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Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzione mercoledì 6 maggio 2015 Obiettivo dell’incontro è approfondire la gestione operativa di un'azienda industriale (dagli ordini cliente fino alla spedizione del prodotto, passando per la produzione, la gestione dei magazzini, le politiche di acquisto e delle scorte), evidenziando come la gestione della catena di distribuzione miri a costruire ed ottimizzare i legami ed il coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione. Mercoledì 6 maggio 2015 ore 17.00-19.00 Partecipazione Gratuita Bassano del Grappa – Viale San Pio X, 75

Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzione

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Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzione

mercoledì 6 maggio 2015

Obiettivo dell’incontro è approfondire la gestione operativa di un'azienda industriale (dagli ordini cliente fino alla spedizione del prodotto, passando per la produzione, la gestione dei magazzini, le politiche di acquisto e delle scorte), evidenziando come la

gestione della catena di distribuzione miri a costruire ed ottimizzare i legami ed il coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione.

Mercoledì 6 maggio 2015 ore 17.00-19.00Partecipazione Gratuita

Bassano del Grappa – Viale San Pio X, 75

Fornitura di

m.p. e s.l.

Stock

di m.p. e s.l. MercatoProduzione Stock di p.f.

Plant

Plant

warehouse

warehouse

warehousestorage

storage

storage

Log IN Log Plant Log OUT

� La Supply Chain

Tempo

Quantità

Ricerca e sviluppo

Ciclo di vita

Ieri

Oggi

Tendenze• Aumento delle referenze in

assortimento

• Veloce rinnovo dei prodotti

• Velocizzazione del flusso deimateriali

• Intensificazione delle consegne

• Incremento del picking

• Interfaccia con sistemi produttivi e distributivi avanzati

• Aumento del livello di servizio

• Aumento del bypass del magazzino

Trasformare l’attività logistica da gestione di prodotti in giacenza a gestione di prodotti in movimento

fattori strategici di competizione

TIME TO MARKET

visione integrata della catena di fornitura

Tutte le principali funzioni vanno ottimizzate in modo integrato enon ottimizzate separatamente

In particolare si considerano:immagazzinamento

produzione

movimentazione materiali

imballaggio

flusso informazioni

servizio al cliente

locazione impianti

trasporto

Come ridurre il Time to Market ?

Burocrazia

Guasto

Difetto

Set-up

Scorta

Competitività attraverso il

rinnovamento della

cultura organizzativa

I compiti della logistica:Legati alla strategia aziendale:

Definizione di obiettivi strategici di approvvigionamento, livelli di scorta, livelli di servizio

Scelte di prodotto/mercato , al fine di ottenere a prezzi competitivi il miglior livello di servizio

Partecipazione alle scelte di tecnologie produttive che hanno riflessi sul sistema logistico (dimensioni, pesi,strutture, materiali e metodi di imballaggio e pallettizzazione)

Definizione dei fattori competitivi in relazione a:Costo della logistica

Qualità operativa

Professionalità degli addetti

Livello di servizio per produzione e clientela

Decisioni relative agli approvvigionamentiLivello di servizio dei fornitori in relazione a puntualità e qualità

Analisi del possibile just-in-time

Programmazione dei tempi di consegna in relazione alla programmazione della produzione

Programmazione e controllo delle scorteDefinizione della programmazione della produzione per ottimizzare quantità e tempi di ricevimento dellematerie prime e di quanto occorre alla produzione

Definizione dei livelli di scorta dei singoli prodotti in relazione ai programmi di produzione ed ai valorifinanziari degli investimenti in materiali da immagazzinare

Controllo continuo della osservanza della programmazione della produzione, del livello di servizio deifornitori, della entità delle scorte

Gestione delle scorte, produttività del magazzino, indici di rotazione, prodotti obsoleti, costi di gestione

Scelta del sistema ottimale di distribuzione fisica dei prodotti finiti (rapporto costi/livello di servizio)

