Sline chiến lược kinh doanh quốc tế

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

HỌC PHẦN 3 TÍN CHỈĐỐI TƯỢNG: CHÍNH QUY


Mục tiêu chung: Vận dụng nguyên lý của quản trị chiến lược trong điều kiện môi trường kinh doanh quốc tế để định hướng quá trình hoạch định, triển khai và kiểm tra & đánh giá các chiến lược kinh doanh quốc tế. Mục tiêu cụ thể: Trang bị những kiến thức căn bản của môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng và làm điều kiện đến quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.Cung cấp các kiến thức về quá trình quản trị và phát triển chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tê.


Chương trình môn học

Cấu trúc Số tiếtChương 1 : Tổng quan về quản trị CLKDQT 6

Chương 2 : Môi trường & CLKDQT 6

Chương 3 : Phân tích CLKDQT 6

Chương 4 : Thực thi CLKDQT 9

Chương 5 : Đánh giá CLKDQT 9

Thảo luận 9

Tổng 45


Tài liệu tham khảo bắt buộc: [1]. Bộ môn Quản trị chiến lược, Tập bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - ĐHTM[2]. Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, NXB Thống kê, HN[3]. Cavusgil & Knight & Riesenberger (2008), International Business: Strategy, Management and the New Realities, NXB Pearson International, USA.


Tài liệu tham khảo khuyến khích:[4]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chính sách thương mại về xuất

nhập khẩu đối với các sản phẩm nông nghiệp, NXB Thống kê, HN.[5]. Philippe Lasserre (2008), Global Strategic Management,

PALGRAVE MAC MILLAN Publisher, USA. [6]. M. Hitt & D. Ireland (2008), Strategic Management: Competitiveness

and Glabalizationt, NXB Thomson, USA. [7]. M. E Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN[8]. T. L. Friedman (2005), Thế giới phẳng: Tóm lược lịch sử thế giới thế

kỷ 21, NXB Trẻ, VNWebsites:www.internationalbusinessstrategies.comwww.saigontimes.com.vn/tbktsg

http://www.internationalbusinessstrategies.com/

http://www.saigontimes.com.vn/tbktsg


Đánh giá kết quả học phần theo quá trình:

Điểm thành phần Trọng số

Điểm chuyên cần 0.1

Điểm thực hànhKiểm tra +Bài tậpThảo luận

0.3

Điểm thi hết học phầnThi viết 2 câu hỏi dạng tự luận (120 phút)

0.6


CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY KINH DOANH QUỐC TẾ


Chương 3

3.1. Phân tích chuỗi giá trị của DN kinh doanh quốc tế3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của công ty kinh doanh quốc tế3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong kinh doanh quốc tế

3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa của DN3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của sản phẩm, dịch vụ3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh3.2.5. Đánh giá các đối tác kinh doanh nước ngoài

3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT


Khái niệm: Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động được liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Cấu trúc chuỗi giá trị - M.Porter:

Hậu cần đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

Phát triển công nghệ(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)

Thu mua(Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

IÁ

G

N

T

I

Hoạt động cơ bản

Vận hành Hậu cần đầu ra

Marketing& bán hàng

Dịch vụ sau bán

(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên

vật liệu, trả hàng cho nhà

cung ứng)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng

thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử

lý đơn hàng)

(4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng,

sửa chữa sản phẩm)

G

TR

Ị

A

Ă

G


Thị trường toàn cầu hóa đã mở ra cho các DN vô số cơ hội KD mới cũng như thách thức phải đối mặt với những nguy cơ & sự ganh đua dữ dội từ ĐTCT nước ngoài.

Các công ty cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để tăng lợi nhuận từ các cơ hội mới và giảm bớt tác hại của những đe dọa tiềm năng

Xu hướng định hướng chuỗi giá trị trên toàn thế giới thay vì tập trung vào một địa phương

Ý nghĩa trực tiếp nhất của toàn cầu hóa thị trường thể hiện trên chuỗi giá trị của công ty

Chuỗi giá trị toàn cầu giúp DN làm rõ những hoạt động thành phần được thực hiện mọi nơi trên thế giới

3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT (tiếp)



Giai

đoạn

Ví

dụ

Các công ty

dược phẩm

như Pfizer tiến

hành R&D tại

Singapore,

Nhật Bản, và

các Q.G khác

để tiếp cận các

thành tựu khoa

học công nghệ

hoặc cộng tác

với các công

ty đối tác địa

phương.

