltige HRM vor allem dann, wenn es mithilft, die langfristige Prosperität und Überlebensfähigkeit der Unternehmung zu si-chern. Die folgenden Kenngrössen sind denkbar:

x Mitgliedschaft der Personalleitung im obersten Leitungsgremium. x Anteil von Mitarbeitenden, die den strategischen Kompetenzprofilen ent-

sprechen. x Zeitpunkt des Einbezugs personalwirtschaftlicher Leistungsträger bei wich-

tigen Entscheidungen. x Eindeutige Ausrichtung von HRM-Aktivitäten auf das Zielsystem (Ziel-

bezug). x Kontinuität personalwirtschaftlicher Massnahmen.

Aus der Perspektive der Kompetenz- und Wissensorientierung ist das nachhalti-ge HRM daran zu messen, ob es zur Erweiterung der individuellen und organi-sationalen Wissensbasis beiträgt. Folgende Formalziele (Auswahl) sind möglich:

x Veränderungen der Kompetenzprofile in Richtung der als strategisch rele-vant bezeichneten Fähigkeiten und Verhaltensweisen.


x Bestand an Wissensbausteinen in elektronischen und nicht-elektronischen

Wissensdatenbanken. x Transfererfolg bei Massnahmen der Personalentwicklung. x Bewertung des intellektuellen Kapitals. x Existenz von Arbeitssystemen, die eine Überführung von implizitem Wis-

sen in explizites Wissen erlauben.45

Die Nachhaltigkeit eines HRM-Systems oder Instrumentes bemisst sich auch daran, ob es den verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen Rech-nung trägt. Es ist anzunehmen, dass nicht alle Anspruchsgruppen die gleiche Bedeutung haben und in den gleichen Funktionen relevant sind. Trotzdem kann auch dieses übergeordnete (Sach-)Ziel (vgl. Abschnitt 4.3.1) in Formalzielen operationalisiert werden:

x Ermöglichung einer trilateralen Trägerschaft im HRM und Einbindung von Führungskräften.

x Existenz und Nutzung von Arbeitszielsystemen, die eine Balance zwischen Beruf und Privatleben fördern.

x Durchführung von Massnahmen der Gesundheitsförderung. x Gezielte Nutzung des Potenzials ehemaliger und pensionierter Mitarbeiten-

der. x Wartefristen von Bewerbern sowie Qualität der Dokumente und Begrün-

dungen.

Bei der Beurteilung der Flexibilität des nachhaltigen HRM und seiner Verfahren geht es vor allem um Fragen der Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen im Umsystem, auf die Antizipation von Anpassungsbedarf und um die organisa-tionale Agilität (vgl. Shafer et al. 2001) bzw. Organisationskonzeption. Ein HRM-System mit einer hohen Flexibilität erfüllt u. a. die folgenden Formalziel-setzungen:

x Dynamische Anpassung des Personalnetzwerkes an sich verändernde Rah-menbedingungen.

x Optimaler Zentralisations- bzw. Dezentralisationsgrad. x Fähigkeit der HRM-Struktur zur Integration von Sekundärstrukturen wie

Prozesse oder Projekte. x Ausmass an Selbstkoordination im Personalnetzwerk. x Rollenflexibilität bzw. Ambiguitätstoleranz der personalwirtschaftlichen

Leistungsträger.

Beurteilungskriterien im Sinne von Evaluationsmassstäben können in der Form von Kennzahlen oder Checklisten aufgeführt werden. Die in Formalzielen kon-

45 Nonaka und Takeuchi (1995: 84) nennen diesen Vorgang Externalisierung.


kretisierten Sachziele sind in einem nächsten Schritt anhand von Indikatoren zu operationalisieren. Aufgrund der Schwierigkeiten in der Erfassung, Bewertung und Zuordnung von Nutzen sind die qualitativen Indikatoren durch qualitative Messgrössen zu ergänzen. Der IIR-Arbeitskreis „Revision des Personal- und So-zialwesens, allgemeine Verwaltung“ setzt sich in umfangreichen Prüfkatalogen mit allen Handlungsfeldern des Personalmanagements auseinander (vgl. IIR 1995a; IIR 1995b; IIR 1995c; IIR 1996a; IIR 1996b; Peemöller 1997; IIR 1998; IIR 1999). Da diese Prüfsysteme sehr formalistisch und legalistisch ausgelegt sind, eignen sie sich eher nicht für das nachhaltige HRM. Einzelne Prüffragen können aber dennoch in den Indikatorenkatalog integriert werden.

Genauso wie die Nachhaltigkeitskriterien zur Bewertung von Funktionen, In-strumenten und Prozessen des HRM dienen können, sind sie auch für die Be-wertung und Auswahl einer dauerhaften Struktur für den Personalbereich geeig-net (vgl. Abschnitt 6.5). In diesem Fall sprechen wir von Effizienzkriterien.

4.3.5 Effizienzkriterien

Der einzige Unterschied zwischen den Effizienzkriterien und den im vorgängi-gen Abschnitt erläuterten Evaluationsmassstäben oder Formalzielen besteht im Beurteilungsobjekt. Während sich die Evaluation mit der Beurteilung verschie-dener Aspekte des HRM auf verschiedenen Ebenen (Funktionen, Instrumente, Handlungen, Prozesse, Massnahmen) beschäftigt, fokussiert das Effizienzkrite-rium auf die Bewertung und Auswahl einer effizienten Strukturform für den Personalbereich. Effizienzkriterien bilden somit Teil eines umfassenden Evalua-tionssystems. Bei einer weniger differenzierenden Betrachtungsweise könnten diese beiden Begriffe synonym verwendet werden. Da die Effizienzkriterien im Abschnitt 6.5 ausführlich diskutiert werden, beschränkt sich dieses Kapitel auf die Erwähnung der Nachhaltigkeitsanforderungen als Effizienzkriterien. Nach der Beschreibung der Quellen aus denen die Anforderungen abgeleitet wurden und der Verwendungsbereiche, ist es nun an der Zeit, die einzelnen Anforderun-gen systematisch herzuleiten.


4.4 Herleitung der Nachhaltigkeitsanforderungen

4.4.1 Vorbemerkungen

Wie bereits angedeutet, ergeben sich die Nachhaltigkeitsanforderungen einer-seits aus den Rahmenbedingungen und andererseits aus Theorien und Konzepti-onen des HRM bzw. der Nachhaltigkeit. Empirische Studien dienen zur Unter-mauerung und Illustration. Die nachfolgenden Abschnitte beschreiben zuerst in Kürze, was mit den Anforderungen gemeint ist, fassen dann die relevanten Kon-textfaktoren zusammen, stellen den Bezug zu Theorien und theoretischen Ansät-zen her und ergänzen die Ausführungen mit empirischen Erkenntnissen.

4.4.2 Partizipation

Partizipation bedeutet nicht nur Teilnahme am Geschehen, sondern Beteiligung an Entscheidungen (vgl. Schanz 1992a: 1901; Wunderer 1997). In der Mitbe-stimmung sind die Rechte zur Beteiligung der Mitarbeitenden an Entschei-dungsprozessen geregelt. Bei der Delegation als organisatorischer Aktionspara-meter findet eine Übertragung von Aufgaben, Verantwortungen und Kompeten-zen statt (vgl. Bea/Göbel 2002: 253 ff.). Im Idealfall ist mit der Delegation auch eine Partizipation verbunden.

Partizipations-bereiche

Moderator-variable

PsychologischeZustände

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Moderator-variable

Organisations-bezogene

Ergebnisse

Effizienz(Produktivität,

Wirtschaftlichkeit,Rentabilität)

+

Flexibilität(Anpassungs-

und Neuerungs-fähigkeit)

Mitwirkung beiZielvorgaben

und beimSoll-Ist-Vergleich

Mitwirkung beiEntscheidungen

über Mittel-einsätze

Mitwirkung bei der Erarbeitungvon Problem-

lösungen

Mitwirkung beiProzessen des

organisationalenWandels

Autonomie:Verstärkte Kontrolleüber daseigeneArbeits-

verhalten

„Sinn“:Erfüllung

bedeutsamerAufgaben

Akzeptanz

Engagement

Arbeits-zufriedenheit

Um

wel

tmer

kmal

e

Pers

önlic

hkei

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hmen

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Partizipations-bereiche

Moderator-variable

PsychologischeZustände

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Moderator-variable

Organisations-bezogene

Ergebnisse

Effizienz(Produktivität,

Wirtschaftlichkeit,Rentabilität)

+

Flexibilität(Anpassungs-

und Neuerungs-fähigkeit)

Mitwirkung beiZielvorgaben

und beimSoll-Ist-Vergleich

Mitwirkung beiEntscheidungen

über Mittel-einsätze

Mitwirkung bei der Erarbeitungvon Problem-

lösungen

Mitwirkung beiProzessen des

organisationalenWandels

Autonomie:Verstärkte Kontrolleüber daseigeneArbeits-

verhalten

„Sinn“:Erfüllung

bedeutsamerAufgaben

Akzeptanz

Engagement

Arbeits-zufriedenheit

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smer

kmal

e

Abbildung 24: Partizipation und organisationale Effektivität (Schanz 1992a: 1911 f.)

Wunderer (1997: 195) unterscheidet zwischen einer partizipativen Dimension und einer prosozialen Dimension der kooperativen Führung. Partizipation um-fasst demnach Informationsrechte und -pflichten, Begründungsrechte und


-pflichten, Konsultationsrechte und -pflichten, Vorschlagsrechte, Mitentschei-dung und ein Vetorecht. Schanz (1992a: 1911 f.) differenziert nach den vier Par-tizipationsbereichen Mitwirkung bei der Zielvereinbarung, beim Mitteleinsatz, bei der Erarbeitung von Problemlösungen und bei Prozessen des organisationa-len Wandels. Partizipation führt nach Schanz einerseits zu mehr Akzeptanz, En-gagement und Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitenden und andererseits zu Flexibilität und Effizienz bei der Organisation (vgl. Abbildung 24).

Bezogen auf das nachhaltige HRM bedeutet das, dass Mitarbeitende bei der Er-arbeitung von Strategien und Zielsetzungen des Personalbereichs zu beteiligen sind, dass ihnen eine hohe Autonomie bei der Wahl der Mittel zusteht, dass sie sich kreativ um die Suche nach Problemlösungen für HRM-Fragen kümmern sowie schliesslich aktiv und frühzeitig am organisationalen Wandel teilhaben dürfen. Als „Lohn“ winken eine hohe Akzeptanz der HRM-Massnahmen, ein ausgeprägtes Engagement für die Unternehmung und die eigene Entwicklung sowie eine hohe Zufriedenheit mit den HRM-Leistungen. Nach Ingelhart (2000: 227) ist mit demokratischen Strukturen auch ein höheres subjektives Wohlbe-finden verbunden. Die Unternehmung profitiert von einer höheren Effizienz und Wertschöpfung sowie von einer ausgeprägten Flexibilität (vgl. hierzu auch die Zusammenhänge zwischen den Nachhaltigkeitskriterien in Abschnitt 6.5.2).

Rahmenbedingungen

Die Forderung nach Partizipation resultiert zum Teil aus den neuen technischen Entwicklungen (Employee-Self-Service, eRecruiting, eLearning, HRM-Portale etc.). Vor dem Hintergrund des partnerschaftlichen Verhältnisses zwischen Ar-beitgebern und Arbeitnehmern (bzw. deren Vertretungen) in der Schweiz ergibt sich ein hoher Bedarf an Partizipation, der nicht auf Rechtsnormen basiert son-dern auf der Einsicht, dass die kommenden Herausforderungen nur gemeinsam zu bewältigen sind.

Im Bereich der soziokulturellen Rahmenbedingungen sind es vor allem die Indi-vidualisierung, das Gesundheitsbewusstsein und die De-Kommerzialisierung, die eine höhere Partizipation verlangen. Mitarbeitende übernehmen Verantwor-tung für die eigene Entwicklung und streben eine ausgewogene Work-Life-Balance an. Selbstverantwortung und Partizipation lassen sich nicht trennen. Ähnliches gilt für die präventive Gesundheitsförderung. Wenn es gelingt, die Partizipation der Mitarbeitenden als zentralen immateriellen Anreiz zu positio-nieren, ist auch dem Trend zur De-Kommerzialisierung Genüge getan. Ein nachhaltiges HRM, das verschiedene Anspruchsgruppen berücksichtigen will, ist konsequenterweise zu mehr Partizipation verpflichtet.

Aus den betrieblichen Rahmenbedingungen und dabei insbesondere aus der Kul-tur, der Strategie und der Unternehmungsstruktur ergeben sich Anforderungen


an die Partizipation. Dezentrale Strukturen und flache Hierarchien verlangen ein wesentlich höheres Ausmass an Partizipation, als zentralisierte und streng hie-rarchische Organisationsformen. Eine Unternehmungsstrategie, die auf den Kompetenzprofilen der Mitarbeitenden aufbaut, erfordert ebenfalls ein hohes Mass an Selbstverantwortung im HRM. Die Kultur kann ihre Koordinations-funktion nur dann effektiv wahrnehmen, wenn sie Partizipation nicht nur fordert, sondern aktiv unterstützt. Ähnliches gilt für den gelebten Führungsstil in der Un-ternehmung. Vorgesetzte haben immer weniger direkten Einblick in die Arbeits-prozesse der Mitarbeitenden. Vertrauen und Partizipation sind dann praktisch die einzigen Alternativen.

Bei den personellen Rahmenbedingungen sind es vor allem ein hohes Qualifika-tionsniveau und die Werthaltungen der Mitarbeitenden, die zur Forderung nach Partizipation führen. Qualifizierte und motivierte Mitarbeitende mit einer hohen Leistungsbereitschaft wollen bei der Entscheidungsfindung aktiv mitwirken.

Empirische Studien

Unternehmungen mit kurzen Entscheidungswegen haben sich gemäss der Nach-haltigkeitsstudie in den letzten drei Jahren bezüglich Rentabilität signifikant besser entwickelt als Unternehmungen, die durch eine steile Hierarchie gekenn-zeichnet sind.46 Kurze Entscheidungswege und die Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit47 sowie die strategische Relevanz des HRM48 sind hoch signifi-kant positiv korreliert.

Wird in einer Unternehmung ein kooperativer Führungsstil gelebt, steigen die Rentabilität49 und die selbst eingeschätzte Nachhaltigkeit des HRM-Systems.50 Immerhin 82 Prozent der Unternehmungen wenden einen mehr oder weniger ausgeprägten kooperativen Führungsstil an.

Ähnlich verhält es sich mit der Übertragung von Verantwortung an teilautonome Arbeitsgruppen. 60 Prozent der Unternehmungen wenden diese Arbeitsform mehr oder weniger systematisch an. Auch hier besteht eine positive Korrelation

46 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und Rentabi-

lität: J=0,227, p<0,001. 47 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und Selbst-

einschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: J=0,246, p<0,001. 48 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und strategi-

scher Orientierung des HRM: J=0,313, p<0,001. 49 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen einem kooperativen Führungsstil und Ren-

tabilität: J=0,204, p<0,001. 50 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen einem kooperativen Führungsstil und

Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: J=0,377, p<0,001.


zur Rentabilität,51 zur Selbsteinschätzung,52 zur strategischen Orientierung53 und zum Qualifikationsniveau54 der Mitarbeitenden.

Die Nachhaltigkeitsstudie hat den Aspekt der Partizipation mit der in Abbildung 25 erwähnten Frage auch direkt thematisiert. 43 Prozent der Unternehmen betei-ligen ihre Mitarbeitenden eher nicht bis gar nicht an wichtigen Entscheidungen. Partizipative Unternehmungen bezeichnen sich selbst als nachhaltig55 und HRM-strategisch.56

6

14

23

31

20

6

0

5

10

15

20

25

30

35



Die Mitarbeitenden in unserem Unternehmen können direkt an wichtigen Entscheidungen mitwirken. (Frage 9.7)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1002n9.7

1.29V

3.62

1002n9.7

1.29V

3.62x

Abbildung 25: Partizipation und Nachhaltigkeit (eigene Darstellung)

51 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen Teilautonomen Arbeitsgruppen und Renta-

bilität: Ȗ=0,179; p<0,001. 52 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen Teilautonomen Arbeitsgruppen und

Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,233; p<0,001. 53 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen Teilautonomen Arbeitsgruppen und strate-

gischer Orientierung des HRM: Ȗ=0,196; p<0,001. 54 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen Teilautonomen Arbeitsgruppen und Quali-

fikationsniveau: Ȗ=0,148; p<0,001. 55 Vgl. Tabelle 53, S. 483: Korrelation zwischen Partizipation der Mitarbeitenden und

Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,346; p<0,001. 56 Vgl. Tabelle 53, S. 483: Korrelation zwischen Partizipation der Mitarbeitenden und stra-

tegischer Orientierung des HRM: Ȗ=0,35; p<0,001.


Unternehmungen, die ein fortschrittliches betriebliches Ideenmanagement betreiben, beurteilen die eigene Nachhaltigkeit im HRM deutlich besser also solche, die über kein partizipatives Innovationsinstrument verfügen.57

Fazit: Die Nachhaltigkeitsstudie zeigt, dass zwischen partizipativen Gestal-tungsformen wie kurzen Dienstwegen, teilautonomen Arbeitsgruppen, ei-nem kooperativen Führungsstil, Mitwirkung bei Entscheidungen, Ideenma-nagement und Zielvereinbarung einerseits und der Rentabilität sowie der Beurteilung der eigenen Nachhaltigkeit durch die Unternehmungen ande-rerseits häufig ein signifikant positiver Zusammenhang besteht.

Wunderer und Dick (2002: 63 ff.) weisen in ihrer Prognosestudie auf eine stark gestiegene Bedeutung des Entfaltungsspielraums bei der Gewinnung unterneh-merisch kompetenten Personals hin. Gleichzeitig sehen sie eine deutliche Zu-nahme des auf Partizipation aufbauenden transformationalen Führungsstils (vgl. Wunderer/Dick 2002: 67 f. und 171 f.). Mit der Aussage, dass die Selbstent-wicklung zur Normalität wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 137), wird die Bedeu-tung der Partizipation weiter hervorgehoben. Nach den Autoren werden Ent-scheidungen im Jahr 2010 vermehrt delegativ getroffen. Vorgesetzte und Mitar-beitende verstehen sich als echtes Team, das durch Vertrauen, gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung gekennzeichnet ist (vgl. Wunderer/Dick 2002: 170). Die Global Human Capital Survey 2002 von PWC geht nicht expli-zit auf Aspekte der Partizipation ein.

HRM-Ansätze und Nachhaltigkeitsdiskussion

Alle dem hier vertretenen Nachhaltigkeitskonzept zugrunde liegenden HRM-Ansätze verlangen explizit ein hohes Ausmass an Partizipation. Unabhängig da-von, ob die organisationale Effektivität (Harvard-Ansatz), die Kompetenz- und Wissensorientierung (Human-Investment-Philosophy), die Leistungsfähigkeit (People-Centered Management) oder der unternehmerische Mitarbeitende im Zentrum stehen. In jedem Fall sind Personen gefragt, die an Entscheidungspro-zessen teilnehmen können und wollen. Das Menschenbild der Theorie X findet sich in keinem der referenzierten Ansätze.

Obwohl die Partizipation in der generellen Nachhaltigkeitsdebatte eher selten explizit Erwähnung findet, ist sie häufig indirekt anzutreffen. Da ist von Subsi-diarität die Rede, von Verantwortung, Dezentralisierung und der Berücksichti-gung verschiedener Anspruchsgruppen. Alles Aspekte, die ohne echte Partizipa-tion nicht auskommen.

57 Vgl. Tabelle 60, S. 484: Korrelation zwischen Ideenmanagement und Selbsteinschätzung

bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,404; p<0,001


Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich die Forderung nach Partizipa-tion aus verschiedenen externen Rahmenbedingungen ergibt, dass sie explizit in den HRM-Ansätzen verankert ist und implizit in der Nachhaltigkeitsdebatte zu Tage tritt sowie dass sowohl die Nachhaltigkeitsstudie als auch die Prognosestu-die von Wunderer/Dick (2002) das Kriterium der Partizipation stützen. Partizi-pation äussert sich u. a. in der Mitwirkung am HRM-Entscheidungsprozess, in der Selbstverantwortung, der Erteilung von Feedback und im Employee-Self-Service.

4.4.3 Wertschöpfungsorientierung

In der älteren betriebswirtschaftlichen Literatur wird Wertschöpfung als Diffe-renz zwischen einem Output im Sinn von geschaffenen Gütern oder Dienstleis-tungen und verbrauchten Ressourcen verstanden (vgl. Meyer-Merz 1979: 2). Während die Entstehungsrechnung von der Gewinn- und Verlustrechnung aus-geht, erfasst die Verwendungsrechnung die in der Unternehmung entstandenen Einkommen nach Empfängergruppen (vgl. Rehkugler 1992: 2351 f.). Die Per-spektive der Verwendung ist für die Ermittlung des Wertschöpfungsbeitrages des Personalmanagements besser geeignet als die Entstehungsrechnung, weil sie den Beitrag verschiedener Anspruchsgruppen zum Unternehmungserfolg trans-parent macht. Auch Staffelbach (1999) weist auf die Notwendigkeit einer Wert-schöpfungsorientierung im HRM hin und ortet die Herausforderungen dieses Denkansatzes in der Bestimmung der Wertschöpfung, der Zusammenarbeit zwi-schen der Linie und der Personalabteilung sowie im Selbstverständnis der Per-sonalabteilung.

Wunderer und von Arx (1998a: 44) unterscheiden vier Formen der Wertschöp-fung (vgl. Abbildung 26). Es sind dies (1) die klassische Wertschöpfung als Dif-ferenz von Input und Output, (2) die messbare aber nicht monetär fassbare Nut-zensteigerung bei verschiedenen Anspruchsgruppen, (3) die monetär messbare, qualitative Steigerung des Unternehmungswertes (Differenz zwischen Markt-wert und Buchwert) sowie (4) die qualitative Wertsteigerung im nicht monetären Bereich (z. B. Verbesserung der Servicequalität).


Value added:Gesteigerter Unter-

nehmenswert durch dasPersonalmanagement

KlassischerWertschöpfungs-

begriff

Value added:z. B. Verbesserung der

Servicequalität

Value added:Messbare Nutzen-

steigerung fürinterne Kunden

Nicht monetärMonetär

Quali-tativ

Quan-titativ

Abbildung 26: Formen der Wertschöpfung im HRM (Wunderer/von Arx 1998a: 44)

Ein unternehmerisch orientiertes Personalmanagement kann nach Wunderer und von Arx (2002: 47) durch eine Verminderung des Wertverzehrs (=Kosten-senkung), durch eine Steigerung der Ertragskraft, durch eine Optimierung der Fertigungstiefe, durch eine kontinuierliche Verbesserung, durch effektive Leis-tungen, die den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen entsprechen, und durch ei-ne strategische Orientierung zur qualitativen und quantitativen Wertschöpfung im monetären und nicht-monetären Sinn beitragen. Jochmann (1997: 225) spricht im Zusammenhang mit den Servicekriterien für HRM-Dienstleistungen von der Ergebnisqualität (z. B. Wertschöpfung), der Produktqualität (z. B. Be-darfsorientierung), der Prozessqualität (z. B. Zuverlässigkeit) und der Kontakt-qualität (z. B. Freundlichkeit). Alle genannten Kriterien lassen sich in das Kon-zept der Wertschöpfungsorientierung einbetten.

In der amerikanischen Literatur (vgl. Fitz-enz 1990; Fitz-enz 2000; Fitz-enz/Davison 2002) hat sich der Begriff des „Value Added“ durchgesetzt. Er ver-bindet qualitative und quantitative Wertschöpfungsbeiträge und ist daher für das nachhaltige HRM besser geeignet als der traditionelle, betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsbegriff, der von der Entstehungsrechnung ausgeht. In diesem Sinne wird Wertschöpfung als Summe des qualitativen und quantitativen Nut-zens aller Anspruchsgruppen verstanden. Zum Beitrag des Personalmanage-ments zur Steigerung des Unternehmenswertes vergleiche auch Thom (1999), der sich ebenfalls zum Stellenwert der Humanressourcen in der Shareholder-Stakeholder-Debatte äussert.

In Anlehnung an die Argumentationskette von Fitz-enz und Davison (2002: 26) wird ein Wertschöpfungsprozess konzipiert, der die Beurteilung des Beitrages


jeder einzelnen HRM-Aktivität und der Funktion insgesamt zur Wertschöpfung der Unternehmung erlaubt.

Input Prozess Outcome(Output) Wirkung

Wert-schöpfung

Effizienz Effektivität

Abbildung 27: Wertschöpfungsprozess im HRM (eigene Darstellung in Anlehnung anFitz-enz/Davison 2002: 26)

Am Beginn der Wertschöpfungskette steht der Input, also die finanziellen, perso-nellen, technischen und zeitlichen Ressourcen, die in einen bestimmten Prozess investiert werden. Es kann sich hierbei auch um Aspekte wie die Management Attention oder die Beanspruchung von IT-Systemen handeln. Im Rahmen der Leistungserbringung führen diese Inputs zu einem Prozess, einer Massnahme oder einer Tätigkeit, die ihrerseits wiederum einen qualitativen oder quantitativen Out-put bewirkt. Stellt man den eingesetzten Ressourcen (Inputfaktoren) die erzielten Outputfaktoren gegenüber, erhält man eine Aussage über die Effizienz der durch-geführten Massnahmen. Um aber eine Aussage über die Effektivität zu erhalten, ist der Output an den angestrebten HRM-Zielen zu messen. Durch die Beurteilung der Wirkung wird transparent, in welchem Ausmass eine Massnahme zur Zieler-reichung beiträgt und welchen konkreten monetären und nicht-monetären Nutzen (=Wertschöpfung) sie bei verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet. Effektivität bedeutet demnach nichts anderes als die Beurteilung des Zielerreichungsgrades und des Nutzens einer Aktivität. Weil es durchaus möglich ist, mit einer hohen Effizienz etwas völlig falsches zu tun (=mangelnde Effektivität), ist jede Mass-nahme vor dem Hintergrund der Zielerreichung zu analysieren.

Der Wertschöpfungsprozess lässt sich anhand vieler HRM-Aktivitäten illustrie-ren. Das Management Development erfordert z. B. Investitionen finanzieller, personeller und zeitlicher Art sowie die Aufmerksamkeit des Managements (Opportunitätskosten). Über Konzepte, Systeme und Prozesse der Führungskräf-teentwicklung kann bei einem effizienten Mitteleinsatz eine grosse Anzahl von qualifizierten und motivierten Führungskräften als Output bereitgestellt werden. Die Personen stehen früher zur Verfügung, sie kennen die Unternehmung und das Geschäft besser, fühlen sich dem Arbeitgeber eher verbunden und signalisie-ren gegenüber ihren Kollegen, dass Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Wert-schöpfung entsteht auf der Kostenseite, indem weniger für Executive Search ausgegeben wird und das Risiko von kostspieligen Fehlbesetzungen sinkt. Auf der Ertragsseite stehen eine höhere Produktivität, die rascher eintritt und eine ausgeprägte Leistungsbereitschaft. Für die Betroffenen selbst entsteht ein quali-


tativer Nutzen durch den Qualifikationszuwachs und den Prestigegewinn. Die häufig recht hohen Aufwendungen für die Führungskräfteentwicklung lassen sich somit sowohl qualitativ als auch quantitativ begründen. Berücksichtigt man die Kosten von Fehlbesetzungen lässt sich für das Management Development sogar ein äusserst rentabler Business Case erstellen.

Rahmenbedingungen

Die Forderung nach Nachhaltigkeit im Personalmanagement hängt vor allem mit der Entwicklung der ökonomischen Rahmenbedingungen zusammen. Der härtere Wettbewerb, der sich u. a. aus der Globalisierung der Märkte und den Liberali-sierungen ergibt, bewegt Unternehmungen zu einem effizienten Ressourcenein-satz und einem effektiven Handeln. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zwingen das nachhaltige HRM, Rechenschaft über die eingesetzten Ressourcen und die erzielten Wertschöpfungsbeiträge abzulegen. Dieser Trend dürfte auch bei einer konjunkturellen Erholung anhalten. Auch die technologischen Rah-menbedingungen bewirken einen erhöhten Druck zur Wertschöpfungsorientie-rung. Mit den neuen Unterstützungsmöglichkeiten durch elektronische Systeme steigen die Erwartungen an das HRM. Es muss mehr Aufgaben, rascher, billiger und qualitativ besser erbringen. Diese Aufgabenerweiterung und Aufgabenin-tensivierung führt im Idealfall zu einer Fokussierung auf wertschöpfende Aktivi-täten im HRM.

Die Ausrichtung an den Bedürfnissen verschiedener Anspruchsgruppen, insbe-sondere der Mitarbeitenden, führt zu einem erhöhten Flexibilitätsbedarf auf der Seite der Unternehmungen und zu einer partiellen Individualisierung des Leis-tungsangebotes. Dieser Mehraufwand gilt es durch effiziente Prozesse abzufan-gen. Mit der zunehmenden Beachtung des intellektuellen Kapitals, steigt der Druck im HRM systematisch zu dokumentieren, welche Massnahmen zu einer Wertsteigerung beitragen und welche nicht.

Bei den betrieblichen Rahmenbedingungen sind es vor allem die wirtschaftliche Lage der Unternehmung, die Unternehmungsstrategie, die Unternehmungsstruk-tur und die kulturellen Aspekte, die einen grossen Einfluss auf die Wertschöp-fungsorientierung haben. Bei wirtschaftlich angeschlagenen Firmen dürften eine effiziente Kostenkontrolle und eine eher kurzfristige Ertragsoptimierung im Vordergrund stehen. Sie konzentrieren sich auf den vorderen Teil des in Abbil-dung 27 dargestellten Wertschöpfungsprozesses. Unternehmungen, die dem HRM eine strategische Position zubilligen, erwarten häufig auch, dass dieses seinen Beitrag zum Unternehmungserfolg aufzeigen kann. Das Gleiche gilt auch für dezentralisierte Unternehmungen, die in Profit-Centern aufgebaut sind. Da jede Einheit eine eigene Erfolgsrechnung erstellt, ist die Unternehmung darauf angewiesen, eine hohe Transparenz bezüglich der anfallenden Kosten zu haben. Das HRM sollte diese Daten liefern können. Insbesondere dann, wenn es selbst


als Profit-Center organisiert ist. Wenn es gelingt, die Wertschöpfungsorientie-rung als kulturellen Wert in der Unternehmung zu verankern, ist es wesentlich einfacher, konkrete Ergebnisse auf allen Ebenen zu erzielen. Dabei spielt die kulturelle Ausgangslage eine wichtige Rolle. Unternehmungen, die nicht ge-wohnt sind, effizient mit Ressourcen umzugehen, werden mehr Zeit brauchen, um die Wertschöpfungsorientierung zu verinnerlichen.

Empirische Studien

Obwohl die Nachhaltigkeitsstudie nicht explizit auf den Aspekt der Wertschöp-fungsorientierung eingegangen ist, zeigen sich doch deutliche Zusammenhänge zwischen dem Einsatz nachhaltiger Instrumente und der Rentabilität der Unter-nehmungen. Firmen, die ihr HRM als nachhaltig bezeichnen, haben sich bezüg-lich Rentabilität in den letzten drei Jahren wesentlich positiver entwickelt, als Unternehmungen mit einem eher traditionellen HRM.58

Mittelw

ert in Punkten

4.00

4.02

4.08

4.37

4.38

4.42

4.45

4.67

4.73

4.80

0 1 2 3 4 5 6

Lebensqualität

Soziale Kontakte

Gesellschaft

Selbstverwirklichung

Arbeitsmarktfähigkeit

Freude/Engagement

Gesundheit

Entlöhnung

Selbstverantwortung

Unternehmensziele

Abbildung 28: Zielsetzungen des HRM (eigene Darstellung)

Dieser empirische Befund wird von einer Studie von MacDuffie (1995) gestützt, der den Zusammenhang zwischen innovativen Ansätzen des HRM und der Un-ternehmungsleitung untersucht hat. Auch er hat eine signifikante Korrelation zwischen dem Innovationsgrad im HRM und der Produktivität der Unterneh-mung gemessen (vgl. MacDuffie 1995: 217 ff.). Auf die Frage, in welchem Ausmass das Personalmanagement verschiedene Zielsetzungen unterstützt, nen-nen die Befragten die ökonomischen Ziele an erster Stelle ( x =4,8). Diese öko-

58 Vgl. Tabelle 68, S. 485: Korrelation zwischen Rentabilität und Selbsteinschätzung bezüg-

lich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,255; p<0,001


nomische Orientierung und die Rentabilität der Unternehmung sind plausibler-weise ebenfalls signifikant positiv assoziiert.59

Wunderer und Dick (2002: 12) nennen die Verschärfung des Wettbewerbs als wichtigste Rahmenbedingung des HRM im Jahr 2010. Die damit verbundenen Konsequenzen wurden bereits erörtert. Die Autoren prognostizieren auch eine Entwicklung des HRM in Richtung unternehmerische Orientierung und Ökono-misierung, wobei das Unternehmertum eindeutig im Vordergrund steht. „Die Grenzen einseitiger Ökonomisierung werden zunehmend erkannt. Bis zum Jahr 2010 wird sich die Erkenntnis durchsetzen, dass die Human Ressourcen (…) der zentrale Erfolgsfaktor zu komplexen, dynamischen und hart umkämpften Märk-ten sind. (…) Die Unternehmungsspitze verstärkt den Druck auf das Human Re-source Management, einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten“ (Wunderer/Dick 2002: 54).

• StrategischesPersonalmanagement

• Kulturgestaltung• Bewertung von

Führungskräften• Beratung der

Unternehmungsleitung

• Entwicklung von Führungs-und HRM-Instrumenten

• Personalgewinnung• Entgelt- und Sozial-

leistungsgestaltung• Personalverwaltung

Wertschöpfungs-intensität

Kostenintensität

hoch

tief

tief

hoch

• Personalentwicklung• Wissensmanagement• Change Management

Abbildung 29: Wertschöpfungsintensität versus Kostenintensität im HRM (eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer/Dick 2002: 72 f.)

Bezogen auf einzelne HRM-Aktivitäten lassen sich zwei Dimensionen der Wertschöpfungsintensität und der Kostenintensität darstellen (vgl. Abbildung 29) (vgl. Wunderer/Dick 2002: 72 f., die allerdings eine andere Visualisierungsform wählen.). Aufgaben mit hoher Kosten- und Wertschöp-fungsintensität sind die Personalentwicklung, das Wissensmanagement und das

59 Vgl. Tabelle 28, S. 480: Korrelation zwischen Rentabilität und ökonomischer Orientie-

rung im HRM: Ȗ=0,235; p<0,001.


Change Management. Hier gilt es, Wege zu finden, einen vergleichbaren Input mit weniger Ressourcen zu erbringen (Effizienzproblem).

Funktionen mit hoher Kostenintensität und tiefer Wertschöpfungsintensität, wie beispielsweise die Personalverwaltung oder die Personalgewinnung, können al-lenfalls besser durch externe Partner erbracht werden und bieten sich für ein Outsourcing an. Diese Vermutung wird damit begründet, dass spezialisierte ex-terne Dienstleister Volumen zusammenfassen und dadurch Mengen- und Spezia-lisierungseffekte realisieren können. Als strategische Partner und Change Agents (vgl. Abschnitt 7.2) fokussieren HRM-Verantwortliche zunehmend auf Aktivitäten, die bei geringen Kosten eine hohe Wertschöpfung generieren, und werden so ihrer neuen Bedeutung und den an sie gestellten Rollenerwartungen gerecht. Es geht hier vor allem um die Beratung des Managements, die Kultur-gestaltung und das strategische Personalmanagement.

Die Erkenntnisse von Wunderer und Dick (2002: 189 ff.) weisen darauf hin, dass das Personalcontrolling vermehrt wertschöpfungsorientiert ausgerichtet wird und sich zunehmend integrierter Controllinginstrumente wie der Balanced Scorecard oder den Verfahren des Qualitätsmanagements bedient. Entsprechend nimmt auch die Ausgestaltung des HRM-Bereichs als Wertschöpfungs-Center zu (vgl. Wunderer/Dick 2002: 220 f.).

Mit der populär formulierten Frage „Does HR affect the bottom line?“ hat PWC in der Global Human Capital Survey den Zusammenhang zwischen dem HRM und der Rentabilität untersucht. Es zeigt sich, dass die Rentabilität umso höher ist, je stärker der Einfluss des HRM auf die Unternehmungsstrategie ausfällt und dass Unternehmungen, die mehr in ihr HRM investiert haben, in der Regel auch eine höhere Produktivität der Mitarbeitenden aufweisen (vgl. PWC 2002: 19 und 40 ff.). Diese empirischen Erkenntnisse stützen die Aussage, dass das HRM ei-nen hohen Wertschöpfungsbeitrag erbringen kann.


Praktisch alle Autoren, die sich direkt oder indirekt mit Ansätzen eines nachhal-tigen HRM beschäftigen, weisen der Wertschöpfungsorientierung eine hohe Be-deutung zu. Bei Beer et al. (1985) ist von organisationaler Effektivität sowie von „individual and social well-being“ die Rede. Miles und Snow (1995) sprechen von einer hohen Erfolgs- und Leistungsorientierung. Pfeffer (1998b) definiert so genannte „High Performance Management Practices“, die u. a. zu produktiveren und kostenbewussteren Mitarbeitenden führen. Wunderer und von Arx (2002) beschreiben das HRM als Wertschöpfungs-Center und räumen diesem Nachhal-tigkeitskriterium gegenüber anderen eine Vorrangstellung ein.


In der allgemeinen Nachhaltigkeitsdiskussion findet die Wertschöpfungsorien-tierung eher selten explizit Erwähnung. Das kann damit zusammenhängen, dass (ökologische) Nachhaltigkeit häufig fälschlicherweise als Gegensatz zur wirt-schaftlichen Wertschöpfung gesehen wird. Es ist von wirtschaftlichem Auf-schwung auf Kosten der Nachhaltigkeit die Rede. Vor dem Hintergrund eines engen Verständnisses der Konzepte Nachhaltigkeit (=Schwerpunkt Natur) und Wertschöpfung (=Schwerpunkt Wirtschaft) ist die eingangs erwähnte Abwesen-heit der Wertschöpfungsorientierung in der allgemeinen Nachhaltigkeitsdiskus-sion verständlich. Da aber nur wertschöpfungsorientierte Unternehmungen lang-fristig überleben und ihrer sozialen sowie ökologischen Verantwortung gerecht werden können, dürfte sich auch diese Anforderung gut in das Nachhaltigkeits-konzept einfügen, zumal immer von einer Balance zwischen ökonomischen, ge-sellschaftlichen und ökologischen Bedürfnissen gesprochen wird. Nach der Her-leitung der Wertschöpfung als Anforderung eines nachhaltigen HRM wird in einem nächsten Schritt die Strategieorientierung systematisch erörtert.

4.4.4 Strategieorientierung

Strategien lassen sich einerseits als rational geplante Massnahmenbündel und andererseits als Handlungsmuster zur Entscheidunterstützung interpretieren (vgl. Macharzina 2003: 235 ff.). Im ersten Fall werden, ausgehend von einer grundle-genden Zielsetzung, eine Vielzahl von Einzelmassnahmen und damit verbunde-nen Entscheidungen zu einem koordinierten Planungs- und Umsetzungsprozess verwoben. Die Zielsetzungen bauen auf einer systematischen Analyse der inter-nen und externen Rahmenbedingungen auf und weisen zuerst die Form von stra-tegischen Optionen auf, die durch eine strategische Wahl zu konkreten Zielen werden. Die Entwicklung strategischer Programme leitet anschliessend die Um-setzung ein. Die parallel laufende strategische Kontrolle überprüft den Strate-gieprozess und erlaubt eine frühzeitige Korrektur von Fehlentwicklungen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000: 157 ff.). Welge und Al-Laham (1992: 2359) gehen von der grundsätzlichen Mission aus, definieren Ziele und berücksichtigen dabei die betrieblichen Rahmenbedingungen, formulieren die Strategie und implemen-tieren sie anschliessend. Der Strategieprozess umfasst auch hier eine Kontrolle, die über Rückkoppelungen zu Modifikationen führen kann (vgl. Abbildung 30).


Umsystem-analyse

Unternehmens-analyse

Mission Vision

Ziel-findung

Strategiefindung

StrategischeOptionen

StrategischeWahl

StrategischeProgramme

Strategie-implemen-

tierung

Strategische Kontrolle

Abbildung 30: Strategieprozess (eigene Darstellung in Anlehnung an Welge/Al-Laham 1992: 2359; Steinmann/Schreyögg 2000: 157)

Aufgrund der hohen Umsystemdynamik und der dadurch notwendigen häufigen Überprüfung der Strategien im Sinne einer rollenden Planung, wird die vorgän-gig beschriebene Ziel-Mittel-Perspektive immer häufiger in Frage gestellt. Als Alternative (2. Fall) bietet sich die Sichtweise der Strategie als Grundmuster im Strom der Entscheidungen oder Aktivitäten eines Unternehmens an (vgl. Mintzberg/McHugh 1985: 161). Strategien werden hier nicht planvoll gestaltet sondern ex post aus Handlungen konstruiert, indem eine Systematik und Aus-richtung unterstellt werden.60 Obwohl dieses Strategieverständnis in der betrieb-lichen Praxis und im HRM häufig anzutreffen sein dürfte, erweist es sich aus einer Nachhaltigkeitsperspektive heraus als wenig geeignet. Der Prozess ist we-der gezielt steuerbar noch ist seine Evaluation möglich, da keine Ziele und Pro-gramme definiert wurden.

Demzufolge bedeutet Strategieorientierung im Rahmen eines nachhaltigen Per-sonalmanagements, dass die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger (es handelt sich hierbei u. a. auch um Linienverantwortliche) erstens die internen und externen Rahmenbedingungen analysieren und ein Stärken-Schwächen- bzw. Chancen-Risiko-Profil erarbeiten. Aus der Analyse der Unternehmungs-strategie als interne Rahmenbedingung ergeben sich konkrete Leitlinien für die Konzeption einer Personalstrategie. Aus der Umsystem- und Insystemanalyse werden zweitens eine HRM-Mission sowie konkrete Zielsetzungen abgeleitet. Diese Zielsetzungen gilt es anschliessend im dritten Schritt über strategische

60 Vgl. zu den verschiedenen Entstehungsformen von Strategien Grünig/Kühn (2004: 9 f.),

die sich ihrerseits auf Mintzberg (1994) beziehen.


Optionen und die Aufnahme in strategischen Programmen bzw. eine Personal-strategie zu konkretisieren. Diese Strategie wird dann in einem vierten Schritt implementiert. Das strategische Personalcontrolling überprüft sowohl den Pro-zess als auch das Ergebnis der Strategieentwicklung. Die Abstimmung mit der Unternehmungsstrategie bzw. deren Mitgestaltung findet laufend statt. Sie läuft sozusagen parallel ab und äussert sich in Rückkoppelungen oder HRM-Strategierevisionen.

Rahmenbedingungen

Die Notwendigkeit für eine strategische Orientierung im nachhaltigen HRM er-gibt sich aus ökonomischen, rechtlich-politischen und soziokulturellen Rahmen-bedingungen. Im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung sind es beispielsweise die Reduktion des Erwerbskräftepotenzials und die neuen Be-werbergruppen, die zu einem frühzeitigen Agieren zwingen. Wenn Unterneh-mungen nicht bereits heute mit dem Aufbau und der Entwicklung einer Employ-er Brand beginnen, sind sie im Falle eines ausgetrockneten Arbeitsmarktes nicht in der Lage, sich von Konkurrenten abzuheben. Ein Arbeitsmarktimage kann nicht kurzfristig aufgebaut werden. Ähnlich verhält es sich mit neuen Bewerber-gruppen. Damit Wiedereinsteigerinnen und ältere Personen eingesetzt werden können, sollten frühzeitig geeignete Modelle zur Verfügung stehen. Eine weitere Rahmenbedingung, die zu strategischem Handeln im HRM motiviert, ist der Wettbewerb. In einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft wird der Wett-bewerb zunehmend über die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden ausgetragen. Unternehmungen, die rechtzeitig die erforderlichen Fähigkeiten aufbauen, ver-fügen über einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu einer Kernkompetenz aus-gebaut werden können.

Aus rechtlich-politischer Sicht ergibt sich der Bedarf nach Strategieorientierung aus der schwerfälligen politischen Willensbildung und den langwierigen Ent-scheidungsprozessen. Unternehmungen sollten selbst darauf bedacht sein, güns-tige Rahmenbedingungen für das HRM zu schaffen. Es gilt die bildungspoliti-schen, sozialpolitischen und wettbewerbspolitischen Entwicklungen zu beobach-ten, frühzeitig die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Massnahmen ein-zuleiten. Zeichnen sich beispielsweise Probleme bei der Sozialversicherung ab, dürfen Unternehmungen nicht auf die Unterstützung der öffentlichen Hand war-ten, sondern sollten selbst aktiv werden (z. B. freiwillige Zusatzversicherung, Vermögensbildung, Mitarbeiterbeteiligung). Mit dem zunehmenden Bedarf an flexiblen Arbeitsformen und individualisierten Leistungen für Mitarbeitende steigt der Bedarf an einer strategischen Planung. Ein auf dem Cafeteria-Modell basierendes Anreizsystem erkennt frühzeitig, dass sich die Präferenzen der Mit-arbeitenden ändern und schlägt Alternativen vor. Veränderungen in den Wert-


strukturen führen auch zu einem veränderten Verhalten im Arbeitsumfeld. Je früher Arbeitgeber diese Entwicklungen erkennen, umso leichter fällt es, recht-zeitig Massnahmen zu ergreifen. Beispiele hierfür sind die zunehmende Bedeu-tung der Gesundheit, die grössere Vielfalt im Arbeitsleben, die demografische Entwicklung und der Wunsch nach Work-Life-Balance (vgl. Fauth-Herkner 2001).

Aus der Perspektive der verschiedenen Anspruchsgruppen ist eine strategische Orientierung im HRM, die für Stabilität in den Grundwerten und Flexibilität im Umgang mit der Dynamik steht, eine Voraussetzung zum Aufbau einer partner-schaftlichen Beziehung. Der Zusammenhang zur Unternehmungsstrategie als betriebliche Rahmenbedingung wurde bereits in Abschnitt 4.2.1.7 angeschnitten und wird in Abschnitt 5.2.1 ausführlich behandelt. Versteht man die Strategie als Bündel gezielter und geplanter Massnahmen, wird deutlich, dass Entscheidungs-träger ihren Aufgaben zur langfristigen Erfolgssicherung wesentlich besser ge-recht werden, wenn sie das HRM als strategischen Partner sehen. Eine Stärken-Schwächen-Analyse, die zu strategischen Optionen führen soll, ist ohne explizi-te Berücksichtigung personeller Aspekte unvollständig. Die Beteiligung des HRM im Strategieentwicklungsprozess ist eine Voraussetzung für Nachhaltig-keit im HRM.

Empirische Studien

Der vorher angesprochene Zusammenhang zwischen der Unternehmungsstrate-gie und dem HRM zeigt sich sehr prägnant in der Nachhaltigkeitsstudie. Sowohl die Selbsteinschätzung61 als auch die Rentabilität62 der Unternehmung sind sig-nifikant positiv mit der strategischen Orientierung des HRM korreliert. Zwei Drittel der befragten Unternehmungen billigen dem HRM in unterschiedlichem Ausmass die Rolle eines strategischen Partners zu.

Praktisch alle Unternehmungen, die nachhaltige HRM-Instrumente anwenden, haben ihr Personalmanagement strategisch ausgerichtet (Item 1.1) und zentrale personalpolitische Ziele in einem Leitbild festgehalten (Item 1.2). Die strategi-sche Orientierung gilt insbesondere für das Employer Branding,63 Arbeitsformen für ältere Mitarbeitende,64 die Motivation der Mitarbeitenden zur Weiterbil-

61 Vgl. Tabelle 22, S. 479: Korrelation zwischen strategischer Orientierung im HRM und

Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,49; p<0,001. 62 Vgl. Tabelle 22, S. 479: Korrelation zwischen strategischer Orientierung im HRM und

Rentabilität: Ȗ=0,18; p<0,001. 63 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und strategischer Ori-

entierung im HRM: Ȗ=0,331; p<0,001. 64 Vgl. Tabelle 38, S. 481: Korrelation zwischen Arbeitsformen für ältere Mitarbeitende und

strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,292; p<0,001.


dung,65 die Laufbahnplanung,66 die Bereitstellung von Bildungsbudgets67 und die Entscheidpartizipation68. Diese Befunde lassen sich dahingehend interpretie-ren, dass die strategische Orientierung im HRM den Einsatz nachhaltiger In-strumente begünstigt.

Auch die Prognosestudie von Wunderer und Dick (2002: 56) deutet auf eine verstärkte integrative Betrachtung von Personal- und Unternehmungsstrategie hin. Während 1999 die grosse Mehrheit (70 Prozent) von einer der Unterneh-mungsstrategie folgenden Personalstrategie ausgingen, lautet die Prognose für 2010, dass über 80 Prozent der Unternehmungen die Personalstrategie als integ-rierten und vollwertigen Bestandteil der Unternehmungsstrategie betrachten. Diese Aussage deckt sich mit den Prognosen, dass 2010 die Rollenschwerpunkte des HRM beim strategischen Partner (vgl. Abschnitt 7.2.2) und beim Change Agent (vgl. Abschnitt 7.2.3) liegen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 228 f.) sowie dass dann eine Mehrheit der obersten Personalverantwortlichen Mitglieder der Unternehmungsleitung sein dürften (vgl. Wunderer/Dick 2002: 210).

Die Global Human Capital Survey belegt in diesem Zusammenhang erstens, das Unternehmungen mit einer schriftlich festgelegten HRM-Strategie eine höhere Profitabilität aufweisen (vgl. PWC 2002: 19) und zweitens, dass in 67 Prozent der befragten Unternehmungen der oberste HRM-Vertreter Mitglied der Unter-nehmungsleitung ist. In Ost- und Zentraleuropa ist der Anteil mit 35 Prozent am tiefsten, in Südamerika (93 Prozent), dem mittleren Osten und Afrika (85 Pro-zent) sowie Nordamerika (84 Prozent) ist er am höchsten.


Die Notwendigkeit einer strategischen Orientierung im HRM findet vor allem bei Wunderer/Kuhn (1992; 1993; 1995) bzw. Wunderer/von Arx (2002) und im Harvard-Ansatz von Beer et al. (1985) Erwähnung. Wunderer und von Arx (2002: 36 ff.) fordern eine erfolgskritische, proaktive Personalfunktion, die sich an der Resource-Based-View der Unternehmungsführung orientiert und Wett-bewerbsvorteile durch Personalpotenziale generiert. Als implizite Kernkompe-tenz (vgl. Abschnitt 2.4) sichert das strategische Personalmanagement den lang-fristigen Unternehmungserfolg. Es ist zielorientiert ausgelegt, proaktiv, langfris-tig, ganzheitlich, potenzial- und entwicklungsorientiert und regt eine Integration 65 Vgl. Tabelle 48, S. 483: Korrelation zwischen Motivation zur Weiterbildung und strategi-

scher Orientierung im HRM: Ȗ=0,297; p<0,001. 66 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und strategischer Orien-

tierung im HRM: Ȗ=0,315; p<0,001. 67 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudgets und strategischer Orien-

tierung im HRM: Ȗ=0,267; p<0,001. 68 Vgl. Tabelle 53, S. 483: Korrelation zwischen Partizipation und strategischer Orientie-

rung im HRM: Ȗ=0,35; p<0,001.


von Strategie, Struktur, Kultur und HRM an (vgl. Ackermann/Scholz 1991: 21). Beer et al. (1985) weisen auf die langfristigen Konsequenzen des HRM hin und streben nach einer vollwertigen Berücksichtigung dieser Funktion im strategi-schen Management.

Die generelle Nachhaltigkeitsdiskussion greift das Kriterium der Strategieorien-tierung über das Merkmal der Langfristigkeit auf. Nicht die kurzfristigen son-dern die langfristigen Konsequenzen des Handelns stehen im Vordergrund. In diesem Sinne fordert auch die „dynamic and sustainable view of the firm“ (vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002) dem Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile. Sogar in der sehr breiten Definition der Vereinten Nationen findet sich der Aspekt der Langfristigkeit: „Humanity has the ability to make development sus-tainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (United Nations 1987: 24; Hervorhebung durch den Verfasser.).

4.4.5 Kompetenz- und Wissensorientierung

Folgt man der Argumentation, dass Unternehmen zur nachhaltigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen neben dem marktorientierten Ansatz der Unterneh-mungsstrategie vermehrt auch ressourcenorientierte Aspekte (vgl. Osterloh/Wübker 1999: 54 ff.) berücksichtigen, steigt die Bedeutung des in einer Unternehmung vorhandenen Wissens. Der ressourcenorientierte Ansatz geht da-von aus, dass ein Monopol auf dem Absatzmarkt keinen langfristigen Schutz vor der Konkurrenz bietet (vgl. Barney 1991; Amit/Schoemaker 1993; Peteraf 1993; Hamel/Prahalad 1994), wenn alle auf die gleichen Ressourcen zurückgreifen können. „Nachhaltigen Schutz vor Konkurrenz kann ein Unternehmen nur dann erzielen, wenn es ihm gelingt, einzigartige Ressourcen aufzubauen und zu nut-zen“ (Osterloh/Wübker 1999: 56). Diese einzigartigen Ressourcen können als Kernkompetenzen bezeichnet werden, wenn sie knapp, wertvoll, dauerhaft, be-schränkt imitierbar, schlecht auf Externe übertragbar und eingeschränkt substitu-ierbar sind sowie einen Kundennutzen generieren, eine Differenzierung erlauben und sich auf verschiedene Märkte übertragen lassen (vgl. Thom/Zaugg 2001b). Die Competence-based View der Unternehmung (vgl. Freiling 2004) entwickelt die Idee einer kompetenzbasierten Unternehmensführung konsequent weiter. Es gilt also, einzigartige Kompetenzprofile aufzubauen, in der Unternehmung zu halten und zu Wettbewerbsvorteilen auszubauen. Osterloh, Frost und von Wart-burg (2001: 209 ff.) sprechen von einem wissensbasierten Ansatz der Unter-nehmungsführung. Damit explizites und implizites Wissen entsteht und zum Nutzen aller Anspruchsgruppen verwendet werden kann, ist ein systematisches Wissensmanagement erforderlich (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997), das Wis-sen erwirbt, identifiziert, bewahrt, nutzt, verteilt, entwickelt und bewertet.


Für das nachhaltige HRM ergeben sich aus dem ressourcenorientierten Ansatz der Unternehmungsführung mehrere Aufgaben bzw. Anforderungen. (1) Förde-rung der individuellen Lernfähigkeit, (2) Förderung der kollektiven Lernfähig-keit und der Wissensübertragung (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 72 f. und 84), (3) Innovationsförderung, (4) Aufbau von Kompetenzprofilen, die zu Kernkompe-tenzen führen sowie (5) Erweiterung der organisationalen Wissensbasis. Lengnick-Hall und Lengnick-Hall (2003: 30) bringen die Kompetenz- und Wis-sensorientierung im HRM auf den Punkt, indem sie schreiben: „(…) HRM is no longer simply focused on „managing people“ in the conventional meaning of the phrase. Human resource management is now responsible for managing the ca-pabilities that people create and the relationships that people must develop.”

Rahmenbedingungen

Bezogen auf die externen Rahmenbedingungen kann die Notwendigkeit einer hohen Kompetenz- und Wissensorientierung im HRM vor allem anhand des Wettbewerbs, der Technologie und der soziodemografischen Faktoren begründet werden. Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmungsführung erleichtert die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, indem er den Aufbau einzigar-tiger Ressourcen (=Kernkompetenzen) anstrebt. Geht man davon aus, dass Kernkompetenzen von entsprechenden Kompetenzen der Mitarbeitenden getra-gen sein sollten, lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile auch über die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden erzielen. Das nachhaltige HRM geht u. a. davon aus, dass die Konstellation von spezifischen Unternehmenswerten, strate-gischer Orientierung, die Eigenverantwortung unterstützenden Strukturen sowie einem gleichzeitig fordernden und fördernden Führungsstil zu einzigartigen Kompetenzprofilen führt, die grosse Innovationen bewirken, sich aber nur be-schränkt imitieren lassen. Es kann sich hierbei um Kompetenzprofile einzelner Personen oder Personengruppen handeln. Die abnehmende Halbwertszeit des Wissens zwingt Unternehmungen dazu, Strukturen und Systeme aufzubauen, die ein rasches Lernen und Verlernen ermöglichen. Mitarbeitende sollten bereit sein, sich neues Wissen anzueignen und nicht mehr benötigtes Wissen zu erset-zen. Es gilt also, neben der Festlegung der Soll-Kompetenzprofile und der Be-reitstellung von Lernmöglichkeiten auch Anreize zu schaffen, die Mitarbeitende zur Pflege der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit erziehen. Das gesamte HRM ist somit kompetenz- und wissensorientiert auszugestalten (vgl. Bruch 1999: 97 ff.; Borlinghaus 2001; Thom/Harasymowicz-Birnbach 2004). Heike Bruch (1999: 132) stellt beispielsweise die kompetenzorientierte Personalentwicklung im Un-ternehmungskontext anschaulich dar.


Angeleitetes Lernenkurzf ristig, international, formell,bewusst, geplant, zeitlich befristet,gesteuert und institutionalisiert

Lernstrategien und -ziele• Ef f iziente Teams bilden• Gesamtkompetenz verbessern• Marktpositionierung verbessern

Lernwege• Personale Lernnetzwerke• Lernen von und mit Kunden• Projektarbeit und Teamlernen• Beratung/Coaching durch Fach- und Lernexperten• Praxis in verschiedenen Experimentierfeldern• Seminare – Situationen, Fälle,

anwendungsnahe Trainings

Verstärker des Lernens• Strukturelle Vernetzung• Intensität der Aktivität und Rückkoppelung• Dialog- und Innovationsarenen• Symbolisch dokumentierte Investition in HR• Expliziertes, geteiltes Kompetenzsystem• Zielgruppen- und kompetenzorientiertes

integriertes HR-Management

Selbstgesteuertes Lernenlangfristig, informell, wenig planvoll,permanent, erfahrungs- und gruppen-bezogen

Voraussetzungen des Lernens• Zukunf ts- und Sinnperspektiven• Aktivierbare Potentiale• Neugierde, Interesse und Unbefangenheit• Motivation und Erfolgserwartung• Realitätsgerechte Selbsteinschätzung• Eigeninitiative und Selbständigkeit

Unter-nehmens-

ebene

Gruppenebene

Individualebene

Abbildung 31: Kompetenzorientierte Personalentwicklung (vgl. Eck 1997: 171; Bruch 1999: 132)

Auf der Ebene der soziokulturellen Rahmenbedingungen sind es vor allem die Individualisierung und die Ich-Bezogenheit sowie die vermehrte Beachtung des intellektuellen Kapitals, die einen Einfluss auf die Kompetenz- und Wissensori-entierung des nachhaltigen HRM aufweisen. Mitarbeitende, die im Sinne der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit nach dem Aufbau individueller Kompetenzprofi-le mit hohem Marktwert streben, fordern von ihren Arbeitgebern entsprechende Rahmenbedingungen und Unterstützung bei der Stellenentwicklung. Neben ma-teriellen Anreizen gewinnen die Entwicklungsmöglichkeiten an Bedeutung. Sie werden zu einem wichtigen Selektionskriterium bei der Stellensuche. Studieren-de messen den Entwicklungsmöglichkeiten bei der Wahl ihrer Erststelle ent-sprechend eine wesentlich höhere Bedeutung bei als der Entlöhnung (vgl. Leuenberger 2001). Ausgehend von einem neuen psychologischen Vertrag, der Eigeninteressen und Unternehmensinteressen ausgewogen berücksichtigt, wer-den Arbeitgeber und Mitarbeitende versuchen, eine möglichst hohe Überein-stimmung zwischen dem vom Markt geforderten, den Bedürfnissen der Mitar-beitenden entsprechenden und der Unternehmung dienenden Kompetenzen her-bei zu führen. Das bedingt wiederum, dass sich das HRM mit strategischen


Kompetenzprofilen und einem systematischen Kompetenzmanagement beschäf-tigt. Je häufiger Unternehmungen Rechenschaft über ihr intellektuelles Kapital ablegen müssen, umso wichtiger wird es, dass das HRM die erforderlichen In-formationen bereitstellen und die Kompetenzprofile bewirtschaften kann. Ein traditionelles Personalcontrolling, das vor allem Fluktuationskennzahlen und Personalkosten dokumentiert, kann den hohen Anforderungen eines Intellectual Capital Reporting nicht genügen (vgl. Skandia 1995; Grübel/North/Szogs 2004).

Je mehr sich die Grenzen der Unternehmungen in Richtung der Kunden und Lie-feranten verschieben, umso wichtiger ist es auch, dass die jeweiligen Kompe-tenzprofile die Herausbildung klarer Schnittstellen erlauben. Grün und Brunner (2002) sprechen vom Co-Produzent Kunde bzw. Prosumer und binden ihn in Leistungserstellungsprozesse mit ein (z. B. Zusammenstellung von Computer-komponenten bei DELL, eGovernment oder die Benutzung von Bankomaten). Im Rahmen von Kooperationen und Outsourcing werden ehemals intern gefer-tigte Leistungen nun durch einen externen Partner erbracht. Vor diesem Hinter-grund ist es sehr wichtig, dass die Unternehmung ein eigenes Kompetenz- und Wissensprofil definiert. Findet dies nicht statt, kann es passieren, dass die eigene Wissensbasis unbewusst unterhöhlt wird und mit der Zeit alle Wettbewerbsvor-teile verloren gehen. Für Unternehmungen, die in wissensintensiven Branchen (z. B. Technologie, Beratung oder Forschung) tätig sind, ist die Kompetenz- und Wissensorientierung im nachhaltigen HRM genauso ein Vorteil wie für Unter-nehmungen mit einem hohen Technisierungsgrad. Die hohen Investitionskosten für Fertigungssysteme machen es beispielsweise erforderlich, dass diese sehr lange genutzt werden müssen, bevor sie vollständig abgeschrieben sind. Das HRM sollte sicherstellen, dass die Kompetenz zur Wartung und zum Betrieb älterer Maschinen für die gesamte Nutzungsdauer gegeben ist. Oft wissen grosse Unternehmen gar nicht, was sie wissen. Hier ist das nachhaltige HRM ebenfalls gefordert. Es schafft Transparenz bezüglich des vorhandenen Wissens und macht es für alle nutzbar.

Auch aus den personellen Rahmenbedingungen ergibt sich eine Forderung nach Kompetenzorientierung. Belegschaften mit einem hohen Qualifikationsniveau stellen einerseits eine grössere Investition dar und sind entsprechend zu bewirt-schaften, sie dürften andererseits auch höhere Ansprüche an das Kompetenz- und Wissensmanagement haben. Mitarbeitende mit einem eher tiefen Qualifika-tionsniveau haben einen grösseren Nachholbedarf und sind aufgrund der gefähr-deten Arbeitsmarktfähigkeit am Kompetenzmanagement interessiert. Das HRM sollte in beiden Situationen entsprechende Lösungen bereitstellen. Mit der zu-nehmenden Vielfalt in der Mitarbeiterschaft steigen die Chancen für das Wis-sensmanagement und die Anforderungen an diese Funktion. Sie kann zwar auf eine grosse Breite von Kompetenzen zurückgreifen, muss aber auch mit unter-schiedlichen Wertesystemen, Lebensmodellen und Rollenverständnissen umge-


hen. Die Orientierung an Kompetenzen und Wissensbausteinen kann die Struk-turierung dieser komplexen Situation erleichtern.

Empirische Studien

Die Kompetenz- und Wissensorientierung wird in der Nachhaltigkeitsstudie vor allem im Zusammenhang mit der Aus- und Weiterbildung thematisiert. Unter-nehmungen, die Anforderungsprofile und Stellenprofile verwenden (Item 3.1), um die Zuordnung von Mitarbeitenden zu den Aufgaben zu optimieren, beurtei-len auch das eigene HRM als nachhaltiger als solche, die keine Profile verwen-den.69 Es zeigt sich, dass Unternehmungen mit hohem Qualifikationsniveau der Mitarbeitenden häufiger Job-Rotation (Item 4.1) anbieten.70 Besonders ausge-prägt ist der Zusammenhang (vgl. Abbildung 32) zwischen der Motivation der Mitarbeitenden, sich gezielt weiterzubilden (Item 9.2) und der Selbsteinschät-zung betreffend nachhaltiges HRM.71

13

8

21

37

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40



Wir motivieren unsere Mitarbeitenden gezielt, sich laufend beruflich weiterzubilden. (Frage 9.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1008n9.2

1.12V

4.79

1008n9.2

1.12V

4.79x

Abbildung 32: Motivation zur Weiterbildung (eigene Darstellung)

69 Vgl. Tabelle 30, S. 480: Korrelation zwischen Anforderungsprofil und Selbsteinschät-

zung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,312; p<0,001. 70 Vgl. Tabelle 35, S. 481: Korrelation zwischen Job-Rotation und Qualifikationsniveau:

Ȗ=0,129; p<0,001. 71 Vgl. Tabelle 48, S. 483: Korrelation zwischen Motivation zur Weiterbildung und Selbst-

einschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,415; p<0,001.


Die Existenz eines zweckmässigen Aus- und Weiterbildungsangebotes (Item 9.3) ist positiv mit der Rentabilität,72 der Unternehmungsgrösse,73 der strategi-schen Orientierung74 und der Selbsteinschätzung75 korreliert.

Wunderer und Dick (2002: 13 ff.) weisen darauf hin, dass die Beschäftigungssi-cherheit durch Arbeitsmarktfähigkeit abgelöst wird und dass mit den technologi-schen Entwicklungen eine Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens verbun-den ist. Moderne Kommunikationstechnologien verändern die Arbeitsanforde-rungen, sie schaffen aber auch einen preiswerten und einfachen Wissenszugang über das Internet. Im Rahmen der Personalentwicklung prognostizieren die Au-toren der gelenkten Selbstverwirklichung, dem eLearning und dem Counselling den grössten Bedeutungszuwachs (vgl. Wunderer/Dick 2002: 139). Gleichzeitig heben sie die hohe Bedeutung der Lernmotivation hervor. Wunderer und Dick haben den Aspekt der Kompetenz- und Wissensorientierung zwar nicht explizit thematisiert, sie weisen aber implizit darauf hin, indem sie Qualifikationen und die Mitverantwortung der Mitarbeitenden hervorheben.

In der Global Human Capital Survey werden das Kompetenzmanagement als zentrales HRM-Thema an fünfter Stelle und die Schulung an vierter Stelle ge-nannt. 2001 lag das Kompetenzmanagement bezüglich Wichtigkeit noch auf Rang zehn (vgl. PWC 2002: 17). Es ist somit ein markanter Bedeutungszuwachs zu verzeichnen. Als am wichtigsten erachten die befragten Unternehmungen die Führungskräfteentwicklung (1. Rang), die organisationale und kulturelle Verän-derung (2. Rang) und die Steigerung der Produktivität (3. Rang).


Bei den HRM-Ansätzen gehen insbesondere Miles und Snow (1995) sowie Pfef-fer (1994) explizit auf die hohe Bedeutung der Kompetenz- und Wissensorien-tierung ein. Die Human-Investment-Philosophy baut auf den Prinzipien der Selbstverwirklichung, der Vorgesetzten als Human Capital Stewarts (vgl. Ab-schnitt 7.2.6) und dem organisationalen Lernen auf. Sie stellt die gemeinsame Wissensbasis ins Zentrum einer Netzwerkstruktur, die aus kompetenten Indivi-duen, Teams und externen Partnern zusammengesetzt ist. Kompetenzen und Vertrauen sind die konstituierenden Elemente dieses Netzwerkes (vgl. Miles/Snow 1995: 6). Personen, die bereit sind, mit einer langfristigen Perspek- 72 Vgl. Tabelle 49, S. 483: Korrelation zwischen Aus- und Weiterbildungsangebot und Ren-

tabilität: Ȗ=0,172; p<0,001. 73 Vgl. Tabelle 49, S. 483: Korrelation zwischen Aus- und Weiterbildungsangebot und Un-

ternehmensgrösse: Ȗ=0,299; p<0,001. 74 Vgl. Tabelle 49, S. 483: Korrelation zwischen Aus- und Weiterbildungsangebot und stra-

tegischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,205; p<0,001. 75 Vgl. Tabelle 49, S. 483: Korrelation zwischen Aus- und Weiterbildungsangebot und

Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,345; p<0,001.


tive in das eigene Humankapital und dasjenige von Netzwerkpartnern zu inves-tieren, bauen eine flexible und leistungsfähige Struktur auf, die nachhaltige Wer-te schafft. Beispiele aus dem Open-Source-Bereich oder Forschungsnetzwerken zeigen, dass Menschen bereit sind, ihr Wissen anderen zur Verfügung zu stellen, auch wenn die Frage der Erfolgsbeteiligung noch nicht abschliessend geklärt ist. Materielle Anreize treten gegenüber immateriellen Anreizen in den Hintergrund. Anhand des Beispiels von Berater-Netzwerken lässt sich verdeutlichen, dass auch weniger selbstlose Modelle funktionieren. Einzelne Berater mit ausgewie-senen Fähigkeiten, die sich zu einem Kompetenznetzwerk zusammenschliessen, können erstens grössere Projekte akquirieren und sind zweitens besser in der Lage, neue Modelle zu verwirklichen.

Mindestens eine der von Pfeffer (1998a: 64 ff.; 1998b) genannten „High Per-formance Management Practices“ hat direkt mit der Kompetenz- und Wissens-orientierung zu tun. Es sind dies die vom Autor geforderten umfangreichen Schulungsmassnahmen. Dadurch, dass Pfeffer eigenverantwortlich handelnde, lernbereite und motivierte Kompetenzträger ins Zentrum seiner „Human Equati-on“ (vgl. Pfeffer 1998a) stellt, liefert er viele Anknüpfungspunkte für ein nach-haltiges HRM.

Der Aspekt der Kompetenz- und Wissensorientierung findet in der Nachhaltig-keitsdiskussion von allen Anforderungen am wenigsten Erwähnung. Er wird in-direkt im Zusammenhang mit der langfristigen Ausrichtung der Entwicklung und der Forderung vorgebracht, dass die nachhaltige Entwicklung auch künfti-gen Generationen dienen soll. Genauso wie es gefährliche und kurzfristig ausge-richtete Technologien, Modelle und Werte zu vermeiden gilt, sind nützliche und langfristig orientierte Innovationen und Denkansätze wünschenswert. Nachhal-tigkeit bedeutet nicht Technikverweigerung oder die Rückkehr zu naturnahen Lebensformen, sondern steht für einen bewussten und kritisch-konstruktiven Umgang mit neuen Entwicklungen. Der Fortschritt lässt sich nicht aufhalten, er lässt sich aber gestalten.

4.4.6 Anspruchsgruppenorientierung

Das Stakeholder-Konzept, das die Interessen aller Interessengruppen zum Ge-genstand der Unternehmungsführung macht, geht auf die Arbeiten von Freeman (1984) am Stanford Research Institute (SRI) zurück. Freeman definiert Stake-holder als „(…) group or individual who can affect or is affected by the achieve-ment of the organisation’s objectives“ (Freeman 1984: 46). Während früher die Interessen der Eigentümer oder Kapitalgeber im Vordergrund standen (Sharehol-der-Ansatz), wurden zuerst das (Top-)Management und die Führungskräfte und später auch andere interne und externe Personen oder Gruppen als legitime An-spruchsgruppen der Unternehmungsführung anerkannt (vgl. Macharzina 2003: 9). Der Stakeholder-Ansatz wird für Unternehmungen umso relevanter, je stärker


sich die Grenzen der Unternehmung verändern oder sogar auflösen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001: 2). Die Ablösung von Hierarchien und die Rege-lungen durch Netzwerke und Marktmechanismen zwingen Entscheidungsträger zu einer vermehrten Kooperation mit verschiedenen Anspruchsgruppen. Mitarbei-tende, von denen ein unternehmerisches Denken in Netzwerkstrukturen verlangt wird, sollten als Partner ernst genommen werden. Mit der Entwicklung vom rei-nen Konsumenten zum Prosumer (vgl. Grün/Brunner 2002: 117 ff.) steigt auch hier die Notwendigkeit des aktiven Einbindens.

Obwohl die verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen bereits in Ab-schnitt 4.2.1.6 erwähnt und in Abbildung 19 dargestellt worden sind, erfolgt hier eine erneute Systematisierung der Anspruchsgruppen anhand der Dimensionen Re-levanz für das nachhaltige HRM und Unternehmensnähe (vgl. Abbildung 33).

Relevanzfür das HRM

hoch

mittel

tief

intern intern und extern extern

Unternehmens-nähe

• HRM Verantwortliche• Führungskräfte• Top-Management• Mitarbeitende

• Verwaltungsrat• Andere Fachvertreter• Kommunikations-

verantwortliche• Organisierende

• Mitarbeiter-vertreter

• Pensionierte

• Mitarbeiter alsMiteigentümer

• Temporär-mitarbeitende(Personalleasing)

• Ehemalige Mit-arbeitende

• Bewerber• Gewerkschaft• Pensionierte

• Bildungsinstitutionen• Angehörige• HRM-Lieferanten• Konkurrenten• Kunden• Verbände

• Nicht-HRM-Lieferanten• Öffentliche Stellen• Aktionäre (Eigenkapital)• Gläubiger (Fremdkapital)

Abbildung 33: Systematisierung der Anspruchsgruppen im HRM (eigene Darstellung)

Während es für das HRM zum Teil unerheblich ist, ob es sich bei einer An-spruchsgruppe um einen internen oder externen Partner handelt, lassen sich klare Unterschiede in der Relevanz der Partner erkennen. Zur systematischen Abschät-zung des Stellenwertes einer Anspruchsgruppe empfiehlt sich die Durchführung einer Stakeholder-Analyse (vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner 1999: 131 ff.; Brehm 2002b: 327) oder einer Betroffenheitsanalyse (vgl. Hansel/Lomnitz 2000: 40).

Bezogen auf Reorganisationsmassnahmen kann die Stakeholder-Analyse die folgenden Fragen aufwerfen (vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner 1999: 131 f.):


x Welcher Personenkreis ist betroffen? x Was kennzeichnet die Stakeholder hinsichtlich der Aspekte Wissensvertei-

lung, Machtverteilung und Präferenzstruktur? x Wie wichtig ist das explizite und das implizite Wissen eines Stakeholders

für das Veränderungsprojekt? x Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Charakterisierung der Stake-

holder für die Verhaltensbeeinflussung?

Müller-Stewens und Lechner (2001: 121 ff.) differenzieren die Stakeholder nach dem Kriterium der Beeinflussbarkeit und deren Einflussmöglichkeiten. Das nachhaltige HRM sollte sich regelmässig fragen, wer die internen und externen Kunden bzw. Partner sind, welche Erwartungen von diesen Anspruchsgruppen an das HRM gestellt werden und welche Bedeutung ihnen beizumessen ist. Aus der Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1976) lässt sich eine weite-re Gesetzmässigkeit für Anspruchsgruppen ableiten. Sie werden so lange zu ei-ner Kooperation bereit sein, wie der Nutzen dieser Kooperation für sie höher ausfällt als die Opfer, die sie erbringen müssen (vgl. Staehle 1999: 433). Das nachhaltige HRM kann den diesbezüglichen Handlungsspielraum erweitern, in-dem es durch eine hohe Kontinuität im Wertebereich die zeitlichen Bezugsräu-me der Anspruchsgruppen erweitert und dem Vertrauen (vgl. Abschnitt 3) einen hohen Stellenwert einräumt.

Rahmenbedingungen

Mit der Reduktion des Erwerbskräftepotenzials und der gleichzeitigen konjunk-turellen Erholung öffnet sich für Unternehmungen eine Beschäftigungsschere, die sie dazu zwingt, weitere Erwerbsgruppen wie Frauen, ältere Personen, Migrierende und Teilzeitarbeitende anzusprechen. Ein HRM, das sich frühzeitig um diese Anspruchsgruppen kümmert, wird im Bedarfsfall die offenen Positio-nen schneller besetzen können als eine Firma, die sich nur auf das Stammperso-nal konzentriert. Im „War for Talents“ verfügen Unternehmungen mit einem aktiven Management der arbeitsmarktrelevanten Anspruchsgruppen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Neue Technologien erleichtern es den personalwirtschaftlichen Entscheidungs-trägern, den Kontakt zu verschiedenen Anspruchsgruppen zu pflegen und sie in die Personalarbeit zu integrieren. Beispiele hierfür sind Verlinkungen im HRM-Portal zu externen Dienstleistern (z. B. EAP) oder öffentlichen Institutionen. Obwohl die Schweiz im Vergleich zu Deutschland keine ausgeprägte Mitbe-stimmungsgesetzgebung kennt, empfiehlt es sich, die Mitarbeitervertreter bzw. die Gewerkschaften aktiv in die Prozesse des HRM einzubinden. Die aus diesem Schritt resultierende Vertrauensbasis (vgl. Abschnitt 3) dürfte zu erheblichen Vorteilen für alle Beteiligten führen.


Im Bereich der soziokulturellen Rahmenbedingungen sind es vor allem die Indi-vidualisierung, die demografische Entwicklung, der Gesundheitstrend und die De-Kommerzialisierung, die die Notwendigkeit einer hohen Anspruchsgruppenorien-tierung für das nachhaltige HRM belegen. Die Mitarbeitenden erwarten, dass ihre individuellen Bedürfnisse in spezifischen Modellen Berücksichtigung finden. Da-her sind die Arbeitszeit und Anreizsysteme auf die verschiedenen Mitarbeiter-gruppen und indirekt auf deren Angehörige auszurichten. Eine Unternehmung kann sich hier beispielsweise mit fortschrittlichen Massnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance profilieren. Die demografische Entwicklung führt, wie bereits erwähnt, zu einer grösseren Vielfalt in der Mitarbeiterschaft. Das HRM sieht sich einem heterogenen Zielpublikum gegenüber. Traditionelle Arbeitsformen, die auf 35-jährige, männliche Vollzeitmitarbeiter ausgerichtet sind, erfüllen das Kriteri-um der Nachhaltigkeit schon daher nicht, weil sie den Bedürfnissen einer immer grösseren Anzahl von Personen (Menschen mit Betreuungspflichten, Teilzeitmit-arbeitende, ältere Personen etc.) nicht entsprechen.

Mit der zunehmenden Gesundheitsorientierung steigt auch der Bedarf an Model-len, die im Sinne der präventiven Personalpflege verhindern, dass Mitarbeitende krank werden. Die Öffentlichkeit hat ein vitales Interesse daran, dass die Ar-beitssysteme die Mitarbeitenden nicht auslaugen, sondern deren Engagement und Leistungsfähigkeit langfristig erhalten. Als Gegentrend zur Ökonomisierung bewirkt die De-Kommerzialisierung, dass Mitarbeitende vermehrt die Sinnfrage stellen und zunehmend bereit sind, solidarisch und uneigennützig zu handeln. Als Folge treten neben individuelle und organisationale auch gesellschaftliche Ziele (vgl. Abschnitt 2.3.3, Tabelle 7).

Die ausgewogene Berücksichtigung verschiedener Stakeholder-Interessen wurde bereits in Abschnitt 4.2.1.6 zu den aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen angemahnt. Die Betroffenheits- und Stakeholder-Analyse können hier wertvolle Dienste leisten.

Aus den betrieblichen und personellen Rahmenbedingungen ergibt sich die Notwendigkeit eines zielgruppenspezifischen HRM vor allem aus der Unter-nehmungskultur, dem Internationalisierungsgrad, dem Qualifikationsniveau so-wie den soziodemografischen Merkmalen und den Werthaltungen der Mitarbei-tenden. Alle genannten Faktoren machen es erforderlich, dass sich das HRM aktiv und bewusst mit seiner vielfältigen und heterogenen Mitarbeiterschaft aus-einandersetzt. Im Sinne der Border-Theory nach Clark (2000) gilt es zu akzep-tieren, dass Mitarbeitende in verschiedenen Lebenswelten tätig sind und sich dort selbst verschiedenen Ansprüchen unterschiedlicher Personengruppen ge-genübersehen. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Diversity-Management als Handlungsmodell im nachhaltigen HRM immer mehr an Bedeutung.


Empirische Studien

Die Nachhaltigkeitsstudie hat Aspekte der Anspruchsgruppenorientierung vor allem im Zusammenhang mit dem Umgang der Unternehmungen mit älteren Mitarbeitenden analysiert. Knapp 40 Prozent räumen der Nutzung des Know-hows von älteren Mitarbeitenden einen hohen oder sehr hohen Stellenwert ein. 32 Prozent nutzen dieses Potenzial ebenfalls sehr bewusst. Unternehmungen mit einer ausgeprägten Strategieorientierung im HRM76 und einer positiven Selbst-einschätzung betreffend der Nachhaltigkeit des eigenen HRM77 greifen deutlich häufiger auf dieses Erwerbskräftepotenzial zurück. Über Massnahmen zur ge-zielten Nutzung verfügt allerdings lediglich ein Drittel der befragten Unterneh-mungen. Auch hier besteht eine signifikant positive Korrelation zur Selbstein-schätzung78 und zur strategischen Orientierung des HRM.79 Betriebe mit ent-sprechenden Massnahmen engagieren sich auch im Bereich der Work-Life-Balance.80

Andere spezifische Mitarbeitergruppen wurden in der Nachhaltigkeitsstudie nicht systematisch untersucht. Dass die befragten Unternehmungen nicht nur auf ökonomische Ziele fixiert sind, zeigt der empirische Befund, dass die Förderung der Selbstverantwortung und – mit einem etwas grösseren Abstand – die Ge-währleistung der Arbeitsmarktfähigkeit sowie die Schaffung von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung eine ähnlich hohe Bewertung erfährt wie die Unter-stützung der Unternehmungsziele (vgl. Abbildung 28, S. 165). Der genannte Ef-fekt ist bei Unternehmungen mit einem nachhaltigen HRM besonders stark aus-geprägt.81

76 Vgl. Tabelle 26, S. 480: Korrelation zwischen Stellenwert der Nutzung des Know-hows

älterer Mitarbeitender und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,309; p<0,001. 77 Vgl. Tabelle 26, S. 480: Korrelation zwischen Stellenwert der Nutzung des Know-hows

älterer Mitarbeitender und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,227; p<0,001.

78 Vgl. Tabelle 38, S. 481: Korrelation zwischen Massnahmen zur Nutzung des Know-hows älterer Mitarbeitender und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,365; p<0,001.

79 Vgl. Tabelle 38, S. 481: Korrelation zwischen Massnahmen zur Nutzung des Know-hows älterer Mitarbeitender und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,292; p<0,001.

80 Vgl. Tabelle 38, S. 481: Korrelation zwischen Massnahmen zur Nutzung des Know-hows älterer Mitarbeitender und Work-Life-Balance: V=0,2; p<0,023.

81 Vgl. Tabelle 29, S. 480: Korrelation zwischen Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit als Zielsetzung und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,503; p<0,001.


3

9

17

29

10

32

0

5

10

15

20

25

30

35



In unserem Unternehmen nimmt die Nutzung des Know-how von älteren Mitarbeitenden einen grossen Stellenwert ein. (Frage 1.5)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1004n1.5

1.23V

4.03

1004n1.5

1.23V

4.03x

Abbildung 34: Gezielte Massnahmen zur Nutzung des Potenzials älterer Mitarbeiten-der (eigene Darstellung)

Wunderer und Dick (2002: 39 ff.) sehen einen ausgeprägten Trend zu mehr auslän-dischen, älteren und weiblichen Arbeitnehmern. In der Schweiz ist beispielsweise die Erwerbsquote der Frauen zwischen 1980 und 2003 von 42,2 Prozent auf 59,4 Prozent gestiegen. In den USA betrug die Erwerbsquote der Frauen im Jahr 2000 bereits 70,8 Prozent (vgl. BfS 2004). Wunderer und Dick sehen die demografische Entwicklung als Herausforderung für das HRM und orten zudem eine Polarisierung des Arbeitsmarktes mit einem Überangebot an unqualifizierten und nicht speziali-sierten Arbeitnehmern sowie einem Mangel an Spezialisten (vgl. Wunderer/Dick 2002: 42). Im Bereich der älteren Mitarbeitenden decken sich die Ergebnisse der Nachhaltigkeitsstudie mit denjenigen der Prognosestudie von Wunderer und Dick (2002: 92 ff.). Das breite Experten- und Erfahrungswissen sowie die umfassende Betriebskenntnis und die realistische Einschätzung der eigenen Kompetenzen wer-den als grösste Stärken, der erschwerte Umgang mit neuen Technologien, die Angst vor Verdrängung und eine langsamere Informationsverarbeitung werden als grösste Schwächen älterer Mitarbeitender genannt.

Unter dem Stichwort „Sustainability“ hat die Global Human Capital Survey 2002 untersucht, inwieweit sich die über 1'000 befragten Unternehmungen als soziale Arbeitgeber („social reputation“) bezeichnen. 84 Prozent der Befragten nehmen dieses Prädikat für sich in Anspruch (vgl. PWC 2002: 81). Für sie hängt der Ruf eines sozialen Arbeitgebers vor allem von der Bereitstellung gesunder und sicherer Arbeitsplätze, von der Unterstützung lokaler und kommunaler Pro-


jekte sowie vom sozialverantwortlichen Umgang mit allen Anspruchsgruppen ab (vgl. Abbildung 35).

75%

60%

58%

56%

47%

38%

34%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Provision of a healthy and safe

Support for community projects

Acting responsibly

Good environment performance

Charitable contributions

Creating valuable for shareholders

External endorsement

Provision of a healthy andsafe working environment

Acting responsibly towardsall stakeholders

(1)

(1)

(2)

(2)

%

Abbildung 35: Factors influencing the organisation’s social reputation (PWC 2002: 81)

In allen drei Studien findet die Anspruchsgruppenorientierung implizit oder sogar explizit Erwähnung. Es handelt sich hierbei um einen Aspekt des HRM, der zu-nehmend unter dem Stichwort der differenziellen Personalwirtschaft (vgl. Morick 2002) aus motivationstheoretischer und psychologischer Sicht diskutiert wird.


Ausser im Harvard-Ansatz von Beer et al. (1985) wird die Anspruchsgruppen-orientierung von keinem der ausgewählten Autoren explizit erwähnt. Beer et al. machen aber anhand des Terminus des „social well-being“ deutlich, dass es ih-nen um mehr geht, als um eine Maximierung des ökonomischen Erfolges. Die Eigentümer, das Management, die verschiedenen Mitarbeitergruppen, die Regie-rung, die Gesellschaft und Gewerkschaften werden explizit als Anspruchsgrup-pen des HRM genannt (vgl. Beer et al. 1985: 17).

Im People-Centered Management und im unternehmerischen Personalmanage-ment finden die verschiedenen Zielgruppen des HRM indirekt Erwähnung. Pfef-fer (1998b: 96) fordert beispielsweise eine „extensive sharing of financial and performance information throughout the organization” und spricht von einem bewussten Umgang mit Gewerkschaften (vgl. Pfeffer 1998a: 225 ff.). Wunderer thematisiert die Kundenorientierung bzw. Dienstleistungsorientierung im HRM


(vgl. Wunderer/von Arx 2002: 33 ff.). Er bezieht verschiedene Interessengrup-pen in seine Überlegungen mit ein.

Aus der generellen Nachhaltigkeitsdiskussion ergibt sich der eindeutige Hin-weis, dass diese Entwicklungen nicht einigen Wenigen, sondern einer breiten Gruppe von Personen zu Gute kommen sollen. Eine Entwicklung ist dann nach-haltig, wenn sie die Bedürfnisse verschiedener, auch zukünftiger Anspruchs-gruppen berücksichtigt. Dieses zentrale Kriterium kommt auch im „magischen Dreieck der Nachhaltigkeit“ (vgl. Abschnitt 2.3.2) zum Ausdruck, das eine Ba-lance zwischen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Interessen anstrebt. Neben der langfristigen Orientierung dürfte die Anspruchsgruppenori-entierung das dominanteste Charakteristikum der klassischen Nachhaltigkeits-diskussion sein. Das ist mit ein Grund, warum es in das hier vorliegende Modell des nachhaltigen Personalmanagements Eingang gefunden hat (vgl. auch Price 2004).

4.4.7 Flexibilität

Unter Flexibilität oder Flexibilisierung ist die Fähigkeit zur kurzfristigen Anpas-sung an Unvorhergesehenes zu verstehen. Es geht um die Erhöhung der kulturel-len, strategischen und strukturellen Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit von Systemen und den in ihnen tätigen Menschen. Klimecki, Probst und Gmür (1993: 27) sprechen von einem verfahrens-, einem ziel- und einem wertbezoge-nen Flexibilisierungsmanagement. Atkinson unterscheidet zwischen einer quali-tativen, einer funktionalen und einer finanziellen Flexibilisierung. Während es im ersten Fall z. B. um die Anzahl der Arbeitnehmer und die Arbeitszeitgestal-tung geht, greift der zweite Fall den Aspekt der Mehrfachqualifikationen und der dritte das Management der Personalkosten auf (vgl. Staehle 1999: 837). Kolb (1989: 216 f.) ortet in praktisch allen personalwirtschaftlichen Funktionen ein Flexibilisierungspotenzial. So lassen sich u. a. der Personalbestand, die Arbeits-organisation, die Arbeitszeit, die Kompetenzprofile, die Anreizsysteme, die Ent-löhnung, der Führungsstil und die HRM-Services flexibilisieren. Klimecki und Gmür (1998: 93) suchen in ihrem entwicklungsorientierten Ansatz des HRM ein Optimum zwischen Flexibilität und Stabilität.

Blum (1999: 58 ff.) differenziert vier Analyseebenen der Flexibilisierung (vgl. Abbildung 36). Im Zusammenhang mit der Wirkungsrichtung gilt es, die interne Flexibilität als Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen und die externe Fle-xibilität als Wahl von Situationen, welche der Unternehmung entsprechen, zu unterscheiden. Wright, Dyer und Takla (1999: 14) nennen diese beiden Aspekte Organizational Agility und Marketplace Agility. Die auch als Handlungsflexibi-lität bezeichnete interne Flexibilität ist nachhaltiger, weil sie zu echten Entwick-lungen und nicht zu einer Verteidigung des Status quo führt. Bezogen auf das nachhaltige HRM, ergibt sich Handlungsflexibilität, wenn diese Funktion eine


hohe Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit bei den Mitarbeiten-den und dem Gesamtsystem erzielt und sich zudem selbst kontinuierlich weiter-entwickelt. Auf der Ebene der Wirkungsweise gilt es nach Watzlawik, Weakland und Fisch (1988: 25 ff.), zwischen dem Wandel bzw. der Flexibilität erster Ord-nung (=Erhalt der Handlungsfähigkeit) ohne grundlegende Systemveränderun-gen und dem Wandel bzw. der Flexibilität zweiter Ordnung (=Entwicklungs-fähigkeit) mit einem grundsätzlichen Hinterfragen bestehender Strukturen, Stra-tegien und Werte zu unterscheiden (vgl. Klimecki 1995: 72 f.). Das nachhaltige HRM strebt beide Formen der Flexibilität an.

• interne Flexibilität• externe Flexibilität• interne Flexibilität• externe Flexibilität

• Flexibilität erster Ordnung• Flexibilität zweiter Ordnung• Flexibilität erster Ordnung• Flexibilität zweiter Ordnung

• Organisationseinheiten• Handlungsfelder• Organisationseinheiten• Handlungsfelder

FlexibilitätFlexibilität

• zeitlich• örtlich

• quantitativ• qualitativ

• zeitlich• örtlich

• quantitativ• qualitativWirkungsdimensionWirkungsdimension

FlexibilisierungFlexibilisierung

WirkungsbereichWirkungsbereich

WirkungsweiseWirkungsweise

WirkungsrichtungWirkungsrichtung

Abbildung 36: Analyseebenen der Flexibilität (Blum 1999: 63)

Im Zusammenhang mit dem Wirkungsbereich gilt es zu analysieren, in welchen Organisationseinheiten bzw. Unternehmungsebenen und in welchen Handlungs-feldern eine Flexibilisierung anzustreben ist. Im nachhaltigen HRM erstreckt sich der Flexibilisierungsanspruch auf alle Funktionsbereiche und Aspekte. Es geht also um die Flexibilisierung der Kultur, der Struktur, der Strategie, der Ar-beitsmittel und der Mitarbeitenden. Die Wirkungsdimension differenziert schliesslich nach zeitlichen, örtlichen, qualitativen und quantitativen Aspekten (vgl. Klimecki/Probst/Gmür 1993: 26).

Ein zu hohes Mass an Flexibilität kann auch zu negativen Konsequenzen führen. Mitarbeitende und Unternehmungen verlieren die Orientierung, weil sich lau-fend alles ändert, sie verfallen in einen „Zwang zur Flexibilisierung“ und erwei-tern sie auf Bereiche, die Stabilität verlangen (z. B. soziale Beziehungen, grund-legende Werte und Normen, Vertrauen). Scholz (2000: 70) nennt fünf Probleme, die mit einer übertriebenen Flexibilisierung verbunden sein können. Es sind dies die Ineffizienzfalle (Produktivitätsverlust durch Individualisierung), die Büro-kratiefalle („Verwaltung“ der Flexibilität), die Zielkonfliktfalle (widersprüchli-che Ziele der Anspruchsgruppen), die Reduktionismusfalle (Beschränkung auf


isolierte Handlungsfelder) und die Misfitfalle (keine Stimmigkeit zwischen strukturellen, strategischen und wertbezogenen Flexibilitätsaspekten).