L’evoluzione della logistica

Fornitori

Approvvigionamenti

• Componenti

Approvvigionamenti• Materie prime

• Componenti

Produzione

• programmazione

Produzione• pianificaz. materiali

• programmazione

Distribuzione

• rete distributiva

Distribuzione• prodotto finito

• rete distributiva

Clienti

RicevimentoRicevimento

MovimentazioneMovimentazione

TrasportoTrasporto

ImmagazzinamentoImmagazzinamento

MovimentazioneMovimentazione

TrasportoTrasporto

ImmagazzinamentoImmagazzinamento

MovimentazioneMovimentazione

TrasportoTrasporto

ImmagazzinamentoImmagazzinamento

MovimentazioneMovimentazione

TrasportoTrasporto

ImmagazzinamentoImmagazzinamento

EvasioneEvasioneLOG

IST

ICA

IN

TE

GR

ATA

/SU

PP

LY C

HA

IN

LOG

IST

ICA

LOG

IST

ICA

CO

MM

ER

CIA

LE

(DIS

TR

IBU

TIV

A)

Canali di raccolta

Ordini

(Previsioni)

Piano di

produzione

Programma

rifornimenti

Ordini

Ma

teri

als

ma

na

ge

me

nt

(Lo

gis

tica

in

tern

a)

Dis

trib

uzi

on

e f

isic

a

(Lo

gis

tica

est

ern

a)

Riuso, riciclo, recupero

energia o materia prima

Riuso, riciclo, recupero

energia o materia prima

Re

ve

rse

log

isti

cs

(Lo

gis

tica

inv

ers

a)

Fornitura di

m.p. e s.l.

Stock

di m.p. e s.l. MercatoProduzione Stock di p.f.

Plant

Plant

warehouse

warehouse

warehousestorage

storage

storage

Log IN Log Plant Log OUT

� La Supply Chain

la matrice di analisi degli impegni

>30% 30% 15% 5%

50

25

10

% ricavi del fornitore dalla mia azienda

Vo

lum

i

Impiego

basso del

fornitore

Impiego

intensivo

del

fornitore

Rischio

fornitore per

eccessiva

dipendenza

dal cliente Fornitori marginali

Area ottimale di impiego

per fornitore-partner

la matrice degli obiettivi di gestione

>30% 30% 15% 5%

50

25

10

% ricavi del fornitore dalla mia azienda

Vo

lum

i

Bilanciamento dei

ridimensionamenti

Tendenzialmente

stazionari

Sostituire/ruotare Tendenza a crescere e ad

alimentare gli scambi interni

Da ridimensionare (preferibilmente favorendo crescita sul mercato)

Fornitore SIDER S. PORTO METALSALER ARCOLAT

FFC 33.265,67 77.607,60 5.040,00 24.300,00

FFT 373.480,00 1.112.096,00 71.455,00 243.546,00

FFC/FFT 8,91% 6,98% 7,05% 9,98%

FFC/ΣFFC 23,73% 55,35% 3,59% 17,33%

Legenda:

FFC: Fatt. Fornitore x azienda

FFT: Fatt. Fornitore Tot.

FFC/FFT % ricavi del fornitore dalla mia azienda (quanto sono importante per lui)

FFC/FFTC % fatturato del fornitore rispetto al totale, per una categoria merceologica (quanto è importante lui per me)

SIDER

S. PORTO

METALSALER

ARCOLAT

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

% f

att

ura

to d

el

forn

ito

re r

isp

ett

o a

l to

tale

,

pe

r u

na

ca

tego

ria

me

rce

olo

gic

a

(qu

anto

è im

po

rtan

te l

ui

pe

r m

e)

% ricavi del fornitore dalla mia azienda

(quanto sono importante per lui)

SIDER S. PORTO METALSALER ARCOLAT

Il RIC (Relationship Improvement Cycle)

Qualificazione Competizione

Partnership

Monitoraggio

Il punto di arrivo…CONTRATTUALE CONSULTATIVO MATURO PARTNER

Responsabilità nel disegno

Cliente Co-design Fornitore Fornitore

Complessità di prodotto

Parti semplici Assemblaggiosemplice

Assemblaggio complesso

Sottosistema completo

Dettaglio delle specifiche fornite

Disegno completo o catalogo del fornitore

Specifiche dettagliate

Specifiche critiche

Concept

Influenza del fornitore sulle specifiche

Nessuna Dipende dalle attuali capacità

Negoziazione Collaborazione

Coinvolgimento del fornitore a partire da…

Prototipo Post-concept Concept Pre-concept

Responsabilità nel testare i componenti

Cliente Input dal fornitore

Insieme Fornitore

Potenzialità di sviluppo del fornitore

Piccola Significativa Forte Fortissima

il processo di acquisto

RdA

Offerta

Richiesta di offerta

Ordine

Evasione ordine

Reso/scarto

Chiusura

ordine

Valutazione

dei fornitori

La valutazione

individuale

gli strumenti

funzionali

SINTESI INFORMATIVA AZIENDALE

(Indici di bilancio)