Nhà sản xuất đồ nội

thất Steelcase thu

mua nguồn nguyên

liệu đầu vào với chi

phí thấp từ các nhà

cung cấp tại Trung

Quốc và Mexico.

Dell thiết lập các

khâu nhập dữ liệu,

các trung tâm dịch

vụ khách hàng, và

chế biến lương thực

ở Ấn Độ

Genzyme Corp.

xây dựng nhiều

nhà máy sản

xuất và thử

nghiệm các sản

phẩm của mình

ở Đức, Thụy Sĩ,

Anh.

Renault sản xuất

xe hơi thông qua

các nhà máy có

chi phí thấp ở

Đông Âu.

BMW và Honda lựa

chọn các đối tác địa

phương để cung cấp

các chương trình

quảng cáo vào thị

trường Mỹ rộng lớn.

Carrefour& Barclays

thiết lập mạng lưới

các cửa hàng và văn

phòng trên toàn cầu

để được có thể tiếp

cận trực tiếp với các

khách hàng.

Wolverine World

Wide, nhà tiếp thị

của thương hiệu

giày nổi tiếng

thiết lập các hợp

đồng với các cửa

hàng bán lẻ độc

lập ở nước ngoài

để tiếp cận khách

hàng của mình.

Các công ty bán hàng trực tiếp như Amway và Acon sử dụng lực lượng bán hàng độc lập tại Trung Quốc, Mexico, và các nơi khác, để đưa sản phẩm đến người dùng cuối cùng.

Toyota duy trì các hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng ở nước ngoài nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng hiệu quả hơn

R&D Hậu cần đầu vào Sản xuất Marketing Phân phối Bán hàng

& Dịch vụ


Quốc tế hoá chuỗi giá trị là hoạt động trong đó các công ty xây dựng chuỗi giá trị lớn bằng cách thiết lập một nhà máy hoặc công ty con khác ở nước ngoài

Mỗi hoạt động gia tăng giá trị có thể được quốc tế hóa. Các hoạt động trong chuỗi giá trị được phân bổ lại trong phạm vi toàn cầu nhằm đạt được giá trị gia tăng cao nhất.

Việc định vị lại các hoạt động trong chuỗi giá trị của DN ở các quốc gia khác nhau phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí hoạt động R&D và sản xuất hoặc để tiếp cận với khách hàng.


Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell

13

Nghiên cứu thị trường R&D

Dell kiểm soát việc nghiên cứu thị trường liên tục, thông qua tương tác với hàng ngàn khách hàng mỗi ngày, trên toàn thế giới

Nguồn cung

R&D cho phép Dell phát triển mẫu notebook mới và cải tiến những mẫu hiện có. Những chiếc notebook được thiết kế lại hoàn chỉnh cứ mỗi hai tháng. Các kỹ sư của Dell tại Hoa Kỳ kiểm soát R&D cùng với những nhà thiết kế chuyên về notebook tại Đài Loan

Dịch vụ sau bán

Sản xuất Marketing Phân phối

Notebook được lắp ráp và cài đặt phần mềm tại một trong sáu nhà máy của Dell tại Brazil, Trung Quốc, Aixlen, Malaysia, hay Mỹ

Những bộ phận cho notebook có nguồn gốc từ khắp thế giới, nhưng chủ yếu từ những nhà cung ứng ở Châu Á. Ví dụ, bộ vi xử lý Intel có nguồn gốc từ những nhà máy Intel tại Trung Quốc, Costa Rica và Malaysia; màn hình LCD có nguồn gốc từ những nhà máy tại Nam Triều Tiên, Nhật Bản và Đài Loan.

Dell bán máy tính cho người mua trên khắp thế giới, nhưng chủ yếu là tại Mỹ, nơi chiếm tới 1/3 thị trường PC của công ty, và doanh số trực tuyến thông thường. Ngoài nước Mỹ, Dell chiếm khoảng 12% thị phần thế giới

Tại Mỹ, Dell sử dụng vận chuyển hàng không để chuyển những máy notebook từ những nhà máy công ty tới công ty chuyển phát nhanh UPS, tại Nashville, Tennessee. UPS sau đó vận chuyển những máy notebook tới khách hàng cuối cùng. Với việc bán hàng tại các quốc gia khác, Dell sử dụng các công ty chuyển phát nhanh địa phương. Thời gian từ lúc xác nhận đơn hàng cho tới khi vận chuyển đơn hàng cuối cùng thông thường dưới hai tuần

Dell thực hiện những dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật tại

những thị trường

chính của công ty, đặc biệt là Châu

Âu, Nhật Bản, và

Mỹ. Công ty thuê

những nhân viên hỗ trợ kỹ thuật tại Châu Âu, Ấn Độ,

Nhật Bản, và Mỹ.