ZuwenigFlexibilitätbzw. zuvielStabilität

Entwicklungs- undHandlungsfähigkeit

Optimum I Optimum II

Stabilität Flexibilität

Unternehmens-entwicklung

ZuvielFlexibilitätbzw. zuwenigStabilität

Abbildung 37: Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität (eigene Darstellung)

Aus diesen Gründen ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen der Stabilität und der Flexibilität anzustreben, wie es in Abbildung 37 dargestellt ist. Eine ho-he Handlungs- und Entwicklungsfähigkeit bedingt beides, Stabilität und Flexibi-lität. Unternehmungen, denen es gelingt, ihre Flexibilisierungsbestrebungen von strukturellen oder verfahrensorientierten Massnahmen zu wertorientierten Mass-nahmen zu verlagern (in der Abbildung durch einen Pfeil und dem Begriff Un-ternehmensentwicklung gekennzeichnet), ersetzen einen Teil des Stabilitätsbe-darfs durch Unternehmenswerte, die für Dynamik und Veränderung stehen. Netzwerkunternehmungen oder sphärische Unternehmungen (vgl. Miles/Snow 1995) kommen mit weniger Stabilität aus, weil die Flexibilität einen zentralen Bestandteil ihres Wertesystems darstellt. Rousseau und Arthur (1999: 7) um-schreiben die Rolle des nachhaltigen HRM im Spannungsfeld zwischen Flexi-bilität und Stabilität treffend wie folgt: „HR is simultaneously positioning firms and workers to respond flexibly to market changes while seeking stability by recruiting, developing and retaining people whose talents are critical to the firm. The twin pressure for flexibility and stability – making both people and the firm more successful – is the essence of the new role of contemporary HR.”


Rahmenbedingungen

Je intensiver der Wettbewerb, desto grösser ist der Bedarf an einer hohen Ent-wicklungsfähigkeit der Unternehmungen. Auf der Kostenseite gilt es, Rationali-sierungen zügig umzusetzen, und auf der Ertragsseite bedeutet Flexibilität, dass sich die Unternehmung rasch auf neue Markt- bzw. Kundenbedürfnisse einstel-len kann. HRM-Verantwortliche können den Kostendruck durch eine flexible und bedarfsorientierte Leistungserbringung abfedern und Strukturmodelle fin-den, die ein effizientes und effektives HRM garantieren. Das Personalnetzwerk stellt ein Beispiel für eine solche flexible Strukturform dar. Gleichzeitig baut das nachhaltige HRM Kompetenzprofile auf, die es rasch in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen kann. Die Entwicklung des Erwerbskräftepoten-zials bewirkt ebenfalls einen höheren Flexibilitätsbedarf. Mit der Vielfalt in der Mitarbeiterschaft steigt die Notwendigkeit individueller Arbeitsformen. Das nachhaltige HRM sollte sich diesen neuen Gegebenheiten rasch anpassen kön-nen. Technologische Innovationen erlauben den personalwirtschaftlichen Ent-scheidungsträgern, die Effizienz von Routineprozessen zu steigern und mehr Zeit für die individuelle Betreuung verschiedener Personengruppen zu gewin-nen. Wenn es gelingt, ein gutes Einvernehmen mit den Arbeitnehmervertretern zu erreichen, trägt das HRM direkt zur Steigerung der Handlungsfähigkeit bei. Diese ist vor dem Hintergrund der ökonomischen Herausforderungen (z. B. Globalisierung und Kommerzialisierung) bzw. dem daraus resultierenden Kon-fliktpotenzial eminent wichtig.

Im Bereich der soziokulturellen Rahmenbedingungen sind es vor allem die be-reits angedeutete demografische Entwicklung, die Individualisierung und der Wertepluralismus, die zu einem Bedarf an Flexibilität im nachhaltigen HRM führen. Der Effekt der demografischen Entwicklung wurde bereits im Zusam-menhang mit dem Erwerbskräftepotenzial erörtert. Eine ähnliche Argumentation gilt auch für den Trend zur Individualisierung. Ich-bezogene Mitarbeitende po-chen auf spezifische Bedürfnisse und erwarten, dass ihr Engagement und ihre Selbstverantwortung mit individualisierten Leistungen honoriert werden. Das HRM sieht sich der schwierigen Aufgabe gegenüber, gleichzeitig Kosten einspa-ren zu müssen und das Angebot zielgruppenspezifisch zu differenzieren. Das lässt sich nur mit intelligenten Organisationsmodellen und einer hohen Partizi-pation von Führungskräften und Mitarbeitenden erreichen (vgl. hierzu die trila-terale Trägerschaft des HRM im Abschnitt 6.2.2). Der Trend und Gegentrend zur Flexibilität und Stabilität entsteht aus dem zunehmenden Wertepluralismus. Menschen streben nach beidem. Entsprechend dem vorher dargestellten Opti-mierungsproblem sollte auch das HRM ein Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Dynamik erreichen. Es gilt, Bewährtes zu bewahren und Überholtes zu überholen!


Zwischen dem Kriterium der Anspruchsgruppenorientierung und dem Kriterium der Flexibilität besteht ein enger Zusammenhang, da mit der Anzahl von inter-nen und externen Partnern auch der Differenzierungs- und der Komplexitätsgrad steigen. HRM-Verantwortliche sehen sich unterschiedlichen Interessenlagen ge-genüber und sollten sich rasch auf diese einstellen können. Als Verhandlungs-führer in Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Gesprächen wird von ihnen ein anderes Verhalten erwartet als in Vertragsverhandlungen mit HRM-Lieferanten. Sie weisen im Idealfall eine hohe Ambiguitätstoleranz auf.

Je nachdem, wie die Unternehmung selbst organisiert ist, ergeben sich unter-schiedliche Anforderungen an die Flexibilität des HRM. Während zentralisti-sche Strukturen auf Stabilität ausgerichtet sind, nimmt der Flexibilitätsbedarf mit einer zunehmenden Dezentralisierung zu. Ähnliches gilt für den Internatio-nalisierungsgrad. Firmen, die dem HRM eine Mitwirkung bei der Strategieent-wicklung zubilligen, fordern nicht nur einen Beitrag zur Flexibilität erster Ord-nung (=Handlungsfähigkeit), sondern auch einen Beitrag zur Flexibilität zweiter Ordnung (=Entwicklungsfähigkeit).

Auf der Ebene der personellen Rahmenbedingungen geht vor allem von den so-ziodemografischen Merkmalen und den Werthaltungen ein ausgeprägter Flexibi-litätsbedarf aus. Belegschaften, die heterogen zusammengesetzt sind, benötigen wesentlich vielfältigere Arbeitssysteme als homogene Personalkörper. Ein höhe-rer Bedarf an Arbeitszeit- und Anreizflexibilisierung sind die Folge. Die Not-wendigkeit von Flexibilität im nachhaltigen HRM lässt sich anhand von ausser-betrieblichen, betrieblichen und personellen Rahmenbedingungen herleiten. In einem nächsten Schritt wird jetzt analysiert, ob sich die Notwendigkeit einer ho-hen Flexibilität im HRM auch anhand der durchgeführten empirischen Studien begründen lässt.

Empirische Studien

Interpretiert man die Dauer von Entscheidungsprozessen als Indikator für die Flexibilität von Organisationsstrukturen, lässt sich aus der Nachhaltigkeitsstudie ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Flexibilität und der Nachhaltig-keit im HRM ausweisen. Unternehmungen mit kurzen Entscheidungswegen (Item 1.3) verfügen signifikant häufiger über ein nachhaltiges Personalmanage-ment als Unternehmungen mit langen Entscheidungswegen.82 Auch die strategi-sche Orientierung im HRM ist in Unternehmungen mit kurzen Dienstwegen grösser.83 Ähnliches gilt für Unternehmungen mit einer ausgeprägten Projektkul-

82 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und Selbst-

einschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,246; p<0,001. 83 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und strategi-

scher Orientierung im HRM: Ȗ=0,313; p<0,001.


tur (Item 9.5),84 die häufig als Merkmal flexibler Organisationsstrukturen aufge-fasst wird.

Die von Wunderer und Dick (2002: 81 ff.) befragten HRM-Experten sehen in der gleichzeitigen Individualisierung und Flexibilisierung den grössten Bedeu-tungszuwachs zwischen 1999 und 2010 im HRM. Sie orten im Personalbestand, im Personaleinsatz, in der Arbeitsorganisation, in der Führung, den Arbeitszei-ten und den Qualifikationen der Mitarbeitenden das grösste Flexibilisierungspo-tenzial. Die neuen Kommunikationstechnologien werden als zentrale Treiber flexibler Arbeitssysteme gesehen. Grenzen der Individualisierung und der Flexi-bilisierung zeigen sich in der Vereinbarkeit mit externen und internen An-spruchsgruppen, in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie in den strategi-schen Erfordernissen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 88). Als am besten für die Fle-xibilisierung geeignete Bereiche werden die Forschung und Entwicklung, das Marketing und der Einkauf genannt. Der Aspekt der Flexibilität findet in der Global Human Capital Survey keine Erwähnung. Insgesamt lässt sich aber fest-halten, dass auch die empirischen Studien (insbesondere Wunderer/Dick 2002) die Notwendigkeit flexibler HRM-Systeme und -Strukturen hervorheben.


Vor allem Miles und Snow (1995) sowie Pfeffer (1998a) stellen die Flexibilität als wichtige Anforderung in den Vordergrund ihres HRM-Ansatzes. Bei der Human-Investment-Philosophy sind es die ungebundenen Wissens- und Kompe-tenzträger, die sich laufend zu neuen Strukturformen gruppieren sowie der dy-namische Charakter des sphärischen Strukturmodells, die ein Maximum an Fle-xibilität vom nachhaltigen HRM verlangen. Da sich auch die organisationale Wissensbasis laufend verändert, sehen sich personalwirtschaftliche Handlungs-träger einer äusserst heterogenen Mitarbeiterschaft mit stetig weiter zu entwi-ckelnden Kompetenzprofilen gegenüber. Es versteht sich, dass solche Systeme nicht ohne ein erhebliches Mass an Selbstverantwortung auskommen. HRM-Berater konzentrieren sich auf das Coaching dieser Personen, die Förderung des organisationalen Lernens und die Schaffung einer HRM-Plattform als Basis für den Employee-Self-Service (vgl. Abschnitt 5.5). Das People-Centered Manage-ment fordert dezentrale Strukturen, mündige Mitarbeitende und ein hohes Mass an Selbstorganisation (vgl. Pfeffer 1998a: 301; Pfeffer 1998b: 104 ff.). Flexibili-tät wird explizit als angestrebtes Ergebnis der High Performance Management Practices aufgeführt.

84 Vgl. Tabelle 51, S. 483: Korrelation zwischen Projektmitarbeit und strategischer Orien-

tierung im HRM: Ȗ=0,239; p<0,001. Korrelation zwischen Projektmitarbeit und Selbst-einschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,318; p<0,001.


Auch in der generellen Nachhaltigkeitsdiskussion zeigt sich eine ausgeprägte dynamische Komponente. Im Gegensatz zur statischen Bewahrung des Ist-Zustandes wird eine kontinuierliche Entwicklung angestrebt, die verschiedene Anspruchsgruppen berücksichtigt und von Lernprozessen getragen ist. Die men-tale Flexibilität stellt eine wichtige Voraussetzung für die nachhaltige Entwick-lung dar. Ein stures Festhalten an traditionellen Denkmustern kann zu unausge-wogenen Lösungen, im Extremfall sogar zum Stillstand führen. Die Notwendig-keit einer hohen Flexibilität im HRM lässt sich aus den Rahmenbedingungen, den empirischen Studien, den HRM-Ansätzen und der Nachhaltigkeitsdiskussi-on herleiten. Das nun folgende Fazit fasst die zentralen Erkenntnisse des vierten Kapitels zusammen und zeigt Zukunftsperspektiven auf.

4.5 Fazit

Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement ergeben sich aus den internen und externen Rahmenbedingungen von Unternehmungen, aus empiri-schen Studien zur Thematik, aus HRM-Ansätzen diverser Autoren und aus der klassischen Nachhaltigkeitsdiskussion. Sie lassen sich für die Festlegung von Zielsystemen, Wertemodellen, Gestaltungsparametern, Evaluationsmassstäben und Effizienzkriterien verwenden.


Anspruchs-gruppen-orientierung

Kompetenz- undWissensorientierung


Flexibilität

Partizipation

Nachhaltiges Personal-

management


Anspruchs-gruppen-orientierung

Kompetenz- undWissensorientierung


Flexibilität

Partizipation

Nachhaltiges Personal-

management

Abbildung 38: Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement (eigene Dar-stellung)

Ausgehend von einer aus der Literatur und offenen Fragen in der Nachhaltig-keitsstudie abgeleiteten Definition des Terminus nachhaltiges Personalmana-gement wurden sechs Kriterien abgeleitet. Die systematische Analyse der Rah-menbedingungen, die differenzierte Auswertung der quantitativen Resultate der


Nachhaltigkeitsstudie sowie die Darstellung weiterer empirischer Daten und die erneute Sichtung der relevanten Literatur führten zu einem konzeptionell und empirisch angereicherten Nachhaltigkeitsmodell für das HRM (vgl. Abbildung 38). Seine sechs Kriterien dienen im Kapitel 5 zur Bewertung der verschiedenen Funktionen und Instrumente des HRM sowie in Kapitel 6 zur Bewertung und Auswahl einer dauerhaften und effizienten Rahmenstruktur für den Personalbe-reich.

Entsprechend den Erkenntnissen aus dem vorliegenden Kapitel werden alle ge-nannten Kriterien die HRM-Arbeit in der Zukunft massgeblich beeinflussen. Die Zukunftstendenzen pro Kriterium lassen sich in je einem Satz wie folgt zusam-menfassen:

x Mit der Steigerung der Selbstverantwortung in dezentralisierten Organisati-onen steigt der Bedarf an Partizipation.

x Der Wettbewerbsdruck zwingt zu einem effizienten Ressourceneinsatz und wertschöpfenden Aktivitäten.

x Die grosse Bedeutung des intellektuellen Kapitals bzw. der Humanressour-cen erfordert eine strategische Orientierung.

x Das Wissen wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor. x Netzwerkstrukturen und vielfältige Lebensentwürfe bedingen ausgeprägte

Fähigkeiten zur Integration verschiedener Interessengruppen. x Die Individualisierung und die Umsystemdynamik machen ein erhöhtes

Ausmass an Flexibilität erforderlich.

Je ausgeprägter die genannten Entwicklungen auftreten, umso wichtiger werden die jeweiligen Nachhaltigkeitskriterien.

Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements 195

5. Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements

Das Wichtigste in Kürze • Das nachhaltige HRM unterstützt die Erarbeitung der Unternehmensstrategie und die Ges-

taltung der Kultur. Das Kompetenzmodell dient als Dreh- und Angelpunkt des HRM.

• Ausgehend von einem positiven Menschenbild fokussiert die nachhaltige Personalführung auf partizipative Führungsmodelle und einen transformationalen Führungsstil.

• Die interne Kommunikation wird zu einem wichtigen Tätigkeitsfeld des nachhaltigen HRM. Es gilt, neben Ergebnis- auch Prozessinformationen zu vermitteln, Interaktion zu ermöglichen und Information als Holschuld zu positionieren.

• Ausgehend von einem konfigurationalen Wandel fördert das nachhaltige HRM die organi-sationale Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit, indem es die Mitarbeitenden an allen Phasen des Wandels beteiligt und dem Kulturwandel ein besonderes Augenmerk schenkt.

• Aus der Forderung nach gesunden Mitarbeitenden in gesunden Unternehmen ergibt sich die hohe Bedeutung der Personalpflege. Sie wendet sich der Gesundheitsförderung, der Ar-beitssicherheit, dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden und der institutionalisierten Mitbe-stimmung zu. Diagnostische und präventive Verfahren stehen im Vordergrund.

• Die nachhaltige Personalplanung basiert auf dem Kompetenzmodell und trägt zum Auf-bau wettbewerbsrelevanter Kompetenzprofile bei.

• Mittels differenzierter Massnahmen der Informationsbeschaffung, der Rekrutierung und der Auswahl erzielten Unternehmen bei der nachhaltigen Personalgewinnung ein Optimum an Akquisition und (Selbst-)Selektion. Die Bedeutung des eRecruiting nimmt zu.

• Basierend auf aussagekräftigen Beurteilungsdaten, bietet die nachhaltige Personal-entwicklung Schulungs- und Förderungsmassnahmen, die sich auf die Selbstverantwortung und die Förderungsverantwortung der Vorgesetzten bzw. des Unternehmens abstützen.

• Die Flexibilisierung des Personaleinsatzes erstreckt sich auf zeitliche, örtliche, arbeitsorga-nisatorische und soziale Aspekte (inkl. Förderung der Work-Life-Balance).

• Bei nachhaltigen Ansätzen der Personalerhaltung gewinnen immaterielle gegenüber mate-riellen Anreizen an Bedeutung. Die Anreizsysteme sind mit der Unternehmensstrategie ver-knüpft und bedürfnisgerecht in der Form von Cafeteria-Modellen aufgebaut.

• Je präventiver die Personalfreistellung angelegt ist, umso besser. Im Falle einer Freistellung sind eine umfassende Betreuung (z. B. Outplacement) und ein professionelles Vorgehen in administrativen Belangen unbedingt notwendig.

• Das nachhaltige Personalmarketing positioniert das Unternehmen als „Employer of Choice“ am Arbeitsmarkt. Erfolgsfaktoren des Employer Branding sind Einzigartigkeit, Glaubwür-digkeit und Emotionalität.

• Durch den Ausbau des Personalcontrollings zum Kompetenzcontrolling und Intellectual Capital Reporting steigt die strategische Bedeutung dieser Funktion.

• HRM-Services übernehmen standardisierbare und operative Aufgaben. Sie entlasten da-durch die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger und schaffen Freiräume für strategi-sche Tätigkeiten und Betreuungsaufgaben.

Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements 197

5.1 Vorbemerkungen

Nach der Hinführung zum Thema im ersten Kapitel und der Vorstellung der zentralen Elemente des Nachhaltigkeitsmodelles in Kapitel zwei haben das dritte Kapitel das Vertrauen als zentrale Grundlage eines nachhaltigen Personalmana-gements eingeführt und das vierte Kapitel die Anforderungen an ein nachhalti-ges HRM systematisch hergeleitet.

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

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innu

ng

Per

sona

lpla

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Per

sona

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

innu

ng

Per

sona

lpla

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Per

sona

l-en

twic

klun

g

Per

sona

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satz

Per

sona

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Per

sona

lfrei

stel

lung

HRM-Services

Personalpflege

Abbildung 39: Systematik des Personalmanagements (eigene Darstellung)

Das fünfte Kapitel widmet sich nun den verschiedenen Funktionen eines nach-haltigen HRM (vgl. Abbildung 39). Dabei wird von dem in Abschnitt 2.5 be-schriebenen HRM-Modell ausgegangen und für jede einzelne Meta-, Prozess-, Querschnitts- und Supportfunktion erläutert, wie Nachhaltigkeitsaspekte konkret umgesetzt werden können. Die Unterkapitel sind jeweils einheitlich aufgebaut: Zuerst erfolgt eine kurze Beschreibung dessen, was mit der jeweiligen Funktion gemeint ist. Anschliessend werden als besonders nachhaltig erachtete Konzepte, Instrumente oder Denkansätze für diese Funktion vorgestellt. Die Auswahl der jeweiligen Ansätze basiert auf einer umfassenden Literaturanalyse sowie den eigenen und den zitierten empirischen Studien. Darauf folgt die systematische Analyse des Nachhaltigkeitsanspruchs anhand der Nachhaltigkeitskriterien. Je-der Abschnitt enthält einen kurzen Ausblick, der aufzeigt, wie sich die beschrie-bene Funktion in der Zukunft entwickeln könnte. Eigene empirische Studien sind in den Text integriert und entsprechend gekennzeichnet. Studien aus der Literatur werden im Lauftext wiedergegeben und zitiert.

198 Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements

Die Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsaspekten auf einer instrumentell-funktionellen Ebene ist lohnend, weil sich Nachhaltigkeit im HRM nicht nur konzeptionell umsetzen lässt. Es sollte auf der Ebene jeder einzelnen Funktion, jedes einzelnen Instrumentes implementiert werden. Die Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in einem Leitbild stellt lediglich den Anfangspunkt dar. Im Sinne des HRM-Modells erfolgt nun zuerst die Erörterung des Themenkrei-ses Nachhaltigkeit im strategischen HRM.

5.2 Metafunktionen

Metafunktionen des HRM zeichnen sich dadurch aus, dass sie häufig strategisch angelegt und funktionsübergreifend konzipiert sind. Sie beeinflussen andere HRM-Funktionen in einem hohen Ausmass und gelten daher als richtungwei-send. Es handelt sich hier neben dem strategischen HRM insbesondere um die Personalführung und die Führungskräfteentwicklung (=Management Develop-ment), das Wissensmanagement, die interne Kommunikation, die Organisati-onsgestaltung bzw. -entwicklung sowie die Personalpflege.

Strategisches Personalmanagement 199

Personal-marketing





Wissens-management



Per

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Per

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Per

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twic

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Per

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Per

sona

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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Per

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HRM-Services

Personalpflege

5.2.1 Strategisches Personalmanagement

5.2.1.1 Charakterisierung der Funktion

Begriffsvielfalt und Anforderungen an ein strategisches Personalmanagement

Gegen Ende der siebziger Jahre haben Galbraith und Nathanson (1978: 90 ff.) die Notwendigkeit einer gegenseitigen Ab-stimmung von Personalmanagement und Unternehmungsstrategie erkannt. An-schliessend folgte eine Flut von Ansätzen zur Thematik des strategischen Personal-managements. Die Bandbreite der Begriffe reicht von strategischer Personalplanung (vgl. Gloede 1991: 64 ff.), (Strategic) Hu-man Resource Management (HRM) (vgl. Tichy 1983: 47 ff.; Wright/Rowland/Ferris 1994: 336 ff.), strategischer Personalarbeit (vgl. Wunderer 1984: 506), strategischem Personalmarketing (vgl. Fröhlich 1987; Staude 1989: 167 ff.), strategischer Personalpolitik (vgl. Staffelbach 1987: 47 ff.) und strategischer Personalführung (vgl. Martin 1989: 17 ff.) bis zur Perso-nalstrategie (vgl. Bühner 1994: 19 ff.).

Vor dem Hintergrund der breiten, nicht immer überschneidungsfreien konzepti-onellen Darstellung des strategischen Personalmanagements ist die kritische Einstellung verschiedener Autoren (vgl. beispielsweise Marr 1987: 13 ff.) durchaus verständlich. Das Personalmanagement wird oft nur mit dem Etikett „strategisch“ versehen, ohne den damit verbundenen Anforderungen (vgl. Scholz 1993: 49; Drumm 1995: 538 ff.; Zaugg 1996a: 62) gebührende Beach-tung zu schenken. Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen lässt sich das strategische Personalmanagement wie folgt definieren (Drumm 1995: 533): „(...) Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkei-ten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotenzialen“.

Ein zentraler Grund für die Notwendigkeit einer nachhaltigen Perspektive im HRM liegt zweifellos in der hohen Änderungsdynamik des betrieblichen Um-systems. Da sich die externen und internen Rahmenbedingungen sehr rasch än-dern, sehen sich viele Unternehmungen gezwungen, Konzepte zu entwickeln, die ein proaktives Handeln ermöglichen. Dieser Sachverhalt wird in der Litera-tur auch als Problemdruck bezeichnet. Weber und Weinmann schreiben hierzu: „In dem einleitenden Beitrag (...) wird die These begründet, daß insbesondere


die Veränderungen auf den Gebieten der Demografie, der Arbeitsmarktsituation, der Werte, der Technologie und der rechtlichen Rahmenbedingungen den Prob-lemdruck im Personalbereich so nachhaltig verändert haben, daß sich ein eigen-ständiger Strategiefaktor betrieblicher Personalarbeit herausgearbeitet hat: Stra-tegische(s) Personalmanagement ist keine Modeerscheinung, sondern das Er-gebnis des wachsenden Problemdrucks im Umfeld personalwirtschaftlichen Handelns“ (Weber/Weinmann 1989: VII).

Ein weiterer Grund für die Forderung nach einer strategischen und nachhaltigen Sichtweise im Personalmanagement ergibt sich aus der zunehmenden Wettbe-werbsintensität. Unternehmungen konkurrenzieren sich auf den Absatz- und Be-schaffungsmärkten (z. B. Arbeitsmarkt) und dadurch, dass sie ihre Kernprozesse laufend optimieren, um so Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Conrad bezeich-net diese Entwicklung als „Konvergenz“ (vgl. Conrad 1991: 416). Die Konver-genz führt dazu, dass die Zeit zum strategischen Wettbewerbsfaktor wird. Die Notwendigkeit eines strategischen und nachhaltigen Personalmanagements, das ein frühzeitiges Handeln ermöglicht und dadurch „Zeit schafft“, wird auf diese Weise untermauert. Es ist davon auszugehen, dass das Personalmanagement den unternehmerischen Handlungsspielraum absichert oder sogar ausweitet.

Empirische Befunde

Die Nachhaltigkeitsstudie zeigt, dass Unternehmungen, die der Personal-strategie einen bedeutenden Einfluss auf die Unternehmungsstrategie ein-räumen, nachhaltige Instrumente des Personalmanagements deutlich häufi-ger einsetzen als solche, die das Personalmanagement vor allem als Admi-nistrativfunktion sehen und ihm keine strategische Rolle zubilligen (vgl. auch Abschnitt 7.2.2). In über zwei Drittel der befragten Unternehmungen hat die Personalstrategie einen bedeutenden Einfluss auf die Unterneh-mensstrategie (vgl. Abbildung 40).85 Die strategische Orientierung im HRM und die Selbsteinschätzung bezüglich der Nachhaltigkeit des eigenen HRM-Systems sind signifikant positiv korreliert.86 Drei Viertel der Unter-nehmungen haben die zentralen personalpolitischen Ziele in einem Leitbild festgehalten. Unternehmungen, die das Personalmanagement als strategi-sche Funktion sehen, haben sich in den letzten drei Jahren betreffend Ren-

85 Das auch eine umgekehrte Beziehung zwischen Personalstrategie und Unternehmensstra-

tegie gegeben sein kann, zeigt die Studie von Wunderer und Dick (2002: 56). Zum Zu-sammenhang zwischen Personal- und Unternehmensstrategie vergleiche zudem Zaugg (1996a: 100 ff.).

86 Vgl. Tabelle 22, S. 479: Korrelation zwischen strategischer Orientierung im HRM und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,49; p<0,001.


tabilität positiver entwickelt als solche, die das nicht tun.87 Bei den Zielset-zungen des HRM dominieren nach wie vor die Unterstützung der ökonomi-schen Unternehmungsziele (Mittelwert: 4,8)88, gleich anschliessend folgen die Förderung der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden (Mittelwert: 4,73) und die Sicherstellung einer anforderungsgerechten Entlöhnung (Mit-telwert: 4,67). Der Gewährleistung einer hohen Lebensqualität (Mittelwert: 4) und der Vermittlung sozialer Kontakte für die Mitarbeitenden (Mittel-wert: 4,02) wird eine eher geringere Bedeutung beigemessen.

5

10

17

25

28

15

0

5

10

15

20

25

30



Die Personalstrategie unseres Unternehmens hat einen bedeutenden Einfluss auf die Unternehmensstrategie. (Frage 1.1)

Anzahl N

ennungen in Prozent

998n1.1

1.37V

4.07

998n1.1

1.37V

4.07x

Abbildung 40: Strategische Orientierung des Personalmanagements (eigene Darstellung)

Strategisches Personalmanagement findet seinen Niederschlag in Grundsatzdo-kumenten (z. B. Leitbild, Personalstrategie, Personalpolitik), in der Institutiona-lisierung der Personalfunktion (Einordnung in die Rahmenstruktur, HRM-Prozesse, Verknüpfung mit Geschäftsprozessen etc.), in den eingesetzten In-strumenten (z. B. Personalbefragungen) und in der Rollenwahrnehmung perso-nalwirtschaftlicher Entscheidungsträger. Eine grosse Mehrheit der in der Nach-

87 Vgl. Tabelle 22, S. 479: Korrelation zwischen strategischer Orientierung im HRM und

Rentabilität: Ȗ=0,18; p<0,001. 88 Bei den erwähnten Mittelwerten handelt es sich um das arithmetische Mittel, welches pro

Item (vgl. Abbildung 28, S. 163) auf der Basis einer sechspoligen Skala errechnet wurde. Die Antwortmöglichkeit „weiss nicht“ wurde bei der Berechnung des Mittelwertes nicht berücksichtigt.


haltigkeitsstudie befragten Unternehmen (76 Prozent) hält zentrale personalpoli-tische Ziele zumindest ansatzweise in einem Leitbild fest (vgl. Abbildung 41).

10

68

18

29 29

0

5

10

15

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35



Unser Unternehmen hält die zentralen personalpolitischen Ziele in einem Leitbild fest. (Frage 1.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

996n1.2

1.58V

4.38

996n1.2

1.58V

4.38x

Abbildung 41: Verankerung personalpolitischer Ziele im Leitbild (eigene Darstellung)

Die Global Human Capital Survey 2002 kommt zum Ergebnis, dass lediglich 42 Prozent der Unternehmungen über eine explizit ausformulierte HRM-Strategie verfügen, obwohl diese eine höhere Produktivität der Mitarbeitenden zur Folge haben kann (vgl. PWC 2002: 19) und die Effektivität des Performance Mana-gements steigert (vgl. PWC 2002: 20).

Kompetenzmodell als Dreh- und Angelpunkt des HRM

Ein weiteres zentrales Element des strategischen HRM stellt das Kompetenzmo-dell dar. Es beschreibt die unternehmungsspezifischen Kompetenzen, die von Mitarbeitenden und Führungskräften erwartet werden und bildet so den Dreh- und Angelpunkt des HRM. Rodriguez et al. (2002: 309) verwenden in diesem Zusammenhang die prägnante Überschrift „Competencies Are the Future“. Da das Kompetenzmodell auch in der Personalplanung eine zentrale Rolle wahr-nimmt, wird es im Abschnitt 5.3.1 detailliert beschrieben. Aufgrund seiner stra-tegischen Bedeutung erfolgt hier die Erläuterung der vielfältigen Anwendungs-möglichkeiten des Kompetenzmodells. Da die Kompetenzorientierung eine An-forderung des nachhaltigen HRM darstellt, werden in jeder Funktion die An-wendungsbereiche hervorgehoben.



Kompetenzmodell

HRM Services

Personal-planung Personal-

gewinnung

Personalentwicklung & Management Development

Personal-einsatz

Personal-erhaltung

Personal-freistellung

Personal-marketing



(Kompetenz-controlling

Organisations-entwicklung


Wissens-management

Personal-führung


Kompetenzmodell

HRM Services

Personal-planung Personal-

gewinnung

Personalentwicklung & Management Development

Personal-einsatz

Personal-erhaltung

Personal-freistellung

Personal-marketing



(Kompetenz-controlling

Organisations-entwicklung


Wissens-management

Personal-führung

Abbildung 42: Anwendungsmöglichkeiten des Kompetenzmodells (eigene Darstel-lung)

Das Kompetenzmodell (KM) hält fest, welche Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden erwartet werden und bildet dadurch die Basis der nachhalti-gen Führungskräfte- und Personalentwicklung. Entsprechend dem Interaktions-ansatz des strategischen HRM (vgl. Zaugg 1996a: 201) können Kompetenzmo-delle interaktiv bei wechselseitiger Abstimmung aus der Unternehmensstrategie und der Personalstrategie abgeleitet werden. In den Dimensionen unternehmeri-sche Kompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz und Veränderungs-kompetenz zeigt sich, welcher Führungsstil bzw. welches Führungsverhalten in der Unternehmung gepflegt wird. Mit einem hinreichenden Differenzierungs-grad dient das KM als Struktur und/oder Hilfsmittel für das Wissensmanage-ment. Da ein umfassendes KM auch Aspekte der Kommunikationsfähigkeit ent-hält, lassen sich darin Grundsätze der internen Kommunikation verankern. In der Dimension der Veränderungskompetenz kommt zum Ausdruck, welche perso-nellen Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit sich eine Unternehmung kontinuierlich weiter entwickeln kann (Organisationsentwicklung). Betrachtet man die Personalpflege als umfassende Funktion zur Sicherung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden, wird deutlich, dass das KM auch hier wichtige Fähigkeiten wie Selbst- und Führungsverantwortung einbringt.


Die Personalplanung bedient sich des Kompetenzmodells vor allem im Rahmen der qualitativen Personalbedarfsermittlung. Das Kompetenzmodell hält fest, welche Kompetenzen künftig benötigt werden. In der Personalgewinnung unter-stützt das KM die Festlegung der Anforderungsprofile, die Wahl einer Rekrutie-rungsstrategie, die Personalselektion und die Gestaltung von Einführungspro-grammen. Die Personalentwicklung profitiert vom KM als Grundlage der Per-sonalbeurteilung, als Massstab für Beförderungsentscheidungen, als Struktur-modell für PE-Massnahmen (z. B. kompetenzorientiertes Ausbildungsmodell) sowie als Basis für die Identifikation und Förderung von Nachwuchskräften. Das KM erleichtert die Festlegung des Personaleinsatzes, da rasch ein systema-tischer Abgleich zwischen den für eine Aufgabe erforderlichen und den vorhan-denen Fähigkeiten stattfinden kann. Dies ist vor allem im Zusammenhang mit dem internationalen Personaleinsatz essenziell. Als Stellenanforderungen ver-standene Kompetenzen können als Basis für Funktionsbewertungen und als Kri-terien für leistungsorientierte Entlöhnungssysteme dienen. Sie machen zudem deutlich, dass ein umfassendes Anreizsystem wesentlich mehr beinhaltet als ma-terielle Anreize (Personalerhaltung). Schliesslich lassen sich Freistellungsent-scheidungen anhand des KM auch systematischer fällen und begründen. Es ist durchaus denkbar, dieses Modell auch in einem Austrittsmonitoring (vgl. Ab-schnitt 5.3.6) abzubilden. Das Personalmarketing oder Employer Branding ge-staltet das „Produkt Arbeitsstelle“ und zeigt u. a. Entwicklungsmöglichkeiten auf, die sich wiederum am KM ausrichten können. Die Personalorganisation nutzt das KM zur Festlegung der Rollen im HRM-Prozess und zur Professiona-lisierung der personalwirtschaftlichen Leistungsträger. Sie trägt dazu bei, dass dieses Modell angemessen in den HRM-Prozessen verankert ist und den Dreh- und Angelpunkt eines integrierten HRM darstellt. Als Basis des Kompetenz-controlling erleichtert das KM das Personalcontrolling durch die Bereitstellung einer Struktur, an der sich Kennzahlen und andere Controllinginstrumente aus-richten können (vgl. Abschnitt 5.4.3). Die HRM-Dienstleistungen können durch-aus auch das Führen einer Kompetenzdatenbank umfassen (vgl. die kritischen Anmerkungen zu diesen Systemen in Abschnitt 5.5.2).

Strategische Verankerung der Personalfunktion

Obwohl eine grosse Zahl von Unternehmungen weder über eine schriftlich for-mulierte Personalpolitik verfügt (vgl. Scholz 2000: 90; PWC 2002: 19) und die Personalfunktion häufig noch nicht vollwertig in den obersten Leitungsgremien von Grossunternehmungen vertreten ist (vgl. Thom/Zaugg 1999: 12), dürfte die Personalfunktion an strategischer Bedeutung gewinnen. Die HRM Futurist Task Force (vgl. Minehan 1998: 188) geht davon aus, dass Strategieaspekte im HRM immer wichtiger werden. Diese Auffassung wird auch von Wunderer und Dick geteilt, die eine zunehmende unternehmerische Orientierung der Personalfunkti-


on orten und von einer vermehrten integrativen Sicht der Personalstrategie und Unternehmungsstrategie ausgehen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 53 ff.).

Beziehungen zwischen der Unternehmens- und Personalstrategie

Häufigkeitsverteilung Differenz

1999 2010

Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind unabhängig voneinander

11% 4% -7%

Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie

70% 15% -55%

Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie

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Die Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie

19% 81% 62%

Abbildung 43: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie (Wunderer/Dick 2002: 56)

Aus einer ergebnisorientierten Sicht dient das strategische Personalmanagement zum frühzeitigen Erkennen, Aufbauen, Einsetzen und Erhalten von Personalpo-tenzialen, welche den langfristigen Zielen aller Anspruchsgruppen einer Unter-nehmung bestmöglich entsprechen. Ein strategisches HRM ist dann nachhaltig, wenn es sowohl bei der Strategieentwicklung als auch bei der Strategieimple-mentierung beteiligt ist, eine enge Verbindung zu zentralen Geschäftsprozessen aufweist, durch ein verankertes und gelebtes Leitbild getragen wird, Ethik und Vertrauen (vgl. Abschnitt 3) angemessen berücksichtigt und eine breit akzeptier-te Personalpolitik vorweisen kann, die regelmässig in eigenständigen Personal-strategien konkretisiert wird. Bezogen auf die einzelnen Anforderungen äussert sich die Nachhaltigkeit des strategischen Personalmanagements wie folgt.

5.2.1.2 Beurteilung anhand der Nachhaltigkeitskriterien

Partizipation

Die vielfältigen Anforderungen an das Personalmanagement legen eine aktive und eigenverantwortliche Beteiligung von Mitarbeitenden und Vorgesetzten na-he. Dies setzt ein hohes Mass an Partizipation voraus, das sich auch auf strategi-sche Aspekte erstreckt. Bei der Gestaltung der HRM-Struktur und der HRM- Prozesse sind die Mitarbeitenden bzw. deren Vorgesetzte idealerweise genauso zu beteiligen wie bei der Ausarbeitung von Leitbildern oder Personalpolitiken.


Grundsatzdokumente, die nicht breit getragen werden, scheitern häufig in der Umsetzung. Durch Personalbefragungen lassen sich die Befindlichkeit und die Bedürfnislage der Mitarbeitenden messen und können in der strategischen Pla-nung berücksichtigt werden. Die Sicherstellung von Partizipation im strategi-schen Personalmanagement bedeutet nicht, dass alle Mitarbeitenden als Strate-gen tätig sind. Sie sollten aber ihre Bedürfnisse und Ideen einbringen können und einen direkten Zugang zu strategischen Entscheidungsträgern haben. Die Kenntnis der Strategiewahrnehmung und -umsetzung an der Basis stellt eine wichtige Voraussetzung für deren Implementierungserfolg dar.

Wertschöpfungsorientierung

Da es nicht genügt, lediglich den Input bzw. den Output personalwirtschaftlicher Massnahmen zu messen, sondern vermehrt auch der Wertschöpfungsbeitrag der Personalfunktion festzulegen ist, kommt dem strategischen HRM die Aufgabe zu, Ziele zu setzen und diese angemessen zu operationalisieren. Jac Fitz-enz spricht davon, den ROI der Mitarbeitenden zu erhöhen (vgl. Fitz-enz 2000). Diese Wertschöpfungsorientierung ist sowohl in den Köpfen der personalwirt-schaftlichen Entscheidungsträger als auch der Leistungsnutzer zu verankern. Anbieter von HRM-Dienstleistungen sollten sich in jedem Fall fragen, inwieweit eine Aktivität zur Wertschöpfung der Unternehmung in einem übergeordneten Sinn beiträgt, und entsprechend handeln. Es ist durchaus denkbar, dass eine Ak-tivität die Wertschöpfung zwar kurzfristig beeinträchtigt, diese langfristig aber erheblich steigert. Dies ist häufig bei so genannt „sozialen“ Massnahmen der Fall. Das Denken in Kategorien wie Wertschöpfung, Rentabilität, Wirkung und Erfolgsbeitrag ist im traditionellen HRM häufig noch nicht besonders stark aus-geprägt, weil soziale Ziele oder HRM-Ziele in der Vergangenheit oft als Gegen-satz zu ökonomischen Zielen aufgefasst worden sind. Diese polarisierende Sichtweise gilt es zu überwinden. Es sollte gelingen, die Rollen personalwirt-schaftlicher Entscheidungsträger so festzulegen, dass sie in einem permanenten Optimierungsprozess das Wohl bzw. die Ziele aller Anspruchsgruppen in ihrem Handeln berücksichtigen. Aus der Perspektive der Nutzer einer Leistung zeigt sich die Wirkungsorientierung des strategischen HRM darin, dass Dienstleistun-gen angeboten werden, die den Bedürfnissen der jeweiligen Anspruchsgruppen entsprechen. Die „Kunden des HRM“ sollten aber erstens in der Lage sein, ihre Bedürfnisse zu artikulieren und zweitens bereit sein, die Kosten der nachgefrag-ten Leistungen zu tragen. Auch hier ist ein Umdenken erforderlich.

Konkret führt ein strategisches HRM, das finanzielle, personelle und temporale Ressourcen verbraucht, zu einem Strategieprozess, der als Output Ziele vorgibt, Strukturen und Abläufe definiert und Regelungen festlegt. Diese führen wieder-um zu einer effizienteren und effektiveren Leistungserbringung, was sich in


konkreten Wertschöpfungsbeiträgen äussert. Die im Abschnitt 4.4.3 vorgestellte Wirkungskette kann also auch auf das strategische HRM übertragen werden.

Strategieorientierung

Es ist offensichtlich, dass das strategische HRM dieser Anforderung eines nach-haltigen HRM genügt. Es geht hierbei vor allem um die langfristige Ausrichtung der Handlungen. Kurzfristige Optimierungen sollten nicht zu Lasten langfristi-ger Erfolgspotenziale vorgenommen werden. Das äussert sich beispielsweise in der kosten- und zeitintensiven Förderung von Nachwuchskräften (vgl. Thom/Friedli 2003). Kurzfristig wäre es Nutzen bringender, diese Personen rasch produktiv einzusetzen, langfristig ist eine Kompetenz- und Erfahrungser-weiterung wesentlich Erfolg versprechender. Die Berücksichtigung von Mitar-beiterbedürfnissen führt – kurzfristig gesehen – zu Konflikten und Reibungsver-lusten betreffend der Produktivitätsziele. Auf lange Sicht fördert sie die Akzep-tanz personalwirtschaftlicher Massnahmen und minimiert das Konfliktpotenzial.

Auf der Ebene der Funktionen (z. B. Employer Branding) trägt das strategische HRM dazu bei, dass sich die verschiedenen Teilstrategien nicht widersprechen. So dürfte es sich beispielsweise als wenig nachhaltig erweisen, in der Personal-imagewerbung von Arbeitsplätzen mit Potenzial und Entwicklungsmöglichkei-ten zu sprechen, in der Personalentwicklung aber keine entsprechenden Mass-nahmen und Programme vorzusehen. Der Koordination bzw. Abstimmung der Funktionalstrategien kommt eine essenzielle Bedeutung zu. Idealerweise wird ein HRM konzipiert, das im strategischen Managementprozess die Planung, Durchführung und Kontrolle von Aktivitäten umfasst. Im traditionellen HRM ist oft eine weitgehende Beschränkung auf einzelne Phasen des Managementpro-zesses zu beobachten, die integrierte Sichtweise kommt regelmässig zu kurz. Damit das strategische HRM seiner hohen Bedeutung für die Unternehmungser-folge gerecht werden kann, darf es sich nicht verzetteln und sollte angemessene Prioritäten setzen. Die Prinzipien der Einfachheit (Reduktion komplexer Prob-lemstellungen auf Kernfragen), der Relevanz (Fokus auf Aktivitäten mit weit reichenden Konsequenzen) und der Proaktivität (überlegtes, frühzeitiges Han-deln statt Reagieren) sind mit den Grundsätzen eines nachhaltigen HRM durch-aus vereinbar.

Kompetenz- und Wissensorientierung

Wie vorgängig gezeigt, ist das Kompetenzmodell auf einer übergeordneten (stra-tegischen) Ebene anzusiedeln, weil es sich in jeder einzelnen HRM-Funktion niederschlägt. Gelingt es also, dieses Modell im strategischen HRM zu veran-kern, ist eine wesentliche Nachhaltigkeitsanforderung umfassend erfüllt. In einer


konsolidierten Form ergeben sich aus individuellen Kompetenzprofilen Grup-pen- oder Teamprofile und aus diesen wiederum Unternehmungsprofile, die im Sinne von Kernkompetenzen zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beitragen. Neben dem Kompetenzmodell kann das strategische HRM durch eine geeignete HRM-Politik und ein gelebtes Leitbild dazu beitragen, Wissen und Erfahrungen als zentrale Ressource zu positionieren und dadurch das organisati-onale Lernen und das Wissensmanagement (vgl. Abschnitt 5.2.3) zu fördern. Es gilt, den hohen Stellenwert der Lernfähigkeit und der Teamfähigkeit in der HRM-Politik zu verankern und beispielsweise bereits bei der Rekrutierung, si-cherlich aber bei der Personalentwicklung, zu berücksichtigen. Das strategische HRM ist nicht zuletzt dann kompetenzorientiert, wenn es von personalwirt-schaftlichen Entscheidungsträgern eine hohe Professionalität und die Bereit-schaft zu kontinuierlichem Lernen fordert (vgl. Abschnitt 7.3). Dieses „Vorle-ben“ der Kompetenzorientierung durch HRM-Leistungsträger dürfte mithelfen, diesen Aspekt nachhaltig in der Unternehmung zu verankern.

Anspruchsgruppenorientierung

Während früher vor allem von unternehmungsorientierten und mitarbeiterorien-tierten Zielen des HRM (vgl. Thom 1984: 529 ff.) die Rede war, hat sich mit dem Stakeholder-Ansatz (anspruchsgruppenorientierte Unternehmungsführung) eine differenziertere Sicht der verschiedenen Ziele einer Unternehmung durch-gesetzt.89 Neben internen Anspruchsgruppen wie den fest angestellten Mitarbei-tenden, den Führungsgruppen, den Fachkräften, der Geschäftsleitung, den Tem-porärmitarbeitenden und Aushilfskräften sind vielfältige externe Anspruchs-gruppen denkbar. Die Bandbreite reicht von Angehörigen, ehemaligen Mitarbei-tenden und Pensionierten, potenziellen Mitarbeitenden (Bewerbern und Kandi-daten), Konkurrenten, Fachgesellschaften, Gewerkschaften, Berufsverbänden, Arbeitgeberverbänden und öffentlichen Institutionen bis hin zur Öffentlichkeit. Es versteht sich, dass nicht alle Anspruchsgruppen die gleiche Relevanz für das HRM haben und deren Bedeutung kann sich von Funktion zu Funktion bzw. von Situation zu Situation ändern. Es ist zudem denkbar, einzelne Anspruchsgruppen weiter zu segmentieren. So liesse sich die Gruppe der fest angestellten Mitarbei-tenden nach Leistung und Potenzial in eine Gruppe der Stars, der Fragezeichen, der Leistungsträger und der Problem-Mitarbeiter unterteilen (vgl. Odiorne 1984: 66; Sattelberger 1995b). Bei der Gruppe der Bewerberinnen und Bewerber 89 Die Tatsache, dass der Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer nach wie

vor das dominante Partnermodell darstellt, zeigt, dass es sich bei den Mitarbeitenden und der Unternehmung um die beiden primären Anspruchsgruppen handelt. Das Nachhaltig-keitskriterium der Anspruchsgruppenorientierung plädiert für eine differenziertere Sicht-weise ohne allerdings den primären Fokus aus den Augen zu verlieren, der auf ein part-nerschaftliches Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern abzielt.


könnte nach räumlichen, zeitlichen, soziodemografischen und funktionalen Kri-terien strukturiert werden (vgl. Zaugg 1996a: 136). Mit der Anspruchsgruppen-orientierung kann auch eine Individualisierung einhergehen, die HRM-Dienstleistungen gezielt auf die spezifischen Bedürfnisse von Einzelpersonen oder Personengruppen zuschneidet. Es gilt allerdings auch hier, die anderen An-forderungen an ein nachhaltiges HRM, insbesondere die Wertschöpfungsorien-tierung, zu betrachten. Die viel zitierte Kundenorientierung im HRM (vgl. z. B.Ackermann/Meyer/Mez 1998) führt dazu, dass das Personalmanagement qua-lifizierte, hoch stehende Leistungen zeitgerecht erbringt, die den expliziten und impliziten Bedürfnissen der Anspruchsgruppen genügen. Die personalwirt-schaftlichen Entscheidungsträger sollten aber gleichzeitig darauf achten, dass sie dies zu marktfähigen Preisen tun. Im Spannungsfeld zwischen Anspruchsgrup-penorientierung, Individualisierung und Kundenorientierung einerseits und Wirtschaftlichkeit, Einfachheit und Standardisierung andererseits ist es die Auf-gabe des strategischen HRM, Richtlinien vorzugeben und Grundsätze zu prägen, wie im Einzelfall vorzugehen ist. Es sind zudem Kommunikationskanäle zu in-stitutionalisieren, die sicherstellen, dass alle Anspruchsgruppen – immer unter Berücksichtigung der individuellen Bedeutung – Zugang zu Entscheidungsträ-gern und Informationen haben.

Flexibilität

Um sich in einem höchst dynamischen Umsystem zu behaupten, sollte das HRM nicht nur von den Mitarbeitenden Flexibilität einfordern, sondern selbst auch Flexibilität einbringen. Die nachhaltige HRM-Funktion ist im Idealfall so zu gestalten, dass sie rasch auf Veränderungen reagieren kann (vgl. Ulrich 1997b; Yeung/Berman 1997; Buyens/De Vos 2001). Dies bedingt flexible Strukturen und Prozesse sowie flexible HRM-Mitarbeitende (vgl. Abschnitt 7.3.2). Auf ei-ner strategischen Ebene geht es wiederum um Fragen der Institutionalisierung, der Rollenwahrnehmung (HRM als Change Agent) sowie um die eingesetzten Instrumente. Verfügt das strategische HRM über ein geeignetes Frühwarnsys-tem, können die notwendigen Anpassungen rechtzeitig erfolgen. Wenn es um konkrete Reorganisationsprozesse geht, ist das HRM frühestmöglich zu beteili-gen, damit personelle Aspekte nicht vernachlässigt werden. Diese Forderung ist eng mit der Verankerung der Personalleitung im Unternehmungsleitungsgremi-um verknüpft. Im Rahmen seiner Entwicklungsfunktion stellt sich das HRM auch der Aufgabe, die Entwicklungsfähigkeit und die Entwicklungsfunktion der Mitarbeitenden zu fördern und dadurch die Veränderungsfähigkeit des Gesamt-systems zu erhöhen.

Die Ausführungen zur Nachhaltigkeit im strategischen HRM haben gezeigt, dass es vor allem darum geht, die Personalfunktion angemessen in der Rahmenstruk-


tur zu positionieren und sie so zu gestalten, dass sie den Bedürfnissen der An-spruchsgruppen sowie den Erfordernissen des Umsystems genügen. Dem Kom-petenzmodell kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Es dient als Dreh- und Angelpunkt für ein nachhaltiges HRM. Vor dem Hintergrund der erläuterten Anforderungen ändert sich auch das Selbstverständnis bzw. die Rollenwahr-nehmung der Personalfunktion (vgl. Ulrich 1997a: 24 ff.). Der Anteil an Strate-giearbeit nimmt gegenüber administrativen Tätigkeiten zu (vgl. Minehan 1998: 198).

5.2.1.3 Entwicklungsperspektiven des strategischen Personalmanagements

Das strategische HRM widmet sich vornehmlich der bewussten Kulturgestaltung (vgl. Wunderer/Dick 2002: 105) und verankert die grundlegenden Unterneh-menswerte in einem Leitbild, das von allen Systemmitgliedern getragen und ge-lebt wird. Diese Werte (z. B. Vertrauen, ethisches Verhalten, Qualität) finden ihren Niederschlag in der langfristigen HRM-Politik und der mittelfristigen HRM-Strategie: Zusammen mit einem aus dem Leitbild und der Unterneh-mungs- bzw. der HRM-Strategie abgeleiteten Kompetenzmodell dienen diese Grundsatzdokumente als Orientierungsrahmen für das gesamte HRM-System. Durch die Kenntnis der vorhandenen und benötigten Personalpotenziale bzw. Kompetenzprofile kann das strategische HRM ein wirkungsvolles Personalrisi-komanagement (vgl. Kobi 2002) betreiben und gleichzeitig die erforderlichen Kernkompetenzen aufbauen.

Personalführung und Management Development 211

Personal-marketing





Wissens-management



Per

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege

5.2.2 Personalführung und Management Development

„Leadership can’t be assigned … it must be earned.“ (Tulgan 2000: 164)


Ebenen der nachhaltigen Personalführung Die übergreifende Funktion der Personal-führung ist eng mit dem strategischen Per-sonalmanagement verknüpft. Sie soll si-cherstellen, dass die Führungskräfte die im Leitbild und den Führungsgrundsätzen ver-ankerten Werte in ihrem Führungsalltag leben. Damit ist nicht die Durchsetzung ei-nes einheitlichen Führungsstils gemeint, sondern vielmehr die Schaffung einer ge-meinsamen Wertebasis, auf der individuelle und den einzelnen Mitarbeitenden einbe-ziehende bzw. den Situationen angepasste Führungsstile entstehen können. Die Personalführung dient auch dazu, Führungsinstrumente wie das Management-by-Objectives oder das Coaching zu implementieren. Anhand eines Kompe-tenzmodells, das die Anforderungen an Führungskräfte aus der Unternehmungs-strategie ableitet, lassen sich die Massnahmen des Management Development strukturieren. Führung findet grundsätzlich auf fünf Ebenen statt:

x Auf einer interorganisationalen Ebene (z. B. in Unternehmensnetzwerken oder bei Kooperationen).

x Auf einer intraorganisationalen Ebene, wenn es darum geht, eine Unter-nehmung auf übergeordnete Zielsetzungen auszurichten. Als Instrumente kommen hier beispielsweise das Kulturmanagement (vgl. Scholz 2000: 820 ff.), die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1997; Weber/Schäffer 2000) und das Management-by-Objectives (MbO) zur Anwendung.

x Auf der Ebene von Teams und Gruppen. Hier kommen sowohl Konzepte wie Machtgrundlagen (vgl. French/Raven 1959; Krüger 1994a: 315 ff.) oder Rollenwahrnehmungen als auch Instrumente wie die Gruppendyna-mik, die Teamentwicklung oder auch das Diversity-Management (vgl. Thomas 2001) zur Sprache. Ebenfalls in die Kategorie der gruppenbezoge-nen Führung fällt das Vorgesetztenfeedback. Dieses Verfahren erlaubt den Mitarbeitenden, eine systematische Beurteilung der direkten Vorgesetzten vorzunehmen.


x Auf der Ebene von Individuen ist zwischen den Grundlagen der Führung

(Menschenbilder und Motivationstheorien), Führungsstilen (vgl. Tannenbaum/Schmidt 1958; Fiedler 1967; Reddin 1970; Burns 1978; Blake/Mouton 1980; Bass 1990b; Bass 1990a: 218 ff.; Bass/Avolio 1994; Hersey/Blanchard/Dewey 1996; Bass 1998; Avolio/Bass 2002; Avolio/Yammarino 2002) und Führungsinstrumenten bzw. -techniken zu unterscheiden. Wird das zuvor erwähnte Vorgesetztenfeedback in einem di-rekten, nicht-anonymen Gespräch erteilt, kann dieses Verfahren auch der individuellen Führungsbeziehung zugewiesen werden.

x Die Sonderform der Selbstführung beginnt mit dem Erkennen der eigenen Stärken und Schwächen. Als intrapersonelle Führung dient sie beispiels-weise der Klärung der eigenen Rolle in Beruf, Freizeit und Familie, zur ge-zielten Stresshandhabung und zum effektiven Zeitmanagement. Aus der Sicht des Beurteilten kann auch ein 360-Grad-Feedback als Führungsin-strument verstanden werden. Es fasst die Beurteilungen von Mitarbeiten-den, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden und die Selbstbeurteilung zu einem Kompetenzabbild zusammen und erlaubt gezielte Entwicklungsmassnah-men (vgl. Neuberger 2000).

Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf das MbO als Füh-rungsmodell auf der Ebene der Gesamtunternehmung, auf die Teamentwicklung als Beispiel der gruppenorientierten Führung und auf die Führung auf einer in-dividuellen Ebene.

MbO als Instrument der nachhaltigen intraorganisationalen Führung Aufgrund seiner Bedeutung und Anwendung in der Praxis wird nachfolgend ex-emplarisch das Management-by-Objectives (MbO) beschrieben. Andere Model-le bauen auf diesem Grundmodell auf (z. B. Management-by-Exceptions, Harz-burger-Modell) oder sind lediglich ausformulierte Managementprinzipien, nicht aber eigenständige Managementkonzeptionen (z. B. Management-by-Communication). Das MbO stellt statt den Aufgaben und Verfahrensweisen die Ziele bzw. die Zielrealisierung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Wahl der zum Ziel führenden (Arbeits-)Mittel ist den Mitarbeitenden weitgehend frei-gestellt. Das zentrale Führungsinstrument des MbO bildet die iterative Vereinba-rung von unternehmensbezogenen und persönlichen Zielen (vgl. Abbildung 44), von Leistungsstandards sowie Kontrollverfahren zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten.


Unternehmungsziele

Abteilungsziele

Ziele der Vorgesetzten

Zielvereinbarungen

Ziele der Mitarbeitenden

Überprüfung der Zielerreichung Personalentwicklung

Rückkopplung

Rückkopplung

Rüc

kko p

p lun

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Abbildung 44: Funktionsweise des Management-by-Objectives (eigene Darstellung)

Das MbO fördert die Nachhaltigkeit der Personalführung vor allem durch das hohe Ausmass an Partizipation, durch die eigenverantwortliche Bewältigung von Aufgaben und die im System prominent berücksichtigte Personalentwick-lung. Es unterstützt die unternehmerische Kompetenz der Mitarbeitenden und eröffnet Handlungsspielräume.

In den im Rahmen der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unternehmungen wird das MbO gross geschrieben (vgl. Abbildung 45): 88 Prozent der Fir-men vereinbaren mit ihren Mitarbeitenden regelmässig überprüfbare Ziele und 90 Prozent beurteilen ihre Mitarbeitenden regelmässig (z. B. im Rah-men eines strukturierten Mitarbeitergesprächs). Beide Massnahmen korre-lieren positiv mit der Beurteilung der Nachhaltigkeit im HRM (regelmässi-ge Vereinbarung von überprüfbaren Zielen;90 regelmässige Beurteilung der Mitarbeitenden91).

90 Vgl. Tabelle 65, S. 485: Korrelation zwischen Zielvereinbarung und Selbstbeurteilung

der Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,398; p<0,001. 91 Vgl. Tabelle 64, S. 485: Korrelation zwischen Feedback an Mitarbeitende und Selbstbe-

urteilung der Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,354; p<0,001.


14

7

16

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0

5

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Die Vorgesetzten vereinbaren mit ihren Mitarbeitenden regelmässig überprüfbare Ziele. (Frage 13.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1010n13.2

1.19V

4.94

1010n13.2

1.19V

4.94x

Abbildung 45: Anwendungshäufigkeit Zielvereinbarung (eigene Darstellung)

Teamführung Die Teamentwicklung ist darauf ausgerichtet, gemeinsame Ziele zu erarbeiten und zu akzeptieren, eine offene Kommunikation zu pflegen, gegenseitiges Ver-trauen zu entwickeln, die Rollen einzelner Gruppenmitglieder zu klären, Miss-verständnisse aufzudecken und konkrete Arbeitsweisen der Gruppen festzulegen (vgl. Beer 1976; Comelli 1991: 297). Die Teamentwicklung kann auch als Massnahme der Organisationsentwicklung verstanden werden (vgl. Abschnitt 5.2.5).

Die Teamentwicklung ist vor allem deshalb nachhaltig, weil sie die Produktivi-tät und Problemlösungsfähigkeit von Gruppen erhöht und dadurch mit einer ech-ten Entlastung für Führungskräfte verbunden ist. Sie können sich auf Förde-rungsaufgaben konzentrieren und werden nicht durch häufige Einsätze in der Konfliktbewältigung absorbiert. Ein Team, das sich seiner Heterogenität stellt und unterschiedliche Ansichten sachlich diskutiert, fördert die Persönlichkeits-entwicklung jedes einzelnen Mitglieds (und dadurch die Selbstführung). Dies trägt auch zum Vertrauensaufbau bei, der bereits als Voraussetzung und Ergeb-nis eines nachhaltigen HRM beschrieben wurde (vgl. Abschnitt 3). Hinzu kommt, dass eine grössere Gruppenkohäsion die Leistung positiv beeinflussen kann (vgl. von Rosenstiel 1991: 279). Es darf als erwiesen gelten, dass eine ge-ringe Gruppenkohäsion bei komplexen Fragestellungen, die nur im Team gelöst werden können, zu Leistungseinbussen führt. Teamorientierte Strukturen wie beispielsweise teilautonome Arbeitsgruppen fördern die Entscheidpartizipation,


das individuelle Lernen und das Teamlernen, sie bewirken ausgewogenere Ur-teilsbildungen und führen in der Regel zu einem kompletteren Set an Kompe-tenzen, als dies bei einer Einzelperson möglich ist (vgl. Stirn 1970: 150). Es gilt aber zu bedenken, dass diese Vorteile nicht in jedem Fall auftreten (z. B. zu grosse Gruppen) und in der Entstehungsphase der Teams mit einer Produktivi-tätseinbusse „erkauft“ werden müssen. Wunderer/Dick (2002: 175 ff.) führen zudem aus, dass aus der Sicht von Personalexperten die teamübergreifende Ko-operation (laterale Kooperation) zwischen 1999 und 2010 zunehmen und an Be-deutung gewinnen wird. Die Teamentwicklung ist daher in eine Inter-Teamentwicklung (=Organisationsentwicklung) auszubauen (vgl. Abschnitt 5.2.5).

Knapp zwei Drittel der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unterneh-mungen nutzen die Arbeitsform der teilautonomen Arbeitsgruppen (Item 4.2; Abbildung 46). Dies ist insbesondere in Unternehmungen mit einer hö-her qualifizierten Mitarbeiterschaft92 und in solchen mit einem strategisch ausgerichteten HRM der Fall.93

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In unserem Unternehmen gibt es teilautonome Arbeitsgruppen, welche die volle Verantwortung (Planung, Ausführung, Kontrolle) für zusammenhängende Arbeitsprozesse tragen. (Frage 4.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1001n4.2

1.54V

3.75

1001n4.2

1.54V

3.75x

Abbildung 46: Anwendungshäufigkeit Teilautonome Arbeitsgruppen (eigene Darstel-lung)

92 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und Quali-

fikationsniveau der Mitarbeitenden: Ȗ=0,148; p<0,001. 93 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und strate-

gischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,196; p<0,001.


Die Firmen mit einem häufigen Einsatz teilautonomer Arbeitsgruppen wei-sen eine höhere Rentabilität auf94 und sehen sich selbst auch als nachhalti-ger.95

Interpersonale Führung Interpersonale Führung kann verschiedene Formen annehmen. Am häufigsten ist von der Führung eines Mitarbeitenden durch eine hierarchisch höher gestellte Person die Rede (Führung von „oben“ nach „unten“). Es ist aber auch denkbar, dass eine vorgesetzte Person von einem Mitarbeitenden „geführt“ wird (vgl. Wunderer 1995). Gabarro und Kotter betitelten ihren Artikel in der HBR ent-sprechend mit „Managing Your Boss“ (vgl. Gabarro/Kotter 1980). Die Führung von „unten“ nach „oben“ umfasst beispielsweise die rechtzeitige Information des Vorgesetzten über Fehlentwicklungen, die Ausschöpfung von Handlungs-spielräumen sowie den bewussten Ausgleich von Führungsschwächen. Die Tat-sache, dass zentrale Führungsinformationen häufig an der Basis anzutreffen sind (z. B. Reklamationen, Unstimmigkeiten, Kundenbedürfnisse) zwingt Vorgesetz-te, diese Form der Führung aktiv zu fördern und ein hohes Mass an Selbststän-digkeit einzufordern. Experten gehen davon aus, dass sowohl die Bedeutung als auch die Verbreitung der Führung von „unten“ nach „oben“ zwischen 1999 und 2010 zunehmen dürften (vgl. Wunderer/Dick 2002: 172 ff.). Eine weitere Form der interpersonalen Führung ist die Führung durch Kollegen bzw. hierarchisch gleichgestellte Personen oder Fachkräfte. Wie schon im Zusammenhang mit der Teamentwicklung angedeutet, dürfte auch diese Art der Führung an Bedeutung gewinnen. Die Akzeptanz des Geführten basiert dabei nicht auf der hierarchi-schen Position des Führenden, sondern auf dessen Wissen oder Erfahrung (Ex-pertenmacht), Informationsvorsprung (Informationsmacht) oder Persönlichkeits-aspekten (charismatische Macht) (vgl. French/Raven 1959). Alle genannten As-pekte der interpersonalen Führung ermöglichen eine nachhaltige Personalfüh-rung, weil sie weniger von formalen Hierarchien und vielmehr von eigenständig denkenden und kompetenten Mitarbeitenden ausgehen.

Menschenbilder: Grundsätzlich stehen sich negative Menschenbilder (Theorie X) und positive Menschenbilder (Theorie Y) gegenüber (vgl. McGregor 1960). Es ist anzunehmen, dass das Bild des verantwortungsvollen, nach Selbstverwirk-lichung strebenden Menschen (vgl. Schein 1980) eher geeignet ist, Aspekte ei-nes nachhaltigen HRM zu erklären als ein dominant rational-ökonomisch ausge-richtetes Menschenbild.

94 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und Renta-

bilität: Ȗ=0,179; p<0,001. 95 Vgl. Tabelle 36, S. 481: Korrelation zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und Selbst-

einschätzung betreffend Nachhaltigkeit: Ȗ=0,233; p<0,001.


Motivationstheorien: Bezogen auf ein nachhaltiges HRM verdeutlichen die ver-schiedenen Motivationstheorien zweierlei: Erstens variieren Motive populati-ons- und kulturspezifisch. Sie sind zudem situationsabhängig und wirken in ver-schiedenen Phasen des Motivations- bzw. Handlungsprozesses. Zweitens genügt es nicht, das Zusammenspiel verschiedener Motive zu erklären, es ist immer auch deren Handlungsbezug zu berücksichtigen.

Der Führungsstil wird als „(...) zeitlich überdauerndes und in Bezug auf be-stimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegen-über Mitarbeitern“ (Wunderer/Grunwald 1980: 221) bezeichnet.

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Die Führungskräfte zeichnen sich gegenüber ihren Mitarbeitenden durch einen kooperativen Führungsstil aus. (Frage 13.4)

Anzahl N

ennungen in Prozent

991n13.4

1.12V

4.39

991n13.4

1.12V

4.39x

Abbildung 47: Kooperativer Führungsstil (eigene Darstellung)

Mehr als 80 Prozent der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unterneh-mungen sind durch einen eher kooperativen Führungsstil gekennzeichnet (Item 13.4; Abbildung 47). Bei kleineren Unternehmungen96 und solchen mit einer hoch qualifizierten Mitarbeiterschaft97 ist der Anteil an Führungs-kräften die kooperativ führen signifikant höher. Die Rentabilität,98 die stra-

96 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen kooperativem Führungsstil und Unterneh-

mensgrösse: Ȗ=-0,167; p<0,001. 97 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen kooperativem Führungsstil und Qualifika-

tionsniveau der Mitarbeitenden: Ȗ=0,115; p<0,001. 98 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen kooperativem Führungsstil und Rentabili-

tät: Ȗ=0,204; p<0,001.


tegische Orientierung des HRM99 und die Beurteilung der eigenen Nachhal-tigkeit100 sind ebenfalls signifikant positiv mit dem Ausmass an kooperati-ver Führung korreliert.

Nachhaltigkeit durch transformationale Führung Während traditionelle Führungsstile bzw. Führungsmodelle auf einer Transakti-on beruhen, bei der Führungskräfte Mitarbeitende dazu bewegen, sich im Sinne der Unternehmungsziele zu bewegen (transaktionale Führung), setzt die trans-formationale Führung (vgl. Burns 1978; Bass 1990b; Bass 1990a; Tichy/Devanna 1990; Bass/Avolio 1994; Bass 1998; Oelsnitz 1999; Avolio/Bass 2002; Avolio/Yammarino 2002) bei der Persönlichkeit des Vorgesetzten an. Bass (1998: 5 ff.) spricht von

x Charismatic Leadership or Idealized Influence, x Inspirational Motivation, x Intellectual Stimulation und x Individualized Consideration.

Bei der transaktionalen Führung dominieren der Informationsaustausch und das bewusste Nutzen von Bedürfnisstrukturen zur Verhaltenssteuerung. Bei der transformationalen Führung stehen der Beziehungsaspekt und die kognitiven Strukturen der Mitarbeitenden im Vordergrund.101 Vorgesetzte bewegen Mitar-beitende als inspirierende Vorbilder, durch ihre Persönlichkeit, durch intellektu-elle Stimulation und individuelle Wertschätzung zu hohen Leistungen und we-cken in ihnen die Fähigkeit, die angestrebten Ziele aus eigenem Antrieb hoch anzusetzen und das eigene Anspruchsniveau kontinuierlich zu steigern. Das Spannungsfeld zwischen transaktionaler und transformationaler Führung ist mit dem Gegensatz zwischen der Theorie X und der Theorie Y sowie dem Unter-schied zwischen einem „Leader“ und einem „Manager“ vergleichbar. In einer bewusst polarisierenden Sichtweise wird dem Leader die Fähigkeit zur Vision, Inspiration und intrinsischen Motivation zugesprochen, während der Manager

99 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen kooperativem Führungsstil und strategi-

scher Orientierung im HRM: Ȗ=0,284; p<0,001. 100 Vgl. Tabelle 67, S. 485: Korrelation zwischen kooperativem Führungsstil und Selbstein-

schätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,377; p<0,001. 101 Avolio und Yammarino (2002: 35 ff.) haben in einer umfangreichen Metaanalyse die

Korrelation zwischen transaktionaler bzw. transformationaler Führung einerseits und Ef-fektivität (Produktivität) sowie Arbeitszufriedenheit andererseits untersucht. Die konsoli-dierten Ergebnisse zeigen, dass die transformationale Führung bezüglich beider Output-variablen markant besser abschneidet. Bei der Arbeitszufriedenheit sind es vor allem das Charisma und die individualisierte Berücksichtigung der Mitarbeitenden, welche den grössten positiven Effekt aufweisen. Bei der Effektivität wirken sich das Charisma und die idealisierte Beeinflussung stark positiv aus.


häufig allzu stark im Paradigma des Administrierens, Kontrollierens und Rea-gierens gefangen ist (vgl. Nicolet 2000). Abbildung 48 stellt das alte und das neue Führungsparadigma dar. Es ist aber zu beachten, dass neben den selten an-zutreffenden Reinformen des Managers und des Leaders mehrheitlich Kombina-tionen auftreten.

Management Leadership

Administration InspirationKontrolle Vertrauen

eher kurzfristige Orientierung eher langfristige Orientierung W ie? W er? Wann? Warum? Was?

imitieren und optim ieren innovierenStatus quo optim ieren Chancen suchen analytisches Denken kreatives und visionäres Denken

reagieren agierenextrinsisch motiviert intrinsisch motiviert

Shareholder-orientiert Stakeholder-orientiert aufgabenorientiert personen- und aufgabenorientiert

Abbildung 48: Polarisierende Darstellung von Management versus Leadership (eigene Darstellung)

Der sich am Bild des Leaders orientierende, transformationale Führer lebt das unternehmungsspezifische Wertemodell nach aussen sichtbar und bewusst vor. Er führt seinen Mitarbeitenden die Notwendigkeit eines an diesen Werten orien-tierten Handelns immer wieder vor Augen. Er sensibilisiert Mitarbeitende zur Selbstverwirklichung und stärkt deren Selbstbewusstsein. Er setzt bei den Präfe-renzstrukturen der Mitarbeitenden an und versucht, diese zu ändern bzw. weiter zu entwickeln. Der transformationale Führer sieht sich als Coach und Berater seiner Mitarbeitenden. Seine Führungsmacht basiert auf seiner Persönlichkeit (Identifikationsmacht und Charisma). Im Zentrum der Führungsbeziehung ste-hen das gegenseitige Vertrauen (vgl. Abschnitt 3.4.3.2) und eine geteilte Vision. Dass den durch transformationale Führung angestrebten Kultur-, Einstellungs- und Werteveränderungen auch Grenzen gesetzt sind, zeigt von Oelsnitz (1999: 152 ff.). Auch der transformationale Führer ist an ein ethisch-moralisches Ver-halten gebunden, das ihn den Grat zwischen Motivation und Manipulation be-schreiten lässt. Er muss sich ein hohes Mass an Selbstbeschränkung auferlegen und darf seine Fähigkeiten zur Manipulation nicht missbrauchen. Der verant-wortungsvolle Umgang mit der Fähigkeit, andere Menschen zu begeistern, ist auch deshalb wichtig, weil es sich beim Charisma um eine ambivalente Eigen-schaft handelt, die im positiven Fall motivierend, im negativen Fall manipulie-rend wirken kann.

Wunderer und Dick (2002: 165) halten in ihrer Studie zur Entwicklung des Per-sonalmanagements fest, dass die Rollen des Leaders und des Networkers gegen-


über dem Manager und dem Fachspezialisten an Bedeutung gewinnen. Sie füh-ren weiter aus, dass die transformationale Führung in Zukunft den grössten Be-deutungszuwachs erfahren wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 171 f.).

Eine neue Form der Führung, die auf Authentizität und Offenheit aufbaut, be-schreiben Goffee und Jones in ihrem HBR-Artikel mit dem Titel: „Why should Anyone Be Led by You?“ (vgl. Goffee/Jones 2001). Sie erläutern, dass sich er-folgreich Führende dadurch auszeichnen, dass sie bereit sind, die eigenen Limi-tationen offen zu legen. Sie gewinnen dadurch an Menschlichkeit und erhöhen ihre Zugänglichkeit. Indem sie sich auch auf ihre Intuition verlassen, akzeptieren diese Führungspersönlichkeiten, dass komplexe Problemstellungen innert nütz-licher Frist nicht analytisch durchdringbar sind. Durch eine gleichzeitige Be-rücksichtigung des Beziehungs- und des Aufgabenaspektes (vgl. das Managerial Grid nach Blake/Mouton (1980)) sichern sich diese Führenden die Akzeptanz ihrer Mitarbeitenden und gleichzeitig die effektive Aufgabenerfüllung. Goffee und Jones bezeichnen diesen Aspekt als „tough empathy“. David Goleman (1999; 2000) hebt die hohe Bedeutung der Stilflexibilität und der „emotionalen Intelligenz“ hervor. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten passen ihren Füh-rungsstil den Umständen und Erfordernissen an. Sie verfügen zudem über eine hohe emotionale Intelligenz, die durch die folgenden Merkmale charakterisiert ist: Selbstreflexion, Selbstführung und -kontrolle, Engagement, Empathie und Sozialkompetenz (vgl. Goleman 1999: 29).

Durch ihr positives Menschenbild, ihre wertschätzende Grundhaltung, die intel-lektuelle Stimulierung sowie das bewusste Werte- und Kulturmanagement eig-net sich die transformationale Führung sehr gut als Führungsparadigma im Rahmen eines nachhaltigen HRM. Dieser Führungsstil kennzeichnet eine Ab-kehr von traditionellen Führungsmustern und weist den Weg in eine Richtung, die von Vertrauen (vgl. Abschnitt 3), gegenseitiger Wertschätzung und indivi-dueller Förderung geprägt ist. Es folgt nun die Anwendung der Nachhaltigkeits-kriterien auf die Personalführung.


Partizipation

Das in diesem Abschnitt beschriebene Führungsverständnis ist in hohem Aus-mass partizipativ. Es geht von der Selbstverantwortung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden aus (Theorie Y), stellt das MbO als partizipatives Zielvereinbarungsverfahren in den Vordergrund, weist der Führung im Team eine hohe Bedeutung zu und geht auf Aspekte der Selbstführung ein. Insbeson-dere das transformationale Führungsverständnis, bei dem Vorgesetzte gemein-


sam mit ihren Mitarbeitenden nach einer inspirierenden, intellektuell stimulie-renden und motivierenden Form der Zusammenarbeit suchen, entspricht den An-forderungen eines nachhaltigen HRM in besonderer Weise. Die Nachhaltigkeit steigt umso mehr, als dass sich Mitarbeitende ihrer Verantwortung zur Führung von „unten“ nach „oben“ bewusst sind. Diese Form der Führung basiert auf Ex-perten- oder Informationsmacht. Mit der zunehmenden Komplexität von Aufga-benerfüllungsprozessen steigt der Bedarf an Eigenverantwortung und damit Par-tizipation der Mitarbeitenden in der Führung markant an.

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Die Mitarbeitenden in unserem Unternehmen können direkt an wichtigen Entscheidungen mitwirken. (Frage 9.7)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1002n9.7

1.29V

3.62

1002n9.7

1.29V

3.62x

Abbildung 49: Partizipation und nachhaltiges HRM (eigene Darstellung)

Obwohl eine Mehrheit der befragten Unternehmungen eine direkte Partizi-pation der Mitarbeitenden bei wichtigen Entscheidungen (zumindest an-satzweise) vorsieht, besteht hier noch ein erhebliches Steigerungspotenzial (vgl. Abbildung 49). Zwischen der Partizipation (Item 9.7) und der selbst eingeschätzten Nachhaltigkeit des HRM besteht eine hohe positive Korrela-tion.102 Aus der Nachhaltigkeitsstudie ergibt sich zudem, dass Unterneh-mungen mit kurzen Entscheidungswegen (Item 1.3) in den letzten drei Jah-ren eine signifikant höhere Rentabilität ausweisen als solche mit langen Dienstwegen.103

102 Vgl. Tabelle 53, S. 483: Korrelation zwischen Partizipation und Selbsteinschätzung

betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,346; p<0,001. 103 Vgl. Tabelle 24, S. 479: Korrelation zwischen kurzen Entscheidungswegen und Rentabi-

lität: Ȗ=0,227; p<0,001.


Partizipation bedeutet auch, dass Vorgesetzte Feedback entgegennehmen und ihren Mitarbeitenden solches zukommen lassen wollen. Indem sie sich einem individuellen (Mitarbeitergespräch, vgl. Fallstudie 3), gruppenbezogenen (360-Grad-Beurteilung oder Vorgesetztenbeurteilung) oder einem organisationalen Feedback (z. B. Mitarbeiterbefragung) stellen, signalisieren Vorgesetzte die Be-reitschaft, Verbesserungshinweise aufzunehmen. Die gemeinsame Problembe-wältigung stellt einen weiteren Entwicklungsschritt von der autoritären oder un-reflektierten bis zur kooperativen und bewussten Führung dar.


Anhand der Produktivitätssteigerung durch Teamentwicklung und den empiri-schen Forschungsergebnissen zur transformationalen Führung (vgl. Fussnote 101) konnte bereits aufgezeigt werden, dass eine nachhaltige Personalführung im Idealfall zur Steigerung des Wertschöpfungsbeitrages des HRM beiträgt. Alle genannten Führungsprinzipien (Vertrauen, Selbstverantwortung, Partizipation, intrinsische Motivation, Selbstverwirklichung etc.) bewirken im Endeffekt eine Entlastung der Führungskräfte von Kontroll- und Administrativaufgaben und schaffen Freiräume für Förderungs- und Führungsaufgaben, die für den Fortbe-stand und das Gedeihen der Unternehmung essenziell sind. Die an den Wert-schöpfungsprozess von Jac Fitz-enz (2002: 26) angelehnte Argumentation ist wie folgt aufgebaut: Auf der Inputseite stehen die für die Erarbeitung einer nachhaltigen Führung aufgewendete Zeit, die Aufmerksamkeit des Manage-ments und die für Entwicklungsmassnahmen aufgewendeten finanziellen Res-sourcen sowie die entstandenen Opportunitätskosten. Der Führungsprozess be-wirkt als Output eine höhere Führungs- und Sozialkompetenz auf der Ebene der Führenden und auf der Ebene der Mitarbeitenden. Dies bewirkt wiederum eine Reduktion von Konfliktfällen, eine Verringerung der für die Führung i. e. S. aufgewendeten Zeit und eine Steigerung der Produktivität. Der konkrete Wert-schöpfungsbeitrag äussert sich vor allem in geringeren Fluktuationskosten, einer höheren Produktivität pro Mitarbeiter, geringeren Fehlerquoten, weniger Fehl-zeiten und mehr Innovationen. Dem Kriterium der Wertschöpfungsorientierung dürfte somit umfassend Genüge getan sein.


Partizipative Führungssysteme haben den Vorteil, dass sie Vorgesetzte von Kon-troll- und Routinetätigkeiten entlasten und Raum schaffen für strategische Auf-gaben. Durch die erhöhte Partizipation gewinnen Mitarbeitende mehr Einblicke in den Führungsprozess, erhalten mehr Informationen und sind besser in der La-ge, strategische Entscheidungen mitzutragen bzw. diese zu verstehen. Anhand


des MbO oder der BSC (vgl. Frantz/Frommen-Pleterski 2001) lassen sich Mit-arbeitende an übergeordneten Zielsetzungen ausrichten, ohne dass deren Eigen-verantwortung und Unternehmertum tangiert werden. Auf lange Sicht führen partizipative Führungssysteme zu mündigen Mitarbeitenden, die sich ihrer Rolle in der Unternehmung bewusst sind und aus eigenem Antrieb an der Zielerrei-chung mitwirken, sofern sie diese akzeptiert haben. Partizipative Führung erfor-dert sicherlich eine – anfänglich – höhere Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Mit der Zeit stabilisiert sich die Führungsbeziehung auf ei-nem höheren Niveau, wobei damit die Aspekte Produktivität, Arbeitszufrieden-heit, Qualität und Arbeitsklima gemeint sind. Investitionen in die Personalfüh-rung dürften sich langfristig bezahlt machen.

Praxisbeispiel: Der Schweizer Schokoladeproduzent Lindt & Sprüngli ver-fügt bereits seit längerer Zeit über ein Unternehmenscredo, das die sehr ho-hen Qualitätsansprüche dieser Unternehmung prominent in den Vordergrund stellt: „We are (…) recognized as a leader in the market for premium quality chocolate. (…) We will never make concessions that compromise our quality of product, packaging and execution.“ Die Grundsätze des Credos werden in Führungsgrundsätzen und in einem Kompetenzmodell konkretisiert. Dadurch lassen sie sich bis auf die Ebene einzelner Mitarbeitenden herunterbrechen.

Das Beispiel von Lindt & Sprüngli zeigt, dass mit geeigneten Führungs-grundsätzen und -instrumenten Mitarbeitenden aller Stufen Strategien vermittelt und diese zum Verhalten im Sinne dieser Strategien angehalten werden können. Bei Lindt & Sprüngli sind dies das Credo und die Führungsgrundsätze sowie das daraus abgeleitete System der Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung im Sinne des MbO.


Die Gewährleistung der Führbarkeit komplexer Systeme – also auch einer Mehrheit der Unternehmungen – entwickelt sich zunehmend zum Erfolgsfaktor. Jack Welch (ehemaliger CEO von General Electric) hat beispielsweise erkannt, dass GE aufgrund seiner Komplexität nicht mehr mit einem klassischen Füh-rungsverständnis geführt werden kann. Aus diesem Grund initiierte er einen Prozess der Organisationsentwicklung, der auf die Förderung der Selbstverant-wortung dezentraler Einheiten abzielte (GE-Workout vgl. Ulrich/Kerr/Ashkenas 2002: 27 ff.). Durch die Befähigung zum eigenverantwortlichen Handeln einzel-ner Mitarbeitenden und Teams versucht GE gegenüber anderen, vergleichbaren Konzernen (z. B. ABB) einen Kompetenz- und Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Wie bereits in Kapitel 3 zum Vertrauen als Voraussetzung und Ergebnis eines


nachhaltigen HRM angedeutet, steigert eine vertrauensorientierte Führung die Wissensgenerierung und -vermittlung (vgl. Abschnitt 3.4.2). Teamorientierte Organisationsstrukturen fördern zudem die Weitergabe impliziten Wissens. Teilautonome Arbeitsgruppen erweitern durch Stellvertretungen und Job-Rotation den Kompetenzrahmen jedes einzelnen Mitglieds. Die Mitwirkung in Feedbackprozessen erhöht nicht nur die Sozial- und Führungskompetenz, son-dern trägt auch zur Persönlichkeitsentwicklung bei. Auch der Kompetenzrahmen der Führungskräfte wird konsequent ausgebaut. Das neue Führungsparadigma erlaubt ihnen, neben den so genannten „Hard Skills“ wie Fachkompetenz, analy-tisches Denkvermögen, Durchsetzungsvermögen oder Entscheidungsfähigkeit auch so genannte „Soft Skills“ wie kulturelle Kompetenzen, die Kommunikati-ons- und Konfliktfähigkeit, die Teamfähigkeit, die Mitarbeiterförderung und die Kreativität zu entwickeln (vgl. hierzu auch Becker 2002a: 235 ff.).


Während traditionelle, eher direktiv ausgelegte Führungsmodelle von einem grundsätzlichen Gegensatz zwischen Mitarbeiter- und Unternehmungsinteressen ausgehen (vgl. z. B. Theorie X), machen sich neuere Führungsansätze ein diffe-renzierteres Verständnis zu Eigen. Arbeitssysteme sollten so konzipiert sein, dass Mitarbeitende ihre individuellen Präferenzen berücksichtigt sehen. Sie ak-zeptieren aber auch Unternehmenswerte, die partiell im Widerspruch zu diesen individuellen Präferenzen stehen. Mitarbeitende werden mit der Zeit herausfin-den, ob sie zur jeweiligen Unternehmungskultur passen und bereit sind, diese mit zu tragen. Nach diesem Akt der Selbstselektion dürfte es für die Unterneh-mung gut möglich sein, eine weitgehende Kongruenz zwischen individuellen und unternehmungsbezogenen Zielen zu erreichen. Hinzu kommt, dass partizi-pative Führungsmodelle den Mitarbeitenden erlauben, berufliche und private Interessen wesentlich besser zu vereinbaren als autoritäre und häufig sehr starre Führungsmodelle dies tun. Von dieser Flexibilität profitieren Angehörige, Freunde und andere externe Anspruchsgruppen. Mitarbeitende, die gewohnt sind, an ihrem Arbeitsplatz Verantwortung zu übernehmen und selbstständig zu handeln, werden auch in nicht beruflichen Umfeldern vermehrt Verantwortung übernehmen. „Mündige“ Mitarbeitende nützen auch dem Gemeinwesen bzw. der Öffentlichkeit.

Flexibilität

Mitarbeitende, die intrinsisch motiviert sind, nach Selbstverwirklichung streben und ein hohes Mass an Selbstverantwortung zeigen, dürften sowohl verände-rungsfähiger als auch veränderungsbereiter sein, als ihre Kollegen, die autoritäre


Führungsstrukturen mit klar vorgegebenen Aufgaben bevorzugen. Die einge-schränkte Beherrschbarkeit von Veränderungsprozessen und die Notwendigkeit eines vermehrt bewusst evolutionären Wandels im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung fordern sogar partizipative Führungsmodelle. Mit dem steigenden Ausmass an Selbstorganisation steigt auch die organisationale Flexibilität. Or-ganisationale Unzulänglichkeiten, welche aus einer hohen Komplexität von Sys-temen oder einem sehr dynamischen Umsystem resultieren, werden in partizipa-tiven Systemen, die von geteilten Werten getragen sind, von den Mitarbeitenden und Teams zu einem erheblichen Teil dezentral bewältigt. Die organisatorische Regelungsdichte lässt sich in Systemen mit einem hohen Selbstorganisations-grad stark reduzieren. Im Falle organisatorischer Veränderungen müssen ent-sprechend nur wenige Regeln überarbeitet werden. Die Organisation passt sich den neuen Gegebenheiten automatisch an und entwickelt sich kontinuierlich weiter. Die Kultur und die Strategie substituieren einen Teil der Struktur. Positi-ve Menschenbilder, handlungsorientierte Motivationstheorien und partizipative Führungsmodelle fördern die organisationale Flexibilität, auch wenn es darum geht, das HRM selbst zu gestalten (vgl. Abschnitt 6). Selbstverantwortliche und entscheidungsgewohnte Mitarbeitende können zu Trägern des nachhaltigen HRM werden und entsprechen so der trilateralen Trägerschaft personalwirt-schaftlicher Aufgaben (vgl. Abbildung 103, S. 389).

5.2.2.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalführung

Die Misstrauenskultur wird von einer Vertrauenskultur abgelöst, die Fremd-kontrolle weicht zunehmend der Selbstkontrolle und der Selbstorganisation. Ge-teilte Werte bilden eine wirkungsvolle Klammer und substituieren organisatio-nale Regelungen. Führungskräfte, die von partizipativen und transformationalen Führungsmodellen ausgehen, konzentrieren sich auf ihre strategischen Aufga-ben, auf die Förderung der Mitarbeitenden und das Coaching von Einzelperso-nen und Teams. Als „Leader“ entwickeln sie Visionen, sind in der Lage, diese angemessen zu vermitteln, die Mitarbeitenden zu inspirieren und intellektuell zu stimulieren. Auf diese Weise werden Unternehmungsziele zu Mitarbeiterzielen und umgekehrt. Dieses neue Führungsverständnis bedingt, dass Vorgesetzte die Vielfältigkeit gegenüber der Uniformität bevorzugen (Diversity-Management), Querdenker zulassen, Emotionen zeigen dürfen, sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst sind (kein Allmachtsanspruch), Gegentrends zum Aktio-nismus schaffen, die Langsamkeit wieder entdecken sowie sich ihrer zentralen Rolle als Vorbilder bewusst sind.

Wissensmanagement und organisationales Lernen 227

Personal-marketing





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Personal-marketing





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HRM-Services

Personalpflege

5.2.3 Wissensmanagement und organisationales Lernen

„In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge“

(Nonaka 1991: 96) Herausforderung Wissensgesellschaft

In wissensorientierten Märkten wird das in-tellektuelle Kapital einer Unternehmung zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Es gilt, bestehendes Wissen zu identifizieren und laufend neues Wissen zu entwickeln. Wis-sensbestände sollten allen Interessierten (und Berechtigten) zugänglich gemacht so-wie von ihnen genutzt werden. Zur Vermei-dung ungewollter Wissensverluste sind ge-eignete Massnahmen der Wissensbewahrung festzulegen. Die Verwirklichung des organi-sationalen Lernens erfordert die Bereitschaft aller Mitarbeitenden, zu lernen und Wissen weiter zu geben. Eine Unternehmung baut Wissens- und Innovations-kompetenz auf, wenn es ihr gelingt, das Wissen und die Ideen der Mitarbeiten-den in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen sowie in Verbesserungen im Humanbereich um-zusetzen.

Die abnehmende Halbwertszeit des Wissens und die Verkürzung von Innovati-onszyklen führen dazu, dass Unternehmungen und deren Mitarbeiter immer schneller und immer mehr lernen bzw. innovieren müssen. Die Fähigkeit als Or-ganisation zu lernen und die bestehenden Wissensbestände in innovative Pro-dukte und Verfahren umzusetzen wird zu einem Erfolgsfaktor in Industrie- und Dienstleistungsunternehmungen. Es erstaunt daher nicht, dass die Anzahl von Veröffentlichungen zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement stark zugenommen hat. Erste grundlegende Arbeiten zum Konzept des organisa-tionalen Lernens wurden bereits in den späten siebziger Jahren in den USA ver-öffentlicht. Zu den Pionieren gehören zweifellos March/Olsen (1976), Argy-ris/Schön (1978) sowie Duncan/Weiss (1979). Die Publikationswelle Anfang der 90er Jahre wurde von Peter Senge ausgelöst, der mit seinem Buch „The Fifth Discipline“ einen Bestseller vorgelegt hat (vgl. Senge 1990; Senge et al. 1994). In der Schweiz haben Probst/Büchel (1994) ein Buch zum organisationalen Ler-nen publiziert.


Organisationales Lernen

Organisationales Lernen stellt einen Prozess dar, der darauf beruht, durch die Entwicklung von Wissen, Einsichten und Verständnis der organisatorischen Zu-sammenhänge der Unternehmung die Effektivität künftiger Handlungen zu stei-gern. Konkret geht es um die Verbesserung der Problemlösungs- und Hand-lungskompetenz sowie um die Entwicklung eines gemeinsamen Werterahmens von und für Mitglieder innerhalb von Unternehmungen (vgl. Probst/Büchel 1998: 17). Die Mitarbeitenden sollen lernen, Veränderungen in der Unterneh-mungsumwelt zu antizipieren und diesen proaktiv zu begegnen. Dadurch verbessern sie ihre Handlungskompetenz, sie tragen zur Sicherung ihres Ar-beitsplatzes bei und sie fördern die kontinuierliche Unternehmungsentwicklung. Sie erreichen dies, indem sie in der Unternehmung vorhandenes Wissen nutzen bzw. weiterentwickeln und neues Wissen schaffen bzw. verbreiten. An dieser Stelle ist zwischen explizitem und implizitem Wissen zu unterscheiden (vgl. Nonaka 1991). Während explizites Wissen in den schriftlichen Dokumenten ei-ner Unternehmung zur Verfügung steht, ist implizites Wissen (es wird auch als Tacit Knowledge bezeichnet) in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden. Ent-scheidungsträger verfügen häufig über umfangreiche Wissensbestände, die grösstenteils für die Unternehmung nicht oder nur eingeschränkt verfügbar sind. Diese Wissensbestände basieren auf Erfahrungen, die die Mitarbeitenden im Laufe der Zeit gesammelt und gespeichert haben. Im Bedarfsfall lassen sich ein-zelne Wissenselemente aus ihrem bisherigen Beziehungszusammenhang lösen und zur Bewältigung neuer Problemstellungen anwenden.

Wissensmanagement

Das Wissensmanagement als Mittel zur Förderung des organisationalen Lernens trachtet danach, implizites in explizites Wissen umzuwandeln und damit anderen Unternehmungsmitgliedern zugänglich zu machen. Durch die Erhöhung der Wissenstransparenz (Wo sind welche Informationen verfügbar?) werden der Wissenserwerb, die Entwicklung neuen Wissens, die Wissensverteilung, die Speicherung des Wissens und die Wissensnutzung gefördert (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003). Die Unternehmungskultur ist ein in Lernprozes-sen erworbenes Muster von Werten, Normen und Deutungen, das der Interpreta-tion von Ereignissen und der Steuerung von Handlungen dient (vgl. Schein 1985). Zwischen der Unternehmungskultur und dem organisationalen Lernen besteht eine ausgeprägte gegenseitige Abhängigkeit (vgl. Sollberger 2004). Die Unternehmungskultur stellt einen Rahmen dar, der so ausgestaltet sein muss, dass sich organisationales Lernen überhaupt entwickeln kann. Eine Lern- und Innovationskultur erfordert beispielsweise den freien Informationsfluss über Ab-teilungsgrenzen hinweg (vgl. Thom 1980), die Einsicht, dass Mitarbeitende auch Fehler machen dürfen, und das Bewusstsein des Top-Managements, dass der

Wissensmanagement und organisationales Lernen 229

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden eine hohe Bedeutung zukommt. Or-ganisationales Lernen hilft aber auch mit, die Kultur einer Unternehmung zu entwickeln, indem es als Mittel zur Bewusstwerdung und Hinterfragung von Werten und Normen dient.