INDICATORI RATING DI SETTORE

Dati aziendali

Indicatori

Indicatori

Indicatori

Indicatori

Dal

fornitore

Giudizio dei

valutatori

Potenzialità

Prestazioni

la gestione delle scorte

La matrice gamma/volume:

Estensione

della gamma

Volumi di

produzione

• Produzione su commessa

• Produzione su ordinazione

• Assemblaggio su ordinazione

• Produzione per il magazzino

la tecnica MRP

Quantità a magazzino

SS

Qmax

LTa

T

Disponibilità

Giacenza fisicaQuantità a magazzino

Domanda indipendenteDomanda indipendente Domanda dipendenteDomanda dipendente

LA DISTINTA BASE: i più comuni metodi di rappresentazione

Codice prodotto finito

Nome prodotto finito

Codice semilavorato liv. 1

Nome semilavorato

Codice semilavorato liv. 1

Nome semilavorato

Nr. componenti Nr. componenti

Cod. semilav. liv. 2

Nome semilavorato

Cod. semilav. liv. 3

Nome semilavorato

Nr. componenti

Nr. componenti

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA RAPPRESENTAZIONE SCALARE

COD. DESCRIZIONE U.M. QTA'LIVELLI COD. DESCRIZIONE U.M. QTA'LIVELLI

• L’elaborazione MRP restituisce:1. Piano degli ordini di acquisto e produzione2. Verifica di fattibilità/rischedulazione dell’MPS3. Aggiornamenti relativi alla posizione di magazzino4. Report

• Il piano di produzione MPS fornisce i fabbisogni di prodotti finiti senza considerare

la posizione di magazzino, cioè al lordo di giacenze o eventuali ordini di

acquisto/produzione già in corso

• L’MRP effettua il calcolo delle quantità da ordinare o da produrre di tutti i

componenti del prodotto finito, poi nettifica tali quantità in base alle giacenze

disponibili, ordini aperti e quantità già impegnata

Fabbisogno netto = fabbisogno lordo–giacenza–ordini aperti+quantità impegnata

• Nella giacenza è opportuno inserire anche la scorta di sicurezza, che in fase di

programmazione non va intaccata in quanto deve assorbire eventuali variazioni di

domanda o lead time

• L’ultimo passo è la tempificazione dell’emissione degli ordini in base ai lead times

la tecnica MRP

La gestione delle scorteTipo di organizzaione Descrizione Impatto sul magazzino

Produzione su commessa X Richiede unicità di design

X Nota unica di parti e materiali

X Il lavoro non comincia finché le specifiche del cliente

non sono complete

X Lead time lunghissimo

X Prodotti unici

X Margini unitari altissimi

X Non ci sono prodotti finiti e materie prime, finché

il cliente non ha completato e specificato

Produzione su ordinazione X Più prodotti che nella produzione su commessa; i

volumi restano comunque molto bassi

X I lead times del cliente sono molto lunghi, ma non

come nella produzione su commessa

X Alti margini unitari

X Non ci sono prodotti finiti

X Scorte di materie prime e semilavorati

X Si tiene uno stock di sicurezza per le lavorazioni

che hanno un lead time particolarmente lungo

Assemblaggio su oridinazione X Meno prodotti che nella produzione su ordinazione,

