Start-up`ѐр - будущий продакт (проджект) менеджер:

особенности привлечения и адаптации start-up`еров

в компании

2

Татьяна Козуб

Парнер Ассоциации менеджеров по управлению

изменениями (www.change-russia.com).

Руководитель проектов по управлению

организационными изменениями и организационному

развитию, управлению персоналом.

Автор книги «Стратегии и практики развития Лидеров:

Оценка 360», из-во ЭКСМО, 2009

Профессиональный опыт включает в себя руководство

практикой Управление организационными

изменениями в подразделении Бизнес-консалтинг

SAP CIS, директор Кадрового центра Технопарк

«Сколково»

Сертифицированный консультант по управлению

организационными изменениями PROSCI

ОСОБЕННОСТИ СТАРТ-АПОВ

1. Учредители, которые учатся, более успешны:

Стартапы, которые имеют помогающих наставников-экспертов, эффективно отслеживают

количественные показатели и учатся у идейных лидеров, привлекают в 7 раз больше инвестиций и в

3,5 раза больше новых пользователей.

2. Стартапы, которые делают разворот (перезагрузка, резкое вынужденное изменение бизнес

концепции с сохранением поля деятельности) один или два раза, зарабатывают в 2.5 раза

больше денег, имеют рост числа пользователей в 3.6 раза выше и на 52% меньше вероятность

преждевременного масштабирования, чем те стартапы, которые разворачиваются больше двух раз

или вообще не делают этого.

3. Движущей силой наиболее успешных учредителей является импульс (желание и

возможность влиять на рынок), а не опыт или деньги.

По материалам Startup Genome Report 01` 2011, перевод Freshle Startup Community

ФОРМАТЫ КОМАНД- УЧРЕДИТЕЛЕЙ

4. Учредителям-одиночкам требуется в 3.6 раза больше времени, чтобы достичь этапа

масштабирования по сравнению с командой основателей, состоящей из 2 людей, и их вероятность сделать

разворот в 2.3 раза меньше.

5. Команды учредителей, состоящие в основном из бизнесменов, с вероятностью в 6,2 раза выше

успешно проходят стадию масштабирования, если движущей силой стартапа является продажи, по

сравнению со стартапами, ориентированными на продукт.

6. Команды учредителей, состоящие в основном из «технарей», с вероятностью в 3,3 раза выше

успешно выходят на этап масштабирования, если стартап является продукт-ориентированным без

основной ценности в системе продаж, чем продукт-ориентированный стартап, который имеет ценность

только при правильно выстроенной системе продаж.

7. Сбалансированные команды, состоящие из одного учредителя – бизнесмена, а второго – «технаря»,

зарабатывают на 30% больше денег, имеют ростпользователей в 2.9 раза больше и их вероятность

преждевременно выйти на этап масштабирования на 19% меньше, чем у команд, состоящих в основном из

бизнесменов или «технарей».

По материалам Startup Genome Report 01` 2011, перевод Freshle Startup Community

НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СОТРУДНИКИ ИСПЫТЫВАЮТ РАЗНЫЕ ЭМОЦИИ

Source: BCG 1999

Шок

Отрицание

Злость Принятие

Депрессия

Турбулентность

Эмоции

Время

Кривая управления изменениями

Взято с сайта УК «АЛЬЯНС. ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС»

НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СОТРУДНИКИ ИСПЫТЫВАЮТ РАЗНЫЕ ЭМОЦИИ

Source: BCG 1999

Шок

Отрицание

Злость

Принятие

Депрессия

Турбулентность

Эмоции

Время

Кривая управления изменениями

Взято с сайта УК «АЛЬЯНС. ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС»

СТРЕССОВЫЕ ФАКТОРЫ

Source: BCG 1999

Шок

Отрицание

Злость

Принятие

Депрессия

Турбулентность

Эмоции

Время

1. Высокая неопределенность (требования к продукту будут меняться);

2. Риск неудачи;

3. Давление (сжатые сроки, нехватка ресурсов, высокие требования);

4. Конечность проекта.

МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ

Source: BCG 1999

Шок

Отрицание

Злость

Принятие

Депрессия

Турбулентность

Эмоции

Время

1. Свобода и ответственность;

2. Самореализация;

3. Репутация и связи;

4. Повышение квалификации;

5. Команда.

Выигрывают люди, а потом технологии:

компетенции сотрудников Start-up

НЕ «ГОНИТЕСЬ» ЗА ЖЕСТКО ФУНКЦИОНАЛЬНО-

РАСПРЕДЕЛЕННОЙ СТРУКТУРОЙ

ПАРАДИГМА 1

Функциональное

мышление

ПАРАДИГМА 2

Процессное

мышление

СТАРТ-АП – СМЕСЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В

КОМАНДЕ

Ключевые принципы построения команды: ориентация на результат и способности

членов команды

Примеры результатов:

• Бизнес-модель проекта (маркетинговый анализ);

• Работающая технология/ аппарат;

• Привлечены инвестиции на нескольких раундах (объем инвестиций);

• Выбраны и привлечены поставщики;

• Привлечены ключевые клиенты и партнеры (имена компаний);

• Серийное производство налажено, например: шт/квартал.

ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА

ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ – это все проявления человека в поведении на работе,

которые непосредственно влияют на достижение результата и его качества;

это совокупный перечень навыков, личных характеристик, способностей,

мотивации и ценности.

Ранжируйте компетенции в профиле по приоритетам:

• Необходимые/недопустимые;

• Желательные (легко и быстро получить- научиться или без них можно обойтись).

Опишите 4 типа факторов в профиле:

1. Корпоративная культура и ценности;

2. Особенности ближнего окружения;

3. Цели и перспективы развития;

4. Функциональные обязанности.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ

• Умение работать в условиях неопределенности;

• Самостоятельность в обработки информации и принятии решений;

• Высокая техническая квалификация;

• Стрессоустойчивость

• Инициативность;

• Креативность, умение генерировать новые идеи;

• Позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

• Ориентация на долгосрочный результат;

• Стремление сделать все с нуля;

• Готовность к отсрочке успехов;

• Интерес к содержанию работы (оценивайте не только МОГУ, но и ХОЧУ);

• Готовность к авралам.

НЕДОПУСТИМЫЕ

• Тяга к стабильности;

• Значимость комфорта;

• Сильная статусная мотивация;

• Ориентация на быстрый результат.

ПРИМЕР ПРОФИЛЯ КАНДИДАТА В START-UP

Спасибо за внимание!

Татьяна Козуб

Ассоциация менеджеров по управлению орг изменениями

M +7 903 726 67 70

E Tatiana.Kozub@change-russia.com