Các hoạt động chuỗi giá trị phía trên

Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới

3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong KDQT


Sự quốc tế hóa chuỗi giá trị đã dẫn đến xu hướng dịch chuyển nguồn lực trong KDQT ngày càng diễn ra mạnh mẽ.

Nguồn lực toàn cầu (Global sourcing) là một xu hướng liên quan trong đó các công ty tự chuyển giao các hoạt động cho một doanh nghiệp hay nhà thầu thứ ba.

Xu hướng dịch chuyển nơi sản xuất và những hoạt động mang tính dây chuyền khác (từ các nước phát triển) tới các địa điểm có giá trị sản xuất hiệu quả (chủ yếu tại các nước đang phát triển)

3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong KDQT (tiếp)


Các làn sóng dịch chuyển nguồn lực trên toàn cầu trong những năm qua: Giai đoạn 1960 – 1970s: di chuyển cơ sở sản xuất ô tô,

giầy, điện tử, hàng dệt, đồ chơi của Mỹ và Châu Âu tới những nơi có nguồn lao động rẻ như Mexico & Đông Nam Á

Những năm 1990s: sự biến mất của dịch vụ trong lĩnh vực thẻ tín dụng, viết mật mã phần mềm, kế toán, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ ngân hàng.

Tạo ra thời cơ mới cho các QG đang phát triển tăng tốc và gây thiệt hại về kinh tế cho các QG phát triển

3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của DN


3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa: Trước khi tham gia KD quốc tế, DN cần tiến hành đánh giá

mức độ sẵn sàng của mình đối với quốc tế hóa. DN nên xem xét, đánh giá các nguồn lực và kỹ năng cần thiết

để tham gia thành công vào kinh doanh quốc tế Xem xét điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài để phát

hiện các cơ hội và đe dọa trên thị trường mục tiêu (nhu cầu, sở thích của người mua, SP cạnh tranh, rủi ro khi gia nhập thị trường nước ngoài).

Phân tích SWOT

3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa (tiếp)


Mục tiêu: Cung cấp một đánh giá khách quan về sự chuẩn bị của công ty khi tham gia vào các hoạt động KD quốc tế

Vai trò: Giúp công ty nhận dạng được các điểm mạnh và điểm yếu

trong bối cảnh KDQT Là nền tảng giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm giải

quyết các thiếu sót có thể gây trở ngại trong việc đạt được các mục tiêu trong KDQT



Tiêu chí đánh giá: đánh giá các yếu tố cần thiết cho thành công trong KD quốc tế, bao gồm: Mức độ kinh nghiệm quốc tế của DN Các mục tiêu và mục đích của DN về quốc tế hóa Tài chính và các nguồn lực hữu hình có liên quan Các kỹ năng và năng lực có liên quan Mức hỗ trợ thực tế và tiềm năng được cung cấp bởi mạng

lưới các mối quan hệ của DN



Những câu hỏi cần trả lời khi đánh giá mức độ sẵn sàng cho quốc tế hóa của DN: DN hy vọng giành được những gì từ hoạt động kinh doanh

quốc tế? Việc mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế có phù hợp

với các mục tiêu khác của DN ở thời điểm hiện tại hoặc tương lai hay không?

Những nguồn lực nào của DN (VD: ban quản trị, nhân viên, và tài chính, khả năng sản xuất và tiếp thị..) sẽ có nhu cầu quốc tế hóa?

Đâu là nền tảng lợi thế cạnh tranh của DN?