Abbildung 50 zeigt, wie sich eine Unternehmung von der traditionellen Aus- und Weiterbildung über die Personal- und Organisationsentwicklung in Rich-tung des organisationalen oder sogar des interorganisationalen Lernens entwi-ckeln kann. Die Geschwindigkeit dieser Entwicklung (=Neigung der Kurve) hängt von den kulturellen Voraussetzungen bzw. der Lernkultur im Unterneh-men ab.

Die Beziehung zwischen einem nachhaltigen Personalmanagement und dem or-ganisationalen Lernen als Mittel zur Schaffung einer Lern- und Innovationskul-tur zeigt sich in der Tatsache, dass die Mitarbeiter einer Unternehmung die zent-ralen Träger des organisationalen Lernens und des Innovationsmanagements darstellen. Sie lehren, lernen und innovieren als Individuen und Gruppen. Aus diesem Grund ist einem Konzept des organisationalen Lernens nur dann Erfolg beschieden, wenn es die Ebene des individuellen und des kollektiven Lernens berücksichtigt und dadurch die Voraussetzungen für die Entwicklung von Ver-änderungsfähigkeit schafft. Neben der Lernfähigkeit, die zu Veränderungsfähig-keit führt, gilt es auch die Lernbereitschaft bzw. die daraus resultierende Verän-derungsbereitschaft zu berücksichtigen. Dabei sind sowohl materielle als auch immaterielle Anreize erforderlich. Eine mögliche Umsetzung bietet sich in der Integration der Aspekte Lernbereitschaft und Lernfähigkeit in die Beurteilung der Mitarbeitenden und eine entsprechende Berücksichtigung dieser Aspekte bei der Bemessung variabler Entlöhnungsbestandteile.


Interorganisationales Lernen (Supralernen)

Organisationales Lernen

Integrative Personalentwicklung & Organisationsentwicklung

Personalentwicklung

Aus- & Weiterbildung

Organisation mit ausgeprägten Ansätzen zum organisationalen Lernen und Wissens-management

Organisationales Entwicklungsniveau

(Reifegrad der Organisation) Organisation mit

Schwerpunkten im individuellen Lernen und Gruppen-lernen

Organisation ohne ausgeprägte Lernkultur und geringem individuellen Lernen

Zeit

Abbildung 50: Entwicklungsschritte von der Aus- und Weiterbildung zum Supra-lernen (eigene Darstellung)

Da das organisationale Lernen und das Wissensmanagement als roter Faden durch die ganze Publikation hindurch Erwähnung finden sowie im Zusammen-hang mit dem Nachhaltigkeitskriterium der Kompetenz- und Wissensorientie-rung differenziert analysiert (vgl. Abschnitt 4.4.5), auf jede personalwirtschaftli-che Funktion angewandt und als neue Rolle des HRM ausführlich beschreiben werden (vgl. Abschnitt 7.2.6), verzichtet der Verfasser aus Gründen einer mög-lichen Redundanz darauf, die personalwirtschaftlichen Aspekte des Wissensma-nagements an dieser Stelle noch einmal darzustellen (vgl. hierzu u. a. Borlinghaus 2001; Thom/Harasymowicz-Birnbach 2004).

Interne Kommunikation 231

Personal-marketing





Wissens-management



Per

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Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege

5.2.4 Interne Kommunikation


Konzeptionelle Grundlagen und empirische Befunde

Obwohl die interne Kommunikation in der Unternehmenspraxis oft nicht im Personal-bereich angesiedelt ist, stellt sie ein zentra-les Aufgabenbündel des nachhaltigen HRM dar. Die gleichzeitige Wahrnehmung der externen und internen Kommunikation durch einen dafür zuständigen Fachbereich führt häufig zu einem Vorrang der externen gegenüber der internen Kommunikation. Dies wird mit Marktargumenten („Der Kunde ist König.“) begründet. Eine Vernachlässigung der internen Kommunika-tion kann aber eine Demotivation der Mitarbeitenden bewirken. Aus diesem Grund sollte sich das Personalmanagement um diesen Aufgabenbereich küm-mern. Dabei kann das Personalmanagement durchaus mit den Spezialisten für die externe Kommunikation zusammenarbeiten, deren Kanäle nutzen und im Gegenzug Inhalte bereitstellen. So gesehen geht es in der internen Kommunika-tion als Aufgabenfeld des Personalmanagements weniger um technische Aspek-te sondern vielmehr um den Kommunikationsprozess und seine Inhalte. Als Prozesspromotor stellt der Personalbereich sicher, dass die Mitarbeitenden an-gemessen informiert werden.

Die Nachhaltigkeitsstudie zeigt, dass die vorbildliche Handhabung von Kommunikation und Information zu einer höheren Rentabilität104 und zu einer grösseren (selbst eingeschätzten) Nachhaltigkeit im HRM105 führen kann. Insbesondere die hohe Korrelation zwischen dem Stellenwert der Kommunikation und der Nachhaltigkeit ist erwähnenswert. Sie verdeut-licht, dass ein nachhaltiges Personalmanagement viel mit einer angemesse-nen internen Kommunikation zu tun hat. Grössere Unternehmungen sind hier gegenüber kleineren im Nachteil.106 Zwischen der Handhabung der

104 Vgl. Tabelle 27, S. 480: Korrelation zwischen vorbildlicher Handhabung der Kommuni-

kation und Rentabilität: Ȗ=0,178; p<0,001. 105 Vgl. Tabelle 27, S. 480: Korrelation zwischen vorbildlicher Handhabung der Kommuni-

kation und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,434; p<0,001. 106 Vgl. Tabelle 27, S. 480: Korrelation zwischen vorbildlicher Handhabung der Kommuni-

kation und Unternehmensgrösse: Ȗ=-0,147; p<0,001.


Kommunikation und der strategischen Orientierung des HRM besteht eben-falls ein signifikant positiver Zusammenhang. 107

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Kommunikation und Information werden in unserem Unternehmen vorbildlich gehandhabt. (Frage 1.7)

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Abbildung 51: Kommunikation und Information (eigene Darstellung)

Da die zentralen Aspekte der Kommunikationskultur bereits in Abschnitt 3.4.3.3 behandelt wurden, kann sich dieser Abschnitt auf die interne Kommunikation in einem institutionellen und instrumentellen Sinn konzentrieren. Mit interner Kommunikation oder Personalinformation ist die Vermittlung von unterneh-mens- und arbeitsbezogenen Informationen an Mitarbeitende zu verstehen. Die interne Kommunikation kann sich aber auch an weitere Anspruchsgruppen wie Familienangehörige, ehemalige Mitarbeiter, Pensionierte, Kunden und andere interessierte Kreise wenden (vgl. Meisert 1993: 17). Interne Kommunikation umfasst sowohl die formale Kommunikation über interne Kanäle oder Medien als auch die informale Kommunikation (vgl. Jörg 1998: 9).

Interne Kommunikation sollte wechselseitig angelegt sein, alle Mitarbeitenden unabhängig von Ausbildung, Hierarchie und Status zu Wort kommen lassen und sowohl vertikal, horizontal als auch lateral stattfinden. Zentrale Ziele der inter-nen Kommunikation sind die Gewährleistung eines hohen Informationsstandes der Mitarbeitenden, um eine bestmögliche Aufgabenerfüllung zu garantieren sowie die Schaffung einer geteilten Wertebasis bzw. Unternehmungskultur, die

107 Vgl. Tabelle 27, S. 480: Korrelation zwischen vorbildlicher Handhabung der Kommuni-

kation und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,32; p<0,001.


zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, einer ausgeprägten Mitarbeiterbindung und einem konstruktiven Arbeitsklima führt. Beger, Gärtner und Mathes (1989: 117) sehen in einer effektiven Mitarbeiterinformation nicht nur ein Mittel zur Förde-rung der Identifikation, sondern auch zur Steigerung der Leistungsmotivation. Interne Kommunikation umfasst sowohl formelle als auch informelle Aspekte und zielt auf die Schaffung einer kulturellen Identifikationsbasis als auch auf die Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen für die Kulturentwicklung ab. Interne Kommunikation darf neben der reinen Information (Einweg) auch Interaktion zulassen (Zweiweg).

Grundsätze der nachhaltigen internen Kommunikation

Eine nachhaltige interne Kommunikation äussert sich u. a. in den folgenden Grundsätzen bzw. Zielen (vgl. auch Abschnitt 3.4.3.3).

x Information interner Anspruchsgruppen vor externen Anspruchsgruppen, um „Überraschungen“ zu vermeiden.

x Frühzeitige Information, damit die Mitarbeitenden an Entscheidprozessen partizipieren oder diese zumindest verstehen können.

x Bereitstellung von Ergebnis- und Prozessinformation, damit Mitarbeitende die Chance erhalten, zu verstehen und zu lernen (vgl. Schick 1995).

x Umfassende Information, die allerdings nicht zu zeitlichen Verzögerungen führen darf. Im Zweifelsfall ist eine Information in Portionen einer „Vollin-formation“ vorzuziehen.

x Aktiver Einbezug der Mitarbeitenden bei der Gewinnung, Aufbereitung, Bewertung und Nutzung der Informationen. Dies beginnt mit der Ermögli-chung von Zweiwegkommunikation, setzt sich fort mit der Schaffung von Bottom-up-Informationskanälen sowie lateraler Kommunikation und kann auch in einer Schulung der Mitarbeitenden zum Umgang mit Information seinen Niederschlag finden.

x Nutzung der Mitarbeitenden als offizielle Kommunikatoren bzw. „Bot-schafter“. Dadurch lässt sich die Glaubwürdigkeit der Information erhöhen (vgl. Bruhn 1995: 235).

x Schaffung einer Kommunikationskultur, die die Bindung der Mitarbeiten-den erhöht und gegenseitiges Vertrauen schafft.

x Verankerung der Kommunikationsfähigkeit im Kompetenzmodell und kon-sequente Entwicklung der kommunikativen Fähigkeiten bei allen Mitarbei-tenden. Interne Kommunikation ist nicht primär die Aufgabe des HRM, des Managements oder von Kommunikationsexperten; sie ist die Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.

x Umsichtiger Umgang mit der Informationsmacht, um bewusste oder unbe-wusste Manipulationen zu verhindern.


x Gewährleistung einer hohen Kontinuität in der internen Kommunikation.

Mitarbeitende, die eine offene und umfassende Information gewohnt sind, dürften äusserst sensibel auf „Brüche“ in dieser „Tradition“ reagieren.

Nach der definitorischen Abgrenzung des Begriffs interne Kommunikation bzw. Mitarbeiterinformation und der Erläuterung einiger Prinzipien der nachhaltigen Mitarbeiterinformation werden nun einzelne institutionelle, instrumentelle und personelle Aspekte erörtert.

Institutionelle und instrumentelle Aspekte der nachhaltigen Kommunikation

Die interne Kommunikation ist insofern institutionell zu verankern, als dass ers-tens die primären Verantwortlichkeiten für Kommunikationsprozesse und -instrumente zu klären sind, zweitens eine Koordination zwischen verschiedenen Kommunikationsträgern stattzufinden hat und drittens Qualitätsstandards zu de-finieren sind. Darüber hinaus können zentrale Ziele, Regeln und Grundsätze in einem Kommunikationsleitbild festgehalten werden. Aus der Überlegung her-aus, dass Kommunikation alle Mitarbeitenden betrifft, sind so wenig organisato-rische Regelungen wie möglich zu erlassen und dadurch die Selbstverantwor-tung und Eigenständigkeit zu fördern. Auch hier wirkt eine gelebte Kommunika-tionskultur als Substitut für einen hohen Reglementierungsgrad. Mitarbeitende, die gewohnt sind, mit Informationen umzugehen und diese auch selbst beschaf-fen können, entlasten das Linienmanagement, verkürzen Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozesse und steigern die Produktivität. Die Festlegung einiger formeller Kommunikationsprozesse kann die Effizienz durch Nutzung von Syn-ergiepotenzialen steigern, sie darf aber keinesfalls zu einer Bevormundung der Mitarbeitenden führen. Gleiches gilt für die Kommunikationsinstrumente. Selbstverständlich ist es bei grösseren Organisationen sinnvoll, einige Instru-mente zu implementieren, die direkte und persönliche Kommunikation sollte dadurch aber nicht beeinträchtigt werden. Klöfer (1996) erwähnt in seiner empi-rischen Studie bei 713 deutschen Unternehmen zur internen Kommunikation vor allem die folgenden Instrumente: Schwarzes Brett (95,5 Prozent), Betriebsver-sammlung (93,1 Prozent), Mitarbeiterzeitungen (80,2 Prozent), Aktuelle schrift-liche Informationen an alle Mitarbeitenden (79,2 Prozent), Abteilungskonferen-zen (79,1 Prozent) und Mitarbeitergespräche (74,1 Prozent).

Die Studie von Klöfer (1996) zeigt, dass erstens informelle, zweitens interaktive Verfahren nicht als Hauptinstrumente Anwendung finden und drittens elektroni-sche Medien wie das Intranet oder die E-Mail noch keine Erwähnung finden. Insbesondere der letztgenannte Aspekt dürfte sich in den letzten Jahren markant verändert haben. Mitarbeitende mit Internetzugang möchten Informationen pri-mär über elektronische Kanäle erhalten. Diese Aussage wird durch empirische Befunde aus einer Mitarbeiterbefragung bei einem grossen schweizerischen Dienstleistungsunternehmen gestützt.


Reiß (1997b: 99 ff.) strukturiert Kommunikationsinstrumente anhand der Di-mensionen Interaktionsgrad (Einweg- versus Zweiwegkommunikation) und Spezifikationsgrad (Nutzung vorhandener versus speziell entwickelter Instru-mente), die in eine Kommunikationskultur eingebettet sind.

Einweg-information

Zweiweg-information

Nutzung der vorhandenen Kommunikationsinfrastruktur

Entwicklungspezieller Kommunikations-

instrumente

Bilanzpressekonferenz

Offene Türen

Mitarbeitergespräche

Betriebsversammlungen

Gruppengespräche

Gremiensitzungen

Abteilungsbesprechungen

Sprechstunden von Führungskräften

SonderausgabeMitarbeiterzeitschrift

Leserbrief-aktion

Survey-Feedback

SonderbetriebsversammlungenWorkshops

Betriebsbesichtigungen

Infobörsen/-märkte/-tage Infotelefon

Kick-off-Veranstaltungen

PressekonferenzenInfo-Tafeln Plakate

Flugblätter

Visualisierung

Business TV

Songs

Literaturumlauf

Kongressbesuche

Mitarbeiter-befragungen

Videos

Memo-Dienste

Broschüren

Kummerkasten

Pressemitteilungen

Führungsinformationen

Aushänge

Mitarbeiter-zeitschrift

Geschäftsbericht

Kommunikationskultur

Abbildung 52: Kommunikationsinstrumente im Überblick (vgl. Reiß 1997b: 99 ff.)

Grundsätzlich sollten sich Unternehmungen im Interesse einer nachhaltigen in-ternen Kommunikation auf interaktive und vorhandene Instrumente konzentrie-ren (Quadrant rechts oben). Einweg-Instrumente tragen dem Partizipationsan-spruch zuwenig Rechnung und speziell entwickelte Verfahren stehen im Wider-spruch zur Kontinuitätsforderung. Sie sind daher sehr zurückhaltend einzuset-zen. Speziell geschaffene Instrumente können, weil sie neu sind, bei den Mitar-beitenden zwar ein grösseres Interesse wecken, bei einer grossen Erneuerungs-tendenz dürften jedoch Abstumpfungserscheinungen auftreten.


Phasen des Wandels

Instrumente persönlicher und medialer Kommunikation

Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung

Regelmässige Foren, Nachtreffen, Interessen-gruppen, Monatsgespräche, Diskussionsforen im Intranet, Erfahrungs-gruppen, kontinuierliche Workshops, Kurzmeetings, Lunchgespräche

Business-TV, Schwarzes Brett, moderierte Teamsitzungen, Präsentationen, Sprechstunden, offene Türen, Hotline, Interviews, Konferenzen, Kummerkasten

Business-TV, Town Meetings, Roadshows, Theater, Betriebs-versammlung,Kick off, Feste, Ausflüge, Zeitschrift, Info- und Projek-messen, Intranet, Videos, Führungs-dialog, Pressemitteilung, Präsentationen,T-Shirts, Tassen

Open Space, Brown Paper-Sessions, Inforunden,Kultur- und Klima-umfragen, Workshops, Business Lunch

Workshops, Klausurtagungen, Runde Tische, Lobbying, Führungskräfte-Dialog

Regelmässige Foren, Nachtreffen, Interessen-gruppen, Monatsgespräche, Diskussionsforen im Intranet, Erfahrungs-gruppen, kontinuierliche Workshops, Kurzmeetings, Lunchgespräche

Business-TV, Schwarzes Brett, moderierte Teamsitzungen, Präsentationen, Sprechstunden, offene Türen, Hotline, Interviews, Konferenzen, Kummerkasten

Business-TV, Town Meetings, Roadshows, Theater, Betriebs-versammlung,Kick off, Feste, Ausflüge, Zeitschrift, Info- und Projek-messen, Intranet, Videos, Führungs-dialog, Pressemitteilung, Präsentationen,T-Shirts, Tassen

Open Space, Brown Paper-Sessions, Inforunden,Kultur- und Klima-umfragen, Workshops, Business Lunch

Workshops, Klausurtagungen, Runde Tische, Lobbying, Führungskräfte-Dialog

Abbildung 53: Kommunikation im organisationalen Wandel (Brehm 2002a: 290)

Brehm (2002a: 290) ordnet Kommunikationsinstrumente den verschiedenen Phasen des organisationalen Wandels zu (vgl. Abbildung 53). Er verdeutlicht damit, dass Instrumente durchaus gezielt eingesetzt werden können. Es sollten aber auch in Transformationsprozessen vor allem bekannte Instrumente oder solche, die später beibehalten werden, zum Einsatz kommen. Einer Unterneh-mung, die neue Strategien oder Programme immer mit neuen Instrumenten be-kannt geben möchte, dürften relativ rasch die Ideen für effektive und effiziente Verfahren ausgehen. Hinzu kommt, dass mit jedem neuen Instrument das An-spruchsniveau steigt.

Ein grosses schweizerisches Telekommunikationsunternehmen hat beispiels-weise bei der erstmaligen Kommunikation der Ergebnisse einer Mitarbeiterbe-fragung eine aufwändig gestaltete Spezialnummer der Mitarbeiterzeitung ver-öffentlicht. Als diese aufwändige Broschüre bei der Folgebefragung aus Kos-tengründen gestrichen wurde, folgerten viele Mitarbeiter, dass die Ergebnisse der Befragung nicht mehr so ernst genommen würden.

Personelle Aspekte der nachhaltigen internen Kommunikation

Neben der institutionellen und der instrumentellen Sicht der internen Kommuni-kation gilt es in einem nächsten Abschnitt, die personellen Aspekte der nachhal-tigen Mitarbeiterinformation zu erörtern. Neben den Anforderungen an und den Aufgaben von Kommunikationsgeneralisten und -spezialisten sowie deren orga-


nisatorischer Eingliederung geht es in diesem Abschnitt vor allem um die perso-nalwirtschaftlichen Massnahmen, die zur nachhaltigen Förderung der internen Kommunikation führen. Mitarbeitende mit Kommunikationsaufgaben sollten neben fachlichen auch persönlichkeitsbezogene Kompetenzen aufweisen. Bruhn (1995: 226 ff.) nennt u. a. die folgenden fachlichen Anforderungen: Erfahrungen im Einsatz von Kommunikationsinstrumenten, Kenntnisse im Bereich Gestal-tung und Design und Know-how für gruppendynamische Prozesse. Diese Liste ist vermutlich um die Fähigkeiten im Umgang mit neuen Medien und die Kom-petenz zum schriftlichen und mündlichen Ausdruck zu ergänzen. Auf der Per-sönlichkeitsebene werden ganzheitliches Denken, Kreativität, Eigeninitiative, Konfliktfähigkeit und Überzeugungsfähigkeit gefordert. Auch dieses Set an Fä-higkeiten ist um die kulturelle Sensibilität und eine hohe Sozialkompetenz zu erweitern.

Unabhängig von seiner hierarchischen Einordnung muss der interne Kommuni-kationsverantwortliche Zugang zu den Entscheidungsträgern und den relevanten Informationen haben. Er kann im Bereich Kommunikation, im HRM oder im Bereich der Assistenz des Unternehmensleiters angesiedelt sein. Bei der Ansie-delung im Kommunikationsbereich besteht die Gefahr, dass der externen gegen-über der internen Kommunikation eine Vormachtstellung eingeräumt wird, weil diese als unmittelbar dringlich und (kunden)relevant angesehen wird. Bei der Ansiedelung in einem anderen Bereich besteht die Gefahr von Doppelspurigkei-ten. Da es sich bei den Mitarbeitenden um ein ebenso wichtiges wie spezifisches Zielpublikum wie dasjenige der externen Kunden handelt, sollten solche Ineffi-zienzen zugunsten der symbolisch wichtigen Aufwertung der internen Kommu-nikation in Kauf genommen werden.

Die interne Kommunikationsabteilung kann durch mehrere personalwirtschaftli-che Funktionen eine Unterstützung erfahren. Die Personalplanung untersucht, wie viele Personen mit welchen Kompetenzprofilen und Stellenprozenten zur Verfügung stehen. Die Personalgewinnung entwirft Anforderungsprofile für in-terne Kommunikatoren und rekrutiert diese intern oder extern. Die Personalent-wicklung kümmert sich um die kontinuierliche Qualifikationserweiterung der mit interner Kommunikation betrauten Personen und der Adressaten. Der Perso-naleinsatz legt fest, wer wann mit welchem Auftrag tätig ist und plant die Job-Rotation, um möglichst breite Erfahrungs- und Kompetenzprofile aufzubauen. Die Personalerhaltung schafft immaterielle und materielle Anreize für Mitarbei-tende, die sich in der internen Kommunikation engagieren wollen. Die Personal-führung fördert Führungsmodelle, die eine offene Kommunikation und eine Kul-tur des Vertrauens ermöglichen und dadurch zu Kommunikationsnetzwerken im Sinne der „Voll-Struktur“ führen, d. h. zu einer ungebundenen Kommunikati-onsstruktur, die den direkten Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht (vgl. Hellriegel/Slocum 1976: 169). Diese Form der Kommunikati-


onsnetzwerke ist bei partizipativen Führungssystemen und komplexen Entschei-dungsaufgaben am effektivsten (vgl. Baumgartner 1976). Das Personalcontrol-ling unterstützt die interne Kommunikation, indem es die Nutzung von Kommu-nikationsinstrumenten misst (z. B. Durchführung von Mitarbeitergesprächen), Qualitätsstandards überprüft und die Zufriedenheit mit der internen Kommuni-kation zum Gegenstand regelmässiger Personalbefragungen macht.

Nach der Beschreibung der Grundsätze, Organisation, Instrumente und personel-len Aspekte der internen Kommunikation erfolgt wiederum die Bewertung an-hand der Anforderungen an ein nachhaltiges HRM.


Partizipation

Kieser, Hegele und Klimmer (1998: 232 ff.) bringen es prägnant auf den Punkt, indem sie schreiben „Partizipation ist Kommunikation“ (Kapitelüberschrift). Si-cherlich gilt auch die umgekehrte Formulierung. Mitarbeitende geben einander Informationen, hören zu, fragen oder holen Zusatzinformationen ein und stim-men sich mit anderen Personen ab (vgl. Kieser/Hegele/Klimmer 1998: 232). Mit der Bereitstellung von umfassenden und rechtzeitigen Informationen signalisiert eine Unternehmung, dass sie Mitarbeitende an Entscheidungen teilhaben lassen will. Eine Kommunikation, die nur darauf ausgerichtet ist, Konfliktpotenzial zu minimieren und vordergründige Akzeptanz zu schaffen, hat einen eher manipu-lativen Charakter und ist daher problematisch. Mit der Information sollte die ex-plizite und implizite Bereitschaft verbunden sein, sich mit anderen Sichtweisen auseinanderzusetzen und diese bei der Entscheidungsfindung zu berücksichti-gen. Das Gleiche gilt für Feedbackprozesse wie sie beispielsweise bei Mitar-beiterbefragungen stattfinden. Auch hier sollte die Bereitschaft für Folgemass-nahmen vorhanden sein. Analog zu den Strategien der Organisationsentwick-lung gilt es, neben Top-Down-Prozessen auch Bottom-Up-Prozesse (vertikale Kommunikation) und horizontale Kommunikation zu institutionalisieren, wel-che Mitarbeitende aktivieren und zu einer höheren Selbstverantwortung führen.


Am Anfang der Argumentationskette stehen auch hier die personellen, finanziel-len und temporalen Ressourcen (Input), die erforderlich sind, um nachhaltige Kommunikationsprozesse zu entwickeln, zu implementieren und zu betreuen. Als sichtbare Outputs resultieren aus diesen Prozessen Mitarbeitende, die eine höhere Zufriedenheit aufweisen, besser informiert sind, eine ausgeprägtere Bin-dung bzw. Identifikation mit dem Unternehmen zeigen und die eine überdurch-


schnittliche Kommunikationskompetenz entwickelt haben. Diese Outputs erzie-len die folgenden Wirkungen: höhere Produktivität, weil arbeitsrelevante Infor-mationen rascher zur Verfügung stehen, grössere Ziel- und Handlungsorientie-rung, weil Mitarbeitende gleichzeitig zufrieden und mit dem Unternehmen ver-bunden sind, sowie eine geringere Anzahl an kommunikationsbezogenen Kon-fliktfällen und ein besseres Arbeitsklima. Für die Wertschöpfung einer Unter-nehmung bedeutet dies u. a. weniger Kosten durch Arbeitskonflikte und Fehlzei-ten. Die Schaffung nachhaltiger Kommunikationsstrukturen steht also keines-falls im Widerspruch zu Effizienz und Effektivität; sie ist vielmehr eine Voraus-setzung, um diese langfristig zu erhalten.


Mitarbeitende, die besser informiert sind und zudem eine hohe Bindung zu ih-rem Arbeitgeber aufweisen, unterstützen die Umsetzung der Unternehmungs-strategie stärker als solche, die nur ein Minimum an Informationen erhalten. Auch hier gilt: Kommunikation ist Partizipation. Auf lange Sicht tragen kom-munikationsfähige Mitarbeitende wesentlich besser zur Unternehmungsentwick-lung bei. Sie identifizieren Verbesserungspotenziale und erdenken Innovationen, die nicht im System „stecken“ bleiben, sondern den Weg zu Entscheidungsträ-gern finden. Ein HRM, das bei den Mitarbeitenden die Fähigkeit fördert, schnell Informationen zu gewinnen, zu bewerten und rasch zu transportieren, verfügt über einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber Firmen mit sehr langen Entscheidungsprozessen.

Als Beispiel ist in diesem Zusammenhang eine öffentliche Institution im Fi-nanzbereich zu nennen, die es lange Zeit unterlassen hat, Meldungen unzufrie-dener Bürger an Entscheidungsträger weiterzuleiten. Zu dem Zeitpunkt, als die Unternehmungsleitung von diesem Problem erfuhr, hatte es bereits eine Dimen-sion erreicht, die in der Öffentlichkeit ausgetragen werden musste und zu erheb-lichen Imageschäden, Verunsicherungen bei den Mitarbeitenden und Produktivi-tätsverlusten durch ein Krisenmanagement geführt hat. Durch eine funktionie-rende Kommunikation hätte dieses Problem früher erkannt und eine Schadens-begrenzung vorgenommen werden können. Der internen Kommunikation kommt in solchen Fällen die Funktion eines strategischen Frühwarnsystems zu.


Kommunikation unterstützt Mitarbeitende in ihren Lernprozessen. Mittels Kommunikation und Zusammenarbeit wandeln sie implizites in explizites Wis-sen um und machen es für die Unternehmung besser nutzbar (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 70 ff., die diesen Schritt Externalisierung nennen.). Bei-


spiele hierfür sind die Weitergabe von Erfahrungen an jüngere Mitarbeitende, das Lernen in Gruppen oder das Coaching in Führungsbeziehungen. In der Form des situierten Lernens (vgl. Lave/Wenger 1990) gewinnt die Kommunikation zusätzlich an Bedeutung, weil sie neben der Vermittlung von Kontextvariablen, die für den Lernerfolg wichtig sind, auch eine Interaktion und dadurch ein un-mittelbares Feedback ermöglicht. Situiertes und effektives Lernen können Ein-stellungen wirkungsvoller verändern als kognitives Lernen. Mitarbeitende, die aktiv kommunizieren (interagieren), nehmen neues Wissen wesentlich besser auf als solche, die bestenfalls intrapersonell kommunizieren. Durch die Vermitt-lung von Prozessinformationen ermöglicht eine Unternehmung den Mitarbeiten-den ein Lernen höherer Ordnung (vgl. Argyris/Schön 1978). Sie können das ei-gene Kommunikationsverhalten in Bezug zu anderen Prozessen reflektieren und die individuellen Kommunikationsstrategien anpassen. Diese Form des Lernens wird Prozesslernen (vgl. Probst/Büchel 1994: 37) oder Deutero-Lernen genannt.


Die beschriebene Form der internen Kommunikation beschränkt sich nicht nur auf die Zielgruppe der Mitarbeitenden, sondern bezieht auch andere Anspruchs-gruppen mit ein. So ist es durchaus sinnvoll, die Mitarbeiterzeitung auch Ange-hörigen zugänglich zu machen, damit diese ein grösseres Verständnis für die Berufswelt aufbringen, was sich wiederum positiv auf die Work-Life-Balance auswirkt. Ehemalige Mitarbeitende können durch Massnahmen der internen Kommunikation zu einer Rückkehr bewegt oder als Kunden für Unterneh-mungsleistungen gewonnen werden. Banken versuchen auf diese Weise, die Fi-nanzportefeuilles ehemaliger Mitarbeitender zu halten. Auch andere Unterneh-mungen können von der Information der Mitarbeitenden profitieren. Sie erhalten sich einen grossen Know-how-Pool auf lange Sicht und können Pensionierte bei Bedarf als Springer zur Deckung von qualitativen und quantitativen Unterkapa-zitäten einsetzen. Mit der partiellen Erweiterung der internen Kommunikation in Richtung von Geschäftspartnern und Kunden lässt sich ebenfalls eine höhere Bindung erzielen. Diese Personengruppen haben dadurch das Gefühl (zumindest teilweise) dazu zu gehören, sie haben ein grösseres Verständnis für interne Pro-zesse und sind auch kompetentere Partner, weil sie besser wissen, an wen sie sich intern wenden müssen. Bei allen externen Anspruchsgruppen gilt es, Vertraulichkeits- und Datenschutzaspekte zu berücksichtigen. Es versteht sich, dass interne Zielgruppen wesentlich umfassendere und frühzeitigere Informatio-nen erhalten als externe. Als letzter Punkt der Anspruchsgruppenorientierung in der internen Kommunikation ist die Adressatengerechtigkeit zu nennen. Infor-mationen sind so zu verfassen, dass sie von den Mitarbeitenden gut verstanden werden, sie aber gleichzeitig intellektuell stimulieren. Unbekannte Fachbegriffe und Abkürzungen sind ebenso zu vermeiden wie unnötig komplexe Satzkon-


struktionen. Meisert (1993: 17) spricht von journalistisch aufbereiteten Informa-tionen. Während Drabant-Schwalbach u. a. (1990: 40) nur bei rund einem Drittel der Redakteure von Mitarbeiterzeitungen eine journalistische Ausbildung fest-stellen, sind es bei Macharzina (1990: 105) eine Mehrheit.

Flexibilität

Da informierte Mitarbeitende besser in der Lage sind, sich selbst zu organisie-ren, steigt mit der Kommunikationskompetenz auch die organisationale und mentale Flexibilität. Notwendige Änderungen in den Strukturen und Prozessen werden von den Mitarbeitenden rascher aufgenommen und besser akzeptiert. Vertrauensvolle Kommunikationsbeziehungen reduzieren den Kontrollaufwand auf der Seite des Rezipienten und führen rascher zu Handlungen. Kieser, Hegele und Klimmer (1998: 139 ff.) sehen Organisationen als soziale Konstruktionen, die durch Kommunikation konstituiert werden. Eine instrumental-technische Konstruktion lehnen die Autoren ab: „Organisationsstrukturen bestehen also aus Kommunikation und sie werden ständig durch Kommunikation interpretiert, auch neu interpretiert, und damit stabilisiert bzw. verändert. (…) Wenn die be-stehende Organisationsstruktur durch Kommunikation sozial konstruiert wurde und aufrecht erhalten wird, so müssen Versuche zur Änderung der Aktivitäten der Organisationsmitglieder (um diese geht es letztlich) vor allem darauf abstel-len, eingefahrene Denkmuster der Organisationsmitglieder durch Kommunikati-on zu durchbrechen und zu verändern.“ (Kieser/Hegele/Klimmer 1998: 143 und 145. Im Original teilweise kursiv.). Dass Kommunikation in allen Phasen des organisationalen Wandels erforderlich ist, sehen sowohl Kieser et al. (1998: 145) als auch Brehm (2002: 271 ff.). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Kommunikation die Veränderungsfähigkeit von Organisationen bzw. der in ih-nen tätigen Mitarbeitenden und dadurch die Flexibilität fördert. Folgt man der Argumentation von Kieser et al., ist Kommunikation der einzige Weg zur Ge-währleistung organisationaler Flexibilität.


5.2.4.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen internen Kommunikation

Die Komplexität der Aufgaben und die dynamischen Rahmenbedingungen zwingen Unternehmungen zu ungebundenen Kommunikationssystemen (vgl. Staehle 1999: 304) mit einer ausgeprägten Kommunikationskultur als Struktur-substitut. Mitarbeitende kommunizieren vertikal und horizontal. Sie orientieren sich dabei an einigen wenigen Kommunikationsregeln und Qualitätsstandards. Der Selbstorganisationsgrad nimmt zu, vollamtliche Kommunikationsverant-wortliche konzentrieren sich auf die Gestaltung und Betreuung von Prozessen und Instrumenten. Sie nehmen eine Beratungs- und Coachingfunktion in Kom-munikationsfragen wahr und koordinieren die Erarbeitung von Inhalten. Eine offene und ehrliche Kommunikation ist eng mit dem Vertrauen verknüpft. Für den Aufbau einer Kommunikationskultur gilt das Gleiche wie für den Aufbau einer Vertrauensorganisation (vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2). Obwohl kommunika-tive Kompetenzen „on-the-job“ bei einem „learning-by-doing“ entstehen, sind HRM-Verantwortliche und Linienvorgesetzte gehalten, sich selbst und Mitarbei-tende kontinuierlich zu schulen. Das situierte und effektive Lernen (vgl. weiter oben) dürfte hier den grössten Erfolg versprechen. Getreu dem Grundsatz „What gets measured, gets managed“ sind auch bezüglich Kommunikation konkrete Ziele zu vereinbaren und diese systematisch zu messen. MbO kann hier als wir-kungsvolles Hilfsmittel dienen.

Organisationaler Wandel und Transformation 243

5.2.5 Organisationaler Wandel und Transformation


Ausgangslage und Begriffe Während die strukturellen Fragen der Or-ganisationsentwicklung primär durch die Organisationsabteilung oder die Unter-nehmungsleitung abgedeckt werden, ist der Personalbereich mit den personalen Aspekten des organisationalen Wandels betraut. Fehlt eine Organisationsabteilung, erweitert sich der Aufgabenbereich des Personalmanagements um Fragen der Strukturgestaltung und der Prozessopti-mierung. Im Verständnis der Personalfunktion als Promotor von Veränderungen (vgl. Abschnitt 7.2.3), das den Unternehmenswandel unterstützt und Verände-rungsfähigkeit aufbaut, können personalwirtschaftliche Instrumente im Rahmen des Veränderungsmanagements vielfältige Funktionen wahrnehmen.

Ein Beispiel für Grundsätze eines nachhaltigen Personalmanagements im Rahmen des organisationalen Wandels ist der GE-Workout, den Jack Welch 1998 bei General Electric initiiert hat. Diese Initiative war anfänglich als Massnahme zur Effizienz- und Produktivitätssteigerung gedacht. Es zeigte sich aber bald, dass dieses Programm zu einem Kulturwandel geführt hat. Die Methodologie des Workout, ein auf verschiedenen Stufen und Funktio-nen stattfindender Problemlösungsprozess in Teams, orientiert sich an den folgenden Prinzipien: anspruchsvolle Ziele setzen, Systemdenken, laterales Denken, echtes Empowerment und Verantwortlichkeit sowie rasche Imple-mentierung (vgl. Ulrich/Kerr/Ashkenas 2002: 27 ff.). Mehrere dieser Prinzi-pien knüpfen direkt an Grundsätzen des nachhaltigen Personalmanagements an. Der GE-Workout wurde im Six Sigma Programm fortgeführt (vgl. Snee/Hoerl 2003).

In der Literatur findet sich eine Fülle von Termini, die den Wandel in und von Organisationen beschreiben (vgl. Perich 1992: 493 ff.). Die in Anhang 4 aufge-führte (nicht abschliessende) Liste von Begriffen und die exemplarische Nen-nung von Autoren, die diese Begriffe verwenden, verdeutlicht die grosse Breite der Thematik. Sie zeigt aber auch, „(...) daß es das geschlossene Konzept für ein Change Management derzeit nicht gibt und wohl auch nie geben wird.“ (Reiß/Rosenstiel/Lanz 1997: V).

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


Während organisationaler Wandel als langfristiger Prozess der Unternehmungs-entwicklung zu verstehen ist, kennzeichnet der Begriff der Transformation die zeitlich begrenzte Phase des Wechsels von einem Organisationszustand zu ei-nem neuen Organisationszustand. Das Konzept des Veränderungsmanage-ments108 ist aufgrund seiner Handlungsorientierung eher der zweiten Sichtweise zuzuordnen. Organisationen denen es gelingt, die Fähigkeit zur Bewältigung von immer wieder auftretenden Transformationsphasen zu institutionalisieren und dadurch Organisationskompetenz aufzubauen, verfügen über einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil. In diesem Sinne wird der Begriff Verände-rungsmanagement im Weiteren wie folgt konzeptualisiert:

Veränderungsmanagement ist die zielgerichtete und systematische Gestal-tung (Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle) von Verände-rungsprozessen in Unternehmungen. Sie basiert auf einem kontinuierlichen organisationalen Lern- und Entwicklungsprozess. Aus diesem Grund muss ein integriertes Veränderungsmanagement auf der strukturellen, strategi-schen und kulturellen Ebene einer Unternehmung ansetzen und alle Mitar-beitenden umfassen.

Im Sinne der organisatorischen Gestaltung kann das Veränderungsmanagement auch als Gestaltung des organisatorischen Gestaltungsprozesses aufgefasst werden (vgl. Grochla 1982: 223 ff.). Obwohl das Veränderungsmanagement auf die Schaffung einer neuen bzw. veränderten Organisation im institutionellen Sinn abzielt, liegt sein Fokus auf dem Gestaltungsprozess.

Entscheidungsobjekte des Veränderungsmanagements Die systematische Annäherung an ein konzeptionelles Modell des Verände-rungsmanagements soll anhand der Gründe für Veränderungen und der Ent-scheidungsobjekte des Veränderungsmanagements erfolgen. Dabei geht es um die Beantwortung der folgenden Fragen: 109 y Warum verändern sich Organisationen bzw. warum müssen Organisationen

verändert werden? (Auslösende Faktoren des Veränderungsmanagements) y Was wird verändert? Inwieweit sind die Ebenen der Struktur, der Strategie

und der Kultur betroffen? (Ansatzpunkte und Dimensionen des Verände-rungsmanagements)

108 Die Begriffe Veränderungsmanagement, Change Management, Transformationsmana-

gement, Management von Veränderungen und Management von (organisatorischen) Transformationen werden nachfolgend synonym verwendet, da sie alle die systematische Gestaltung der Phase der Veränderung von einem Organisationszustand in einen neuen Organisationszustand umschreiben.

109 Die Idee, die Entscheidungsobjekte des Veränderungsmanagements anhand von Fragen zu strukturieren, stammt von Thom (vgl. Thom 1984: 56 f.).


y Wozu wird eine Veränderungs-Initiative durchgeführt? Welche Ziele sollen

mit diesem Vorhaben erreicht werden? y Wie wird ein Veränderungsmanagement durchgeführt? Welche Strategien

und Ansätze sind erkennbar? y Wann wird mit der Durchführung einer Veränderungs-Initiative begonnen?

Welche Phasen sind zu unterscheiden? y Womit wird das Veränderungsmanagement durchgeführt? Welche Instrumen-

te kommen zum Einsatz? y Wer sind die internen und externen Träger des Veränderungsmanagements?

Welche Rollen lassen sich unterscheiden?

Die Beantwortung dieser Fragen führt zu einer Vielzahl von Ausgestaltungs-möglichkeiten des Veränderungsmanagements, die Ansatzpunkte für ein nach-haltiges HRM liefern. Da viele unterschiedliche Formen des Veränderungsma-nagements denkbar sind, wird es sich nicht vermeiden lassen, einige „Stereo-typen“ des geplanten organisationalen Wandels auszuwählen und diese dann hinsichtlich ihrer personalwirtschaftlichen Implikationen zu analysieren.

Auslösende Faktoren und Gründe organisationalen Wandels Eine Annäherung an die Gründe für einen organisationalen Wandel kann über die Kontextfaktoren der jeweiligen Unternehmung erfolgen. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass einerseits nicht alle Kontextfaktoren automatisch zu Aus-lösern des Wandels („driving forces“) werden und dass es andererseits auch kei-ne monokausalen Zusammenhänge gibt. Obwohl sich einzelne Gründe als do-minant herausstellen können, ist organisationaler Wandel immer multikausal.

Perich (1992: 158 f.) unterscheidet grundsätzlich zwei Arten von Erklärungsfak-toren des organisationalen Wandels. Es sind dies die Umweltfaktoren und die organisationalen Faktoren (inkl. Managementfaktoren). Perich weist darauf hin, dass sich bei der Abgrenzung zwischen abhängigen und unabhängigen sowie endogenen und exogenen Variablen erhebliche Unschärfen ergeben können. Hinzu kommt, dass die Wirkungsintensität der Faktoren im Zeitablauf stark va-riieren kann. Aus diesem Grund sollte ein integriertes Konzept des Verände-rungsmanagements berücksichtigen, in welcher Entwicklungsphase sich das zu verändernde System befindet.

Die Frage nach den auslösenden Faktoren des Wandels ist eng mit der Frage nach dem Verhältnis zwischen Organisationsdynamik (interne Kräfte) und Um-weltdynamik (externe Kräfte) verknüpft (vgl. Perich 1992: 160 ff.). Während Entwicklungsmodelle primär von den endogenen Faktoren des Wandels ausge-hen, beschäftigen sich Selektionsmodelle mit den exogenen Kräften des Wan-dels. Adaptionsmodelle verbinden diese beiden Perspektiven indem sie auf die Interaktion zwischen Umwelt und Unternehmung fokussieren. Prominente Bei-


spiele von Entwicklungsmodellen sind die Organisationsentwicklung (vgl. French/Bell 1977), die Wachstumsphasen der Unternehmung nach Greiner (1972), die Entwicklungsphasen der Unternehmung nach Lievegoed (1974), die Lebenszyklusmodelle von James (1973) oder Quinn/Cameron (1983) und das Krisenmodell von Müller (1986). Bedeutende Vertreter des Selektionsmodells sind beispielsweise Hannan/Freeman (1977; 1989) mit ihrem populationsökolo-gischen Ansatz. Als Beispiele für Adaptionsmodelle lassen sich der kontingenz-theoretische Ansatz, das auf John Child (1972) zurückgehende Modell der stra-tegischen Wahl („strategic choice“) sowie das von Argyris/Schön (1978) vorge-stellte Lernmodell der Organisation aufführen.

organizational inertia(Beharrungstendenz)

envi

ronm

enta

l cap

tivity

(Um

wel

tdom

inan

z)

hochtief

hoch

Selektionsmodelle(z. B. Population-Ecology-

Ansatz)

Entwicklungsmodelle(z. B. Organisationsentwicklung,

Lebenszyklusmodelle)

Adaptions- oder Lernmodelle

(z. B. Strategic-Choice-Ansatz,Modell des organisationalen

Lernens)

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Selektionsmodelle(z. B. Population-Ecology-

Ansatz)

Entwicklungsmodelle(z. B. Organisationsentwicklung,

Lebenszyklusmodelle)

Adaptions- oder Lernmodelle

(z. B. Strategic-Choice-Ansatz,Modell des organisationalen

Lernens)

Abbildung 54: Erklärungsmodelle organisationalen Wandels (eigene Darstellung in Anlehnung an Perich 1992: 160 ff.)

Für einen nachhaltigen Ansatz des Veränderungsmanagements erweist sich das Adaptionsmodell des organisationalen Wandels als am besten geeignet, da es der Unternehmung die Fähigkeit zugesteht, Dynamik zu erzeugen (d. h. es be-steht eine geringe organisationale Beharrungstendenz; tiefe organizational iner-tia) und gleichzeitig eingesteht, dass Unternehmungen nur einen beschränkten Handlungsspielraum innerhalb der Umsystemfaktoren beanspruchen können (d. h. grosse Umweltdominanz; hohe environmental captivity). Das Adaptions-modell ist zudem mit der vorgestellten Konzeptualisierung des Veränderungs-managements am ehesten vereinbar.


Ansatzpunkte und Dimensionen des Change Managements Zur Veranschaulichung der verschiedenen Ebenen des organisationalen Wandels wird häufig das Bild der Zwiebel (vgl. Tichy 1983: 74 ff.; Tushman/Romanelli 1985: 174 ff.; Levy/Merry 1986: 276 ff.; Krüger 1994b: 211) oder des Eisbergs verwendet. Die Metapher des organisationalen Eisberges verdeutlicht, dass – wie bei einem echten Eisberg – auch Organisationen einen sichtbaren, formalen und einen – wesentlich grösseren – unsichtbaren, informalen Teil aufweisen. Häufig konzentriert sich das Veränderungsmanagement auf den kleinen sichtba-ren Teil (schriftliche Geschäftspolitik, Organigramme, Instrumente etc.) von Organisationen und vernachlässigt den wesentlich grösseren unsichtbaren Teil (Kultur, Werte und Einstellungen, informelle Strukturen etc.). Gomez/Müller-Stewens haben dieses Bild aufgenommen und sprechen von einer Oberflächen- und einer Tiefenstruktur des Wandels in Unternehmungen (vgl. Gomez/Müller-Stewens 1994: 168 ff.).

Sachlich-rationale Dimension

Politisch-verhaltensorientierteDimension

Wertmässig-kulturelleDimension

Werte und ÜberzeugungenRemodellierung

Fähigkeiten und VerhaltenRevitalisierung

StrategieReorientierung

Strukturen, Prozesse, Systeme, RealisationspotentialRestrukturierung

Dimensionen des Transformations-managements

Objekte undFormen derTransformation

Abbildung 55: Zwiebelmodell der Transformation (vgl. Krüger 1994b: 211)

Das Zwiebelmodell der Organisation differenziert stärker als das Eisbergmodell. Im Kern der „Zwiebel“ liegt die Identität. Auf dieser Identität baut die implizite Kultur, verstanden als grundlegender kognitiver und emotionaler Bezugsrah-men, auf. Anschliessend folgt die „Schicht“ der expliziten Kultur, die mit den kulturellen Manifestationen (vgl. Schein 1985: 14) einer Unternehmung gleich-zusetzen ist. Auf der nächsten Ebene ist dann die Strategie der Organisation an-zusiedeln. Die äusserste Schicht bilden die Strukturen der Unternehmung. In


seinem Zwiebelmodell der Transformation greift Krüger den Gedanken von auf-einander aufbauenden Dimension der Veränderung auf (vgl. Abbildung 55) und weist ihnen verschiedene Formen der Transformation zu (vgl. Kimberley/Quinn 1984: 5 ff.; Tushman/Romanelli 1985: 179; Krüger 1994b: 210 ff.).

Die Revitalisierung und die Remodellierung fokussieren auf die wertmässig-kulturelle Dimension. Sie werden sich vermutlich nicht immer eindeutig vonein-ander abgrenzen lassen. Das hier beschriebene Modell des Veränderungsmana-gements fasst diese beiden Formen der Transformation daher im Kulturwandel zusammen. Neben dieser Form des Wandels werden der Strategiewandel und der Strukturwandel unterschieden. Es ist davon auszugehen, dass jede nachhal-tige Veränderung in Organisationen Elemente aller drei Dimensionen des Wan-dels aufweist. Eine Prozessorientierung als Beispiel eines Strukturwandels hat vermutlich auch Konsequenzen auf die strategische Positionierung der Unter-nehmung und erfordert von den Mitarbeitenden ein Umdenken im Sinne eines Kulturwandels. Die Interdependenz der Formen des Wandels nimmt zu, je tiefer die Veränderung in den Kern der Unternehmung vorstösst. Ein Kulturwandel dürfte in jedem Fall zu einer strategischen Repositionierung und in weiterer Fol-ge zu einer Restrukturierung führen. Die Tatsache, dass in der Regel alle An-satzpunkte des Veränderungsmanagements relevant sind, schliesst nicht aus, dass die Unternehmungsvertreter eine Form des Veränderungsmanagements in den Vordergrund stellen. Diese explizite Priorisierung muss aber nicht zwingend der tatsächlich notwendigen impliziten Priorisierung entsprechen. Eine Vielzahl von Misserfolgen bei Veränderungsprozessen dürfte darauf zurückzuführen sein, dass die tieferliegenden Schichten der Unternehmung ungenügend Beachtung finden. Da den Mitarbeitenden bei der Umsetzung des Veränderungsmanage-ments eine zentrale Rolle zukommt, sollte das Personal im Zentrum der Verän-derungsbemühungen stehen (vgl. Abbildung 56).

Strukturwandel Strategiewandel

Kulturwandel

Personal

Strukturwandel Strategiewandel

Kulturwandel

Personal

Abbildung 56: Ansatzpunkte und Dimensionen des Wandels (eigene Darstellung)


Ziele und Strategien des Veränderungsmanagements Die Ziele des Veränderungsmanagements (vgl. Tabelle 11) lassen sich im Sinne einer Zielhierarchie einerseits aus den obersten Unternehmungszielen und ande-rerseits aus den Zielen der langfristigen Unternehmungsentwicklung ableiten. Grundsätzlich geht es darum, durch organisationalen Wandel die strukturellen, strategischen, kulturellen und personellen Voraussetzungen für ein langfristiges Überleben und die fortlaufende Zielerreichung der Unternehmung zu schaffen (vgl. Thom/Zaugg 1996a: 47).

Struktur- und Prozess-Ziele

Strategie-Ziele Kultur-Ziele Personal-Ziele

x Verflachung der Hie-rarchie

x Verkürzung der Durchlaufzeiten

x Dezentralisation

x Zentralisation

x Abbau von Doppel-läufigkeiten

x Nutzung von Syner-gien

x Erhöhung des Kun-dennutzens

x Steigerung der Inno-vationsfähigkeit

x Verbesserung der Rentabilität

x Kostensenkung

x Schaffung strategi-scher Optionen

x Ausrichtung auf Kernkompetenzen

x Vermittlung von Visi-onen

x Verankerung neuer Werte und Einstel-lungen

x Neuausrichtung

x Verbesserung der Kommunikation

x Förderung des Un-ternehmertums

x Erhöhung der Ver-änderungsfähigkeit der Mitarbeitenden

x Erhöhung der Ver-änderungsbereit-schaft der Mitarbei-tenden

x Abbau von Wider-ständen gegen Ver-änderungen

x Steigerung der Ar-beitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden

Tabelle 11: Mögliche Ziele des Veränderungsmanagements (Auswahl) (eigene Darstellung)

Veränderungen können sich in kleinen Schritten oder grossen Schüben vollzie-hen. Perich bezeichnet diese beiden Ansätze als Krisenmodell (rational-synoptische Strategie) und als „Action learning“-Modell (prozessual-inkrementale Strategie) (vgl. Perich 1992: 196 ff. und 456 ff.). Krüger unter-scheidet zwischen einem Umbruchsmodell und einem Evolutionsmodell (vgl. Krüger 1994b: 216 ff.). Nachfolgend wird von einem Revolutions- und einem Evolutionsmodell die Rede sein (vgl. Perich 1992: 196 ff. und 456 ff.; Krüger 1994b: 216 ff.; Thom/Zaugg 1996a: 53 f.; Thom 1997: 208 ff.). Während sich das prozessual-inkrementale Evolutionsmodell sowohl für die Gestaltung des organisationalen Wandels im Sinne der langfristigen Unternehmungsentwick-lung als auch für die zeitlich beschränke Phase der Transformation eignet, ist das rational-synoptische Revolutionsmodell eher für kurzfristig angelegte Re-organisationen sinnvoll. Die polarisierende Gegenüberstellung dieser beiden Veränderungsstrategien ist vor allem für eine grundsätzliche Systematisierung hilfreich (vgl. Perich 1992: 196 ff. und 456 ff.; Krüger 1994b: 216 ff.; Thom/Zaugg 1996a: 53 f.; Thom 1997: 208 ff.). Konkrete Veränderungsprozes-


se in der Praxis lassen sich nur sehr selten eindeutig der einen oder der anderen Strategie zuweisen. In der Regel treten Kombinationen auf.

Phasen des Veränderungsmanagements Das wohl bekannteste Phasenmodell des Wandels stammt von Kurt Lewin. Er unterscheidet zwischen den Phasen „unfreezing“ (Auftauen von Einstellungen), „moving“ (Durchführung von Veränderungen) und „refreezing“ (Festigung der neuen Situation) (vgl. Lewin 1947: 34 ff.). Dieses Modell des episodischen Wandels basiert auf einem Gleichgewichtszustand (present state) der über eine Transitionsphase (transition state) in einen neuen Gleichgewichtszustand (future state) überführt wird (vgl. Beckhard/Harris 1987: 29 ff.). Prädeterminierte Pha-senmodelle brechen diese Polarität von Stabilität und Veränderung auf und ver-stehen den organisationalen Wandel als kontinuierlichen Entwicklungsprozess (vgl. Greiner 1972; James 1973). Der Wandel von und in Organisationen wird dadurch zum Dauerzustand.

Soziale Systeme (also auch Unternehmungen) entwickeln sich kontinuierlich weiter. Dieser langfristige Entwicklungsprozess lässt sich als Kette von Trans-formationen verstehen, die in sich episodisch angelegt ist. Perich nennt diese Form der organisationalen Entwicklung das „punctuated equilibrium model“ (vgl. Gersick 1991; Perich 1992: 216 f.).

Mit der Verkürzung der Zeitspanne zwischen den einzelnen Transformationen steigt die Notwendigkeit zum Aufbau von Organisationskompetenz. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Veränderungen so zu gestalten, dass sie im Einklang mit der langfristigen Unternehmungsentwicklung stehen und die Prosperität der Un-ternehmung sichern. Die Frage, ob nun die Strategie der Struktur oder die Struk-tur der Strategie folgt, ist in diesem Zusammenhang unerheblich.

Verschiedene Phasenmodelle und Problemlösungsheuristiken (vgl. Levy/Merry 1986; Gomez/Müller-Stewens 1994: 140 ff.; Kotter 1996: 21; Krüger 2002: 47 ff.) werden nun zu einem eigenen Konzept verarbeitet, das die folgenden sechs Phasen umfasst:

• Sensibilisierung: Zu Beginn des Prozesses geht es darum, den Verände-rungsbedarf wahrzunehmen (Problemerkennung), ihn zu analysieren und das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung zu schaffen. Unter Umständen muss ein Dringlichkeitsgefühl (sense of urgency) erzeugt und dadurch eine Veränderungsenergie aufgebaut werden. In dieser Phase sind auch die Chancen und die Risiken des Veränderungsprozesses gegeneinander abzuwägen.

• Initiierung: In einem nächsten Schritt gilt es, das Veränderungsvorhaben formell auszulösen und alle wichtigen Träger der Veränderung zu aktivieren.


Es geht hier insbesondere um die sowohl sachlich als auch politisch sehr wichtige Bestimmung des Projektteams (inkl. Projektleitung). Grochla schlägt zudem vor, bereits in der Phase der Initiierung bestehende oder po-tenzielle Widerstände festzustellen und ihnen wenn möglich antizipativ ent-gegenzuwirken (vgl. Grochla 1982: 54 f.).

• Konzipierung: Diese Phase umfasst die Analyse des Problemfeldes (Prob-lemdiagnose), die Vorgabe von Gestaltungszielen, die Generierung von Ge-staltungsalternativen, die Bewertung und schliesslich die Entscheidung für eine umzusetzende Gestaltungsalternative. Im Sinne einer Gap-Analyse ist der Ist-Zustand mit dem erwünschten Soll-Zustand zu vergleichen. An-schliessend können konkrete Aktionspläne erarbeitet werden.

• Mobilisierung: Hier geht es insbesondere darum, die für eine Umsetzung er-forderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und das Veränderungsvorha-ben angemessen zu kommunizieren. Durch geeignete Kommunikationsmass-nahmen kann ein Teil der Widerstände gegen Veränderungen abgebaut wer-den. Damit sich die Mitarbeitenden voll für die Umsetzung der geplanten Veränderung einsetzen oder diese sogar aktiv mitgestalten, sind die notwen-digen personellen, technischen, finanziellen und organisatorischen Rahmen-bedingungen zu schaffen.

• Implementierung: Dieser auch als Umsetzungs- oder Realisationsphase be-zeichnete Schritt beinhaltet die Durchführung der in der Konzeptionsphase evaluierten Massnahmen. Die Implementierung eines Veränderungsvorha-bens ist häufig in mehrere Teilprojekte gegliedert, die miteinander zu koordi-nieren sind. Grochla bezeichnet diesen Schritt als Einführung und Durchset-zung der gewählten Gestaltungsalternative (vgl. Grochla 1982: 71 ff.). In der Regel sind alle Mitarbeitenden des zu verändernden Systems an diesem Schritt beteiligt. Es geht auch darum, sie im Detail über die Veränderung zu informieren, sie entsprechend zu schulen und ihnen die erforderlichen Hilfs-mittel (Infrastruktur, Unterlagen etc.) zur Verfügung zu stellen.

• Konsolidierung: Diese Phase kennzeichnet den Abschluss des Veränderungs-prozesses, nicht aber das Ende der Unternehmungsentwicklung. Hier wird unter anderem überprüft, ob die neue organisatorische Lösung den festgeleg-ten Zielen entspricht und ob gegebenenfalls Korrekturmassnahmen erforder-lich sind. Im Sinne einer Stabilisierung des Erreichten, wird die im Rahmen des Projektes etablierte neue Struktur oder organisatorische Lösung in die Primärstruktur überführt und dadurch institutionalisiert.

Es zeigt sich, dass die Bearbeitung der einzelnen Phasen ganz unterschiedliche Instrumente und Kompetenzen erfordert. Während in der Mobilisierung und der Implementierung vor allem soziale Fähigkeiten gefordert sind, stehen in der Konzipierung analytische Fähigkeiten im Vordergrund.


Übersicht zum Veränderungsmanagement Die vorgängig beschriebenen Entscheidungsobjekte des Veränderungs-managements verdeutlichen die Vielschichtigkeit und Komplexität von Verän-derungsprozessen. Insbesondere die auf jeden Fall erforderliche Berücksichti-gung der spezifischen Unternehmungssituation führt dazu, dass es weder eine sinnvolle Typologie noch einen „Königsweg des Veränderungsmanagements“ geben kann (vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner 1999: 2 ff.). Eine Typologie ist entweder zu vereinfachend (z. B. die Unterscheidung zwischen einem reaktiven oder einem antizipativen Veränderungsmanagement) oder so komplex, dass ihre systematisierende Funktion verloren geht. Um aber trotzdem eine zusammenfas-sende Darstellung der verschiedenen Ausprägungen eines Veränderungsmana-gements zu ermöglichen, wird nun eine Übersicht präsentiert, die eine Charakte-risierung von Veränderungsprozessen ermöglicht.

Gründe und auslö-sende Faktoren (Warum?)

Umsystem Insystem Generelle Faktoren

Aufgaben-spezifische Faktoren

Betriebliche Rah-menbedingungen

Personelle Rah-menbedingungen

Ansatzpunkte und Dimensionen (Was?)

Strukturwandel (Restrukturierung)

Strategiewandel (Reorientierung)

Kulturwandel (Revitalisierung und Remodellierung)

Ebenen (Wo?) Mikroebene (Individuum)

Mesoebene (Team, Gruppe, Abteilung)

Makroebene (Einzel-organisation, intraorganisatio-nales Netzwerk)

Supraebene (Interorganisa-tionales Netz-werk, Population, Gemeinschaft)

Ziele (Wozu?) Struktur- und Prozessziele

Strategieziele Kulturziele Personalziele

Strategien (Wie?) Revolutionsmodell (rational-synoptisch)

Evolutionsmodell (prozessual-inkremental)

Phasen (Wann?) Sensibili-sierung

Initialisie-rung

Konzipie-rung

Mobilisie-rung

Implemen-tierung

Konsoli-dierung

Phasen nach Lewin Unfreezing Moving Refreezing

Methoden und In-strumente (Womit?)

Klassische Organisationstechniken

Spezifische Instrumente des Veränderungsmanagements

Träger (Wer?) Interne Träger(Mitarbeitende, Führungskräfte, Top-Management, Mitarbeitervertretung, Fachkräfte)

Externe Träger(Kunden, Lieferanten, öffentliche Institutionen, Beratungsunterneh-mungen, Medien, Finanzinstitute etc.)

Rollen (Wer?) Machtpromotoren Fachpromotoren Prozesspromotoren

Tabelle 12: Aspekte des organisationalen Wandels und der Transformation im Überblick (eigene Darstellung)


HRM im Wandel – Wandel durch nachhaltiges HRM In der Vergangenheit bestand das zentrale Sachziel der Personalfunktion darin, die für die Leistungserstellung erforderlichen personellen Kapazitäten in qualita-tiver und quantitativer Hinsicht zur rechten Zeit am rechten Ort bereitzustellen (vgl. Hentze 1994: 217). Dieses Ziel hat zwar nach wie vor Gültigkeit, die aus den veränderten Rahmenbedingungen der Unternehmungen resultierende Erhö-hung der Aufgabenintensität und die Vergrösserung des Aufgabenumfanges so-wie die zunehmende strategische Orientierung im nachhaltigen Personalmana-gement erfordern aber ein über die rein funktionale Betrachtungsweise hinaus-gehendes Selbstverständnis. Um seine Funktion als Ermöglicher des organisato-rischen Wandels wahrnehmen zu können, sollte das nachhaltige HRM flexibel organisiert sein. Aus institutioneller Sicht bedeutet dies eine Verteilung der per-sonalwirtschaftlichen Kompetenz in der ganzen Organisation. Nach der Darstel-lung des organisationalen Wandels und der Transformation wird wiederum der Versuch unternommen, diese Denkansätze anhand der Nachhaltigkeitskriterien zu bewerten.


Partizipation

Evolutionäre Veränderungsmodelle, die auf einer Beteiligung der Betroffenen basieren, führen vermutlich zu nachhaltigeren Veränderungen als revolutionäre Modelle, die reaktiv ausgelegt sind. Diese Sichtweise lässt sich u. a. anhand von zwei Argumenten belegen: 1) Evolutionäre Veränderungsmodelle erlauben eine Partizipation der Systemmitglieder und ermöglichen so den schrittweisen Auf-bau einer individuellen und organisationalen Veränderungskompetenz. 2) Ein revolutionäres Vorgehen, das Verhaltensänderungen erzwingen will, kann zu einer bewussten und unbewussten Abschottung (Widerstand) der Mitarbeitenden führen.

Es sollte allen Beteiligten bewusst sein, dass Verbesserungen nicht kurzfristig möglich sind, sondern einen langfristigen Planungshorizont erfordern. Die Or-ganisationsentwicklung als bekanntes Konzept eines evolutionären Wandels strebt nicht nur nach einer Steigerung der Leistungsfähigkeit von Organisatio-nen, sondern will auch eine Humanisierung der Arbeitsbedingungen bewirken (vgl. Thom/Zaugg 1995: 10 f.). In diesem Sinne ist es wünschenswert, wenn Veränderungen von Organisationsmitgliedern mitgetragen werden und interne oder externe Change Agents primär als Veränderungshelfer und nicht als domi-nierende Veränderer auftreten. Die Prinzipien „Hilfe zur Selbsthilfe“ und „Be-troffene zu Beteiligten machen“ drücken diese Grundwerte aus.


Wenn Mitarbeitende bereits in frühen Phasen einer Transformation in den Ent-scheidungsprozess miteinbezogen werden, steigt deren Bereitschaft, sich auch bei der Umsetzung der Veränderungsmassnahmen zu engagieren. Am „grünen Tisch“ von einem kleinen Personenkreis konzipierte Reorganisationsmassnah-men stossen bei der Umsetzung in der Regel auf grössere Widerstände als parti-zipativ entwickelte Konzepte. Dieses Argument gilt insbesondere bei Massnah-men des Kulturwandels. Hier ist ein ausschliesslicher Top-Down-Ansatz von Vornherein eher zum Scheitern verurteilt, weil er die für Verhaltensänderungen erforderliche Interaktion erschwert.


Nachhaltige Prozesse der Organisationsgestaltung bzw. der Organisationsent-wicklung sind vordergründig mit einem höheren finanziellen und zeitlichen Aufwand verbunden als radikale und zeitlich befristete Reorganisationsmass-nahmen. Es wird häufig argumentiert, die Dauer einer strukturellen Veränderung müsse so kurz wie möglich angesetzt werden, um Systemirritationen auf ein Mi-nimum zu reduzieren. Ein Widerspruch in sich. Radikal veränderte Unterneh-mungen dürften auf einer sozialen Ebene so stark irritiert sein, dass sie viel län-ger brauchen, um zur Ruhe zu kommen als dies bei evolutionär veränderten Sys-temen der Fall ist. Das Konzept des evolutionären Wandels antizipiert Wider-stände und macht diese zum Gegenstand der Veränderungsüberlegungen, bevor diese auftreten. Notwendige Massnahmen werden proaktiv zusammen mit den Beteiligten ergriffen. Dadurch lassen sich die sozialen Kosten und die Rei-bungsverluste von Veränderungen erheblich verringern. Vor dem Hintergrund dieser Argumentation sind die zeitlichen, personellen und finanziellen Aufwen-dungen für evolutionäre Veränderungsprozesse als „Investitionen“ zu sehen, die sich langfristig bezahlt machen dürften. Die „Outputs“ nachhaltiger Unterneh-mungsveränderungen bestehen in der höheren Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Systemmitglieder und damit des Gesamtsystems. Die organisa-tionale Agilität steigt und erlaubt dadurch eine sehr rasche Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen, was wiederum zu konkreten Einsparungen, „First-Move-Vorteilen“ und „Economies of Time“ führt. Die Wirkungen sind insofern nachhaltiger, als dass nicht ein bestimmtes Veränderungsvorhaben „durchgezogen“ wird, sondern die Fähigkeit zur strategischen Erneuerung (vgl. Krüger 2002: 35 ff.) im Vordergrund steht. Nachhaltigkeit lässt sich gemäss Krüger (2002: 91 ff.) am ehesten durch eine kontinuierliche Entwicklung si-chern. Organisationale Flexibilität und Agilität (vgl. Shafer et al. 2001) tragen zur Wertschöpfung bei, indem notwendige Veränderungen rascher und kosten-günstiger umgesetzt werden oder durch die Organisation automatisch erfolgen.



Im Rahmen eines evolutorischen Wandels gelingt es Unternehmungen, einer-seits langfristige Strategien umzusetzen und andererseits die eigene Organisati-onskompetenz zu erhöhen (vgl. Thom/Zaugg 2001a: 2 ff.). Die Fähigkeit sowohl kurzfristige Transformationen als auch den langfristigen organisationalen Wan-del auf eine Art und Weise zu gestalten, die eine nachhaltige Unternehmungs-entwicklung erlaubt, wurde bereits früher (vgl. Abschnitt 2.4) als implizite Kernkompetenz eingeführt.

Das Zwiebelmodell der Transformation (vgl. Krüger 1994b: 211) verdeutlicht, dass strukturelle Massnahmen in der Regel auch Strategieanpassungen und kul-turelle Veränderungen zur Folge haben. Je mehr es gelingt, in den Kern der Zwiebel vorzustossen, desto nachhaltiger dürfte die Veränderungswirkung sein, die erzielt wird. Die Sicht des „Structure follows Strategy follows Culture“ deckt sich mit der Aussage, dass sich nachhaltige Veränderungen nur durch Einstellungs- und Verhaltensänderungen erzielen lassen. Evolutionäre Modelle des Wandels streben ein „Fit“ zwischen Struktur, Strategie und Kultur an. Sie wenden sich also bewusst der Schnittstelle zur Strategie zu. Ausserdem sind sie langfristig ausgerichtet und besser dazu geeignet, strategische Krisen (vgl. Thom/Zaugg 2002: 355 ff.) zu bewältigen. Eine Unternehmung, die einen Man-gel an Erfolgspotenzialen (z. B. neue Produkte, Innovationen) diagnostiziert und dieses Problem bewältigen möchte, wird mit einem Reengineering Prozess ver-mutlich weniger erreichen als mit einem evolutionär angelegten Kulturwandel. Innovationen lassen sich häufig nicht befehlen, sondern müssen von entspre-chenden unternehmungskulturellen Werten getragen sein.


Die Organisationsentwicklung möchte Mitarbeitende dort abholen, wo sie ste-hen und durch dauerhafte Lern- und Entwicklungsprozesse zur Hilfe zur Selbst-hilfe führen. Evolutorische Veränderungskonzepte sind somit grundsätzlich kompetenzorientiert. Bedenkt man die grosse Überschneidung der Organisati-onsentwicklung (als Beispiel eines evolutorischen Veränderungskonzeptes) mit der Personalentwicklung (vgl. Thom/Zaugg 1995: 16 ff.), wird deutlich, dass es sich hierbei um ergänzende Konzepte handeln muss. Während die Massnahmen der Organisationsentwicklung stärker auf das Gesamtsystem und auf Gruppen ausgerichtet sind, setzt die Personalentwicklung primär auf der Ebene von Indi-viduen an. Ein Organisationsentwicklungsprozess ohne flankierende Qualifizie-rungsmassnahmen ist aber ebenso wenig Erfolg versprechend wie eine Perso-nalentwicklung, die nicht von Verhalten stabilisierenden oder strukturellen Or-ganisationsentwicklungsmassnahmen begleitet wird (vgl. Staehle 1994: 824).


Drumm (1992b: 281) spricht in diesem Zusammenhang von der Verbindung der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung zu einem einheitlichen Prozess der Unternehmungsveränderung.

Veränderungen bieten Mitarbeitenden mehrfach Möglichkeiten zur Kompetenzer-weiterung. Sie können Fachwissen aufbauen, indem sie neue Aufgaben überneh-men oder ihr Tätigkeitsfeld ausweiten. Durch diese Massnahmen lassen sich Ände-rungswiderstände im Bereich der Fähigkeitsbarrieren wirkungsvoll abbauen. Auch auf einer persönlichkeitsbezogenen Ebene sind Qualifizierungsschritte denkbar. Mitarbeitende lernen u. a. besser mit Unsicherheiten umzugehen, unstrukturierte Situationen zu systematisieren, Konflikte auszutragen, die Ängste anderer Personen zu verstehen, mit Stress umzugehen oder zeitlich beschränkte Belastungsspitzen zu ertragen. Der ab und zu sarkastisch geäusserte Spruch „Mich kann nichts mehr er-schüttern!“ kann auch positiv interpretiert werden, indem sich die Mitarbeitenden eine grosse Erfahrung im Umgang mit Veränderungen erworben haben. Negative Erfahrungen wirken allerdings veränderungshemmend und sollten als Willensbar-rieren ernst genommen werden. Probst und Büchel (1994) sehen in der Strategie-entwicklung, der Strukturentwicklung und der Kulturentwicklung Ansätze zur För-derung von Lernprozessen (vgl. Probst/Büchel 1994: 92 ff.).


Während radikale Veränderungskonzepte auf die Interessen weniger Anspruchs-gruppen (z. B. Shareholder) ausgerichtet sind und nur einen kleinen Personenkreis den Wandel mitgestalten lassen, sind evolutorische Ansätze breiter angelegt. Als langfristige und partizipative Form des Wandels ermöglichen sie das Eingehen auf individuelle Bedürfnisstrukturen der Mitarbeitenden und die Berücksichtigung der Interessen mehrerer Anspruchsgruppen. Im Rahmen eines schrittweisen Ver-änderungsprozesses können beispielsweise Kunden ihre Bedürfnisse wesentlich besser einbringen als bei einer durch eine Bombenwurfstrategie initiierten Reor-ganisation. Lieferanten und Geschäftspartner haben mehr Zeit, um sich auf die neue Situation einzustellen und haben entsprechend auch ein grösseres Verständ-nis für Produktivitätseinbussen während der akuten Phase der Transformation.

Verdeutlicht man sich die vielfältigen internen und externen Anspruchsgruppen und deren unterschiedlichen Bedürfnisse, zeigen sich die hohen Anforderungen an die Träger des Wandels. Insbesondere im Bereich der Information über Ver-änderungsvorhaben treten diese Schwierigkeiten zu Tage. Neben gesetzlichen Regelungen können der Markt und die Medien einen erheblichen Druck auf die Unternehmung ausüben. Nicht selten stehen die Interessen von internen und ex-ternen Anspruchsgruppen zueinander in Widerspruch. Während die Shareholder oft eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit mit geringem Partizipationsgrad


und raschen Ergebnissen fordern, ist es für Mitarbeitende wesentlich einfacher, bei einer Veränderungsentwicklung in kleinen Schritten vorzugehen. Betriebli-che Entscheidungsträger können die schwierige Aufgabe der Transformation durch eine Analyse der verschiedenen Anspruchsgruppen und deren spezifi-schen Bedürfnisse sowie durch eine klare Strategie zum Umgang mit diesen teilweise konträren Bedürfnissen lösen. Konsistentes und daher berechenbares Handeln ist auch in diesem Fall empfehlenswert. Der Anspruchsgruppe der Mit-arbeitenden ist im Rahmen eines nachhaltigen Veränderungsmanagements auf jeden Fall Priorität einzuräumen.

Flexibilität

Ein Unternehmungswandel, der auf die Steigerung der Veränderungsfähigkeit und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden ausgerichtet ist, trägt zu einer erhöhten Flexibilität bei. Shafer et al. zeigen anhand einer Fallstudie aus dem Gesundheitswesen, welche Massnahmen des HRM zur Förderung der orga-nisationalen Agilität beitragen (vgl. Shafer et al. 2001). Die Autoren umschrei-ben organisationale Agilität mit Begriffen wie initiativ, veränderungsfähig, fle-xibel und leistungsorientiert. Sie kommen zum Schluss, dass vor allem die Klä-rung der Rahmenbedingungen, die Verankerung von Unternehmenswerten, fle-xible und teamorientierte Arbeitsformen, die Personalentwicklung sowie die An-reizgestaltung zur Steigerung der organisationalen Agilität führen.

„Tooling Up“Expos

Training in FinancialsSurvivalTactics

Workshops

„Tooling Up“Expos

Training in FinancialsSurvivalTactics

Workshops

Position Reevaluations„Recognize, Appreciate, Celebrate“Intrinsic Rewards Position Reevaluations„Recognize, Appreciate, Celebrate“Intrinsic Rewards

Achieving Contextual Clarity

„SurroundCommunication“

ExecutiveTeam-Building

Cascading Gap Analysisand Action Planning

„Breakthrough Objectives“

Revamped Selection,Orientation, Training,

Performance Management

„SurroundCommunication“

ExecutiveTeam-Building

Cascading Gap Analysisand Action Planning

„Breakthrough Objectives“

Revamped Selection,Orientation, Training,

Performance Management

Providing Commensurate Returns

Enriching Work

Promotion Personal Growth

Flexible Assignments

BlendedAssignments

Team-BasedWork

Continuous Improvement

TaskForces

Flexible Assignments

BlendedAssignments

Team-BasedWork

Continuous Improvement

TaskForces

TrainingNeeds Assessment

360-degreeFeedback

Training Programs, Workshops, Self-

Study

On The Fly Development

Zero Intolerance

TrainingNeeds Assessment

360-degreeFeedback

Training Programs, Workshops, Self-

Study

On The Fly Development

Zero Intolerance

Embedding Core Values

Abbildung 57: Human Resource Initiatives and Related Activities for Organizational Agility (Shafer et al. 2001: 201)


Die genannten Erfolgsfaktoren sind sowohl mit der vorgängig beschriebenen Form des organisationalen Wandels als auch mit den Grundsätzen eines nach-haltigen HRM kompatibel.

5.2.5.3 Entwicklungsperspektiven eines nachhaltigen Veränderungsmanagements

Unternehmungen, denen es gelingt, eine hohe Organisationskompetenz aufzubau-en (vgl. Zaugg/Thom 2003: 199 ff.), sind für die Herausforderungen des dynami-schen Umsystems gerüstet und können sich im Rahmen eines konfigurationalen Wandels (vgl. Perich 1992: 217) kontinuierlich weiterentwickeln sowie konkrete Transformationsprojekte bewältigen (vgl. Thom/Zaugg 2001: 2 ff.). Organisati-onskompetenz ist dabei auf der Ebene von Einzelpersonen, Teams und des Ge-samtsystems anzusiedeln. Auf der Ebene von Einzelpersonen geht es um die Fä-higkeit zur Selbstorganisation, bei Teams stehen die autonome Aufgaben- und Konfliktbewältigung im Vordergrund, und auf der Ebene der Gesamtorganisation sind u. a. Anreizsysteme, Führungssysteme und Entwicklungsinstrumente ange-sprochen. Des Weiteren gilt es, diese implizite Kernkompetenz personell, instru-mentell und institutionell zu verankern (vgl. Zaugg/Thom 2003: 207).

Implicit Competencies

Perspectives

InstrumentalPerspective

InstitutionalPerspective

PersonnelPerspective

HumanResource

Management

OrganizationalDevelopment

Knowledge & Innovation

Profile of HR-Manager

Organizing HRM

Instruments of HRM

Profile of the Organizer

Organizing OrganizationalDevelopment

Instruments of OrganizationalDevelopment

Profile of the Knowledge-

Manager

Organizing Knowledge

Management

Instruments of Knowledge

Management and Innovation

Abbildung 58: Analyseperspektiven impliziter Kompetenzen (Zaugg/Thom 2003: 207)


Unternehmungen, die ihre organisationale Agilität (Shafer et al. 2001) im Rah-men des HRM nachhaltig sichern wollen, können dies tun, indem sie beispiels-weise die Profile der Organisierenden in ihrer Unternehmung klären (vgl. Cantin/Thom 1996), die organisatorische Eingliederung der Organisationsspezi-alisten überprüfen und spezifische Organisationsinstrumente bereitstellen.

Organisationsspezialisten arbeiten eng mit HRM-Verantwortlichen, Informatik-verantwortlichen und Unternehmungsstrategen zusammen. Sie sind die idealen Schnittstellenmanager. Analog zum strategischen Personalmanagement sollten diese Personen Zugang zu wichtigen Informationen und zentralen Entschei-dungsträgern haben. Offen ist allerdings, ob sie sich als eigenständige Stabsstel-len oder als Organisationsexperten in einem HRM- oder Informatik-Team kon-stituieren. Mit der Zunahme der Organisationskompetenz in Unternehmen sinkt der Bedarf an Organisationsspezialisten. Es sind aber immer noch Personen er-forderlich, die Strukturentscheidungen vorbereiten, Prozesse gestalten und Or-ganisationsinstrumente bereitstellen. Mitarbeitende und Führungskräfte können auf diese „Tools“ zurückgreifen.

Ein nachhaltiges Veränderungsmanagement ist dann gegeben, wenn nur noch eine geringe Notwendigkeit an geplanten Reorganisationen besteht und sich die Organisation als autonomes System aus eigenem Antrieb heraus weiter entwi-ckelt.

Personalpflege 261

5.2.6 Personalpflege


Empirische und praktische Relevanz

Unternehmungen, die erkannt haben, dass es sich langfristig lohnt, in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu investieren, tun dies im Rahmen der Personalpflege. Diese Funktion hat das Ziel, die physische und psychi-sche Gesundheit der Mitarbeitenden bzw. deren umfassendes Wohlbefinden zu fördern. Die be-triebliche Personalpflege agiert subsidiär zu den eigenen Bemühungen der Mitarbeitenden sowie zu denjenigen der Vorgesetzten und Kollegen. Relevant sind in diesem Zusam-menhang u. a. die folgenden Themenbereiche: Arbeitsplatzgestaltung (inkl. Er-gonomie), Gesundheitsförderung, Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Sozialbera-tung (inkl. Mobbing), die Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung sowie Gleichstellungs- und Diversityfragen.

Die Nachhaltigkeitsstudie hat gezeigt, dass die befragten Unternehmungen der Schaffung von Rahmenbedingungen zum Erhalt der Gesundheit der Mitarbeitenden im HRM eine hohe Priorität beimessen. Die entsprechende Zielsetzung wird bereits an vierter Stelle genannt (vgl. Abbildung 28: S. 165). Eine grosse Mehrheit der Unternehmungen (66 Prozent) wertet re-gelmässig gesundheitsrelevante Daten aus und hat klare Verantwortlichkei-ten für die Gesundheitsförderung geschaffen, indem sie eine Person oder Organisationseinheit mit dieser Aufgabe betraut hat (65 Prozent). Die Be-schaffung gesundheitsrelevanter Daten110 und die institutionelle Veranke-rung der Gesundheitsförderung111 sind bei grösseren Unternehmungen sig-nifikant häufiger anzutreffen als bei kleinen und mittleren Unternehmun-gen. Das Gleiche gilt für Unternehmen mit einem strategisch ausgerichteten HRM.112 Die genannten Variablen sind zudem positiv mit der Selbstein-

110 Vgl. Tabelle 39, S. 482: Korrelation zwischen Beschaffung gesundheitsrelevanter Daten

und Unternehmensgrösse: Ȗ=0,161; p<0,001. 111 Vgl. Tabelle 40, S. 482: Korrelation zwischen Institutionalisierung der Gesundheitsförde-

rung und Unternehmensgrösse: Ȗ=0,133; p<0,001. 112 Vgl. Tabelle 39, S. 482: Korrelation zwischen Beschaffung gesundheitsrelevanter Daten

und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,18; p<0,001 und Tabelle 40, S. 482: Korre-lation zwischen Institutionalisierung der Gesundheitsförderung und strategischer Orien-tierung im HRM: Ȗ=0,205; p<0,001.

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


schätzung betreffend Nachhaltigkeit der Unternehmungen korreliert.113 In rund 50 Prozent der befragten europäischen Unternehmungen findet die Gesundheitsförderung Eingang in die personalwirtschaftlichen Grundsatz-dokumente (z. B. Leitbild oder Personalpolitik), und 56 Prozent haben klare Richtlinien, die eine medizinisch-ergonomisch verträgliche Gestaltung der Arbeitsplätze fordern. Auch hier sind grössere Unternehmungen stärker vertreten als kleinere.114

1413 13

18

2321

0

5

10

15

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25

30



In unserem Unternehmen ist die Förderung und Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeitenden eine klar definierte Aufgabe einer Person oder Organisationseinheit. (Frage 4.6)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1000n4.6

1.70V

3.85

1000n4.6

1.70V

3.85x

Abbildung 59: Institutionalisierung der Gesundheitsförderung (eigene Darstellung)

Eine Studie zum betrieblichen Gesundheitsmanagement in Schweizer Dienst-leistungsunternehmen von Bauer et al. (2002: 51 ff.) führt zum Ergebnis, dass 20 bis 70 Prozent der Unternehmungen Massnahmen eines gesundheitsförderli-chen Personalmanagements implementiert haben, dass Massnahmen zur Ar-beitssicherheit und Gesundheitsschutz in jeweils 40 Prozent der Unternehmun-gen Anwendung finden und dass lediglich 10 bis 20 Prozent der Unternehmun-gen verhaltensorientierte Massnahmen der Gesundheitsförderung anwenden. Die 113 Vgl. Tabelle 39, S. 482: Korrelation zwischen Beschaffung gesundheitsrelevanter Daten

und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,196; p<0,001 und Tabel-le 40, S. 482: Korrelation zwischen Institutionalisierung der Gesundheitsförderung und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,252; p<0,001.

114 Vgl. Tabelle 41, S. 482: Korrelation zwischen ergonomischer Gestaltung von Arbeits-plätzen und Unternehmensgrösse: Ȗ=0,19; p<0,001 und Tabelle 43, S. 482: Korrelation zwischen Verankerung der Gesundheitsförderung in Grundsatzdokumenten und Unter-nehmensgrösse: Ȗ=0,195; p<0,001.

Personalpflege 263

Autoren führen weiter aus, dass zwischen dem Personalmanagement und der Gesundheitsförderung ein enger Zusammenhang besteht. Sie bezeichnen ein gut ausgebautes, gesundheitsförderliches Personalmanagement als notwendige Vor-aussetzung für eine breite Gesundheitsförderung (vgl. Bauer et al. 2002: 53).

Nachhaltige Personalpflege im Überblick

Brinkmann (1993: 11) bezeichnet die Personalpflege als „(…) Unternehmungs-philosophie und ein System von Prinzipien und Methoden für die Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung individueller und betrieblicher Gesundheit (…).“ Im Mittelpunkt stehen die Gesundheitsförderung (vgl. Kerkau 1997; Thom/Brezovski 2003), die Arbeitszufriedenheit, das Wohlbefinden, die Sicher-heit und die Partizipation der Mitarbeitenden. Personalpflege ist sowohl präven-tiv als auch reaktiv angelegt. Die Notwendigkeit dieser „neuen“ personalwirt-schaftlichen Funktion ergibt sich aus der deutlich gestiegenen Arbeitsintensität und der Zunahme von Stressfaktoren. Die OECD nennt Stress als häufigste Ur-sache von Absenzen (vgl. OECD 2002) und eine Studie aus der Schweiz (vgl. Ramaciotti/Perriard 2000: 99) weist eine Summe von über 4 Mrd. CHF an jähr-lichen Stresskosten aus. Wie im Rahmen der Wirkungsanalyse der Personalpfle-ge detailliert aufgezeigt wird, ergibt sich die Notwendigkeit der Personalpflege nicht nur aus mitarbeiterorientierten Gründen, sondern auch aus Überlegungen der langfristigen Rentabilität (vgl. Brinkmann 1993: 13).

Die Personalpflege fördert die Leistungsfähigkeit, die Motivation und die Innovationskraft der Mitarbeitenden durch Massnahmen in den Bereichen der Gesundheit, der Sicherheit, des Wohlbefindens und der Mitwirkung. Es kann sich hierbei um diagnostische, präventive und interventionistische Massnahmen handeln, die auf den Ebenen der Personen und der Teams, der Arbeitssituationen und der Organisationen durchgeführt werden. Alle Massnahmen sind letztlich auf eine Verhaltensänderung ausgerichtet.

Konkret geht es bei der Personalpflege um die Gewährleistung gesunder Mitar-beitenden in einem gesunden Unternehmen (vgl. Kastner 1994c). Um eine Über-schneidung mit der Abgrenzung des HRM zu vermeiden, wird Personalpflege bewusst auf die Aspekte Gesundheit, Sicherheit, Wohlbefinden und Mitwirkung beschränkt. In allen genannten Bereichen sind diagnostische, interventionisti-sche und präventive Massnahmen erforderlich, die sich auf Personen, Arbeitssi-tuationen und Organisationen beziehen (vgl. Kastner 1994b: 28 ff.).


Bere

ich

Prozess

Ebene

Sicherheit

Gesundheit

Diagno

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n

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n

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atio

n

Wohlbefinden

Mitwirkung

Verhalten

Abbildung 60: Personalpflege im Überblick (eigene Darstellung)

Personalpflege ist erst dann nachhaltig, wenn sie eine Verhaltensänderung bei Betroffenen und Beteiligten auslöst. Da eine umfassende Beschreibung aller 36 Felder des Personalpflege-Würfels (vgl. Abbildung 60) an dieser Stelle nicht möglich ist, werden nachfolgend einige exemplarische Massnahmen anhand der vier Bereiche Gesundheit, Sicherheit, Wohlbefinden und Mitwirkung vorge-stellt. Die Personalpflege grenzt sich von der Gesundheitsförderung dadurch ab, dass sie breiter ausgelegt ist.

Gesundheitsförderung115

Diagnostische Informationen zur Gesundheit der Mitarbeitenden lassen sich u. a. in Mitarbeitergesprächen (Ebene Person), in Gesundheitszirkeln (vgl. Steuer 1994; Westermayer/Bähr 1994) (Ebene Arbeitssituation und Organisati-on), in Stressdiagnostikzentren (vgl. Kastner 1994a: 75) (Ebene Person) und in Beanspruchungsanalysen (vgl. Harss/Kastner 1994: 56) (Ebene Person) gewin-nen. Häufig stellt die offene Diagnose einen ersten Schritt zur Intervention oder sogar zur Prävention dar. Personenorientierte Interventionen sind im Bereich der Arbeitsmedizin, der Suchtberatung (vgl. Fallstudie 1 zur Suchtprävention), der Schulung, der Finanzierung von Kursen und der Gewährung von Erholungsur-lauben denkbar. Auf der Ebene der Arbeitssituation geht es beispielsweise um die Reduktion von Lärm und Schadstoffexpositionen, um eine Anpassung des Raumklimas, um die Veränderung von Aufgabenzuteilungen oder Arbeitspro- 115 Ulich und Wülser (2004) sprechen von Gesundheitsmanagement. Häufig werden die Be-

griffe Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement synonym verwendet.

Personalpflege 265

zessen und um die Bereitstellung von Hilfsmitteln. Slesina (1994: 34) stellt mögliche Interventionen zur Gesundheitsförderung auf der Ebene der Arbeits-situation am Beispiel eines Stahlwerks anschaulich dar (vgl. Abbildung 61).

• Technische Änderungen zur Arbeitserleichterung (z. B. Hebehilfen, Steuerpultänderungen).

• Organisatorische Zuständigkeitsänderungen (z. B. zur Aktualisierung von Maschinenplänen).

• Organisatorische Ablaufänderungen (z. B. bei der Bänderbesäumung). • Normenänderungen (z. B. Zulassung sitzender Arbeitsgestaltung an

bisherigen Steharbeiten). • Einstellungswandel (z. B. mehr Verständnis, Empathie). • Verhaltensänderung (z. B. gegenseitige Unterstützung) • Verbessertes Betriebsklima (z. B. besserer Kontakt zu Vorgesetzten). • Veränderte Risikowahrnehmung (z. B. Entängstigung und Sensibilisierung).

Abbildung 61: Massnahmen der Personalpflege auf der Ebene der Arbeits-organisation (vgl. Slesina 1994: 34)

Interventionen auf der Ebene der Gesamtorganisation ergeben sich durch den Erlass von Regelungen (z. B. Rauchverbot oder Alkoholverbot), die Einführung flexibler Arbeitssysteme (Flexibilisierung bezüglich Zeit und Ort), die Gestal-tung der Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie die andauernde Unterstützung gesundheitsförderlicher Unternehmenswerte.

Eine überschneidungsfreie Abgrenzung zwischen Intervention und Prävention sowie zwischen den verschiedenen Bereichen der Personalpflege ist weder mög-lich noch sinnvoll. Oft gehen die verschiedenen Massnahmen fliessend ineinan-der über. Im Präventivbereich für Einzelpersonen sind es u. a. sportliche Aktivi-täten, gesunde Ernährung, Information und Schulung, Selbst- und Zeitmanage-ment, Entspannungsübungen, Herz-Kreislauf-Vorsorge (vgl. Brinkmann 1993: 97; Brinkmann/Kastner 1994: 233), Gewichtsreduktionen und die offene Kom-munikation, die zur Gesundheitsförderung beitragen. Präventionsmassnahmen auf der Ebene der Arbeitssituation zeigen sich in der ergonomischen Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsmitteln (inkl. Softwareergonomie) (vgl. Wegge/Iwan 1994: 210 ff.), in der gezielten Bewältigung des „Building-Sickness-Problems“ (=krankmachende Gebäude) (vgl. Kröling 1985), im Job-Enrichment, in der ganzheitlichen Gestaltung von Arbeitsprozessen und in der Teamentwicklung. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wirken schliesslich die Bereitstellung von Beratungsangeboten, die Verankerung unternehmungs-kultureller Werte sowie wiederum die Information und Schulung.


Der gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeitsplätze wird auch von den in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unternehmungen eine höhere Bedeutung beigemessen (vgl. Abbildung 62). Es zeigt sich u. a., dass vor allem grössere Unternehmungen auf eine medizinisch/ergonomisch verträg-liche Gestaltung der Arbeitsplätze achten (vgl. Fussnote 114). Auch die Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit,116 die strategische Orientie-rung im HRM117 und die Förderung der Work-Life-Balance118 sind signifi-kant positiv mit diesen Massnahmen korreliert. Entsprechend diesen empi-rischen Resultaten darf die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeits-plätzen als Bestandteil eines nachhaltigen HRM betrachtet werden.

15 1415

21 22

13

0

5

10

15

20

25



In unserem Unternehmen haben wir klare Richtlinien, die eine medizinisch/ergonomisch verträgliche Gestaltung der Arbeitsplätze fordern. (Frage 4.7)

Anzahl Nennungen in Prozent

1006n4.7

1.62V

3.60

1006n4.7

1.62V

3.60x

Abbildung 62: Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsplätze (eigene Darstel-lung)

116 Vgl. Tabelle 41, S. 482: Korrelation zwischen ergonomischer Gestaltung von Arbeits-

plätzen und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,309; p<0,001. 117 Vgl. Tabelle 41, S. 482: Korrelation zwischen ergonomischer Gestaltung von Arbeits-

plätzen und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,199; p<0,001. 118 Vgl. Tabelle 41, S. 482: Korrelation zwischen ergonomischer Gestaltung von Arbeits-

plätzen und Work-Life-Balance: V=0,165; p<0,001.

Personalpflege 267

Präventive Gesundheitsförderung (=Gesundheitsvorsorge) und nachhaltiges HRM

Es finden sich in praktisch allen personalwirtschaftlichen Funktionen Anknüp-fungspunkte für die Gesundheitsvorsorge.

x Strategisches Personalmanagement: Verankerung von gesundheitsrelevan-ten Werten in Grundsatzdokumenten und Durchführung regelmässiger Per-sonalbefragungen, die auch Aspekte der Personalpflege thematisieren.

x Personalführung: Förderung der Führungskräfte im Bereich Coaching und Erhöhung der Selbstständigkeit. Etablierung von Feedbacksystemen, die frühzeitig Überforderungen oder Überlastungen transparent machen.

x Wissensmanagement: Nutzung von Gesundheitszirkeln zum Austausch von Erfahrungen (vgl. Westermayer/Bähr 1994).

x Interne Kommunikation: Information der Mitarbeitenden über gesundheits-relevante Themen und Informations-Ergonomie.

x Organisatorische Gestaltung: Umsetzung evolutionärer Veränderungsmo-delle, welche das Belastungsniveau senken.

x Personalplanung: Systematische Festlegung von Kompetenz- und Anforde-rungsprofilen, damit Fähigkeiten und Anforderungen systematisch mitein-ander verglichen werden können.

x Personalgewinnung: Thematisierung von Gesundheitsaspekten bei der Rekrutierung und systematische Einführung neuer Mitarbeitender.

x Personaleinsatz: Bereitstellung flexibler Arbeitsformen, die zur Work-Life-Balance der Mitarbeitenden beitragen und Möglichkeiten zur Regeneration beinhalten. Verminderung monotoner Tätigkeiten und Förderung der Job-Rotation. Unterstützung teilautonomer Arbeitsgruppen, die ihre Arbeitspro-zesse entsprechend den Bedürfnissen der Teammitglieder selbst gestalten dürfen.

x Personalentwicklung: Schulung der Mitarbeitenden und stellenbezogene Massnahmen (Job-Rotation, Job-Enrichment etc.).

x Personalerhaltung: Schaffung von Anreizen für ein gesundheitsorientiertes Verhalten. Grosszügige Gewährung von gesundheitsorientierten Fringe-Benefits (z. B. Mitgliedschaft in Sportclubs, Langzeiturlaube, Unterstüt-zung sozialer Engagements).

x Personalfreistellung: Rechtzeitige und faire Beendigung eines Arbeitsver-hältnisses bevor Gesundheitsschädigungen auftreten.

x Personalmarketing: Ehrliche Kommunikation in der Personalwerbung, die auch Belastungsfaktoren offen legt.

x Personalorganisation: Dezentrale Ansprechpersonen für Fragen der Ge-sundheitsförderung und Bereitstellung von internen oder externen EAP-Dienstleistungen. Institutionalisierung der Gesundheitsförderung.

x Personalcontrolling: Erhebung und Bewertung gesundheitsrelevanter Da-ten im Sinne eines Frühwarnsystems.


x HRM-Dienstleistungen: Bereitstellung von externen EAP bzw. Beratungs-

dienstleistungen. Es zeigt sich, dass bereits die Gesundheitsförderung eine nahezu unüberschauba-re Fülle von Massnahmen vorsieht. Vieles geschieht schon seit Längerem unbe-wusst und muss nicht institutionalisiert werden, andere Massnahmen (z. B. Coa-ching von Führungskräften) können noch verstärkt werden. Neben der häufig im Vordergrund stehenden physischen Gesundheit gilt es, vor allem auch der psy-chischen Gesundheit Beachtung zu schenken. Versäumnisse in diesem Bereich wirken langfristiger und können im Endeffekt zu schweren physischen Beein-trächtigungen führen.

Arbeitssicherheit

Die Gewährleistung der Sicherheit am Arbeitsplatz wird häufig als selbstver-ständlich angesehen. Unfallstatistiken zeigen aber, dass in diesem Bereich nach wie vor ein erhebliches Verbesserungspotenzial besteht (vgl. Hentze/Kammel 2001: 407 ff.). Eine Diagnose von Sicherheitsproblemen und Gefahrenpotenzia-len lässt sich durch ein Auditing erreichen. Weitere Hinweise liefern Unfallsta-tistiken und Fehlzeitenanalysen. Im Bereich der Interventionen geht es vor allem um die Durchsetzung rechtlicher Regelungen, die rasche Behebung technischer Mängel und die umfassende Untersuchung von Unfällen, um Ursachen und nicht Symptome zu bekämpfen. Im Bereich der Prävention stehen der Erlass von Richtlinien, die Information (vgl. Hentze/Kammel 2001: 457 ff.), die Etablie-rung einer Sicherheitsorganisation, die Schaffung von materiellen und immate-riellen Anreizen, das Führen von Unfallstatistiken sowie die konsequente Über-prüfung von Umsetzungsmassnahmen im Vordergrund. Die Einstellung zur Ar-beitssicherheit und deren Folgen hat viel mit der Unternehmungskultur zu tun.

Wohlbefinden

Der breite Begriff des Wohlbefindens soll nicht zur Interpretation verleiten, dass die Unternehmung Funktionen zu übernehmen beginnt, die in das Privatleben der Mitarbeitenden gehören. Eine zu starke Überschneidung der Lebensbereiche des Berufs- und Privatlebens kann zu Überidentifikationen und Abhängigkeiten führen. Es geht in diesem Bereich u. a. um Fragen der Gleichstellung, des Diversity-Managements und des Mobbing. Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden kann auch dadurch tangiert sein, dass sie in finanziellen oder rechtlichen Problemen stecken, die zwar nicht direkt mit ihrer Arbeit zu tun haben, die Produktivität am Arbeits-platz aber negativ beeinflussen. In einem solchen Fall können Unternehmungen Beratungsdienstleistungen (z. B. Schuldenberatung (vgl. Brinkmann 1993: 114 ff.)) oder finanzielle Unterstützungen bereitstellen. Mitarbeitenden, die sich in einer Sinnkrise befinden, kann mit psychologischer Beratung (vgl. Fallstudie 2 zur Sozi-alberatung) oder einer neutralen Karriereberatung weitergeholfen werden.

Personalpflege 269

Die klassische Gleichstellungsdiskussion zwischen Mann und Frau hat sich in der letzten Zeit vermehrt in Richtung einer Diversity-Diskussion verändert. Nicht nur geschlechtsspezifische Diskriminierungen sondern auch Benachteili-gungen, die auf anderen Kriterien basieren, werden diskutiert. Es kann sich hier-bei um das Alter, die Herkunft, den Familienstatus, die Rasse und die Arbeits-methode handeln. Diversity-Management will nicht nur Fehlverhalten entge-genwirken, sondern sogar die Vielfalt als Gestaltungsparadigma in der Personal-führung verankern. Vielfältige Teams sind zwar aufwändiger zu führen, dürften aber innovativere Lösungsansätze entwickeln und ein ausgewogeneres Klima bewirken. Wüthrich bringt es auf den Punkt, indem er Moskitos, Hofnarren und Querdenker statt Monokulturen und Synchronschwimmer fordert (vgl. Wüthrich/Winter/Philipp 2001; Wüthrich 2002). Selbstverständlich sollten auch vielfältige Teams auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sein und dürfen nicht nur aus Hofnarren bestehen.

Mobbing

Die Vermeidung von Mobbing stellt eine wichtige Massnahme zur Sicherung des Wohlbefindens dar. Mit der Verdichtung der Arbeitsintensität und einem zunehmenden Produktivitätsdruck steigt auch die Anzahl von Mobbingfällen. Leymann (1993: 272) umschreibt Mobbing als „(…) Konflikt-Entwicklung (..), bei der einzelne Personen hauptsächlich von Kollegen und/oder Vorgesetzten nachhaltig und über längere Zeit in die Enge getrieben werden.“ Er umschreibt 45 konkrete Handlungen, die, wenn sie einzeln oder mehrfach mindestens ein-mal pro Woche während eines zusammenhängenden halben Jahres gegenüber einer Person ausgeübt werden, als Mobbing zu bezeichnen sind.

Diagnostizieren lässt sich Mobbing anhand der von Leymann festgehaltenen spezifischen Handlungen. Um wirkungsvolle Massnahmen zur Vermeidung des Mobbing ergreifen zu können, ist es wichtig festzuhalten, in welchen Phasen sich der konkrete Mobbingprozess befindet (vgl. Kratz 1998: 18 ff.). In der Kon-fliktanbahnung (Phase 1) zeigen sich Mobbingansätze durch Unverschämtheiten und eine unethische Kommunikation. Mögliche Interventionsmassnahmen sind das Eingreifen von Vorgesetzten (sofern sie nicht selbst Täter sind) oder Aus-sprachen im Team. In der zweiten Phase wird die gemobbte Person ausgegrenzt und mittels gezielter Massnahmen terrorisiert. An diesem Punkt ist ein energi-sches Einschreiten durch die Führungskraft unter Einbezug des Personaldienstes oder sogar eine Versetzung der gemobbten Person angezeigt. In der dritten Pha-se wird das Mobbing offiziell zum Thema, weil sich konkrete wirtschaftliche Konsequenzen abzeichnen (z. B. häufige Abwesenheiten, Krankheiten, Produk-tivitätseinbussen). Um Nachahmungseffekte zu vermeiden und einer massiven Beeinträchtigung des Unternehmungsklimas entgegenzuwirken, sind jetzt rasch umfassende Massnahmen zu ergreifen. Es kann sich hierbei um die detaillierte


Analyse der Vorfälle, um Informationsmassnahmen und Disziplinarmassnahmen bis hin zu verhaltensbedingten Kündigungen der Mobbenden handeln. In der finalen vierten Phase des Mobbing ist die gemobbte Person bereits so stark an-gegriffen, dass eine Rückkehr an den Arbeitsplatz unwahrscheinlich ist. Häufig sind arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen die Folge. In dieser Situation emp-fiehlt es sich für die Unternehmung, den erheblichen Schaden dadurch zu be-grenzen, dass die Freistellung des Mobbingopfers absolut mustergültig verläuft und ihm grosszügige Leistungen (z. B. Outplacement, Abfindung, Frühpensio-nierung) offeriert werden. Vor allem aber gilt es, solche Situationen in Zukunft zu vermeiden.

Eine Mobbingprävention beginnt mit der offenen Kommunikation im Team, setzt sich fort mit Führungskräften, die ihre Beratungsfunktion sehr ernst neh-men (vgl. Scholz 2000: 863), und umfasst die konsequente Ahndung von dies-bezüglichem Fehlverhalten. Weitere Massnahmen sind die Information der Mit-arbeitenden über Mobbingmassnahmen und die Benennung von unabhängigen Ansprechpersonen (Ombudsstelle). In regelmässigen Personalbefragungen las-sen sich bestehende Konfliktherde zumindest auf der Abteilungsebene lokalisie-ren. Grundsätzlich gilt, dass Massnahmen umso besser greifen, je früher sie im Mobbingprozess zum Einsatz kommen.

Mitbestimmung

Als letzter Bereich der Personalpflege erfolgt die Erwähnung der Mitbestimmung bzw. der Partizipation. Es ist hier vor allem von der Mitbestimmung im institutio-nellen Sinn die Rede. Während dieser Aspekt des Arbeitslebens in Deutschland durch die Mitbestimmungsgesetzgebung umfassend geregelt ist (vgl. Drumm 1995: 37 ff.), bestehen in der Schweiz nur wenig diesbezügliche Rechtsnormen. Dem Ge-samtarbeitsvertrag kommt in der Schweiz am ehesten eine vergleichbare Funktion zu. Eine nachhaltige Personalpflege bedeutet entsprechend, dass nicht nur unmit-telbar vor Vertragsverhandlungen das Gespräch mit den Arbeitnehmervertretern gesucht wird, sondern dass regelmässige konstruktive Kontakte stattfinden (vgl. auch Abschnitt 4.4.6). Analog zu den anderen Funktionen des HRM wird nachfol-gend untersucht, wie die Personalpflege ausgestaltet werden muss, damit sie den Anforderungen an ein nachhaltiges HRM genügt.

Personalpflege 271


Partizipation

Die Personalpflege fordert die Partizipation in zweifacher Hinsicht: Sie ermög-licht es den Mitarbeitenden, bei der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und -prozesse mitzuwirken sowie Verantwortung für die eigene Leistungsfähigkeit zu über-nehmen. Zudem wendet sie sich der Mitbestimmung im institutionellen Sinn zu und fordert die Errichtung und Nutzung permanenter und freiwilliger Kommu-nikationskanäle zwischen der Mitarbeitervertretung und der Arbeitgebervertre-tung. Gewerkschafter, die aktiv an der Unternehmungsentwicklung mitarbeiten und umfassend informiert sind, dürften eher bereit sein, Kompromisse einzuge-hen. Eine Frontenbildung zwischen diesen Interessengruppen führt zu Polemik und taktischen Manövern, die Zeit und Energie kosten, die Unternehmung aber nicht in jedem Fall weiter bringen. Aus diesem Grund sollte sich die Zusam-menarbeit zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern auf die Suche nach Gemeinsamkeiten und nicht nach Unterschieden konzentrieren. Letztlich haben beide das gleiche Ziel: eine prosperierende Unternehmung, die sich für die Bedürfnisse aller Interessengruppen einsetzt. Vor allem in der Diagnose und in der Prävention sind die Mitarbeitenden zu einem partizipativen Handeln mit hoher Verantwortung für sich selbst und für ihr Team gefordert. Sie wissen am frühesten und am besten, wenn ihre Gesundheit (im umfassenden Sinn) oder die-jenige von Arbeitskollegen bedroht ist.


Fehlzeiten und Absenzen kosten (viel) Geld. Wenn es personalwirtschaftlichen Massnahmen gelingt, allein in diesen beiden Bereichen Verbesserungen zu er-zielen, ist die Rentabilität der Personalpflege bereits gegeben. Massnahmen der Gesundheitsförderung führen zu weniger Krankheitsfällen (Output) und verhin-dern Fehlzeiten. Das wiederum bedeutet eine höhere Produktivität (Wirkung), was sich in konkreten Beträgen messen lässt (Wertschöpfung). Unfälle führen zu Produktionsunterbrüchen, was sich negativ auf die Auslastung von Maschi-nen und Infrastrukturen auswirkt. Zusammen mit den Heilungskosten ergeben sich erhebliche Kosten, die durch eine erhöhte Arbeitssicherheit reduziert wer-den könnten (vgl. Ulich/Wülser 2004: 18 ff.). Auch im Bereich des Wohlbefin-dens lässt sich eine stimmige Argumentation aufbauen. Mobbing beeinträchtigt nicht nur die betroffenen Personen sondern auch die Täter selbst und sogar Teamkollegen, die zwar nicht direkt beteiligt sind, aber diese Prozesse mitver-folgen (müssen). Erreicht eine Mobbingperson die finale Phase, ist zudem mit erheblichen Kosten durch Rechtsfälle, Abfindungszahlungen und allenfalls


Frühpensionierungen zu rechnen. Präventive Massnahmen, die vergleichsweise wenig kosten, reduzieren die Eintrittswahrscheinlichkeit von Mobbingfällen er-heblich. Als weiteres Beispiel ist die Mitwirkung zu nennen. Ein gutes Verhält-nis zwischen den Sozialpartnern kann dazu beitragen, kostspielige Arbeitskon-flikte zu verhindern. Auch wenn im Rahmen dieser Zusammenarbeit finanzielle Zugeständnisse erforderlich sind, dürfte die Rechnung aufgehen.


Die Leistungsfähigkeit der Belegschaft durch gesunde Mitarbeitende, die sich in ihrer Arbeitssituation wohl fühlen, zu steigern, ist häufig ein strategisches Ziel des HRM. Insbesondere wenn die Prävention im Vordergrund der Personalpfle-ge steht, ist die langfristige Wirkung durchaus gegeben. Ein HRM-System, das auf den Verschleiss von Humanressourcen abzielt (vgl. Kira 2002: 30), ist nicht strategisch und sicherlich nicht nachhaltig ausgelegt. Es sind vielmehr regenera-tive Arbeitssysteme zu konzipieren, wie sie Docherty et al. (2002: 11) beschrei-ben. Sie messen der „regeneration of human resources“ eine grosse Bedeutung bei. Die Personalpflege setzt genau an diesem Punkt an. Sie ist nicht auf eine kurzfristige Leistungssteigerung zu Lasten der Mitarbeitenden und in weiterer Folge zu Lasten der Gesellschaft, sondern auf die langfristige Sicherung leis-tungsfähiger Mitarbeitender ausgerichtet. Geht man davon aus, dass sich die Be-zugszeiträume für Arbeitszeitmodelle immer stärker verlängern (von der Wo-chen- über die Jahres- bis hin zur Lebensarbeitszeit) und dass immer mehr Men-schen ein ausgeglichenes Nebeneinander von Berufs- und Privatleben (Work-Life-Balance) anstreben, dürfte daraus eine wesentlich diskontinuierlichere Ar-beitsleistung resultieren als früher. Lebensphasen mit hoher Arbeitsleistung und hohem Einkommen werden von Phasen mit freiwilligem Einkommensverzicht und dafür mehr Zeit für alternative Tätigkeiten (z. B. Kinder- oder Betagten-betreuung) einhergehen. Insbesondere für die erstgenannten Lebensabschnitte („Karriere“) gilt es aus der Sicht der Mitarbeitenden und aus der Sicht der Un-ternehmungen vorzusorgen.

Anhand der Daten aus der Nachhaltigkeitsstudie lässt sich belegen, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Existenz einer institutionalisier-ten Gesundheitsförderung und der strategischen Orientierung des HRM be-steht.119 Das Gleiche gilt auch für die Selbsteinschätzung betreffend der Nachhaltigkeit des eigenen HRM-Systems.120

119 Vgl. Tabelle 40, S. 482: Korrelation zwischen Institutionalisierung der Gesundheitsförde-

rung und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,205; p<0,001 120 Vgl. Tabelle 40, S. 482: Korrelation zwischen Institutionalisierung der Gesundheitsförde-

rung und Selbsteinschätzung bezüglich Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,252; p<0,001.

Personalpflege 273


Die Personalpflege trägt einerseits zur Entwicklung der Selbstführung und zum Wissenserwerb im Bereich von Gesundheits-, Ernährungs-, Sicherheits-, Rechts- und Finanzfragen bei. Sie trägt andererseits aber auch dazu bei, dass Mitarbei-tende mit besonderen Fähigkeiten der Unternehmung länger vollwertig zur Ver-fügung stehen. Insbesondere wenn diese Personen über implizites Wissen verfü-gen, dass sich nur sehr schwer auf andere Personen übertragen lässt, stiftet die Personalpflege einen grossen Nutzen im Rahmen der Kompetenz- und Wissens-orientierung.

Mitarbeitende, die körperlich und psychisch erschöpft oder sogar krank sind, werden sich im Sinne der Bedürfnishierarchie von Maslow auf eine Motivebene zurückziehen, die eher nicht zur Selbstverwirklichung oder zur Wissenserweite-rung angelegt ist. Personalpflege schafft die Voraussetzungen dafür, dass Mitar-beitende ihre Defizitbedürfnisse befriedigt sehen und sich Wachstumsbedürfnis-sen zuwenden.

Ein weiterer Vorteil der Personalpflege besteht in der Eindämmung des organi-sationalen Vergessens (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 310). Insbesondere auf einer individuellen Ebene kann eine mangelnde Beachtung von Gesundheitsas-pekten zu einer befristeten oder dauerhaften Form des organisationalen Verges-sens führen. Mitarbeitende, die überlastet und krank sind sowie innerlich gekün-digt haben, vergessen wesentlich rascher (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 311). Personalpflege trägt also vor allem auch zur Wissensbewahrung bei.


Kerkau (1997: 67 ff.) verdeutlicht anhand der Gesundheitsförderung, dass sich das Stakeholderkonzept sehr gut auf die Personalpflege übertragen lässt. Aus der Sicht der Eigentümer sind es primär (1) die Sicherung der Verfügbarkeit qualifi-zierten Personals, (2) die Senkung der Kosten (die durch Fehlbeanspruchungen, Beeinträchtigungen des Wohlbefindens sowie durch Krankheit entstehen), (3) die gesteigerte Leistungsmotivation (die aus einer höheren Arbeitszufriedenheit und einem besseren Betriebsklima resultiert) sowie schliesslich (4) die Verbes-serung des Unternehmungsimages, welches die Personalpflege für diese Interes-sengruppe zu einem attraktiven Konzept machen. Für die Mitarbeitenden stehen die Entwicklung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen, die Partizipation und Mitbestimmung, die offene Kommunikationskultur, die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Lebenssituationen sowie die Bereitstellung von Beratungs- und Coachingleistungen im Vordergrund. Kunden profitieren von einer höheren Produkt- und Dienstleistungsqualität, einer besseren Verfügbar-


keit der Mitarbeitenden sowie dem ethisch-moralischen und sozialen Image der Unternehmung. Für die Gesellschaft geht es einerseits um die Begrenzung des durch Krankheit, Unfall und Konflikt entstehenden volkswirtschaftlichen Scha-dens sowie um die Entlastung der Sozialwerke. Andererseits sind Unternehmun-gen wesentlich besser dazu geeignet, Massnahmen der Personalpflege zu im-plementieren als öffentliche Institutionen, weil betriebliche Massnahmen von den Betroffenen eher akzeptiert werden und weil diese Massnahmen situations-spezifisch optimiert werden können. Auch die Angehörigen sehen in der Perso-nalpflege Vorteile, weil ihre berufstätigen Familienmitglieder die arbeitsfreie Zeit nicht ausschliesslich als Regenerationszeit nutzen müssen, langfristig ge-sund bleiben und Engagement in anderen Lebenswelten (z. B. Familie, Freizeit, Freundeskreis, Verein, Hobby) entfalten können.

Flexibilität

Personalpflege fördert und fordert Flexibilität. Für Mitarbeitende besteht der Flexibilitätszuwachs in der Bereitstellung flexibler Arbeitssysteme hinsichtlich der Dimensionen Zeit, Dauer, Ort und Kompetenzgebiet. Sie können ihre indi-viduellen Bedürfnisse besser mit denjenigen des Unternehmens abstimmen und haben öfters die Chance, etwas Neues zu erlernen (z. B. Job-Rotation als Mass-nahme zum Monotonieabbau). Auf der anderen Seite fordern auch Unterneh-mungen Flexibilität, wenn es darum geht, saisonale Schwankungen auszuglei-chen oder Belastungsspitzen durchzustehen. Mitarbeitende, die über gesund-heitsoptimierte Arbeitsplätze verfügen und gelernt haben, mit zeitlich be-schränkten Stressphasen umzugehen, können und wollen diesen Flexibilitätsbei-trag erbringen.

5.2.6.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalpflege

Im Gegensatz zur heute häufig vorherrschenden krankheits- und defizitorientier-ten Sicht, sollte sich die Personalpflege stärker in eine gesundheits- und wachs-tumsorientierte Richtung entwickeln. Diagnose und Prävention stehen im Vor-dergrund. Die Betrachtung der Mitarbeitenden als Humankapital führt zu „Wert erhaltenden“ Investitionen. Eine aktive, präventive und breit getragene Perso-nalpflege ist die Folge. Dabei stehen nicht nur organisatorische, sondern auch verhaltensbezogene Massnahmen im Fokus. Eine nachhaltige Personalpflege erfordert die Partizipation der Mitarbeitenden und deren Empowerment. Kerkau (1997: 244) schreibt hierzu: „Die Mitarbeiter sollen gesundheitsbezogene Hand-lungskompetenz, vor allem bezogen auf ihren Arbeitsplatz, entwickeln. Es sol-len Freiräume für ein eigenverantwortliches, gesundheitsförderliches Verhalten entstehen sowie unterstützende soziale Netzwerke etabliert werden.“ Mitarbei-tende wären dann nicht nur Objekte von Personalpflegemassnahmen, sondern

Personalpflege 275

aktiv in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Betroffene nutzen ihr Erfah-rungswissen und es ist sichergestellt, dass deren Bedürfnisse bei der Entwick-lung von Massnahmen Berücksichtigung finden. Obwohl die Mitarbeitenden in einer nachhaltigen Personalpflege die Hauptverantwortung tragen, sollten sie von Vorgesetzten, HRM-Verantwortlichen und der Geschäftsleitung unterstützt werden. Führungskräfte nehmen eine wichtige Coaching- und Beratungsfunkti-on wahr. Die Geschäftsleitung erlässt Regelungen, stellt die benötigten finan-ziellen Mittel zur Verfügung und lebt gesundheitsorientierte Werte aktiv vor. Damit Massnahmen der Personalpflege nachhaltig umgesetzt werden, gilt es, diese regelmässig zu evaluieren und einige wenige aussagekräftige Kennzahlen zu erheben. Diese Daten sind erforderlich, um Rechenschaft über die Nutzenef-fekte abzulegen.

Personalplanung 277

5.3 Prozessfunktionen

Prozessfunktionen des HRM beschreiben den idealtypischen Entwicklungsprozess der Mitarbeitenden in einer Unternehmung. Zuerst wird geplant, wie viele Personen mit welchen Kompetenzprofilen für eine bestimmte Aufgabe erforderlich sind. Dann erfolgt die Rekrutierung und Selektion dieser Personen. Mittels Massnahmen der Personalentwicklung erhält die Unternehmung das Kompetenzniveau des Mit-arbeiters und entwickelt es weiter. Im Personaleinsatz werden Mitarbeitende ge-mäss deren Bedürfnissen und Fähigkeiten eingesetzt. Die Personalerhaltung küm-mert sich um die Anreizgestaltung. Am Ende des Prozesses trennen sich der Mitar-beitende und die Firma durch Kündigung oder Pensionierung.

5.3.1 Personalplanung


Quantitative und qualitative Methoden

Die Personalplanung ermittelt, wie viele Mitar-beitende mit welchen Qualifikationen an welchen Orten wann und für wie lange benötigt werden. Sie vergleicht den Ist-Personalbestand mit dem Soll-Personalbestand und versucht, den zukünfti-gen qualitativen Personalbedarf vorauszusagen. Während sich der Personalbedarf relativ präzise aus der Personal- bzw. Unternehmungsstrategie ableiten lässt, ist die Vorhersage des Personal-bestandes zum Zeitpunkt t+1 schwieriger. Er wird häufig auf der Basis von Fluktuationskennzahlen hochgerechnet.

In der Personalplanung gilt es grundsätzlich, zwischen einer qualitativen und einer quantitativen Dimension zu unterscheiden. Die quantitative Personalpla-nung ist für das nachhaltige HRM insofern relevant, als dass sie dazu beiträgt, ungewollte Personalüberhänge oder -defizite zu vermeiden. Da sich in der Lite-ratur sehr gute Zusammenstellungen zur quantitativen Personalplanung finden (vgl. Scholz 2000: 251 ff.; Hentze/Kammel 2001: 189 ff.), konzentrieren sich die Ausführungen dieses Abschnittes auf die qualitativen Aspekte der Personal-planung. Im Einzelnen geht es um das Strategic Job Modeling (vgl. Schippmann 1999), das Kompetenzmodell und um das Kompetenzmanagement (Skills-Management) (Probst et al. 2000).

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


Strategic Job Modeling

Schippmann (1999) bezeichnet das Strategic Job Modeling als Kerninhalt des Personalmanagements und stellt es auf der Umschlagseite seines Buches als Zentrum eines Atoms dar, das von verschiedenen Funktionen „umschwirrt“ wird. Strategic Job Modeling ist für Schippmann “(…) an ongoing set of organi-zational activities that evolve using methodologically sound research procedures to systematically investigate, study, verify, display, and apply all the relevant information about a job, job track, set of jobs in a value chain, and so forth, and the relevant person requirements for either a specific application or an entire ar-ray of applications comprising an HR system” (Schippmann 1999: 4). Diese De-finition steht dem Kompetenzmodell wie es in Abschnitt 5.2.1 eingeführt wurde, sehr nahe. Job Modeling lässt sich in verschiedenen HRM-Aufgaben einsetzen. Eine Auswahl davon ist nachfolgend aufgelistet: Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandesanalyse, Organisationsanalyse, Stellenbeschreibungen, Leistungs- und Kompetenzbeurteilung, Kompetenzmanagement (inkl. Kompe-tenz-Datenbank), Gestaltung von Schulungsprogrammen, Funktionsbewertun-gen, Nachfolgeplanung, 360-Grad-Feedback, Mitarbeitergespräche (vgl. Fall-studie 3), Gestaltung von Stellenanzeigen, Festlegung von Anforderungsprofi-len, Selektionsentscheidungen, Grundlage für Assessment Center (vgl. Fallstu-die 4), Salärfestlegung und Unterstützung bei Freistellungsentscheidungen.

Damit das Strategic Job Modeling oder Kompetenzmanagement seinem An-spruch als Dreh- und Angelpunkt des HRM („Atomkern“) gerecht werden kann, ist es konzeptionell solide abzustützen. Diese Fundierung soll in einem nächsten Schritt erfolgen.

In seinem sehr gut strukturierten Ansatz des Strategic Job Modeling geht Schippmann (1999: 28) von der Vision und der Unternehmungsstrategie aus und ermittelt die Aufgaben, die innerhalb der Gesamtunternehmung zu bewältigen sind. Diese Hauptaufgaben werden dann über Job-Kategorien, Job-Familien und Job-Gruppen bis hin zur Stelle herunter gebrochen. Das Vorgehen ist mit der klassischen Stellenbildung durchaus vergleichbar (vgl. Vahs 2001: 62 ff.). An-schliessend erfolgt die Beschreibung der Stelle anhand von konkreten Aufgaben (Work Activity), Fähigkeiten (Competency), Rahmenbedingungen (Work Con-text) und dem Strategiebezug (Strategic Context) (vgl. Abbildung 63).

Personalplanung 279

Macro/Very

Broad

Level ofExamina-

tion

Micro/Very

Detailed

WORLD OF WORK

Job Category

Job Family

Job Group

Job

Position

WORK ACTIVITY

Job Description Variables

COMPETENCY WORK CONTEXT STRATEGIC CONTEXT

Situation Description Variables

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Dimension

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Abbildung 63: Hierarchy of strategic job modeling building blocks (Schippmann 1999: 17)

Gegenüber der klassischen Stellenbeschreibung unterscheidet sich das Strategic Job Modeling durch den ausgeprägten Strategiebezug, die hohe Gewichtung der Kompetenzen und die explizite Berücksichtigung von arbeitsbezogenen Rah-menbedingungen. Da auch bei dieser Form der Stellenbeschreibung die Gefahr eines „Überadministrierens“ besteht, gilt es, Energie in die Erarbeitung der un-ternehmungsspezifischen Kompetenzmodelle zu stecken, diese strategisch gut zu verankern, sie mit anderen HRM-Instrumenten abzustimmen, diese konse-quent zu implementieren und dynamisch weiter zu entwickeln. Stellenbeschrei-bungen für jeden einzelnen Mitarbeitenden sind dabei genauso wenig sinnvoll, wie Kompetenzmodelle mit einem zu hohen Differenzierungsgrad.

Praxisbeispiel: Das Kompetenzmodell einer grossen Unternehmung kann in diesem Zusammenhang als (Negativ-)Beispiel dienen. In diesem Fall wurde mit grossem Engagement und Perfektionismus ein Kompetenzmo-dell entwickelt, das drei Kompetenzbereiche, 20 Kompetenzen und rund 50 Teilkompetenzen mit rund 200 Verhaltensindikatoren umfasst, die jeweils für vier Führungsstufen sowie für Projektmanager und Fachspezialisten konkretisiert wuerden. Daraus ergaben sich rund 1'200 Verhaltensindikato-ren. Da jedes Verhaltensmerkmal weiter in die Aspekte Fähigkeit, Wissen, Motivation und Haltung differenziert wurde, erhöhte sich die Anzahl von Merkmalen auf 4'800. Werden schliesslich noch die Beurteilungsskalen mit 5 Argumenten berücksichtigt, wären im Endausbau 24'000 Merkmalsaus-prägungen zu definieren und zu bewirtschaften, was weder möglich noch sinnvoll ist.


Kompetenzmodelle als Dreh- und Angelpunkt des nachhaltigen HRM

Zu komplexe Kompetenzmodelle sind sicherlich nicht nachhaltig, weil sie die Flexibilität behindern, einen extrem hohen Mutationsaufwand erfordern, die Ge-fahr von Scheingenauigkeit beinhalten, praktisch nicht implementierbar und handhabbar sind sowie zu hohe Kosten verursachen, um rentabel zu sein. Um die genannten Nachteile zu umgehen, sollten Kompetenzmodelle möglichst ein-fach und verständlich formuliert sein sowie einen eindeutigen Bezug zur Unter-nehmungskultur und -strategie aufweisen. Dadurch werden diese Modelle unter-nehmungsspezifisch, was sich wiederum mit den Anforderungen an Kernkom-petenzen (vgl. Abschnitt 2.4) deckt. In einer auf das wesentliche reduzierten Form könnten Kompetenzmodelle beispielsweise die folgenden Dimensionen umfassen:

x Werte und Persönlichkeit als Kern x Kundenorientierung x Sozialkompetenz x Führungskompetenz x Unternehmerische Kompetenz x Innovations- und Veränderungskompetenz x Fachkompetenz und Intellekt

Diese Dimensionen sollten weiter operationalisiert werden. Es ist aber darauf zu achten, dass diese Operationalisierung nicht zu einer Komplexität führt, die eine Implementierung verhindert oder erschwert. Die Präzision der Kriterien und de-ren Praktikabilität stehen in einem Konfliktverhältnis zueinander.

Eine umfassende Erörterung von Kompetenzen findet sich beispielsweise bei Schippmann (1999: 248 ff.). Wunderer thematisiert in seinen Schriften häufig das Unternehmertum (vgl. Wunderer 1999; Wunderer/Bruch 2000). Die be-schriebenen Kompetenzdimensionen sollen lediglich als Anregung dienen. Un-ternehmungen sollten selbst herausfinden, welche Kompetenzen für sie beson-ders wichtig sind und wie ihr unternehmungsspezifisches Kompetenzmodell aussieht. Auf der Basis des Kompetenzmodells nehmen Unternehmungen einen Abgleich zwischen Anforderungen und Fähigkeiten vor (vgl. Abbildung 64).

Personalplanung 281

The Person The Job

Abilities

TraitsInterests/ V

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Education/ Training

Experience

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Initi

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Non-Job-Related

Competencies

Relevant Competen-

cies

Gap BetweenJob

Requirements& Individual

Competencies

Abbildung 64: Comparing competencies available to competencies required (Schippmann 1999: 26)

Dieser Kompetenzabgleich kann auf der Ebene des Individuums, von Teams oder der Gesamtorganisation stattfinden. Diese Bewirtschaftung von Kompetenzen wird auch als Kompetenzmanagement bezeichnet (vgl. Probst et al. 2000). Analog zum Wissensmanagement (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 51) geht es darum, beste-hende Kompetenzen zu identifizieren und Kompetenzdefizite auszuweisen, Kom-petenzen im Rahmen der Rekrutierung von aussen zu gewinnen oder intern durch Schulung und Coaching zu entwickeln sowie Kompetenzen zugänglich zu machen, damit sie genutzt und gesichert werden können (vgl. Abbildung 65).


Kompetenzensichern

Kompetenzenentwickeln

Kompetenzennutzen

Kompetenzenidentifizieren

Kompetenzen zugänglich

machen

Kompetenzenrekrutieren

Kompetenzenbewerten

Kompetenzen mit der Strategie abstimmen

Kompetenzensichern

Kompetenzenentwickeln

Kompetenzennutzen

Kompetenzenidentifizieren

Kompetenzen zugänglich

machen

Kompetenzenrekrutieren

Kompetenzenbewerten

Kompetenzen mit der Strategie abstimmen

Abbildung 65: Bausteine des Kompetenzmanagements (eigene Darstellung)121

Die Identifikation von Kompetenzen findet im Rahmen der Personalbeurteilung und bei der Rekrutierung statt. Falls Kompetenzdefizite auftreten, können diese mittels Personalgewinnung und Personalentwicklung abgebaut werden. Damit sich diese Kompetenzen nutzen lassen, sind sie anderen Personen zugänglich zu machen. Die hierfür notwendige Transparenz kann beispielsweise durch Kompe-tenzdatenbanken, Kompetenzkarten und Personalinformationssysteme erreicht werden. Nicht immer ist diese Transparenz auch willkommen, da sie Schwächen und Versäumnisse zu Tage fördern kann. Diesbezügliche Massnahmen sollten von einer entsprechenden Kommunikations- und Unternehmungskultur getragen sein. Wenn konkrete Aufgaben oder Projekte anfallen, findet ein Besetzungspro-zess (Staffing) statt, bei dem Mitarbeitende gemäss ihren Kompetenzprofilen ein-gesetzt werden (Kompetenznutzung). Bei Beratungsunternehmungen ist dieses Vorgehen bereits seit längerem institutionalisiert.

Die Transparenz über die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen kann auch dazu führen, dass neue Geschäftszweige aufgebaut oder neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden (ressourcenorientierter Ansatz der Unterneh-mensführung). Personengebundene Kompetenzen lassen sich u. a. mittels Motiva-tion und Identifikation sichern. Als Mittel kommen die Personalerhaltung (inkl. Anreizgestaltung) und die Kommunikation sowie Massnahmen der Personalpfle-ge (vgl. Abschnitt 5.2.6) zur Anwendung. Flexible Arbeitszeitmodelle mit langen Bezugszeiträumen tragen ebenfalls zur Kompetenzsicherung bei. Auch das Kom-petenzmanagement kann sich einer kontinuierlichen Evaluation nicht entziehen. Es gilt laufend zu überprüfen, ob die vorhandenen Kompetenzen noch der ange- 121 Diese Systematik des Kompetenzmanagements orientiert sich zum Teil an der Darstel-

lung der Kernprozesse des Wissensmanagements von Probst, Raub und Romhardt (2003: 28).

Personalplanung 283

strebten Strategie und den Anforderungen der Arbeitswelt genügen. Becker (2001: 51 ff.) schlägt mehrere Methoden vor, wie intellektuelles Kapital zu be-werten ist. Der Selbstbeurteilung der Mitarbeitenden kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

Die Ausführungen dieses Abschnitts haben gezeigt, dass die Personalplanung ne-ben zweifellos notwendigen und wichtigen quantitativen Ansätzen auch wertvolle qualitative Hilfsmittel bieten kann. Es ist zudem festzuhalten, dass sich quantitative und qualitative Aspekte der Personalplanung nur analytisch trennen lassen. Nach-haltige Systeme der Personalplanung unterscheiden sich von traditionellen Ansät-zen vor allem dadurch, dass sie den Kompetenzen als qualitative Dimension expli-zit eine höhere Bedeutung beimessen. Sie fragen nicht nur nach den erforderlichen Kapazitäten in Stellenprozenten, sondern leiten aus der Unternehmungsstrategie bzw. der Personalstrategie konkrete Anforderungsprofile ab. Wenn es gelingt, die quantitative Personalplanung in Richtung des Kompetenzmanagements weiter zu entwickeln, könnten allenfalls nachhaltige Nutzeneffekte entstehen.


Partizipation

Eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden bei der qualitativen Personalplanung ist vermutlich schon allein deshalb sinnvoll, weil diese am ehesten über die ei-genen Kompetenzen Bescheid wissen. Zudem wäre die Bewirtschaftung von Kompetenzdatenbanken ohne aktive Beteiligung der Mitarbeitenden extrem aufwändig. Vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes der Un-ternehmungsführung zeigt sich ein weiterer Vorteil der Partizipation: Mitarbei-tende, die bis zu einem gewissen Grad mitentscheiden dürfen, welche Kompe-tenzen sie erwerben wollen, tragen im Idealfall zu Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen bei. Eine hohe Mitwirkung schafft die Voraussetzung zur eigenverantwortlichen Bewirtschaftung der eigenen Kompetenzen und unter-stützt die Kompetenzsicherung. Mitarbeitende, die ohne eigene Beteiligung in bestimmte Tätigkeits- oder Kompetenzfelder „gedrängt“ werden, dürften eine wesentlich höhere Fluktuation aufweisen also solche, die sich selbst ein Kompe-tenzprofil aufgebaut haben.


Wenn das Kompetenzmanagement dazu beiträgt, neue Geschäftsfelder zu identi-fizieren oder Produktinnovationen zu realisieren, dürften sich Investitionen in entsprechende Massnahmen langfristig bezahlt machen. Die Outputs eines quali-


tativen Personalplanungsprozesses bestehen u. a. in der Reduktion von Fehlbe-setzungen, im Aufbau zukunftsorientierter Personalpotenziale, im frühzeitigen Erkennen von Kompetenzdefiziten, in der Steigerung der Effektivität und Effi-zienz von Rekrutierung, Selektion und Entwicklung, in einer anforderungsge-rechteren Lohnfindung und in der transparenteren und nachvollziehbareren Ent-scheidfindung bei Beförderungen. Als Wirkungen sind u. a. eine Verkürzung von Rekrutierungszeiten, eine Qualitätssteigerung bei Stellenbesetzungen, eine raschere und höhere Produktivität neuer Stelleninhaber, mehr Innovationen und ein besseres Betriebsklima zu sehen. Der Wertschöpfungsbeitrag besteht in hö-heren Umsätzen, geringeren Rekrutierungskosten, weniger Fluktuationen und einer Steigerung des intellektuellen Kapitals.

Die in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unternehmungen, die mit Hilfe von Anforderungs- und Stellenprofilen versuchen, die Zuordnung der Ar-beitskräfte zu den Aufgaben zu optimieren, weisen in der Regel eine höhere Rentabilität auf122 und beurteilen die Nachhaltigkeit des eigenen HRM-Systems deutlich positiver123 als Unternehmungen, die das nicht tun. 88 Prozent der befragten Unternehmen arbeiten mit Anforderungs- bzw. Stel-lenprofilen (vgl. Abbildung 66).

2 37

18

40

31

0

5

10

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25

30

35

40

45



Mit Hilfe von Anforderungs- bzw. Stellenprofilen versuchen wir, die Zuordnung der Arbeitskräfte zu den Aufgaben zu optimieren. (Frage 3.1)

Anzahl Nennungen in P

rozent

1010n3.1

1.16V

4.82

1010n3.1

1.16V

4.82x

Abbildung 66: Anforderungsprofile im nachhaltigen HRM (eigene Darstellung) 122 Vgl. Tabelle 30, S. 480: Korrelation zwischen Anforderungsprofilen und Rentabilität:

Ȗ=0,117; p<0,001. 123 Vgl. Tabelle 30, S. 480: Korrelation zwischen Anforderungsprofilen und Selbsteinschät-

zung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,312; p<0,001.

Personalplanung 285


Da sich das Kompetenzmanagement an der Strategie ausrichten oder diese mit-gestalten sollte, ist die Personalplanung als strategisch relevant zu bezeichnen (vgl. White 1986; Robinson/Pearce 1988; Lam/Schaubroeck 1998: 16 f.). Nicht alle Massnahmen der Personalplanung verdienen dieses Prädikat. So ist die ma-thematische Berechnung von Bestandes- und Bedarfszahlen eher ein operativer Prozess. Die dadurch bereitgestellten Daten sind hingegen strategisch relevant, weil sie verhindern, dass Personalengpässe entstehen. Wie bereits beim strategi-schen HRM angedeutet, können Kompetenzmodelle als Dreh- und Angelpunkt des HRM dienen. Hinzu kommt, dass ein Denken in Kompetenzdimensionen eher dazu geeignet ist, Defizite zu identifizieren und Marktchancen zu erkennen, als eine Administration von Stellenbeschreibungen. Kompetenzprofile dürften zudem eine längere Gültigkeit haben, sofern sie sich kontinuierlich in kleinen Schritten weiter entwickeln.


Dass ein Kompetenzmanagement zu einer hohen Kompetenzorientierung bei-trägt, scheint plausibel. Bedenkt man die abnehmende Halbwertszeit des Wis-sens, wird es immer wichtiger, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden rasch in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leis-tungserstellungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzuset-zen. Zaugg und Thom (2003: 202) nennen diesen Wettbewerbsvorteil „Wissens- bzw. Innovationskompetenz“. Zwischen der qualitativen Personalplanung und dem Wissensmanagement besteht eine enge Verbindung, da Mitarbeitende die zentralen Träger des Wissensmanagements darstellen. Die Bewirtschaftung des in Kompetenzen ausgedrückten Wissens ist somit eine wichtige Voraussetzung für die Verwirklichung einer lernenden Organisation.


Das Kompetenzmanagement berücksichtigt sowohl die Interessen der Mitarbei-tenden als auch diejenigen der Unternehmung (vgl. Schippmann 1999: 26). An-dere Anspruchsgruppen sind davon eher indirekt betroffen. Allenfalls ist es für die Volkswirtschaft einer Nation nützlich, wenn sich die Unternehmungen in der Kompetenzerweiterung engagieren, und auch Eigentümer haben ein Interesse daran, dass das intellektuelle Kapital zunimmt. So legen verschiedene Firmen (z. B. Skandia AFS) seit längerer Zeit offen, wie sich ihr Humankapital entwi-ckelt hat. Für den seriösen Investor wird es immer wichtiger, nicht nur die Fi-nanzkennzahlen zu kennen, sondern auch über die personengebundenen Er-


folgspotenziale der Unternehmung im Bild zu sein. Das mag mit ein Grund sein, warum bei Unternehmungszusammenschlüssen vermehrt auf eine HR-Due-Dilligence Wert gelegt wird (vgl. Jansen 2000b; Jansen 2000a: 176 ff.).

Flexibilität

Vergegenwärtigt man sich, dass die Kenntnis der Mitarbeiterkompetenzen zu einer wesentlich rascheren Zuordnung von Personen zu Aufgaben führt, weil alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen und nicht erst erhoben oder vermutet werden müssen, zeigt sich die flexibilitätssteigernde Funktion der qua-litativen Personalplanung. Unternehmungen können sich viel schneller an ver-änderte Rahmenbedingungen anpassen, weil sie entweder die benötigten Kom-petenzen antizipativ aufgebaut haben oder aufgrund der Transparenz Defizite umgehend lokalisieren können. Veränderungsprojekte stehen häufig dem Prob-lem gegenüber, dass Fähigkeitsbarrieren das Vorhaben behindern, die Entschei-dungsträger aber nicht wissen, bei welchen Mitarbeitenden diese bestehen. Die Kenntnis der Kompetenzprofile erlaubt es der Unternehmung frühzeitig, Schu-lungsmassnahmen vorzubereiten und diese durchzuführen, bevor sich echte Wi-derstände manifestieren. Des Weiteren liefert das Kompetenzmanagement auch darüber Aufschluss, wer in besonderem Ausmass dazu geeignet ist, Verände-rungen zu initiieren und umzusetzen. Dadurch ist die Etablierung kompetenter Change-Teams wesentlich erleichtert.

5.3.1.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalplanung

Vor dem Hintergrund einer unsicheren teilweise sogar ungewissen Entwicklung von Rahmenbedingungen, gewinnen vor allem Personalplanungsmethoden an Bedeutung, welche qualitativ ausgelegt sind (vgl. Scholz 2000: 261 ff.). Quanti-tative Verfahren sind zwar nach wie vor relevant, oft fehlen aber die notwendi-gen Berechnungsgrundlagen. Mit der Delphi-Methode und der Szenario-Technik finden sich allerdings auch Verfahren, die mit Unsicherheiten umgehen können (vgl. Hentze/Kammel 2001: 204 ff.). Das Kompetenzmanagement relativiert das Problem der Unsicherheit, indem es Transparenz bezüglich der bestehenden Kompetenzen schafft und eine Kultur fördert, in der Mitarbeitende die eigene Arbeitsmarktfähigkeit sehr hoch werten. Mitarbeitende, die ein grosses Interesse daran haben, ihre Tätigkeiten den sich ändernden Rahmenbedingungen anzupas-sen, werden individuelle und organisationale Kompetenzdefizite sehr rasch kommunizieren und dienen so als Frühwarnsysteme und „Kompetenz-Scouts“.

Personalgewinnung 287

5.3.2 Personalgewinnung


Grundlagen und empirische Befunde Das klassische Sachziel der Personalgewinnung besteht in der Bereitstellung der für die betriebli-che Leistungserstellung erforderlichen Human-ressourcen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Dabei umfasst die Perso-nalgewinnung, die Beschaffung und Aufbereitung der relevanten Arbeitsmarktdaten, die Festlegung der Anforderungsprofile, die systematische Rek-rutierung, die Auswahl der dem Profil am besten entsprechenden Person sowie deren Einführung am Arbeitsplatz (vgl. Zaugg 2003a). Sie weist ausgeprägte Schnittstellen zur Personalentwicklung (interne Personalgewinnung) und zum Personalmarketing bzw. Employer Branding auf (vgl. Zaugg 1996a: 26 ff.).

Aus der Nachhaltigkeitsstudie ergibt sich, dass die befragten Unternehmun-gen eher selten eine systematische Analyse der relevanten Arbeitsmärkte betreiben (Mittelwert: 3,2). Im Falle eines nachhaltig124 und strategisch ori-entierten HRM125 ist der Anteil von Unternehmungen mit einer systemati-schen Analyse der relevanten Arbeitsmärkte signifikant höher. Über 90 Prozent nutzen Anforderungsprofile in der Personalgewinnung.

Nachhaltige Personalgewinnung im Überblick Die drei Entscheidungsbereiche Information, Rekrutierung und Selektion reprä-sentieren die zentralen Komponenten des Prozesses der nachhaltigen Personal-gewinnung (vgl. Abbildung 67). Der Personalentwicklung und dem Personal-marketing kommt eine Sonderstellung zu, weil diese Funktionen einerseits die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalgewinnung schaffen und ande-rerseits selbst Instrumente der Personalgewinnung darstellen. So unterstützt das Personalmarketing durch geeignete imagebildende Massnahmen den Aufbau einer Employer Brand und ist im Rahmen der Anzeigengestaltung direkt an konkreten Stellenbesetzungen beteiligt. Die Personalentwicklung gilt zum einen als wichtiger (immaterieller) Anreiz, der den Akquisitionserfolg einer Unter-nehmung steigern kann, zum anderen dient sie als Instrument der internen Per- 124 Vgl. Tabelle 31, S. 481: Korrelation zwischen systematischer Analyse des Arbeitsmarktes

und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,325; p<0,001. 125 Vgl. Tabelle 31, S. 481: Korrelation zwischen systematischer Analyse des Arbeitsmarktes

und strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,274; p<0,001.

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


sonalrekrutierung. Wie in Abbildung 67 dargestellt, weisen sowohl die Perso-nalentwicklung als auch das Personalmarketing Schnittstellen zu allen Entschei-dungsbereichen der Personalgewinnung auf.

Controlling der Personalgewinnung

Personalmarketing

Personalentwicklung

SelektionInformation Rekrutierung

Abbildung 67: Prozess der Personalgewinnung (vgl. Zaugg 1996a: 134)

Information: Den Ausgangspunkt der Personalgewinnung bildet in der Regel die Personalplanung. Im Anschluss an die Feststellung des Personalbedarfs erfolgen die systematische Analyse der Arbeitsmärkte und die Identifikation von Ziel-gruppen. Am Ende der Informationsbeschaffung und -verarbeitung wissen die Entscheidungsträger, auf welchen Teilarbeitsmärkten nach Personen welcher Zielgruppe, mit welchen Anforderungsprofilen zu suchen ist.

Rekrutierung: Die Personalbeschaffung widmet sich der Auswahl von Beschaf-fungsalternativen. So lassen sich grundsätzlich eine Personalbeschaffung auf dem internen und eine Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt un-terscheiden (vgl. Zaugg 1996a: 163 ff.). In den letzten Jahren hat die Nutzung elektronischer Medien in der Personalgewinnung markant zugenommen (vgl. Capelli 2001). Unternehmen und Bewerber nutzen das Internet zur Sammlung von Informationen, mittels eRecruiting werden immer mehr Kandidaten ange-sprochen und ein Teil der Selektion (Vorselektion) findet über das Internet statt (vgl. Beck 2002). Viele Unternehmungen verschieben ihre Rekrutierungsbud-gets vom Print in den Onlinebereich (vgl. Migula/Alewell 1999: 600; Beck 2002: 10) und die Nutzung des Internets durch Stellensuchende hat in den letz-ten Jahren stark zugenommen. Im Jahr 2010 werden 90 Prozent der Bevölkerung in den Industrienationen Zugang zum Internet haben (vgl. Beck 2002: 253) und dürften dieses Instrument vermehrt auch zur Stellensuche nutzen. Auf der Seite der Anbieter sind immer mehr grosse Firmen auf dem Internet mit eigenen Ho-mepages präsent (vgl. Beck 2002: 11) oder nutzen die Dienste von Stellenbör-


sen. Eine umfassende Liste von Stellenbörsen findet sich beispielsweise bei Beck (2002: 36 ff. und 271 ff.).

Die Bandbreite von Methoden und Instrumenten der elektronischen Personalbe-schaffung reicht von persönlichen Bewerbungs-Homepages, Lebenslaufdaten-banken, digitalen Stellenanzeigen oder -gesuchen, Jobbörsen und informellen Newsgroups bis hin zu virtuellen Recruiting-Messen.

Digitales Stellengesuch Lebenslaufdatenbanken Digitale Stellenanzeige

Bewerbungs-Homepage E-Mail-Bewerbung Online-Formular/Tool

Online-Auktionen

Online-Agenturen

Digitale Events(Recruiting-games)

Virtual Community

Online-Stipendien

Newsgroups

Job-Such-maschinen (Meta)

KommerzielleJobbörsen

Nicht-kommerzielleJobbörsen

Online-Offline-Jobbörsen

Unternehmens-Homepage

Inhouse-Stellenmarkt

HR-Homepage

Virtuelle Recruiting-Messen

Public-Instrumente

Contact-Instrumente

Arb

eits

kraf

t-Anb

iete

rA

rbeitskraft-Nachfrager

Digitales Stellengesuch Lebenslaufdatenbanken Digitale StellenanzeigeDigitales Stellengesuch Lebenslaufdatenbanken Digitale Stellenanzeige

Bewerbungs-Homepage E-Mail-Bewerbung Online-Formular/ToolBewerbungs-Homepage E-Mail-Bewerbung Online-Formular/Tool

Online-Auktionen

Online-Agenturen

Digitale Events(Recruiting-games)

Virtual Community

Online-Stipendien

Newsgroups

Job-Such-maschinen (Meta)

KommerzielleJobbörsen

Nicht-kommerzielleJobbörsen

Online-Offline-Jobbörsen

Unternehmens-Homepage

Inhouse-Stellenmarkt

HR-Homepage

Virtuelle Recruiting-Messen

Public-Instrumente

Contact-Instrumente

Arb

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rbeitskraft-Nachfrager

Abbildung 68: Methoden und Instrumente des eRecruiting (Beck 2002: 11)

In der Personalauswahl sind eine Vorselektion mittels Fragekatalogen, Online-Assessment-Center oder Web-Interviews mittels Web-Cams denkbar. Durch ge-eignete Workflowsysteme lässt sich der Prozess der Personalgewinnung zusätz-lich administrativ entlasten. Diese Systeme – welche der Funktion HRM-Services zuzuordnen sind (vgl. Abschnitt 5.5) – erleichtern das Kompetenzma-nagement und die Bewerberadministration, verwalten Bewerberdaten und auto-matisieren den Schriftverkehr. Dadurch lässt sich das aus der Sicht des Employ-er Branding sehr wichtige Bewerbermanagement effizient und professionell ge-stalten. Sind diese eRecruiting-Systeme in einer HRM-Homepage oder einem HRM-Portal eingebettet, ergeben sich zusätzliche Synergieeffekte.

Die Phase der Personalbeschaffung auf dem internen oder externen Arbeits-markt gilt als abgeschlossen, wenn mehrere dem Anforderungsprofil der zu be-setzenden Stelle grundsätzlich entsprechende Bewerber zur Verfügung stehen.

Selektion: Nach der Personalbeschaffung (Rekrutierung) setzt die Personalaus-wahl (Selektion) ein. Sie hat die Aufgabe, aus einer Gruppe von Personen dieje-


nige auszuwählen, die den Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmög-lich entspricht. Im Grunde genommen geht es vor allem darum, das Fähigkeits-profil des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes zu verglei-chen und so zu einem Eignungsprofil zu kommen. Die Personalauswahl dient zur Beurteilung eines auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt gewonnenen Bewerbers. Im letzteren Fall liefert die Personalbeurteilung (vgl. Curth/Lang 1990; Domsch/Gerpott 1992a) zusätzliche Informationen. Insbesondere im Rahmen der nachhaltigen Personalgewinnung ist die Kenntnis der in der Unter-nehmung vorhandenen Kompetenzprofile relevant. Nur dann, wenn die Profile bekannt sind, kann das Personalmanagement bei der Strategieentwicklung parti-zipieren (vgl. auch die Ausführungen zum Kompetenzmanagement in Abschnitt 5.3.1). Die Instrumente der Personalauswahl lassen sich entweder im Sinne einer sequenziellen Auswahlstrategie anhand der Selektionsphasen (Vorauswahl, Grobauswahl, Feinauswahl und Nachauswahl) (vgl. Finzer/Mungenast 1992: 1585 f.) oder anhand der inhaltlichen Zugehörigkeit systematisieren: Analyse der Bewerbungsunterlagen, Personalfragebogen und biographische Fragebogen, Vorstellungsinterviews, Psychologische Tests, Arbeitsproben, Assessment-Center-Verfahren und Probezeit.

28

20

17 17

11

6

0

5

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30



Das Auswahlinstrument „Assessment Center“ nimmt bei der Personalselektion unseres Unternehmens einen hohen Stellenwert ein. (Frage 3.5)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1003n3.5

1.58V

2.83

1003n3.5

1.58V

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Abbildung 69: Assessment Center in der nachhaltigen Personalgewinnung (eigene Darstellung)


Gemäss den Erkenntnissen aus der Nachhaltigkeitsstudie wird das fort-schrittliche Instrument des Assessment Centers nur von rund einem Drittel der befragten Unternehmungen zur Personalselektion verwendet und auch in diesen Unternehmungen nur sehr selten systematisch angewandt (vgl. Abbildung 69). Immerhin setzen es Firmen mit einem nachhaltigen126 und strategischen Personalmanagement127 deutlich häufiger ein.

Im Bereich der Selektionsverfahren hat die Akzeptanz psychologischer Testver-fahren bei den Bewerbern zum Teil abgenommen, weil die Validität und die Re-liabilität der Tests häufig nicht gegeben ist bzw. nicht belegt werden kann. Dies gilt insbesondere für Persönlichkeits- und Intelligenztests. Graphologische Gut-achten finden bei HRM-Verantwortlichen praktisch keine Anwendung mehr, da dieses Instrument keine validen Ergebnisse vorweisen kann und zudem bei den Bewerbern nur eine geringe Akzeptanz geniesst. Ein Set an nachhaltigen Aus-wahlinstrumenten bietet sich in der ehrlichen Selbstselektion der Bewerber, in einer Vorselektion mittels Bewerbungsunterlagen, in mehreren strukturierten Interviews und in Arbeitsproben bzw. in der Probezeit.


Partizipation

Nachhaltige Formen der Personalgewinnung setzen auf die Selbstselektion von Bewerbern und beteiligen Mitarbeitende beim Rekrutierungs- und Auswahlpro-zess. In der Rekrutierung vermitteln Mitarbeitende neben Sachinformationen auch kulturelle Werte, die für den späteren Integrationserfolg neuer Mitarbeiter sehr wichtig sind. Im Rahmen der Selektion kann die Mitwirkung von zukünfti-gen Kolleginnen und Kollegen einerseits für Bewerber nützlich sein, weil diese entscheidungsrelevante Informationen zum Team erhalten. Andererseits lassen sich durch mehrere Beteiligte subjektive Urteile und Fehlurteile verringern. Es ist allerdings darauf zu achten, dass sich Kandidaten nicht einer „Jury“ gegen-übersehen. Dann wäre das Gleichgewicht nicht mehr gewahrt. Partizipation fin-det auch in der Probe- und Einführungszeit statt, wenn Kollegen Patenfunktio-nen wahrnehmen. Ein breit abgestützter Teamentscheid dürfte zudem spätere Konflikte reduzieren. In dieser beschriebenen Form der Personalgewinnung ist sowohl die Partizipation der Bewerber als auch diejenige der Mitarbeitenden so weit wie sinnvoll gegeben.

126 Vgl. Tabelle 34, S. 481: Korrelation zwischen Anwendung des Assessment Centers und

Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,311; p<0,001. 127 Vgl. Tabelle 34, S. 481: Korrelation zwischen Anwendung des Assessment Centers und

strategischer Orientierung im HRM: Ȗ=0,191; p<0,001.



Empirische Studien haben gezeigt, dass bei der Personalgewinnung häufig sehr situativ und wenig strukturiert vorgegangen wird (vgl. Zaugg 1996b). Ein sys-tematischer Rekrutierungsprozess trägt in mehrfacher Hinsicht zur Wertschöp-fung bei. Er führt zu rascheren und qualitativ besseren Stellenbesetzungen. Kostspielige Instrumente wie Headhunter oder Temporärlösungen werden nur noch in Ausnahmefällen eingesetzt. Durch ein professionelles Bewerbermana-gement verbessert sich auch das Image auf dem Arbeitsmarkt, was zu einem hö-heren Akquisitionserfolg von Rekrutierungsmassnahmen führt. Mit der Selbstse-lektion der Kandidaten steigt der Anteil an qualifizierten Bewerbungen. Allein durch diesen Schritt lassen sich hohe Einsparungen erzielen. Funktioniert neben der externen auch die interne Rekrutierung, steigen die Motivation und Identifi-kation der bestehenden Mitarbeitenden, weil sie Entwicklungsperspektiven se-hen. Die Wirkungen sind ebenfalls klar erkennbar. Es stehen mehr und besser qualifiziertere Bewerber rascher zur Verfügung. Die Kosten sinken, weil ein grosser Teil des Prozesses automatisiert abläuft und kostspielige Instrumente nur noch selten zum Einsatz kommen. Fehlentscheidungen und Frühfluktuationen werden ebenfalls reduziert. Die Qualität und die Akzeptanz von Selektionsent-scheidungen steigen. Alle genannten Effekte tragen entweder auf der Kostensei-te oder auf der Ertragsseite zur Ergebnisverbesserung bzw. zur Wertschöpfung bei.


Eine Personalgewinnung, die von effizienten Workflow-Prozessen und eRecrui-ting getragen ist, kann sich vermehrt auf die strategisch relevanten Aspekte kon-zentrieren. Damit sind die Erstellung von Kompetenzprofilen als Grundlage von Rekrutierung und Selektion, die Förderung der Selbstselektion in der Rekrutie-rung und die gewissenhafte Verbesserung, Durchführung und Nachbereitung von strukturierten Interviews gemeint. Alle Träger der Personalgewinnung (HRM, Mitarbeitende, Führungskräfte) können sich zudem stärker auf die ar-beitsbezogene und soziale Integration der Mitarbeitenden konzentrieren (vgl. Zaugg 2003a). Der strategische Ansatz der Personalgewinnung (Typ II) und der ganzheitlich-kulturelle Ansatz (Typ III) nach Zaugg (1996a: 103 ff.) verdeutli-chen, dass diese Funktion im ersten Fall zum Aufbau zukunftsgewichteter Per-sonalpotenziale und im zweiten Fall zur Gewinnung und Entwicklung von Kul-turträgern dienen kann (vgl. auch Tabelle 13).


Ansätze Typ I Typ II Typ III

Kriterien strukturell-statische Personalgewinnung

strategische Personalgewinnung

ganzheitlich-kulturelle Personalgewinnung

Grundidee Deckung des aus der Struktur

abgeleiteten Personalbedarfs interaktive Strategieentwicklung

ganzheitliches Management

Ansatzpunkte einzelne Stelle oder Individuum Gesamtsystem oder wichtige Teilbereiche

Gesamtsystem

Zeitbezug gegenwartsbezogen-reaktiv zukunftsorientiert-antizipativ zukunftsorientiert-antizipativ

Ziele Bereitstellung personeller Ressourcen

Aufbau von Personalpotentialen

Gewinnung und Entwicklung von Kulturträgern

Instrumente (Auswahl) y gegenwartsbezogene Anforderungsprofile

y klassische Rekrutierungs- und Selektionsinstrumente

y Kostenkontrolle

y zukunftsorientierte Anforderungsprofile

y innovative Rekrutierungs-instrumente

y umfassende Selektionsinstrumente

y Effektivitäts-Controlling

y kulturbezogene Anforderungsprofile

y Einsatz von Mitarbeitern als Symbolträger

y Beteiligung der direkt betroffenen Mitarbeiter bei der Personalgewinnung

y Kulturworkshops

Träger Personalabteilung Personalabteilung und Linienmanagement gemeinsam

alle Mitarbeitenden

Organisationsform zentrale Personalgewinnung dezentrale Personalgewinnung und zentrales HRM-Service-Center bzw. HRM-Kompetenz-zentrum

dezentrale Personalgewinnung und zentrales HRM-Service-Center bzw. HRM-Kompetenz-zentrum

Menschenbild tendenziell Theorie X tendenziell Theorie Y komplexer Mensch

Rolle der Mitarbeitenden Arbeitnehmer Mitdenker Mitunternehmer

Strategieverständnis formal-synoptischer Strategieansatz (präskriptiv)

informal-inkrementaler Strategieansatz (deskriptiv)

ganzheitlicher Strategieansatz

Konzeptionelle Basis (Auswahl)

Personaladministration Resource-Based View symbolisches Management

Tabelle 13: Ansätze der Personalgewinnung (Zaugg 1996a: 112)


Die Bedeutung der Personalgewinnung als Mittel des Wissensmanagements und des Kompetenzmanagements wurde bereits hervorgehoben. Fähigkeiten, die sich nicht intern entwickeln lassen, werden extern „eingekauft“. Je besser die Beschaf-fungsgrundlagen (Kompetenzprofile) sind, umso gezielter können Kompetenzen verwertet werden. Neben der Personalentwicklung ist die Personalgewinnung die zentrale Funktion zum Aufbau spezifischer Kompetenzportfolios. Ein weiterer kompetenzorientierter Nutzen entsteht auf der Seite des Bewerbers. Unabhängig davon, ob er für eine Stelle ausgewählt wird oder nicht, bietet ein systematischer Prozess die Gewähr für ein fundiertes Feedback. Je weiter der Prozess fortge-schritten ist, umso umfassender kann dieses Feedback sein. Bewerber erhalten somit Rückmeldungen zu Stärken und Schwächen, die sie in Folgebewerbungen und bei der Entwicklung ihres persönlichen Kompetenzprofils zur Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit nutzen können. Im Zusammenhang mit der Einführung neuer Mitarbeitender können erfahrene Kollegen bereits früh impliziertes Wissen an Neueintretende weitergeben und dadurch das organisationale Lernen fördern.



Die ausschliessliche Ausrichtung der Personalgewinnung an den Bedürfnissen der Unternehmung ist insofern kurzsichtig, weil sie die Chance zur Effizienz-steigerung durch Bewerber und zur Informationsbeschaffung sowie zur Image-gestaltung ungenutzt lässt. Wie im Rahmen der Ausführungen zum Personal-marketing bzw. Employer Branding (vgl. Abschnitt 5.4.1) noch zu lesen sein wird, zwingen der „War for Talents“ (vgl. Chambers 1998; Müller 2001) und die demografische Entwicklung in vielen Industrienationen Unternehmungen dazu, ihr Profil auf den relevanten Arbeitsmärkten zu schärfen. Potenzielle Mit-arbeiter werden zu einer wichtigen Zielgruppe des nachhaltigen HRM, lange bevor es zu einem effektiven Rekrutierungsprozess kommt. Diese Aussage gilt insbesondere für die Gruppe der so genannten High-Potentials, also Personen, die über ein überdurchschnittliches hohes, noch nicht aktiviertes Leistungs- und Fähigkeitspotenzial verfügen (vgl. Eggers/Ahlers 1990: 39). Thom/Friedli (2003) gehen fundiert auf die Rekrutierung, die Förderung und die Erhaltung dieser Personengruppe ein. Ein weiterer Aspekt der Anspruchs-gruppenorientierung ist die Kundenorientierung. Eine nachhaltige Personal-gewinnung betrachtet Bewerber als Kunden und erweist ihnen mit kurzen War-tezeiten, einer professionellen Behandlung und fairen Vertragsangeboten den notwendigen Respekt.

Flexibilität

Je rascher eine offene Stelle besetzt oder eine erforderliche Kompetenz erworben werden kann, umso flexibler ist eine Organisation. Dies zeigt sich beispielsweise bei Projekten oder Spezialaufgaben. Wenn die Benennung der Projektträger zu lange auf sich warten lässt, geht Dynamik verloren und die Realisierung verzögert sich. eRecruiting fördert die Flexibilität, da mit einem Minimum an administrati-vem Aufwand offene Stellen zuerst intern ausgeschrieben und – falls keine Be-werbungen vorliegen – automatisch auf dem externen Arbeitsmarkt frei geschaltet werden. Hinzu kommt, dass dem Internet als Rekrutierungsplattform praktisch keine geographischen Grenzen gesetzt sind. Mit wenigen Mausklicks kann ein nahezu unbegrenztes Erwerbskräftepotenzial erreicht werden. Personalwirtschaft-liche Entscheidungsträger sind nicht an Erscheinungs- oder Redaktionstermine gebunden, sondern können offene Stellen umgehend publizieren. Die elektroni-sche Personalgewinnung führt zu Flexibilitätsvorteilen für Unternehmungen und Bewerber. Beide können diesen Prozess ihren individuellen Gegebenheiten bzw. Bedürfnissen anpassen und sind – zumindest in der Anfangsphase – nicht durch organisatorische Restriktionen gebunden.


5.3.2.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalgewinnung

Die Personalgewinnung wird immer stärker automatisiert und durch elektroni-sche Medien unterstützt. Strategische Aspekte, wie die Festlegung der Kompe-tenzprofile, die Feinselektion, die Entscheidung an sich sowie die Ausarbeitung und die Gestaltung der Employer Brand bleiben den Unternehmungen vorbehal-ten. Je früher es gelingt, im Bewusstsein der relevanten Bewerbergruppen als Wunscharbeitgeber (Employer of Choice) präsent zu sein, umso leichter fällt es, qualifizierte und motivierte Personen zu rekrutieren. Der Fokus verlagert sich von der Gestaltung von Rekrutierungskanälen, dem Verfassen von Inseraten, dem Sichten von Bewerberdossiers und dem Verfassen von Absagebriefen hin zur Feinselektion und zur Gestaltung des arbeitsmarktrelevanten Images sowie zur Entwicklung des „Produktes Arbeitsstelle“ (vgl. Abschnitt 5.4.1). Damit HRM-Verantwortliche ob der Vielzahl von Vermittlungsdiensten, elektroni-schen Hilfsmitteln und Bewerbungsformen nicht den Überblick verlieren, emp-fiehlt es sich, den Prozess der Personalgewinnung so zu konzipieren, dass er zur Realisierung der vorgenannten Effizienzsteigerungspotenziale beiträgt. Dieser Prozess und seine Ergebnisse gilt es im Rahmen eines Prozess- und Ergebnis-controllings kontinuierlich zu evaluieren. Die nachhaltige Personalgewinnung baut auf Bewerber, welche die eigene Arbeitsmarktfähigkeit im Sinne einer „Ich AG“ bzw. „Ich Aktie“ (vgl. Lanthaler/Zugmann 2000) selbst bewirtschaften und am Aufbau eines am Arbeitsmarkt nachgefragten Kompetenzprofils interessiert sind.

Personalentwicklung 297

5.3.3 Personalentwicklung


Ausgangslage und empirische Befunde

Personalentwicklung umfasst die Qualifizierung der Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen durch informatorische, bildungsbezogene und stellen-bezogene Massnahmen. Das Ziel dieser Funkti-on besteht in der langfristigen, sozial verant-wortlichen und wirtschaftlich zweckmässigen Entwicklung der Mitarbeitenden, wobei diese ein hohes Mass an Selbstverantwortung wahr-nehmen und in ihren Bemühungen von der Un-ternehmung und deren Exponenten (Vorgesetzte, Kollegen, Personalverantwort-liche) sowie externen Personen (z. B. Schulungsanbieter, Berater) unterstützt werden. Eine so verstandene Personalentwicklung sollte für die Unternehmung als auch für die einzelnen Mitarbeitenden Sinn stiften, auf einem von der Unter-nehmungsstrategie abgeleiteten Kompetenzmodell basieren, den Lebenszyklus der Unternehmung und der Mitarbeitenden berücksichtigen und mit anderen personalwirtschaftlichen Instrumenten (Zielvereinbarung, Kompetenzbeurtei-lung, Anreiz- und Entlöhnungssysteme) verknüpft sein. Neben individuellen Formen des Lernens sind kollektive Lernmodelle in die Betrachtung mit einzu-beziehen. Durch die Kollektivierung individuellen Wissens, d. h. Mitarbeitende die ihr Wissen anderen zur Verfügung stellen, und die Institutionalisierung kol-lektiven Wissens im Sinne des organisationalen Lernens wird eine Brücke zwi-schen der PE und der OE gebaut, welche die Veränderungsfähigkeit der Unter-nehmung als Ganzes fördert.

Gemäss den Daten der Nachhaltigkeitsstudie gehören die Bereitstellung ei-nes zweckmässigen Aus- und Weiterbildungsangebotes sowie die gezielte Motivation der Mitarbeitenden, sich laufend beruflich weiter zu bilden, zum Standardinstrumentarium eines HRM. 81 Prozent der befragten Unterneh-mungen engagieren sich in der Bereitstellung eines zweckmässigen Aus- und Weiterbildungsangebotes (Item 9.3) und 88 Prozent motivieren ihre Mitarbeitenden gezielt, sich laufend beruflich weiter zu bilden (Item 9.2). Die Personalentwicklung wird auch als das Kriterium für Nachhaltigkeit im HRM angesehen (vgl. Abbildung 70). Die Motivation zur kontinuierlichen,

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

innu

ng

Per

sona

lpla

nung

Per

sona

l-en

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klun

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stel

lung

HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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Per

sona

lerh

altu

ng

Per

sona

lfrei

stel

lung

HRM-Services

Personalpflege


beruflichen Weiterbildung und die Beurteilung der Nachhaltigkeit einer Unternehmung sind ausgeprägt positiv korreliert.128

13

8

21

37

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40



Wir motivieren unsere Mitarbeitenden gezielt, sich laufend beruflich weiterzubilden. (Frage 9.2)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1008n9.2

1.12V

4.79

1008n9.2

1.12V

4.79x

Abbildung 70: Motivation zur kontinuierlichen Weiterbildung im nachhaltigen Personalmanagement (eigene Darstellung)

Mehr als zwei Drittel der Unternehmungen nutzen Projekte als Massnah-men der Personalentwicklung (PE-on-the-project). Die gezielte Förderung der Selbstverantwortung von Mitarbeitenden (z. B. durch Bildungsbudgets, die sie selbst verwalten können) ist erst in einem guten Viertel der Unter-nehmungen Bestandteil des HRM-Instrumentariums. Es sind eher kleinere Unternehmungen,129 solche mit einer qualifizierteren Belegschaft,130 in kompetitiven Arbeitsmärkten,131 die diese Massnahmen nutzen. Trai-neeprogramme bieten 46 Prozent der Firmen an, etwa die Hälfte davon sys-tematisch. Eine Minderheit von 16 Prozent der Unternehmungen bietet für alle Mitarbeitenden eine systematische Laufbahnplanung an, weitere 23

128 Vgl. Tabelle 48, S. 483: Korrelation zwischen Motivation zur Weiterbildung und Selbst-

einschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,415; p<0,001. 129 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudget und Unternehmensgrösse:

Ȗ=-0.077; p=0,004. 130 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudget und Qualifikationsniveau:

Ȗ=0,188; p<0,001. 131 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudget und Wettbewerb auf dem

Arbeitsmarkt: Ȗ=0,132; p<0,001.


Prozent tun dies in Einzelfällen. Je häufiger die Unternehmen eine systema-tische Laufbahnplanung anbieten, umso höher ist deren Rentabilität132, de-ren strategische Orientierung im HRM133 sowie deren Nachhaltigkeit.134 Das Qualifikationsniveau und die Anwendungshäufigkeit der Laufbahnpla-nung sind ebenfalls positiv korreliert.135

Nachhaltige Personalentwicklung im Überblick

Eine allgemein anerkannte Theorie der Personalentwicklung ist derzeit nicht vorhanden und zeichnet sich auch nicht ab (vgl. Mayer 1993: 15; Oechsler/Strohmeier 1993: 75 ff.; Hanft 1995: 46; Felsch 1999: 1 ff.). Eine um-fassende Analyse von Lehrbüchern, Monographien und Zeitschriften (vgl. Gerber 2001) führt aber zum Ergebnis, dass Personalentwicklung vermehrt mit der Strategie zu verknüpfen ist, bildungs- und stellenbezogene Massnahmen um-fasst, eine enge Verbindung mit der Organisationsentwicklung aufweist und in Richtung des organisationalen Lernens weiter zu entwickeln ist. Die nachfol-genden Ausführungen orientieren sich am Ansatz der Personalentwicklung von Thom (1987; 1992b; Thom/Zaugg 1995). Sie erweitern ihn um aktuelle Instru-mente und heben vor allem Aspekte der Nachhaltigkeit hervor.

Nach Thom (1987: 6 ff.) umfasst die Personalentwicklung (PE) alle informatori-schen (Informationen über Personen, Organisationseinheiten und Märkte), bil-dungsbezogenen (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung) und stellen-bezogenen Massnahmen (Verwendungsplanung und -steuerung, Aufstiegspla-nung und -steuerung, Stellvertretungsregelungen), die zur Qualifizierung der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dienen. Die Handlungsgrössen bzw. Mass-nahmen der Personalentwicklung lassen sich grob in die folgenden drei Gruppen einteilen: (1) Informatorische Massnahmen (2) Bildungsbezogene Massnahmen (3) Stellen- oder Förderungsbezogene Massnahmen

Die weiteren Ausführungen gehen auf alle drei Massnahmenbündel ein, kon-zentrieren sich allerdings auf Verfahren, die eine hohe Nachhaltigkeit aufwei-sen. Zur besseren Illustration sind diese Instrumente in einem Würfel dargestellt

132 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und Rentabilität:

Ȗ=0,205; p<0,001. 133 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und strategischer Orien-

tierung im HRM: Ȗ=0,315; p<0,001. 134 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und Selbsteinschätzung

betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,418; p<0,001. 135 Vgl. Tabelle 50, S. 483: Korrelation zwischen Laufbahnplanung und Qualifikationsni-

veau: Ȗ=0,177; p<0,001.


(vgl. Abbildung 71). Diese Visualisierung soll verdeutlichen, dass alle Instru-mente und Instrumentengruppen miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen.

Information

• Performance Management

• Leistungs-, Kompetenz- und Potenzialbeurteilung

• Feedback

• Personalbefragungen

Schulung

• E-Learning

• Blended Learning

• PE-into-the-job & PE-out-of-the-job

Abbildung 71: Nachhaltige Instrumente der PE (Auswahl) (eigene Darstellung)

Die Qualität der Personalentwicklung hängt stark von der Qualität der zur Ver-fügung stehenden Informationen ab. Die Personalbeurteilung, das Personalin-formationssystem, Personalbefragungen, Feedbacksysteme (z. B. Vorgesetzten-feedback oder 360-Grad-Feedback) und Mitarbeitergespräche (vgl. Fallstudie 3) liefern wertvolle Hinweise auf Qualifikationsdefizite und Entwicklungsbedürf-nisse der Mitarbeiter und Vorgesetzten. Aus Kompetenzprofilen, Organigram-men und speziellen Erhebungen lassen sich Informationen über die Anforderun-gen der zu besetzenden Stellen gewinnen. Daten über den Arbeits- und Bil-dungsmarkt (z. B. Angebot an externen Arbeitskräften sowie Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen) vervollständigen die Informationsbasis und er-möglichen eine nachhaltige Ausrichtung der PE.

Ein zentrales Informationsinstrument der PE ist die Personalbeurteilung. Sie fin-det üblicherweise im Rahmen von strukturierten Mitarbeitergesprächen statt (vgl. Becker 1994: 90 ff.; Becker 2002b: 346 ff.) und umfasst die Aspekte Ziel-erreichung, Leistung, Verhalten, Fähigkeiten und Potenzial. Neben den verein-barten Zielen sollte sich diese Beurteilung vor allem am Kompetenzmodell ori-entieren. Genauso wie es sinnvoll ist, dass Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten ein regelmässiges und strukturiertes Feedback erhalten, sind auch andere Beur-teilungsrichtungen denkbar. In der klassischen Vorgesetztenbeurteilung erteilt ein einzelner Mitarbeiter oder ein Team ein Feedback. Beim Peer-Feedback sind


es die gleichgestellten Kollegen und beim 360-Grad-Feedback (vgl. Lebsinger/Lucia 1998; Neuberger 2000; Freimuth/Zirkler 2001; Scherm/Sarges 2002) werden alle Beurteilungsperspektiven miteinander kombiniert (vgl. Ab-bildung 72).

Vorgesetzte:

Top-Down-Einschätzung von Leistungsverhalten und Kommunikation gegen oben. Ihnen fällt die Rolle des (direkten) Entwicklers und Coaches zu und sie beurteilen u. a. die Entwicklungs-möglichkeiten der Feedbacknehmer.

Mitarbeitende (Direktunterstellte):

Sie sind direkte „Empfänger“ der Führungsleistung. Sie geben ein Feedback über das Führungsverhalten, das den Vorgesetzten die Möglichkeit zur Reflektion und Weiterentwicklung der Führungskompetenzen gibt.

Kollegen/Peers:

Als gleichberechtigte Partner im Team beurteilen sie u.a. die Zusammenarbeit und das Fachwissen, da sie dies sehr nahe und unmittelbar erleben.

Kunden/Lieferanten:

Haben ein Interesse am Erfolg der Führungsrolle, da diese auch ihre eigenen Interessen als Kunden berührt und beurteilen Aspekte wie u. a. die Servicequalität.

Feedbacknehmer:

Durch die Selbsteinschätzung werden blinde Flecken und versteckte Stärken sichtbar.

Abbildung 72: Perspektiven der 360-Grad-Beurteilung für Führungskräfte (vgl. Blum 2003: 8)

Mit der Demokratisierung von Organisationen und dem partiellen Ersatz von Hierarchie durch Partizipation haben die Notwendigkeit und die Bereitschaft für Feedbacksysteme zugenommen. Durch das strukturierte und differenzierte Feedback von Personen mit denen sie regelmässig zusammenarbeiten, erhalten die Beurteilten fundierte Hinweise für die eigene Persönlichkeits- und Kompe-tenzentwicklung. Alle Feedbacksysteme bauen auf einer offenen, vertrauensvol-len Gesprächskultur auf. Die Beurteilungsdimensionen orientieren sich am Kompetenzmodell. Feedbackgeber werden nur über diejenigen Merkmale be-fragt, die sie kompetent beurteilen können. Nach dem Feedback gilt es, gezielte Entwicklungsmassnahmen abzuleiten, welche idealerweise in die persönlichen und individuellen Entwicklungspläne Eingang finden.

Nach der Feststellung des spezifischen Entwicklungsbedarfs mittels informator-sicher Massnahmen kommen die Schulung (=bildungsbezogene Massnahmen) und die Förderung (=stellenbezogene Massnahmen) zum Einsatz. Im Rahmen der Schulung gilt es, die Ausbildung (PE-into-the-job), die Weiterbildung (z. B. PE-on-the-job, PE-off-the-job oder PE-near-the-job) sowie die Umschulung zu unterscheiden. Diese Auflistung von bildungsbezogenen PE-Massnahmen kann noch um die Aspekte PE-on-the-project (Qualifizierung durch Projektarbeit) und PE-along-the-job (Qualifizierung durch Stellvertretung, Nachfolgeplanung und


Laufbahn- bzw. Karriereplanung) ergänzt werden (vgl. Abbildung 73). Die letztgenannten Aspekte verdeutlichen die enge Beziehung zwischen bildungs-bezogenen und stellenbezogenen PE-Massnahmen.

PE-along-the-job

PE-into-the-job

• Ausbildung• Trainee-

Programme• Einführung neuer

Mitarbeiter

PE-out-of-the-job

• Ruhestandsvor-bereitung

• gleitende Pensio-nierung

PE-on-the-job

• „learning-by-doing“• Erfahrungslernen• Personaleinsatz

PE-on-the-Project• Qualifizierung

durch Projekt-arbeit

PE-near-the-job

• Organisations-entwicklung

• Qualitätszirkel• Lernstatt

PE-off-the-job

• Schulung• Konferenzen• Selbststudium• eLearning

• Coaching• Mentoring• Laufbahnplanung• Stellvertretung

Abbildung 73: Personalentwicklungsmassnahmen (eigene Darstellung in Anlehnung an Conradi 1983: 25; Scholz 2000: 511)

Aus der nahezu unüberschaubaren Fülle von bildungsbezogenen Massnahmen der PE werden nun das eLearning und das Blended Learning sowie die Ruhe-standsvorbereitung (PE-out-of-the-job) vorgestellt. Während die beiden erstge-nannten Lernformen vor allem aufgrund der Partizipation eine hohe Nachhaltig-keit aufweisen, ist dies bei der letztgenannten Form durch die Anspruchs-gruppenorientierung gegeben.

eLearning nutzt elektronische Hilfsmittel, um Lernsequenzen zeitunabhängig, personenunabhängig und ortsunabhängig bereitzustellen. Lernende können in einem hohen Ausmass selbst entscheiden, wann, wie lange und mit welcher In-tensität sie lernen wollen (vgl. Tenger 2001). In der Form des Blended Learning werden traditionelle Lernformen (z. B. Vortrag) mit elektronischen Lernformen ergänzt (vgl. Myrach 2003: 20). Auf diese Wiese lassen sich Nachteile des rei-nen eLearning (erschwerte direkte Interaktion, kein persönlicher Kontakt) ver-


meiden, dessen Vorteile aber voll nutzen (effizientes Erarbeiten von Sachinhal-ten und Basiswissen).

Die PE-into-the-job (Einführung neuer Mitarbeitender) wurde bereits im Ab-schnitt zur Personalgewinnung erläutert. Sie steigert den Einarbeitungs- und So-zialisationserfolg und ist daher als nachhaltig zu bezeichnen. Mit der Ruhe-standsvorbereitung, also der systematischen Auseinandersetzung mit der Zeit nach dem altersbedingten Ausscheiden aus dem Erwerbsprozess sowie der glei-tenden Pensionierung sind gleich mehrere positive Effekte verbunden. Der Pen-sionierungsschock wird vermieden, wertvolle Kompetenzen stehen der Unter-nehmung länger zur Verfügung und lassen sich besser auf jüngere Mitarbeiter übertragen, das Selbstwertgefühl der Betroffenen bleibt gewahrt und sie können sich bewusst auf den Ruhestand vorbereiten. Konkrete Massnahmen der Ruhe-standsvorbereitung sind Antizipationsseminare (vgl. Mühle 1995: 55), gleitende Pensionierungen (inkl. Stafettenmodell) (vgl. Blum/Zaugg 1999: 105 f.) und die Überführung in Senior-Berater-Pools. Die Firmen Sulzer und ABB haben mit der Sulzer Management Support AG bzw. der ABB Consulting AG (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 297 ff.) erfolgreiche Beispiele für die letztgenann-te Form der Ruhestandsvorbereitung realisiert.

Mit Laufbahnplanung sind sowohl horizontale als auch vertikale Veränderungen im Stellengefüge einer Unternehmung oder sogar verschiedener Unternehmun-gen gemeint. Neue Formen der Arbeitsgestaltung und die zunehmende Speziali-sierung verlangen nach den traditionellen Führungslaufbahnen gleichgestellten Modellen wie die Fach- oder Projektlaufbahnen (vgl. Kessler/Hönle 2002). Mit der Verflachung von Hierarchien und der Netzwerkbildung in Unternehmen, wird es immer schwieriger, klassische Führungspositionen anzubieten. Thom/Friedli (2003: 15 ff.) unterscheiden zwischen Führungskarrieren, Fach- und Projektkarrieren.

Während die Führungskarriere auf einen hierarchischen Aufstieg bzw. eine ver-tikale Versetzung in der Aufbauorganisation ausgerichtet ist, trachtet die Fach-karriere nach einer Kompetenzerweiterung ohne zusätzliche Führungsfunktion. Die Projektkarriere bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, für eine beschränkte Zeit zusätzliche Verantwortung zu übernehmen und Wissen bzw. Erfahrungen zu erwerben. Diese Karriereform kann einerseits als PE-on-the-project verstan-den werden, die auf die Übernahme zusätzlicher Linienverantwortung vorberei-tet (vgl. Thom/Friedli 2003: 22). Andererseits lässt sich die Projektlaufbahn zu einem vollwertigen alternativen Karrieremodell ausbauen, indem Mitarbeitende mit der Führung kleiner Projekte beginnen und der Komplexitätsgrad der zu betreuenden Projekte sukzessive gesteigert wird. In der Beratung, der Architek-tur, der Forschung und Entwicklung sowie im Bauwesen sind solche Karriere-schritte durchaus üblich. So genannte „Patchwork-Karrieren“ kombinieren ver-


schiedene Karriereformen und ergänzen sie um ausserberufliche Erfahrungen (z. B. Sabbaticals). Diese Modelle erhöhen die Qualifikationsbreite der Füh-rungspersönlichkeiten, unterstützen die Work-Life-Balance und vermindern den Burn-out.

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Die lebenszyklusorientierte PE (vgl. Graf 2001; Graf 2002) orientiert sich am biosozialen, familiären, beruflichen, betrieblichen und stellenbezogenen Le-benszyklus (vgl. Mayerhofer 1992: 1241; Sattelberger 1995a: 288 ff.) und be-rücksichtigt, in welchen Phasen des Teilzyklus sich ein Mitarbeiter gerade be-findet. Dabei stehen alle Mitarbeitenden im Fokus und nicht nur die so genann-ten „High Potentials“. Die lebenszyklusorientierte PE umfasst zudem die gesam-te Verweildauer einer Person in einem Betrieb bzw. einer Stelle. Sie fördert und erhält dadurch die Leistungsfähigkeit, die Leistungsbereitschaft und die Ar-beitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter auf lange Sicht und trägt somit zum Kompe-tenzmanagement der Unternehmung in einem umfassenden Sinn bei.

Eintritt, betrieb-liche Sozialisation,

innere Bindung

Phase derEinführung

Laufbahn/Karriere

Früh-fluktuation?

Phase desWachstums

Wachstum?

Karriere-plateau?

Stagnation?Leistungs-

abfall?

Phase derReife

Leistungsabfall infolgeVeränderung derAnforderungen,

Peter-Prinzip usw.,Downward Movement

Austritt: Kündigung,Outplacement,

(Früh-)Pensionierung

Phase derSättigung

t

Leistung

Eintritt, betrieb-liche Sozialisation,

innere Bindung

Phase derEinführung

Laufbahn/Karriere

Früh-fluktuation?

Phase desWachstums

Wachstum?

Karriere-plateau?

Stagnation?Leistungs-

abfall?

Phase derReife

Leistungsabfall infolgeVeränderung derAnforderungen,

Peter-Prinzip usw.,Downward Movement

Austritt: Kündigung,Outplacement,

(Früh-)Pensionierung

Phase derSättigung

t

Leistung

Abbildung 74: Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung (vgl. Graf 2002: 85, sowie die dort zitierte Sekundärliteratur)

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den verschiedenen Lebenszyklen, die sich auch überlagern können (vgl. Ernst 1997: 227), sind sehr verschieden und beeinflussen deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Gelingt es der PE auf diese Aspekte Rücksicht zu nehmen, resultieren daraus Vorteile für die Unter-nehmung und die Mitarbeitenden. Die in Abbildung 74 dargestellten Phasen er-geben sich aus dem stellenbezogenen bzw. betrieblichen Entwicklungspotenzial


und der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Graf 2002: 246 ff.). Das zugrunde lie-gende Personalportfolio (vgl. auch Odiorne 1984; Hilb 1992: 25; Sattelberger 1995a: 157; Hilb 1998) dient als lebenszyklusorientiertes Diagnoseinstrument. Es erlaubt eine Zuordnung von spezifischen PE-Massnahmen zu den einzelnen Phasen (vgl. Graf 2002: 274 f.).

Coaching und Mentoring

Backhausen/Thommen (2003: 20) bezeichnen Coaching als innovatives Instru-ment der Personalentwicklung, das dazu dient, „(…) die Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu verbessern, gleichzeitig die individuelle Veränderungsfähigkeit zu erhöhen und schliesslich das Span-nungsfeld zwischen den persönlichen Bedürfnissen, den wahrzunehmenden Aufgaben (Rolle) und den übergeordneten Unternehmenszielen auszuhalten oder auszubalancieren“ (Backhausen/Thommen 2003: 20; im Original teilweise kursiv und Aufzählung.). Becker (2002b: 396 ff.) spricht von der „(…) Unter-stützung von Mitarbeitenden und Führungskräften durch psychologisch geschul-te Berater“ und Schreyögg (1995: 47 ff.) unterscheidet zwischen einer fachli-chen und einer therapeutischen Coachingfunktion. Im Kern beschäftigt sich Co-aching mit der individuellen Beratung und Betreuung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Es baut, analog zur Organisationsentwicklung, auf dem Prin-zip der Hilfe zur Selbsthilfe auf (vgl. Böning 2002: 32). Mit einem qualifizierten Gesprächspartner (interner oder externer Coach) diskutiert die betreute Person (Coachee) aktuelle Fragestellungen der eigenen Tätigkeit, Verhaltensweisen oder persönliche und berufliche Probleme mit dem Ziel, die persönliche Lern- und Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Ähnlich wie die Massnahmen der Ge-sundheitsförderung kann Coaching diagnostisch, interventionistisch und präven-tiv wirken.

Das Mentoring ist im Vergleich zum Coaching spezifischer auf die Beziehung zwischen einer erfahrenen Führungskraft und einer Nachwuchskraft ausgerichtet (vgl. Hentze/Kammel 2001: 379). Die erfahrene Kaderperson gibt ihr Wissen, und ihre Erfahrungen gezielt an ausgewählte Potenzialträger weiter, und bindet diese auch in bestehende (eigene) Beziehungsnetzwerke ein, um deren persönli-che und fachliche Kompetenzen zu fördern. Mentoring-Programme sind häufig Bestandteil von Konzepten der Führungskräfteentwicklung oder von Trai-neeprogrammen.

Die genannten Instrumente verdeutlichen den zunehmenden Stellenwert, der ei-ner nachhaltigen Personalentwicklung zukommen kann. Es gilt nun zu analysie-ren, ob die beschriebene Form der Personalentwicklung den Nachhaltigkeitskri-terien genügt bzw. wie sie nachhaltig auszugestalten ist.