3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV


Mục tiêu: Tiến hành một đánh giá có hệ thống sự phù hợp của SP &

DV của công ty cho các khách hàng quốc tế Đánh giá mức độ phù hợp giữa SP/DV với nhu cầu khách

hàng Vai trò:

Giúp DN xác định được các yếu tố có thể cản trở tiềm năng thị trường của SP hoặc DV trong từng thị trường mục tiêu

Nhận dạng các nhu cầu cần thiết cho sự thích ứng với thị trường



Các tiêu chí đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV trong KDQT: Bán tốt tại thị trường trong nước Phục vụ cho nhu cầu phổ thông Đáp ứng một nhu cầu chưa được thỏa mãn tại các thị

trường nước ngoài cụ thể Đáp ứng một nhu cầu mới hoặc đang nổi lên ở thị trường

nước ngoài



Các câu hỏi xác định thị trường quốc tế tiềm năng của một SP/DV: Ai là người khởi xướng mua? Đối tượng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ là ai? Lý do người ta mua sản phẩm dịch vụ là gì? Người tiêu dùng mua sản phẩm dịch vụ ở đâu? Những nhân tố kinh tế, văn hóa, địa lý…nào trong thị

trường mục tiêu có thể hạn chế doanh số bán hàng?

3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu


Mục tiêu: Điều tra chuyên sâu các thị trường mục tiêu tiềm năng Nhận dạng một số thị trường quốc gia có tiềm năng cao

mang lại nhiều hứa hẹn cho công ty Vai trò:

Đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu của quốc tế hóa Giúp DN tập trung nguồn lực vào thị trường trọng điểm,

tránh lãng phí hoặc dàn trải chi phí tài chính vào những thị trường không có tiềm năng

3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)


Tiêu chí đánh giá: Độ lớn và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Cường độ thị trường (sức mua của dân cư trong giới hạn

của mức thu nhập..) Năng lực tiêu dùng (độ lớn và tỷ lệ tăng trưởng của các

tầng lớp trung lưu..) Sự cho phép nhập khẩu Cơ sở hạ tầng phù hợp với hoạt động kinh doanh Mức độ tự do kinh tế Rủi ro chính trị



Phương pháp đánh giá và lựa chọn: Sử dụng số liệu thống kê thương mại về tình hình XNK

theo quốc gia và các SP => so sánh kích thước và tính khả thi của thị trường giữa các quốc gia

Các DN có thể nhắm tới các quốc gia có sự tương đồng với mình về mặt ngôn ngữ, văn hóa, và các yếu tố khác

Lựa chọn các thị trường không mang tính truyền thống và có rủi ro cao nhưng có sức hấp dẫn lớn (đang phát triển nhanh chóng hoặc các SP/DV được cung cấp là tương đối mới trên thị trường)



Quy trình đánh giá và lựa chọn:

Nhắm tới các khu vựcmục tiêu hoặccác quốc gia có vị trí cửa ngõ

Sàng lọccác thị trường QG tiềm năng: - Loại bỏ dần - Chỉ số & xếp hạng

Sàng lọccác QG để tiến hành đầu tư trực tiếp & cung ứngtoàn cầu

Bước 1 Bước 2 Bước 3



Bước 1: nhắm tới các khu vực mục tiêu hoặc các quốc gia (QG) có vị trí cửa ngõ DN nên nhắm mục tiêu vào một khu vực hoặc một nhóm

các QG hơn là các nước riêng lẻ- Nhóm các QG xem xét cần có điều kiện về nhu cầu, tập quán kinh

doanh và văn hóa tương tự nhau. - VD: Liên minh Châu Âu (EU), ASEAN..

Các quốc gia có vị trí cửa ngõ hoặc khu vực trung tâm, làm cơ sở để xâm nhập các thị trường lân cận hoặc trực thuộc- VD: Singapore là một cửa ngõ quan trọng đối với Trung Quốc,

Thổ Nhĩ Kỳ là bàn đạp hiệu quả cho việc xâm nhập cộng đồng châu Á



Bước 2: Sàng lọc các thị trường QG tiềm năng Loại bỏ dần dần:

- Bắt đầu với một số lượng lớn các QG tiềm năng & sau đó dần dần thu hẹp sự lựa chọn thông qua quá trình kiểm tra thông tin ngày càng cụ thể- Mô hình nghiên cứu thị trường theo mô hình bậc thang: ban đầu điều tra các thông tin ở mức độ vĩ mô những chỉ số thị trường tiềm năng (dân số, thu nhập..) để xác định một nhóm nhỏ các thị trường QG có tính hấp dẫn nhất. Sau đó sử dụng nhiều chỉ dẫn cụ thể và rõ ràng hơn (số liệu thống kê của 1 SP/thị trường mục tiêu) để thu hẹp sự lựa chọn- Kết quả: DN xác định được 1 hoặc 2 thị trường triển vọng nhất cho sự khảo sát trong tương lai.