Partizipation

Durch die explizite Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen, dem hohen Stellenwert der Selbstentwicklung und das Vertrauen in das Verantwortungsbe-wusstsein der Mitarbeitenden für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit, ist die hier vorgestellte Form der PE ausgeprägt partizipativ. Mitarbeitende nehmen eine Selbstbeurteilung der eigenen Kompetenzen vor, beurteilen Vorgesetzte und Kollegen, legen gemeinsam mit ihren Vorgesetzten Qualifizierungs- und Ent-wicklungsziele fest, verfügen selbstständig über eigene Bildungsbudgets, erar-beiten sich Wissen durch Selbststudium (vgl. Tenger 2001) und eLearning, se-hen in der lebenszyklusorientierten PE ihre individuellen Bedürfnisse berück-sichtigt und interagieren in Coaching- oder Mentoringprozessen mit Betreu-ungspersonen. Kurz: PE kommt ohne Partizipation der Mitarbeitenden nicht aus. Die Bereitschaft zu lernen und sich zu entwickeln ist eine wichtige Vorausset-zung für den nachhaltigen Erfolg der Personalentwicklung. In einer fortgeschrit-tenen Form der Partizipation betrachtet sich der Mitarbeiter als in hohem Aus-mass für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit verantwortlich. Er definiert das ange-strebte Soll-Kompetenz-Profil in Abstimmung mit übergeordneten Zielen, legt konkrete Entwicklungsrichtungen fest, entscheidet sich für Massnahmen und setzt diese auch um. Portfolio-Worker streben sogar nach Qualifizierungsstrate-gien, die über eine betriebliche Perspektive weit hinausgehen. Sie gestalten ein „Set“ (Portfolio) von Tätigkeiten, die den gewünschten Qualifikations- und Entwicklungsfortschritt gewährleisten. Eine langfristige Karriereplanung er-streckt sich in der Regel über mehrere Arbeitgeber. Auch Unternehmungen er-kennen, dass diese Strategie für sie Vorteile haben kann. Mitarbeitende, die in-nerhalb einer Unternehmung keine unmittelbaren Zielpositionen sehen, können nach einem `Gastspiel` in einer anderen Unternehmung wieder zurückkommen und werden nicht aufgrund mangelnder Perspektiven demotiviert.

In der Praxis sind Massnahmen, welche die Selbstverantwortung der Mitar-beitenden gezielt fördern, noch eher die Ausnahme. Ein gutes Viertel der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unternehmungen nutzt beispielsweise Bildungsbudgets, die von den Mitarbeitenden selbst verwaltet werden, für diesen Zweck (vgl. Abbildung 75). Die Bereitstellung von selbst verwalteten Bildungsbudgets (Item 9.6) wird aber eindeutig als Kennzeichen für ein stra-tegisch orientiertes136 und nachhaltiges Personalmanagement anerkannt.137

136 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudget und strategischer Orientie-

rung im HRM: Ȗ=0,267; p<0,001. 137 Vgl. Tabelle 52, S. 483: Korrelation zwischen Bildungsbudget und Selbsteinschätzung

betreffend Nachhaltigkeit im HRM: Ȗ=0,347; p<0,001.


1816

19 19 18

9

0

5

10

15

20

25



In unserem Unternehmen fördern wir gezielt die Selbstverantwortung unserer Mitarbeitenden (z. B. durch die Bereitstellung von Bildungsbudgets, die sie selbst verwalten können). (Frage 9.6)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1004n9.6

1.59V

3.31

1004n9.6

1.59V

3.31x

Abbildung 75: Förderung der Selbstverantwortung (eigene Darstellung)


Wie bereits angedeutet, kann die nachhaltige Personalentwicklung in mehrfa-cher Hinsciht zur Wertschöpfung beitragen. Sie generiert intellektuelles Kapital für die Unternehmung, steigert die Produktivität der Mitarbeitenden, führt zu den angestrebten Kompetenzprofilen und wirkt bei der Unternehmensentwick-lung mit. Auf der Kostenseite sind Rationalisierungen durch eLearning, Selbst-bestimmtes Lernen und Performance Management denkbar. Die Effizienz der PE steigt vor allem durch den Einsatz von systematischen Feedbacksystemen, alternativen Laufbahnmodellen, Personalbefragungen, des Blended Learning und der Institutionalisierung des organisationalen Lernens durch Coaching und Mentoring. Eine Steigerung der Effektivität entsteht durch die strategische Aus-richtung der PE und durch die Verknüpfung mit dem Kompetenzmanagement. Die PE ist vor allem dann wertschöpfungsorientiert, wenn sie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigert, zu den gewünschten Kompetenzprofilen führt, die Selbstentwicklung anregt und organisationales Lernen ermöglicht. Der Wert-schöpfungsbeitrag der PE lässt sich auch auf der Ebene von Einzelinstrumenten begründen. Feedbacksysteme führen zu einer differenzierten Kenntnis über Stärken und Schwächen. Sie erlauben gezieltere bildungsbezogene Massnah-men, was sich wiederum positiv auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis und die Ef-fektivität auswirkt. Coaching trägt im Idealfall dazu bei, Probleme präventiv zu verhindern oder so früh zu diagnostizieren, dass kein all zu grosser Schaden ent-


stehen kann. Die durch Coaching geförderten Veränderungs- und Problemlö-sungsfähigkeiten bewirken, dass notwendige Veränderungen rascher und konse-quenter umgesetzt werden.


Böhme (2003: 7 ff.) spricht von einer strategischen Personalentwicklung, wenn in einem Unternehmen folgende Anforderungen erfüllt sind:

x Die Unternehmung weiss, wohin sie will und kommuniziert das an die Mit-arbeitenden.

x Die Geschäftsleitung stellt sich voll hinter Massnahmen der PE („Top-Management-Commitment“).

x Personalleiter und Personalentwickler arbeiten gezielt auf die strategische Orientierung der PE hin.

x Führungskräfte und Mitarbeitende übernehmen Verantwortung im Rahmen der PE.

Eine Personalentwicklung ist vor allem dann strategisch, wenn sie neben der indi-vidual- und teamorientierten PE auch auf das Gesamtsystem fokussiert. Neuberger (1994: 12) spricht von personalen (Individuum), interpersonalen (Team) und – sprachlich etwas unglücklich – von apersonalen Aspekten der PE. Damit ist nichts anderes gemeint als das Kompetenzmanagement auf übergeordneter Ebene sowie die Kultur- und Organisationsentwicklung (vgl. Abbildung 76).

Unternehmens-strategie

Unternehmens-erfolg

Organistions-entwicklung

Team-entwicklung

Individual-entwicklung

strategische Personalentwicklung

taktische und operative

Personalentwicklung

organisatorischeLernfähigkeit

Unternehmens-kultur

(interne)Unternehmens-

situation

(externe)Unternehmens-

umwelt

Unternehmens-strategie

Unternehmens-erfolg

Organistions-entwicklung

Team-entwicklung

Individual-entwicklung

strategische Personalentwicklung

taktische und operative

Personalentwicklung

organisatorischeLernfähigkeit

Unternehmens-kultur

(interne)Unternehmens-

situation

(externe)Unternehmens-

umwelt

Abbildung 76: Strategische Personalentwicklung (Scholz 2000: 410)


Um langfristig überleben zu können, ist eine Unternehmung auf die Personal-entwicklung angewiesen, da sie sonst mit dem Fortschritt nicht mehr Schritt hal-ten kann, gute Mitarbeitende verliert und auf dem Arbeitsmarkt als völlig un-attraktiver Arbeitgeber angesehen wird. Hochschulabsolventen messen dem As-pekt der Personalentwicklung bei der Wahl ihrer Erststelle eine entscheidende Bedeutung zu (vgl. Gattlen 1994: 58; Leuenberger 2001).


Die PE kann wohl als „Königsdisziplin“ des Kompetenzmanagements gelten. Ihre Massnahmen sind darauf ausgerichtet, Fähigkeiten und Wissen zum Nutzen von Individuen, Teams und Organisationen aufzubauen und zu erhalten. Es be-stehen ausgeprägte Schnittstellen zum Wissensmanagement und zum organisati-onalen Lernen. Probst/Büchel (1994: 156 ff.) bezeichnen die PE sogar als In-strument des organisationalen Lernens und meinen damit vor allem den Einsatz von gruppenbezogenen Lernformen. Personalentwicklung kann zu organisatio-nalem Lernen führen, wenn es gelingt, individuelles Wissen für andere nutzbar zu machen. Durch Massnahmen des Coaching und insbesondere des Mentorings werden wichtige implizite Wissensbausteine weitergegeben. Die PE-out-of-the-job verfolgt ein ähnliches Ziel, indem sie die Kompetenzen älterer Mitarbeiten-der für die Unternehmung länger nutzbar macht.

Betrachtet man die engen Zusammenhänge zwischen der Personalentwicklung und dem Aufbau von intellektuellem Kapital, erstaunt es nicht, dass IC-Reports häufig auch Kennzahlen wie Schulungskosten pro Mitarbeiter oder Anteil an Mitarbeitenden mit höheren Bildungsabschlüssen enthalten. So verständlich die-se Daten wohl aus Effizienz- und Operationalisierungsgründen sind, sie sagen wenig über das effektive intellektuelle Kapital aus. Becker (2001: 62 ff.) hat ei-nige Ansätze vorgelegt, die den Aspekt des konkreten Nutzens (vgl. die Ausfüh-rungen zur Wertschöpfungsorientierung) wesentlich besser einfangen. Kompe-tenzorientierung bedeutet also nicht, möglichst viel für PE auszugeben, sondern ein Maximum an Nutzen aus den investierten Mitteln zu erzielen.


Die Liste von positiven Effekten einer nachhaltigen Personalentwicklung ist lang. Eine so verstandene Entwicklungsfunktion führt u. a. zu Identifikation, Zu-friedenheit, Motivation, Selbstverantwortung, Engagement, Leistung, unterneh-merischem Denken, Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, Kooperation, Teamfähigkeit, Belastbarkeit, Flexibilität, Arbeitsmarktfähigkeit, Selbstbewusst-sein, Kompetenz, Wissen und Orientierung. Entsprechend profitieren viele in-terne und externe Anspruchsgruppen von diesen Massnahmen der PE. Mitarbei-


tende erhalten bei ihren Bemühungen zur Selbstentwicklung kompetente Unter-stützung. Vorgesetzte wissen aufgrund von systematischen Feedbacks, wie sie sich weiterentwickeln können. Kollegen werden von Kollegen unterstützt und lernen aus deren Erfahrungen. Die Geschäftsleitung gewinnt ein wirkungsvolles Instrument zur Strategieentwicklung und -umsetzung. Die HRM-Verantwortlichen sehen sich offenen, lern- und lehrbereiten Partnern gegenüber. Die Mitarbeitervertretung schätzt die Investitionen in die Fähigkeiten der Mitar-beitenden. Für die Angehörigen bedeutet Personalentwicklung Sicherheit und Ausgeglichenheit der berufstätigen Familienmitglieder. Pensionierte und ältere Mitarbeitende erfahren Wertschätzung und sind nach wie vor gefragt.

Auch für externe Anspruchsgruppen entsteht durch PE ein beachtlicher Nutzen. Kunden erhalten eine professionellere und freundlichere Betreuung sowie quali-tativ hoch stehende Produkte und Dienstleistungen (vgl. Bruhn 2002: 202 ff., insbesondere 213 bis 221). Eigentümer bzw. Shareholder können davon ausge-hen, dass ihre Investition langfristig gesichert ist. Der Volkswirtschaft kommt zugute, dass Mitarbeitende besser qualifiziert und weniger häufig arbeitslos sind. So wie es vorher hiess, PE geht alle an, kann es jetzt heissen, PE nutzt al-len. Eine zentrale Bedingung der nachhaltigen PE ist somit gegeben.

Flexibilität

Qualifizierte und motivierte Mitarbeitende sind eine Voraussetzung für eine ho-he Veränderungsfähigkeit sowie für ein organisationales Lernen in einer Unter-nehmung. Widerstände, die auf Fähigkeitsbarrieren basieren, lassen sich mittels PE wirkungsvoll abbauen. Qualifizierte Mitarbeitende können sich besser ver-änderten Rahmenbedingungen anpassen und auf diese Weise einen evolutori-schen Wandel umsetzen. Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft bedingen Kompetenz. Massnahmen der PE-into-the-job wie z. B. Praktika für Studierende oder Auszubildende oder der PE-out-of-the-job wie z. B. die glei-tende Pensionierung gewährleisten Flexibilität im Sinne der Personalplanung. Versteht man die PE als Grundlage oder Vorstufe des organisationalen Lernens und folgt man der Argumentation, dass das organisationale Lernen die ideale Form des konfigurationalen Wandels (vgl. Zaugg/Thom 2003: 200 ff.) darstellt, zeigt sich eine weitere flexibilitätsfördernde Funktion. Dem Anspruch der Nachhaltigkeit wird also auch in diesem Kriterium Genüge getan.

5.3.3.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalentwicklung

Die Personalentwicklung stellt einen betriebswirtschaftlichen „Evergreen“ dar. Die Analyse der Ansätze in der Literatur und Praxis ergibt, dass über die Inhalte der PE keine Einigkeit besteht (vgl. Gerber 2001). Die Kurzformel „PE = Qua-


lifizierung + Förderung“ dürfte als kleinster gemeinsamer Nenner gelten. Im Verbund mit den anderen personalwirtschaftlichen Funktionen kann die Perso-nalentwicklung dazu dienen, eine Unternehmungsstrategie durch entsprechende Kompetenzprofile zu unterstützen, die Unternehmungsstruktur qualitativ anzu-reichern und die Unternehmungskultur zu gestalten. Eine nachhaltige Personal-entwicklung sollte zudem bezüglich ihrer Zielgruppen differenzieren. Nur so ist eine effektive, effiziente und vor allem bedarfs- und bedürfnisgerechte PE mög-lich. Das Instrument des Personalportfolios (Unterscheidung der Mitarbeiter be-züglich Potenzial und Leistung) kann im Zusammenhang mit der Zielgruppen-differenzierung wertvolle Hinweise liefern. Die zum Teil sehr rasch anwachsen-den Personalkosten setzen HRM-Verantwortliche unter einen verstärkten Recht-fertigungsdruck. Durch ein ergebnis- und prozessorientiertes Personalcontrolling (vgl. Abschnitt 5.4.3) wird die Basis für eine effektive und effiziente Personal-entwicklung geschaffen.

Aus einer ressourcenorientierten Unternehmungsführung könnte in weiterer Folge eine kompetenzorientierte Unternehmungsführung werden, die primär auf das intellektuelle Kapital ausgerichtet ist. Mitarbeitende übernehmen wesentlich mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung. Als Portfolio-Worker und Ich-AG bewirtschaften sie das persönliche Kompetenzprofil und sichern ihre Ar-beitsmarktfähigkeit (vgl. Scholz 2000: 4; Wunderer/Dick 2002: 137). Vorgesetz-te unterstützen die Entwicklungsmassnahmen der Mitarbeitenden als Coaches. Effektive Lernformen gewinnen an Bedeutung (vgl. Münch 1995: 106) und on-the-job-Massnahmen werden wichtiger (vgl. Wunderer/Dick 2002: 137 ff.). Be-zogen auf konkrete Massnahmen sind es das eLearning, die Selbstentwicklung, das Counselling (=Beratung von Vorgesetzten durch Mitarbeitende), das Coa-ching, die Teamentwicklung, die Projektarbeit, die Job-Rotation und die auto-nomen Arbeitsgruppen, die den grössten Bedeutungszuwachs erfahren (vgl. Wunderer/Dick 2002: 139). Mit dem hohen Stellenwert der on-the-job-Massnahmen steigt auch der Bedarf an einer entwicklungsförderlichen Aufga-bengestaltung. Aufgrund der demografischen Entwicklung erweitert sich die klassische Zielgruppe der PE (=Fach- und Führungskräfte) um Migrierende, äl-tere Mitarbeitende, Wiedereinsteigerinnen und – noch stärker als bis anhin – Führungsnachwuchskräfte. Wirtschaftlichkeitsüberlegungen bewirken, dass die Wertschöpfungsorientierung konsequent überprüft und Einsparungspotenziale durch ein gezieltes Outsourcing realisiert werden.

Fasst man diese Trends zusammen, wird deutlich, dass Personalentwickler ge-mäss den Rollen nach Dave Ulrich (vgl. Ulrich 1997a: 24 ff.) sowohl als Strate-gic Partner (strategische Orientierung der PE), Employer Champion (Betreuung und Beratung im Rahmen von Coaching und Counselling) sowie als Change Agents (Förderung der Veränderungsfähigkeit) tätig sind. Ein hoher Anspruch, den es einzulösen gilt.

Personaleinsatz 313

5.3.4 Personaleinsatz


Grundlagen und empirische Befunde Der Personaleinsatz umfasst die Zuordnung der Mitarbeitenden zu den zu erfüllenden Aufgaben. Grundsätzlich gilt es, eine organisatorische, eine zeitliche, eine örtliche und eine soziale Dimensi-on des Personaleinsatzes zu unterscheiden (vgl. Hentze 1994: 389; Scholz 2000: 575). Im Rah-men der organisatorischen Betrachtungsweise geht es um die Zusammenfassung einzelner Auf-gaben zu einer Stelle und deren Einordnung in die Struktur der Unternehmung. Die einzelnen Stellen und Abteilungen sind auf den übergeordneten Unternehmungszweck bzw. die Unternehmungsstrategie auszurichten. Zusätzlich sind hiermit alle Massnahmen der Arbeitsplatzgestal-tung im technischen Sinn gemeint. Es besteht zudem eine Schnittstelle zur Funk-tion Personalpflege (z. B. Arbeitssicherheit und Ergonomie) (vgl. Abschnitt 5.2.6).

Arbeitsgestaltung(organisatorische

Dimension)

Arbeitszeitgestaltung(zeitliche

Dimension)

Arbeitsort(örtliche

Dimension)

Zusammenarbeit(soziale

Dimension)

Personal-einsatz

Personal-einsatz

Abbildung 77: Dimensionen des Personaleinsatzes (eigene Darstellung)

Im Zusammenhang mit der zeitlichen Dimension interessiert, welche Arbeits-zeitsysteme die effektivste und effizienteste Nutzung der zur Verfügung stehen-den Arbeitszeit erlauben. Neben ökonomischen Kriterien sind bei dieser Analyse soziale und flexibilitätsorientierte Kriterien anzuwenden (vgl. Blum/Zaugg 1999: 124 ff.). Traditionelle Arbeitszeitsysteme (z. B. Vollzeitarbeit und kon-ventionelle Teilzeitarbeit) werden vermehrt durch flexiblere Arbeitszeitsysteme ersetzt. Diese Systeme variieren die Lage, die Dauer und den Bezugszeitraum

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

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Per

sona

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Per

sona

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


der Arbeitszeit. Sie ermöglichen so eine bessere Anpassung der Arbeitszeitsys-teme an die Bedürfnisse der Unternehmung (z. B. saisonale Schwankungen) und an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden (Stichwort: Work-Life-Balance).

Die örtliche Dimension des Personaleinsatzes behandelt die Frage, wo die Mit-arbeitenden ihre Arbeit verrichten. Sie können Zuhause arbeiten (Heimarbeit), häufig unterwegs sein (z. B. Aussendienstmitarbeitende, Berater) sowie ihren Arbeitsort temporär oder dauerhaft ins Ausland (internationaler Personaleinsatz) verlegen. Im Falle der Computerunterstützung wird diese Arbeitsform Telearbeit genannt. Reichwald und Möslein (1996) unterscheiden die folgenden vier For-men der Telearbeit: (1) Home-Based Telework, (2) Center-Based Telework, (3) On-Site Telework und (4) Mobile Telework. Des Weiteren geht es in diesem Zusammenhang um den Themenbereich des internationalen Personaleinsatzes.

In der Literatur zur Organisationsentwicklung wird die soziale Dimension des Personaleinsatzes „Humanisierung der Arbeit“ genannt. Gemeint sind damit die explizite Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse und die menschen-gerechte Gestaltung der Arbeit(splätze). In der neueren Literatur ist von der ver-antwortungsvollen Unternehmung und Nachhaltigkeit die Rede (vgl. Zaugg 2002c). Ebenfalls zu berücksichtigen sind in diesem Zusammenhang die sozia-len Beziehungen im Arbeitsprozess. Spätestens seit den Hawthorne Experimen-ten von Mayo/Röthlisberger ist bekannt, dass soziale Beziehungen einen grossen Einfluss auf die Arbeitsmotivation aufweisen (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939). Der Personaleinsatz beschäftigt sich daher auch mit Fragen der Teambil-dung, der Gruppendynamik, des Abteilungs- und des Betriebsklimas sowie dem Umgang mit Konflikten in Arbeitsgruppen (vgl. Abschnitt 5.2.2 und 5.2.5).

Arbeitsgestaltung Fragen der Arbeitsgestaltung wurden bereits im Rahmen der Personalplanung angesprochen. Im Sinn einer klassischen organisationswissenschaftlichen Sicht geht es hier um die Frage, welche Tätigkeiten zu einem Aufgabenbündel bzw. einer Stelle zusammengefasst werden können. Zuvor gilt es, die anfallenden Ge-samtaufgaben in Einzelaufgaben zu zerlegen (Aufgabenanalyse). Anschliessend erfolgt die Bildung von Aufgabenkomplexen (Aufgabensynthese), die dann Per-sonen zugeordnet werden (Aufgabenverteilung). Dieser stellen- bzw. aufgaben-bezogenen Sicht ist die personen- bzw. kompetenzorientierte Sicht gegenüberzu stellen.

Während das Scientific Management, der strukturtechnische Ansatz (vgl. Kosiol 1962) und teilweise der Principal-Agent-Ansatz (vgl. Jensen/Mekling 1976) den opportunistisch handelnden Mitarbeiter in den Vordergrund stellen (Menschen-bild X), der eng zu führen und zu kontrollieren ist, sind der Human-Relations-Ansatz und der Selbstorganisationsansatz (vgl. Göbel 1998) einem positiven

Personaleinsatz 315

Menschenbild verpflichtet, das den Mitarbeitenden Leistungswillen, Fähigkeit zur Selbstorganisation und intrinsische Motivation attestiert. Die Arbeitsgestal-tung im tayloristischen Sinn versucht, ähnliche Tätigkeiten zusammenzufassen, um ein Maximum an Economies of Scale zu erzielen (Job-Enlargement). Der Human-Relations-Ansatz und die darauf aufbauende verhaltensorientierte Be-triebswirtschaftslehre trachten hingegen danach, die Stellen abwechslungsrei-cher zu gestalten und inhaltlich anzureichern, damit sich Mitarbeitende weiter-entwickeln können (Job-Enrichment). Das nachhaltige HRM ist eher auf ganz-heitliche Tätigkeiten ausgerichtet, die das Verantwortungsbewusstsein und die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeitenden ansprechen. In der Job-Rotation, die auf einen turnusmässigen Tausch der Aufgaben mit Kollegen abzielt, zeigt sich ein Anwendungsbereich des nachhaltigen HRM. Durch den systematischen Ar-beitsplatzwechsel werden zusätzliche Qualifikationen vermittelt. Job-Rotation verringert die Monotonie, verbessert die Flexibilität und schafft Verständnis für die Tätigkeit anderer bzw. für den gesamten Prozess.

Teilautonome Arbeitsgruppen übernehmen Verantwortung für zusammen-hängende Aufgabenerfüllungsprozesse (inkl. Planung, Ausführung und Kontrol-le). Die Gruppe entscheidet auch über die Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestal-tung. Sie wirkt bei der Personalselektion mit und bestimmt, welche Qualifizie-rungsmassnahmen für die Gruppe erforderlich sind.

Die in der Nachhaltigkeitsstudie untersuchten Unternehmungen bieten eher selten die Möglichkeit zum systematischen Arbeitsplatzwechsel (19 Pro-zent), obwohl diese Arbeitsform positiv mit der Rentabilität138 und der Nachhaltigkeit des HRM-Systems139 korreliert ist. Teilautonome Arbeits-gruppen sind immerhin bei 38 Prozent der Unternehmen häufig und bei weiteren 22 Prozent in Einzelfällen anzutreffen. Stellvertretungsregelungen sind in 50 Prozent der Betriebe vorgesehen.

Virtuelle Teams haben eine noch grössere Autonomie und Flexibilität. Diese Teams definieren sich über ein Kompetenzportfolio, das aus den Kompetenzpro-filen der einzelnen Mitgliedern zusammengesetzt ist. Die Personen sind räum-lich voneinander getrennt und kommunizieren über elektronische Medien. Die Aufgabenerfüllung wird vom Teamleiter koordiniert, die Teammitglieder arbei-ten sehr selbstständig. Die Arbeitsbeziehung ist auf Vertrauen (vgl. Abschnitt 3) und gegenseitige Wertschätzung aufgebaut. Virtuelle Teams sind dynamisch, da sich ihre Zusammensetzung – abgesehen vom Leiter und einer Kerngruppe – laufend ändern kann. Der Flexibilitätsgewinn ist offensichtlich. Da virtuelle 138 Vgl. Tabelle 35, S. 481: Korrelation zwischen Job-Rotation und Rentabilität: J=0,204;

p<0,001. 139 Vgl. Tabelle 35, S. 481: Korrelation zwischen Job-Rotation und Selbsteinschätzung

betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,308; p<0,001.


Teams sehr selten in der realen Welt zusammentreffen, ist den sozialen Teamas-pekten eine hohe Bedeutung beizumessen. Identifikation kann nicht auf persön-lichen Beziehungen aufbauen, sondern muss von der Arbeit bzw. den zu lösen-den Aufgaben ausgehen. Beispiele aus der Forschung (z. B. internationale For-scherteams, die primär über E-Mail kommunizieren und sich einmal pro Jahr an Konferenzen treffen) oder aus der Beratung (z. B. branchenspezifische Analyse-teams oder fachliche Expertengruppen, die in verschiedenen Ländern tätig sind) zeigen, dass virtuelle Teams sehr wohl funktionieren können.

Arbeitszeitflexibilisierung140 Erste Ansätze einer systematischen Analyse von Arbeitszeiten gehen auf Bern-hard Teriet zurück, der bereits 1976 die Arbeitszeit als gestaltbares, multidimen-sionales Phänomen betrachtete (vgl. Teriet 1976; Teriet 1978). Die traditionelle „Normalarbeitszeit“ mit weitgehend normierten Regelungen ist in der Schweiz immer seltener anzutreffen. Inzwischen kennt die Praxis eine grosse Anzahl unter-schiedlicher flexibler Arbeitszeitmodelle. Die Möglichkeiten für eine zunehmende Flexibilisierung sind vielfältig und beruhen auf der Annahme, dass flexible und kürzere Arbeitszeiten dazu beitragen, unterschiedliche wirtschaftliche und ge-sellschaftliche Probleme zu lösen. Die folgenden Aspekte stehen dabei im Vor-dergrund:

x Flexible Arbeitszeiten erlauben eine Anpassung der Arbeitseinsätze an das Auftragsvolumen. Daraus resultieren eine bessere Auslastung der Maschi-nen und tiefere Stückkosten.

x Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten führt zu einer höheren Produktivität, sofern die Arbeitszeitsysteme medizinische und psychologische Faktoren berücksichtigen sowie auf die Besonderheiten der betrieblichen Leistungs-erstellungsprozesse eingehen.

x Viele Beschäftigte wünschen sich eine ausgeprägtere Work-Life-Balance (Vereinbarkeit von Familie, Freizeit und Beruf). Dies steigert das Interesse an Arbeitszeitmodellen mit höherer Autonomie (vgl. z. B. Ergenzinger 1993: 180 f.; Stolz-Willig 1993: 196 ff.; Kuhn 1995: 237 f.).

x Flexiblere und kürzere Arbeitszeiten können zur Abfederung der sozialen und wirtschaftlichen Folgen von Restrukturierungen, Fusionen und Über-nahmen beitragen (vgl. z. B. Pelda 1996: 21; Scheidegger 1996: 23; Rosenberg 1997: 11).

Flexible Arbeitszeitmodelle sind durch eine Abkehr von den Merkmalen traditi-oneller Arbeitszeitmodelle gekennzeichnet. Diese Variation kann entweder der 140 Die Ausführungen zur Arbeitszeitflexibilisierung orientieren sich an Publikationen, die

der Verfasser dieser Schrift gemeinsam mit Adrian Blum veröffentlicht hat (vgl. Blum/Zaugg 1998; Blum/Zaugg 1999). Die entsprechenden Texte wurden allerdings ge-kürzt, aktualisiert und sprachlich überarbeitet.

Personaleinsatz 317

Unternehmung (z. B. KAPOVAZ) oder den Mitarbeitenden (z. B. Variable Ar-beitszeit) Handlungsfreiräume eröffnen. Zur Übersicht flexibler Arbeitszeitmo-delle vgl. Blum (1999: 15 ff.).

Aus der Nachhaltigkeitsstudie geht hervor, dass die gleitende Arbeitszeit und die Jahresarbeitszeit diejenigen Modelle darstellen, die am häufigsten systematisch in Unternehmungen zum Einsatz kommen (vgl. Abbildung 78). Anschliessend folgt die Verkürzung der Lebensarbeitszeit, die ledig-lich in 18 Prozent der befragten Unternehmungen systematisch aber in 62 Prozent im Einzelfall angewandt wird. Eine ähnliche Struktur zeigt sich auch beim Job-Sharing. Sabbaticals bieten 6 Prozent der Firmen systema-tisch und 47 Prozent im Einzelfall an.

Anzahl N

ennungen in Prozent

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5

6

6

8

8

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61

19

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59

46

82

31

21

46

15

0 20 40 60 80 100

Verlängerung LAZ

Flexible Pensionierung

Telearbeitsformen

Sabbaticals

Lebensarbeitszeit

Job-Sharing

Verkürzung LAZ

Jahresarbeitszeit

Gleitende Arbeitszeit

systematisch im Einzelfall nie

Abbildung 78: Einsatzhäufigkeit flexibler Arbeitsmodelle (Zaugg/Blum/Thom 2001: 16)

Eine Erläuterung zu den Anforderungen an nachhaltige Arbeitszeitsysteme (inkl. Beispiele) findet sich bei Blum und Zaugg (1998: 62 ff.; 1999: 119 ff.). Die Au-toren beschreiben einige Arbeitszeitmodelle anhand von fünf Fallstudien. Allen vorgestellten Modellen ist gemeinsam, dass sie eine hohe Differenzierung (An-spruchsgruppenorientierung), Beschäftigungswirksamkeit, Wirtschaftlichkeit (Ausnahme: Erweiterte Arbeitsgruppen) und Partizipation (Ausnahme: Sabbati-cals) aufweisen.


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Fallstudie:Flexible Teilzeit(mittelständisches Unternehmen)

Kriterien

Fallstudie:Jahresarbeitszeit(Leica Geosystems AG)

Fallstudie:Sabbaticals(Swisscom AG)

Fallstudie:Gleitende Pen-sionierung(Leica Geosystems AG)

Fallstudie: Erweiterte Arbeitsgruppe(Schweizerische Post)

Situ

atio

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ssun

g

Modelle(Fallstudien)

++

++

++

++ ++ ++ ++ ++ ++

++ ++ ++ ++ ++ ++++

++++++++++

++++++ ++ ++

++ ++++

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+ + +

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- -

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- -

- - - -

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O

++ sehr positiv+ positivo neutral- negativ

- - sehr negativ* Beurteilung

nicht sinnvoll

Legende++ sehr positiv+ positivo neutral- negativ

- - sehr negativ* Beurteilung

nicht sinnvoll

Legende

Abbildung 79: Beurteilung von Arbeitszeitmodellen (eigene Darstellung)

Flexibilisierung des Arbeitsortes Oft wird in Zusammenhang mit der Arbeitszeitflexibilisierung auch eine Flexi-bilisierung des Arbeitsortes thematisiert. Hier geht es um die Frage, wo Mitar-beitende ihre Arbeitsleistung erbringen. Neue Informations- und Kommunikati-onstechnologien haben den diesbezüglichen Gestaltungsspielraum erheblich er-weitert. Mitarbeitende können von Zuhause aus (Teleheimarbeit), in Satelliten-büros (kollektive Telearbeit) oder sogar völlig ortsunabhängig (mobile Telear-beit) arbeiten. Ähnlich wie bei den virtuellen Teams ist den sozialen Nachteilen (z. B. weniger direkte Mensch-Mensch Kommunikation, Vereinsamung, weni-ger Kontextinformation) dieser Arbeitsformen gezielt Rechnung zu tragen. Da eine Fremdkontrolle nur über das Arbeitsergebnis möglich ist, erfordern Telear-beitsformen ein hohes Mass an Vertrauen und Führungskompetenz. Im Gegen-zug eröffnen sich den Mitarbeitenden und Unternehmen sehr grosse Flexibili-tätspotenziale, was einem zentralen Nachhaltigkeitskriterium entspricht. Abbil-dung 80 fasst die zeitlichen und örtlichen Flexibilisierungsdimensionen von Ar-beitsformen in der so genannten „Anytime-Anyplace-Matrix“ zusammen.

Personaleinsatz 319

• E-mail• Voice-mail• Computer

conferencing• Fax / Express-mail• Shared data base

• Workstations• Bulletin boards• Kiosks• Team rooms

• Telephoneconferencing

• Two-way-video• Remote screen

sharing• Data conferen-

ces on linkedelectronicboards

• Face-to-face• Whiteboards• Flip charts• Computer projectors• Video• Large graphic displays

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Abbildung 80: Anytime-Anyplace-Matrix (O'Hara-Devereaux/Johansen 1994: 199)

Soziale Dimension des Personaleinsatzes Die soziale Dimension des Personaleinsatzes wurde bereits an verschiedenen Stellen angesprochen. Im Zusammenhang mit der nachhaltigen Personalführung ging es um die Bedeutung der Teamentwicklung, bei der Organisationsentwick-lung um eine mitarbeitergerechte Gestaltung von Organisationen, bei der Perso-nalpflege um den Umgang mit Konflikten, beim Wissensmanagement um For-men des Gruppenlernens etc. Es handelt sich hier um einen übergreifenden As-pekt, der einerseits mit Gruppen und andererseits mit der „Humanisierung der Arbeitswelt“ zu tun hat. Der letztgenannte Terminus wird bereits seit langem in der OE-Literatur verwendet. Es geht grundsätzlich um die menschengerechte Gestaltung der Arbeitsweise, wie sie auch die Gegenbewegung zum Scientific Management fordert. Kropp (1997) argumentiert, dass Mitarbeitende nicht nur als Produktionsfaktoren mit einem finanziell messbaren Output zu betrachten sind. Er spricht vom sozialen Output von Unternehmen und meint damit Ar-beitszufriedenheit, Kommunikation, Betriebsklima, informelle Gruppen und Un-ternehmungskultur (vgl. Kropp 1997: 365 f.). Der soziale Output könnte genau-so differenziert gesteuert werden wie der wirtschaftliche Output. Entsprechend der Anspruchsgruppenorientierung sollten sich nachhaltig operierende Unter-nehmungen bemühen, beide Zieldimensionen zu berücksichtigen. Auf lange Sicht, stellen diese Ziele keine Gegensätze dar, sie verstärken sich bei einer um-sichtigen Handhabung gegenseitig.



Partizipation

Alle vorgestellten Massnahmen und Konzepte des nachhaltigen Personaleinsat-zes basieren auf dem Prinzip der Selbstverantwortung und der Partizipation. Or-ganisationsstrukturen, die ganzheitliche Arbeitsstellen anstreben, sind auf Mit-arbeitende angewiesen, die Verantwortung übernehmen wollen und können. Vir-tuelle Teams erfordern ebenfalls ein hohes Mass an Eigeninitiative. Arbeitszeit-flexibilisierung bedeutet nicht, dass sich Unternehmen ausschliesslich an den Arbeitsbedürfnissen der Mitarbeitenden ausrichten oder umgekehrt. Beide Per-spektiven sind jedoch zu berücksichtigen. Gegenüber traditionellen Formen der Arbeitszeitgestaltung besteht der Vorteil darin, dass Mitarbeitenden die Kompe-tenz zugebilligt wird, ihren Arbeitseinsatz unter Beachtung bestimmter Rah-menbedingungen selbstständig zu planen. Ähnliches gilt für die freie Wahl des Arbeitsortes. Flexibilität bedeutet auch, dass Mitarbeitende, die viel Zuhause arbeiten, selbst darum besorgt sind, alle relevanten Informationen zu erhalten oder sich mit ihren Kollegen abzustimmen. Im Falle eines internationalen Ein-satzes sind Mitarbeitende und deren Angehörige gefordert, sich mit der Kultur des Gastlandes auseinanderzusetzen. Im Gegenzug können sie mitentscheiden, welche Vorbereitungsmassnahmen notwendig sind bzw. diese eigenverantwort-lich einleiten. Gruppenorientierte Arbeitsformen erfordern die Partizipation aller Teammitglieder, denn nur so sind echte Gruppenleistungen möglich. Aus die-sem Grund sollte sich der nachhaltige Personaleinsatz auch mit Fragen der Gruppenzusammensetzung (vgl. auch Diversity-Management) beschäftigen.


Nicht alle Massnahmen eines nachhaltigen Personaleinsatzes sind auf kurze Sicht gesehen wirtschaftlich. Flexible Arbeitszeitmodelle und Telearbeitsformen bedingen ein grösseres Ausmass an Koordination. Ganzheitlich gestaltete Ar-beitsstellen nutzen „Economics of Scale“ nicht optimal und teilautonome Ar-beitsgruppen können durch gruppendynamische Reibungsverluste an Produktivi-tät einbüssen. Auf der anderen Seite erlauben flexible Arbeitszeitmodelle eine bessere Auslastung der Infrastrukturen, ein Teil der Regenerationszeit, die sonst am Arbeitsplatz zu tieferer Produktivität führt, wird in die Freizeit verlegt, und sie bewirken ein besseres Image auf dem Arbeitsmarkt. Auch bei Telearbeits-formen lassen sich Infrastrukturkosten einsparen. Durch die Verringerung des Arbeitsweges entsteht bei den Mitarbeitenden ein erheblicher Zeitgewinn. Lang-fristig führen ganzheitlich gestaltete Arbeitsplätze zu einer besseren Stellvertre-

Personaleinsatz 321

tung, weniger Fehlern, einer höheren Produktivität und zu zufriedeneren Mitar-beitenden.

Flexible Arbeitszeitsysteme senken die Fehlzeiten und Absenzen. Durch die er-leichterte Balance zwischen privaten und betrieblichen Interessen intensiviert sich auch die Bindung der Mitarbeitenden an die Unternehmung. Mitarbeitende, die durch die Unternehmung im Bereich der Work-Life-Balance unterstützt werden, weisen eine signifikant höhere Arbeitszufriedenheit und ein signifikant höheres Commitment auf. Auch die Humanisierung der Arbeit (soziale Dimen-sion) macht sich auf lange Sicht bezahlt. Es treten weniger Arbeitskonflikte auf, die Mitarbeitenden sehen, dass ihre Bedürfnisse ernst genommen werden, und nehmen im Gegenzug auch die Bedürfnisse der Unternehmungen ernster. Dieser Effekt lässt sich dadurch belegen, dass die Abschaffung von Zeiterfassungssys-temen häufig zu einem wesentlich geringeren Missbrauch im Bereich der Ar-beitszeit führt als ursprünglich befürchtet. Eine umfassende Evaluation der Jah-resarbeitszeit in einer grossen öffentlichen Institution hat u. a. gezeigt, dass die Ansprechzeiten trotz flexiblen Arbeitszeitmodellen nicht reduziert wurden (vgl. Zaugg/Blum 2004).

Alles in allem entsteht ein erheblicher Teil der Wertschöpfung im nachhaltigen Personaleinsatz durch den Aufbau einer Vertrauenskultur (vgl. Abschnitt 3) und durch die Implementierung kultureller Werte, die im Endeffekt die Kosten sen-ken (z. B. Fehlzeiten, Fluktuation, Fehlerquoten, Infrastrukturnutzung) und die Produktivität steigern (z. B. Arbeitsklima, Kompetenzmanagement, Kreativität, Regeneration in der Freizeit, bessere Konfliktbewältigung).


Langfristig dürfte vor allem denjenigen Unternehmen Erfolg beschieden sein, die sich auf flexible und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter ausrichten können. Der Kulturwandel von einer Misstrauens- zu einer Vertrauensorganisa-tion geht einher mit Flexibilisierung, Individualisierung und Partizipation. Ge-mäss dem Zwiebelmodell der Transformation (vgl. Abschnitt 5.2.5) kann auf diesen kulturellen Werten eine Strategie aufgebaut werden, die sich auf eine ra-schere Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen, auf breitere Kompetenz-profile und motiviertere Mitarbeitende, die sich ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen (sowie grösseres Interesse an der langfristigen Entwicklung der Unter-nehmung haben), abstützt. Dadurch wird die Kommunikation langfristiger Stra-tegien erleichtert und die Mitarbeitenden sind besser in der Lage, diese umzuset-zen. Dieser Effekt trifft vor allem deshalb ein, weil die Mitarbeitenden gewohnt sind, mit Freiheiten, oder anders ausgedrückt, mit unstrukturierten Situationen umzugehen.



Job-Enrichment, Job-Rotation und autonome Arbeitsgruppen steigern die Brei-tenqualifikation und den Blick für Zusammenhänge in Unternehmungen. Zudem ist die Weitergabe impliziten Wissens erleichtert. Während fachliche Kompe-tenzen und Erfahrungen vor allem durch die Arbeitsgestaltung gefördert werden (Mehrfachqualifikationen von Mitarbeitenden), tragen die Arbeitszeit- und Ar-beitsflexibilisierung zur Verbesserung der Selbstkompetenz und Verhaltensän-derung bei. Die soziale Dimension des Personaleinsatzes bewirkt auch die Ent-wicklung der Sozialkompetenz.

Aus der Perspektive der Unternehmung können flexible Arbeitssysteme auch zu einer Beeinträchtigung des organisationalen Lernens führen, weil Mitarbeitende seltener direkt miteinander kommunizieren. Auf der anderen Seite lassen sich durch ortsunabhängige Arbeitsformen (z. B. virtuelle Teams) Mitarbeitende zu-sammen bringen, die ihre Kompetenzen in traditionellen Systemen nicht austau-schen könnten. Holcim (früher: Holderbank) unterstützt klassische Foren des organisationalen Lernens beispielsweise durch eine Intranetplattform, die virtu-elle Foren zum Wissensaustausch anbietet (vgl. Baumgartner 2001: 301 f.). Die Frage, ob Flexibilität organisationales – nicht individuelles – Lernen fördert, lässt sich nicht abschliessend beantworten. Die Erkenntnis, dass organisationales Lernen zu einem grossen Teil von der intrinsischen Motivation der Mitarbeiten-den und ihrer Bereitschaft, sich weiter zu entwickeln, abhängt, lässt vermuten, dass eigenverantwortlich handelnde und flexible Mitarbeitende bessere Voraus-setzungen für organisationales Lernen mitbringen als solche, die an starre Ar-beitssysteme und „eindeutige“ Arbeitsanweisungen gebunden sind. Wie sonst wäre es erklärbar, dass Universitätsinstitute, High-Tech-Firmen und Kreativ-Unternehmen in der Regel äusserst flexible Arbeitsformen aufweisen.


Der flexible und menschengerechte Personaleinsatz nutzt Vielen:

x Mitarbeitende sehen ihre individuellen Bedürfnisse befriedigt. x Angehörige profitieren von einer leichter umzusetzenden Work-Life-

Balance. x Ältere Mitarbeitende können sich besser auf den Ruhestand vorbereiten

(gleitende Pensionierung). x Jüngere Kollegen werden beim Berufseinstieg besser unterstützt (Stafet-

tenmodell). x Die Unternehmung gewinnt motiviertere, qualifiziertere und selbstständige-

re Mitarbeitende, die weniger oft fehlen oder krank sind.

Personaleinsatz 323

x Für die Volkswirtschaft entstehen Vorteile, weil Arbeitssuchende öfter

Mehrfachqualifikationen vorweisen und daher weniger lang arbeitslos sind (falls sie einmal ihre Stelle verlieren sollten).

Auch eine ausgeprägt mitarbeiterorientierte Unternehmung sollte darauf bedacht sein, neben den Flexibilisierungsvorteilen auch einen Teil der Flexibilitäts-nachteile auf die Mitarbeitenden zu übertragen. Saisonale Schwankungen mit grossem Arbeitsanfall dürfen in diesem Szenario nicht zu teuren Überstunden oder Personalengpässen führen. Die Mitarbeiter dürfen auch nicht davon ausge-hen, dass der grössere Koordinationsaufwand voll von der Unternehmung getra-gen wird. So wäre es durchaus fair, die Überschneidungszeit für Job-Sharing-Kollegen nur partiell zu entschädigen. Ähnliches gilt für die Büroinfrastruktur am Heimarbeitsplatz. Flexibilisierung erfordert Engagement und Investitionen auf der Seite der Unternehmung und auf der Seite der Mitarbeitenden. Nur bei dieser Ausgangslage sind die für eine nachhaltige Lösung erforderlichen Nut-zeneffekte auf beiden Seiten (zumindest theoretisch) gegeben.

Flexibilität

Dass flexible Arbeitsformen zu mehr Flexibilität für alle Anspruchsgruppen füh-ren können, wurde bereits hergeleitet. So bewirken Mehrfachqualifikationen, dass abwesende Kollegen besser vertreten werden können und implizites Wissen mehrfach vorhanden ist. Durch Job-Rotation steigt die kontinuierliche Verbesse-rung, weil Personen mit unterschiedlichem Hintergrund im Turnus Aufgaben wahrnehmen und Fehler besser erkennen bzw. beheben können als Kollegen, die solche Fehler nicht mehr sehen oder sie bereits akzeptiert haben. Ausgewogen zusammengesetzte Teams bewirken nicht nur eine höhere Produktivität (vgl. Katzenbach/Smith 1993) sondern auch eine höhere Flexibilität. Im Falle einer Veränderung geben sich diese Teams untereinander Halt und können sich bei der Umsetzung der Massnahmen gegenseitig unterstützen. Neuerungen werden breiter diskutiert und – sofern Akzeptanz dafür vorhanden ist – konsequenter umgesetzt.

5.3.4.3 Entwicklungsperspektiven eines nachhaltigen Personaleinsatzes

Die Arbeitsform des Portfolio-Workers macht es deutlich: Eine Flexibilisierung der Arbeit in zeitlicher, örtlicher und kompetenzorientierter Hinsicht kann sich weiter fortsetzen. Für Unternehmungen ergibt sich bei diesem hohen Flexibili-sierungsgrad die Herausforderung, das Commitment der Mitarbeitenden sicher-zustellen und ihnen eine emotionale Identifikationsbasis zu bieten. Konkret geht es beispielsweise um die Frage, wie virtuelle Teams effektiv zusammen arbeiten und wie sie neben der Bewältigung von Sachaufgaben auch die Beziehungen


zwischen Teammitgliedern vertiefen können. Die Lösung dieses Problems liegt vermutlich darin, dass virtuelle Arbeitsformen mit konventionellen Begegnungs-formen zu kombinieren sind. Dieser Vorschlag basiert auf der (noch) unbestätig-ten Hypothese, dass vertiefte persönliche Beziehungen zwischen Arbeitskolle-gen nur dann möglich sind, wenn ein regelmässiger, persönlicher Kontakt (face-to-face) stattfindet. Die Schaffung flexibler Arbeitsformen, die auf vertrauens-vollen Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden und der Unternehmung basie-ren, ist eine wichtige Grundlage der sphärischen Netzwerk-Struktur, wie sie Mi-les und Snow (1995: 6) beschreiben: „(...) a flexible, spherical structure that can take competent, self-managing teams and other resources around a common knowledge base.“ Diese Organisationsform ist der Nährboden für die Human-Investment-Philosophy, welche in Abschnitt 2.2.3 als wichtige Grundlage eines nachhaltigen Personalmanagements eingeführt wurde.

Personalerhaltung 325

5.3.5 Personalerhaltung



Die Personalerhaltung beschäftigt sich mit der Sicherung des personellen Leistungspotenzials durch materielle und immaterielle Anreize. Sie umfasst alle Massnahmen, die notwendig sind, um die Mitarbeitenden an die Unternehmung zu binden, sie zu erhöhter Leistung anzuregen und ungewollte Austrittsentscheide zu verhindern. Anreize haben die Funktion, latent vorhandene Motive zu aktivieren und dadurch zu Bedürfnis-sen zu machen, die ihrerseits Handlungen auslösen. Die Massnahmen der Perso-nalerhaltung basieren auf den im Rahmen der Motivationsforschung gewonne-nen theoretischen und empirischen Erkenntnissen.

Die Gewährleistung einer anforderungsgerechten Entlöhnung stellt nach Ansicht der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unternehmungen ein wichtiges Ziel des Personalmanagements dar. Es wird bereits nach der Un-terstützung der Unternehmungsziele und der Förderung der Selbst-verantwortung an dritter Stelle genannt. Anreizsysteme sind aber nach wie vor dominant materiell ausgerichtet. Zwar bieten immerhin 30 Prozent der Unternehmungen ihren Mitarbeitenden systematisch attraktive immaterielle Anreize wie beispielsweise Entscheidungsfreiräume, aber bei den materiel-len Anreizen sind es knapp doppelt so viele, die das tun. Eine kleine Min-derheit von 16 Prozent beteiligt die Mitarbeitenden auf breiter Basis am Kapital des Unternehmens, weitere 10 Prozent tun dies im Einzelfall. Fir-men, die ihr Anreizsystem strategisch ausgerichtet haben – es sind dies immerhin bis zu 66 Prozent der befragten Unternehmungen –, weisen eine signifikant höhere Rentabilität141, eine ausgeprägtere Mitbestimmung der Personalfunktion bei der Gestaltung der Unternehmungsstrategie142 und ei-ne grössere (selbst eingeschätzte) Nachhaltigkeit auf.143 Die Grösse einer Unternehmung scheint auf die Ausgestaltung nachhaltiger Anreizsysteme

141 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategisch ausgerichtetem Anreizsystem

und Rentabilität: J=0,344; p<0,001. 142 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategisch ausgerichtetem Anreizsystem

und strategischer Orientierung des HRM: J=0,315; p<0,001. 143 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategisch ausgerichtetem Anreizsystem

und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,454; p<0,001.

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

innu

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Per

sona

lpla

nung

Per

sona

l-en

twic

klun

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sona

lein

satz

Per

sona

lerh

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stel

lung

HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



Per

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satz

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HRM-Services

Personalpflege


keine Auswirkungen zu haben.144 Hier konnten keine signifikanten Zu-sammenhänge gemessen werden. Das Qualifikationsniveau der Mitarbei-tenden kann hingegen als Indikator für den Differenzierungsgrad der An-reizsysteme gelten.145

911

14

2326

17

0

5

10

15

20

25

30



Das gesamte Anreizsystem nimmt Rücksicht auf die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens. (Frage 11.5)

Anzahl N

ennungen in Prozent

984n11.5

1.54V

3.95

984n11.5

1.54V

3.95x

Abbildung 81: Berücksichtigung strategischer Zielsetzungen im Anreizsystem (eigene Darstellung)

Gemäss der Anreiz-Beitrags-Theorie sind Mitarbeitende nur dann bereit, sich in einer Unternehmung zu engagieren, wenn ein Gleichgewicht zwischen den Leis-tungen der Unternehmung in Form von Anreizen und ihren persönlichen Leis-tungsbeiträgen an die Unternehmung besteht (vgl. March/Simon 1976). Dieses Gleichgewicht ist von den individuellen Anreizstrukturen der Mitarbeitenden und deren Anspruchsniveau abhängig. Aus diesem Grund sind Anreizsysteme so zu konzipieren, dass sie verschiedene Anreize umfassen und für die Mitarbei-tenden eine Wahlfreiheit beinhalten (Cafeteria-Modelle).

144 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategisch ausgerichtetem Anreizsystem

und Unternehmensgrösse: J=-0,009; p=0,733. 145 Vgl. Tabelle 59, S. 484: Korrelation zwischen strategisch ausgerichtetem Anreizsystem

und Qualifikationsniveau: J=0,153; p<0,001, Tabelle 57, S. 484: Korrelation zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Qualifikationsniveau: J=0,188; p<0,001 und Tabelle 58, S. 484: Korrelation zwischen immateriellen Anreizen und Qualifikationsniveau: J=0,221; p<0,001.


Im Rahmen von nachhaltigen Anreizsystemen ist grundsätzlich zwischen mate-riellen Anreizen und immateriellen Anreizen zu unterscheiden. Die materiellen oder monetären Anreize lassen sich weiter in direkte finanzielle Anreize, wie beispielsweise die Entlöhnung oder Mitarbeiterbeteiligung, und indirekte finan-zielle Anreize, wie etwa so genannte Fringe Benefits (z. B. Firmenwagen, Ein-kaufsvergünstigungen, Beratungsdienstleistungen), differenzieren. Auf der Ebe-ne der immateriellen oder nicht-monetären Anreize werden neben sozialen An-reizen (z. B. Mitgliedschaft in einem Team und Möglichkeit zur Kommunikati-on) auch organisatorische Anreize (z. B. Arbeitsbedingungen inkl. Arbeitszeit-flexibilisierung, Personalentwicklung) eingesetzt. Materielle Anreize sind vor-nehmlich der extrinsischen Motivation zuzurechnen. Intrinsische Motivation kann vor allem durch die Arbeit selbst (Arbeitsinhalt) erreicht werden.

Anreizobjekt

extrinsische Motivation intrinsische Motivation

finanzielle (materielle) Anreize nicht-finanzielle (immaterielle) Anreize

direkt

Geldleistungen:

Entlöhnung:• Basisgehalt• Variables Gehalt• Sonderprämien

direkt

Geldleistungen:


direkt

Geldleistungen:


indirekt

geldwerte Leistungen:

Fringe Benefits

indirekt

geldwerte Leistungen:

Fringe Benefits

soziale Anreize

Kontakte zu Mitarbeitenden,Vorgesetzen,

Kunden;Kommunikation,

Titel etc.

soziale Anreize

Kontakte zu Mitarbeitenden,Vorgesetzen,

Kunden;Kommunikation,

Titel etc.

organisatorischeAnreize

Grösse, Image,Standort etc.

organisatorischeAnreize

Grösse, Image,Standort etc.

Anreize derArbeit selbst

Arbeitsinhalt,Arbeitsbe-dingungen,

Autonomie etc.

Anreize derArbeit selbst

Arbeitsinhalt,Arbeitsbe-dingungen,

Autonomie etc.

Anreizquelle

Abbildung 82: Anreizsystem im Überblick (Blum 1999: 136)

Massnahmen der Personalerhaltung basieren auf Menschenbildern und Motiva-tionstheorien (vgl. Abschnitt 5.2.2). Das nachhaltige Personalmanagement geht von einem positiven Menschenbild und Mitarbeitenden aus, die primär intrin-sisch motiviert sind. Verschiedene Fallstudien haben gezeigt, dass Mitarbeitende den Arbeitsinhalt, gute Vorgesetzte und die Zusammenarbeit mit kompetenten Kollegen als wichtiger erachten als die materiellen Aspekte ihrer Arbeit.

Einflussfaktoren auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit

Die zusammenfassende Darstellung von zehn Fallstudien (vgl. Abbildung 83), die sich alle mit der Frage nach den Einflussfaktoren auf die allgemeine Arbeits-zufriedenheit beschäftigen, führt zu einem konsistenten Bild. Der Arbeitsinhalt nimmt in allen (!) zehn Fällen mit Abstand die Spitzenposition ein. Anschlies-send folgen die Zusammenarbeit und das Klima, die Kompetenz des direkten Vorgesetzten und die Möglichkeiten zur Partizipation. Dies sind alles Aspekte, die nach Herzberg (1966) den Motivatoren zuzuweisen sind.


Unternehmung 1 ȕ Befragte: 1’405 • Arbeitsinhalt 0,249 • Zusammenarbeit / Klima 0,192 • Führungskompetenz der Vorgesetzten 0,175 • Geschäftsleitung 0,148 • Anreizsystem 0,134 • Strategie 0,130 • Leistungsbereitschaft 0,109 • Entwicklungsperspektiven 0,109 Unternehmung 2 ȕ Befragte: 8’695 • Arbeitsinhalt 0,227 • Zusammenarbeit / Klima 0,145 • Attraktivität als Arbeitgeberin 0,123 • Arbeitsbelastung 0,088 • Partizipation 0,083 • Umgang mit Veränderungen 0,057 • Arbeitsorganisation 0,052 Unternehmung 3 ȕ Befragte: 1’980 • Arbeitsinhalt 0,263 • Partizipation 0,118 • Attraktivität als Arbeitgeberin 0,113 • Umgang mit Veränderungen 0,107 • Geschäftsleitung 0,105 • Führungskompetenz der Vorgesetzten 0,075 • Entwicklungsperspektiven 0,064 • Zusammenarbeit / Klima 0,062 • Human Resources 0,046 Unternehmung 4 ȕ Befragte: 2’139 • Arbeitsinhalt 0,338 • Attraktivität als Arbeitgeberin 0,119 • Zusammenarbeit / Klima 0,104 • Anreizsystem 0,096 • Partizipation 0,084 • Führungskompetenz der Vorgesetzten 0,083 • Arbeitszeit 0,072 • Veränderungen 0,061 Unternehmung 5 ȕ Befragte: 1’939 • Arbeitsinhalt 0,278 • Leistungsanerkennung 0,131 • Fachkompetenz der Vorgesetzten 0,129 • Arbeitszeit 0,117 • Arbeitsteam 0,112 • Aufbauorganisation und Arbeitsabläufe 0,101 • Leistungsorientierung 0,101

• Entwicklungsperspektiven 0,095 • Unternehmensorientierung 0,088 • Veränderungen 0,085 • Information 0,080 Unternehmung 6 ȕ Befragte: 627 • Arbeitsinhalt 0,543 • Fachkompetenz der Vorgesetzten, 0,195 • Partizipation 0,181 • Attraktivität als Arbeitgeberin 0,161 Unternehmung 7 ȕ Befragte: 2’083 • Arbeitsinhalt 0,304 • Arbeitsbelastung 0,134 • Leistungsanerkennung 0,109 • Führungskompetenz der Vorgesetzten 0,105 • Arbeitszeit 0,097 • Unternehmensorientierung 0,094 • Entwicklungsperspektiven 0,080 • Aufbauorganisation 0,065 • Arbeitsteam 0,063 • Entlöhnung 0,060 • Partizipation 0,055 Unternehmung 8 ȕ Befragte: 3’271 • Arbeitsinhalt 0,266 • Entwicklungsperspektiven 0,170 • Entlöhnung 0,157 • Zusammenarbeit / Team 0,116 • Sozialkompetenz der Vorgesetzten 0,100 • Arbeitsbelastung 0,092 • Attraktivität als Arbeitgeberin 0,078 • Aus- und Weiterbildung 0,077 • Geschäftsleitung 0,073 Unternehmung 9 ȕ Befragte: 475 • Arbeitsinhalt 0,318 • Sozialkompetenz der Vorgesetzten 0,245 • Organisation 0,195 • Veränderungen 0,129 • Entwicklungsperspektiven 0,112 Unternehmung 10 ȕ Befragte: 1’975 • Arbeitsinhalt 0,270 • Zusammenarbeit / Klima 0,230 • Führungskompetenz der Vorgesetzten 0,137 • Arbeitszeit 0,135 • Arbeitsbelastung 0,128

Abbildung 83: Einflussfaktoren auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung)146

146 Dieser Einfluss wird mittels einer multiplen Regression berechnet. Beim angewandten

Verfahren wird in einem iterativen Prozess jeweils diejenige Variable in der Regressions-gleichung berücksichtigt, die den grössten Anteil der Varianz (R2

korrigiert) der allge-meinen Arbeitszufriedenheit erklärt. Insgesamt wird der Einfluss aller unabhängigen Va-


Hygienefaktoren wie die Entlöhnung, die Arbeitszeitgestaltung und die Attrakti-vität der Unternehmung als Arbeitgeberin folgen in der Wichtigkeitseinstufung auf den hinteren Plätzen. Interessant ist auch der Befund, dass der Umgang mit Veränderungen (d. h. deren Planung und Umsetzung) in mehreren Fällen einen mittleren Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit aufweist. Dies mag mit der Veränderungshäufigkeit und der Veränderungsmüdigkeit der Mitarbei-tenden zusammenhängen. Die relativ geringe Wichtigkeit von Entwicklungsper-spektiven kann mit der wirtschaftlichen Situation der Unternehmungen zusam-menhängen. Alle Befragungen wurden in den Jahren 2001 bis 2003 durchge-führt. In Zeiten der wirtschaftlichen Rezession sind Mitarbeitende stärker si-cherheitsorientiert. Vor dem Hintergrund dieser empirischen Befunde müsste das Hauptaugenmerk einer nachhaltigen Personalerhaltung auf immaterielle An-reizfaktoren gelegt werden. Viele Unternehmen sehen aber nach wie vor in der Entlöhnung den primären, nicht selten sogar den einzigen Anreizfaktor.

Anforderungen an Entlöhnungssysteme

In vorgängigen Abschnitten wurden bereits die Gestaltung interessanter Arbeits-plätze (vgl. Abschnitt 5.3.4), die Zusammenarbeit in Teams und die Bedeutung des Arbeitsklimas sowie die grosse Relevanz des Vorgesetztenverhaltens her-vorgehoben (vgl. Abschnitt 5.2.2). Die Partizipation als konstituierendes Merk-mal eines nachhaltigen Personalmanagements fand bereits mehrfach Erwäh-nung. Aus diesem Grund konzentrieren sich die nachfolgenden Ausführungen auf die Entlöhnung, obwohl diesem Aspekt eine eher mittlere Bedeutung zu-kommt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass es sich bei der Ent-löhnung in der Praxis nach wie vor um das dominante Anreizinstrument handelt. Die Anforderungen an Entlöhnungssysteme sind vielfältig: Sie sollen anforde-rungsgerecht, leistungsgerecht, marktgerecht, sozialgerecht, motivationsför-dernd, einfach, logisch, transparent, flexibel und wirtschaftlich ausgestaltet sein.

Die Anforderungsgerechtigkeit von Entlöhnungssystemen lässt sich mit Metho-den der Funktions- bzw. der Arbeitsbewertung gewährleisten. Zaugg und Blum (2002b: 270 ff.; 2002a: 42 ff.) erläutern anhand des Beispiels von Schulleitun-gen, wie der Prozess der Arbeitsbewertung und die Beanspruchungsanalyse konkret umgesetzt werden können.

riablen berechnet; Variablen mit nicht signifikantem Einfluss werden eliminiert. Der Ein-fluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit wird mit dem ȕ-Koeffizienten ausgewiesen. Dieser standardisierte Koeffizient kann einen Wert zwischen 0 und 1 aufweisen. Er wird wie folgt interpretiert: Gelingt es, die unabhängige Variable X um eine Einheit zu erhö-hen, so erhöht sich die abhängige Variable (in diesem Fall die allgemeine Arbeitszufrie-denheit) um den Wert des Koeffizienten.


Entlöhnungs-system

Marktgerechtigkeit Anforderungs-gerechtigkeit

Motivations-förderung

EinfachheitLogikTransparenz

Wirtschaftlichkeit Leistungs-gerechtigkeit Flexibilität

Sozial-gerechtigkeit

Abbildung 84: Anforderungen an ein Entlöhnungssystem (eigene Darstellung)

Relative Gerechtigkeit durch nachvollziehbare Methodik Mit der Frage der Leistungsgerechtigkeit hat sich in der letzten Zeit eine grosse Zahl von Forschern auseinandergesetzt. Einer anfänglichen „Leistungsorientie-rungs-Welle“ hat inzwischen die Erkenntnis Platz gemacht, dass leistungsorien-tierte Lohnsysteme auch negative Effekte haben oder sogar demotivierend wir-ken können (vgl. Frey 2002: 59 ff.; Frey/Osterloh 2002: 3 ff.). Extrinsische Mo-tivation verdrängt intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist unerläss-lich, wenn es darum geht, implizites Wissen zu übertragen oder kreative Lösun-gen zu finden. Frey und Osterloh (2002: 21) fassen ihre diesbezüglichen Erk-enntnisse wie folgt zusammen: „(...) one can conclude that the more complex, diverse and demanding the activity, and the more difficult it is to specify the re-quirements in a hard-and-fast job description, the more crucial intrinsic motiva-tion becomes.“

Die Marktgerechtigkeit lässt sich anhand von Salärstudien (vgl. Kienbaum 2003), Benchmarking und Erfahrungsgruppen analysieren. Transparenz, Ein-fachheit und Logik entsteht durch den Verzicht auf einen zu hohen Differenzie-rungsgrad bei der Gestaltung der Systeme und durch umfassende Information. Es zeigt sich, dass sich die verschiedenen Anforderungen konfliktär gegenüber-stehen können. Die Marktgerechtigkeit kann die Anforderungsgerechtigkeit be-einträchtigen. Dies dürfte vor allem bei einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt der Fall sein. Einfachheit steht im – zumindest partiellen – Widerspruch zur Sozial-gerechtigkeit. Der Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ und der Grund-satz „Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ sind zwar rechtlich verankert und als anzustrebende Ziele weitgehend akzeptiert, die Beurteilung einer Tätigkeit kann in Abhängigkeit der eingenommenen Perspektive, der Situation oder des kulturellen Hintergrundes einer Person aber sehr unterschiedlich ausfallen. So wird eine kranke Person, den Arbeitswert einer Krankenschwester höher ein-schätzen als denjenigen eines Polizisten. Für eine Person, die mehrfach bestoh-len wurde, dürfte eine umgekehrte Beurteilung der Fall sein. Während hand-


werkliche Berufe in ländlichen Gebieten in der Regel einen hohen Stellenwert geniessen, haben sie in urbanen Gebieten gegenüber Verwaltungstätigkeiten oft einen tieferen Status. Es zeigt sich, dass der Arbeitswert einer Tätigkeit nicht objektiv messbar ist. Das heisst, bei wiederholten Messungen durch unterschied-liche Personen ergeben sich nicht identische Ergebnisse. Der Arbeitswert einer Tätigkeit ist immer von gesellschaftlichen, betrieblichen sowie persönlichen Normen und Werten abhängig.

Vor diesem Hintergrund sind Arbeitsbewertungsverfahren zu verstehen. Auch diese Verfahren gewährleisten keine objektive Bewertung im oben erwähnten Sinne. Sie basieren aber auf aktuellen und fundierten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen und sind durch einen klar strukturierten Prozess gekennzeichnet, der für Aussenstehende nachvollziehbar ist. In diesem Sinne können für sozial-wissenschaftliche Beurteilungen dieser Art wichtige Anforderungen wie Plausi-bilität, Offenheit, Flexibilität und Konsistenz erreicht werden. Da jede Bewer-tung – auch eine systematisch aufgebaute und transparent dargestellte – von Per-sonen vorgenommen wird, die bewusst oder unbewusst auf Normen und Werte zurückgreifen und daher subjektiv urteilen, ist mit dem hier vorgestellten Kon-zept lediglich eine relative Gerechtigkeit gewährleistet.

Umfassende Anreizsysteme, die neben materiellen auch immaterielle und vor allem intrinsisch motivierende Faktoren umfassen, wirken bei komplexeren und anspruchsvolleren Tätigkeiten leistungssteigernder als rein materiell ausgerich-tete Konzepte. Ob diese Formen der Personalerhaltung auch den Nachhaltig-keitskriterien genügen, wird nachfolgend analysiert.


Partizipation

Unternehmungen, die Mitarbeitende längerfristig an sich binden wollen, sollten Anreizsysteme konzipieren, die über die rein materielle Entlöhnung hinausge-hen. Dabei stellt die Partizipation selbst einen wichtigen intrinsischen Anreiz dar und wirkt indirekt auf andere Faktoren ein. Sie fördert die Mitbestimmung bei der Arbeitsgestaltung sowie die spezifische und die allgemeine Arbeitszufrie-denheit. Kompetente Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitenden Entscheidungsspiel-räume zugestehen, sie über Ziele führen und konsequent delegieren, tragen ebenfalls zu einer höheren Arbeitszufriedenheit bei.

Commitment bzw. die Bindung der Mitarbeitenden an die Unternehmung kann auch als Substitut für monetäre Anreize dienen (vgl. Abbildung 85). Es ist aller-dings darauf zu achten, dass das Commitment nicht so stark abnimmt, dass sich die Mitarbeitenden vor allem den eigenen Zielen und weniger den Zielen der


Unternehmung verpflichtet sehen. Dann entstünde wieder ein klassisches Prin-cipal-Agent-Problem, das nur mit Kontrolle oder noch stärkeren materiellen An-reizen gelöst werden kann. Ein solches Modell würde jedoch dem Kriterium der Nachhaltigkeit klar widersprechen.

HIGH PAY – LOW COMMITMENT HIGH PAY – HIGH COMMITMENT

LOW PAY – LOW COMMITMENT LOW PAY – HIGH COMMITMENT

Hired Guns(Stockbrokers)

Cult-like(Microsoft)

Workers as Commodity(Employers of Migrant

Farm Workers)

Family(Starbucks)

RELATIONAL

TRA

NS

AC

TIO

NA

L

LOW HIGHLOW HIGH

LOW

HIG

HLO

WH

IGH

Abbildung 85: Transactional and Relational Returns (Milkovich/Newman 2002: 49)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Partizipation als zentraler immate-rieller und im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung auch als materieller Anreiz-faktor gelten darf. Mitarbeitende, die sich ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen, weil dieser ihre Bedürfnisse ganzheitlich wahrnimmt (z. B. Starbucks) und sie an Entscheidungen partizipieren lässt, dürften im Bedarfsfall eher bereit sein, auf monetäre Zusatzleistungen zu verzichten (Situation des „Low pay – High commtiment“) (vgl. Milkovich/Newman 2002: 49). Frey (1997) belegt bei-spielsweise anhand einer ökonometrischen Analyse, dass Menschen in schwei-zerischen Kantonen mit ausgeprägten Mitwirkungsrechten weniger zu Steuer-hinterziehung neigen.


Sowohl materielle als auch immaterielle Anreize tragen, je nach Situation und Tätigkeit, zu einer Leistungssteigerung bei. Während materielle Anreize Grund-bedürfnisse befriedigen, sind immaterielle und vor allem intrinsische Anreize auf die Wachstumsbedürfnisse ausgerichtet. Bei einfachen und gut messbaren Tätigkeiten (z. B. Bäume fällen, Zeitungen austragen, Werkstücke produzieren) erhöht eine leistungsorientierte Entlöhnung die Produktivität (vgl. Frey 2000:


87). Bei anspruchsvollen, kreativen und komplexen Aufgaben, die schwer mess-bar sind, wirken Leistungskomponenten häufig kontraproduktiv, d. h. einzelne Anspruchsgruppen werden gegenüber anderen bevorzugt. Dies ist vor allem bei Führungstätigkeiten der Fall (vgl. Osterloh 1999).

Unternehmungen, denen es gelingt, die Anreizsysteme den Bedürfnissen der Mitarbeitenden einerseits und den Erfordernissen der Tätigkeiten andererseits anzupassen, werden die besten Motivationswirkungen und damit den grössten Wertschöpfungsbeitrag erzielen. Obwohl die intrinsischen Anreize längerfristig und insgesamt nachhaltiger wirken, dürfen Unternehmungen der Heterogenität ihrer Mitarbeitenden und ihrer Systeme nicht mit einseitigen Modellen begeg-nen. Das später noch im Detail erläuterte Cafeteria-Modell verlangt eine gezielte Nutzung von Anreizen. Wie in vorhergehenden Abschnitten bereits mehrfach dargelegt, können effiziente Teams, eine funktionierende Information, die ge-zielte Zuordnung kompetenter Mitarbeitenden zu anspruchsvollen Tätigkeiten, Investitionen in die Aus- und Weiterbildung sowie Massnahmen zur Gesund-heitsförderung die Wertschöpfung einer Unternehmung steigern. Da alle ge-nannten Faktoren schwergewichtig intrinsisch wirken, darf vermutet werden, dass intrinsische Anreize – zumindest auf lange Sicht – eine grössere Wert-schöpfung bewirken als extrinsische Anreize.

Corporate objectives,strategic plans,vision, and values

Business unitstrategies

HR strategies

Strategiccompensationdecisions

Social, competitiveand regulatoryenvironment

Compensationsystems

Competitiveadvantage

Employeeattitudes andbehaviors

• What businessshould we be in?

• How do we win (gaincompetitive advantage)in those businesses?

• How should HR help us win?

• How should totalcompensationhelp us win?

Abbildung 86: Strategic Choices (Milkovich/Newman 2002: 30)



Strategisch ausgerichtete Anreizsysteme haben u. a. die folgenden Ziele: Förde-rung des unternehmerischen Denkens, Übernahme von Verantwortung, Erbrin-gung innovativer Leistungen, Umsetzung eines Kulturwandels sowie vor allem die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmungsstrategie. Milkowich und Newman (2002: 30) stellen vier Fragen, die zur Verknüpfung der Unterneh-mungsstrategie mit dem Entlöhnungssystem führen (vgl. Abbildung 86).

Diese Folge von strategischen Entscheidungen lässt sich ohne weiteres auch auf ein gesamtes Anreizsystem erweitern. Abbildung 87 verdeutlicht, wie verschie-dene, strategische Optionen in Unternehmensziele, in Anforderungen an das HRM und schliesslich in Gestaltungsparameter für Anreizsysteme umgesetzt werden können (vgl. Milkovich/Newman 2002: 31).

Innovator:Increase ProductComplexity andShorten Product

Life Cycle

StrategyBusinessResponse

HRProgram

AlignmentCompensation

Systems

Cost Cutter:

Focus onEfficiency

CustomerFocused:Increase

CustomerExpectations

• Product Leadership• Shift to Mass

Customization andInnovation

• Cycle Time

• OperationalExcellence

• Pursue Cost-effectiveSolutions

• Customer Intimacy:• Deliver Solutions to

Customers• Speed to Market

• Committedto Agile,Risk Taking,InnovativePeople

• Do Morewith Less

• DelightCustomer,ExceedExpectations

• Reward Innovationin Products andProcesses

• Market Based Pay• Flexible – Generic

Job Description

• Focus onCompetitors‘Labor Costs

• Increase Variable Pay• Emphasize

Productivity• Focus on System

Control and WorkSpecifications

• Customer SatisfactionIncentives

• Value of Job andSkills Based onCustomer Contact

Abbildung 87: Compensation System and Strategy (Milkovich/Newman 2002: 31)



Intrinsisch motivierte Mitarbeitende sind eher dazu bereit, Wissen zu teilen als extrinsisch motivierte Mitarbeitende. Osterloh und Frost (2000b: 64) argumen-tieren wie folgt: Extrinsisch motivierte Mitarbeitende sind nur unter dem Druck von Kontrollen und Sanktionen willens, Erfahrungen und Wissen weiter-zugeben, weil sie sich von einem Zurückhalten von Informationen einen mono-polistischen Wissensvorteil versprechen. Kollegen, die intrinsisch, d. h. durch soziale Beziehungen, Identifikation, die Aufgabe an sich etc. motiviert sind, werden ihre Wissensbestände viel freizügiger offen legen, weil sie ja bereits ei-nen „Lohn“ dafür erhalten haben. Langfristig profitieren sie doppelt, weil die Produktivität der Gruppe steigt und innovativere Lösungen möglich sind.

Frey und Osterloh (2000: 37) gehen sogar so weit, die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden als zentrale strategische Ressource zu bezeichnen, die durch die Fähigkeit zur fortwährenden Produktion neuen Wissens zu Wettbewerbsvor-teilen führt. Das Problem ist allerdings, dass sich intrinsische Motivation weder zielgerichtet erzeugen noch verordnen lässt. Unternehmungen können lediglich die Voraussetzungen dafür schaffen, dass intrinsische Motivation und die damit verbundenen Wissensvorteile entstehen (vgl. Osterloh/Frost 2000b: 66). Kon-krete Beispiele hierfür sind eine gezielte Selektion von Lernbereiten und neugie-rigen Mitarbeitenden, die Etablierung von Kommunikationsplattformen, die ge-genseitige Wertschätzung und die entsprechende Schulung der Vorgesetzten.


Anhand der Anforderungen an nachhaltige Entlöhnungssysteme (vgl. Abbildung 84) konnte gezeigt werden, dass die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen bei der Gestaltung dieser Systeme zu berücksichtigen sind. Der Begriff der So-zialgerechtigkeit ist etwas unglücklich gewählt, weil er eine eher politische Per-spektive und weniger eine betriebswirtschaftliche Sichtweise impliziert. So spie-len Entgeltdifferenzierungen, die auf den Familienstatus oder die Dauer der Be-triebszugehörigkeit abgestützt sind, eine immer geringere Rolle. Was hingegen an Bedeutung gewinnt, ist die lebensabschnittsbezogene Differenzierung von Anreizsystemen. Während in der Phase des Berufseinstiegs die Wissensaneig-nung und die ersten Karriereschritte im Vordergrund stehen, dürften materielle Anreize und eine höhere Flexibilität in der Phase der Familiengründung mehr Beachtung finden. Mit zunehmendem Alter steigen dann wieder die Erwartun-gen betreffend Karriere und/oder fachlicher Weiterentwicklung. Ebenfalls in dieser Phase dürfte eine erhöhte Bereitschaft für Deferred Compensation fallen, da Mitarbeitende finanziell eher gut gestellt sind. Gegen Ende der beruflichen Karriere stehen dann allenfalls wieder Flexibilitätsbedürfnisse im Vordergrund.


Ansätze, wie sie die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung vorschlägt (vgl. Graf 2002), sind auch auf die Gestaltung von Anreizsystemen übertragbar. In diesem Fall wäre dann von lebenszyklusorientierter Personalerhaltung die Rede.

Den unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebensphasen und den individuellen Vorlieben der Mitarbeitenden kann mit der Implementierung von Cafeteria-Modellen Rechnung getragen werden. Diese Systeme sind durch die folgenden Gestaltungselemente gekennzeichnet (vgl. Dycke/Schulte 1986: 579 ff.; Wagner 1991: 7 ff.).

x Breites Leistungsangebot (Materielle und geldwerte Leistungen) x Verrechenbarkeit der Leistungen x Wahlfreiheit x Periodizität (d. h. Mitarbeitende legen sich für eine bestimmte Zeit fest und

können sich dann entscheiden).

Cafeteria-Modelle schaffen eine hohe Transparenz bezüglich der angebotenen Leistungen und Kosten, sie erlauben eine individuellere Bedürfnisbefriedigung und stiften einen grösseren Nutzen, sie steigern die Attraktivität des Arbeitge-bers und die Motivation der Mitarbeitenden. Nachteile können sich durch eine zu grosse Wahlfreiheit ergeben, falls Mitarbeitende den Überblick verlieren und überfordert sind. Es entsteht ein grösserer Verwaltungsaufwand, der mit Mass-nahmen des eHRM (vgl. Abschnitt 5.5) aufzufangen ist. Bestimmte Angebote (z. B. Kantine oder Sportanlagen) sind mit hohen Fixkosten verbunden, die auch dann anfallen, wenn eine geringe Anzahl von Mitarbeitenden diese Optionen wählen. Insgesamt fällt zudem negativ auf, dass Cafeteria-Modelle aufgrund der notwendigen Quantifizierung stark materiell ausgerichtet sind. Eine sinnvolle Erweiterung dieses Konzeptes ergäbe sich durch den Einbezug immaterieller Anreizkomponenten.

Flexibilität

Das Cafeteria-Modell hat gezeigt, dass in einer nachhaltigen Personalerhaltung grosse Flexibilitätspotenziale vorhanden sind. Die Flexibilität wird hier vor al-lem von der Unternehmung erbracht, indem sie äusserst bedürfnisorientierte An-reize bietet, die den individuellen Präferenzstrukturen oder den Lebensphasen der Mitarbeitenden entsprechen. Der Flexibilitätsgewinn für die Unternehmen dürfte eher bescheiden sein. Sie gewinnen allenfalls an Flexibilität, weil sie das Angebot an Anreizen im Rahmen eines Cafeteria-Modells rascher ergänzen bzw. anpassen können. Die Bewertung von Fringe Benefits anhand des „Return on Benefit Investment“ (ROBI) (vgl. Zander 1990: 407 ff.) macht transparent, welchen Wert die Mitarbeitenden einer Leistung subjektiv beimessen. Dadurch


nehmen die Mitarbeitenden diese Leistungen bewusster wahr und die finanziel-len Mittel werden wirkungsvoller eingesetzt. Da in Phasen des organisationalen Wandels und der Transformation für Mitarbeitende allenfalls andere Bedürfnisse im Vordergrund stehen, fördern Cafeteria-Modelle die Flexibilität, weil sie sich rascher auf die neuen Gegebenheiten einstellen können.

5.3.5.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalerhaltung

Mit der Polarisierung des psychologischen Vertrages in Richtung eines abneh-menden Commitment gegenüber der Unternehmung und einer verstärkten ICH-Orientierung einerseits sowie einer unternehmungskulturell induzierten Bindung an die Unternehmung und einem partiellen Verzicht auf materielle Leistungen andererseits (vgl. Abbildung 85), steigt der Individualisierungsgrad von Anreiz-systemen. Die Gesamtsaläre sind zwar im Sinne der „Total Compensation“ durchaus vergleichbar, deren Zusammensetzung kann aber sehr unterschiedlich sein. Dadurch steigen die Anforderungen an die Kommunikation, die äusserst komplexe Systeme verständlich und nachvollziehbar erklären muss. Leciejewski und Dahlems (1997: 61) regen an, dass Fringe Benefit Programme regelmässig überprüft, überschaubar gestaltet und mit der Gesamtentlöhnung (Total Com-pensation) abzustimmen sind. Automatismen der Gewährung sind zu vermeiden.

Eine weitere Herausforderung wird sein, neben den omnipräsenten materiellen Anreizen auch immaterielle Anreize ins Bewusstsein der Mitarbeitenden zu rü-cken. Insbesondere bei komplexen Tätigkeiten ist eine breite Palette von Anrei-zen erforderlich, die beispielsweise Mitbestimmungsrechte, Kommunikations-möglichkeiten und Chancen zum Lernen umfasst.

Margit Osterloh und Bruno S. Frey (2000a: 304) resümieren die Ausführungen in ihrem bemerkenswerten Beitrag wie folgt: „Motivationsmanagement schafft schwer imitierbare unternehmerische Ressourcen. Erst diese Ressourcen verhel-fen einer Unternehmung zu einem nachhaltigen (sic!) Wettbewerbsvorteil. Da-bei sind sowohl extrinsische als auch intrinsische Motivation wichtig (…). Das Management intrinsischer Motivation ist allerdings anspruchsvoller als das der extrinsischen Motivation.“ Diesen Ausführungen kann der Verfasser uneinge-schränkt zustimmen.

Personalfreistellung 339

5.3.6 Personalfreistellung



Personalfreistellung oder -freisetzung (vgl. Scholz 2000: 546 ff.) umschreibt die antizipa-tive oder reaktive Beseitigung einer personel-len Überdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Der dadurch implizierte Personalabbau kann durch eine Än-derung (z. B. Arbeitszeitverkürzung oder Ver-setzung) oder durch die Beendigung von Ar-beitsverhältnissen (z. B. Ausnutzung der natür-lichen Fluktuation, Entlassungen, frühzeitige Pensionierungen, Outplacement) sowie durch den Verzicht auf Neueinstellungen vorgenommen werden. Mass-nahmen der Personalfreistellung erfolgen grundsätzlich aus betriebsbedingten, verhaltensbedingten und personenbedingten Gründen (vgl. Wagner 1992: 1550 f.). Betriebsbedingte Gründe stellen insbesondere Absatz- und Produktionsrück-gang (strukturelle Veränderungen, konjunkturelle Schwankungen oder Verlust von Marktanteilen), Rationalisierungsmassnahmen (z. B. im Rahmen von Fusi-onen), Standortverlegungen und Betriebsstilllegungen dar. Eine verhaltensbe-dingte Freistellung resultiert häufig aus disziplinarischen Vergehen, kriminellen Aktivitäten oder untragbaren personellen Konflikten zwischen Mitarbeitenden. Die personenbedingte Freistellung ist in der Regel auf ein nicht ausreichendes Eignungsprofil und damit verbundene Fähigkeits- und Potenzialdefizite zurück-zuführen.

Knapp vier Fünftel der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unterneh-mungen führen mit den Mitarbeitenden systematische Austrittsgespräche durch. 61 Prozent ist es ein Anliegen, den ausscheidenden Mitarbeitenden während der Trennung vom Unternehmen mit einer professionellen Bera-tung beizustehen. In beiden Fällen sind Unternehmungen mit einem nach-haltigen147 und einem strategisch ausgerichteten Personalmanagement148

147 Vgl. Tabelle 61, S. 484: Korrelation zwischen Austrittsinterview und Selbsteinschätzung

betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,3; p<0,001 und Tabelle 62, S. 484: Korrelation zwischen Beratung bei der Freistellung von Mitarbeitenden und Selbsteinschätzung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,254; p<0,001.

148 Vgl. Tabelle 61, S. 484: Korrelation zwischen Austrittsinterview und strategischer Orien-tierung im HRM: J=0,141; p<0,001 und Tabelle 62, S. 484: Korrelation zwischen Bera-tung bei der Freistellung von Mitarbeitenden und strategischer Orientierung im HRM: J=0,113; p<0,001.

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

innu

ng

Per

sona

lpla

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Per

sona

l-en

twic

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Per

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lein

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sona

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


signifikant häufiger aktiv. Genau die Hälfte der befragten Unternehmungen bietet Kaderkräften eine Outplacementberatung an. In lediglich 17 Prozent der Fälle erfolgt dies systematisch.

8 7 7

14

22

41

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45



Im Falle der Freistellung von Mitarbeitenden führen wir systematische Austrittsinterviews durch. (Frage 12.1)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1001n12.1

1.62V

4.58

1001n12.1

1.62V

4.58x

Abbildung 88: Austrittsinterviews im nachhaltigen Personalmanagement (eigene Darstellung)

Auf einer eher quantitativen Ebene kann eine personelle Überdeckung z. B. durch Abbau von Überstunden, Kurzarbeit, Urlaubsplanung (inkl. Sabbaticals), Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen, Abbau von Temporärarbeitskräften, Einstellungsstopp (d. h. Nutzung der natürlichen Fluktuation), Frühpensionie-rungen und Entlassungen behoben werden (vgl. Wagner 1992: 1545 ff.). Die qualitative Dimension der Personalfreistellung wird auch im Zusammenhang mit der PE-out-of-the-job (vgl. Abschnitt 5.3.3.1) thematisiert. Sie beinhaltet alle Massnahmen, die Mitarbeitende auf die Übernahme einer neuen Aufgabe inner-halb oder ausserhalb der Unternehmung vorbereitet. Die Bandbreite der Mög-lichkeiten reicht von der Zusatzqualifizierung über die Umschulung bis hin zur Vorbereitung auf die Selbstständigkeit.

Massnahmen der nachhaltigen Personalfreistellung im Überblick

Während sich traditionelle Formen der Personalfreistellung auf Freistellungs-massnahmen (Intervention) konzentrieren, richtet die nachhaltige Personalfrei-stellung das Hauptaugenmerk auf die Prävention, Information und die Evaluati-on. Mit der Veränderung des psychologischen Vertrages und einer hohen Um-systemdynamik dürfte es immer häufiger vorkommen, dass sich Mitarbeitende


und Unternehmungen voneinander trennen. Wie eingangs erwähnt, sind die möglichen Gründe für eine solche Trennung vielfältig. Es kann sich um einen durch den Mitarbeitenden oder durch die Unternehmung initiierten Prozess han-deln, der durch betriebliche, verhaltensorientierte und personenbezogene Fakto-ren ausgelöst wird. Im Falle einer einvernehmlichen Trennung oder eines Kar-riereschrittes durch den Mitarbeitenden ausserhalb der Unternehmung, kann die Freistellung durchaus auch mit positiven Effekten verknüpft sein. Gleichwohl führen Freistellungsmassnahmen bei Mitarbeitenden mehrheitlich zu negativen Gefühlen und Konsequenzen. Unternehmungen sollten sich entsprechend fra-gen, wie Freistellungen entweder zu vermeiden sind oder wie sie auf eine den verschiedenen Anspruchsgruppen angemessene Art und Weise vorgenommen werden können.

Die Freistellungsprävention stützt sich auf Massnahmen in den Bereichen der Personalplanung, der Personalentwicklung und des Personaleinsatzes. Personelle Überkapazitäten können zudem durch eine vorausschauende Produktionspla-nung vermieden werden (vgl. Berthel 1997: 211 f.). Im Bereich der Personal-planung steht die frühzeitige Identifikation potenzieller Überkapazitäten im Vordergrund. Mittels strategischer Frühwarnsysteme lassen sich qualitative und quantitative Über- oder Unterdeckungen rechtzeitig erkennen und Gegenmass-nahmen einleiten. Bei quantitativen Überkapazitäten können Reparatur- oder Instandhaltungsarbeiten sowie Projekte vorgezogen werden. Bei einem qualita-tiven Defizit, das zur Trennung von Mitarbeitenden führen kann, besteht bei ei-ner frühzeitigen Identifikation die Chance für Umschulungs- oder Weiterbil-dungsmassnahmen. Als Methoden der strategischen Früherkennung kommen u. a. die Szenario-Technik, Expertenbefragungen und Trendextrapolationen im Rahmen der Marktforschung oder Produktionsplanung zur Anwendung (vgl. Hentze/Brose/Kammel 1993: 216 ff.).

Die kontinuierliche und systematische Mitarbeiterbeurteilung sowie die Füh-rung durch Ziele (MbO) stellen ebenfalls wirkungsvolle Präventionsmassnah-men dar. Mitarbeitende erhalten ein regelmässiges Feedback und erfahren, wann ihre Leistungen und/oder Kompetenzen nicht mehr den Anforderungen entspre-chen. Überraschungen lassen sich dadurch vermeiden und die Betroffenen kön-nen gemeinsam mit den HRM-Verantwortlichen und ihren Vorgesetzten PE-Massnahmen festlegen, die Kompetenz- oder Motivationsdefizite ausgleichen. Mittels Coaching sind auch Problemlösungen im Bereich von sich abzeichnen-den verhaltensbedingten Freistellungen denkbar. Personalpflege kann Suchtpo-tenziale und Gesundheitsgefährdungen zu einem Zeitpunkt diagnostizieren, in dem sich die schlimmsten Konsequenzen noch abwenden lassen. Eine Vermei-dung von Freistellungen lässt sich auch durch Arbeitszeitmassnahmen erreichen. Die Urlaubsplanung, der Abbau von Überstunden, die Reduktion von Personal-leasing-Verträgen, eine allgemeine Verkürzung der Arbeitzeit (4-Tage Woche


bei VW, 39-Stunden Woche bei den SBB) eine vorübergehende Verkürzung der betrieblichen Arbeitszeit (Kurzarbeit), gleitende oder frühzeitige Pensionierun-gen, die Altersteilzeit (vgl. Blum/Zaugg 1999: 106) oder zeitautonome bzw. er-weiterte Arbeitsgruppen verhindern Freistellungen oder zögern diese zumindest zeitlich hinaus.

Während Arbeitszeitmassnahmen wie beispielsweise das Solidaritätsmodell (vgl. Blum/Zaugg 1999: 151 ff.) v. a. quantitativ ausgerichtet sind, setzt die Per-sonalentwicklung bei qualitativen Defiziten an. In diesem Fall sind horizontale und/oder vertikale Versetzungen denkbar (vgl. Hentze 1995: 272 ff.). Als weite-re – letzte – Präventionsmassnahme kommt häufig ein partieller oder genereller Verzicht auf Neueinstellungen („Einstellungstopp“) zur Anwendung. Da diese Massnahme lediglich eine Symptombekämpfung darstellt und am eigentlichen Problem vorbeigeht, ist davon eher abzuraten. Die Unternehmung schränkt da-durch ihre Möglichkeiten zur Kompetenzerweiterung erheblich ein und ver-schlechtert ihre Wettbewerbssituation. Die Mitarbeitenden wiegen sich in einer trügerischen Sicherheit. Sie glauben, mit ihren Kompetenz- und Leistungsprofi-len bestehen zu können. Wenn aber qualifizierte Mitarbeitende die Unterneh-mung aufgrund attraktiverer Angebote verlassen, bleiben mit der Zeit nur dieje-nigen zurück, die keine Alternativen haben. Ein Teufelskreis, der zu Existenz bedrohenden Situationen für die Unternehmung führen kann. Auch das Argu-ment, ein Verzicht auf Neueinstellungen sei aus unternehmungskulturellen Gründen als präventive Massnahme der Personalfreistellung sinnvoll, erweist sich bei näherem Hinsehen als kurzsichtig. Mitarbeitende werden rasch erken-nen, dass dieses Vorgehen zu einem Kompetenzabbau und zu einer Verschlech-terung der Arbeitsplatzsicherheit aller Mitarbeitenden führt.

Interventionen der Personalfreistellung Falls sich eine Reduktion des Personalbestandes durch die Beendigung beste-hender Arbeitsverhältnisse (exkl. Personalleasing) nicht vermeiden lässt, kom-men interventionistische Massnahmen der Personalfreistellung zum Zug. Die Bandbreite reicht hier von einem Verzicht zur Verlängerung von befristeten Ar-beitsverträgen, über Aufhebungsverträge und Arbeitnehmerkündigungen bis hin zu Einzelkündigungen und Massenentlassungen. Die persönlichen und sozialen Konsequenzen für die Mitarbeitenden sind umso gravierender, je passiver sie in diesen Freistellungsprozess eintreten. Mittels eines systematischen Austrittsmo-nitoring, eines wertschätzenden und konstruktiven Austrittsgesprächs sowie ei-nem Outplacement können die negativen Konsequenzen einer Kündigung etwas abgefedert werden. Das Austrittsmonitoring erfasst mit Hilfe elektronischer oder konventioneller Fragebogen Stärken und Schwächen der Unternehmung bzw. des Teams aus der Sicht des Austretenden. Dieses Feedback dient als Grundlage für das Austritts- oder Trennungsgespräch. Ein professionell geführtes Gespräch kann zu wertvollen Erkenntnissen für alle Beteiligten führen. Der Mitarbeiter


erhält im Idealfall eine fundierte Begründung der Freistellung, die Unterneh-mung ein ehrliches Feedback zur Arbeitssituation.

Bei Massenentlassungen, wie sie häufig bei Unternehmungszusammenschlüssen oder Insolvenzen auftreten, ist von den Unternehmungen ein besonders planvol-les Vorgehen zu erwarten. Es gilt, alle Anspruchsgruppen, allen voran die Be-troffenen selbst, rechtzeitig und adressatengerecht zu informieren. Die Freistel-lung ist systematisch vorzubereiten: Ausgehend von den zu besetzenden Stellen, findet eine Zuordnung der verfügbaren Mitarbeitenden gemäss deren Kompe-tenzen statt. Mitarbeitende ohne Zielposition werden in einem Pool gesammelt. Nach dem Stellenbesetzungsprozess wird geprüft, ob verbleibende Vakanzen mit Kandidaten aus diesem Pool besetzt werden können. Alle nicht platzierten Mitarbeitenden sind individuell zu prüfen. Anschliessend gilt es, die definitive Liste der Kündigungskandidaten zu erstellen. Parallel zu diesem Prozess werden die Austrittsleistungen festgelegt, die Unterlagen (Arbeitszeugnisse) erarbeitet und flankierende Massnahmen (Sozialberatung, Outplacement, Schulung der HRM-Verantwortlichen und der Linienmanager) implementiert. Pensionskas-senberechnungen müssen gleichzeitig vorgenommen werden. Da zwischen der Ankündigung eines Stellenabbaus in diesem Ausmass und der Information der Betroffenen aus Produktivitätsgründen nur eine kurze Zeitspanne liegen darf, stehen HRM-Verantwortliche unter einem enormen Zeitdruck. Je früher sie den Freistellungsprozess gedanklich konzipieren können, umso besser. Öffentliche Institutionen (z. B. Arbeitsämter) und Mitarbeitervertretungen sind so früh wie möglich in diesen Prozess mit einzubeziehen. In Deutschland ist dieser Prozess im Mitbestimmungsgesetz detailliert geregelt. Sobald die definitiven Zahlen feststehen, sind zuerst die internen und dann die externen Anspruchsgruppen zu informieren. Die Trennungsgespräche sollten unmittelbar im Anschluss daran stattfinden und innerhalb einer möglichst kurzen Zeitspanne durchgeführt wer-den.

Die Fusion der Telekommunikationsunternehmen diAx und Sunrise hat zu einem Personalabbau von rund 250 Stellen geführt (vgl. Fallstudie 8). Der Zusammenschluss wurde am 13. November 2000, einen Tag vor der Ver-steigerung der UMTS-Lizenzen in der Schweiz, bekannt gegeben. Auf-grund einer Vorgabe des CEO, Kim Frimer, mussten alle Kündigungen per Ende Februar 2001 ausgesprochen und abgewickelt sein. Abbildung 75 zeigt den Vorgehensplan zum Personalabbau im Rahmen des diAx-Sunrise-Mergers.


OverallInformation

OverallInformation

Integration Process

Preparation Information Implementation

10.1. 18.1. 24.1. 1.2. 2.2. 19.2. 20.2. 28.2.

Preparation per DepartmentFunction / Skills (with HR)

Stra

tegy

1:1 Transfer Vacancy Release Employee Rep.

Clean-UP MA

HRProjektOrga

HRPreparation

Training:WordingAdmin. Processes/ToolsLegal, Pension Fund

HRProjektOrga

HRPreparation

Training:WordingAdmin. Processes/ToolsLegal, Pension Fund

PublicAuthority

togetherStrategyStructure

Processes

togetherStrategyStructure

Processes

Medias LabormarketHeadhunter

Mediaplan Interviewplan

DepartmentInformationDepartmentInformationDepartmentInformation

BudgetBudget

FTEFTE

OverflowOverflowKIGAKIGA

ActionsActions

Checklist for Certificate (asap)

CustomerShareholder / Bakom /Authority

Medienconference

Release Dept. / HRRelease Dept. / HR




Release Dept. / HR

Release Dept. / HR

Dep

artm

ent

HR

Com

mun

icat

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Abbildung 89: Personalabbau im Rahmen des diAx-Sunrise-Mergers (eigene Darstellung in Anlehnung an interne Dokumente von sunrise)

Outplacement Eine besondere Form der Freistellung ist das Outplacement oder Newplacement. Es kennzeichnet einen Prozess, der Mitarbeitende (mehrheitlich mit Fach- und Führungsaufgaben) vom Zeitpunkt der Kündigungseröffnung bis hin zur Wie-derbeschäftigung unterstützt. Outplacement kann auf Einzelpersonen oder Gruppen ausgerichtet sein. Es zielt darauf ab, die Betroffenen in einer schwieri-gen Zeit psychologisch zu betreuen, ihr Selbstwertgefühl und ihr Selbstvertrauen zu stärken sowie sie bei der Suche nach einer neuen Stelle zu unterstützen. Aus Unternehmenssicht geht es um die Vermeidung von Nachteilen traditioneller Kündigungen (Unruhe, Störung des Betriebsklimas), die Wahrnehmung einer sozialen Verantwortung, die Vermeidung eines negativen Images auf dem Ar-beitsmarkt, die Verminderung von Goodwill-Verlusten und um die Vermeidung von arbeitsrechtlichen Schritten. Hinzu kommt, dass für beide Seiten eine künf-tige Zusammenarbeit möglich bleiben soll.

Wunderer und Dick (2002: 147 ff.) halten in ihrer Prognosestudie zum HRM fest, dass erstens die Freistellungen durch Teilruhestand, befristete Beschäfti-gungsverhältnisse und die Förderung der Selbstständigkeit deutlich zunehmen werden sowie zweitens, dass die Bedeutung und Verbreitung von Outplacement leicht zunehmen werden.


Nachhaltig sind Massnahmen der Personalfreistellung vor allem dann, wenn sie gar nicht ergriffen werden müssen bzw. eine Prävention stattfindet. Falls sich Freistellungen nicht vermeiden lassen, sollten diese auf eine wertschätzende, allen Anspruchsgruppen gerecht werdende Art und Weise erfolgen.

Damit eine Unternehmung aus Fehlern in der Vergangenheit lernen kann, ist zu-dem ein Freistellungscontrolling (=Evaluation) zu implementieren (vgl. Scholz 2000: 555). Durch die systematische Evaluation von Freisetzungsgründen und Massnahmen lassen sich wichtige Hinweise für Prozessverbesserungen gewin-nen. Diese Evaluation kann auch in der Form eines Austrittsmonitoring erfolgen.


Partizipation

Während eine Partizipation der Mitarbeitenden in der Phase der Entscheidfin-dung nur sehr schwer möglich ist, kann die Freistellungsprävention nicht ohne sie auskommen. Mitarbeitende, die bereit sind, die eigenen Stärken und Schwä-chen zu akzeptieren und mit hohem Engagement an der Beseitigung von Defizi-ten zu arbeiten, dürften wesentlich seltener einer Entlassung entgegensehen als passive Kollegen. Partizipation ist auch nach der Aussprache der Kündigung sinnvoll: Betroffene sollten einerseits aktiv eine umfassende Begründung ein-fordern und andererseits bereit sein, der Unternehmung ein offenes Feedback zu erteilen. Im Outplacement ist die Partizipation ebenfalls eine Erfolgsvorausset-zung. Der Outplacementberater kann einem Kandidaten nur dann wirkungsvoll helfen, wenn dieser auch ein hohes Ausmass an Eigeninitiative entwickelt.


Sowohl präventive als auch aktive Massnahmen einer nachhaltigen, d. h. auch an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientierten Personalfreistellung tragen zur Wertschöpfung bei. Im Fall der Prävention treten weniger Nachteile zutage, weil die Mitarbeitenden und die Unternehmung rechtzeitig Massnahmen ergrei-fen. Eine nachhaltige Personalplanung reduziert die Notwendigkeit von kost-spieligen Abbaumassnahmen ebenso wie die frühzeitige Identifikation von Kompetenzdefiziten und deren Behebung durch die Personalentwicklung. Mass-nahmen der arbeitszeitbezogenen Prävention (z. B. frühzeitige Pensionierungen) sind zwar häufig kostspieliger als die vorgenannten Massnahmen, sie kosten aber wiederum wesentlich weniger als Abbaumassnahmen im grossen Stil. Hin-zu kommt, dass durch Prävention die Beeinträchtigungen des Unternehmens-klimas reduziert werden können. Je partizipativer, wertschätzender und kon-


struktiver effektive Trennungsmassnahmen angelegt sind, umso grösser ist deren Wertschöpfungsbeitrag. Eine qualifizierte Begründung ist sicherlich fachlich anspruchsvoller als ein Normbrief, sie steht aber für die Professionalität und letztlich für das Image der Unternehmung. Die wertschätzende Auseinanderset-zung mit freigestellten Personen bedeutet kein unqualifiziertes „Wegloben“, sondern die intensive Beschäftigung mit den Betroffenen und die absolut korrek-te Abwicklung des Freistellungsprozesses. Auf diese Weise lassen sich arbeits-rechtliche Konflikte reduzieren, die viel Geld und Management-Attention kos-ten. Anhand von Outplacement-Fällen kann aufgezeigt werden, dass die ent-standenen Kosten nur einen kleinen Teil dessen ausmachen, was alternative Massnahmen (z. B. Abschlagszahlungen, Weiterbeschäftigung trotz mangelnder Eignung, Rechtsstreitigkeiten) kosten würden. Ein weiteres Argument, das für wohl überlegte Freistellungsmassnahmen spricht, ist das „Survivor-Sickness-Syndrome“ (vgl. Weiss/Udris 2001). Mitarbeitende, die nicht direkt von Ab-baumassnahmen betroffen sind, beobachten sehr genau, was mit ihren Kollegen geschieht, weil sie nicht ausschliessen können, dass sie selbst einmal dieser Si-tuation ausgesetzt sind. Unfaires Verhalten wirkt auch für die nicht direkt Be-troffenen stark demotivierend und verringert das Commitment, was wiederum zu einer Produktivitätsreduktion führen kann.


Wertschätzende und faire Freistellungsmassnahmen haben den Vorteil, dass sie die Beziehung zum ehemaligen Angestellten weit weniger belasten als ein unre-flektiertes Vorgehen. Da Unternehmen nie sicher sein können, dass ihnen ehe-malige Mitarbeitende nicht in einer anderen Funktion, z. B. als Lieferant, Kunde oder Bewerber wieder begegnen, ist eine längerfristige Optik sicherlich nicht verkehrt. Firmen mit einem „Hire-and-Fire-Image“ dürften mit der Zeit immer mehr Schwierigkeiten haben, qualifizierte und motivierte Bewerber anzuspre-chen.

Auf der anderen Seite erlauben kompetenzbasierte Freistellungsentscheidungen die Umsetzung eines Kompetenzmanagements und die konsequente Implemen-tierung von geteilten Unternehmenswerten. Sollten unüberbrückbare Defizite in der Selektion übersehen worden sein oder hat sich eine Person in eine völlig neue Richtung entwickelt, muss die Personalfreistellung korrigierend eingreifen. Eine Freistellungsentscheidung, die auf einem transparenten Kompetenzmodell basiert, ist für Betroffene vermutlich einfacher zu akzeptieren als ein undifferen-zierter Rundumschlag.



Wenn das Kompetenzmanagement zu Wettbewerbsvorteilen für die Unterneh-mung führen und dadurch strategische Optionen eröffnen soll, ist die Kompe-tenz-Basis laufend weiter zu entwickeln. Präventive Massnahmen erlauben den Betroffenen, Defizite auszugleichen. Aktive Massnahmen kommen zur Anwen-dung, wenn diese Chancen nicht ergriffen wurden: Eine harte, aber faire Hal-tung. Bei einvernehmlichen Trennungen oder bestimmten Formen der arbeits-zeitbezogenen Prävention (vgl. z. B. das Stafettenmodell) sind die austretenden Mitarbeitenden eher bereit, unternehmenswichtiges, impliziertes Wissen weiter zu geben bzw. die Geschäftsübergabe sauber abzuwickeln.


Die Vorteile einer sowohl mitarbeiter- als auch unternehmensorientierte Zielset-zungen berücksichtigenden Personalfreistellung wurden hinlänglich hervorge-hoben. Neben den direkt Betroffenen haben Freistellungsmassnahmen auch Auswirkungen auf die im Unternehmen verbleibenden Kollegen. Ihnen gilt es im Rahmen der nachhaltigen Personalfreistellung ebenfalls Rechnung zu tragen. Als weitere Anspruchsgruppe profitieren die Angehörigen, die wesentlich weni-ger unter den psychischen Begleiterscheinungen zu leiden haben. Massnahmen der Personalpflege können hier flankierend wirken (z. B. Finanzberatung). Die Vertretung der Mitarbeitenden wird so früh wie möglich in den Entscheidungs-prozess mit einbezogen und kann mithelfen, eine unnötige Beunruhigung der Belegschaft zu vermeiden. Schliesslich entstehen auch erhebliche Vorteile für die Gesellschaft. Unternehmen, die ihre soziale Verantwortung auf diese Weise wahrnehmen, „produzieren“ weniger Langzeitarbeitslose und Sozialfälle. Die Sozialwerke erfahren dadurch eine Entlastung. Sogar den Anteilseignern muss an einvernehmlichen Freistellungsformen gelegen sein, da diese Arbeitskonflik-te und negative Imageeffekte verhindern, die den Wert ihres Investments redu-zieren könnten.

Flexibilität

Nachhaltige Freistellungsmassnahmen sind auch der Flexibilität zuträglich. Ent-scheidungsträger, die sich darauf verlassen können, dass die Daten der Personal-planung akkurat sind, werden zu einem beherzteren Vorgehen bei der Notwendig-keit von strategischen oder strukturellen Veränderungen bereit sein. Wenn sich Freistellungen nicht vermeiden lassen, gewinnen Unternehmen mit erprobten und funktionierenden Prozessen an Flexibilität, weil sie die Massnahmen rascher um-setzen können. Entsprechend geschulte Personalverantwortliche sind hierfür eine


wichtige Voraussetzung. Prävention ist auch in diesem Kontext wirkungsvoller als Intervention. Mitarbeitende, die mit der Zeit lernen, die eigenen Kompetenzprofile vor dem Hintergrund der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen ei-genständig zu überprüfen und im Bedarfsfall anzupassen, verfügen über eine aus-geprägte Veränderungsfähigkeit. Auch frühzeitig Pensionierte oder teilpensionierte Mitarbeitende erhöhen die Flexibilität, wenn sie als Wohlgesonnene für kurzfristige „Springer“-Einsätze zur Verfügung stehen.

Praxisbeispiel: Die ABB-Schweiz AG offeriert ihren Führungskräften auf hö-heren Kaderstufen die Möglichkeit, nach dem 60. Altersjahr in der firmenei-genen ABB Consulting AG zu arbeiten. Mit dieser Lösung kann die Unter-nehmung den Nachwuchskräften attraktive Perspektiven bieten, da infolge des beruflichen Wechsels der über 60-jährigen Personen nun Führungsstellen frei werden. Gleichzeitig bleiben dem ABB-Konzern und anderen externen Kun-den die Erfahrungen und das Wissen der älteren Kaderkräfte erhalten, da diese das Unternehmen nicht definitiv und allenfalls in einem unerfreulichen Tren-nungsprozess verlassen haben. Beim Ausfall einer aktiven Führungskraft kön-nen diese Senior-Executives rasch temporär Managementfunktionen über-nehmen. Der daraus resultierende Flexibilitätsgewinn ist erheblich.

5.3.6.3 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalfreistellung

Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden und der Unternehmung erfordert, dass sich beide Seiten auch im Konfliktfall ehrlich, fair und vor allem konstruktiv begegnen. Mitarbeitende sollten im Falle von Freistel-lungen, die auf Kompetenzdefizite zurückgehen, mindestens einmal die Chance erhalten, diese Schwächen auszugleichen. Bei betriebsbedingten Gründen sollte eigentlich das Frühwarnsystem rechtzeitig reagieren, damit keine radikalen Massnahmen erforderlich sind. In bestimmten Situationen (z. B. bei Unterneh-menszusammenschlüssen oder Übernahmen) lassen sich negative Effekte auch durch Frühwarnung nicht vermeiden. Am schwierigsten ist die Prävention bei verhaltensbedingten Freistellungen. Sie können ein Anzeichen dafür sein, dass Selektions- oder Beurteilungsinstrumente nicht oder nicht richtig funktioniert haben. Eine wertschätzende und professionelle Beendigung des Arbeitsverhält-nisses ist in jedem Fall angezeigt. Motivator sollte nicht nur das Interesse an der betroffenen Person, sondern auch das Selbstverständnis der Unternehmung sein. Interventionistische Massnahmen der Personalfreistellung kommen immer dann zum Einsatz, wenn die anderen personalwirtschaftlichen Funktionen versagt ha-ben oder eine Prävention durch externe Rahmenbedingungen verunmöglicht wird. Diese Kontextfaktoren gilt es, Schritt für Schritt zu identifizieren und anti-zipativ durch geeignete Vorgehenskonzepte zu relativieren.

Personalmarketing 349

5.4 Querschnittsfunktionen

Querschnittsfunktionen des Personalmanagements sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausgeprägte Schnittstellen zu allen Prozess- und Metafunktionen sowie zur Dienstleistungsfunktion des Personalmanagements aufweisen. Das Perso-nalmarketing widmet sich beispielsweise der angemessenen Positionierung des Produktes Arbeitsplatz auf den relevanten Arbeitsmärkten. Es greift dabei auf Informationen und Massnahmen aller anderen Funktionen zurück. Ähnlich ver-hält es sich mit dem Personalcontrolling, das aus allen Funktionen Informatio-nen bezieht, im Gegenzug aber Entscheidungsgrundlagen für alle Funktionen zur Verfügung stellt. Die Personalorganisation gestaltet personalwirtschaftliche Strukturen und Prozesse, koordiniert HRM-Projekte und analysiert Fragen des Outsourcings im HRM. Auch von diesem Aufgabenbündel sind alle anderen Funktionen direkt oder indirekt betroffen.

5.4.1 Personalmarketing


Begriffliche Grundlagen

War for Talents, Electronic Recruiting, Employer of Choice, Head-Hunting, Personal-marketing, College Recruiting, Personal-Image-Werbung, Arbeitsmarktforschung und Imageanalyse sind Begriffe, die nicht nur in der Fachliteratur sondern auch in der Tagespresse immer häufiger vorzufinden sind. Die Gewin-nung qualifizierter und motivierter Mitarbei-tender entwickelt sich zu einer zentralen Aufgabe des Personalmanagements. Personalmarketing schafft die Voraussetzungen zur langfristigen Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden. Es greift auf alle personalwirtschaftlichen Funktionen zurück und richtet sich an vorhan-dene und potenzielle Mitarbeitende. Im Grunde genommen geht es darum, mit der eigenen Unternehmung am Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeberin präsent zu sein, unabhängig davon, ob ein akuter Personalbedarf besteht. Der Modebe-griff des Employer Branding (vgl. Zaugg 2002b: 13 f.) akzentuiert diesen Sach-verhalt und versucht, das Prinzip des Brandings für Produkte und Dienstleistun-gen auf den Arbeitsmarkt zu übertragen. Das klassische Personalmarketing er-mittelt die relevanten Informationen im Rahmen einer Situationsanalyse, lässt diese Erkenntnisse in die Gestaltung des „Produktes Arbeitsplatz“ einfliessen und positioniert dieses Produkt mit Hilfe geeigneter Kommunikationsmassnah-men am Arbeitsmarkt.

Personal-marketing





Wissens-management



Per

sona

lgew

innu

ng

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l-en

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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


Lediglich rund ein Viertel der in der Nachhaltigkeitsstudie befragten Unter-nehmungen investiert bedeutende Ressourcen in Instrumente, welche die Attraktivität des eigenen Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt erhöhen. Weitere 54 Prozent ergreifen punktuelle Massnahmen (vgl. Abbildung 90). Unternehmungen, die sich stark im Bereich des Personalmarketings enga-gieren, weisen eine höhere Rentabilität auf,149 sind in der Regel grösser,150 sehen sich einer hohen Wettbewerbsintensität auf dem Arbeitsmarkt gegen-über,151 beurteilen die Nachhaltigkeit des eigenen HRM-Systems positiv152 und verfügen über eine HRM-Strategie mit einem bedeutenden Einfluss auf die Unternehmungsstrategie.153

6

12

23

31

20

8

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5

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20

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30

35



Wir investieren bedeutende Ressourcen in Instrumente, welche die Attraktivität unseres Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt steigern. (Frage 3.3)

Anzahl N

ennungen in Prozent

1010n3.3

1.30V

3.72

1010n3.3

1.30V

3.72x

Abbildung 90: Personalmarketing und nachhaltiges Personalmanagement (eigene Darstellung)

149 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und Rentabilität:

J=0,226; p<0,001. 150 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und Unternehmens-

grösse: J=0,117; p<0,001. 151 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und Wettbewerb auf

dem Arbeitsmarkt: J=0,231; p<0,001. 152 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und Selbsteinschät-

zung betreffend Nachhaltigkeit im HRM: J=0,495; p<0,001. 153 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und strategischer Ori-

entierung im HRM: J=0,331; p<0,001.


Aufschlussreich ist auch die Erkenntnis, dass Unternehmungen, die dem Personalmarketing eine hohe Bedeutung beimessen, auch überdurchschnitt-lich häufig Massnahmen der Work-Life-Balance anbieten.154 Knapp ein Fünftel der befragten Unternehmungen kooperieren regelmässig mit Aus-bildungsinstitutionen und Verbänden. Weitere 58 Prozent tun dies im Ein-zelfall. Ähnlich verhält es sich mit den Imageanalysen in Unternehmungen, die nur von 11 Prozent systematisch und von 40 Prozent im Einzelfall ein-gesetzt werden. Die Hälfte der befragten Unternehmungen führt gar nie sol-che Analysen durch.

Anzahl Nennungen

in Prozent

11

17

40

58

50

25

0 20 40 60 80 100

Imageanalysen

Kooperationsprojekte

systematisch im Einzelfall nie

Abbildung 91: Massnahmen des nachhaltigen Personalmarketings (eigene Darstellung)

Dieser Abschnitt stellt das Modell eines nachhaltigen Personalmarketings vor und zeigt auf, welche neuen Tendenzen zu beachten sind, wenn Unternehmun-gen durch ihr Personalmarketing zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt gelangen wollen.

Nachhaltiges Personalmarketing155

Das Ziel der Personalmarketing-Situationsanalyse (vgl. Kühn 1995a; Kühn 1995b; Kühn/Vifian 2004) besteht in der systematischen Analyse aller Informa-tionen, welche für die Durchführung von Massnahmen des Personalmarketings relevant sind. Es empfiehlt sich ein Vorgehen in sieben Schritten:

1. Analyse und Strukturierung des Arbeitsmarktes (Identifikation von Teilar-beitsmärkten): Bildung von Teilarbeitsmärkten anhand von räumlich-geografischen, zeitlichen, soziodemografischen und funktionalen Kriterien.

154 Vgl. Tabelle 32, S. 481: Korrelation zwischen Employer Branding und Work-Life-

Balance: V=0,161; p<0,001. 155 In diesem Abschnitt wird versucht, die Marketing-Mix-Methodik (Marketing-

Situationsanalyse und Entscheide zur Bestimmung des Marketing-Mix-Konzeptes) nach Kühn (1995a; 1995b; Kühn/Vifian 2004) auf den Personalbereich zu übertragen (vgl. Thom/Zaugg 1996b; Zaugg 1996a: 155 ff.).


2. Arbeitnehmeranalyse und Entwicklung von Anforderungsprofilen: Präzisie-

rung der Anforderungsprofile der zu besetzenden Stellen und Ermittlung der Präferenzstrukturen der potenziellen Kandidaten.

3. Analyse der externen Rahmenbedingungen: Untersuchung der externen Rahmenbedingungen und Gewichtung des Einflusses dieser Rahmenbedin-gungen auf das Personalmarketing.

4. Analyse der Arbeitsvermittler und Personalberater: Marktstudie betreffend der Anbieter von Personalmanagement-Dienstleistungen (z. B. Personal-berater, Arbeitsvermittlungs-Agenturen, Arbeitsämter, Internetplattformen).

5. Konkurrenzanalyse: Bestimmung der Wettbewerbsposition auf dem Ar-beitsmarkt und Gewinnung von Anhaltspunkten zur kontinuierlichen Ver-besserung des eigenen Instrumentariums.

6. Analyse der internen Rahmenbedingungen: Die internen Kontextfaktoren stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen sich das Personalmarketing kurz- bis mittelfristig bewegen kann.

7. Situationsdiagnose: Zusammenfassung der Entwicklungen auf den Ar-beitsmärkten und Ableitung von Bedrohungen und Chancen für das Perso-nalmarketing.

Nach dem Abschluss der Personalmarketing-Situationsanalyse verfügen die per-sonalwirtschaftlichen Entscheidungsträger über die notwendigen Grundlagen für die Angebotspositionierung des Produktes Arbeitsplatz auf dem Arbeitsmarkt und für die Gestaltung des Personalmarketing-Mix. Grundsätzlich lassen sich fünf Elemente eines Personalmarketing-Mix unterscheiden (vgl. Wunderer 1975: 1691 f.):

x Positions-Mix: Hier geht es um den Arbeitsinhalt, d. h. die Aufgaben, Ver-antwortungen sowie Kompetenzen, die mit dieser Tätigkeit verbunden sind, sowie um die konkreten Arbeitsbedingungen.

x Der Potenzial-Mix beinhaltet die Entwicklungsmöglichkeiten, die sich durcheine Stelle bzw. in einer Unternehmung bieten.

x Beim Kontrahierungs-Mix geht es um die Gestaltung der Arbeits-vertragsbedingungen (z. B. Arbeitszeitgestaltung, Entlöhnung, Anreiz-gestaltung).

x Im Rekrutierungs-Mix werden die zielgruppenspezifischen Beschaffungs- und Werbewege festgelegt.

x Der Kommunikations-Mix, der in die Sub-Mixes Personalimagewerbung (Employer Branding i. e. S.) und Personalwerbung unterteilt werden kann, dient der Vermittlung der aktuellen und latenten Arbeitsangebote an die re-levanten Zielgruppen.


Die Entscheidungen zur Bestimmung einer Personalmarketing-Strategie (vgl. Kühn 1987; Kühn 1995a; Kühn 1995b; Kühn/Vifian 2004) basieren auf der Si-tuationsanalyse und dem definierten Personalmarketing-Mix. Sie umfassen die folgenden sieben Schritte (vgl. auchZaugg 1996a: 187 ff.):

1. Bestimmung der Gesamtarbeitsmarkt- und Marktsegmentstrategie: Nach-dem die Situationsanalyse Aufschluss darüber gegeben hat, welche Ziel-gruppen grundsätzlich den zu besetzenden Stellen entsprechen, ist zu ent-scheiden, welche Bewerbergruppen auf welchen Teilarbeitsmärkten kon-kret zu kontaktieren sind.

2. Bestimmung der Einsatzrichtung des Personalmarketing-Mix: Je nachdem, welche Situation in den Zielmärkten anzutreffen ist, verändern sich die Per-sonalmarketing-Ziele bzw. die Personalmarketing-Aufgaben. Scholz (2000: 425 ff.) unterscheidet entsprechend der Nachfragekonstellation auf dem Arbeitsmarkt die folgenden Ausrichtungen: Anreizmarketing (fehlende Nachfrage), Entwicklungsmarketing (latente Nachfrage), Revitalisierungs-marketing (stockende Nachfrage), Erhaltungsmarketing (optimale Nachfra-ge) oder Reduktionsmarketing (übersteigerte Nachfrage).

3. Präzisierung des Arbeitsplatzangebots: Eine möglichst effiziente Informa-tion der Zielgruppen über das Arbeitsplatzangebot und die Erzielung der angestrebten Akquisitionswirkung machen die Konkretisierung der zu be-setzenden Stellen erforderlich.

4. Bestimmung der Rekrutierungsstrategie: In diesem Vorgehensschritt bestimmen die Entscheidungsträger, über welche Kanäle (z. B. Stellenan-zeigen, Personalberater, Direktansprache, eRecruiting) der Arbeitsmarkt zu bearbeiten ist und welchen Marktteilnehmern (z. B. Arbeitsvermittlern, öf-fentlichen Stellen, internen und externen Beeinflussern) eine besondere Bedeutung zukommen soll.

5. Bestimmung der Massnahmenschwerpunkte des Personalmarketing-Mix: Ausgehend von der Hauptstossrichtung des Personalmarketings wird der Mix weiter konkretisiert.

6. Bestimmung der notwendigen Änderungen in der Personalmarketing-Infrastruktur: Je nach Ausprägung der Strategie sind Anpassungen bei den personellen Ressourcen oder im Bereich der Infrastruktur erforderlich. Um eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie zu gewährleisten, gilt es, diese Defizite frühzeitig zu erkennen und zu beheben.

7. Bestimmung des Personalmarketing-Grobbudgets: Auf einen Zeitraum von ein bis drei Jahren bezogen, dient dieser Verfahrensschritt zur Verteilung der finanziellen Mittel auf einzelne Massnahmen sowie als Grundlage für ein periodisch durchzuführendes Personalmarketing-Controlling.


Die verschiedenen Massnahmen des Personalmarketings lassen sich nicht trenn-scharf voneinander abgrenzen. Es geht aber primär darum, Bewerber und Mitar-beiter als Kunden zu betrachten und ihnen ein attraktives Produkt anzubieten. Employer Branding ist wesentlich mehr als die kommunikative Vermittlung ei-nes gewünschten Arbeitsmarktimages. Diese einengende Perspektive wäre we-nig nachhaltig. Employer Branding ist dann nachhaltig, wenn es auf einem sys-tematischen Prozess des Personalmarketings aufbaut.


Partizipation

Da alle Mitarbeitende das Arbeitgeberimage einer Unternehmung beeinflussen können, sollten Massnahmen des Personalmarketings partizipativ angelegt sein. Als Botschafter repräsentieren die Mitarbeitenden „ihre“ Unternehmung und geben bewusst und unbewusst Informationen über sie weiter. Bei den Bewer-bern stösst die Vermittlung von Unternehmungsinformationen durch Personen, die nicht aus dem HR-Bereich stammen, auf grosse Akzeptanz. Ihnen wird eine grössere Glaubwürdigkeit und Authentizität zugebilligt. Alle Mitarbeitenden können bei der Informationsbeschaffung mitwirken. Sie kennen allenfalls die relevanten Arbeitsmärkte besser als die HRM-Abteilung dies tut, weil sie sich darin bewegt haben, oder arbeiten kompetent bei der Erarbeitung von Soll-Profilen mit. Bei der Gestaltung des Angebots („Produkt Arbeitsstelle“) können sie die neben der Aussensicht (Fremdbild via Imageanalysen) ebenfalls wichtige Innensicht (Selbstbild via Personalbefragungen) einbringen. Im Rahmen der Personalmarketing-Kommunikation wirken Mitarbeitende häufig als Träger von Imagebotschaften („Testimonials“) oder als Vermittler von Sachinformationen mit. Partizipation ist im Rahmen des nachhaltigen Personalmarketings mehrfach gewährleistet. Mitarbeitende partizipieren als interne Zielgruppe und als Träger des Personalmarketings. Externe Bewerber partizipieren, indem sie auf Informa-tionen und Angebote reagieren, Feedback zu Massnahmen erteilen und auf spe-zifische Formen der partizipativen Rekrutierung (z. B. Diplomarbeiten, Praktika, Teilzeitarbeit) eingehen.


Der Wertschöpfungsbeitrag des Personalmarketings zeigt sich vor allem bei ei-nem ausgetrockneten Arbeitsmarkt. Unternehmungen, die ein klares Profil bzw. eine Employer Brand aufgebaut haben, fällt es wesentlich leichter, qualifizierte Kräfte anzusprechen. An dieser Stelle wird nun die Argumentationskette nach Jac Fitz-enz (2002) im Detail vorgestellt: Massnahmen des Personalmarketings


kosten Zeit, Geld und Management-Attention (Input). Sie führen im Idealfall zu Prozessen auf der Ebene der Informationsgewinnung und -analyse, der attrakti-ven Gestaltung von Arbeitsplätzen und der Vermittlung von Sach- und Image-botschaften (Kommunikations-Mix). Der konkrete Output ist die externe Wahr-nehmung der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt bzw. durch die verschiede-nen Zielgruppen. Weitere Ergebnisse des Personalmarketing-Einsatzes sind Da-ten zu den relevanten Arbeitsmärkten sowie Bedürfnisprofile der Zielgruppen und klar definierte Arbeitsstellen, die inhaltlich variieren können, insgesamt aber eine eindeutige Angebotspositionierung erlauben. Die erzielten Wirkungen zeigen sich in einem grösseren Angebot an qualifizierten Bewerbern, einer ge-ringeren Frühfluktuation, rascheren Stellenbesetzungen, einer grösseren Über-einstimmung von Anforderungsprofilen und Fähigkeitsprofilen sowie positiven Nebeneffekten auf das allgemeine Image der Unternehmung. Ein Beispiel hier-für ist das Vorurteil von Konsumenten: „Eine sympathische Firma „muss“ auch gute Produkte herstellen.“ Konkrete Wertschöpfungsbeiträge werden durch Kos-teneinsparungen bei der Rekrutierung und bei der Fluktuation der Mitarbeiter erzielt. Zudem stehen die erforderlichen Mitarbeitenden rascher zur Verfügung und sind, da eine hohe Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Fähig-keitsprofil erzielt wurde, schneller produktiv, was sich in höheren Umsätzen etc. äussert. Die Selektivität von Personalmarketingbotschaften kann zudem bewir-ken, dass sich nur solche Personen bewerben, die die Unternehmenskultur mit-tragen können. Das Risiko von versteckten Fehlbesetzungen (Defizite im Wer-tebereich, nicht im Fähigkeitsbereich) lässt sich dadurch erheblich reduzieren.


Die Entwicklung eines Zielprofils der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt ist auch eine Massnahme des Kompetenzmanagements. Die Firma signalisiert po-tenziellen Bewerbern, welche Fähigkeiten erwartet werden und welche kulturel-len Werte vorherrschen. Die Unternehmungsberatungsfirma McKinsey hat es beispielsweise verstanden, sich trotz erheblicher Schwierigkeiten im schweizeri-schen Beratungsgeschäft als Arbeitgeber zu positionieren, der nur die „Besten“ anspricht, eine extrem hohe Leistung fordert und sehr anspruchsvolle Tätigkei-ten zu bieten hat. Die Marktpositionierung von McKinsey als Premium-Strategieberater wird durch eine Personalmarketingstrategie gestützt.

Durch die systematische Strukturierung des Arbeitsmarktes im Rahmen der Si-tuationsanalyse und die schrittweise Erarbeitung der Personalmarketingstrategie (inkl. Angebotspositionierung) ist diese Funktion auch langfristig ausgerichtet. Befragungen von internen und externen Zielgruppen fördern die Strategieorien-tierung durch die Bereitstellung von Frühwarninformationen. Schwache Signale zu ungewollten Imageveränderungen oder Fehlinformationen können so recht-


zeitig wahrgenommen werden. Die Tatsache, dass ein einmal etabliertes positi-ves Image auf dem Arbeitsmarkt nachhaltige Effekte hat, zeigt sich am Beispiel der Swissair. Relativ kurze Zeit vor dem Konkurs und dem Grounding der Flug-linie wurde diese Firma als eine der attraktivsten Arbeitgeberinnen der Schweiz vorgestellt. Es gilt nahezu dasselbe wie bei McKinsey. Ein positives Image auf dem Arbeitsmarkt hält sich, auch wenn Probleme auftreten. Sie dürfen allerdings nicht die Grössenordnung des „Swissair-Problems“ erreichen.


Die Zielsetzung des Personalmarketings, die Unternehmung langfristig mit qua-lifizierten Mitarbeitenden zu versorgen, dient auch dem Kompetenzmanage-ment. Verschiedene Massnahmen des Hochschulmarketings (vgl. Abbildung 92) können ebenfalls zur Generierung neuen Wissens beitragen. Je höher die Inten-sität der Interaktion ist, umso höher dürften der Wissenstransfer und der Erfah-rungsaustausch sein. Die Unterstützung firmenspezifischer Diplomarbeiten, die Bereitstellung von Praktika und die Förderung von Werkstudenten sowie Ko-operationen mit Ausbildungsinstitutionen sind Beispiele für erfolgreiches Wis-sensmanagement. Einzelne Firmen setzen auch Preise für besonders gute Ge-schäftsideen aus (z. B. UC Berkeley Business Plan Competition der www.venture-incubator.ch) und erhalten durch die Tätigkeit als Juroren Ideen für eigene Innovationen. Die Mitwirkung bei empirischen Studien und Fallstu-dien sowie bei Seminarveranstaltungen kann ebenfalls zu einem Austausch von Wissen führen. Ein nachhaltiges Personalmarketing stellt auf jeden Fall die Kompetenzaspekte gegenüber reinen Imageaspekten in den Vordergrund. Be-werber lassen sich nicht durch wohlklingende Slogans irreführen. Sie wollen Informationen über den Arbeitgeber, seine Strategie, den Arbeitsinhalt und die Entwicklungsmöglichkeiten. Kurz: Nachhaltiges Personalmarketing führt zu mehr Gehalt und weniger Gestalt!


Inte

nsitä

t hohe Inten- sität

y Unterstützung bei Diplomarbeiten und Dissertationen

y Bereitstellung von Praktikantenstellen und Förderung der Werkstudententätigkeit

y Aktive Kooperation mit Universitätsinstituten

y Hochschulkontakt-messen (aktive Präsenz)

y Vorträge von Firmenvertretern in Seminaren

y Exkursionen mit Fachgesprächen

y Durchführung von Assessment Centern für Hochschulabsolventen

mittlere Inten- sität

y Studentenwettbewerbe und Preise für Diplom-arbeiten

y Betriebsbesichtigungen y Lehraufträge von

Mitarbeitern y Kontakte zu

studentischen Organisationen (z. B. AIESEC)

y Firmenpräsentationen

y Vorträge von Firmenvertretern in Vorlesungen

geringe Inten- sität

y Forschungsunter-stützung der Lehrstühle (Professoren und Assistenten als Meinungsführer)

y Kooperationen mit Universitäten

y Mitarbeit in Hochschulgremien

y Sponsoring y Zeitschriften-

Patenabonnemente y Stipendien y Schenkungen (z. B. an

Bibliotheken)

y Personalimagewerbung y Plakate am Schwarzen

Brett y Imagebroschüren y Artikel in

Fachzeitschriften

gering mittel hoch

Reichweite

Abbildung 92: Instrumente des Hochschulmarketing im Überblick (Zaugg 1996a: 183)


Während traditionelle Ansätze des Personalmarketings vor allem auf den externen Bewerbermarkt ausgerichtet sind, wenden sich neuere Ansätze auch dem internen Arbeitsmarkt zu. Nicht nur externe „High-Potentials“ gilt es zu umwerben, son-dern auch interne Leistungsträger. Die eingesetzten Instrumente können durchaus variieren. Eine hohe Kundenorientierung ist dann gegeben, wenn Interessenten professionell und freundlich betreut sowie Zusagen eingehalten werden. Relevan-te Anspruchsgruppen sind interne und externe Bewerber, abgewiesene Bewerber oder solche, die von sich aus abgesagt haben, ehemalige Mitarbeitende, Angehö-rige von Mitarbeitenden, ehemaligen Mitarbeitenden und Bewerbern, Ausbil-dungsinstitutionen, Forschungsinstitute und die Öffentlichkeit. So kann es durch-aus vorkommen, dass qualifizierte Kandidaten eine Absage erhalten, weil derzeit keine Stellen verfügbar sind oder andere Personen noch besser geeignet sind. Im Interesse einer nachhaltigen Beziehungsgestaltung pflegen Unternehmungen auch mit solchen Personen einen guten Kontakt, weil in einem künftigen Rekrutie-rungsprozess allenfalls eine Zusammenarbeit zu Stande kommen könnte. Vor die-


sem Hintergrund gewinnen das absolut professionelle Bewerbermanagement und ein differenziertes Feedback bzw. eine gut begründete Absage an die Bewerber an Bedeutung. Ehemalige Mitarbeitende lassen sich eventuell dazu bewegen, mit neuen Erfahrungen zurückzukehren und auch Angehörige können solche Ent-scheidungen positiv beeinflussen. Für höhere Führungspositionen ist es nicht un-üblich, auch die Ehepartner zu informellen Gesprächen einzuladen, damit sich diese ein eigenes Bild vom Stellenangebot machen können.

Flexibilität

Wenn neue Mitarbeitende rascher zur Verfügung stehen, fördert dies auch die Flexibilität der Unternehmung. Insbesondere dann, wenn sie gemäss der fachli-chen und kulturellen Selbstselektion mit den Anforderungsprofilen sehr gut übereinstimmen. Flexibilität entsteht auch dadurch, dass die Unternehmung weiss, wie sie in verschiedenen Arbeitsmärkten gesehen wird und wie die eige-nen Imagebotschaften ankommen. Entsprechende Massnahmen der Informati-onsbeschaffung sind hierfür allerdings die Voraussetzung. Kann eine Unterneh-mung auf einen Pool von grundsätzlich interessierten Personen (z. B. Praktikan-ten, Werkstudenten, frühere Kandidaten) zurückgreifen, steigt die Flexibilität allein deshalb, weil nicht breit rekrutiert werden muss. Durch die Gestaltung ei-nes eigenständigen Arbeitsmarktauftrittes, der mit effizienten Prozessen hinter-legt ist, werden Firmen von anderen Rekrutierungsinstrumenten und deren Ver-fügbarkeit unabhängiger. Eine Kombination von ehrlichem, professionell gestal-tetem Arbeitsmarktimage und eRecruiting, scheint eine Erfolg versprechende Strategie zu sein.

5.4.1.3 Entwicklungsperspektiven eines nachhaltigen Personalmarketings

Die veränderten Rahmenbedingungen (Wertewandel, Demografie, Dynamik) zwingen Unternehmungen zu mehr Kreativität und Innovationen im Personal-marketing. Das Nebeneinander von Arbeitsethos und Hedonismus führt zu ei-nem Bedarf an neuen Arbeitsformen. Arbeitsstellen sind auch vor diesem Hin-tergrund gezielt zu gestalten. Materielle Aspekte verlieren an Bedeutung. Sie haben den Stellenwert von Hygienefaktoren. Bewerber stellen wieder vermehrt die Sinnfrage. Hohe ethisch-moralische Ansprüche machen sich auch aus Perso-nalmarketing-Sicht bezahlt. Da elektronische Medien Printmedien als zentrale Rekrutierungs- und Informationsinstrumente abgelöst haben, ist es zunehmend wichtig, auch auf elektronischen Plattformen präsent zu sein. Aspekte wie Au-thentizität, Glaubwürdigkeit und Emotionalität stellen Erfolgsfaktoren des Per-sonalmarketings dar. Sie sind gezielt zu fördern. Der Aufbau eines positiven Images am Arbeitsmarkt erfordert intensive und langfristige Massnahmen. Dies ist ein ideales Anwendungsgebiet für Nachhaltigkeitsüberlegungen.

Personalorganisation 359

5.4.2 Personalorganisation

Da die institutionellen Aspekte eines nachhalti-gen Personalmanagements in Abschnitt 6 umfas-send behandelt werden, erfolgt hier lediglich eine kurze Darstellung der zentralen Inhalte der Per-sonalorganisation. Im Zusammenhang mit der Gestaltung der Rahmenstruktur einer Unterneh-mung stehen die Fragen der organisatorischen Eingliederung des HRM in die Unternehmungs-organisation, die Arbeitsteilung und die Koordination des Personalmanagements im Vordergrund. Bei der Analyse der Detailstrukturen geht es um die konkrete Ausgestaltung des HRM-Bereichs. Neben klassischen Formen (funktionale, di-visionale und Matrixorganisation) sind auch das Konzept der virtuellen Perso-nalabteilung und dasjenige des Personalnetzwerkes denkbar. Zusätzlich zur Aufbauorganisation beschäftigt sich die Personalorganisation auch mit den Pro-zessen des HRM. Anschliessend erfolgt eine systematische Effizienzbewertung anhand der Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement. Auch die Personalfunktion ist organisationalen Wandlungsprozessen unterworfen. Ent-sprechend gilt es, den Prozess der organisatorischen Gestaltung im HRM anzu-sprechen.

Vor dem Hintergrund eines hohen Effizienzdrucks und der Notwendigkeit einer ausgeprägt strategischen Orientierung des HRM stellt sich auch die Frage nach dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Aufgaben an externe Leistungser-bringer. Dabei geht es vor allem um die Festlegung von Kriterien und der Identi-fikation von für den Fremdbezug geeigneten Aufgaben sowie um die konkrete Gestaltung des Outsourcingprozesses. Der sechste Abschnitt schliesst mit einer Erläuterung der Zukunftsperspektiven einer nachhaltigen Personalorganisation.

Personal-marketing





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Personalcontrolling 361

5.4.3 Personalcontrolling


Ausgangslage und Relevanz

Wirtschaftsräume mit einer hohen Wettbewerbs-intensität, die sich zudem mit einer rasch abneh-menden Halbwertszeit des Wissens konfrontiert sehen, dürften dem HRM in Zukunft eine hohe Priorität einräumen. Bereits heute werden erheb-liche Summen für die Schulung der Mitarbeiten-den aufgewendet. Gemäss Angaben des Instituts der deutschen Wirtschaft investieren deutsche Unternehmungen jährlich über 17,53 Mrd. Euro in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden (vgl. IWD 2000: 2). Dieser Entwick-lung steht der Trend zu einer vermehrten Kostenorientierung entgegen. Ein nachhaltiges Personalcontrolling kann die Zweckmässigkeit von Investitionen in das HRM aufzeigen. Seine Massnahmen sind darauf ausgerichtet, mit den inves-tierten Geldern ein Maximum an nachhaltiger Wirkung zu erzielen.

Die zunehmende Bedeutung des Personalcontrollings lässt sich auch darauf zu-rückführen, dass viele Unternehmungen die strategische Bedeutung der Human-ressourcen und des Personalmanagements erkannt haben (vgl. Thom/Blunck 1995: 38 f.). Die mit dem Faktor Mensch verbundenen Kosten (Beschaffungs-, Auswahl-, Entwicklungs-, Einsatz-, Erhaltungskosten etc.) stellen Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung dar (vgl. IWD 1994: 4 f.). Da die Arbeitskosten in Deutschland und der Schweiz überdurchschnittlich hoch sind (vgl. Schröder 2004) und schon allein deshalb – äusserlich betrachtet – ein hohes Rationalisierungspotenzial aufweisen, scheint eine laufende Überprüfung der Effektivität und der Effizienz personalwirtschaftlicher Massnahmen ange-bracht.

Konzeptionelle Grundlagen Im Rahmen des nachhaltigen HRM wird eine eher breite Auffassung des Perso-nalcontrollings vertreten. Das Personalcontrolling substituiert die anderen Funk-tionen des Personalmanagements nicht, sondern unterstützt diese. Zudem ist zu erwähnen, dass die Beschäftigung mit dem „Erfolgsfaktor Personal“ die Berück-sichtigung mehrerer Zieldimensionen erfordert (vgl. hierzu auch Marr 1989: 698). Eine ausschliesslich ökonomische Betrachtung, wie sie z. B. Drumm (1995: 572 f.) vertritt, würde hier zu kurz greifen. Trotz der methodischen Prob-leme im Bereich der Messung der Zielbeiträge personalwirtschaftlicher Mass-nahmen oder der oft unzureichenden Validität einzelner Indikatoren (vgl.

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HRM-Services

Personalpflege


Scherm 1992: 320) scheint das Konzept des Personalcontrollings als Denkhal-tung und als Orientierungsrahmen geeignet, um personalwirtschaftliche Mass-nahmen bezüglich ihrer ökonomischen und sozialen Konsequenzen zu hinterfra-gen. Einzelne Instrumente können hierzu einen erheblichen Beitrag leisten, wenngleich der Entwicklungsstand des Instrumentariums insgesamt ein grosses methodisches Defizit erkennen lässt (vgl. Wunderer/Sailer 1988a; Wunderer/Sailer 1988b; Hoss 1989; Papmehl 1990; Wunderer/Schlagenhaufer 1992; Metz/Knauth 1994; Roeder 1994).

Personalcontrolling wird als Querschnittsfunktion verstanden, welche zur Unterstützung der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversor-gung aller personalwirtschaftlichen Massnahmen beiträgt. Das Konzept ist sowohl ergebnis- als auch prozessorientiert und setzt auf der Ebene des Kosten-, des Effizienz- und des Effektivitätscontrollings an.

Der aus der graphischen Zusammenfassung der verschiedenen Dimensionen re-sultierende Würfel kann als Strukturierungsansatz für die Instrumente und An-wendungsfelder des Personalcontrollings dienen.

Effizienzcontrolling

Effektivitätscontrolling

Kostencontrolling

zeitpunktbezogen

prozessorientiert

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Personal-

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information

Organisation des

Personal-

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Ansatzpunkte desPersonalcontrollings

Funktionen des Personalmanagements

(Objektbereiche des Personalcontrollings)

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Kostencontrolling

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prozessorientiert


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Personal-

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Abbildung 93: Dimensionen des Personalcontrollings (vgl. Zaugg 1996a: 44)

Die Unternehmungsstrategie und die sich daraus ergebenden Anforderungen an das HRM, die sich in operationalisierten Zielsetzungen konkretisieren, stellen den Ausgangspunkt des Personalcontrollings dar. Es sollte sich an den überge-ordneten Zielen der Unternehmung orientieren. Damit wird keinesfalls eine ein-seitig ökonomische Perspektive eingenommen. Es geht vielmehr darum, alle un-


ternehmerischen HRM-Massnahmen auf bewusst festgelegte übergeordnete Zie-le auszurichten. Es kann sich hierbei u. a. um mitarbeiterorientierte, unterneh-mensorientierte oder gesellschaftliche Ziele handeln. Grundsätzlich lassen sich drei Ebenen des Personalcontrollings unterscheiden:

x Das Kostencontrolling thematisiert die direkten und indirekten Kosten des HRM. Diese Form des Controllings ist eher inputorientiert und hat das Ziel, die Kosten des Personalbereichs in ihrer Höhe, Zusammensetzung und Entwicklung zu erfassen, zu analysieren und zu überwachen (vgl. Wunderer/Sailer 1987: 288 f.; Wunderer/Schlagenhaufer 1994: 22 f.).

x Das Effizienzcontrolling untersucht die Leistungsfähigkeit des Personalbe-reichs durch einen Vergleich von Ressourceneinsatz und Output. Der nach-haltige Erfolg bzw. die Zweckmässigkeit einer Massnahme werden bei die-ser Art des Controllings nicht untersucht.

x Erst beim Effektivitäts- oder Wertschöpfungscontrolling werden die Kosten einer Massnahme den entsprechenden Wirkungen gegenübergestellt. Eine Studie bei deutschen Unternehmen (vgl. Beicht/Krekel 1999) hat gezeigt, dass die Evaluation des Weiterbildungserfolges häufig auf die Messung von Inputfaktoren beschränkt ist. Die befragten Unternehmungen sehen bei der Überprüfung des Lerntransfers und der Überprüfung von Verhaltensände-rungen den grössten zukünftigen Handlungsbedarf (vgl. auch Brettel/Peltzer o. J.: 15 ff.).

Personalwirtschaftliche Massnahmen lassen sich anhand von zeitpunktbezoge-nen und prozessorientierten Instrumenten evaluieren. Während die zeitpunktbe-zogenen Instrumente primär statische Grössen zu einem bestimmten Zeitpunkt messen, sind dynamische Verfahren zusätzlich auf Prozesse ausgerichtet. Zeit-punktbezogene Instrumente des Personalcontrollings (vgl. Bühner 1997: 367) erfassen die Leistungsbeiträge personalwirtschaftlicher Massnahmen und ma-chen die eingesetzten Ressourcen transparent. Als Beispiele können die Kos-ten(struktur)analyse, die Budgetierung oder Kennzahlensysteme (vgl. Schulte 1989; Schulte 1995) genannt werden. Im Zusammenhang mit der Ermittlung des Humankapitals (als Teil des intellektuellen Kapitals) (vgl. Stewart 1998) werden vermehrt bildungsbezogene Kennzahlen (z. B. Anzahl und Art der Weiterbil-dungsveranstaltungen pro Mitarbeiter) herangezogen, um zukunftsorientierte Erfolgspotenziale von Unternehmungen auszuweisen. Dieser Ansatz des Perso-nalcontrollings dürfte sich als nachhaltig erweisen, da er die häufig hauptsäch-lich an finanzwirtschaftlichen Grössen ausgerichteten Controllingsysteme um qualitative Dimensionen erweitert (vgl. hierzu auch das Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton 1997).


Die prozessorientierten Instrumente fokussieren auf die Art und Weise der per-sonalwirtschaftlichen Leistungserstellung. Sie machen Ansatzpunkte für eine kontinuierliche Prozessverbesserung sichtbar. Neben dem Personalaudit, der Vorgangsanalyse (vgl. Scholz 1994: 664 ff.) und dem prozessorientierten Benchmarking kommen hier u. a. die Prozesskostenrechnung, das Target Costing und das Gemeinkostenmanagement zur Anwendung.

Prozess eines nachhaltigen Personalcontrollings156 Ein nachhaltiges Personalmanagement ist einerseits mit der Unternehmungsstra-tegie bzw. der Personalstrategie und andererseits mit den Zielen und Bedürfnis-sen der Mitarbeitenden zu verknüpfen. Es umfasst alle Ebenen des Controllings und nutzt zeitpunktbezogene sowie prozessorientierte Instrumente. Es kann durchaus sinnvoll sein, Kennzahlensysteme mit einer Kostenanalyse und einem Audit oder einer Vorgangsanalyse zu kombinieren. Der eigentliche Prozess des Personalcontrollings umfasst grundsätzlich sieben Schritte (vgl. Abbildung 94).

1. Problemerfassung und Bedarfsanalyse

2. Festlegung der Lernziele

5. Seminarevaluation

6. Lerntransferkontrolle

7. Abweichungsanalyse und Feedback

3. Gestaltung der Bildungsmassnahmen

4. Realisierung der Bildungsmassnahmen

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Unternehmungs- und Personalstrategie/-ziele

Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeitenden

Personalentwicklung (inkl. Laufbahnplanung)

1. Problemerfassung und Bedarfsanalyse

2. Festlegung der Lernziele

5. Seminarevaluation

6. Lerntransferkontrolle

7. Abweichungsanalyse und Feedback

3. Gestaltung der Bildungsmassnahmen

4. Realisierung der Bildungsmassnahmen

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Unternehmungs- und Personalstrategie/-ziele

Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeitenden

Personalentwicklung (inkl. Laufbahnplanung)

Abbildung 94: Schritte des Bildungscontrollings im Überblick (Thom/Zaugg 2000a: 36)

156 Dieser Abschnitt basiert auf einem gemeinsam durch den Verfasser dieser Schrift und

Norbert Thom veröffentlichten Beitrag (vgl. Thom/Zaugg 2000a). Der ursprüngliche Text wurde erheblich gekürzt und umformuliert.


1. Problemerfassung und Bedarfsanalyse: Ermittlung des zukünftigen qualita-

tiven und quantitativen Personalbedarfs (inkl. Kompetenzaspekte). 2. Festlegung der Lernziele: Bestimmung der Inhalte und der Lernziele. 3. Gestaltung der Bildungsmassnahmen: Festlegung der detaillierten Inhalte

(Was?), Methoden und Techniken (Wie?), Träger und Teilnehmenden (Wer?), Durchführungsorte (Wo?), Durchführungsdauer und -zeitpunkte (Wann? Wie lange?) und Ressourcen (Womit?).

4. Realisierung der Bildungsmassnahmen 5. Seminarevaluation: Befragungen, die unmittelbar im Anschluss an eine

Veranstaltung stattfinden, lassen Rückschlüsse auf die Seminarorganisati-on, den Referenten und die allgemeine Stimmung zu. Für die Messung des Lernerfolgs sind diese Befragungen eher nicht geeignet.

6. Lerntransferkontrolle: Messung, welche Lerninhalte in den Arbeitsalltag der Teilnehmenden (Funktionsfeld) transferiert wurden, Verhalten verän-dert und die Problemlösungsfähigkeit erhöht haben.

7. Abweichungsanalyse und Feedback: Nach dem Abschluss der Seminareva-luation und der Transferkontrolle gilt es, einen Soll-Ist-Vergleich durchzu-führen und Verbesserungsmassnahmen einzuleiten.

Das vorgestellte Phasenmodell des Bildungscontrollings lässt sich ohne weiteres auf andere personalwirtschaftliche Funktionen übertragen. Auch im Arbeits-zeitmanagement gilt es, die Arbeitszeitbedürfnisse der Mitarbeitenden und die Erfordernisse der Unternehmung zu erfassen (Schritt 1). Anschliessend erfolgt die Festlegung der konkreten Ziele, die mit neuen Arbeitszeitmodellen erreicht werden sollen (Schritt 2). Die Modelle werden dann konzipiert (Schritt 3) und umgesetzt (Schritt 4). Anstatt des Einsatzes einer Seminarevaluation wie beim Beispiel der Bildung, kann im Rahmen der Arbeitszeitthematik zuerst der Ein-führungsprozess (Schritt 5) eingeleitet und dann der Anwendungseffekt (Aus-wirkungen auf die Produktivität und die Arbeitszufriedenheit etc.) gemessen werden (Schritt 6). Zaugg et al. (2002: 47 ff.) haben dies in einer mehrphasigen Evaluation der Arbeitszeitverkürzung bei Swisscom getan. Die Abweichungs-analyse führte zu konkreten Verbesserungsmassnahmen bei den Modellen, der Anwendung oder dem Vorgehen bei der Einführung.



Partizipation

Ohne aktive Beteiligung der Mitarbeitenden sind Controllingmassnahmen im HRM schwierig bis nahezu unmöglich ein- oder durchzuführen. Mitarbeitende beteiligen sich an Mitarbeiterbefragungen und liefern so Zufriedenheitsindikato-ren. Sie geben Feedback an Kollegen und Vorgesetzte und sie evaluieren Wei-terbildungsveranstaltungen. Personalcontrolling ist auf ein hohes Mass an Ei-geninitiative angewiesen. Mitarbeitende sollten bereit sein, Lern- und Transfer-erfolge offen zu legen, damit die Effektivität von Entwicklungsmassnahmen bewertet werden kann. Entsprechend den Schritten eines Prozesscontrollings, ist es unbedingt erforderlich, die Mitarbeitenden bei der Problemanalyse und der Festlegung der Lernziele zu beteiligen. Es macht zudem Sinn, schon während der Durchführung der Massnahmen Feedbackmöglichkeiten anzubieten, damit sehr früh Korrekturen möglich sind. Schliesslich sind die Mitarbeitenden ideal-erweise an der Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen zu beteiligen, die aus dem Controlling resultieren. Die Einladung zur Mitwirkung bei der Evaluation oder dem Feedback geht einher mit der Verpflichtung, die Mitarbeitenden auch bei der Realisierung der Massnahmen zu beteiligen. Dies ist auch sinnvoll, weil sonst der Eindruck entsteht, Verbesserungen seien ausschliesslich die Aufgabe des Managements oder der Fachspezialisten. Wenn geeignete Instrumente zur Verfügung stehen, können Mitarbeitende auch aus eigenem Antrieb Control-lingmassnahmen durchführen (Selbstcontrolling). Beispiele hierfür sind die Selbstbeurteilung, die eigenverantwortliche Transferkontrolle, die Kontrolle der geleisteten Arbeitszeit (Abschaffung der Zeiterfassung), die Ermittlung von Gründen für Absenzen und Fehlzeiten sowie die Vergegenwärtigung der aktuel-len Arbeitszufriedenheit.


Personalcontrolling schafft Transparenz betreffend der eingesetzten Mittel (In-put), misst die aus den Prozessen, Massnahmen und Instrumenten resultierenden Outputs, legt Rechenschaft über die erzielten Wirkungen ab und ermittelt den konkreten Wertschöpfungsbeitrag. Vor dem Hintergrund kontinuierlich steigen-der Personalkosten und eines gleichzeitig hohen Spardrucks ist ein wertschöp-fungsorientiertes Personalcontrolling in mehrfacher Hinsicht notwendig:

x Das Personalcontrolling schafft Transparenz bezüglich der indirekten und direkten Personalkosten. Dabei stehen die absolute Höhe, der relative An-teil, die Struktur und die Entwicklung der Personalkosten im Vordergrund der Betrachtungen.


x Das Personalcontrolling operationalisiert die qualitativen Outputs des

HRM. Das Argument von HRM-Verantwortlichen, die Outputs ihrer Funk-tion seien qualitativ und daher nicht messbar, wird immer weniger akzep-tiert. Alternative Argumentarien, die auf den erreichten Wertschöpfungs-beiträgen aufbauen, sind erforderlich (vgl. Wunderer/von Arx 1998b).

x Ein Personalcontrolling, das Wirkungen aufzeigt, dürfte wesentlich weniger Schwierigkeiten damit haben, die Kosten für notwendige HRM-Massnahmen zu rechtfertigen.

x Das Personalcontrolling und das Performance Management unterstützen die Umsetzung der Unternehmungsstrategie, weil sie übergeordnete Ziel-setzungen in konkrete Einzelziele herunterbrechen und operationalisieren. Als Instrumente können das MbO oder die BSC zum Einsatz kommen.

x Mitarbeitende und Vorgesetzte, die sich mit personalwirtschaftlich relevan-ten Daten beschäftigen (müssen), sind sensibilisiert für HRM-Fragen und eher bereit, aktiv im Personalmanagement mitzuwirken.

x Das Personalcontrolling legt Wirkungszusammenhänge zwischen verschie-denen Aspekten der Unternehmungsführung offen und unterstützt das ver-netzte Denken. Das EFQM-Modell (vgl. Zink 1998: 89 ff.; Wilmes/Radtke 2000: 15 ff.) stellt ein Bespiel für integriertes Controlling und die Qualitäts-förderung dar. Es wurde von Wunderer et al. zu einem integrierten Modell der Unternehmungsführung ausgebaut (vgl. Wunderer/Gerig/Hauser 1997: 17).

Erfolgs-Dreieckfür

unternehmerischesPersonalmanagement

Strategie- und Effektivitäts-orientierung

Wirtschaft-lichkeits- und

Wertschöpfungs-orientierung

Qualitäts- undDienstleistungs-

orientierung

Erfolgs-Dreieckfür

unternehmerischesPersonalmanagement

Strategie- und Effektivitäts-orientierung

Wirtschaft-lichkeits- und


Qualitäts- undDienstleistungs-

orientierung

Abbildung 95: Anforderungen eines unternehmerischen Personalmanagements (Wunderer/von Arx 2002: 33)


In ihren Arbeiten zum Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center haben Wunderer und von Arx deutlich gemacht, das unternehmerisches Personal-management drei Anforderungen erfüllen muss (vgl. Wunderer/von Arx 2002: 33). Es agiert im Dreieck zwischen Strategie- und Effektivitätsorientierung, Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientierung sowie Qualitäts- und Dienstleistungsorientierung (vgl. Abbildung 95).

Wertschöpfung lässt sich entsprechend durch eine Verbesserung der Effektivität und durch eine Verknüpfung mit der Strategie, durch Qualitätssteigerung, durch effiziente Prozesse sowie durch einen hohen Kundennutzen erreichen.


Um eine Unternehmung zielgerichtet steuern zu können, sind Entscheidungsträ-ger auf rechtzeitige und differenzierte Informationen angewiesen. Das Personal-controlling stellt ihnen diese zur Verfügung. Gemeinsam mit anderen Führungs-instrumenten strebt es eine Ausrichtung aller Massnahmen (insbesondere des HRM) auf die übergeordneten Zielsetzungen an. Auf der anderen Seite wird ein HRM, das strategisch relevante Daten liefert, auch indirekt in die Strategieent-wicklung eingebunden. So kann ein Reporting über die in der Unternehmung vorhandenen Kompetenzen zu Strategieanpassungen oder neuen strategischen Optionen führen. Indem das Personalcontrolling Hinweise zu Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) liefert, können strate-gische Erfolgspotenziale durch den Aufbau und Erhalt von Schlüsselkompeten-zen genutzt oder bestehende Gefährdungen (z. B. ungewollter Know-how-Abfluss) verhindert werden.

Mit dem Instrument des Personalportfolios (vgl. Odiorne 1984: 66; Hilb 1998: 136; Graf 2002: 243 ff.) lassen sich beispielsweise Nachfolgeprobleme oder Kompetenzdefizite frühzeitig identifizieren und Massnahmen ergreifen. Die Er-arbeitung von auf Personalportfolios aufbauenden Kernstrategien für einzelne Gruppen von Mitarbeitenden oder für die gesamte Unternehmung steigert die Reaktionsgeschwindigkeit und die Problemlösungsumsicht. Wenn beispielswei-se eine hohe Zahl von Mitarbeitenden ihr Soll-Profil nicht erreicht hat, macht ein Personalportfolio dies transparent, was wiederum zu einer höheren Manage-ment-Attention führt.

Ein grosses schweizerisches Unternehmen im Nahrungsmittelsektor weist das Potenzial und die Leistungen von Führungskräften anhand von Farben aus (Colour-Coding), die in Organigrammen und Nachfolgeplänen darge-stellt sind. Auf diese Weise lässt sich auf einen Blick erkennen, in welchen Organisationseinheiten bzw. auf welchen Hierarchiestufen ein erhöhter Handlungsbedarf besteht. Mit den Angaben zum Potenzial und zur Leis-


tung, die u. a. auf der Basis eines Kompetenzprofils erhoben werden, lassen sich auch Portfolios erstellen.


Die Balanced Scorecard als ein Instrument des Controlling und der Unterneh-menssteuerung, das auch im Rahmen des Personalcontrolling zum Einsatz kommen kann, weist in seiner „Urform“ explizit eine Dimension auf, die mit „Lernen und Entwickeln“ (vgl. Kaplan/Norton 1997: 76) bezeichnet ist. Hier wird klar auf das organisationale Lernen und das Kompetenzmanagement Bezug genommen (vgl. Kaplan/Norton 1997: 27). Kaplan und Norton (1997: 121 ff.) unterscheiden drei Hauptkategorien in dieser Dimension.

(1) Mitarbeiterpotenziale (2) Potenziale von Informationssystemen sowie (3) Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

Diese, auch als Enabler (Befähiger) bezeichneten Grössen, lassen sich durch Kennzahlen im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mit-arbeiterproduktivität messen (vgl. Abbildung 96).

ErgebnisseKerngrössen

Befähiger

technologischeInfrastruktur

Mitarbeitertreue

Personalpotentiale Arbeitsklima

Mitarbeiter-zufriedenheit

Mitarbeiter-produktivität

Abbildung 96: Die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997: 124)


Das Denken in Kompetenzprofilen und Produktzielen findet sich also auch in diesem Controllinginstrument. Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass „(...) Kennzahlen eine große Kluft zwischen zukünftigen Erfordernissen und aktuellen Kompetenzen, wie sie anhand der Dimensionen Fähigkeiten (skills), Wissen und Einstellung gemessen werden (enthüllen). Die Lücke gibt den Anstoss zu strate-gischen Initiativen zur Schliessung“ (Kaplan/Norton 1997: 128). Die Tatsache, dass das Thema Wissens- und Kompetenzcontrolling noch nicht überall weit entwickelt ist, zeigt das Zitat von Probst, Raub und Romhardt (1997: 31): “Wäh-rend wir mühelos den Unterschied zwischen Aufwendungen und Kosten oder Cashflow und Gewinn erklären können, macht uns die Differenzierung von Da-ten, Informationen und Wissen oder von impliziten und expliziten Wissen häu-fig sprachlos.“ Versteht man das nachhaltige Personalcontrolling auch als Wis-senscontrolling, ist dem Anspruch der Kompetenzorientierung sicherlich Genü-ge getan.


Personalcontrolling wird von Führungskräften, Mitarbeitenden, Bewerbern, ex-ternen Kunden, internen Kunden, staatlichen Institutionen (z. B. seco) getragen und zum Teil auch von diesen Anspruchsgruppen genutzt. Führungskräfte erhal-ten wichtige Entscheidungsgrundlagen, Mitarbeitende können die eigene Pro-duktivität und Zufriedenheit oder den eigenen Kompetenzbeitrag ermitteln und Bewerber erhalten Angaben zur eigenen Wettbewerbsfähigkeit auf dem Ar-beitsmarkt (Selektionsquote, Ranking auf einer Shortlist etc.). Auch externen Beratern wird die Arbeit durch eine gute Datenlage erleichtert. Sie können ra-scher zum Kern des Problems vorstossen. Kunden, die über durchschnittliche Response-Zeiten oder Verfügbarkeiten informiert werden, haben mehr Ver-ständnis für allfällige Verzögerungen. Öffentliche Institutionen können die Da-ten einzelner Unternehmungen auf die gesamte Volkswirtschaft hochrechnen und erhalten so eine solide Ausgangsbasis für strukturpolitische Entscheidun-gen. Personalcontrolling nutzt Vielen, sollte aber auch von Vielen getragen werden.

Flexibilität

Die standardmässige Verfügbarkeit von entscheidungsrelevanten Daten fördert die Flexibilität, da diese nicht zuerst aufwändig erhoben werden müssen. Unter-nehmungen, die über die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden im Bild sind, kön-nen fundiertere strategische Entscheidungen treffen und diese rascher umsetzen. Der Versicherungskonzern Skandia verwendet in seinem an die BSC angelehn-ten „Navigator“ für die Lern- und Entwicklungsperspektive die Termini „Rene-


wal & Development Focus“ (vgl. Abbildung 97) und weist sie einer zukunftsori-entierten Betrachtungsperspektiven zu.

Financial FocusBilanz, Gewinn und Verlust, Kennzahlen

Customer Focus

Marktdurch-dringung

Process FocusAbläufe

IT-Support

Renewal & Development FocusArbeitsformen und Methoden der Zukunft

Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Human FocusAusbildung, Leadership

Human FocusAusbildung, Leadership

Abbildung 97: Knowledge-Navigator der Skandia (Backes 2000: 142)

Die Relevanz des Personalcontrollings zeigt sich in den Aspekten „Erneuerung“ und „Entwicklung“. Sie können zur kontinuierlichen Verbesserung und zum konfigurationalen Wandel in einer Unternehmung (vgl. Abschnitt 5.2.5) beitra-gen.

5.4.3.3 Entwicklungsperspektiven eines nachhaltigen Personalcontrollings

Vom HRM wird erwartet, dass es eine aktive Rolle in der Unternehmungsent-wicklung übernimmt. Die Bereitstellung von Mitarbeitenden mit zukunftsorien-tierten Kompetenzprofilen gewinnt an Bedeutung. Da dadurch auch die Investiti-onen in das intellektuelle Kapital ansteigen, sind nachhaltige Denkmodelle im Personalcontrolling erforderlich. Die folgenden Ausführungen verdeutlichen die Entwicklung von einem dominant inputorientierten hin zu einem nachhaltigen Personalcontrolling (vgl. Thom/Zaugg 2000a: 38):

x HRM-Massnahmen sind auf die Unternehmungsstrategie auszurichten und bauen diejenigen Kompetenzen auf, die zur Erreichung der Unterneh-mungsziele erforderlich sind.

x Nachhaltiges Personalcontrolling ist proaktiv angelegt und erkennt schwa-che Signale (z. B. Demografietrends). Dadurch wird es seiner Beratungs- und Steuerungsfunktion besser gerecht.


x Unternehmungen werden zunehmend auch an ihrem intellektuellen Kapital

gemessen. Dadurch steigt der Stellenwert des Personalcontrollings erheblich an.

x Die Balanced Scorecard trägt dazu bei, das Personalcontrolling als integ-rierten Bestandteil des Unternehmungscontrollings zu positionieren.

x Ein nachhaltiges Personalcontrolling kombiniert zeitpunktbezogene und prozessorientierte Instrumente.

x Das Personalcontrolling sollte neben direkten Kosten auch indirekte Kosten (z. B. Opportunitätskosten) berücksichtigen.

x Die Evaluation der Wirkungen von HRM-Massnahmen sollte gegenüber Massnahmen des Kostencontrollings intensiviert werden.

x Mitarbeitende können durch ein systematisches Selbstcontrolling zur Ver-besserung der Evaluation von HRM-Massnahmen beitragen (vgl. Abschnitt 3 zum Vertrauen als Grundlage eines nachhaltigen HRM).

Entsprechend dem Grundsatz „What gets measured – gets managed“ sollte das HRM eine verstärkte Wirkungskontrolle anstreben. Dadurch wird der Beitrag von HRM-Massnahmen vermehrt in das Bewusstsein betrieblicher Entschei-dungsträger gerückt.

HRM-Servicefunktion 373

5.5 HRM-Servicefunktion

5.5.1 Charakterisierung der Funktion


Diese Funktion mit Personalverwaltung oder -administration (vgl. Berthel 1997: 415) gleich-zusetzen, würde dem breiten Tätigkeitsspekt-rum eines HRM-Service-Center nicht gerecht. Die HRM-Servicefunktion nimmt sich all der-jenigen Aufgaben an, die stark unterstützenden Charakter haben (z. B. Schreibarbeiten), in ho-hem Ausmass standardisierbar sind (z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnungen), durch EDV-Systeme erbracht werden können (z. B. Personalinformationssysteme oder HRM-Portale), nicht zu den Kernaktivitäten des HRM gehören (z. B. Spesen- und Reisemanagement, Büromaterial) sowie Aktivitäten, die Economies of Scale zulassen. Als weitere Kategorien kommen Tätigkeiten hinzu, die zwar eine hohe Relevanz für das Personalmanagement haben, aber trotzdem nicht zu den HRM-Kernaufgaben gehören (z. B. Betrieb von IT-Systemen oder Belange des Arbeits- und Versicherungsrechts). Alle ge-nannten Aufgaben können in der HRM-Servicefunktion zusammengefasst wer-den.

Da die Nachhaltigkeitsstudie die Funktion der HRM-Services nicht thema-tisiert hat, werden an dieser Stelle ausnahmsweise einige diesbezügliche Erkenntnisse der Global Human Capital Survey von PWC vorgestellt. Durchschnittlich 40 Prozent der weltweit über 1’000 befragten Unterneh-mungen nutzen Employee-Self-Service (ESS) oder Manager-Self-Service (MSS) im HRM. In Europa ist der Anteil an Unternehmungen, die diese Form der Leistungserbringung nutzen, deutlich tiefer. Gut ein Viertel aller befragten Unternehmen verfügt bereits über ein HRM-Portal. Die häufigs-ten Dienstleistungen des ESS bestehen im Zugang zu Informationen, in der Kommunikation, der Stammdatenmutation und der Schulungsadministrati-on. Als Gründe für die Einführung werden von 92 Prozent der Firmen die gesteigerte Effizienz, die grössere Selbstverantwortung (78 Prozent), das bessere Image der HRM-Services (70 Prozent), die Kostenreduktion (67 Prozent) und die höhere Zufriedenheit (60 Prozent) genannt. Knapp die Hälfte der Unternehmungen hat Unterstützungsprozesse in einem Shared-Service-Center zusammengefasst. Drei Viertel betreiben ein – zumindest partielles – Outsourcing von HRM-Leistungen. Am häufigsten werden die Personalgewinnung, die Schulung und der Betrieb des Personalinformati-onssystems genannt.

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege

Personal-marketing





Wissens-management



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HRM-Services

Personalpflege


Die Beantwortung der Frage, welche Aufgaben der Servicefunktion zugewiesen werden, hängt von der Grösse der Unternehmung, deren personalwirtschaftli-chem Entwicklungsstand, den Personalprozessen sowie der Organisation des Personalmanagements ab. Während es für grössere Unternehmungen durchaus Sinn machen kann, die Personaladministration in einem Service Center zusam-menzufassen, ist dieser Schritt für KMU häufig wenig sinnvoll, es sei denn im Rahmen einer unternehmungsübergreifenden Kooperation.

HRM-Service-Center

Der Begriff des Service Centers entstammt der Organisations- und Rechnungsleh-re (vgl. Schweitzer 1992: 2078). Profit-Center sind Unternehmenseinheiten, die über eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung verfügen, Zugang zu einem ex-ternen Markt haben und ohne Bezugs- oder Lieferzwang operieren dürfen. Ist der externe Marktzugang nicht gegeben und werden vor allem die Kosten ausgewie-sen, ist von einem Cost-Center die Rede. Kann der Leiter einer Organisationsein-heit über die Gewinnverwendung entscheiden, liegt ein Investment-Center vor (vgl. Bea/Göbel 2002: 327). Im Revenue-Center sind die Entscheidungsträger für den erzielten Erlös (z. B. Verkauf) verantwortlich. Bei allen Center-Konzeptionen besteht allerdings das Problem der exakten Berechnung von Kosten und Erlösen. Im Personalbereich verstärkt sich dieses Problem, weil der erzielte Nutzen häufig nicht direkt quantifizierbar ist. Aus diesem Grund schlagen Wunderer und von Arx (2002) eine Kombination zwischen Cost- und Profit-Center vor, die sie Wert-schöpfungs-Center nennen. Analog zum Kriterium der Nachhaltigkeit werden alle Aktivitäten anhand der Wertschöpfungskette beurteilt.

Da es sich beim Wertschöpfungs-Center eher um ein Denkmodell (Scholz 2000: 199 f.) handelt und weniger um eine Organisationsform, wird empfohlen, die HRM-Unterstützungsfunktion entweder als Cost- oder als Profit-Center auszuges-talten. Mit dem Begriff des Service-Centers wird einer buchhalterischen und or-ganisatorischen Perspektive eine Kundensicht beigefügt. Das Service-Center er-bringt spezifische Unterstützungsleistungen für eine Unternehmung. Es orientiert sich dabei an Marktpreisen, strebt eine hohe Qualität an und will seine Leistungen sehr kundenorientiert erstellen (vgl. Wunderer/von Arx 2002: 195 ff.). Die Vortei-le der Service-Center Konzeption bestehen in der eindeutigen Kunden-Lieferanten-Beziehung, in einer klaren Leistungsdefinition, in der hohen Kunden-orientierung sowie in einer transparenten Preisgestaltung, die sich am Markt ori-entiert. Nachteile können sich durch die Abhängigkeit von der Mutterfirma (kein echter Marktzugang) sowie durch Verrechnungs- und Schnittstellenprobleme er-geben. Die Vorteile des Service-Centers im Vergleich zu einer reinen Zentralisa-tion oder einem klassischen Outsourcing sind in Abbildung 98 dargestellt.


Nac

htei

leN

achteile

Vorteile

StandardisierungEconomies of Scale

Kundennähe bzw. –orientierungEigenverantwortung

UnternehmertumQualitäts- und Kostenbewusstsein

Flexibilitätetc.

OutsourcingZentralisation

VertraulichkeitAbhängigkeitUnternehmungs-kulturetc.

ZentralismusVerlust von

Eigenverantwortungetc.

Shared Service Center

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Vorteile

StandardisierungEconomies of Scale

Kundennähe bzw. –orientierungEigenverantwortung

UnternehmertumQualitäts- und Kostenbewusstsein

Flexibilitätetc.

OutsourcingZentralisation

VertraulichkeitAbhängigkeitUnternehmungs-kulturetc.

ZentralismusVerlust von

Eigenverantwortungetc.

Shared Service Center

Abbildung 98: Vorteile eines Shared-Service-Centers gegenüber der Zentralisation und dem Outsourcing (eigene Darstellung)

Praxisbeispiel: Eine schweizerische Grossunternehmung hat die Machbar-keit eines HRM-Service-Centers geprüft und die folgenden pooling-fähigen Aktivitäten identifiziert: Personalgewinnung (exklusiv Selektion und Ein-führung), Verwaltung der Mitarbeiterakten, Erstellung von Arbeitsverträ-gen und Arbeitszeugnissen, Lohnadministration, Pensioniertenbetreuung, Hochschulmarketing, Personalmarketing, Anstellung von Mitarbeitenden, Schulung, Lehrlingswesen, Abrechnung und Auszahlung im Bereich der Sozialversicherung, Arbeitszeitbewirtschaftung, interne und externe Ar-beitsvermittlung, Betreuung Personalinformationssystem. Dabei kamen die Kriterien Wirtschaftlichkeit, Qualität der Leistung, Akzeptanz durch Mitar-beitende und Linienmanagement sowie Umsetzbarkeit zur Anwendung.

Die Bildung eines HRM-Service-Centers setzt funktionierende HRM-Prozesse und klar definierte Schnittstellen voraus. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, können Rationalisierungseffekte erzielt werden.

Digitalisierungspotenzial von HRM-Funktionen Mit der organisatorischen und aufgabenspezifischen Charakterisierung der HRM-Servicefunktion ist noch nichts darüber gesagt, welche Tätigkeiten mit IT-Unterstützung ausgeführt werden können. Es stellt sich die Frage nach dem Di-gitalisierungspotenzial im HRM-Bereich (vgl. Jäger 2001; Neumann 2001). Be-zogen auf die klassische Personaladministration kann dieses Potenzial als durchwegs hoch bezeichnet werden (vgl. Beck 2002: 4 ff.).


Digitalisierungsgrad

HRM Vorgesetzter Mitarbeiter

Verantwortlichkeit

100%

80%

60%

40%

20%

Personalstatistik

Entgelt-abrechnung Arbeitszeitmgt.

Reise-management

Personal-verwaltung

• Anwesenheit• Abwesenheiten• Besondere Abwesenheiten• Mehrarbeit• Vertretungen• Bereitschaft• Zeitereignisse

Personaladministration

Abbildung 99: Digitalisierungspotenzial in der Personaladministration ( Beck 2002: 5)

Die Positionierung der HRM-Servicefunktion als Basis des HRM-Modells zeigt einerseits, dass es sich hierbei um operative Tätigkeiten handelt und verdeutlicht andererseits, dass praktisch zu allen anderen Funktionen eine Schnittstelle be-steht. Bezogen auf die IT-Unterstützung lässt sich folgern, dass in jeder Funkti-on Digitalisierungspotenzial auftritt:

x Strategisches Personalmanagement (geringes Potenzial): Personalbefra-gungen und Klimabarometer.

x Personalführung und Führungskräfteentwicklung (geringes Potenzial): Vorgesetztenbeurteilung (Information, Erhebung und Aufbereitung), 360-Grad-Feedback, Administration Mitarbeitergespräche.

x Wissensmanagement (mittleres Potenzial): Knowledge-Datenbank, Berech-nung des intellektuellen Kapitals, Wissenslandkarten (vgl. Grün/Brunner 2002: 176).

x Interne Kommunikation (hohes Potenzial): Kommunikationskanäle, Infor-mationsplattformen, Feedback-Foren, Newsgroups.

x Organisationaler Wandel und Transformation (geringes Potenzial): Ver-walten von Organigrammen, Prozess- und Strukturanalysen, Projektmana-gement, Sachmittelorganisation.

x Personalpflege (mittleres Potenzial): Software-Ergonomie, EAP-Portal, externe Beratungsdienstleistungen, Newsgroups und Foren, E-Mail-Hotline (anonym).


x Personalplanung (hohes Potenzial): Simulationen, Berechnungsmodelle,

Kompetenzmanagement (Skills-Datenbank), elektronische Visitenkarte, Planung von Projekten (personelle Aspekte), Unterstützung des Perform-ance Managements, Darstellung von Personalportfolios.

x Personalgewinnung (hohes Potenzial): eRecruiting und Selection, Bewer-bermanagement, Online-Assessments, Jobbörsen, Inserierung (Online-Anzeigen), Suchmaschinen, Unterstützung bei der Einführung, Administra-tion der Temporärarbeitskräfte (vgl. Dormann 2001).

x Personalentwicklung (mittleres Potenzial): eLearning (vgl. Kraemer 2001) und Blended Learning, Assessments, Selbststudium, Seminaradministrati-on, Kompetenzmanagement, Trainee-Administration, Nachfolgeplanung, Laufbahnplanung, Unterstützung bei der Mitarbeiterbeurteilung.

x Personaleinsatz (hohes Potenzial): Arbeitszeitbewirtschaftung, Telewor-king, Ferienplanung, Einsatzplanung (Disposition), Planung internationaler Einsätze, Projektplanung und Projektmanagement.

x Personalerhaltung (geringes Potenzial): Unterstützung Leistungsbeurtei-lung, Berechnung leistungsabhängiger Lohnbestandteile, Berechnung Beteilungsmodelle, Administration Ideenmanagement (Anmerkung: Die Lohnadministration und das Spesenwesen werden der Personaladministra-tion direkt zugewiesen).

x Personalfreistellung (geringes Potenzial): Austrittsmonitoring. x Personalmarketing (mittleres Potenzial): Imageanalysen, Imagewerbung

via Homepage, Schnittstelle zum eRecruiting. x Personalcontrolling (hohes Potenzial): Kennzahlensysteme, BSC, Bench-

marking, HRM-Prozessanalysen, Seminarevaluation, Lerntransferkontrolle, Budgetplanung und -einhaltung.

x Personalorganisation (mittleres Potenzial): HRM-Prozessanalysen, Dar-stellung von Organigrammen, Kommunikationsplattformen für HRM-Verantwortliche.

x HRM-Services (hohes Potenzial): Lohnadministration, Personalinformati-onssystem, Arbeitszeitbewirtschaftung, Spesenwesen, Reisemanagement, Personalverwaltung (Mitarbeiterakten, Mutationen, Zeugnisse, Verträge), Formularwesen, Dokumentation, Bestellung von Computern (vgl. Grün/Brunner 2002: 176).

Die Bandbreite des eHRM ist sehr gross. Damit die Vorteile der IT-Unterstützung voll genutzt werden können, müssen die Prozesse sehr gut konzi-piert sein. Prozessprobleme lassen sich durch IT-Lösungen nicht bewältigen. Unternehmungen gehen zunehmend dazu über, IT-unterstützte HRM-Prozesse in einem HRM-Portal bzw. in einem Personalinformationssystem zusammenzu-fassen. Diese Portale sind modular aufgebaut und entwickeln sich schrittweise.


Es gelten auch hier die Kriterien für eRecruiting-Homepages: Auffindbarkeit und Aktualität, Darstellung und Navigation, Informativität, Interaktivität und Sicherheit (Datenschutz) (vgl. Zimmermann 2001; Beck 2002: 163 ff.).

Auf den ersten Blick scheinen Nachhaltigkeitsaspekte im Rahmen der HRM-Services nicht besonders relevant zu sein, weil es sich mehrheitlich um standar-disierte und operative Prozesse handelt. Bei näherem Hinsehen zeigt sich je-doch, dass die HRM-Services sehr wohl zur Nachhaltigkeit beitragen können.

5.5.2 Beurteilung anhand der Nachhaltigkeitskriterien

Partizipation

Die in der HRM-Servicefunktion zusammengefassten Tätigkeiten erlauben ein hohes Mass an Partizipation. Im Sinn einer Selbstbedienung verwalten Mitarbei-tende einen Teil ihrer personenbezogenen Stammdaten selbst. Inzwischen hat sich auch im deutschsprachigen Raum der Begriff des Employee-Self-Service (ESS) durchgesetzt. Die Grundidee des ESS ist, die Datenerfassung dorthin zu verlagern, wo die grösste Kompetenz besteht. Diese Selbstbedienung entlastet die HRM-Verantwortlichen. Neben der Mutationen von Stammdaten lassen sich auch sehr viele andere Aufgaben via ESS abwickeln: Seminaranmeldungen, Reisekostenabrechnungen, Bestellung Büromaterial, interne Bewerbung, Infor-mationsbeschaffung etc.

Grün und Brunner (2002) nennen dieses Konzept Co-Produktion. Sie „(...) ent-steht durch die Aufgabenverlagerung vom Produzenten auf die Kunden (Prosu-mer) im Rahmen einer Kooperation mit spezifischem Nutzenkalkül, spezifi-schem Ressourceneinsatz und wechselseitigen Ressourcenzugriff.“ (Grün/Brunner 2002: 13). Gemäss den Autoren ist Co-Produktion auch für die Personalverwaltung denkbar. Als Vorteile resultieren eine höhere Aktualität und Korrektheit von Daten, eine Vermeidung von aufwändigen Abstimmungen, die Vereinfachung administrativer Prozesse (z. B. Abschaffung von Papierformula-ren) (vgl. Grün/Brunner 2002: 175 ff.) sowie die Förderung der Eigenverantwor-tung der Mitarbeitenden.


Durch das Zusammenfassen operativer HRM-Tätigkeiten lassen sich Kosten einsparen, Durchlaufzeiten verkürzen und die Qualität steigern. Werden diese Prozesse zudem IT-unterstützt, können weitere Produktivitäts- und Qualitätsge-winne erzielt werden. Diese Nutzeneffekte sind aber an mehrere Bedingungen geknüpft:


1) Die Prozesse müssen gut konzipiert und implementiert sein. 2) Schnittstellen zu nicht im Service Center bearbeiteten Aufgaben sind klar

zu definieren. 3) Diese Form der Unterstützung sollte zudem von den Kunden (Linien-

management und Mitarbeitenden) akzeptiert sein bzw. der Unternehmungs-kultur entsprechen.

4) Die Realisierung der Einsparungen benötigt Zeit, weil sich die Prozesse zuerst einspielen müssen (langfristiger Horizont).

Durch die Bildung von Service Centern, die von mehreren Unternehmungsein-heiten genutzt werden (Shared Services), entstehen Economies of Scale und Economies of Scope. Die höhere Datenqualität und Aktualität führt zu weniger Fehlern und zu geringeren damit verbundenen Kosten. Die Personalverantwort-lichen werden durch ein Service-Center, eHRM oder ESS von operativen Routi-netätigkeiten entlastet und können sich strategischen Aufgaben des Personalma-nagements zuwenden. Der grosse Investitionsbedarf bei der Einführung IT-unterstützter HRM-Prozesse legt ein schrittweises Vorgehen nahe. Dadurch las-sen sich die Kosten staffeln und die Implementierung vereinfachen. Fazit: Nachhaltige HRM-Services tragen zur Wertschöpfung bei, die gewünschten Ef-fekte dürften sich allerdings erst nach einer gewissen Zeit einstellen.


HRM-Services sind an sich nicht strategisch ausgerichtet. Da sie aber erstens eine Diskussion darüber anregen, welche HRM-Aufgaben als strategisch und welche als operativ zu bezeichnen sind, sowie zweitens HRM-Verantwortliche von operativen Tätigkeiten entlasten und dadurch Raum für strategische Überle-gungen schaffen, haben die HRM-Services eine indirekt strategische Wirkung. Langfristig dürften sich Employee-Self-Service und eHRM genauso selbstver-ständlich durchsetzen, wie das im Detailhandel, im Gastgewerbe und im Baube-reich bereits der Fall ist. Durch Personaladministration im weitesten Sinn lassen sich keine Wettbewerbsvorteile generieren, diese Prozesse sollten einfach funk-tionieren.


Insbesondere im Bereich des Personalcontrollings und des Wissensmanage-ments sind Datenbanksysteme, die einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf Informationen und Wissen erlauben, nicht mehr wegzudenken. Wenn es gelingt, diese Systeme benutzerfreundlich und einfach zu gestalten sowie deren Aktuali-tät zu gewährleisten (vgl. Abbildung 100), tragen sie zur Kompetenzorientierung im Unternehmen bei.


Daten-qualität

Nutzung des Systems

Vertrauen indie Daten

Investitionen inZugriffs-

freundlichkeit

... nimmtweiter ab

... geht weiterzurück

... wird nochschlechter

... werden nichtvorgenommen

Abbildung 100: Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis (vgl. Manago/Auriol 1996: 28; Probst/Raub/Romhardt 2003: 207)

Die Vermeidung des „Teufelskreises des organisationalen Vergessens“ lässt sich durch Datenqualität, durch einen einfachen Zugriff sowie durch vertrauensbil-dende Massnahmen (z. B. regelmässiger Review von Datenbeständen) durch-brechen. Idealerweise sehen die Beteiligten in den Systemen einen konkreten, persönlichen Nutzen. Wissensorientiert gestaltete Anreiz- und Führungssysteme (z. B. Management-by-Knowledge-Objectives) tragen ebenfalls zur Aktivierung der Mitarbeitenden bei.


Anhand der Co-Produktion lässt sich aufzeigen, inwieweit HRM-Services einen Nutzen für verschiedene Anspruchsgruppen generieren. Grün und Brunner (2002: 122 ff.) sprechen von Kostensenkungseffekten, von Qualitätssteigerung, Individualisierung und Souveränitätszuwachs (Zeitsouveränität, Ortsungebun-denheit, Anonymität). Aus Unternehmungssicht stehen die Einsparungspotenzia-le, die Produktivitätssteigerung und die Chance zur Fokussierung auf Kernauf-gaben im Vordergrund. Bei den Mitarbeitenden geht es um die Souveränität, die Individualisierung und die Qualität. Angehörige schätzen die Flexibilität bzw. zeitgerechte Planung der Arbeitszeit und die Chance zum Teleworking. Öffent-liche Stellen sind an einer korrekten Datenlage und einer rechtzeitigen Lieferung interessiert (z. B. Beantragung von Bewilligungen, AHV-Meldungen). Ehemali-ge Mitarbeitende wünschen sich eine professionelle und personenunabhängige Betreuung (Problem der Fluktuation im HRM). Die Anspruchsgruppenorientie-rung hängt eng mit der Partizipation zusammen. Mitarbeitende, die im Bereich der HRM-Services eine aktive Rolle wahrnehmen, sehen ihre Bedürfnisse eher berücksichtigt als Leistungsabnehmer im klassischen, passiven Sinn.


Flexibilität

HRM-Services, die von einer klar definierten Organisationseinheit mit eindeuti-gem Leistungsangebot oder einer HRM-Plattform erbracht werden, steigern die Flexibilität einer Unternehmung, weil im Falle von organisatorischen Verände-rungen nur die Schnittstellen nicht aber die gesamten Prozesse neu definiert werden müssen. An dieser Stelle sei eine Analogie zur Bankenwelt erlaubt. Ein Finanzinstitut, das seine Kunden bei jeder Reorganisation über Prozessverände-rungen informieren müsste, würde ziemlich rasch deren Wohlwollen verspielen. Kunden sind in diesem Fall ausschliesslich an einer eindeutig zu identifizieren-den Schnittstelle interessiert (z. B. Kundenberater, Bancomat, Schalter, eBan-king). Bei den HRM-Services verhält es sich ähnlich. Mitarbeitende erwarten, dass die Prozesse korrekt ablaufen (z. B. zeitgerechtes Versenden der Lohnab-rechnungen) und dass Ansprechpersonen für Fragen eindeutig definiert sind. Wie genau die Prozesse im Hintergrund ablaufen, ist für sie von sekundärer Be-deutung.