Bước 2: Sàng lọc các thị trường QG tiềm năng Chỉ số & xếp hạng:

- Là phương pháp trong đó nhà nghiên cứu sẽ ấn định một mức điểm số cho mỗi một quốc gia về mức độ hấp dẫn tổng thể của thị trường- Quy trình:

+ Thiết lập một bộ các chỉ số đánh giá thị trường + Sử dụng một hoặc nhiều các chỉ số để hình thành thang điểm đánh giá thị trường. Trọng số được tính đối với mỗi biến số để hình thành mức độ điểm quan trọng tương đối của biến số đó.

+ DN sử dụng kết quả đánh giá tổng độ quan trọng của bộ chỉ số để xếp hạng các quốc gia.


Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential) Bảng 1. Chỉ số thị trường tiềm năng nổi bật

Quốc giaĐộ quan

trọng

Trung Quốc Hong Kong Singrapore Đài Loan Isael Hàn Quốc Tiệp Khắc Hunggary Ấn Độ

Xếp hạng

Tổng điểm/chỉ số

Xếp hạng

Tổng điểm/chỉ số

Xếp hạng

Tổng điểm/Chỉ số

Xếp hạng


Xếp hạng


Xếp hạng


Xếp hạng


Xếploại


Xếp loại


Kích thước thị trường

20 10 200 10 200 6 120 7 140 7 140 9 180 6 120 6 120 9 180

Tốc độ tăng trưởng

12

Cường độ thị trường

14

Công suất tiêu thụ

10

Hạ tầng thương mại

14

Nền kinh tế tự do

10

Rủi ro quốc gia

8

Dung lượng thị trường

12

Tổng 100

Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential) Bảng 2. Các biến số được s.dụng trong bảng các chỉ số đánh giá các thị

trường mới nổi tiềm năng (Tamer Cavusgil)Biến số Định nghĩa Trọng

sốVí dụ các chỉ số đo lường

Kích cỡ

thị trường

Tỷ lệ dân số trong một quốc gia tập trung ở các khu vực đô thị.

20 - Dân số thành thị

Tốc độ

tăng trưởng thị trường

Tốc độ công nghiệp hóa và phát triển kinh tế.

12 - Tốc độ tăng trưởng hàng năm của việc sử dụng năng lượng thương mại.

- Tốc độ tăng trưởng thực của GDP.

Cường độ thị trường

Sức mua của người dân. 14 - Thu nhập quốc dân trên đầu người, dựa trên sức mua tương đương.

Công suất tiêu thụ thị trường

Kích cỡ và tỷ lệ tăng trưởng của tầng lớp trung bình.

10 - Tỷ lệ phần trăm cổ phiếu của thu nhập tầng lớp trung lưu và tiêu dùng.

Biến số Định nghĩa Trọng số Ví dụ các chỉ số đo lườngCơ sở hạ tầng thương mại

Dễ dàng tiếp cận với thị trường, nhà phân phối, và những kênh giao tiếp.

14 - Đường dây điện thoại chính (mối 100 người cư trú)- Điện thoại di động thuê bao trên 100 người dân.- Mật độ đường trải nhựa.- Máy chủ internet / một triệu người.- Dân số trên mỗi cửa hàng bán lẻ.- Bộ ti vi trên mỗi đầu người.

Kinh tế tự do

Mức độ đối với đất nước có nền kinh tế tự do.

10 - Thương mại và thuế chính phủ.- Tiền tệ và ngân hàng chính sách.- Sản lượng kinh tế chính phủ tiêu thụ.- Dòng vốn và đầu tư nước ngoài.- Quyển sở hữu.- Mức độ hoạt động của chợ đen.

Dung lượng thị trường nhập

khẩu

Quy mô đối với đất nước mở ra để nhập khẩu.

12 - Nhập khẩu bình quân đầu người.- Kinh doanh như tỷ lệ phần trăm của GDP.

Rủi roquốc gia

Mức độ rủi ro chính trị. 8 - Đánh giá rủi ro quốc gia.