5.5.3 Entwicklungsperspektiven nachhaltiger HRM-Services

Die Mitwirkung der Mitarbeitenden im Sinne des Employee-Self-Service und die IT-Unterstützung dürften zukünftig allein aus Kostengründen an Bedeutung gewinnen. Im Zuge der Schaffung von HRM-Portalen ist es durchaus denkbar, dass einzelne Leistungen von internen Service Centern, andere von externen Dienstleistern erbracht werden. Für die Mitarbeitenden wird der Erbringer der Leistung erst bei der Kontaktaufnahme bzw. bei der Inanspruchnahme erkenn-bar. Die Aufgabenerweiterung der HRM-Services wird aufgrund der Aufgaben-erweiterung im gesamten HRM vorangetrieben. Mitarbeitende, Führungskräfte und HRM-Verantwortliche sind von operativen HRM-Prozessen zu entlasten, damit sie sich um ihre „neuen“ Aufgaben als Strategen, Veränderungsmanager, Coaches, Mitunternehmer, Wissensmanager und Leader kümmern können. Be-rührungsängste auf der Seite der Nutzer von eHRM werden rasch durch die Wahrnehmung der damit verbundenen konkreten Vorteile überbrückt. Administ-rative Prozesse lassen sich durch eHRM nicht vollständig substituieren, sie kön-nen aber wesentlich effizienter und effektiver gestaltet werden.

Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements 383

6. Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements

Das Wichtigste in Kürze • Die institutionelle Betrachtung des nachhaltigen Personalmanagements beschäftigt sich

mit der Kultur im HRM, mit der Personalorganisation und mit dem strategischen HRM.

• Die Personalorganisation thematisiert die Eingliederung des Personalbereiches in die Un-ternehmungsorganisation (Konfiguration), die Arbeitsteilung im HRM, die Koordination personalwirtschaftlicher Tätigkeiten sowie die Gestaltung der Rahmen- und Detailstruktur des Personalmanagements.

• In einem nachhaltigen Personalmanagement ist die Personalleitung vollwertig in der Ge-schäftsleitung vertreten. Sie verdient sich diese Anerkennung durch einen klar erkennba-ren Wertschöpfungsbeitrag und eine hohe Professionalität.

• Das nachhaltige Personalmanagement ist durch eine trilaterale Trägerschaft gekennzeich-net. Mitarbeitende, Vorgesetzte und HRM-Verantwortliche nehmen gemeinsam personal-wirtschaftliche Aufgaben wahr. Sie werden dabei von Kompetenzzentren, Service Cen-tern, elektronischen Systemen und externen Spezialisten unterstützt.

• Die Koordination im HRM basiert weniger auf Regelungen und Hierarchie, sondern viel-mehr auf Professionalität, geteilten Werten und internen Märkten.

• Funktionale Gliederungsprinzipien eignen sich primär für die Gestaltung zentraler HRM-Einheiten. Die objektorientierte Gliederung ist eher für dezentrale HRM-Einheiten sinn-voll. Das Matrixprinzip liefert Anhaltspunkte zur Koordination der Zusammenarbeit zent-raler und dezentraler HRM-Verantwortlichen.

• Aus der Profit-Center-Konzeption werden Kundenorientierung und die Kosten- bzw. Leis-tungstransparenz als wichtige Gestaltungsprinzipien für das HRM-Service-Center über-nommen. Temporäre Strukturformen dienen zur Bewältigung von komplexen Entwick-lungsaufgaben. Breit zusammengesetzte Projekte fördern die Akzeptanz für neue perso-nalwirtschaftliche Konzepte.

• Die virtuelle Personalabteilung steuert die Idee einer unternehmungsweiten Vernetzung von Personalkompetenz und die Option einer Unterstützung dieser Funktion durch IT-Systeme bei.

• Im Personalnetzwerk sind alle bisher genannten Gestaltungsprinzipien verbunden. Es ist in drei konzentrischen Kreisen aufgebaut und enthält als Kern die Personalleitung. Im zweiten Kreis befinden sich das Kompetenzzentrum, das Service Center, die IT-Plattform und allfällige externe Partner. Im dritten Kreis sind die dezentralen HRM-Zellen angesie-delt, die sich im Sinne der trilateralen Trägerschaft aus Mitarbeitenden, Vorgesetzten und HRM-Beratern zusammensetzen.

• HRM-Prozesse sind als Sekundärstrukturen vorgesehen. Sie steigern die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen.

• Die Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement dienen als Effizienzkriterien zur Bewertung und Auswahl dauerhafter Strukturen für den Personalbereich.


6.1 Elemente der institutionellen Betrachtungsperspektive

Eine institutionelle Betrachtung des nachhaltigen HRM umfasst grundsätzlich vier Elemente. Dies sind 1) die Personalorganisation, 2) das strategische Perso-nalmanagement, 3) die Kultur im Personalmanagement sowie 4) die personal-wirtschaftlichen Leistungsträger (vgl. Abbildung 101).

Personal-kompetenz

(Träger)

Strategisches HRMBeziehung zur

Unternehmungsstrategie

PersonalorganisationStrukturen und Prozesse

Kultur im HRMSchaffung einer Innovations- und

Lernkultur

Eingliederungdes PM

Personal-Netzwerke

Aufbau vonKernkompetenzen

Abbildung 101: Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen HRM (eigene Darstellung)

Aus strategischer Sicht (vgl. Abschnitt 5.2.1) gilt es beispielsweise zu untersu-chen, in welcher Beziehung die Personalstrategie und die Unternehmensstrategie zueinander stehen oder wie das Personalmanagement zu einer impliziten Kern-kompetenz (vgl. Zaugg/Thom 2003: 199 ff.) auszubauen ist. Da diesen Themen-bereichen in früheren Kapiteln bereits mehrere Abschnitte gewidmet sind, wer-den sie hier nicht mehr erneut aufgegriffen.

Im Bereich „Kultur im Personalmanagement“ ist zu ermitteln, auf welchen Grundannahmen die Personalarbeit basiert und wie eine Vertrauenskultur ge-schaffen werden kann. Neben dem Kulturwandel durch Personalmanagement ist hier vom Kulturwandel im Personalmanagement die Rede. Im Grundsatz geht es um das Selbstverständnis des Personalbereichs sowie um dessen Werte. Ausge-hend von den Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement lassen sich diese Grundwerte mit den Begriffen Partizipation, Wertschöpfungsorientie-rung, Strategieorientierung, Kompetenzorientierung, Anspruchsgruppenorientie-rung und Flexibilität klar fassen. Mit dem Vertrauen als Ausgangsbasis und Er-gebnis kommen noch ethisch-moralische Werte hinzu. Es versteht sich, dass die-se Grundwerte die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen nicht tangieren. Sie stellen Voraussetzungen für das Funktionieren eines komplexen Systems dar und werden daher nicht vertieft. Um das Handeln konkret zu beeinflussen, soll-ten diese Grundwerte in einem Leitbild festgehalten und regelmässig überprüft werden. Damit die Grundsätze von den personalwirtschaftlichen Entscheidungs-trägern auch tatsächlich gelebt werden, empfiehlt es sich, diese in einem partizi-

386 Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements

pativen Prozess zu präzisieren und zu implementieren. Das so entstandene per-sonalwirtschaftliche Grundsatzpapier liefert wichtige Orientierungspunkte für die Erarbeitung einer Personalstrategie.

Im Zusammenhang mit der Personalorganisation geht es um die Eingliederung des Personalbereichs in die Rahmenstruktur der Unternehmung, um die Arbeits-teilung im Personalmanagement sowie um den Zentralisationsgrad, um die Ko-ordination, um die Detailstruktur innerhalb des Personalbereichs, um HRM-Prozesse sowie um die Bewertung und Auswahl effizienter Strukturformen. Mit diesen Aspekten einer institutionellen Betrachtungsweise setzt sich dieses Kapi-tel primär auseinander.

Die im Zentrum von Abbildung 101 positionierten personalwirtschaftlichen Ent-scheidungsträger bilden den Gegenstand des siebten Kapitels. Dort stehen Fra-gen nach dem neuen Berufsbild der Personalverantwortlichen sowie deren ver-schiedenen Rollen im Unternehmen im Vordergrund. Die Verbindung zwischen strukturellen, strategischen und kulturellen Aspekten des HRM führt zu Perso-nalkompetenz (vgl. Abschnitt 2.4). Das ist auch der Grund, warum diese impli-zite Kernkompetenz ebenfalls in der Schnittfläche aller Betrachtungsebenen an-gesiedelt ist.

6.2 Gestaltung der Rahmenstruktur des Personalmanagements157

Auf der Ebene der Rahmenstruktur thematisiert die Personalorganisation Frage-stellungen, welche die Unternehmung als Ganzes betreffen. Konkret geht es um die Einordnung des Personalbereichs in die Unternehmungsorganisation (Konfi-guration), die Arbeitsteilung zwischen den Trägern des Personalmanagements sowie deren Koordination.

6.2.1 Eingliederung des HRM in die Unternehmensorganisation (Konfiguration)

Die hierarchische Positionierung des HRM in der Unternehmungsstruktur kann als Hinweis auf den Stellenwert dieser Funktion interpretiert werden. Grundsätz-lich lassen sich drei Varianten der Eingliederung unterscheiden (vgl. Thom/Zaugg 2000b: 3 f.):

x Eigenständiges Ressort auf der ersten Führungsebene und vollwertige Mit-gliedschaft der Personalleitung in der Unternehmensleitung.

157 Die Ausführungen in diesem Kapitel basieren inhaltlich zum Teil auf einem Arbeitsbe-

richt, den der Verfasser zusammen mit Norbert Thom veröffentlicht hat (vgl. Thom/Zaugg 2000b). Die Texte wurden aber aktualisiert, neu formuliert und stark komp-rimiert.


x Positionierung des HRM auf der zweiten Führungsebene. Die Personallei-

tung ist nicht vollwertiges Mitglied der Unternehmungsleitung. x Unterstellung einer Instanz, die der Unternehmungsleitung unterstellt ist

(dritte oder tiefere Führungsebene). Kein direkter Kontakt zwischen der Personalleitung und der Unternehmungsleitung.

Bei der Einordnung des Personalbereichs als eigenständiges Ressort mit glei-chem Rang und Mitspracherecht wie die anderen Ressorts bestehen die besten Voraussetzungen zur Verwirklichung eines nachhaltigen Personalmanagements. Der Personalleiter erhält Einblick in alle Problembereiche der Unternehmung und kann jeweils die personalwirtschaftlichen Implikationen einbringen. Auf diese Weise wird die Personalfunktion zu wesentlich mehr als einem reinen Ausführungs- oder Implementierungsorgan. Sie kann bei der Erarbeitung von Strategien einen massgeblichen Beitrag leisten. Die in der betrieblichen Praxis häufig anzutreffende Form einer Mitgliedschaft des Personalleiters in der Unter-nehmungsleitung ohne Stimmrecht ist problematisch. Sie kann widersprüchliche Signale aussenden, die personalwirtschaftliche Entscheidungsträger stärker ver-unsichert, als dass sie einen konkreten Vorteil gegenüber einer Einordnung auf der zweiten Führungsebene vorweist. Als „Pseudo-Mitglied“ der Unternehmens-leitung müsste der Personalleiter Entscheidungen dieses Gremiums mittragen, ohne bei deren Entstehung vollwertig beteiligt gewesen zu sein.

Die Einordnung auf der zweiten Führungsebene (wobei die GL-Mitglieder [inkl. CEO] als erste Führungsebene gelten) hat den Nachteil, dass – unabhängig von der konkreten Ausgestaltung – der Personalbereich erstens keinen direkten Zu-gang zu strategischen Diskussionen hat und zweitens einem Gremium oder einer Einzelperson zugeordnet ist, die sich neben dem HRM auch noch anderen The-menstellungen widmen müssen. Bei der Zuordnung zu einem Mitglied oder dem Vorsitzenden ist wenigstens eine eindeutige Ansprechperson für HRM-Fragen vorhanden. Kompetenzstreitigkeiten lassen sich auf diese Weise reduzieren. Während ein „normales“ Mitglied der GL allenfalls mehr Zeit, dafür aber auch eher dem HRM zuwiderlaufende Interessen haben kann, ist vom Vorsitzenden eine ausgewogenere Sicht, allerdings auch eine grössere zeitliche Beanspru-chung zu erwarten.

Die Einordnung in einen Linienbereich (z. B. Fertigung) oder einen Zentralbe-reich (z. B. Zentrale Dienste) vergrössert die Distanz zu den obersten Entschei-dungsträgern noch stärker und führt zu einem Personalmanagement mit ausge-prägt administrativ-operativem Charakter. Während diese Einordnung für opera-tive HRM-Aufgaben im Rahmen eines Referentensystems durchaus denkbar ist, erweist sie sich für ein strategisches Personalmanagement als eher ungeeignet.


Die Einflussfaktoren, welche auf die hierarchische Einordnung des Personalbe-reichs innerhalb der Unternehmung einwirken, sind vielfältig. Abbildung 102 fasst die zentralen Determinanten zusammen und weist den Wirkungszusam-menhang aus.

Allgemeines sozialesBildungs-/Wohl-

standsniveauUnternehmensgrösse

Arbeitsknapp-heit/Arbeitsmarkt-

komplexität

Geltung desMitbestG

Stärke des Betriebs-rats/der AN-Vertretungen

Einstellung des Top-Managements zum Stellenwert

von „Humanressourcen“

Personalkostenanteilan Gesamtkosten

Höhe des hierarchi-schen Rangs von

Personalbereichen

Produktions-technologie

(Komplexität)

Zentralisierungsgrad derUnternehmensorganisation

Umfang personal-relevanter gesetzlicher

Regelungen

Schwierigkeit derKonzipierung unter-nehmensweiter Per-sonalmassnahmen

Qualifikations-niveau der MA

Grösse desPersonalbereichs

+-

++

+

+

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

= Positiver Zusammenhang zwischen zwei Variablenblöcken wahrscheinlich= Negativer Zusammenhang zwischen zwei Variablenblöcken wahrscheinlich

+

+

Allgemeines sozialesBildungs-/Wohl-

standsniveauUnternehmensgrösse

Arbeitsknapp-heit/Arbeitsmarkt-

komplexität

Geltung desMitbestG

Stärke des Betriebs-rats/der AN-Vertretungen

Einstellung des Top-Managements zum Stellenwert

von „Humanressourcen“

Personalkostenanteilan Gesamtkosten

Höhe des hierarchi-schen Rangs von

Personalbereichen

Produktions-technologie

(Komplexität)

Zentralisierungsgrad derUnternehmensorganisation

Umfang personal-relevanter gesetzlicher

Regelungen

Schwierigkeit derKonzipierung unter-nehmensweiter Per-sonalmassnahmen

Qualifikations-niveau der MA

Grösse desPersonalbereichs

++--

++++

++

++

++ ++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

--

= Positiver Zusammenhang zwischen zwei Variablenblöcken wahrscheinlich= Negativer Zusammenhang zwischen zwei Variablenblöcken wahrscheinlich

++

++

Abbildung 102: Einflussfaktoren auf die hierarchische Einordnung (Ranghöhe) des Personalbereichs innerhalb der Unternehmensorganisation (vgl. Domsch/Gerpott 1992b: 1939 f.)

Eine Studie des IOP (vgl. Thom/Zaugg 2000b: 4 f.) zeigt, dass in 45 Prozent der 200 mitarbeiterstärksten Unternehmungen der Schweiz die Personalleitung vollwertiges Mitglied der Unternehmungsleitung ist. In knapp einem Drittel der Fälle untersteht die Personalleitung dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung, in einem Viertel der untersuchten Unternehmungen einem anderen Mitglied der Unternehmungsleitung. Wunderer und Dick (2002: 209 f.) bestätigen in ihrer Expertenbefragung, dass künftig die Vollmitgliedschaft des obersten Personal-verantwortlichen im obersten Leitungsgremium der Unternehmung die häufigste Konstellation sein wird. Dieser Befund deckt sich mit der vermehrten strategi-schen Integration und der nachhaltigen Ausrichtung des HRM.


6.2.2 Arbeitsteilung im HRM

In einem nachhaltigen HRM übernehmen Mitarbeitende zunehmend personal-wirtschaftliche Aufgaben. Dies entspricht dem Prinzip der Partizipation. Es kann also von einer trilateralen Trägerschaft des Personalmanagements ausgegangen werden (vgl. Abbildung 103). Da elektronische Plattformen, das HRM-Service-Center, das HRM-Kompetenzzentrum und die externen Experten bzw. Dienstleister lediglich Unterstützungsfunktionen wahrnehmen, werden sie nicht als primäre Träger gesehen. Sauder und Schmidt (1988: 90) sprechen vom „in-nerbetrieblichen Beziehungsdreieck“ zwischen Führungskräften, Mitarbeitenden und Personalverantwortlichen.

externeSpezialisten

Mitarbeitende

Vorg

eset

zte

Personalverantwortliche

eHRMHRM

Service Center

HRMKompetenz

Centerexterne

Spezialisten

Mitarbeitende

Vorg

eset

zte

Personalverantwortliche

eHRMHRM

Service Center

HRMKompetenz

Center

Abbildung 103: Trilaterale Trägerschaft des Personalmanagements (eigene Darstellung)

Die lange Zeit vorherrschende duale Trägerschaft zwischen Personalverantwort-lichen und Linienmanagern führte zu einer Kompetenzverteilung wie sie Sander und Schmidt (1988: 92) darstellen (vgl. Abbildung 104).


Beispiele:

• Aktenführung• Personal-

statistik• Lohn-

abrechung• Verwaltung der

Sozial-leistungen

Beispiele:

• Erstellung von Führungs-richtlinien

• Personal-planung

• Abschluß von Betriebsver-einbarungen

• Führungs-kräfte-beurteilung

Beispiele:

• Gewährung von Sozial-leistungen

• Einführung von Qualitäts-zirkeln

• Laufbahn-planung

• Programm zur Chancen-gleichheit

Beispiele:

• Personal-gewinnung

• Aus- und Weiterbildung

• Personal-einsatz

• Personalabbau

Beispiele:

• Methoden-unterstützung

• Organisations-entwicklung

• Führungs-beratung und Coaching

• Persönliche Beratung

Beispiele:

• Gestaltung der Arbeitsstruktur

• Aufgabenver-teilung

• Arbeitsschutz und Arbeits-sicherheit

• Mitarbeiter-gespräche

Die Personal-abteilung ist allein zuständig.

Die Personalab-teilung handelt nach vorheriger Konsultation entsprechend ihrer Richtli-nienkompetenz.

Die Personal-abteilung kann nur gemeinsam mit der Fachab-teilung handeln.

Die Fachabtei-lungen können nur gemeinsam mit der Perso-nalabteilunghandeln.

Die Personalab-teilung gewährt auf Verlangen Beratung und Unterstützung.

Die Fach-abteilung handelt eingenständig.

Kompetenz der FachabteilungenKompetenz der Personalabteilung

Abbildung 104: Kompetenzverteilung zwischen Personalabteilung und Fachabteilungen (vgl. Sauder/Schmidt 1988: 92)

Aufgaben, die primär von der Fachabteilung HRM erbracht werden, lassen sich anhand der folgenden Merkmale charakterisieren (vgl. Flückiger 1996: 39 ff.):

x Die Aufgabe ist für die gesamte Unternehmung relevant (z. B. Personal-marketing).

x Die Aufgabe hat eine unternehmungsweite bzw. abteilungsübergreifende Wirkung und erfordert eine systematische Abstimmung.

x Die Erbringung der Aufgabe durch die HRM-Abteilung weist eine höhere Wirtschaftlichkeit auf.

x Die professionelle Erledigung der Aufgabe erfordert ein spezifisches Fach-wissen, das vor allem in der HRM-Abteilung vorhanden ist.

Erweitert man dieses Konzept um die Mitarbeitenden als Träger personalwirt-schaftlicher Aufgaben sowie um die HRM-Services, die elektronisch oder in der Form eines Service Centers Leistungen erbringen, präsentiert sich die Arbeitstei-lung wie folgt:

x Mitarbeitende: Übernahme von Verantwortung in allen personalwirtschaft-lichen Funktionen, wobei als primäre Kriterien die unmittelbare Betroffen-heit (z. B. Entwicklung), die Authentizität (z. B. Testimonials beim


Employer Branding) sowie das Identifikationspotenzial (z. B. Kommunika-tion) dienen.

x Vorgesetzte: Fokussierung auf geschäftsrelevante HRM-Aufgaben (z. B. Arbeitsverteilung, MbO, Organisationsgestaltung) und solche, die mit dem Coaching bzw. der Förderung der Mitarbeitenden sowie der Wissensgene-rierung zu tun haben. Führungskräfte werden in ihrer Betreuungsaufgabe durch HRM-Berater unterstützt (vgl. Krieg 1999: 41).

x Personalverantwortliche: Konzentration auf die Betreuung (dezentrale HRM-Berater) und auf strategische HRM-Aufgaben, die ein hohes Mass an Fach- und Methodenkompetenz erfordern sowie solche, die bereichs-, funktions- oder unternehmungsübergreifend ausgelegt sind (HRM-Kompetenzzentrum).

x HRM-Services: Bearbeitung von operativen HRM-Aufgaben, die stark standardisierbar sind und durch IT unterstützt werden können. Das zentrale Kriterium ist die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung.

Selbstverständlich erlaubt diese Kategorisierung keine trennscharfe Zuweisung von Aufgaben. Akzentverschiebungen sind möglich und vor dem Hintergrund spezifischer Unternehmungssituationen durchaus sinnvoll.

6.2.3 Zentralisierung und Dezentralisierung im nachhaltigen HRM

Drumm (1995: 31 ff.) geht bei seinen Ausführungen zur Organisation des HRM von der Frage nach dem optimalen Ausmass an Zentralisation bzw. Dezentrali-sation aus. Vorteile der Zentralisation sieht er in einer stärkeren Spezialisierung und einer ausgeprägteren „Unité de Doctrine“. Dezentralisierte HRM-Organisationen bieten eine höhere Kundenorientierung bzw. Basisnähe und eine ganzheitliche Aufgabengestaltung für HRM-Generalisten. Als Nachteile der De-zentralisierung können die höhere personelle Ausgestaltung und Doppelspurig-keiten genannt werden.

Das Ausmass der Zentralisierung ist von der spezifischen Unternehmenssituati-on und den Kompetenzprofilen der HRM-Verantwortlichen abhängig. Grund-sätzlich gilt, dass HRM-strategische Aufgaben eher zentral und geschäftsstrate-gische Aufgaben mit HRM-Bezug eher dezentral zu bearbeiten sind. Während Betreuungsaufgaben, die einen persönlichen Kontakt erfordern, logischerweise dezentral erbracht werden, konzentriert sich spezifisches Fachwissen häufig in Zentralbereichen.


6.2.4 Koordination des Personalmanagements

Durch die Arbeitsteilung im Personalmanagement entsteht ein Koordinationsbe-darf. Die einzelnen Leistungsträger sind auf die übergeordneten Ziele auszurich-ten und aufeinander abzustimmen. Die Organisationstheorie stellt eine grosse Zahl von Koordinationsinstrumenten zur arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung zur Verfügung (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 95 ff.; Schreyögg 1999: 154 ff.; Bea/Göbel 2002: 257 ff.; Vahs 2003: 105 ff.). Im Rahmen des Personalmana-gements sind es vor allem Weisungen, Prozesse, Ergebnisvorgaben, interne Märkte (z. B. im Zusammenhang mit Service Centern), die Professionalisierung der Leistungsträger sowie geteilte Werte (Kulturen), die wichtige Koordinati-onsfunktionen wahrnehmen. Als weitere Instrumente kommen Kollegien oder Ausschüsse (z. B. MD-Review-Board) und die Projektorganisation zur Anwen-dung. Der Anteil an Fremdkoordination durch Regelwerke und formale Linien-systeme verliert im Rahmen eines nachhaltigen Personalmanagements gegen-über der Selbstkoordination durch Kultur, Professionalität und Marktmecha-nismen an Bedeutung. Wunderer (1998: 93) schlägt ein Koordinationskonzept vor, das er die interne soziale Marktwirtschaft nennt. Es kombiniert die Vorteile sozialer Netzwerke (Vertrauen und Wertschätzung) mit den Vorteilen freier Märkte (Transparenz und Wettbewerb).

Anhand der Ausführungen zum Profit Center im HRM werden die Vor- und Nachteile interner Märkte differenziert dargestellt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Märkte zwar eine höhere Kundenorientierung erwirken, dass die korrekte Bestimmung der Verrechnungspreise aber oft noch immer nicht zufrie-denstellend gelöst ist (vgl. Bea/Göbel 2002: 267 f.). Auch die kulturbedingte Koordination ist keineswegs einfach, weil sich Kulturen weder kurzfristig noch gezielt steuern lassen. Der Aufbau von Personalkompetenz kann alle genannten Aspekte verbinden. Diese Professionalisierung setzt eine unternehmungskultu-relle Klammer sowie klar definierte Produkte und Dienstleistungen voraus. As-pekte, die im Personalnetzwerk wieder zu erkennen sind.

6.2.5 Zwischenfazit

Resümiert man die verschiedenen Anforderungen an eine nachhaltige Personal-organisation bezüglich der Rahmenstruktur ergibt sich das folgende Bild:

x Die oberste Personalleitung ist idealerweise als vollwertiges Mitglied direkt in der Unternehmungsleitung vertreten. Je grösser eine Unternehmung ist (Anzahl Mitarbeitende), je grösser der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten, je qualifizierter die Mitarbeitenden, je wichtiger das Kom-petenzmanagement, je ausgeprägter die Mitbestimmung und je grösser der Stellenwert der Mitarbeitenden, umso eher sollte die vorgenannte Bedin-gung erfüllt sein.


x Die Unternehmungs- und die Personalstrategie sind interaktiv bei einer

wechselseitigen Abstimmung zu entwickeln. Das nachhaltige HRM trägt die Unternehmungsstrategie massgeblich mit und lässt sich nicht auf die Implementierung einschränken.

x Das nachhaltige HRM ist durch eine trilaterale Trägerschaft mit Unterstüt-zungsfunktionen gekennzeichnet. Mitarbeitende, Vorgesetzte und HRM-Verantwortliche nehmen personalwirtschaftliche Aufgaben gemeinsam wahr. Sie werden bei ihrer Tätigkeit durch HRM-Services unterstützt. Es kann sich hierbei um elektronische Systeme, Service Center, Kompetenz-zentren oder externe Leistungsanbieter handeln.

x Die nachhaltige Personalorganisation strebt nach einem Optimum an zent-raler und dezentraler Leistungserbringung. Professionalität, Kundenorien-tierung und Wertschöpfungsorientierung sind wichtige Ansprüche. Das Personalnetzwerk bietet einen Lösungsansatz, der in diese Richtung geht.

x Im Einklang mit den Anforderungen an ein nachhaltiges HRM strebt die Personalorganisation nach einer Koordination, die weniger auf Regelungen und Hierarchien, sondern vielmehr auf Professionalität, geteilten Werten und internen Märkten basiert. Diese Koordinationsinstrumente begünstigen den Aufbau von Personalkompetenz, was wiederum zu Wettbewerbsvortei-len führen kann.

6.3 Das Personalnetzwerk als Detailstruktur für ein nachhaltiges Personal-management

Neben den traditionellen Strukturen wie der funktionalen, der objektorientierten, der Matrix- oder Tensor-Organisation sowie dem Profit-Center-Ansatz (vgl. Thom/Zaugg 2000b) bieten sich für ein nachhaltiges HRM auch zunehmend neuere Strukturformen an. Es kann sich hierbei um die virtuelle Personalabtei-lung, temporale Ansätze oder das Personalnetzwerk handeln. Mit dem Personal-netzwerk stellt der Verfasser eine Struktur vor, die den Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement am besten entspricht.

Das Personalnetzwerk besteht aus drei konzentrischen Kreisen. Im ersten Kreis ist die Personalleitung angesiedelt. Sie ist Mitglied des obersten Leitungsgremi-ums und trägt die Endverantwortung für die Erreichung der übergeordneten per-sonalwirtschaftlichen Ziele. Im zweiten Kreis sind einerseits die zentrale Perso-nalabteilung (Kompetenzzentrum), das HRM-Service-Center, die elektronische HRM-Plattform sowie die externen HRM-Dienstleister angesiedelt. Die Einhei-ten des zweiten Kreises werden von der Personalleitung koordiniert und falls notwendig gesteuert. Die zentrale Personalabteilung nimmt sich aller strategi-schen Themen an, bearbeitet HRM-Fragestellungen mit einem bereichsübergrei-fenden Charakter sowie solche, die ein besonderes Fachwissen erfordern. Das


HRM-Service-Center ist für alle operativen HRM-Tätigkeiten verantwortlich, die zusammengefasst werden können (z. B. Lohnadministration, Personaladmi-nistration, Schulung etc.). Auf der elektronischen HRM-Plattform (eHRM) sind all jene Aufgaben zu finden, die standardisierbar sind und mittels IT effizienter erbracht werden können (z. B. Personalinformation, eLearning, Information, Be-fragungen und Evaluationen). Dieser personalwirtschaftliche Leistungsträger kann auch in der Form eines HRM-Portals konzipiert sein, das die erste Anlauf-stelle für alle HRM-Fragestellungen darstellt. Die letzte Gruppe personalwirt-schaftlicher Leistungsträger im zweiten Kreis sind externe Dienstleister oder Experten. Diese Personen/Institutionen werden beigezogen, wenn die gewünsch-te Leistung extern qualitativ besser und/oder kostengünstiger erbracht werden kann (z. B. Reisemanagement, EAP, Rechtsberatung, Versicherungsfragen, Per-sonalberatung).

Vorgesetzte

MitarbeitendeHRM-

ServiceCenter

eHRMexterneSpezialisten

HRM-Kompetenz

zentrum

Personalleitung

HRM-Projektzentral

Mitarbeitende

Mitarbeitende

VorgesetzteVorgesetzte

Vorgesetzte

HRM-Projekte

DezentraleHRM-

Berater

HRM-Projekte

HRM-Projekte

DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

HRM-Projekte

Mitarbeitende

DezentraleHRM-

Berater

1. Kreis

2. Kreis

3. Kreis

HRM-Zelle

HRM-Zelle

HRM-Zelle

HRM

-Zelle


MitarbeitendeMitarbeitendeHRM-

ServiceCenter

eHRMexterneSpezialisten

HRM-Kompetenz

zentrum

Personalleitung

HRM-Projektzentral

HRM-Projektzentral

MitarbeitendeMitarbeitende


VorgesetzteVorgesetzteVorgesetzteVorgesetzte


HRM-ProjekteHRM-

Projekte

DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

HRM-ProjekteHRM-

Projekte

HRM-ProjekteHRM-

Projekte

DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

HRM-ProjekteHRM-

Projekte


DezentraleHRM-

Berater

DezentraleHRM-

Berater

1. Kreis

2. Kreis

3. Kreis

HRM-Zelle

HRM-Zelle

HRM-Zelle

HRM

-Zelle

Abbildung 105: Personalnetzwerk (eigene Darstellung)

Zwischen den Trägern im zweiten Kreis können Überschneidungen bzw. ausge-prägte Beziehungen bestehen. So ist es durchaus denkbar, dass ein HRM-Service-Center schrittweise Aufgaben an eine elektronische Plattform abgibt, dafür aber neue Aufgaben übernimmt. Sowohl die zentrale Personalabteilung als


auch das HRM-Service-Center können sich entscheiden, mit externen Spezialis-ten zusammen zu arbeiten. Im ersten Fall steht die HRM-Kompetenz des exter-nen Partners, im zweiten Fall die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. Das Out-sourcing personalwirtschaftlicher Aufgaben kann also – vereinfacht gesagt – aus Kompetenz- und/oder Kostengründen erfolgen. Im dritten Kreis sind die dezen-tralen HRM-Berater, die Vorgesetzten, Mitarbeitenden und die HRM-Projekte angesiedelt. Alle genannten Träger bilden eine HRM-Zelle, die mit anderen HRM-Zellen und mit dem zweiten und allenfalls ersten Kreis interagiert. Die dezentrale HRM-Zelle ist durch die trilaterale Trägerschaft von HRM-Beratern, Vorgesetzten und Mitarbeitenden gekennzeichnet. HRM-Projekte kommen als Instrument zur Bewältigung von besonders dringlichen, komplexen und bedeut-samen Aufgaben hinzu. Alle Mitglieder der Zelle unterhalten Beziehungen zu-einander und zum HRM-Kernbereich (erster und zweiter Kreis).

Durch seinen modularen Aufbau ist das Personalnetzwerk auch gut für Koopera-tionen mit anderen Unternehmungen geeignet. So können sich verschiedene KMU beispielsweise zusammenschliessen, um fachspezifische Aufgaben von einem professionellen Kompetenzzentrum erbringen zu lassen und zudem admi-nistrative Tätigkeiten in einem HRM-Service-Center zu poolen. Wird eine zu-sätzliche HRM-Kompetenz benötigt, wird das in diesem Fall interorganisationa-le Personalnetzwerk einfach erweitert. Neue Partner können ihre dezentralen HRM-Zellen einfach an das Personalnetzwerk anfügen. Fachaufgaben, die bis dato nicht oder nur sehr ineffizient wahrgenommen worden sind, bearbeitet nun das gemeinsame Kompetenzzentrum, administrative Aufgaben erledigt das Ser-vice Center.

Anbei einige Beispiele zur Illustration der Funktionsweise des Personalnetz-werks.

x Mitarbeitende werden von HRM-Beratern in Schulungsfragen unterstützt, von Vorgesetzten beurteilt oder gecoached, sie melden sich über eHRM für einen Kurs an und nehmen dann an der vom HRM-Service-Center angebo-tenen Veranstaltung teil.

x Vorgesetzte unterhalten sich mit dem HRM-Berater über die Kompetenzer-fordernisse in ihrem Bereich, informieren sich über eHRM und das HRM-Service-Center sowie über Entwicklungsangebote und vereinbaren mit ih-ren Mitarbeitenden entsprechende Entwicklungspläne.

x Dezentrale HRM-Berater diskutieren mit Vorgesetzten die Anforderungs-profile vakanter Stellen, publizieren die offenen Positionen über eHRM oder erteilen einem externen Dienstleister einen Suchauftrag, erhalten Be-werbungen von internen und externen Kandidaten, die vom HRM-Service-Center administrativ betreut werden, und treffen gemeinsam mit der Linie


eine Selektionsentscheidung, die auf Instrumenten basiert, die vom HRM-Kompetenzzentrum zur Verfügung gestellt werden.

x Die zentrale Personalabteilung (HRM-Kompetenzzentrum) löst gemein-sam mit einem externen Spezialisten ein Feedback an Vorgesetzte über eHRM aus, das auf den von allen zentralen und dezentralen HRM-Verantwortlichen ausgearbeiteten Führungsgrundsätzen basiert, von den Mitarbeitenden ausgefüllt wird und zu Entwicklungsmassnahmen führt, die Vorgesetzte und dezentrale HRM-Berater gemeinsam festlegen.

x HRM-Projekte werden bei Bedarf von der zentralen Personalabteilung oder den dezentralen HRM-Beratern initiiert und wenden sich Fragen zu, die neuartig, komplex, dringlich und bedeutsam sind.

Vor dem Hintergrund dieser Erläuterungen lässt sich das Personalnetzwerk wie folgt charakterisieren:

Das Personalnetzwerk ist in drei konzentrischen Kreisen aufgebaut. Den Kern bilden die Personalleitung (1. Kreis) sowie das HRM-Kompetenz-zentrum, das HRM-Service-Center, eine elektronische HRM-Plattform und externe Spezialisten (2. Kreis). Um diesen Kern herum sind verschiedene dezentrale HRM-Zellen angesiedelt (3. Kreis), die entsprechend der trilate-ralen Trägerschaft des HRM mit Vorgesetzten, Mitarbeitenden und dezen-tralen HRM-Beratern besetzt sind. HRM-Projekte bearbeiten Entwick-lungsaufgaben. Personalnetzwerke können intra- und interorganisational ausgelegt sein.

Rousseau und Arthur (1999) legen mit ihrem Beitrag zur „Boundaryless Human Resource Function“ ein Konzept vor, dass Parallelen zum Personalnetzwerk aufweist. Sie regen – ähnlich wie Wunderer (1998) – an, dass Marktmechanis-men und soziale Netzwerke im HRM miteinander zu kombinieren sind. Rous-seau und Arthur (1999: 10) sprechen vom HRM als Agency und als Community, welche sie zu einem hybriden HRM-Modell kombinieren wollen (vgl. Abbil-dung 106).


AGENCY

COMMUNITY HYBRID

HIRING

x Recruit x Orient

x Recruit x Build relationships

x Recruit x Build relationships

LEARNING

x Training

x Develop x Socialize x Create relationship with

colleagues (within firm)

x Collaborate with

workers in designing own development

x Train/develop x Socialize x Create network within

and outside firms x Develop skills for new

market opportunities

PERFORMANCE ASSESSMENT

x Individual contribution

x Group/firm success

x Individual, group and

firm outcomes

EMPLOYABILITY

x Worker responsibility

x Internal career paths

managed by firm

x Collaborate between

HR and worker x Internal and

external mobility

BENEFITS

x Worker responsibility

x Provide resources for

personal and family welfare

x Flexible in response to

changing needs; includes choice of work patterns, hours as well, as portable benefits

TERMINATION

x Legal issues

x Focus on procedural

fairness x Provide outplacement

and support

x Focus on continuing

relationship (ex-employees are alumni)

Abbildung 106: Hybrides Modell des HRM (Rousseau/Arthur 1999: 10)

Im Sinne der Aktionsparameter der organisatorischen Gestaltung gilt es als nächstes zu erörtern, wie das Personalnetzwerk konfiguriert ist, wer welche Aufgaben wahrnimmt (Arbeitsteilung) und wie die Zusammenarbeit koordiniert wird. Die Notwendigkeit der direkten Vertretung der Personalleitung im obers-ten Leitungsgremium der Unternehmung ist auch beim Personalnetzwerk gege-ben. Auf diese Weise lässt sich eine enge Verbindung zwischen der Unterneh-mungsstrategie und der HRM-Strategie gewährleisten.

Die Arbeitsteilung geht vom Grundsatz aus, dass strategische HRM-Aufgaben zentral von der Personalleitung bzw. dem HRM-Kompetenzzentrum und ge-schäftsstrategische HRM-Aufgaben von den dezentralen HRM-Beratern wahr-genommen werden. Des Weiteren erfolgt die Bearbeitung standardisierbarer und nicht strategischer Aufgaben grundsätzlich ebenfalls zentral durch das HRM-Service-Center und/oder durch eine elektronische HRM-Plattform. Ist die Kom-petenz für spezifische HRM-Fragestellungen intern nicht vorhanden, sind exter-


ne Spezialisten beizuziehen. Die dezentralen HRM-Zellen bearbeiten geschäfts-strategische und operative HRM-Aufgaben, die eine direkte Interaktion zwi-schen den beteiligten Personen erfordern. Sie liefern zudem Informationen an den HRM-Kernbereich und kooperieren mit anderen Zellen. Alle Entwicklungs-aufgaben werden in dezentralen oder zentralen Projektorganisationen bearbeitet bzw. in Gremien diskutiert.

Das Personalnetzwerk wird einerseits durch ein HRM-Modell koordiniert, wel-ches die Aufgaben und Rollen der verschiedenen Leistungsträger in groben Zü-gen festhält. Andererseits erfolgt die wesentlich wichtigere „weiche“ Koordina-tion oder Selbstkoordination durch eine gemeinsame HRM-Identität und durch geteilte Werte, durch ein hohes Ausmass an Professionalität und durch interne Märkte. Eine gemeinsame HRM-Kultur lässt sich dadurch schaffen, dass alle Leistungsträger gemeinsame Werte erarbeiten und diese konsequent umsetzen. Es ist zudem wichtig, dass sich HRM-Verantwortliche regelmässig austauschen und physisch treffen. Die Arbeit in Projektteams und HRM-Gremien führt eben-falls zu kulturbildenden persönlichen Beziehungen zwischen den HRM-Verant-wortlichen. Da auch Vorgesetzte, Mitarbeitende und interne sowie externe Dienstleister HRM-Aufgaben übernehmen, ist es relevant, die übergeordneten Werte – es kann sich hierbei beispielsweise um die Anforderungen an ein nach-haltiges Personalmanagement handeln – mit diesen Personengruppen zu disku-tieren und sicherzustellen, dass die Werte Akzeptanz finden. Eine elektronische Kommunikationsplattform (HRM-Portal) kann hier sicherlich unterstützend wirken, substituieren lässt sich der direkte Kontakt der Betroffenen (physisches Attribut) nicht.

Das zweite Element der Selbstkoordination ist die Professionalität aller Beteilig-ten. Neben gemeinsamen Werten sollte sich das Personalnetzwerk auch um die HRM-Kompetenzprofile aller personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger, also nicht nur um diejenigen der HRM-Verantwortlichen, kümmern. Das Perso-nalnetzwerk ist eine anspruchsvolle Organisationsform, die Vertrauen in die ei-genen Fähigkeiten und in diejenigen der Netzwerkpartner erfordert. Damit die-ses Vertrauen zu Recht vergeben wird, sollten alle Leistungsträger erstens ihre spezifischen Rollen kennen und akzeptieren sowie zweitens gezielt daran arbei-ten, die erforderlichen Kompetenzen aufzubauen. Der Stellenwert der Personal-funktion steigt in dem Ausmass, indem die Leistungsträger als kompetente und professionelle Partner agieren. Sie müssen sich die geforderte Anerkennung als strategische Partner aber zuerst verdienen und dürfen diese nicht nur fordern.

Als letzte Form der Selbstkoordination in Personalnetzwerken ist der interne Markt zu nennen. Zwischen den Anbietern von HRM-Dienstleistungen und den Nachfragern sollte eine Lieferanten-Kunden-Beziehung entstehen, wie sie auch die Profit-Center-Konzeption postuliert. Interne Märkte bedeuten, dass die an-


gebotenen Leistungen den Bedürfnissen der Leistungsbezieher entsprechen und dass diese dafür Markt(verrechnungs)preise bezahlen. Selbstverständlich lässt sich das Marktprinzip nicht auf alle Leistungen übertragen, da es Tätigkeiten gibt, die wahrgenommen werden müssen, für die aber niemand bezahlen möch-te, weil der Nutzen erst langfristig entsteht oder schwer messbar ist. Häufig sind strategische Tätigkeiten des HRM dieser Kategorie zuzuweisen.

Abschliessend lässt sich festhalten, dass im Personalnetzwerk verschiedene An-liegen aus anderen Strukturformen integriert sind. Aus der funktionalen Organi-sation leitet sich die Strukturierung der zentralen Personalabteilung ab. Das Mo-dell der dezentralen HRM-Berater ist der divisionalen Organisationsform ent-lehnt. Die fachliche Koordination dieser dezentralen Einheiten durch zentrale Einheiten stützt sich auf das Matrixprinzip. Die HRM-Berater sind den Ge-schäftsbereichen in Linie zu unterstellen. Von der virtuellen Personalabteilung stammen die Vernetzungsidee und die gemeinsame kulturelle Klammer, wobei der IT-Unterstützung und dem Aspekt der physischen Positionierung eine we-sentlich geringere Bedeutung zukommt. Ein Personalnetzwerk ist auch mit einer minimalen IT-Unterstützung denkbar. Selbstverständlich steigt seine Effizienz, wenn die HRM-Prozesse durch eine leistungsfähige IT-Plattform unterstützt werden. Neben der Aufbauorganisation des HRM sind auch die HRM-Prozesse relevant, die zur Bewältigung personalwirtschaftlicher Aufgaben führen. Sie sind Gegenstand des nächsten Abschnitts.

6.4 Prozesse des Personalmanagements

Eine ausschliessliche Ausrichtung auf die Aufbauorganisation des HRM kann zu ineffizienten betrieblichen Abläufen, zu einer geringen Kundenorientierung, zu einem hohen Koordinationsbedarf und zu langen Durchlaufzeiten führen. Diese Ineffizienzen lassen sich durch eine verstärkte Ausrichtung auf Prozesse über-winden. Gemäss der Wertkette nach Porter (vgl. Porter 2000: 66) ergibt sich die Wertschöpfung aus horizontalen Prozessen, obwohl die Kompetenzen vertikal verteilt sind. Dies mag mit ein Grund dafür sein, dass sich Unternehmen zuneh-mend prozessorientiert organisieren und auf den Kunden ausrichten. Thom und Ritz (2000: 257 ff.) stellen das Beispiel des schweizerischen Bundesamtes für Landestopographie vor, in dem ein Wandel von einer stark funktionalen in eine ausgeprägt prozessorientierte Struktur stattgefunden hat. Auch in der Literatur zur Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1997) wird die Prozessorientierung als wichtige Voraussetzung für den nachhaltigen Unternehmungserfolg genannt. Osterloh und Frost (2003: 205 ff.) sprechen vom Prozessmanagement als eine dynamische Kernkompetenz. Schliesslich zeigt auch die Studie zur Organisati-onsarbeit in der Schweiz von Cantin und Thom (1996: 58), dass die Aufbauor-ganisation markant an Bedeutung einbüsst, während die Ablauforganisation stark an Bedeutung gewinnt. Das Personalmanagement muss sich somit die Fra-


ge stellen, welche Bedeutung horizontalen Prozessen bei der Bewältigung per-sonalwirtschaftlicher Aufgaben zukommen soll. Obwohl praktisch jede Funktion prozessual gesehen werden kann, finden sich in der Literatur sehr selten fundier-te Analysen einer Prozessoptik im HRM.

Nachfolgend wird ein Prozess als „(…) die zielgerichtete Erstellung einer Leis-tung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird“ (Vahs 2003: 207). Prozesse erfordern einen Input (Ressourcen) und führen über Aktivitäten zu einem Output (Leistungen), die eine Wirkung entfalten und zur Wertschöpfung beitragen (vgl. Fitz-enz/Davison 2002: 26). Prozesse überlagern häufig eine bestehende Aufbaustruktur. In diesem Fall ist von Prozessen als Se-kundärorganisation die Rede. Ist die Unternehmung konsequent an Prozessen ausgerichtet, bilden Prozesse die Primärorganisation und führen auch zur Bil-dung entsprechender Organisationseinheiten. Beide Ansätze sind für das nach-haltige HRM denkbar.

Ausgehend von der Grundidee, dass Mitarbeitende während der Dauer ihrer Be-triebszugehörigkeit einen Prozess durchlaufen, der sich an den Prozessfunktio-nen (vgl. Abschnitt 5.3) orientiert, kann das gesamte HRM als Prozess gesehen werden. Es sind aber auch viele Teilprozesse denkbar:

x HRM-Strategieentwicklung (vgl. Bühner 1997: 44 ff.) x Leitbildentwicklungsprozess x Management-Development-Prozess x Wissensmanagement-Prozess und Prozess des organisationalen Lernens

(vgl. Probst/Büchel 1994: 177 ff.) x Kommunikationsprozess x Innovationsprozess (vgl. Thom 1980) x Mitarbeiterbefragungsprozess x Prozess des Veränderungsmanagements (vgl. Abschnitt 5.2.5) x Personalplanungsprozess (vgl. Hilb 1999: 70) x Personalgewinnungsprozess (vgl. Zaugg 1996a: 133 ff.; Jochmann 1997:

224) x Personalentwicklungsprozess x Einführungsprozess für neue Arbeitszeitsysteme (vgl. Blum/Zaugg 1999:

157 ff.) x Motivationsprozess (vgl. Vroom 1964; Porter/Lawler III. 1968;

Heckhausen 1989) x Prozess der Funktionsbewertung (vgl. Zaugg/Blum 2002b) x Personalfreistellungs- oder Outplacement-Prozess (vgl. Berg-Peer 2003: 31

ff.) x Prozessorientiertes Personalcontrolling (vgl. Abschnitt 5.4.3)


x Prozess der Arbeitsmarktanalyse (vgl. Abschnitt 5.4.1) x Outsourcing-Prozesse x Personaladministrationsprozesse (vgl. Abschnitt 5.5)

Diese Liste liesse sich beliebig verlängern, weil sowohl auf der Ebene der Funk-tionen als auch auf der Ebene der Instrumente eine prozessuale Betrachtung möglich ist. Jede Tätigkeit kann sogar als Abfolge von Einzelhandlungen gese-hen werden. Im Interesse einer besseren Überschaubarkeit sollte sich die Pro-zessbetrachtung im HRM auf zentrale, funktionale und strategische Prozesse konzentrieren und nur in Ausnahmefällen auf die Ebene von Teilprozessen oder Vorgehensschritten einwirken.

Im Rahmen des nachhaltigen HRM besticht die Prozessidee durch ihre klare Ausrichtung auf die Anspruchsgruppen (vgl. Vahs 2003: 237), die effiziente Ressourcennutzung, die Motivation der Mitarbeitenden und die Steigerung der Flexibilität (vgl. Bea/Göbel 2002: 291 ff.). Vor dem Hintergrund der vielfältigen Leistungsträger in einem Personalnetzwerk (vgl. Abbildung 105) dürfte der hohe Koordinationsaufwand einer prozessorientierten Primärorganisation das Er-folgspotenzial dieser Strukturform erheblich beeinträchtigen. Als Sekundärorga-nisation ist sie auf jeden Fall sowohl mach- als auch wünschbar. Dies zeigt sich auch daran, dass im Personalcontrolling häufig mit Prozesskennzahlen oder Meilensteinen gearbeitet wird.

Nach der Beschreibung der verschiedenen Strukturformen folgt nun in einem nächsten Schritt die Bewertung und Auswahl einer effizienten dauerhaften Or-ganisationsform für den Personalbereich.

6.5 Bewertung und Auswahl einer effizienten dauerhaften Organisationsform für den Personalbereich

6.5.1 Einflussgrössen auf die Effizienz dauerhafter Organisationsformen für den Personalbereich

Der Kontingenzansatz der Organisation untersucht die Frage, unter welchen Be-dingungen welche Organisationsstruktur vorzuziehen ist. In diesem Sinne er-folgt die Bewertung und Auswahl einer effizienten Organisationsform für den Personalbereich in Abhängigkeit von der jeweils vorgefundenen Situation. Diese Situation lässt sich durch eine Kombination von Umsystemmerkmalen, Merk-malen der Unternehmung, der zu erfüllenden Aufgabe sowie der personellen Aktionsträger beschreiben.


Effizienzbeurteilung und Auswahl einer dauer-

haften Organisationsformfür den Personalbereich

Umweltdynamik und -komplexitätin wichtigen Segmenten, z.B.• wirtschaftliche Umwelt• politisch-rechtliche Umwelt• sozio-kulturelle Umwelt• wissenschaftlich-technologische Umwelt

Umweltmerkmale

• Ziele, Strategien• Rechtsform, Unter-

nehmensverfassung• Leistungsprogramm• Produktions-/Infor-

mationstechnologie• Grösse• Führungsstil(e)• Produktionsfaktoren-

struktur• geographische

Streuung• Internationalisierungs-

grad• Tradition• Management-

philosophie• bestehende Organi-

sationsstrukturen

Unternehmens-merkmale

• Dauerhaftigkeit• Wiederholungshäufigkeit• Dringlichkeit• Gleichartigkeit• Komplexität• Neuartigkeit• Bedeutung für die

Gesamtunternehmung• Konfliktpotenzial• Risikohöhe

Aufgabenmerkmale

• Motivations-/Bedürfnisstrukturen

• Professionalisierungs-grad

• Basis der Autorität• Führungswissen/

-erfahrung• Kommunikations-

bereitschaft/-fähigkeit• Teamfähigkeit• Konfliktkapazität/

-austragungsfähigkeit• Rollenflexibilität

Merkmale derpersonellenAktionsträger

Erläuterungen:

BeeinflussungSteuerung

Abbildung 107: Entscheidungssituation bei der Effizienzbeurteilung und Auswahl einer dauerhaften Organisationsform für den Personalbereich (vgl. Grochla/Thom 1980: 1496)

Da sich nicht abschliessend ermitteln lässt, welche Rahmenbedingungen in einer bestimmten Situation zu berücksichtigen sind, erfolgt eine Konzentration auf all jene Faktoren, die als besonders wichtig erachtet werden. Thom und Wenger (2002: 64) führen aus, dass situative Einflüsse im Rahmen des organisatorischen Gestaltungsprozesses (vgl. Grochla 1982: 44 ff.) in der Phase 4 „Diagnose und Gestaltungsprinzipien“ sowie in der Phase 6 „Bewertung und Auswahl“ zum Tragen kommen (vgl. Abschnitt 6.6).


6.5.2 Ableitung und Präzisierung von Effizienzkriterien

Eine Handlung ist dann effektiv, wenn sie dazu führt, ein gesetztes Ziel ganz oder zu einem zuvor als Anspruchsniveau festgelegten Grad zu erreichen (vgl. Drumm 1995: 8). Effektivität beschreibt also „(…) die grundsätzliche Eignung eines Mittels, ein Ziel mit Hilfe dieses Mittels zu erreichen“ (Fessmann 1980: 30). Es geht – vereinfacht gesagt – darum, die richtigen Dinge zu tun. Thom be-zeichnet Effizienz als die „(…) Leistungswirksamkeit oder (das) Erfolgsniveau im Hinblick auf die Formalzielsetzung einer Unternehmung“ (Thom 1988: 325). Drumm versteht darunter „(…) das Verhältnis von Zielbeitrag zu relevantem Ressourceneinsatz (..)“ (Drumm 1995: 8). Es geht hier – wiederum vereinfacht gesagt – darum, die Dinge richtig zu tun, also dem Input-Output-Verhältnis Be-achtung zu schenken. Die Ausführungen verdeutlichen, dass die Begriffe Effek-tivität und Effizienz sehr stark miteinander verbunden sind und sich gegenseitig bedingen. Scholz (1992: 533) ordnet der Effektivität die Effizienz als Unterziel zu. Die damit im-plizierte deduktive Ableitung von Effizienzkriterien (Formal-zielen) aus den Effektivitätskonstrukten (Sachzielen) soll als konzeptionelle Ba-sis des hier beschriebenen Effizienzkonzeptes dienen. Wenn nachfolgend von einer Effizienzbewertung die Rede ist, soll darin auch immer gleich die Effekti-vität mit eingeschlossen sein.

Effizienzkriterien können einerseits direkt aus dem Zielsystem einer Unterneh-mung abgeleitet (Goal-Approach), andererseits auf der Basis wissenschaftlich fundierter und praktisch bewährter konzeptioneller Überlegungen generisch fest-gelegt werden. Die zweite Strategie hat den Vorteil, dass sie die Kurz- bis Mittel-fristigkeit von Zielsystemen, die Tendenz zu Quasi-Lösungen sowie das Problem der mangelnden Zurechenbarkeit organisatorischer Effizienz zur Gesamteffizienz (vgl. Thom 1990: 253) entschärft. Organisatorische Effizienz wird zu einem theo-retischen „(…) Konstrukt, das erst über einen mehrstufigen Ableitungsprozeß (…) zum empirisch feststellbaren Sachverhalt wird“ (Thom 1988: 333). Beide Ansätze der Ableitung von Effizienzkriterien sind im Rahmen einer umfassenden systemtheoretischen Perspektive miteinander zu verbinden (vgl. Thom 1990: 250 f.). Ein generisches Effizienzkonzept, das zwar das Zielsystem implizit berück-sichtigt, aber zusätzlich theoretische und empirische Aspekte berücksichtigt, dürf-te eine längere Geltungsdauer und eine breitere Anwendbarkeit aufweisen. Groch-la/Thom (1980: 1501 f.) haben in der zweiten Auflage des Handwörterbuchs der Organisation die folgenden fünf Effizienzkriterien vorgelegt:

x Zielorientierung der Organisation x Führung und Koordinationsaufwand x Schnelligkeit und Qualität der Entscheidungsprozesse x Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation x Soziale Effizienz


In seinem Lehrbuch zu den Grundlagen der organisatorischen Gestaltung hat Grochla (1982: 92 f.) die wirtschaftliche Aufgabenerfüllung, die hohe Motivati-on und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden sowie die Sicherung einer an-gemessenen Anpassungsfähigkeit der Unternehmungen als primäre Ziele für die Gestaltung einer Rahmenstruktur in den Vordergrund gestellt. Zuerst Thom (1988) und dann Thom und Wenger (2002) haben dieses Ausgangskonzept ver-feinert. Das neuste Modell geht von den folgenden Effizienzkriterien aus (vgl. Thom/Wenger 2002: 94 ff.):

x Zielorientierung der Organisation x Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordinationsaufwandes x Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbeitungs- und Entschei-

dungsprozesse x Handlungs-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation x Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenzbündelungs-

effizienz) x Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit

Im Rahmen der Bewertung und Auswahl einer effizienten Organisationsform für eine Personalfunktion, die sich der Nachhaltigkeit verpflichtet fühlt, sollten die entsprechenden Anforderungen wie sie in Abschnitt 2.3.3 vorgestellt und in Ab-schnitt 4 systematisch hergeleitet wurden, als Effizienzmassstab dienen. Es han-delt sich hierbei um die Partizipation, die Wertschöpfungsorientierung, die Stra-tegieorientierung, die Kompetenzorientierung, die Anspruchsgruppenorientie-rung sowie die Flexibilität.

Im Kontext der nachhaltigen Personalorganisation bedeutet Partizipation, dass den Mitarbeitenden ein hohes Mass an Selbstverantwortung und Möglichkeiten zur Mitwirkung zugebilligt werden. Die Strukturform sollte zudem die Selbstor-ganisation fördern. Entsprechend der trilateralen Trägerschaft des HRM genü-gen Strukturen, die den Kontakt zwischen den Leistungsträgern erleichtern, die-sem Kriterium besser als starke, an langen Dienstwegen orientierte Organisati-onsformen. In der Kategorisierung nach Thom und Wenger (2002: 94 ff.) finden sich drei Aspekte, die dieses Kriterium – zumindest teilweise – abbilden (vgl. Abbildung 108). Es sind dies die Führbarkeit, die Schnelligkeit und Qualität von Entscheidungsprozessen sowie die soziale Effizienz.

Das Kriterium der Wertschöpfungsorientierung greift vor allem Wirtschaftlich-keitsaspekte auf. Es beinhaltet einen effizienten Ressourceneinsatz, die Erzie-lung der angestrebten Wirkungen sowie die Ausrichtung aller Unternehmensak-tivitäten auf die kurz- und langfristige Wertschöpfung (vgl. Fitz-enz/Davison 2002: 26). In der Terminologie von Grochla und Thom (1980: 1501) ist der Per-sonalbereich so zu organisieren, dass sich jede Stellenaufgabe mit den Sach- und Formalzielen des nachhaltigen HRM und damit konsequenterweise mit jenen


der Unternehmung begründen lässt. In einer solchen Organisation ist das Krite-rium der Zielorientierung erfüllt. Da die Wertschöpfung nur einen Teil der Ziel-setzungen einer Unternehmung abdeckt, wird dieses Kriterium im Zusammen-hang mit der Strategieorientierung erneut aufgegriffen.

Mit Strategieorientierung ist gemeint, dass die Struktur des Personalbereichs einerseits auf die langfristigen Unternehmens- bzw. HRM-Ziele ausgerichtet ist und dazu beiträgt, dass diese Ziele erreicht werden können. Andererseits soll die Personalorganisation auch die Entwicklung von strategischen Optionen ermögli-chen. Im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes der Unternehmensführung (vgl. Hamel/Prahalad 1993; Peteraf 1993; Hamel/Prahalad 1994; Rasche/ Wolfrum 1994) bedeutet Strategieorientierung die Ausnutzung der Einzigartig-keit von Ressourcen bzw. die Schaffung von Kernkompetenzen. Die Personal-organisation ist auch daran zu messen, ob sie zum Aufbau dieser Kompetenzen beiträgt. Thom und Wenger (2002: 97 ff.) nennen diesen Aspekt die Kompe-tenzbündelungseffizienz. Im Kriterium der Strategieorientierung finden sich so-mit Aspekte der „Zielorientierung“ und der „Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit“.

Die Kompetenz- und Wissensorientierung zielt auf die Förderung der individuel-len und der kollektiven Lernfähigkeit ab. Im Gegensatz zur Strategieorientierung stehen hier allerdings die Schaffung von Voraussetzungen für das Lernen oder Innovationen und nicht die Umsetzung von Kompetenzen in konkrete Wettbe-werbsvorteile (siehe Strategieorientierung) im Vordergrund. Die Gestaltung von lern- und innovationsförderlichen Rahmenbedingungen wird bewusst von der Erarbeitung strategischer Optionen getrennt, weil hierfür ganz unterschiedliche Anforderungen gelten können. Während die Kompetenzbündelung ein höheres Ausmass an Koordination erfordert, entstehen Wissen und Innovationen sehr häufig in wenig strukturierten und abgestimmten Systemen. Somit fasst dieses Kriterium all jene Aspekte der von Thom und Wenger (2002: 97 ff.) mit „Förde-rung der organisatorischen Lernfähigkeit“ und „Förderung der individuellen Lernfähigkeit“ bezeichneten Effizienzkriterien zusammen, die sich mit der Wis-sensgenerierung und weniger mit der Umsetzung beschäftigen.

In der Anspruchsgruppenorientierung zeigt sich, ob eine Strukturform dazu ge-eignet ist, die verschiedenen Bedürfnisse interner und externer Anspruchsgruppen zu befriedigen. Dabei geht es nicht nur um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden – wie das im Zusammenhang mit der sozialen Effizienz häufig impliziert wird –, sondern auch um Führungskräfte, die Geschäftsleitung, Eigentümer, Angehörige, Bewerber, Lieferanten, Kunden, öffentliche Institutionen etc. Anhand des Bei-spiels der Kundenorientierung lässt sich verdeutlichen, wie das Kriterium der An-spruchsgruppenorientierung im Personalbereich konkret umgesetzt werden kann (vgl. Ackermann/Meyer 1998). Interne und externe Kunden des HRM verlangen,


dass dessen Leistungen klar definiert und modular aufgebaut sind, und somit eine grosse Wahlfreiheit ermöglichen. Es wird weiter gefordert, dass die Qualität der Aufgabenerfüllung sowohl bei einfachen als auch bei komplexen Tätigkeiten ge-geben ist. Die Gleichung „Weniger Kosten, dafür aber auch weniger Qualität!“ funktioniert im HRM nicht oder stünde unter keinem nachhaltigen Aspekt. Kos-ten lassen sich eher durch einen Leistungsverzicht einsparen. Der Kunde verlangt aber auf jeden Fall Transparenz bezüglich der Kosten und Nutzen einer angebote-nen Leistung, sprich personalwirtschaftlichen Tätigkeiten.

Zeitorientierung der Organisation

Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koor-dinationsaufwandes

Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbei-tungs- und Entscheidungs-prozesse

Handlungs-, Anpassungs-und Innovationsfähigkeit der Organisation

Förderung der organi-satorischen Lernfähigkeit(Kompetenzbündelungs-effizienz)

Förderung der sozialenEffizienz und individuellenLernfähigkeit

Generelle Effizienzkriterien nach Thom/Wenger 2002

Effizienzkriterien einer nachhaltigen Struktur für den Personalbereich

Partizipation


Strategieorien-tierung

Kompetenz- bzw.Wissensorientierung

Anspruchsgruppen-orientierung

Flexibilität

Zeitorientierung der Organisation

Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koor-dinationsaufwandes

Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbei-tungs- und Entscheidungs-prozesse

Handlungs-, Anpassungs-und Innovationsfähigkeit der Organisation

Förderung der organi-satorischen Lernfähigkeit(Kompetenzbündelungs-effizienz)

Förderung der sozialenEffizienz und individuellenLernfähigkeit

Generelle Effizienzkriterien nach Thom/Wenger 2002

Effizienzkriterien einer nachhaltigen Struktur für den Personalbereich

Partizipation



Kompetenz- bzw.Wissensorientierung

Anspruchsgruppen-orientierung

Flexibilität

Abbildung 108: Effizienzkriterien im Überblick (eigene Darstellung)

Das Kriterium der Flexibilität entspricht der Kategorisierung nach Thom und Wenger (2002: 95) am ehesten. Es geht hier um die Fähigkeit einer Struktur, Veränderungen in den Rahmenbedingungen rasch und konfliktarm zu verarbei-ten, einen optimalen Zentralisationsgrad zu wählen und Sekundärstrukturen (wie z. B. HRM-Prozesse) angemessen in die Primärstrukturen einzufügen. Flexibili-tät thematisiert auch die Fragen, wie gut sich neue interne und externe Leis-tungsträger in das HRM einbinden lassen und wie gut Schnittstellenprobleme gelöst werden. Flexibilität behandelt also nicht zuletzt die Anschlussfähigkeit der HRM-Strukturen.


Abbildung 108 verdeutlicht, dass zwischen dem Effizienzkonzept eines nachhal-tigen Personalmanagements und dem Ansatz von Thom und Wenger (2002) eine grosse inhaltliche Kongruenz besteht. Die einzelnen Teilaspekte sind lediglich anders gruppiert und es werden andere Begriffe verwendet. Hinzu kommt, dass alle Aspekte, die mit dem individuellen und organisationalen Lernen zu tun ha-ben, in einem Kriterium zusammengefasst sind.

Obwohl die Effizienzkriterien als Beurteilungsmassstab für Strukturformen die-nen, dürfen diese nicht isoliert betrachtet werden. Die Erfüllbarkeit der Kriterien ist von internen und externen Rahmenbedingungen abhängig. Während die ex-ternen generellen und aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen von einzelnen Unternehmungen nicht oder nur auf lange Sicht zu beeinflussen sind, erlauben betriebliche und personelle Rahmenbedingungen in der Regel eher eine Beein-flussung. Bezogen auf das Kriterium der Partizipation sind sicherlich die Kultur und die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu nennen. Während die Kultur kurz-fristig als gegeben zu betrachten ist, lassen sich Kompetenzen mittel- bis kurz-fristig aufbauen. Beide Aspekte beeinflussen das Ausmass an Partizipation, das in einer HRM-Struktur erreicht werden kann. Die Wertschöpfungsorientierung hängt von der Klarheit der Unternehmungsziele, der Tätigkeit zur Operationali-sierung personalwirtschaftlicher Leistungen sowie von der Existenz zeitgemäs-ser HRM-Instrumente ab. Die Personalorganisation ist auch von der Unterneh-mungsstrategie und deren Entstehungsprozess betroffen. Da das nachhaltige HRM aktiv bei der Strategieentwicklung mitwirkt, ist es vom allgemeinen Stra-tegieprozess und vom Strategiebewusstsein in der Unternehmung beeinflusst. Die Kompetenzorientierung der HRM-Struktur wird von den bestehenden Kommunikationsinstrumenten und -plattformen, von den Anreizsystemen und vom Personalentwicklungskonzept beeinflusst. Ob eine HRM-Struktur an-spruchsgruppenorientiert ist, hängt nicht zuletzt von ihrer Fähigkeit ab, sich auf die unterschiedlichen von verschiedenen Partnern artkulierten Bedürfnisse aus-zurichten (personelle Rahmenbedingungen) und sich an den festgelegten Mitbe-stimmungsprozessen zu orientieren (betriebliche Rahmenbedingungen). Die Flexibilität einer Organisationsform im HRM ist massgeblich auch durch die Rahmenstruktur der Unternehmung determiniert.

Neben der Abhängigkeit der Erfüllbarkeit der Effizienzkriterien von internen und externen Rahmenbedingungen bestehen auch zwischen den Effizienzkrite-rien Interdependenzen. Abbildung 109 stellt die verschiedenen Zusammenhänge in einer Übersicht dar.

Es zeigt sich, dass die Kriterien in einer konkurrierenden (-), in einer indifferenten (0) oder in einer verstärkenden Beziehung (+) zueinander stehen. Eine hohe An-spruchsgruppenorientierung führt zu Partizipation und diese wiederum ermöglicht den Einbezug von Interessen verschiedener Bezugsgruppen. Demgegenüber be-


hindert eine hohe Anspruchsgruppenorientierung unter Umständen die Flexibilität einer Struktur, weil ein hoher Abstimmungsbedarf besteht. Im Gegenzug bewirkt eine rasche Anpassung an sich wandelnde Rahmenbedingungen, dass nicht alle betroffenen Personengruppen angemessen informiert und beteiligt werden kön-nen. Schanz (1992a: 1911 f.) sieht einen positiven Zusammenhang zwischen der Partizipation einerseits und der Flexibilität und der Effizienz andererseits. Wäh-rend die erste Aussage durchaus plausibel scheint, dürfte im Fall der Effizienz zumindest kurzfristig ein negativer Zusammenhang gegeben sein. Die 15 Bezie-hungen zwischen den Kriterien zeigen, dass die Beurteilung der Effizienz einer Struktur immer auch einen Optimierungsprozess darstellt. Es wird nicht möglich sein, alle Kriterien gleichermassen zu erfüllen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die Kriterien zu gewichten. Unternehmungen definieren vor dem Hinter-grund ihrer spezifischen Situation, welchen Kriterien welche Bedeutung zu-kommt. Diese Gewichtungen lassen sich dann im Rahmen einer Nutzwertanalyse zur Auswahl der Zielstruktur verwenden (vgl. Thom/Wenger 2002: 113 ff.).

Anspruchs-gruppenorientierung

Partizipation

Kompetenz- und Wissens-orientierung

Flexibilität Wertschöpfungs-orientierung


+

–

0

0

––

–

–

+

++ +

++

+

Anspruchs-gruppenorientierung

Partizipation

Kompetenz- und Wissens-orientierung

Flexibilität Wertschöpfungs-orientierung


+

–

0

0

––

–

–

+

++ +

++

+

Abbildung 109: Interdependenzen zwischen Effizienzkriterien (eigene Darstellung)

Nach der Herleitung und Präzisierung der Effizienzkriterien werden diese in ei-nem nächsten Schritt auf die funktionale, die objektorientierte und die virtuelle Organisation des Personalbereichs sowie auf das Personalnetzwerk angewandt. Die verbale Beurteilung des Erfüllungsgrades einer bestimmten Strukturform be-züglich eines bestimmten Kriteriums hat den Vorteil, dass differenzierte Begrün-dungen möglich sind. Auf der anderen Seite führt dieses Verfahren zu Unschärfen und Beurteilungsspielräumen, welche die Auswahlentscheidung erschweren. Aus diesem Grund muss der Entscheid für eine spezifische Strukturform systematisch erarbeitet und detailliert sowie nachvollziehbar begründet werden.


6.5.3 Beurteilung der Organisationsformen

Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist jedes Kriterium in einer eigenen Tabelle dargestellt. Diese Darstellungsform orientiert sich an Grochla und Thom (1980: 1505 ff.), die einen verbalen Vergleich von generellen Organisationsformen an-hand von Effizienzkriterien vornehmen.

Partizipation Funktionale Organisation (FO)

Divisionale Organisation (DO)

Virtuelle Organisation (VO)

Personalnetzwerk (PN)

Selb

stve

rant

wor

tung

Die FO erschwert Selbstverantwortung, weil eine hohe Inter-dependenz zwischen Einzelfunktionen besteht.

Mitarbeitende haben einen primären An-sprechpartner. Sie können Absprachen treffen und Selbst-verantwortung wahr-nehmen.

Die VO „zwingt“ zur Selbstverantwortung. Die Mitarbeitenden werden von IT-Systemen unterstützt.

Selbstverantwortung ist ein konstituie-render Bestandteil des PN. Mitarbei-tende werden bei der Übernahme von Selbstverantwortung durch Vorgesetzte und HRM-Verantwortliche unterstützt.

Mitw

irku

ng

Da alle HRM-Aufgaben von spezia-lisierten Einheiten wahrgenommen wer-den, sind die Mitwir-kungsmöglichkeiten eher gering.

Die DO erlaubt ein höheres Mass an Mitwirkung, weil die dezentralen Einheiten eine höhere Autono-mie haben und ganz-heitlichere HRM-Aufgaben bewälti-gen.

Mitarbeitende wirken auf verschiedenen Ebenen mit. Als HRM-Leistungs-träger im Nebenamt und als Nutzer von eHRM-Systemen. Einziger Nachteil ist die starke IT-Aus-richtung.

Hohe Mitwirkung, da Mitarbeitende mit zentralen und dezentralen internen und externen sowie elektronischen und nicht-elektronischen Partnern interagie-ren können.

Akt

ivie

rung

Mitarbeitende haben wenige Anreize zur Partizipation, weil „Spezialisten“ alle Aufgaben erledigen.

Die Zusammenarbeit mit HRM-Generalisten bzw. Referenten motiviert Mitarbeitende eher zur Partizipation.

Hohe Eintrittsbarrie-ren (Technik, Fehlen physischer Attribute etc.) erschweren die Partizipation.

Durch die Vielfalt an Kooperations-partnern und -graden lassen sich Mitarbeitende gut aktivieren. Das HRM-Portal kann den Zugang zu die-sen Kooperations-partnern erleichtern. Auch nicht elektro-nische Systeme sind denkbar.

Tabelle 14: Beurteilung der Partizipation (eigene Darstellung)



Funktionale Organisation (FO)




Res

sour

cene

insa

tz Geringe Transparenz

bezüglich des Res-sourceneinsatzes, weil Leistungen zent-ral erstellt und dezen-tral erbracht werden.

Hohe Transparenz bezüglich der einge-setzten Ressourcen (insbesondere beim Profit Center). Prob-lem der Verrech-nungspreise.

Intransparente Kos-tensituation mit der IT als Kostentreiber. Sehr komplexe Ver-rechnungsmodelle, die eher wenig zu einem effizienten Ressourceneinsatz motivieren.

Hohe Transparenz aufgrund interner Marktmechanismen und einer hohen Kompetenz der dezentralen HRM-Berater.

Wir

kung

en

Hohe Wirksamkeit, falls es gelingt, den Bedürfnissen der dezentralen Nutzer gerecht zu werden. Andernfalls geringe Wirkung.

Mittlere Wirksam-keit, weil die Lösun-gen zwar situations-spezifisch angepasst, aber fachlich nicht immer koordiniert sind.

Im Fall von einge-spielten Prozessen ergibt sich eine hohe Wirksamkeit. Die Eintrittswahrschein-lichkeit ist aber auf-grund der Komplexi-tät eher gering.

Ähnlich wie bei der VO; hohe Anforde-rungen an die Netz-werkpartner. Da aber eine schrittwei-se Einführung mög-lich ist, steigen die Umsetzungschan-cen.

Wer

tsch

öpfu

ng

Die hohe Funktions-orientierung kann zu einer Beeinträchti-gung der Problemlö-sungsumsicht führen. Dadurch sinkt die Effektivität.

Hohe Wertschöpfung bei einfachen Frage-stellungen, die wenig Spezialwissen erfor-dern. Weniger effek-tiv bei komplexen Fachfragestellungen.

In einem eng be-grenzten Rahmen und für spezifische Fir-men kann die VO des HRM zu Wertschöp-fung führen. Für die Mehrheit der Unter-nehmen ist sie nicht geeignet.

Grundsätzlich hohe Wertschöpfung, weil jeder Partner im Netzwerk das tut, was er am bes-ten kann.

Tabelle 15: Beurteilung der Wertschöpfungsorientierung (eigene Darstellung)







Aus

rich

tung

auf

U

nter

nehm

ensz

iele

Gefahr eines man-gelnden Sachzielbe-zugs aufgrund einer hohen Funktionsori-entierung. Funktiona-le Ziele können in Konkurrenz zu über-geordneten Zielen stehen.

Klare Ausrichtung auf die Unterneh-mens- und Bereichs-ziele, falls es gelingt, die Partikularinteres-sen zu kontrollieren.

Damit alle Aktivitä-ten in der VO auf übergeordnete Ziele ausgerichtet werden können, sind eine starke kulturelle Klammer und eine gute Koordination erforderlich.

Das Kreise-Modell stellt den Bezug zu übergeordneten Zie-len her und erlaubt gleichzeitig ein hohes Ausmass an Auto-nomie, die wiederum zu einer ausgeprägten Selbstkoordination führt.

Scha

ffun

g

stra

tegi

sche

r O

ptio

nen

Durch die Konzentra-tion auf einen eng abgegrenzten Fach-bereich geht der Überblick verloren. Strategische Optio-nen erfordern aber eine integrierende Gesamtsicht.

Die Schaffung strate-gischer Optionen ist zwar möglich, wird aber durch eine zu starke Fokussierung auf die eigene Situa-tion beeinträchtigt.

Im Falle effizienter Kommunikations- und Koordinations-mechanismen können in VO strategische Optionen entstehen und genutzt werden.

Durch die Ergänzung dauerhafter Struktu-ren um temporale Elemente (Gremien oder Projekte) kann sich das HRM sehr gut in den Prozess der Strategieentwick-lung einbringen. Die Personalleitung nimmt hier eine zent-rale Rolle wahr.

Auf

bau

von

K

ernk

ompe

tenz

en

Die funktionale Aus-richtung kann zum Aufbau von Kern-kompetenzen führen (Spezialisierungsvor-teil). Die Übertrag-barkeit auf andere Bereiche kann aber eingeschränkt sein.

Die dezentrale Aus-richtung erschwert ganzheitliche Lösun-gen und verhindert eine Spezialisierung. Andererseits besteht eine höhere Durch-lässigkeit der Struk-turen, die zur Identi-fikation von Kern-kompetenzen bei-trägt.

Es bestehen gute Voraussetzungen zum Aufbau und zur Identifikation von Kernkompetenzen, weil alle Beteiligten direkt miteinander kommunizieren kön-nen. Gefahr einer man-gelnden Kontrollier-barkeit.

Die enge Zusammen-arbeit zwischen den Kreisen und Netz-werkpartnern fördert den Aufbau von Kernkompetenzen. Auch in diesem Strukturmodell ist die Koordination an-spruchsvoll bzw. vor allem als Selbstkoor-dination möglich.

Tabelle 16: Beurteilung der Strategieorientierung (eigene Darstellung)







Indi

vidu

elle

Ler

nfäh

igke

it

Das individuelle Lernen im techni-schen Sinn wird durch die FO geför-dert, weil sich dort PE-Spezialisten da-mit beschäftigen. Eigenverantwortli-ches Lernen wird allerdings weniger angeregt.

Dezentrale HRM-Spezialisten stehen für ein ganzheitli-ches, individuelles Lernen. Gezielte PE-Aspekte können da-bei vernachlässigt werden.

In der VO bieten sich dem Mitarbeitenden viele Möglichkeiten zu lernen. Er muss sie aber weitgehend selbstständig ergrei-fen.

Das PN kombiniert klassische Lernfor-men wie Seminare, die von HRM-Service-Center ange-boten werden, mit eLearning, Coaching und Selbstentwick-lung. HRM-Verantwortliche und Vorgesetzte über-nehmen gemeinsam Koordinationsauf-gaben.

Kol

lekt

ive

Ler

nfäh

igke

it Die FO behindert kollektives Lernen aufgrund einer man-gelnden Durchlässig-keit des Systems und einer ausgeprägten Spezialisierung.

Divisionale Systeme basieren oft auf Teamstrukturen, die ganzheitliche Aufga-ben wahrnehmen. Das kollektive Ler-nen ist unter diesen Gegebenheiten ein-deutig erleichtert.

Das kollektive Ler-nen wird durch die VO behindert, weil sich die Lernenden nicht persönlich aus-tauschen können. Physische Attribute sind hier sehr wich-tig.

Als vollwertige Mit-glieder des Netzwer-kes suchen sich Mit-arbeitende ihre Lern-partner selbst. HRM-Berater wirken koor-dinierend. Temporäre Strukturformen för-dern das kollektive Lernen.

Inno

vatio

nsfö

rder

ung

Innovationen entste-hen häufig, indem Anleihen aus „frem-den“ Bereichen auf-genommen und wei-terentwickelt werden. Die Binnensicht der FO setzt diesem An-satz enge Grenzen und ist daher wenig innovationsfördernd.

Bezogen auf die de-zentralen Einheiten entstehen sicherlich wertvolle Innovatio-nen. Ob diese auch auf das Gesamtsys-tem übertragen wer-den können, ist eine Frage der Koordina-tion.

Im technischen Sinn fördert Virtualität die Entstehung von In-novationen, weil Wissen orts- und zielunabhängig zur Verfügung steht. Kreative Suchprozes-se mit einer persönli-chen Interaktion er-laubt die VO nur beschränkt.

Innovationen entste-hen, wenn verschie-dene Personen aus verschiedenen Blickwinkeln ein Problem analysieren und sich dann dar-über austauschen. Das PN stellt die Rahmenbedingungen hierfür zur Verfü-gung.

Tabelle 17: Beurteilung der Kompetenz- und Wissensorientierung (eigene Darstellung)







Kun

deno

rien

tieru

ng

In der FO des HRM haben die Mitarbei-tenden mehrere An-sprechpartner, die Kundenorientierung ist deshalb beein-trächtigt. Hinzu kommt, dass funktio-nale Einheiten oft nur einen Aspekt des Mitarbeitenden be-achten und die ganze Person aus den Au-gen verlieren.

Das Referenten- oder Beratermodell garan-tiert eine hohe Kun-denorientierung, weil jeder Mitarbeiter nur eine Ansprechperson im HRM hat, die alle Aufgaben wahr-nimmt.

Wenn die VO eine klare Zuordnung von HRM-Beratern zu Mitarbeitenden vor-sieht, ist Kundenori-entierung möglich. Sie ist aber aufgrund des Mangels an phy-sischen Attributen des HRM einge-schränkt.

Aufgrund der trilate-ralen Trägerschaft und der dezentralen Anwendung des Be-ratermodells, ist das PN ausgeprägt kun-denorientiert. Mitar-beitende können entsprechend ihrem Entwicklungsstand bzw. ihrer Selbst-ständigkeit entschei-den, ob sie „nur“ in der HRM-Zelle inter-agieren oder ob sie in den zweiten Kreis vorstossen wollen.

Tra

nspa

renz

der

Lei

stun

g Geringe Transparenz, weil in funktionalen Organisationen im-mer nur Teilleistun-gen erbracht werden. Die Kunden wissen oft nicht, welche Leistungen zu wel-chen Preisen angebo-ten werden (häufig „Pflichtkonsum“).

Hohe Transparenz der Leistungen, so-fern die dezentralen Einheiten in der Form von Profit Cen-tern organisiert sind. Es werden vor allem HRM-Leistungen produziert, die nach-gefragt werden.

Geringe Transparenz der Leistungen, da die VO einen sehr hohen Komplexitäts-grad aufweist und sich laufend verän-dert.

Mittlere Transparenz, die durch interne Märkte, Professiona-lität und ein HRM-Portal gesteigert werden kann. Da sich das PN dynamisch entwickelt, ist die Überschaubarkeit erschwert.

Ber

ücks

icht

igun

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ler

In

tere

ssen

Multiple Interessen können aufgrund des hohen Koordinati-onsaufwandes nur eingeschränkt be-rücksichtigt werden.

Die DO kann ver-schiedene An-spruchsgruppen be-rücksichtigen, sofern sie nur die jeweilige Einheit betreffen. Übergreifende Inte-ressengruppen kön-nen nur (z. B. Ar-beitsmarkt) subopti-mal berücksichtigt werden.

Gute Berücksichti-gung multipler Inte-ressen, weil sich die Anspruchsgruppen in die VO integrieren lassen. Vorausset-zung ist allerdings, dass die Anspruchs-gruppen ihre Be-zugspersonen identi-fizieren können.

Indem das PN die verschiedenen An-spruchsgruppen spontan integrieren kann und über das Drei-Kreise-Modell eine Koordination ermöglicht, trägt es den multiplen Inte-ressen in einer Un-ternehmung gezielt Rechnung.

Tabelle 18: Beurteilung der Anspruchsgruppenorientierung (eigene Darstellung)


Flexibilität Funktionale Organisation (FO)




Rea

ktio

n au

f Ver

ände

rung

en

Durch die funktiona-le Segmentierung besteht nur eine ein-geschränkte Informa-tionsbasis. Entwick-lungen lassen sich weniger gut antizi-pieren.

Die HRM-Berater erkennen früh die für ihren Verantwor-tungsbereich relevan-ten Informationen. Sie können rasch und antizipativ agieren.

Die VO erlaubt eine sehr rasche Anpas-sung an veränderte Rahmenbedingungen. Es ist allerdings si-cherzustellen, dass alle Anspruchsgrup-pen Veränderungen rechtzeitig erfahren.

Ähnlich wie die VO reagiert das PN rasch auf Veränderungen. Mitarbeitende finden in der dezentralen HRM-Zelle immer wieder einen Orien-tierungspunkt, wenn sich das Netzwerk verändert. Später können Sie dann wieder tiefer ins Netzwerk (Kreise 1 und 2) vorstossen.

Opt

imal

er

Zen

tral

isat

ions

grad

Hoher Zentralisati-onsgrad, der zu einer Verzögerung von Entscheidungen füh-ren kann.

Ausgeprägte Dezent-ralisation, die prob-lemnahe und schnelle Massnahmen erlaubt. Erschwerte fachliche Koordination.

Wenn es gelingt, in der VO einen zentra-len Bereich als Kom-petenzklammer zu installieren, ist diese Anforderung erfüllt. Andernfalls ist die Orientierung in der VO sehr erschwert.

Das Drei-Kreise-Modell des PN er-laubt einen optimalen Zentralisationsgrad. Die Koordination erfolgt durch Gre-mien und interne Märkte.

Off

enhe

it fü

r Se

kund

är-

stru

ktur

en

Funktionale Barrie-ren erschweren funk-tionsübergreifende Prozesse oder Projek-te. Hinzu kommt die mangelnde Ausrich-tung auf den Markt bzw. die Kunden.

Divisionale Barrieren erschweren bereichs-übergreifende Pro-zesse und Projekte. Die hohe Kundenori-entierung ist hinge-gen ein Vorteil in diesem Zusammen-hang.

Virtuelle Strukturen sind sehr gut dafür geeignet, Sekundär-strukturen aufzuneh-men. Sowohl Projek-te als auch Prozesse sind problemlos in-tegrierbar.

Das PN bietet sehr gute Voraussetzun-gen für die Integrati-on von Sekundär-strukturen. Prozesse sind im eHRM ab-bildbar und Projekte sind wichtiger Be-standteil des Netz-werkes.

Tabelle 19: Beurteilung der Flexibilität (eigene Darstellung)


6.6 Prozess der organisatorischen Gestaltung im Personalbereich

Wie jede betriebliche Einheit ist auch der Personalbereich Gegenstand organisa-torischer Gestaltungsprozesse (vgl. Abschnitt 5.2.5). Damit diese Veränderun-gen effizient und effektiv ablaufen, gilt es, einige Prozessschritte zu beachten (vgl. Grochla 1982: 44 ff.).

In der Phase der Problemerkennung (Phase 1) ermitteln die Betroffenen offene oder verdeckte Probleme im HRM. Sie einigen sich auf die grundsätzlichen Zie-le des Gestaltungsprozesses (z. B. Kundenorientierung steigern, Kosten senken, Flexibilität erhöhen, Kompetenz aufbauen etc.). Im nächsten Schritt ist die Ge-staltung zu initiieren (Phase 2). Dies geschieht vor allem durch die Beteiligung der Betroffenen. Die spezifische Analyse des Problemfeldes (Phase 3) konkreti-siert die grundlegende Problemsicht in einem Stärken-Schwächen-Profil bzw. in einem Soll-Ist-Vergleich. Diese Erkenntnisse bilden die Basis für eine systema-tische Ursachenanalyse und die Ableitung von konkreten Gestaltungszielen (Phase 4). In einem systematischen Prozess werden nun Lösungsalternativen für den Personalbereich erarbeitet (Phase 5). Dabei erfahren insbesondere die orga-nisatorischen Aktionsparameter (Konfiguration, Arbeitsteilung und Koordinati-on) eine Konkretisierung. Die entwickelten Lösungsalternativen sollten sich an den Gestaltungszielen orientieren. Anschliessend findet die Bewertung und Auswahl der Gestaltungsalternativen statt (Phase 6). Als Bewertungsmassstab dienen die in Abschnitt 6.5.2 vorgestellten Effizienzkriterien. Die Anwendung der Kriterien sollte zur Auswahl der am besten geeigneten Strukturlösung füh-ren. In der anschliessenden Implementierung (Phase 7) macht es sich bezahlt, wenn die Betroffenen bereits am Anfang des Gestaltungsprozesses miteinbezo-gen wurden. Falls dies geschehen ist, treten weniger Willens-, Risiko- und Wis-sensbarrieren auf. Nach der Einführung einer neuen Struktur empfiehlt es sich, diese erneut an den Gestaltungszielen und Effizienzkriterien zu messen (Phase 8). Neben unmittelbar notwendigen Optimierungen sollte sich die Struktur auch kontinuierlich weiterentwickeln.

Die nachhaltige Personalorganisation verlangt eine frühzeitige Beteiligung aller wichtigen Anspruchsgruppen und eine ausgeprägte Wertschöpfungsorientierung, wenn es darum geht, Gestaltungsprozesse im HRM zu initiieren. Die Partizipati-on steigert den Implementierungserfolg und die Wertschöpfungsorientierung verhindert die nicht konkret begründbaren Reorganisationen.

Personelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements 417

7. Personelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements

Das Wichtigste in Kürze • HRM-Verantwortliche nehmen grundsätzlich sechs Rollen wahr, die noch weiter differen-

ziert werden können. Es sind dies der strategische Partner, der Change Agent, der Mitar-beiter-Coach, der HRM-Dienstleister, der Wissensmanager und der Kommunikator.

• Während der HRM-Dienstleister tendenziell an Bedeutung verliert, gewinnen die anderen Rollen – insbesondere der strategische Partner, der Change Agent und der Wissensmana-ger – im nachhaltigen HRM an Bedeutung.

• Der strategische Partner bringt HRM-Fragestellungen in den Prozess der Strategieent-wicklung und -umsetzung ein. Er baut Kompetenzprofile auf, die zu Wettbewerbsvortei-len führen.

• Der Change Agent stellt sicher, dass sich die Unternehmung und die Mitarbeitenden den veränderten Rahmenbedingungen rasch anpassen können. Sein Hauptaugenmerk gilt der organisationalen Agilität.

• In der Rolle des Mitarbeiter-Coaches verfügt das HRM über einen Leistungsträger, der sich vornehmlich um die Förderung und Betreuung der Mitarbeitenden kümmert.

• Der HRM-Dienstleister kann als Service Center aufgebaut sein, das operative Prozesse erledigt oder als Kompetenzzentrum, das spezifisches Fachwissen bereitstellt. Er kann in-tern oder extern angesiedelt sein. In der Form des Integrated Solution Providers deckt er alle HRM-Bedürfnisse einer Unternehmung ab, was einem vollständigen Outsourcing die-ser Funktion gleichkommt.

• Mit der zunehmenden Bedeutung des intellektuellen Kapitals in einer Unternehmung steigt auch die Bedeutung der Rolle des Wissensmanagers. In vier verschiedenen Ausprä-gungen fördert er den Wissensaufbau, sucht er nach wettbewerbsrelevantem Wissen (Wis-sensjäger), stellt er Beziehungen zwischen Wissensträgern her und unterstützt er den Wis-sensaustausch durch Prozesse und IT-Systeme.

• Der Kommunikator kommt in allen personalwirtschaftlichen Funktionen zum Tragen. Er kann innengerichtet und aussengerichtet sein.

• Das Konzept der Professionalisierung im HRM umfasst die Aspekte der Qualifizierung und der Anerkennung.

• Da es den HRM-Verantwortlichen nicht gibt, ist es auch nicht möglich, ein eindeutiges Profil dieser Funktion zu konzipieren. Insgesamt stehen aber die Strategiekompetenz und die Persönlichkeit im Vordergrund.

• Das HRM sollte seine Instrumente auch auf sich selbst anwenden (HRM für das HRM).

• HRM-Verantwortlichen gebührt keine Anerkennung, solange sie sich diese nicht verdient haben. Nur wenn sie einen echten Wertschöpfungsbeitrag leisten, sollten sie in Leitungs-gremien Einsitz nehmen.

• Die Durchlässigkeit in das HRM und aus dem HRM wird zunehmen. Quereinsteiger und Umsteiger aus dem HRM dürften grössere Verbreitung finden.


7.1 Vorbemerkungen

Bereits in den siebziger Jahren hat das Berufsbild des Personalleiters einen ent-sprechenden Arbeitskreis der Schmalenbach-Gesellschaft beschäftigt (vgl. Beckerath 1977; Bendziula 1977; Gruppe 1977; Potthoff 1977). Praktisch jähr-lich werden seitdem nationale oder internationale Studien publiziert, die sich mit der Funktion des HRM sowie den personalwirtschaftlichen Leistungsträgern auseinandersetzen. Eine umfassende Darstellung dieser empirischen Evidenzen ist weder sinnvoll noch möglich. Aus diesem Grund erfolgt die Annäherung an die verschiedenen Rollen des HRM aus einer konzeptionellen Sicht, wobei vor allem die Arbeiten von Ulrich (1997a) als Ausgangsbasis dienen. Aktuelle empi-rische Forschungsergebnisse finden punktuell in die Erörterungen Eingang.

Entsprechend der Typologie von Ulrich werden anschliessend die Rollen des strategischen Partners, des Change Agents, des Mitarbeiter-Coaches und des Dienstleiters beschrieben. Als weitere Rollen kommen die Funktionen des Wis-sensmanagers und des Kommunikators hinzu. Nach der Klärung der verschiede-nen Rollen im HRM erfolgt die Analyse der Professionalisierung im Personalbe-reich. Hier geht es einerseits um das Profil personalwirtschaftlicher Leistungs-träger sowie andererseits um die Personalentwicklung für HRM-Verantwortliche. Der Abschnitt schliesst mit der Erörterung von Entwicklungs-perspektiven zur Rollenwahrnehmung in einem nachhaltigen Personalmanage-ment.

7.2 Rollen im Personalmanagement

7.2.1 Konzeption

Von der Personalfunktion wird erwartet, dass sie langfristig und nicht kurzfris-tig, proaktiv und nicht reaktiv, lösungsorientiert und nicht tätigkeitsorientiert, beratend und nicht administrierend, qualitativ und nicht quantitativ, strategisch und nicht operativ, kundenorientiert und nicht innenorientiert sowie geschäfts-orientiert und nicht funktionsorientiert ausgerichtet ist. So plausibel sich diese Forderungen im Einzelfall begründen lassen, so wenig werden sie der grossen Bandbreite von Tätigkeiten im HRM gerecht. Fazit: Den HRM-Verantwortlichen gibt es nicht. Im HRM sind auch operative und innen gerichte-te Massnahmen erforderlich. Wie bereits anhand des Beispiels des Personal-netzwerks aufgezeigt, bewältigen personalwirtschaftliche Leistungsträger so-wohl operative als auch strategische Aufgaben. Dezentrale Einheiten werden mit zentralen Einheiten sowie IT-Systemen ergänzt. Es versteht sich auch, dass ein HRM-Service-Center stark quantitativ orientiert ist und sich eine zentrale Spezi-alistenfunktion qualitativ ausrichtet.

420 Personelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements

Dave Ulrich (1997a: 24 ff.) schlägt vor, dass sich HRM-Verantwortliche nicht auf die aktuellen eigenen Aktivitäten konzentrieren, sondern ihren Wertschöp-fungsbeitrag bzw. ihre konkreten Leistungen in den Vordergrund stellen. Er un-terscheidet zwischen einem prozessorientierten und personenorientierten sowie einem strategischen und operativen Fokus des HRM. Aus dieser Systematisie-rung ergeben sich vier primäre Rollen (vgl. Abbildung 110).

Future/Strategic Focus

Day-to-Day/Operational Focus

Processes People

Management ofStrategic HumanResources

Management ofFirm Infrastructure

Management ofEmployeeContribution

Management ofTransformationand Change



Processes People

Management ofStrategic HumanResources

Management ofFirm Infrastructure

Management ofEmployeeContribution

Management ofTransformationand Change

Abbildung 110: HRM-Rollen nach Ulrich (Ulrich 1997a: 24)

Der strategische Partner (Management of Strategic Human Resources) bringt HRM-Fragestellungen in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung mit ein (vgl. Abschnitt 7.2.2). Der Change Agent (Management of Transforma-tion and Change) stellt sicher, dass sich die Unternehmung den veränderten Rahmenbedingungen rasch anpassen kann (vgl. Abschnitt 7.2.3). In der Rolle des Employee Champion (Management of Employee Contribution) verfügt das HRM über einen Leistungsträger, der sich vornehmlich um die Förderung und Betreuung der Mitarbeitenden kümmert (vgl. Abschnitt 7.2.4). Alle operativen Unterstützungsprozesse sind im Administrative Expert (Management of Firm Infrastructure) zusammengefasst. Dieses Service Center oder eHRM erlaubt den anderen HRM-Trägern eine Fokussierung auf ihre jeweiligen Kernaufgaben (vgl. Abschnitt 7.2.5).

Wunderer und Dick (2002: 228 ff.) haben die Typologie nach Ulrich in einer Expertenbefragung überprüft und kommen zum Schluss, dass die administrative Funktion derzeit noch im Vordergrund steht. Dies gilt vor allem aus der Sicht der Mitarbeitenden. Künftig dürfte diese Rollenerwartung aber an Bedeutung verlieren. Ebenfalls wichtig ist die Rolle des „Employee Champion“ für die Li-nie und die Mitarbeitenden. Aus der Sicht der Geschäftsleitung und der HRM-


Experten selbst ist diese Rollenerwartung etwas weniger stark ausgeprägt. Für die beiden letztgenannten Gruppen stehen künftig vor allem die Rollen des stra-tegischen Partners und des Change Agents im Vordergrund (vgl. Abbildung 111).

3.0

2.2

4.0

4.1

4.3

4.3

2.9

2.5

1 2 3 4 5 in sehr geringem Masse

in sehrhohem Masse

3.5

2.5

4.0

4.4

3.6

3.6

3.6

2.7


in sehrhohem Masse

4.1

3.0

3.5

4.1

3.3

3.3

4.1

3.2


in sehrhohem Masse

Human ResourceManagement

Unternehmens-leitung Linie Mitarbeiter/innen

strategi-scherPartner derGeschäfts-leitung

admini-strativerExperte

Helfer/Fördererder Mitarbeiter

Change Agent

Diff.

1.2

-0.8

-0.3

1.6

Diff.

1.1

-0.6

0.0

0.9

Diff.

1.0

-0.4

0.0

0.9

Diff.

0.8

-0.1

0.0

0.4

Legende:2010

1999

4.3

3.1

3.1

3.9

3.1

3.4

4.2

2.6

1 2 3 4 5in sehr

geringem Massein sehr

hohem Masse

1 2 3 4 5in sehr


hohem Masse

1 2 3 4 5in sehr


hohem Masse

1 2 3 4 5in sehr


hohem Masse

Abbildung 111: Rollenerwartungen an das HRM (Wunderer/Dick 2002: 228)158

Die von Ackermann und Meyer (1998: 6) erhobenen Daten zeichnen für Deutschland ein etwas anderes Bild. 134 befragte Personalleiter sehen sich zu 58% als Integratoren von ökonomischen und mitarbeiterbezogenen Interessen, 32% als Geschäftsführer, die vor allem ökonomisch orientiert sind, lediglich 9% als Administratoren und 1% als Anwalt für Mitarbeiterinteressen. Die abwei-chenden Befunde dürften sich aus der unterschiedlichen Typologie ergeben und widerspiegeln den Unterschied zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild der HRM-Verantwortlichen. In der Studie von Ackermann und Meyer wurden aus-schliesslich Personalleiter befragt.

Das Modell von Ulrich weist den Vorteil auf, dass sich die einzelnen Rollen klar voneinander abgrenzen lassen (vgl. Abbildung 112). Der strategische Partner ist auf die Mitgestaltung und Unterstützung der Unternehmungsstrategie ausgerich-tet. Für den Infrastruktur-Manager stehen HRM-Dienstleistungen im Sinne des Service Center oder des eHRM im Vordergrund. Der Manager der Mitarbeiter-mitwirkung (vgl. Wunderer/von Arx/Jaritz 1998: 279) kümmert sich um die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und um deren Kompe-tenzentwicklung. Dem Change Agent liegen vor allem die Veränderungsfähig-keit des Gesamtsystems und die kontinuierliche Verbesserung am Herzen. 158 Der Berechnungsfehler im Original von Wunderer und Dick (2002: 228) - +0.6 statt +1.6

in der Perspektive des HRM und der Rolle des Change Agents - wurden korrigiert.


Role/Cell

Deliverable/ Outcome

Metaphor

Activity

Management of Strategic Human Resources

Executing strategy

Strategic Partner

Aligning HR and business strategy: “Organizational diagnosis”

Management of Firm Infrastructure

Building an efficient infrastructure

Administrative Expert

Reengineering Organization Processes: “Shared services”

Management of Employee Contribution

Increasing employee commitment and capability

Employee Champion

Listening and responding to Employees: “Providing resources to employees”

Management of Transformation and Change

Creating a renewed organization

Change Agent

Managing transformation and change: “Ensuring capacity for change”

Abbildung 112: Umschreibung der Rollen im HRM nach Ulrich (Ulrich 1997a: 25)

Bezogen auf die trilaterale Trägerschaft des HRM ergibt sich das folgende Bild (vgl. Ulrich 1997a: 43): Das Linienmanagement und die dezentralen HRM-Verantwortlichen teilen sich die Rolle des strategischen Partners. Der Change Agent findet sich zu je einem Drittel beim HRM allgemein, beim Linienmana-gement und bei externen Leistungsträgern. Dieser Argumentation von Ulrich wäre entgegenzusetzen, dass Mitarbeitende einen grossen Anteil an der Umset-zung von Veränderungen haben sollten. Die Rolle der Mitarbeiterentwicklung nehmen vor allem die Linienvorgesetzten (60%), aber auch die Mitarbeitenden selbst (20%) und das HRM (20%) wahr. In der Administrationsfunktion ist das Service Center zu 50% aktiv; 30% lassen sich an externe Dienstleister übertra-gen und in 20% kommen IT-Systeme zur Anwendung (vgl. Abbildung 113). Auch in diesem Fall wäre eine stärkere Beteiligung der Mitarbeitenden denkbar. Trotz der punktuellen Abweichungen zum eigenen HRM-Modell, die vor allem in einer geringeren Mitarbeiterpartizipation zum Ausdruck kommen, hat der Vorschlag zur Verantwortungsverteilung im HRM von Ulrich ein hohes Anre-gungspotenzial für eine nachhaltige Sichtweise.


Line Managers5

FieldHR5

External Consultant3

Line Managers

4

HR3

CorporateHR5

Outsource3

InformationTechnology

2Employees

2

HR2

Line Managers6



Processes People

Line Managers5

FieldHR5

External Consultant3

Line Managers

4

HR3

CorporateHR5

Outsource3

InformationTechnology

2Employees

2

HR2

Line Managers6



Processes People

Abbildung 113: Verantwortungen und Rollen im HRM (Ulrich 1997a: 43)

Gemäss Scholz (2000: 4) haben sich das HRM seit 1980 vom „Entwickler“ zum „Ratgeber“ und die Mitarbeitenden vom Entwicklungsobjekt zum Selbstent-wickler gewandelt. Scholz unterscheidet die Rollen im HRM nach der Ausprä-gung der Unternehmungsorientierung und der Mitarbeiterorientierung sowie nach deren negativen (-) oder positiven (+) Ausprägung (vgl. Scholz 2000: 60). Konzentriert sich die Personalfunktion auf die Mitarbeiterinteressen, wird sie zum Personalentwickler (+) oder zum „Weihnachtsmann“ (-), der alle Wünsche ziemlich unreflektiert erfüllt. Stehen die Unternehmensziele im Vordergrund, wird der HRM-Verantwortliche zum Organisationsentwickler (+) oder zum „Peitschenschwinger“ (-), der eine kurzfristige Leistungsmaximierung anstrebt. Personalwirtschaftliche Leistungsträger, die nur im Hintergrund wirken und we-der ein hohe Unternehmens- noch eine hohe Mitarbeiterorientierung aufweisen, nennt Scholz Personalmanagement-Berater (+) oder Nebelwolke (-) mit unschar-fen Konturen. Im Idealfall verbinden HRM-Verantwortliche Unternehmensinte-ressen mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Dieser HRM-Visionär (+) ent-wickelt die Funktion kontinuierlich weiter. Der Personalfunktionär (-) versucht hingegen, den Personalbereich abzuschotten und den Status-Quo zu bewahren. Die positiven Ausprägungen des Portfolios nach Scholz sind mit dem Ansatz von Ulrich durchaus vergleichbar. Scholz (2000: 60 ff.) differenziert zusätzlich eine Rollenwahrnehmung bei guter und bei schlechter Wirtschaftslage. Diese Unterscheidung findet in den nachfolgenden Ausführungen keine weitere Be-rücksichtigung.


Es lässt sich abschliessend festhalten, dass die Bedeutung der administrativen Personalverwaltung künftig deutlich abnehmen dürfte (vgl. Rüdiger/Rompelberg 1999: 42; Wunderer/Dick 2002: 228 ff.), dass die Beratungsfunktion weiterhin eine mittlere bis hohe Relevanz haben wird und dass die strategische Planungs-funktion und die Rolle als Change Agent markant an Bedeutung gewinnen wer-den (vgl. Wunderer/Dick 2002: 230 f.). Die nächsten sechs Abschnitte behan-deln jede Rolle im Einzelnen und erklären, wie sie zur Nachhaltigkeit im HRM beitragen.

7.2.2 HRM als strategischer Partner

Die vielfältigen Ansatzpunkte des strategischen HRM wurden bereits in Ab-schnitt 5.2.1 behandelt. Der strategisch orientierte Personalmanager richtet das HRM auf die Unternehmungsstrategie aus und wirkt aktiv an deren Erarbeitung mit. Damit erweitert diese Rollendefinition den Ansatz von Ulrich, der schreibt: „The primary actions of the strategic human resource manager translate business strategies into HR priorities.“ (Ulrich 1997a: 27). Es geht also nicht nur darum, Strategien umzusetzen, sondern diese mitzugestalten. Mit einer reinen Imple-mentierungssicht wird Ulrich dem ressourcenorientierten Ansatz der Unterneh-mensführung zuwenig gerecht.

HRM-Verantwortliche werden zu strategischen Partnern, wenn sie bereit sind, eine hohe Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg zu übernehmen, wert-schöpfende Aktivitäten in den Vordergrund zu stellen und ein hohes Professio-nalitätsniveau zu erreichen. Sie antizipieren zukünftige Entwicklungen, erwei-tern die Personalkompetenz in der Unternehmung und sorgen für eine Professio-nalisierung im gesamten HRM. Als zentrale Kompetenzen der strategischen Partner im HRM sind analytische Fähigkeiten, das ganzheitlich-vernetzte Den-ken, die Fähigkeit, Visionen und Strategien zu erarbeiten und zu vermitteln so-wie eine gute Kenntnis der Geschäftsprozesse zu nennen. Das HRM-Spezialwissen ist in dieser Rolle eher von nachrangiger Bedeutung. Strategische Partner sind HRM-Generalisten. Als besonders wichtige Funktionen des strate-gischen Partners im HRM sind die Unterstützung der Kulturentwicklung und die Professionalisierung des HRM zu nennen. Die beiden genannten Aspekte wirken als Koordinationsinstrumente im Personalnetzwerk und ermöglichen so erst die volle Umsetzung von Nachhaltigkeitsgedanken.

In ihrer breit angelegten Studie zum HRM kommt die Beratungsunternehmung PWC zum Schluss, dass drei Viertel der über 1000 weltweit befragten HRM-Verantwortlichen mit dem Einfluss des HRM auf die Unternehmensstrategie zwar eher zufrieden sind, aber dennoch ein Verbesserungspotenzial sehen (vgl. PWC 2002: 60). Immerhin 42% der Unternehmungen verfügen nicht über eine schriftlich festgelegte und offizielle Personalstrategie.


7.2.3 HRM als Change Agent

Auch die wichtige Rolle des HRM als aktiver Träger des Wandels und der Transformation wurde bereits erörtert (vgl. Abschnitt 5.2.5). Als Change Agent sichert der Personalbereich die Veränderungsfähigkeit des Gesamtsystems und der einzelnen Mitarbeitenden. Im Rahmen eines evolutionären Wandels wird er zum Organisationsentwickler, im Falle einer revolutionären Transformation zum Reengineerer. Caldwell (2001: 44 ff.) differenziert die Rolle des HRMChange Agents anhand der Dimensionen „HR vision“ versus „HR expertise“ und „trans-formative“ versus „incremental change“ weiter in vier Subtypen.

Transformativechange

HR vision

HR expertise

Incrementalchange

Champion

Synergist Consultant

Adapter

Transformativechange

HR vision

HR expertise

Incrementalchange

Champion

Synergist Consultant

Adapter

Abbildung 114: HRM Change Agent Rollen (Caldwell 2001: 45)

Der Change Adapter ist häufig in mittleren Führungspositionen angesiedelt und kümmert sich um die Umsetzung von Veränderungen: „(…) the task of the adapter is to devise, oversee or push forward the HR implementation process“ (Caldwell 2001: 47). In dieser Leseart entspricht der HRM-Verantwortliche eher einem ausführenden Change Manager und weniger einem Change Leader (vgl. Abschnitt 5.2.2). Als „Rückgrat“ einer Veränderungsinitiative stellt der Change Adapter sicher, dass angestrebte Änderungen nicht versanden.

Im Change Consultant treffen ein hohes HRM-Wissen und eine evolutionäre Sicht des Wandels aufeinander. Als klassischer Organisationsentwickler weiss der Change Consultant, dass Veränderungen Zeit und Partizipation erfordern. Caldwell (2001: 48) führt aber aus, dass Change Consultants nicht nur in „wei-chen“ Veränderungsprozessen agieren. Sie können durchaus auch als effektive Projektmanager in Change Projekten mit einem klaren Sachbezug Vorhaben zum Erfolg führen. Externe Berater lassen sich gezielt zur Initiierung von Ver-änderungsprozessen einsetzen, sie bringen zudem häufig spezifische Fach- oder


Methodenkenntnisse in Veränderungsvorhaben ein. Der Übergang zum Change Synergist ist fliessend (vgl. unten stehender Abschnitt).

Höhere Führungs- und Fachkräfte können im HRM auch die Rolle des Change Champions übernehmen. Als transformationale Führer (vgl. Abschnitt 5.2.2) verkörpern sie die Vision, die hinter der Veränderung steht, und stellen sicher, dass die gesetzten Ziele erreicht werden. „HR Professionals as change agents do not carry out change, but they must be able to get the change done.” (Ulrich 1997a: 161). Im Promotorenmodell nach Witte (1998: 16 f.) würde diese HRM-Rolle als Machtpromotor bezeichnet. Als Personalleiter können Machtpromoto-ren Ressourcen für Veränderungsprojekte zur Verfügung stellen, in Konfliktsi-tuationen vermitteln und generell eine zentrale Kommunikationsfunktion wahr-nehmen (vgl. Abschnitt 7.2.7).

Mit dem Change Synergist verfügt das HRM über eine hoch qualifizierte, inter-ne oder externe Fachperson, die in der Lage ist, komplexe Veränderungsprojekte zu begleiten, zu koordinieren oder sogar zu führen. Indem der Change Synergist auf konkrete Ergebnisse („deliverables“) ausgerichtet ist, grenzt er sich eindeu-tig vom weniger konkreten und visionären Change Champion ab. Je weiter ein Veränderungsprojekt fortgeschritten ist, umso wichtiger wird der Change Sy-nergist, weil er sich auf die Umsetzung konzentriert. Die Bedeutung des Change Champions nimmt in dieser Phase hingegen ab. Komplexe Reorganisationsvor-haben wie beispielsweise Unternehmungszusammenschlüsse stehen häufig unter einem so hohen Zeit- und Leistungsdruck, dass interne Kapazitäten mit externen Spezialisten aufgestockt werden müssen.

Es kann durchaus sein, dass ein Change Synergist im Laufe eines Verände-rungsprojektes „verbraucht“ wird, weil er sich aufgrund seiner konsequenten Vorgehensweise zu viele Feinde geschaffen hat (vgl. Tyson 1995: 136). Auch dieser Aspekt kann dazu führen, dass externe Personen als starke Prozesspromo-toren zeitlich beschränkt eingesetzt werden. Nachhaltig ist dieses Vorgehen al-lerdings nicht.

Allen Rollen des HRM-Change Agent ist ein Aspekt gemein. Janusköpfig setzt er sich für die Interessen von Mitarbeitenden und gleichzeitig für die Unterneh-mungsziele ein. Ähnlich wie der strategische Partner widmet sich der Change Agent im HRM insbesondere auch der Kulturentwicklung (vgl. Ulrich 1997a: 168 ff.). Während der strategische Akteur vor allem die Entwicklung einer Soll-Kultur vor Augen hat und versucht, diese vorzuleben, begreift der Change Agent den Kulturwandel als Summe vieler Einzelmassnahmen, die es zu initiieren und zu begleiten gilt.

Vom HRM-Change Agent werden eine hohe Sozialkompetenz, Selbstvertrauen, Durchsetzungskraft, Umsetzungskompetenz und Fähigkeiten im Projekt- und


Prozessmanagement erwartet. Seinen Wertschöpfungsbeitrag erbringt er durch die Förderung der organisationalen Agilität in der Unternehmung und durch die Umsetzung von Veränderungsvorhaben.

7.2.4 HRM als Mitarbeiter-Coach

Diese Rolle ist am ehesten mit derjenigen eines dezentralen HRM-Beraters ver-gleichbar, der sich als HRM-Generalist grundsätzlich um alle Fragen und Be-dürfnisse des Mitarbeitenden zu kümmern hat. Er sichert die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden gemeinsam mit den Vorgesetzten. Gegenüber dem Linienmanagement nimmt er eine Unterstützungsfunktion in allen HRM-Belangen wahr. Die Bandbreite der Rollenerwartungen reicht vom Förderer, Schlichter und Therapeuten über den Organisator, Karrierehelfer und Diagnosti-ker bis hin zum Trainer, Supervisor und zur Vertrauensperson (vgl. Becker 2002b: 466).

Der HRM-Berater übt eine ganzheitliche Tätigkeit aus, die alle personalwirt-schaftlichen Handlungsfelder umfassen kann. Stösst er mit seinen Kenntnissen an Grenzen oder handelt es sich um standardisierbare und repetitive Prozesse arbeitet er mit HRM-Spezialisten bzw. einem Service Center zusammen. Primä-rer Orientierungspunkt für den HRM-Berater sind die ihm zugeteilten Mitarbei-tenden, die in ihm auch die primäre Ansprechperson sehen. Der Mitarbeiter-Coach ist daran zu messen, ob er die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden aus-baut, ein hohe Arbeitszufriedenheit und eine ausgeprägte Bindung erzielen kann und ob die Mitarbeitenden als Kunden mit seinen Leistungen zufrieden sind. Im Rahmen eines nachhaltigen HRM zielt der „Employer Champion“ darauf ab, die Partizipation der Mitarbeitenden zu erhöhen, ihre Fähigkeiten zu erweitern, ihre Motivation zu steigern und ihre Bindung zu verstärken.

7.2.5 HRM als Dienstleister (Service Center)

Wenn Ulrich von „Management of Firm Infrastructure“ spricht (vgl. Ulrich 1997a: 83 ff.), meint er damit alle Funktionen, die in der HRM-Servicefunktion zusammengefasst sind (vgl. Abschnitt 5.5). In einem Service Center lassen sich Administrativfunktionen und Spezialisten, die eher selten zum Einsatz kommen, koordinieren. Es ist als internes Shared Service Center und/oder als externer Dienstleister denkbar. Eine Unterstützung durch IT-Systeme ist in allen Varian-ten möglich, aber nicht immer notwendig. Mit der Zusammenfassung administ-rativer Prozesse in einem Service Center lassen sich die HRM-Kosten und die Durchlaufzeiten markant senken. Ulrich (1997a: 92 ff.) spricht von Einspa-rungspotenzialen zwischen 50 und 75 Prozent und von einer Verkürzung der Durchlaufzeiten um die Hälfte und mehr. Die Professionalisierung von HRM-Dienstleistern bedeutet aber auch, dass sich diese stark spezialisieren können und innerhalb ihrer Funktion mehr Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Ein Ex-


perte für Lohnmanagement dürfte in einer einzelnen Unternehmung eine eher weniger abwechslungsreiche Tätigkeit ausüben. Bei einem spezialisierten Un-ternehmen lernt er hingegen verschiedene Systeme, Methoden und Kunden ken-nen und dort kann er auch mehr Verantwortung übernehmen.

ValueCreationIntegration

high

low

low highDifferentiation

CorporateStaff

Broker ofServices

ServiceCenter

IntegratedSolutions

Center ofExpertise

Business UnitFocus

ValueCreationIntegration

high

low

low highDifferentiation

CorporateStaff

Broker ofServices

ServiceCenter

IntegratedSolutions

Center ofExpertise

Business UnitFocus

Abbildung 115: Wertschöpfung durch HRM-Services (Ulrich 1997a: 96)

HRM-Services oder -Dienstleister tragen auf vielfältige Weise zur Wertschöp-fung im Unternehmen durch HRM bei (vgl. Ulrich 1997a: 96 ff.). Als Vermittler (Service Broker) kennen sie den Markt für HRM-Dienstleistungen und können zentral und dezentral positionierten HRM-Verantwortlichen Vorschläge unter-breiten. Diese sparen dadurch Zeit und reduzieren Fehlentscheidungen. Das Ser-vice Center wurde bereits hinlänglich erläutert. Es übernimmt Routinetätigkeiten und erbringt diese zu einem günstigeren Preis in kürzerer Zeit. Erfolgsfaktoren des Service Centers sind die IT-Unterstützung, die akkurate Informationsbasis und die Standardisierung. In Kompetenzzentren (Center of Expertise) sind spezi-fische Fachkompetenzen zusammengefasst, die sonst dezentral erbracht würden. Im Gegensatz zum Service Center handelt es sich bei den wahrgenommenen Aufgaben nicht um Routineprozesse, sondern um höchst anspruchsvolle Tätig-keiten wie MD, Entwicklung von Kompetenz-Modellen, Entwicklung von Ent-löhnungsmodellen, Aufbau einer internen Kommunikation, Kontakt zu Gewerk-schaften, Personalpflege etc. Mitarbeitende des HRM-Kompetenzzentrums in-teragieren vor allem mit dezentralen HRM-Beratern und mit Unternehmungs-Mitarbeitenden, sofern es sich um spezifische persönliche Beratungsleistungen


(z. B. Employee Assistance) handelt. Das HRM-Kompetenzzentrum stellt sozu-sagen eine interne Entwicklungs- und Consulting-Zelle dar. Aus diesem Grund lassen sich auch viele Aufgaben auf externe Spezialisten übertragen.

Integrated Solutions bringen verschiedene Support- oder Querschnittsfunktionen zusammen und erweitern so den Bezugsrahmen des HRM. Im Sinne eines „Full-Service-Providers“ unterstützen diese Generalunternehmungen Firmen bei Neu-gründungen, grundlegenden Reorganisationen oder in Krisensituationen. Der Vorteil dieser Kooperationsform liegt darin, dass die Entscheidungsträger für alle Fragen nur einen Ansprechpartner haben. Offensichtliche Nachteile sind die grössere Distanz zu den Mitarbeitenden und mögliche Einbussen im Professio-nalisierungsgrad (vgl. Abbildung 115).

7.2.6 HRM als Wissensmanager

Über die Schnittstelle zwischen der PE und der OE, die sich in Richtung des or-ganisationalen Lernens entwickelt, werden HRM-Verantwortliche auch zu Wis-sensmanagern. Indem sie im Rahmen des Kompetenzmanagements (vgl. Ab-schnitt 4.4.5 und 5.2.3) individuelles Wissen bewirtschaften und für das Ge-samtsystem nutzbar machen, tragen personalwirtschaftliche Leistungsträger zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis bei. Die Beurteilung der HRM-Funktionen anhand des Kriteriums der Kompetenz- und Wissensorientierung hat gezeigt, dass zwischen dem nachhaltigen HRM und dem Wissensmanagement vielfältige Beziehungen bestehen. Nicht zuletzt deshalb wurde auch dieser The-menbereich als Metafunktion des HRM eingeführt.

Spätestens seit viele betriebliche Entscheidungsträger akzeptiert haben, dass das in Mitarbeitende gebundene Wissen sowie deren Commitment und Innovations-fähigkeit als intellektuelles Kapital (vgl. Stewart 1998) zur Steigerung des Un-ternehmenswertes beiträgt, findet es im Management (vgl. Bruch 1999) und im HRM (vgl. Becker/Huselid/Pickus 1999) vermehrt Beachtung. Becker et al. de-finieren intellektuelles Kapital als „(…) a skilled, motivated and adaptable workforce and the HRM system, that develops and sustains it.“ (Becker/Huselid/Pickus 1999: 232). Es geht also einerseits um die Motivation und um die Qualifikationen der Mitarbeitenden und andererseits um die in der Unternehmung vorhandene Personalkompetenz (vgl. Abschnitt 2.4).

Auch Sattelberger (1999b: 21 ff.) spricht von einer Personalpolitik für das intel-lektuelle Kapital. Er entwickelte ein integriertes und kompetenzorientiertes HRM-System. Ausgehend von einem Kompetenzmodell, das auf die Zielsetzun-gen aller relevanten Anspruchsgruppen ausgerichtet ist, werden Mitarbeitende rekrutiert, beurteilt, entlöhnt, geschult und befördert (vgl. Sattelberger 1999b: 27).


Personalwirtschaftliche Instrumente, die zum Aufbau von Humankapital als wichtigen Bestandteil des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens beitra-gen, sind in Abbildung 116 dargestellt.

Aufbau des Humankapitals

Aufbau leistungsfähiger Managementsysteme und -konzepte

Gewinnung geeigneter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Anforderungs-gerechter Einsatz der Belegschaft

Analyse und Entwicklung von Potenzialreserven

Sicherung des Verbleibs kompetenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Rechtzeitige Trennung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Aufbau leistungsfähiger und akzeptabler Kompensations-systeme

Aufbau leistungsfähiger Personalentwicklungs-instrumente

Aufbau des Humankapitals

Aufbau leistungsfähiger Managementsysteme und -konzepte

Gewinnung geeigneter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Anforderungs-gerechter Einsatz der Belegschaft

Analyse und Entwicklung von Potenzialreserven

Sicherung des Verbleibs kompetenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Rechtzeitige Trennung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Aufbau leistungsfähiger und akzeptabler Kompensations-systeme

Aufbau leistungsfähiger Personalentwicklungs-instrumente

Abbildung 116: Aufbau des Humankapitals (Becker 2001: 57)

Heike Bruch stellt das Wissens- und Kompetenzmanagement dem HRM gegen-über und kommt zum Schluss, dass sich trotz unterschiedlicher wissenschaftli-cher Kontexte und Entstehungshintergründe, „(…) umfassende Parallelen, Über-schneidungen und kompatible Elemente ausmachen lassen.“ (Bruch 1999: 135). Die Möglichkeiten und Grenzen eines kompetenzorientierten Managements sind in Abbildung 117 dargestellt.


IndividuumAktivierung von Potentialen,Motivierung zur Integration undVeränderung

Eingeschränkte Erfass- undÄnderbarkeit von Kompetenzen,Angst vor Neuem/Akzeptanz,

Diagnostizierbarkeit,Evaluierbarkeit

GruppeSchaffen von Lern- undErfahrungsarenen für Soziali-

sations-, Internalisierungs- undExternalisierungsprozesse,

gesteuerte Kombination von Spezialwissen

VergangenheitsgeprägteVerhaltensmuster

UnternehmungFörderung der Wissens-

generierung,fokussierter Wissensaufbau,

Identitäts- und Bindungs-management,

Entwicklung gemeinsamer Denk-und Umgangsformen bezüglich

Wissen

Gefahr der Beschränkungauf Handhabbares,

Erfassbarkeit von tacit knowledgeund Kernkompetenzen beschränkt,

Definition von Wissenszielen,fehlende Erfahrung und Tools für

das Wissensmanagement,Orientierung an vergangenen

Erfolgen

VerbundErschliessung externer

Wissensquellen,strategische Wissenspart-

nerschaften,interorganisationales Lernen,

verstärkte Spezialisierung

Gefahr des Verlustes vonKernkompetenzen,

wenig Erfahrung mit deminterorganisationalen Lernen,

fehlende Instrumentarien zurzwischenbetrieblichen

Wissensidentifizierung, keine gemeinsamen

Wissensziele im Verbund

Möglichkeiten

Grenzen

Abbildung 117: Möglichkeiten und Grenzen eines kompetenzorientierten Managements (Bruch 1999: 136)

Bruch sieht in der Identifikation impliziten Wissens, den verschiedenen Formen der Qualifizierung und in der Institutionalisierung wertvolle Synergiepotenziale zwischen dem Wissensmanagement und dem HRM. Wie anhand der Ausfüh-rungen in den Abschnitten 4.4.5 und 5 verdeutlicht wurde, kann das HRM we-sentlich breiter zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis beitragen. Die Personalentwicklung stellt nur ein Kooperationsfeld dar.

Aus den Parallelen zwischen dem Wissensmanagement und dem HRM ergeben sich spezifische Rollen für das HRM. Lengnick-Hall und Lengnick-Hall (2003: 33 ff.) unterscheiden vier Rollen: den Human Capital Steward, den Knowledge Facilitator, den Relationship Builder und den Rapid Deployment Specialist.

Der Human Capital Förderer (Human Capital Steward) entwickelt, pflegt und schützt das Wissen, die Fähigkeiten und Kompetenzen in einer Unternehmung. Er arbeitet dabei mit allen Anspruchsgruppen zusammen. Im Gegensatz zum Wissensmanager (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 357 ff.) versteht sich der HC-Förderer nicht als systematischer Bewirtschafter von Wissen wie etwa der Chief Knowledge Officer, sondern vielmehr als Pfleger der Wissensbasis. Lengnick-Hall und Lengnick-Hall (2003) verwenden die Analogie zum Gärtner, Tierpfleger und Förster.

Der Wissens-Vermittler (Knowledge Facilitator) oder Transparenzschaffer (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 395 f.) kümmert sich um die Bereitstellung (den Erwerb), die Verteilung, die Bewertung, die Identifikation und die Sicherung


organisationalen Wissens. Seine Rolle ist am ehesten mit derjenigen des klassi-schen Wissensmanagers vergleichbar. Der Wissens-Vermittler schafft Transpa-renz bezüglich des vorhandenen Wissens und macht es allen Anspruchsgruppen zugänglich.

Inhalt

Prozess

TechnikPersonen

Human CapitalFörderer

(Human CapitalSteward)

Wissensjäger(Rapid Deployment

Specialist)

Brückenbauer(Relationship

Builder)

Wissensverwalter(KnowledgeFacilitator)

Inhalt

Prozess

TechnikPersonen

Human CapitalFörderer

(Human CapitalSteward)

Wissensjäger(Rapid Deployment

Specialist)

Brückenbauer(Relationship

Builder)

Wissensverwalter(KnowledgeFacilitator)

Abbildung 118: Rolle des HRM im Prozess des Wissensmanagements (eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen von Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 2003: 33 ff.)

Die Rolle des Knowledge Facilitators ist am ehesten mit derjenigen eines Tech-nikers oder eines Prozessmanagers zu vergleichen. Er ist nicht primär am Inhalt, sondern an der Struktur und an den technischen Prozessen des Wissensmanage-ments interessiert. Als Instrumente stehen dem Knowledge Facilitator das Intra-net, Publikationen, Datenbanken oder Archive zur Verfügung.

Während sich der Knowledge Facilitator auf die eher technischen und organisa-torischen Aspekte des Wissensmanagements konzentriert, wendet sich der Brü-ckenbauer (Relationship Builder) (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997: 359) den personenbezogenen Aspekten der Wissensidentifikation, der Wissensverteilung und der Wissensnutzung zu. Der Brückenbauer schafft Begegnungsmöglichkei-ten für Wissensträger wie beispielsweise Projekte, Communities of Practice (vgl. von Krogh/Wicki 2001), Tagungen, Wissensbörsen etc. Dabei können die Unternehmungsgrenzen durchaus überschritten werden (vgl. Miles/Snow 1995). In diesem Fall wäre von interorganisationalem Lernen die Rede (vgl. Abbildung 50, S. 230). Das Ziel des Brückenbauers ist es, bestehendes Wissen aufzuspüren und in konkrete Wettbewerbsvorteile umzuwandeln. Beziehungen und die Fä-higkeit, solche aufzubauen, können als soziales Kapital bezeichnet werden und


sind Bestandteil des intellektuellen Kapitals einer Unternehmung (vgl. Adler/Kwon 2002).

Das HRM kann auf vielfältige Weise zum Aufbau von Beziehungen beitragen (Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 2003: 121):

„1. HRM can create opportunities for individuals to interact in such a way that they generate linkages that are strong, multidimensional, and reciprocal for creating the level of trust and sharing necessary to work together.

2. HRM can also create opportunities for individuals to interact in a way that extends their information access through weak ties.

3. HRM can map social capital ties that are relevant to the various tasks and challenges the organization faces and identify those that are strategically important.

4. HRM can be a source of support, advice, facilitation, and innovation for both formal and informal work groups, such as communities of practice.

5. HRM can develop ongoing, long-term relationships with former and current employees.

6. HRM can focus attention on how it can improve relationships across value-chain members (for example, suppliers, distributors, and customers).”

In der Rolle des Rapid Deployment Specialists (Wissensjäger) verfügt das HRM über einen Experten, der auf die rasche Identifikation unternehmenswichtigen Wissens und dessen Umsetzung in konkrete Wettbewerbsvorteile ausgerichtet ist. Für ihn stehen der Inhalt und die Technik im Vordergrund. Er grenzt sich dadurch klar vom Wissensvermittler und vom Brückenbauer ab. In einer wis-sensintensiven und äusserst schnelllebigen Zeit stellt der Wissensjäger sicher, dass relevantes Wissen in der Organisation rasch identifiziert und genutzt wird. Als Beschleuniger von Innovationsprozessen koordiniert er die Zusammenarbeit und konzipiert Systeme, die eine noch schnellere Dissemination von wettbe-werbsrelevantem Wissen erlauben. Ihn interessiert dabei nicht, von wem dieses Wissen stammt oder wie es entstanden ist. Er ist einzig am Wissen selbst und an dessen effizienter Verbreitung und Nutzung interessiert. Der Wissensjäger ent-scheidet indirekt auch darüber, welches Wissen in der Organisation nicht mehr gefragt ist und abgebaut werden kann.

Welche konkreten Massnahmen das HRM in den verschiedenen Phasen des Wissensmanagements wahrnimmt, ist in Abbildung 119 dargestellt.


Knowledge Management Stage

Definition

HR Actions

Creation and Acquisition

Organizations obtain the knowledge they need by buying, renting or developing it.

x Identify sources of knowledge. x Serve as intermediary in acquiring

knowledge. x Serve as facilitator in developing

knowledge.

Codification

Make local and often tacit know-ledge explicit and available for wide distribution.

x Identify relevant knowledge to capture.

x Use multiple means (videotape, documentation, and so on) to cap-ture knowledge.

Distribution

Make knowledge available to those who need it and can use it.

x Design people-sensitive systems for knowledge distribution.

x Train users how to access information.

Use

Knowledge is applied to solving problems and creating new ideas.

x Make information access points userfriendly.

x Reward users.

Abbildung 119: HRM und der Prozess des Wissensmanagements (Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 2003: 91)

Die differenzierten Rollen des HRM als Förderer, Vermittler, Vernetzer und Jä-ger organisationalen Wissens verdeutlichen zweierlei:

1. Das nachhaltige HRM hat sich definitiv von einer Administrativfunktion zu einem strategischen Partner entwickelt, der massgeblich am Aufbau von Kernkompetenzen und strategischen Optionen beteiligt ist.

2. Die Kompetenz- und Wissensorientierung nimmt im nachhaltigen HRM eine immer bedeutendere Rolle ein.

Neben diesen beiden Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement lassen sich auch die anderen Aspekte herleiten. Ein wissensorientiertes HRM nutzt die Fähigkeiten aller Anspruchsgruppen (vgl. Sattelberger 1999a: 61 f.), fördert die Partizipation, ist wertschöpfend ausgerichtet und trägt zur Flexibilität bei.


7.2.7 HRM als Kommunikator

Die Rolle des HRM im Zusammenhang mit der internen Kommunikation wurde bereits in Abschnitt 5.2.4 ausführlich behandelt. Aus diesem Grund erfolgt hier lediglich eine zusammenfassende Würdigung. Es geht ausschliesslich um die Frage der Kommunikation durch das HRM und nicht um personalwirtschaftliche Gestaltungsaufgaben für Kommunikationsverantwortliche (vgl. Bruhn 1995: 211 ff.).

Schnittstellen zu anderen HRM-Funktionen verdeutlichen die zentrale Bedeu-tung der Kommunikation im HRM.

x Im strategischen HRM gilt es, übergeordnete Ziele und Werte zu kommuni-zieren. Strategische Instrumente wie die Mitarbeiterbefragung sind in einen umfassenden Kommunikationsprozess einzubinden.

x Führen heisst Kommunizieren. Damit sind Gespräche zwischen Vorgesetz-ten und Mitarbeitenden aber auch die Kommunikation im institutionellen Sinn gemeint.

x Die Kommunikation ist ein wichtiger Gestaltungsparameter im organisatio-nalen Wandel bzw. der Transformation. Sie initiiert Veränderungen, macht Wandlungsbedarf deutlich, informiert über den konkreten Fortgang und baut Änderungswiderstände ab (vgl. Mohr 1997: 199 ff.). Doppler und Lau-terburg (1996: 329) bezeichnen Kommunikation gar als siamesischen Zwil-ling jeder Veränderungsstrategie.

x Personalpflege wirkt dann am besten, wenn sie präventiv angelegt ist. Das Mittel zur Prävention ist die Kommunikation. Aber auch bei interventio-nistischen Massnahmen findet die Kommunikation Anwendung. Bera-tungsgespräche, Coaching und Konfliktbewältigung kommen nicht ohne sie aus.

x In den Kompetenzprofilen, die durch die Personalplanung bewirtschaftet werden, stellen kommunikative Kompetenzen eine wichtige Grösse dar.

x Prozesse der Personalgewinnung umfassen die Ansprache von Bewerbern auf dem Arbeitsmarkt. Die Rekrutierung ist dann effektiv, wenn diese Kommunikation zugleich akquisitorisch und selektiv angelegt ist.

x Das Employer Branding oder Personalmarketing bedient sich der Kommu-nikation, um auf internen und externen Arbeitsmärkten als Wunscharbeit-geber wahrgenommen zu werden.

x Stellenbezogene Personalentwicklungsmassnahmen sind vor allem dann möglich, wenn Entscheidungsträger miteinander kommunizieren und wenn die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden bekannt sind.

x Information und Kommunikation sind immaterielle Anreize im Rahmen der Personalerhaltung. Die Bereitstellung relevanter Informationen kann so-wohl Hygienefaktor als auch Motivator sein.


x Sobald Mitarbeitende in flexiblen oder autonomen Arbeitsformen zusam-

menarbeiten, ist Kommunikation essenziell. Job-Sharing-Partner setzen sich gegenseitig ins Bild. Autonome Arbeitsgruppen besprechen die Ar-beitsplanung. Teleworker erhalten auf elektronischem Weg Aufträge.

x Zur Verminderung von Survivor-Sickness ist es im Interesse aller Beteilig-ten, die Gründe für eine Personalfreistellung zu kommunizieren bzw. sich abzeichnende Entwicklungen, die zu einem Personalabbau führen können, offen darzulegen. Im konkreten Freistellungsfall ist der angemessenen In-formation aller Anspruchsgruppen höchste Priorität beizumessen.

x Damit sich Mitarbeitende im Personalnetzwerk zurechtfinden, sollten sie wissen, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Auch hier ist die Kommunikation gefordert.

x Je rascher und unverfälschter führungsrelevante Informationen vom Ort ihrer Entstehung bis zum Entscheidungsträger gelangen, umso früher kann ein System reagieren. Personal-Controlling ist auf effiziente Kommunikati-onsprozesse angewiesen.

x Auch der Austausch von Informationen in der HRM-Servicefunktion setzt effiziente Kommunikationsprozesse voraus. Idealerweise handelt es sich hierbei um elektronische Systeme, die orts-, zeit- und personenunabhängig funktionieren.

Scholz (2000: 129 ff.) misst der Information im Personalmanagement eine so hohe Bedeutung zu, dass er neben der Verhaltensorientierung auch von der In-formationsorientierung des HRM spricht. Für ihn bedeutet dies „(…) eine sys-tematische Auseinandersetzung mit Informationssystemen, die auch (aber nicht ausschließlich) computerbasierte Komponenten enthalten.“ (Scholz 2000: 129). HRM-Verantwortliche sind also automatisch auch für viele Aspekte der internen und teilweise sogar der externen Kommunikation (mit-)verantwortlich.

7.2.8 Zwischenfazit

Genauso wie sich das Aufgabenspektrum von HRM-Verantwortlichen grundle-gend verändert und auch verbreitert hat, werden auch andere Rollenerwartungen an das HRM herangetragen. Ausgehend von der Typologie nach Ulrich (1997a), die zwischen der Rolle des strategischen Partners, des Change Agents, des Mit-arbeiter-Coaches und des Administrators unterscheidet, können Aufgabenbündel für Mitglieder eines Personalnetzwerkes identifiziert werden. Die Personallei-tung fungiert als strategischer Partner, die dezentralen HRM-Berater sind ideale Mitarbeiter-Coaches, die zentralen und dezentralen Spezialisten agieren als Change Agents und das Service- sowie das Kompetenzzentrum stellen die erfor-derliche Infrastruktur bzw. die benötigten Leistungen bereit. Durch die Erweite-rung der Rollen um den HRM-Verantwortlichen als Wissensmanager und Kommunikator sowie die Differenzierung des Change Agents und des Wis-


sensmanagers um je vier Subtypen steigt der Komplexitätsgrad weiter an. Es kommt nicht darauf an, ob HRM-Verantwortliche vier, zwölf oder mehr ver-schiedene Rollen wahrnehmen. Zentral ist, dass alle HRM-Aktivitäten auf die langfristige Steigerung der Wertschöpfung aller Anspruchsgruppen einer Unter-nehmung ausgerichtet sind.

7.3 Professionalisierung im HRM

7.3.1 Konzept der Professionalisierung

Professionalisierung bedeutet einerseits Spezialisierung und andererseits die Anerkennung von Personen oder Personengruppen, die einer mehr oder weniger homogenen Tätigkeit nachgehen (vgl. Wächter 1987: 142). Die Professionalität einer Tätigkeit steigt, wenn deren Wissen wächst und deren Anerkennung zu-nimmt (vgl. Becker 2002b: 474). Beide Aspekte sind notwendig. Wenn also Fragen der Professionalisierung im HRM thematisiert werden, geht es erstens um das vorhandene bzw. das benötigte Wissen sowie die Kompetenzen von HRM-Verantwortlichen, zweitens darum, wie diese Tätigkeiten aufgebaut wer-den können und drittens um die Frage, ob die Funktion des HRM-Verantwortlichen gesellschaftliche und betriebliche Anerkennung findet. Der erste Schritt zur Professionalisierung ist somit die Analyse des Profils von per-sonalwirtschaftlichen Leistungsträgern.

7.3.2 Profil der HRM-Verantwortlichen

Obwohl ein klassisches Berufsbild eines HRM-Verantwortlichen die konkrete Tätigkeit, die berufsnotwendigen Eigenschaften und Qualifizierungsmassnah-men umfasst (vgl. Cantin/Thom 1996: 18), konzentrieren sich die Ausführungen dieses Abschnitts auf die dafür erforderlichen Fähigkeiten. Die ausgeübten Tä-tigkeiten sind bereits in Abschnitt 5 erwähnt worden und die Erörterung von Qualifizierungsmassnahmen erfolgt in Abschnitt 7.3.3.

Die Analyse der verschiedenen Rollen des HRM hat gezeigt, dass es das Profil eines HRM-Verantwortlichen nicht geben kann. Die Rollenerwartungen sind zu unterschiedlich und erfordern zum Teil gegensätzliche Fähigkeiten. Aus diesem Grund greifen die nachfolgenden Ausführungen vor allem grundsätzliche An-forderungen auf, die für alle personalwirtschaftlichen Leistungsträger gelten können. Je nach dem, welche spezifischen Aufgaben und Rollen diese Personen wahrnehmen, sind Differenzierungen erforderlich. Vor der Beschreibung dieser Grundfähigkeiten gilt es allerdings, einige Mythen zu entkräften, die im Zu-sammenhang mit dem HRM häufig anzutreffen sind.


Mythos 1: Menschen arbeiten in HRM-Funktionen, weil sie Menschen mögen.

Realität: Die Tätigkeit von HRM-Verantwortlichen ist auf die Interessen der Mitarbeitenden und der Unternehmung bzw. anderer Anspruchsgruppen ausgerichtet.

Mythos 2: Jeder kann HRM-Aufgaben wahrnehmen.

Realität: Viele HRM-Aufgaben sind komplex und anspruchsvoll. Nur qualifizierte Personen können sie ausführen.

Mythos 3: HRM ist nicht mess- bzw. operationalisierbar.

Realität: Das HRM muss Rechenschaft über seinen Wertschöpfungsbeitrag ablegen kön-nen.

Mythos 4: HRM dient dazu, die Personalkosten zu kontrollieren.

Realität: Als implizite Kernkompetenz trägt das HRM zum Aufbau von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen bei.

Mythos 5: HRM besteht vor allem aus Modeströmungen.

Realität: Die Tätigkeit von HRM-Verantwortlichen ist theoretisch fundiert. Sie sprechen die Sprache der Mitarbeitenden und vermeiden Schlagworte.

Mythos 6: HRM geht nur HRM-Verantwortliche etwas an.

Realität: Im Sinne der trilateralen Trägerschaft und der Personalnetzwerke werden HRM-Aufgaben von mehreren Personen, insbesondere aber von den Mitarbeitenden selbst und deren Vorgesetzten wahrgenommen.

Tabelle 20: Mythen und Realitäten des HRM (vgl. Ulrich 1997a: 18; durch den Verfasser dieser Schrift aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt und mit eigenen Ergänzungen versehen.)

Das HRM ist somit alles andere als eine beliebige Tätigkeit, die von wenig qua-lifizierten Personen erledigt werden kann. Die Anforderungen, die an HRM-Verantwortliche grundsätzlich zu stellen sind, werden seit 15 Jahren von der amerikanischen Society of Human Resource Management und der University of Michigan untersucht (vgl. Brockbank/Ulrich 2003). Die aktuelle Studie stellt die folgenden fünf Kompetenzen in den Vordergrund (vgl. Abbildung 120).

Im Zentrum steht der strategische Beitrag des HRM. Er wird im Hinblick auf den Unternehmungserfolg mit 43 Prozent gewichtet und setzt sich aus den fol-genden Aspekten zusammen: Fähigkeit zum Management von Unternehmungs-kulturen, rasche Umsetzung von Veränderungen, Beteiligung bei der Strategie-entwicklung und Wertschöpfungsorientierung. Die persönliche Glaubwürdigkeit (Personal Credibility) macht 23 Prozent des Erfolgsbeitrages des HRM aus. Sie bemisst sich daran, ob die angestrebten Resultate im HRM erreicht werden, ob sich das HRM als verlässlicher Partner erweist, ob dauerhafte Beziehungen auf-gebaut werden und ob eine effektive Kommunikation stattfindet.


BusinessKnowledge

HRTechnology

StrategicContribution

HRDelivery

PersonalCredibility

BusinessKnowledge

HRTechnology

StrategicContribution

HRDelivery

PersonalCredibility

Abbildung 120: HRM-Kompetenz-Modell (vgl. Brockbank/Ulrich 2003)

Der HRM-Fachkompetenz wird ein Erfolgsbeitrag von 18 Prozent zugesprochen. Im Vordergrund stehen hier die klassischen Prozessfunktionen, die Organisati-onsentwicklung und -gestaltung, das Personalcontrolling und das Performance Management. HRM-Verantwortliche sollten auch etwas vom Geschäft verste-hen; dieser Erfolgsbeitrag ist mit 11 Prozent aber eher gering. Grundsätzlich geht es um die Kenntnis der Wertschöpfungskette, des Geschäftsmodells sowie des arbeitsrechtlichen und gewerkschaftlichen Umfeldes. HRM-Technologien (5 Prozent Erfolgsbeitrag) entlasten personalwirtschaftliche Leistungsträger von operativen Tätigkeiten und schaffen Raum für strategisches Handeln. Ulrich hat bereits vor einigen Jahren auf die Bedeutung dieser Kompetenzen hingewiesen (vgl. Ulrich 1997a: 251 ff.; Brockbank/Ulrich/Beatty 1999: 26 ff.; Becker/Huselid/Ulrich 2001: 157 ff.). Die Fähigkeit, Kulturen zu gestalten, und die persönliche Glaubwürdigkeit haben gegenüber früher an Bedeutung gewon-nen.

In ihrer auf das Jahr 2010 ausgerichteten Prognosestudie kommen Wunderer und Dick (2002: 231) zum Schluss, dass den Fähigkeiten unternehmerisch zu agie-ren, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und zu fördern sowie den Wandel menschlich zu gestalten, die grösste Bedeutung zukommt. Das vernetzte Den-ken, die Fähigkeiten, Visionen zu kommunizieren und Vertrauen zu schaffen, folgen in zweiter Priorität. Die Inspiration und Begeisterung von Menschen, der Umgang mit knappen Ressourcen und die Initiative werden an dritter Stelle ge-nannt.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mehrere Aspekte, die in einem nachhaltigen HRM eine Rolle spielen, auch in empirischen Studien zum Profil der HRM-Verantwortlichen direkt oder indirekt anzutreffen sind. Es ist von Ver-trauen die Rede, von strategischer Orientierung, der Aktivierung von Mitarbei-


tenden, der Ausrichtung auf wertschöpfende Aktivitäten, dem Aufbau dauerhaf-ter Beziehungen und der Unterstützung des organisationalen Wandels. Zwischen den aus der Definition des Terminus Nachhaltigkeit und den dem nachhaltigen HRM zugrunde liegenden konzeptionellen Ansätzen abgeleiteten Anforderun-gen sowie diesen empirisch ermittelten Grössen besteht eine grosse Über-einstimmung.

7.3.3 Personalentwicklung für HRM-Verantwortliche

Die Personalentwicklung für HRM-Verantwortliche beginnt mit der Festlegung eines spezifischen Kompetenzprofils für jede einzunehmende Rolle. Dieses wird dann mit den jeweiligen Profilen der Leistungsträger verglichen, was zu einem Stärken-Schwächen-Profil führt. Anschliessend definieren HRM-Verant-wortliche gemeinsam mit ihren Vorgesetzten (d. h. dem Personalleiter) Entwick-lungsmassnahmen, die sie selbstständig oder mit Unterstützung ergreifen wol-len. Die Bandbreite von Massnahmen reicht von der Projektarbeit über systema-tische Feedbackinstrumente bis hin zu formalisierten internen oder externen Lehrgängen. Becker (2002b: 488 ff.) beschreibt beispielsweise ein umfassendes Weiterbildungsstudium zum Thema Personalentwicklung.

Praxisbeispiel: Ein grosses schweizerisches Dienstleistungsunternehmen untersucht die Servicequalität der zentralen HRM-Spezialisten regelmässig, indem es den dezentral tätigen HRM-Beratern einen Online-Fragebogen zu den folgenden vier Themenbereichen zukommen lässt: Kontakt, Kompe-tenz, Kommunikation und Kooperation. Mit Kontakt sind die Erreichbar-keit und die rasche Reaktion, mit Kompetenz die fachliche Professionalität, mit Kommunikation die Verständlichkeit und Freundlichkeit und mit Ko-operation die Effektivität der Zusammenarbeit gemeint. Auf der Basis die-ses Feedbacks werden Entwicklungsmassnahmen für HRM-Spezialisten de-finiert, umgesetzt und in Folgebefragungen evaluiert.

HRM-Verantwortliche, die in die eigene Entwicklung investieren, bieten sich durchaus auch Karrierechancen innerhalb des HRM. Der Quereinstieg in andere Funktionen dürfte nach wie vor eher unüblich sein, könnte aber mit der verän-derten Rollenwahrnehmung der HRM-Personen zunehmen. Es zeichnet sich be-reits heute ein Vorstossen in Kompetenzbereiche der Organisation (Change Ma-nagement), der Unternehmungsentwicklung (strategischer Partner), der For-schung und Entwicklung (Wissensmanager), des Marketing (Kommunikator) und des General Management ab.

Wunderer und Dick (2002: 238) vermuten zudem, dass Stellenbesetzungen im HRM künftig vermehrt auch extern erfolgen. Karriereschritte, die sich über mehrere Unternehmungen erstrecken, werden damit zur Tagesordnung gehören.


Insgesamt spricht nichts dagegen, die gesamte Bandbreite der personalwirt-schaftlichen Instrumente auch für HRM-Verantwortliche anzuwenden („HRM für das HRM“). Personalwirtschaftliche Entscheidungsträger können die eigenen Konzepte vor allem dann glaubhaft vertreten, wenn sie selbst kompetent sind und diese Konzepte auch an sich selbst angewandt haben.

7.3.4 Anerkennung von HRM-Verantwortlichen

HRM-Verantwortliche verdienen keine Anerkennung, solange sie sich diese nicht verdient haben. Es gilt also nicht Anerkennung zu fordern, sondern durch Leistungen zu beweisen, dass diese Anerkennung auch gerechtfertigt ist. In die-sem Sinn dürfen Personalleiter nur dann eine Einsitznahme in das oberste Lei-tungsgremium fordern, wenn sie in der Lage sind, einen echten Wertschöp-fungsbeitrag zu erbringen.

Ein weiterer Grund, der zu einer breiteren Anerkennung der HRM-Verantwortlichen führt, ist deren Qualifikation bzw. Kompetenz. In der Schweiz können HRM-Verantwortliche ein eidgenössisch anerkanntes Diplom Lei-ter/Leiterin HR erwerben (vgl. SGP et al. 2000) und das Angebot an Weiterbil-dungsveranstaltungen ist nahezu unüberschaubar.

Der Frage, ob höhere Qualifizierung zu mehr Anerkennung im HRM führt, sind Hoque und Noon (2001) nachgegangen, indem sie die Daten der 1998 in Gross-britannien durchgeführten Workplace Employee Relations Survey dahingehend auswerteten, ob zwischen „HR-Specialists“ und „Personnel-Specialists“ signifi-kante Unterschiede bestehen. Während HR-Specialist mit einem zeitgemäss qualifizierten HRM-Verantwortlichen gleichgesetzt wird, beschreibt Personnel-Specialist die eher wenig qualifizierte Personaladministration. Im Einzelnen ha-ben die Autoren ermittelt, dass HR-Specialists formal besser qualifiziert sind und häufiger in strategische Überlegungen miteinbezogen werden als dies bei den Personnel-Specialists der Fall ist (vgl. Hoque/Noon 2001: 17). Der Einbe-zug von Vorgesetzten in die HRM-Arbeit ist in Unternehmungen mit HRM-Sezialisten grösser, und es kommen häufiger Instrumente zur Anwendung, die auf eine Erhöhung des Commitments (z. B. Personalbefragungen) abzielen. Per-sonalwirtschaftliche Leistungsträger haben viele Möglichkeiten, ihren Wert-schöpfungsbeitrag unter Beweis zu stellen. Wenn sie zudem gut qualifiziert sind und danach trachten, ihr Kompetenzniveau zu halten bzw. weiter zu entwickeln, steht ihrer Anerkennung und in weiterer Folge ihrer Professionalisierung nichts mehr im Wege.


7.4 Entwicklungsperspektiven zur Rollenwahrnehmung im nachhaltigen

Personalmanagement

Die Futurist Task Force der Society for Human Resource Management bringt die Entwicklungsperspektiven personalwirtschaftlicher Leistungsträger auf den Punkt, indem sie schreibt: “There will be a need for fewer HR jobs in the future by orders and magnitude. (…) Nevertheless, some HR professionals will be re-quired, and those who are required will be more strategically important than ever.“ (Minehan 1998: 188).

Damit ist angedeutet, dass die Rolle des HRM als strategischer Partner weiterhin an Bedeutung gewinnen dürfte. Buyens und De Vos (2001: 76) fordern zudem ein wertorientiertes HRM, das Sinn vermittelt, Probleme antizipiert und frühzei-tig in Entscheidungsprozesse miteinbezogen wird. In Erweiterung des Modells von Ulrich (1997a) schlagen die Autoren vor, die vier Rollen um die Aspekte Wertorientierung, Partizipation, Dienstleistungsorientierung und Problemlösung zu ergänzen.

Value-driven HRM

Executive HRM

ReactiveHRM

Timelyinvolvement

of HRM

Strategicpartner

Administrativeexpert

Changeagent

Employeechampion

People

Value-driven HRM

Executive HRM

ReactiveHRM

Timelyinvolvement

of HRM

Strategicpartner

Administrativeexpert

Changeagent

Employeechampion

PeoplePeople

Abbildung 121: Rollen und Anforderungen eines nachhaltigen HRM (Buyens/De Vos 2001: 84)

Alle genannten Rollen haben ihre Berechtigung und erfordern ein hohes Mass an Professionalität. Sie ermöglichen HRM-Verantwortlichen, sich zu spezialisie-ren oder als Generalisten bzw. HRM-Dienstleister unternehmerisch tätig zu sein. Die Chance zur Qualifizierung und die Nähe zu anderen Funktionen eröffnen Entwicklungschancen, die nicht an den Funktionsgrenzen enden, sondern in weitere Funktionsbereiche vorstossen. Ein Wissensjäger kann aus der Forschung und Entwicklung stammen oder dort weitere Karriereschritte unternehmen. Ein


HRM-Stratege ist als Unternehmungsentwickler denkbar. Der dezentrale HRM-Generalist und Business Partner kann jederzeit in eine Linienfunktion einsteigen und die HRM-Services können zu einem umfassenden Facility-Management er-weitert werden. Die Durchlässigkeit aus dem HRM heraus und in das HRM hin-ein nimmt in diesem Szenario deutlich zu. Wunderer und Dick (2002: 239) se-hen für Quereinsteiger im HRM günstige Karrierechancen.

Auf der anderen Seite könnte es sich für höhere Führungskräfte als sinnvoller Karriereschritt erweisen, wenn sie einmal die Funktion eines HRM-Spezialisten oder die Funktion eines HRM-Generalisten wahrgenommen haben. Praktisch kein anderes Tätigkeitsfeld in einer Unternehmung weist gleichzeitig eine so grosse Breite und Tiefe auf. HRM-Verantwortliche interagieren mit Kunden (Mitarbeitenden und Bewerbern), mit Lieferanten, externen Experten, öffentli-chen Stellen, Technikern und Informatikern sowie mit allen internen Funktionen und Geschäftsbereichen. Ihr Einblick in die Unternehmungsprozesse ist einma-lig. Keine andere Funktion setzt sich im Rahmen ihrer Tätigkeit so umfassend mit allen Kompetenzträgern einer Unternehmung auseinander. Neben vielfälti-gem Fach- und Geschäftswissen stellt das HRM auch hohe Anforderungen an die Persönlichkeit sowie die Führungs- und Sozialkompetenz der personalwirt-schaftlichen Leistungsträger. Wo Glaubwürdigkeit und Vertrauen gefordert sind, braucht es Persönlichkeiten, die HRM-Werte vorleben und mit Nachdruck um-setzen können.

Stellt man die verschiedenen Rollen im HRM den Anforderungen an ein nach-haltiges HRM gegenüber, zeigt sich, dass jeder Anforderung eine entsprechende Rolle zugeordnet werden kann. Dem Aspekt der Partizipation trägt der Employ-ee Champion Rechnung, die Wertschöpfungsorientierung ist auf der Kostenseite für den Dienstleister und auf der Ertragsseite für das Kompetenzzentrum ein Thema. Die Strategieorientierung findet sich im strategischen Partner wieder. Mit der Kompetenz- und Wissensorientierung setzt sich der Wissensmanager auseinander. Elemente der Anspruchsgruppenorientierung finden sich im Kom-munikator und im Mitarbeiter-Coach und die Flexibilität wird vom Change Agent abgedeckt.

Gestaltungsempfehlungen 445

8. Gestaltungsempfehlungen

Das Wichtigste in Kürze • Neben den Nachhaltigkeitskriterien stellt das Vertrauen eine zentrale Grundlage des nach-

haltigen HRM dar. Der Aufbau einer Vertrauenskultur anstelle einer Misstrauenskultur fördert die Realisierung eines nachhaltigen HRM.

• Die strategische Positionierung des HRM und die Verankerung der Personalleitung auf der obersten Führungsebene steigern den Einfluss dieser Funktion auf das Unternehmens-geschehen.

• Die systematische Analyse der Rahmenbedingungen trägt dazu bei, HRM-relevante Ent-wicklungen frühzeitig zu identifizieren.

• Mittels Kompetenz- und Wissensmanagement kann das nachhaltige HRM mithelfen, in-tellektuelles Kapital aufzubauen, das zu Wettbewerbsvorteilen führen kann.

• Der konfigurationale Wandel, bei dem sich Phasen der Dynamik und der Stabilität ab-wechseln, ermöglicht den Mitarbeitenden, Veränderungen besser zu verarbeiten und aktiv mitzugestalten.

• HRM-Aufgaben werden idealerweise von Mitarbeitenden, Vorgesetzten und HRM-Verantwortlichen gemeinsam wahrgenommen. Alle zentralen und dezentralen, internen und externen Leistungsträger arbeiten in einem Personalnetzwerk zusammen, das durch geteilte Werte, Professionalität, soziale Beziehungen und Märkte koordiniert wird.

• Das Aufgabenspektrum von HRM-Verantwortlichen umfasst neben der Personalbetreuung zunehmend auch die Rollen des strategischen Partners, des Change Agents, des Wissens-managers und des (internen) Kommunikators.

• Nachhaltige Personalführung geht von einem positiven Menschenbild aus, basiert auf par-tizipativen und transformationalen Führungsstilen und motiviert mittels ganzheitlicher Anreizsysteme.

• Die interne Kommunikation stellt eine wichtige Aufgabe im Rahmen des nachhaltigen HRM dar. Der Interaktion ist gegenüber der Einweg-Kommunikation der Vorzug zu ge-ben und die Positionierung der Informationsversorgung als Holschuld erleichtert die Akti-vierung der Mitarbeitenden.

• Präventive Personalpflege unterstützt die nachhaltige Sicherstellung der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeitenden.

• Neue Technologien und Vorgehensweisen (z. B. eRecruiting) können dazu beitragen, die Effektivität und Effizienz von HRM-Prozessen zu steigern.

• Mehrdimensionale Feedbacksysteme, Coaching und Mentoring sowie alternative Karrie-remodelle sind Bausteine einer nachhaltigen Personalentwicklung.

• Die Flexibilisierung des Personaleinsatzes kann sowohl der Unternehmung als auch den Mitarbeitenden nutzen sowie die Work-Life-Balance steigern.

• Durch ein nachhaltiges HRM sollten sich Personalfreistellungen weitgehend vermeiden lassen.


8.1 Vorbemerkungen

Die anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre will nicht nur einen Er-kenntnisfortschritt bewirken, sondern auch zur Bewältigung konkreter betriebli-cher Probleme beitragen. Aus diesem Grund sind in diesem Kapitel Empfehlun-gen aufgeführt und kommentiert, die personalwirtschaftliche Entscheidungsträ-ger bei der Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagements unterstützen können. Obwohl diese Empfehlungen konzeptionell begründet und empirisch präzisiert werden, dürfen sie nicht undifferenziert auf die eigene Unternehmung übertragen werden. Es gilt in jedem Fall, zuerst die spezifische Unternehmungs-situation zu analysieren, um dann individuelle und adäquate Massnahmen zu ergreifen. Diese sind stets mit der Unternehmungskultur abzustimmen.

Die exemplarisch aufgezeigten Empfehlungen sind als Zwischenbilanz zum er-reichten Wissensstand bezüglich nachhaltigem HRM zu verstehen. Die Empfeh-lungen sind in fünf Gruppen strukturiert (vgl. Abbildung 122).

HRM-Werte• Nachhaltigkeitsmodell• Vertrauen

Strategie• Strategische Positionierung• Systematische Analyse der

Rahmenbedingungen• Kompetenz- und Wissens-

management• Konfigurationaler Wandel• Employer Branding

Organisation und Rollen• Trilaterale Trägerschaft• Personalnetzwerk• Koordination durch Werte

und Professionalität• Rollen im HRM• Professionalisierung

Führung und Motivation• Positives Menschenbild• Transformationale Führung• Interne Kommunikation• Präventive Personalpflege• Ganzheitliche

Anreizsysteme

HRM-Prozess• eRecruiting• Feedbacksysteme• Alternative Karrieremodelle• Flexibler Personaleinsatz• Work-Life-Balance• Freistellungs-

vermeidung

HRM-Werte• Nachhaltigkeitsmodell• Vertrauen

Strategie• Strategische Positionierung• Systematische Analyse der

Rahmenbedingungen• Kompetenz- und Wissens-

management• Konfigurationaler Wandel• Employer Branding

Organisation und Rollen• Trilaterale Trägerschaft• Personalnetzwerk• Koordination durch Werte

und Professionalität• Rollen im HRM• Professionalisierung

Führung und Motivation• Positives Menschenbild• Transformationale Führung• Interne Kommunikation• Präventive Personalpflege• Ganzheitliche

Anreizsysteme

HRM-Prozess• eRecruiting• Feedbacksysteme• Alternative Karrieremodelle• Flexibler Personaleinsatz• Work-Life-Balance• Freistellungs-

vermeidung

Abbildung 122: Gestaltungsempfehlungen zum nachhaltigen HRM (eigene Darstellung)

Die sechs Nachhaltigkeitskriterien des HRM (vgl. Abbildung 38) sind als grundsätzliche Empfehlungen zu verstehen, die sich wie ein roter Faden durch die gesamte Gestaltung des HRM hindurchziehen. Der Verfasser verzichtet da-her darauf, bei jeder Empfehlung noch einmal systematisch auf deren Bedeutung hinzuweisen. Sie sind in das HRM-System „einzuweben“ und dadurch zu einem festen Bestandteil der HRM-Kultur zu machen.

448 Gestaltungsempfehlungen

8.2 Gestaltungsempfehlungen

8.2.1 Werte eines nachhaltigen HRM

Vertrauen als wichtige Grundlage

Misstrauen führt zu mehr Kontrolle, was zu einem Verhalten führt, das Miss-trauen rechtfertigt (z. B. mangelndes Engagement oder Unselbstständigkeit). Daraus resultiert mehr Misstrauen, was sich wiederum in zusätzlicher Kontrolle äussert. Der Teufelskreis des Misstrauens schliesst sich. Damit eine erwartete Enttäuschung nicht zu einer self-fulfilling-prophecy wird, sollten Unternehmun-gen versuchen, aus dem Teufelskreis des Misstrauens auszusteigen und in den Verstärkungskreis des Vertrauens einzutreten. Da Vertrauen nur in kleinen Schritten aufgebaut werden kann, vollzieht sich der Wandel von der Misstrau-ens- zur Vertrauenskultur über einen längeren Zeitraum. Kontinuität und konse-quentes Handeln sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig, da Vertrauen sehr rasch in Misstrauen umschlagen kann. Konkrete Massnahmen sind beispielswei-se die konsequente Umsetzung des MbO, die Schaffung von Partizipationsmög-lichkeiten, eine offene und umfassende Kommunikation, die Personalentwick-lung, die bewusste Führung und die Förderung der Kreativität.

8.2.2 Strategische Aspekte des HRM

Strategische Ausrichtung des nachhaltigen HRM

Das HRM kann seiner Verantwortung als strategischer Partner vor allem dann gerecht werden, wenn es bei der Entwicklung der Unternehmungsstrategie betei-ligt ist. Als reine Implementierungsfunktion fehlen ihm wichtige Mitgestaltungs-rechte. Damit die Personalleitung HRM-relevante Fragestellungen frühzeitig in den Strategieprozess einbringen kann, ist das HRM idealerweise auf der obers-ten Führungsebene anzusiedeln. Dies bedingt aber auch, dass das HRM seine strategische Rolle ausfüllen und ein entsprechendes Professionalitätsniveau vorweisen kann. Als reine Administrativfunktion hat das HRM in der Geschäfts-leitung nichts zu suchen. Mit Hilfe des Kompetenzmanagements trägt das HRM zum Aufbau strategischer Kompetenzprofile und in weiterer Folge allenfalls zur Schaffung von Kernkompetenzen bei.

Systematische Analyse der Rahmenbedingungen als Frühwarnsystem

Je früher eine Entwicklung erkannt wird, umso leichter fällt es, vorbeugende Massnahmen zu ergreifen. Diese Aussage gilt für alle Kontextfaktoren. Es emp-fiehlt sich daher, ein regelmässiges Audit der externen und internen Rahmenbe-dingungen durchzuführen. Durch die Gegenüberstellung von internen Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) ergeben


sich Hinweise auf potenzielle Probleme des HRM oder auf strategische Optio-nen, die sich in Wettbewerbsvorteile umsetzen lassen. Die Analyse gesellschaft-licher Trends kann beispielsweise dazu führen, dass Unternehmen rechtzeitig flexible Arbeitsformen anbieten und dadurch einen Konkurrenzvorteil auf dem Arbeitsmarkt erlangen. Das Erkennen demografischer Trends kann zum zeitge-mässen Aufbau einer Employer Brand mit hohem akquisitorischem Potenzial führen.

Kompetenzmodell als Dreh- und Angelpunkt

Da der Wettbewerb zunehmend über die Kompetenzprofile der Mitarbeitenden ausgetragen wird und das Kompetenzmodell als Orientierungshilfe in praktisch allen personalwirtschaftlichen Funktionen dienen kann, empfiehlt sich die Aus-arbeitung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells. Es sollte mit der Unternehmungsstrategie sowie allen personalpolitischen Grundsatzdokumenten abgestimmt werden. Bei der Erarbeitung des Modells ist darauf zu achten, dass es hinreichend differenziert, gleichzeitig aber nicht zu komplex aufgebaut ist. Neben klassischen unternehmensspezifischen Dimensionen wie der Fach-, der Sozial- und der Führungskompetenz kann das Kompetenzmodell auch Dimensi-onen aufweisen, die es unverwechselbar machen. Hier bietet sich eine Differen-zierungsmöglichkeit für die Unternehmung.

Wissensmanagement als neue Aufgabe des nachhaltigen HRM

In den neuen Rollenerwartungen an das nachhaltige HRM hat sich gezeigt, dass dem Wissensmanagement und dem organisationalen Lernen künftig eine grosse Bedeutung zukommen wird. Bei der Personalplanung geht es um die Festlegung von Wissenszielen und um die Wissensidentifikation. Bei der Personalgewin-nung steht der Wissenserwerb im Vordergrund. Die Personalentwicklung enga-giert sich im Aufbau neuen Wissens und in seiner Nutzung. Massnahmen des Personaleinsatzes dienen zur Wissensverteilung und ebenfalls zur Wissensnut-zung. Die Personalerhaltung bewirkt u. a., dass wertvolles Wissen nicht verloren geht. Das Personalcontrolling stellt Hilfsmittel zur Wissensbewertung bereit und Informationssysteme erlauben eine Verbreitung relevanten Wissens in der ge-samten Unternehmung. Das nachhaltige HRM sollte hierfür geeignete Rahmen-bedingungen schaffen und die Lernkultur fördern.

Aktive Rolle der Mitarbeitenden im konfigurationalen Wandel

Die Umsystemdynamik zwingt Unternehmen, sich kontinuierlich weiter zu ent-wickeln und sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Da sich aber die Innovations- und Veränderungszyklen erheblich verkürzt haben und sich Un-ternehmen genötigt sehen, immer rascher zu agieren, geraten viele Firmen in eine so genannte Beschleunigungsfalle. Sie verstehen den Wandel als Sonderfall und


sind überfordert, weil eine Reorganisation die andere jagt. Mitarbeitende haben gar nicht mehr die Zeit, sich in einem neuen Zustand zu Recht zu finden. Sie wer-den vor der Konsolidierung bereits mit neuen Anforderungen konfrontiert. Um der Umsystemdynamik und den Systemmitgliedern gerecht zu werden, sind For-men der Entwicklung gefragt, die vom Wandel als evolutorischen Prozess ausge-hen, der auf allen Ebenen der Unternehmung ansetzt. Da aber der evolutionäre Wandel häufig dahingehend missverstanden wird, dass sich immer alles ändert, wird eher von einem konfigurationalen Wandel ausgegangen, bei dem sich Pha-sen der Kontinuität und der Diskontinuität abwechseln. Der Unterschied zum Verständnis des Wandels als „Dauerumbau“ besteht darin, dass sich die kontinu-ierliche und langfristige Unternehmensentwicklung aus einer Kette von Trans-formationen zusammensetzt, die bewusste Phasen der Konsolidierung – so ge-nannte Ruheinseln im Wandel – einschliesst. Die Beteiligung der Mitarbeitenden ist in allen Phasen des Wandels hilfreich und sollte so früh wie möglich einsetzen.

Aufbau eines unverwechselbaren Profils als Arbeitgeber

Das Personalmarketing (=Employer Branding) schafft die Voraussetzungen zur langfristigen Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden. Alle personalwirtschaftlichen Funktionen tragen zur Gestaltung des „Produktes Arbeitsplatz“ bei und führen zu einem spezifischen Image auf dem Arbeitsmarkt. Insbesondere vor dem Hintergrund der demografischen Prognosen und der Entwicklung des Erwerbskräftepotenzials erweisen sich die frühzeitige Analyse der eigenen Situation auf dem Arbeitsmarkt und die Ablei-tung einer Personalmarketing-Strategie als nachhaltige Massnahmen. Unver-wechselbarkeit erreicht ein Arbeitgeber durch ein hohes Mass an Authentizität, Glaubwürdigkeit und Emotionalität.

8.2.3 Organisation und Rollen des HRM

Trilaterale Trägerschaft des HRM

Die Bewältigung personalwirtschaftlicher Aufgaben ist nicht ausschliesslich Aufgabe von HRM-Verantwortlichen. Vorgesetzte und Mitarbeitende sind glei-chermassen einzubinden. Gemeinsam nehmen sie die unmittelbaren Betreuungs-aufgaben wahr. Sie werden durch elektronische Plattformen, ein HRM-Kompetenzzentrum, ein HRM-Service-Center und durch externe Spezialisten unterstützt. Diese Trägerschaft ermöglicht eine hohe Partizipation der Vorge-setzten und Mitarbeitenden im HRM. Sie schafft zudem die Voraussetzungen, dass die einzelnen HRM-Aufgaben dort erbracht werden, wo die grösste Kom-petenz bzw. die meisten Informationen vorhanden sind. Die trilaterale Träger-schaft ist zudem ein wichtiger Bestandteil des Personalnetzwerkes, derjenigen Strukturform, welche den Nachhaltigkeitskriterien am ehesten entspricht.


Personalnetzwerk als Organisationsform für das nachhaltige HRM

Das Personalnetzwerk vereint viele Vorteile der klassischen Organisationsfor-men in sich, ohne deren Nachteile aufzuweisen. Es ist in drei konzentrischen Kreisen aufgebaut. Der erste Kreis beinhaltet die Personalleitung als Vertretung in der Unternehmungsleitung und Symbolfigur für die HRM-Kultur. Im zweiten Kreis sind das HRM-Kompetenzzentrum, das HRM-Service-Center, die elektro-nische HRM-Plattform und allfällige externe HRM-Dienstleister angesiedelt. Um diese beiden Kreise gruppieren sich dezentrale HRM-Zellen, die gemäss der trilateralen Trägerschaft aus Mitarbeitenden, Vorgesetzten und HRM-Beratern zusammengesetzt sind. Zentrale und dezentrale HRM-Projekte ergänzen das Netzwerk und dienen zur Bewältigung von Entwicklungs- oder Spezialaufga-ben. Das Personalnetzwerk ist anschlussfähig für externe und interne Partner.

Koordination im HRM

Die verschiedenen Partner im Personalnetzwerk müssen ihre Tätigkeiten koordi-nieren. Im Gegensatz zu hierarchischen oder funktionalen Strukturformen basiert die Koordination im Netzwerk weniger auf formalen Regelungen und Unterstel-lungsverhältnissen sondern vielmehr auf geteilten Werten, internen Märkten und sozialen Beziehungen. Alle HRM-Leistungsträger sind an einer gemeinsamen Kultur auszurichten. Es kann sich bei den angestrebten Werten auch um die Nachhaltigkeitskriterien handeln. Interne Märkte bewirken, dass vor allem Dienstleistungen erbracht werden, die einem echten Kundenbedürfnis entspre-chen. Leistungsträger ohne Nachfrager müssen sich neu positionieren. Anhand einer intensiven formellen und informellen Kommunikation lässt sich das Netz-werk ebenfalls koordinieren. Dieser Austausch kann an HRM-Tagungen, in Gre-mien oder durch persönliche Kontakte stattfinden. Formelle Regeln sind allenfalls als Starthilfe für das Netzwerk hilfreich; sie können später wieder aufgehoben werden.

Rollen von HRM-Verantwortlichen

Die klassischen Funktionen des Personalbetreuers und Personaladministrators sind um die Rollen des strategischen Partners, des Veränderungshelfers, des Wissensmanagers und des internen Kommunikators zu ergänzen. Der strategi-sche Partner wirkt bei der Gestaltung der Unternehmungsstrategie mit und schafft Wettbewerbsvorteile durch spezifische Kompetenzprofile. Der Change Agent unterstützt organisationale Wandlungsprozesse und ist um die Verände-rungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden sowie des Gesamtsystems besorgt. Er stösst in Tätigkeitsbereiche vor, die früher den Organisatoren vorbe-halten waren. Als Wissensmanager bewirtschaftet der HRM-Verantwortliche die organisationale Wissensbasis. Er vernetzt Wissensbausteine, baut Brücken, för-dert den Wissensaufbau und macht das Wissen nutzbar. In der Ausgestaltung


des Wissensjägers sucht er nach wettbewerbsrelevantem Wissen, das sich in konkrete Produkt- und Verfahrensinnovationen umsetzen lässt. Da die Qualität der Kommunikation die Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden massiv beeinflusst, sollten sich HRM-Verantwortliche vermehrt auch dieser Aufgabe annehmen. Sie schaffen Rahmenbedingungen für eine effiziente und effektive interne Kommunikation.

Professionalisierung der HRM-Funktion

Die Notwendigkeit einer direkten Verankerung des Personalbereichs im obers-ten Leitungsgremium ist empfehlenswert. Gleichzeitig ist es wünschenswert, wenn sich der Personalbereich diese Anerkennung auch selbst verdient. Er tut dies, indem er ein hohes Professionalitätsniveau anstrebt und mit der Persön-lichkeit seiner Leistungsträger überzeugt. Die persönliche Glaubwürdigkeit ist ein besonders wichtiger Faktor des HRM-Kompetenzmodells. Auf der Basis ei-ner soliden Grundausbildung sollten sich HRM-Verantwortliche erstens laufend weiterbilden und sich zweitens fragen, ob sie die innere Begeisterung für die an-forderungsreiche und Kraft zehrende Tätigkeit im HRM noch immer spüren. Exzellentes HRM erfordert beides, Motivation und Qualifikation.

8.2.4 Führung und Motivation

Positive Menschenbilder als Voraussetzung für ein nachhaltiges HRM

Ein positives Menschenbild (Theorie Y oder self-actualizing man) erleichtert die Vergabe von Vertrauen und ermöglicht dadurch u. a. partizipative Führungssys-teme. Als positive self-fulfilling-prophecy bewirken positive Menschenbilder ein entsprechendes Verhalten bei Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Misstrauen führt lediglich zu mehr Kontrolle, was eine Demotivation bewirkt, die wiederum zu mehr Misstrauen Anlass gibt. Das nachhaltige Personalmanagement geht letztlich davon aus, dass jeder Mensch ein Entwicklungspotenzial aufweist. Da-mit nimmt die Personalfunktion ihre soziale Verantwortung wahr. Unabhängig von einer positiven Grundeinstellung kann es sein, dass HRM-Verantwortliche und Vorgesetzte trotz erheblicher Anstrengungen nicht in der Lage sind, be-stimmte Mitarbeitende zu einem Leistungsbeitrag im Sinne des nachhaltigen Personalmanagements zu bewegen. In solchen Fällen ist konsequenterweise eine Freistellung angezeigt.

Partizipative Führungsstile

Partizipative Führungsstile bewirken eine höhere Produktivität, sie entlasten die Führungskräfte und tragen zur Entwicklung der Mitarbeitenden bei. Je nach Rei-fegrad des Mitarbeiters und der Situation gilt es, einen entsprechenden Partizipa-tionsgrad zu wählen. Da das nachhaltige Personalmanagement u. a. auf dem


Prinzip der Partizipation aufbaut, sollten auch die Vorgesetzten das Ausmass an Partizipation in ihren Führungsbeziehungen erhöhen. Die Partizipation erstreckt sich von der Bereitstellung von Informationen, über die gleichberechtigte Dis-kussion von Problemstellungen bis hin zur Beteiligung an Entscheidungen. Als transformationale Führende handeln Vorgesetzte authentisch, sie inspirieren, leben Werte bewusst vor und agieren vermehrt als Coaches und weniger als Ma-nager.

Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist nicht besser.“ Mitarbeitende werden genau das Ausmass an Selbstverantwortung übernehmen, das ihnen Vorgesetzte durch ihr Ausmass an Kontrolle signalisieren. Jemand, der laufend kontrolliert wird, hat we-nig Anreize, Massnahmen zur Selbstkontrolle zu ergreifen. Wenn es gelingt, Vor-gesetzte dazu zu bewegen, ihren Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss zu ge-währen (Vertrauenssprung), ist der erste Schritt zur Installation einer vertrauensvol-len Beziehung getan. Je stärker sich der Mitarbeitende des in ihn gesetzten Vertrau-ens als würdig erweist, umso mehr wird der Vorgesetzte bereit sein, ihm zusätzli-ches Vertrauen zu schenken (=Verstärkungskreis des Vertrauens). Der erste Schritt wird dadurch erleichtert, dass Vorgesetzte das Verhalten, die Persönlichkeit und die Werte des Mitarbeitenden zur Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit heranziehen. Ein positives Menschenbild und die Förderung der Selbstverantwortung erleichtern den Vertrauenssprung für Vorgesetzte und Mitarbeitende.

Stellenwert der internen Kommunikation

Die hohe Bedeutung der internen Kommunikation zeigt sich in vielen Berei-chen. Sie ist das „Schmiermittel“ von Organisationen und ermöglicht eine effi-ziente und effektive Leistungserbringung. Da der internen Kommunikation ge-genüber externen Massnahmen häufig eine nachrangige Bedeutung beigemessen wird, sollte sich das nachhaltige HRM dieses Themas bewusst annehmen. Es gilt, ein Kommunikationskonzept und ein Kommunikationsleitbild zu erarbeiten, Kommunikationsinstrumente zu entwickeln und zu betreuen sowie das Linien-management in Kommunikationsfragen zu beraten. Bei der Umsetzung ist inter-nen gegenüber externen Anspruchsgruppen der Vorrang einzuräumen, Mitarbei-tende sind möglichst früh zu informieren, es sind vor allem interaktive Instru-mente einzusetzen, sowohl Ergebnis- als auch Prozessinformationen zu vermit-teln und die Mitarbeitenden als Kommunikatoren bzw. Botschafter zu nutzen.

Präventive Personalpflege zur Vermeidung des Verschleisses von Humanressourcen

Personalpflege bedeutet wesentlich mehr als die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und die Vermeidung von Betriebsunfällen. Das nachhaltige Per-sonalmanagement umfasst diagnostische, präventive und interventionistische


Massnahmen in den Bereichen der Gesundheit, der Sicherheit, des Wohlbefin-dens und der Mitwirkung, wobei die Ebenen der Person, der Arbeitssituation und der gesamten Organisation betroffen sind. Dieses System der Personalpflege ist in spezifische Verhaltensmuster eingebettet. Idealerweise fokussiert die nachhaltige Personalpflege auf diagnostische und präventive Massnahmen. Sie strebt nach einer Verhaltensänderung. Diesen Formen der Personalpflege ist die grösste Nachhaltigkeit beschieden. Unternehmungen, denen es gelingt, die Per-sonalpflege punktuell oder umfassend umzusetzen, tragen zum Erhalt der Hu-manressourcen bei und vermeiden deren Verschleiss (vgl. Kira 2002).

Gestaltung von Anreizsystemen als Cafeteria-Modelle

Die Motivationsforschung zeigt, dass materielle Anreize als Hygienefaktoren wir-ken und um immaterielle Anreize zu ergänzen sind. Die grösste Motivationswir-kung geht von der Arbeit selbst beziehungsweise vom Arbeitsinhalt aus. Ebenfalls sehr wichtig sind die Zusammenarbeit im Team bzw. das Klima und die Führungs-kompetenz des direkten Vorgesetzten. Alle genannten Aspekte sind den immate-riellen und den intrinsischen Anreizen zuzuweisen. Leistungsorientierte Entlöh-nungskomponenten sind lediglich innerhalb spezifischer Parameter (z. B. Art der Tätigkeit, Messbarkeit des Outputs, Zurechenbarkeit) sinnvoll, anderenfalls wirken sie demotivierend. Um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden Rech-nung zu tragen, sind Anreizsysteme idealerweise in der Form von Cafeteria-Modellen zu konzipieren, die ein hohes Mass an Wahlfreiheit beinhalten.

8.2.5 HRM-Prozesse

Steigerung der Effizienz von HRM-Prozessen durch neue Technologien

Neue Technologien können qualifizierte HRM-Arbeit nicht ersetzen, aber sie können diese erleichtern. Wenn es gelingt, die Informations- und Kommunikati-onstechnologien so einzusetzen, dass sie die HRM-Verantwortlichen von opera-tiven und repetitiven Prozessen entlasten, tragen diese Technologien zur Profes-sionalisierung des HRM bei. Sie schaffen Raum für qualitative Betreuungsfunk-tionen und strategische Entwicklungsaufgaben. Hinzu kommt, dass zeitgemässe IV-Plattformen einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf Informationen und HRM-Dienstleistungen erlauben, was die Partizipation der Mitarbeitenden för-dert und deren Bedürfnis nach Flexibilität gerecht wird.

Effiziente Personalgewinnung durch eRecruiting

Die Ausgangslage für die Personalgewinnung hat sich in den vergangenen Jah-ren grundlegend verändert. Eine Mehrheit der Unternehmungen nutzt das Inter-net als Rekrutierungsplattform und ein Grossteil der Erwerbstätigen ist auf die-sem Medium präsent. Die Bandbreite der Angebote reicht von Jobbörsen über


Job-Homepages bis hin zu E-Mail-Bewerbungen. Es ist sogar möglich, die Vor-selektion via Internet zu erledigen. Die Nutzung des eRecruiting kann zu einer Professionalisierung der Personalgewinnung führen, weil sich die gewünschten Bewerbergruppen gezielt ansprechen lassen und der Prozess der Personalgewin-nung durch IT-Unterstützung effizienter gestalten lässt. Vor dem Hintergrund des Kompetenzmanagements erfährt die Betreuung der Bewerber und die Perso-nalgewinnung insgesamt eine ganz neue Bedeutung.

Feedback als Bestandteil einer nachhaltigen Personalentwicklung

Schulungs- und Förderungsmassnahmen im Rahmen der Personalentwicklung sind auf Informationen über Kompetenzdefizite bei Mitarbeitenden angewiesen. Mittels Beurteilungssystemen, die diese Defizite transparent machen, lässt sich die Wirksamkeit der Personalentwicklung steigern. Es kann sich hierbei um strukturierte Mitarbeitergespräche, die Vorgesetztenbeurteilung, Personalbefra-gungen, Kundenbefragungen, Beurteilungen durch Kollegen oder um das 360-Grad-Feedback handeln. Mit jeder Beurteilungsperspektive entsteht ein diffe-renzierteres Bild. Damit verschiedene Beurteilungen miteinander vergleichbar sind, sollten sie sich an einem Kompetenzmodell ausrichten. Wenn Förde-rungsmassnahmen ebenfalls anhand dieses Modells strukturiert sind, wird die Umsetzung der Massnahmen erheblich erleichtert.

Etablierung alternativer Karrieremodelle

Mit der Verflachung von Hierarchien sinkt der Bedarf an klassischen Führungs-positionen. Damit Mitarbeitende aber trotzdem Entwicklungschancen sehen, sind alternative Karrieremodelle wie die Fachlaufbahn und die Projektlaufbahn zu etablieren. Im ersten Fall wird der eigene Kompetenzrahmen systematisch erweitert. Bei der Projektkarriere stehen zeitlich beschränkte Aufgaben im Vor-dergrund, die mit der zunehmenden Erfahrung des Projektleiters immer komple-xer und anforderungsreicher werden. Patchwork-Karrieren kombinieren ver-schiedene Karriereformen und ergänzen sie um Sabbaticals oder sogar um aus-serbetriebliche Erfahrungen. Damit alternative Karriereformen von den Mitar-beitenden als ebenbürtig akzeptiert werden, sind sie der Führungskarriere bezüg-lich Entlöhnung und Status gleichzustellen.

Flexibler Personaleinsatz für Mitarbeitende und Unternehmung

Flexibilisierung trägt den Bedürfnissen der Mitarbeitenden Rechnung, sie sollte aber auch zu einer grösseren Entwicklungs- und Handlungsfähigkeit der Unter-nehmung führen. Eine einseitige Verteilung von Flexibilisierungsvorteilen dürf-te sich als wenig nachhaltig erweisen. Die Flexibilisierungsdimensionen erstre-cken sich von der Arbeitsgestaltung (organisatorische Dimension), über den Ar-beitsort (örtliche Dimension) und die Arbeitszeit (zeitliche Dimension) bis hin


zur Zusammenarbeit (soziale Dimension). Heterogen zusammengesetzte Teams und Job-Rotation fördern beispielsweise die Innovationsfähigkeit und bewirken Mehrfachqualifikationen bei den Mitarbeitenden.

Förderung der Work-Life-Balance als Ausdruck eines nachhaltigen HRM

Der Wertepluralismus führt u. a. dazu, dass sich Mitarbeitende in mehreren Domä-nen bewegen. Dadurch steigen der Abstimmungsbedarf und das Konfliktpotenzial. Unternehmungen sind gut beraten, wenn sie ihren Mitarbeitenden dabei helfen, ei-ne Balance zwischen dem Berufs- und Privatleben zu erreichen. Flexible Arbeits-formen wie Tele- oder Heimarbeit sowie flexible Arbeitszeitmodelle und Unter-stützungen bei der Kinderbetreuung sind Beispiele solcher Massnahmen. Die Mit-arbeitenden honorieren diese Hilfestellungen durch ein höheres Engagement, weni-ger Fehlzeiten und eine grössere Ausgeglichenheit. Clark (2000) hält zudem fest, dass die Kommunikation über die Grenzen von Lebensbereichen hinweg zur För-derung der Work-Life-Balance beiträgt.

Vermeidung von Freistellung durch nachhaltiges HRM

Freistellungen sind dann nachhaltig, wenn sie gar nicht erst auftreten. Mittels einer professionellen Personalplanung, die am Kompetenzmodell ausgerichtet ist, und einer kompetenzorientierten Personalentwicklung sollten sich personen-bedingte Freistellungen vermeiden lassen. Der konfigurationale Wandel trägt zur Reduktion von betriebsbedingten Freistellungen bei, weil sich die personal-wirtschaftlichen Entscheidungsträger rechtzeitig vorbereiten und den Personal-bedarf antizipativ steuern können. Verhaltensbedingte Freistellungen müssten sich durch die kompetente Führung qualifizierter Vorgesetzter vermeiden lassen. Schwächen in der Personalplanung lassen sich durch die systematische Evalua-tion von Freistellungsmassnahmen aufdecken.

8.3 Fazit

Viele der genannten Empfehlungen dürften bereits in Ansätzen in Unterneh-mungen vorhanden sein. Auf diesen bewährten Grundlagen gilt es aufzubauen. Unternehmungen sollten bei der Umsetzung des nachhaltigen Personalmanage-ments die eigene strukturelle, strategische, kulturelle und personelle Ausgangs-lage beachten. Ausgehend von dieser Situationsanalyse gilt es, geeignete An-satzpunkte zu suchen. Es kann sich hierbei um ein spezifisches Instrument (z. B. Führung durch Zielvereinbarung) oder Programm (z. B. Management Develop-ment) handeln, das im Sinne der Nachhaltigkeitsanforderungen konzipiert ist. Falls diese „Pilot-Initiativen“ auf positive Resonanz stossen, können weitere Massnahmen ergriffen werden, bis sich die Einzelinitiativen zu einem konsisten-ten Gesamtbild verdichten. Die Ausrichtung an übergeordneten Grundsätzen verhindert Modellbrüche und Inkonsistenzen.