Tổng 100

Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential)



Bước 3: Sàng lọc các QG để tiến hành đầu tư trực tiếp và cung ứng toàn cầu Quốc gia được sàng lọc để đầu tư trực tiếp nước ngoài:

được xem xét theo các tiêu chí:- Triển vọng dài hạn cho tăng trưởng- Chi phí kinh doanh: chi phí & tính sẵn có của CSHT thương mại,

thuế suất & tiền lương, khả năng tiếp cận với các kỹ năng cao cấp & thị trường vốn…

- Rủi ro quốc gia: Chỉnh phủ, tài chính, chính trị, văn hóa, hành lang pháp lý cho bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ..

- Môi trường cạnh tranh: cường độ cạnh tranh từ những ĐTCT địa phương & nước ngoài

- Hỗ trợ của Chính phủ: thuế, chế độ nghỉ ngơi, trợ cấp đào tạo, lãi suất cho vay thấp…



Bước 3: Sàng lọc các QG để tiến hành đầu tư trực tiếp và cung ứng toàn cầu Quốc gia được sàng lọc để tiến hành cung ứng toàn

cầu: được xem xét theo các nhóm tiêu chí:- Cấu trúc tài chính: chi phí tiền lương trung bình, chi phí cơ sở hạ

tầng (cho điện và hệ thống điện thoại), thuế và chi phí điều chỉnh (gánh nặng thuế, tham nhũng, và biến động tỷ giá hối đoái)

- Kỹ năng nguồn nhân lực: kinh nghiệm, kỹ năng của nhà cung cấp và lực lượng lao động sẵn có, ch.trình đào tạo và khả năng ngôn ngữ, tỷ lệ tiêu hao nhân viên…

- Môi trường KD: đánh giá nền kinh tế & những khía cạnh chính trị của đất nước, CSHT thương mại, khả năng thích ứng văn hóa & bảo mật của tài sản trí tuệ.

3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh


Mục tiêu: Nhằm ước tính mức thị phần & doanh số tiềm năng cho

DN trên mỗi thị trường quốc gia mục tiêu Điều tra và đánh giá các rào cản gia nhập thị trường quốc

gia tiềm năng Vai trò:

Giúp DN KDQT xác định được các thị trường QG hấp dẫn nhất cho SP/DV của mình

Là cơ sở đưa ra các quyết định CLKD phù hợp

3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh (tiếp)


Tiêu chí đánh giá: Độ lớn thị trường, tỷ lệ tăng trưởng và các xu hướng trong

ngành Cường độ cạnh tranh trong ngành Thuế quan và rào cản thương mại phi thuế quan Các tiêu chuẩn và quy định Tính sẵn có và sự chuyên nghiệp của các kênh phân phối

địa phương Yêu cầu và sở thích của khách hàng Các chỉ số thị trường tiềm năng cụ thể trong ngành công

nghiệp



Phương pháp đánh giá: Dựa trên những phân tích đơn giản về ngành Dựa trên chỉ số giám sát trọng điểm của ngành Theo dõi các đối thủ cạnh tranh chính Đi theo những khách hàng chủ chốt trên thế giới Khai thác mạng lưới nhà cung cấp Tham gia vào các hội chợ thương mại quốc tế



Các nguồn thông tin đánh giá: Báo cáo thị trường về 10 thị trường QG đứng đầu trong 1

khu vực kinh tế cụ thể Tài liệu hướng dẫn thương mại quốc gia, phân tích kinh tế

và môi trường thương mại Các báo cáo phân tích ngành/lĩnh vực tại các thị trường

QG tiềm năng Các báo cáo chuyên sâu về thị trường quốc tế

3.2.5. Đánh giá đối tác kinh doanh nước ngoài


Mục tiêu: Quyết định loại hình đối tác kinh doanh của DN KDQT Đánh giá trình độ, kỹ năng của đối tác và lên kế hoạch

hợp tác chiến lược Loại hình đối tác:

Phân phối trung gian Nhà cung ứng Nhượng quyền thương hiệu Cấp phép Liên doanh hợp tác quốc tế …………..

3.2.5. Đánh giá đối tác kinh doanh nước ngoài (tiếp)


Tiêu chí đánh giá: Năng lực sản xuất và marketing trong ngành Cam kết của đối tác trong kinh doanh quốc tế Khả năng tiếp cận các kênh phân phối trên thị trường Sức mạnh tài chính Chất lượng của đội ngũ quản lý Trình độ chuyên môn & tiêu chuẩn kỹ thuật Cơ sở hạ tầng & các tiện nghi phù hợp với yêu cầu thị

trường


Thank you for your attention !

Education

Sline chiến lược kinh doanh quốc tế