ma volumi più alti

X Esiste una programmazione della produzione

X Assemblaggio su preferenza del cliente

X Uso di schemi di programmazione

X Margini unitari medi

X Pochi prodotti finiti, se ve ne sono

X Scorte basate su previsioni opzionali

X Scorte di materie prime, specie per le lavorazioni

coi lead time più lunghi

Produzione per il magazzino X Gamma limitata, alti volumi

X Si produce in base alla domanda prevista

X Bisogna creare una copertura per eventuali errori di

previsione

X Margini unitari bassi

X Scorte di prodotti finiti

X Enfasi sulla disponibilità immediata

Ingrosso X Si compra dai produttori e si rivende ai dettaglianti

X Si lotta per gli spazi sullo scaffale e in deposito

X Talvolta occorre riconfezionare

X Fornisce servizi di riassortimento e pronta consegna

X Scorte quasi esclusivamente di prodotto finito

Dettaglio X Enfasi sul servizio e sull’esposizione di prodotti forniti

dal produttore

X Bisogna fornire lo spazio necessario a mettere in

mostra un’ampia gamma di prodotti, disponibili

istantaneamente ai clienti

X Il magazzino è costituito solo da prodotti finiti

Banche, assicurazioni ecc. X Fornire servizi relativamente agli assegni e agli altri

documenti legali

X Combinazione di moduli prestampati e documenti

stampati su ordinazione (assegni)

X La materia prima (carta) è detenuta dallo

stampatore

Ospedali X La natura del servizio richiede forniture mediche,

biancheria, ecc.

X Biancheria e altre forniture sanitarie

EVENTIun po’ di matematica

Evento A

99 %

Evento B

99 %

Evento A+B

98,01 %X =

Previsioni del mercato

Ordini dei clienti

Lead Time

Scarti

Set-up

Guasti

Distinta Base

Assenteismo

Cicli di Prod.

Giacenze

AFFIDABILITA’ del SISTEMA 77 %

?? %

99%

99,5 %

96 %

98 %

95 %

97 %

95 %

98 %97 %

MRPun “gioco” difficile

Lead time fornitore

Lead time anticipo di consegna

Livello del punto di riordino

Arrotondamento per imballo

Quantità minima di produzione

Frequenza di presa

…..

Distinta Base / Coeff. impiego

MRPè l’unico modo?

Costanza del consumoMaggiore Minore

Valore unitario

+

--

MRP

gli ordini dei componenti vengono

eseguiti sulla base

delle previsioni contenute nel

Piano Principale di Produzione

MRPè l’unico modo?

MRP

Costanza del consumoMaggiore Minore

Valore unitario

+

--Punto di riordino

gli ordini dei componenti vengono eseguiti

in anticipo e per grossi quantitativi

MRPè l’unico modo?

MRP

Costanza del consumoMaggiore Minore

Valore unitario

+

--Punto di riordino

Kan-Ban

gli ordini dei componenti vengono generati dal

consumo reale di Ducati

Funzionamento del Sistema Kanban

• Per ogni articolo ci sono delle posizioni definite in magazzino dove vengono collocati i contenitori

• Quando il contenitore viene svuotato, il cartellino viene posizionato su un tabellone in cui i colori indicano rispettivamente:

Lotto di acquisto

Tempo di risposta

Sicurezza

Stock massimo

Stock minimo

Verso di inserimento dei

cartellini sul tabellone

Quanti contenitori abbiamo in magazzino attualmente ?

3 contenitori

Funzionamento del Sistema Kanban

Cartellino Kanban

Quali sono i vantaggi ?

• Il livellamento permette riduzioni drastiche di stock

• Le richieste ai fornitori sono più regolari, eliminando o riducendo fortemente le richieste urgenti.

• I lotti di produzione e i tempi di consegna richiesti ai fornitori sono definiti in partenza

• L’utilizzo del kanban con i fornitori consente di definire contratti di medio-lungo termine garantendo sicurezza di approvvigionamento al cliente e fatturati certi ai fornitori

Assemblaggio

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

Assemblaggio

K

K

K

K

K

Assemblaggio

Viene inviato l’ordine

al fornitore

K

K

K

K

K

Assemblaggio

K

K

K

K

Assemblaggio

K

K

KK

Assemblaggio

K

K

K

Assemblaggio

K

K

K

Assemblaggio

K

K

Assemblaggio

K

K

KKKKKKKK

Assemblaggio

K

K

K

K

K

K

K K

K K

Assemblaggio

MRPè l’unico modo?

MRP

Costanza del consumoMaggiore Minore

Valore unitario

+

--Punto di riordino

Kan-Ban

Consignment Stock

I componenti sono giacenti in Ducati, ma di

proprietà del Fornitore

MRPè l’unico modo?

MRP

Costanza del consumoMaggiore Minore

Valore unitario

+

--Punto di riordino

Kan-Ban

JIS

Consignment Stock

Partendo dalle previsioni MRP

il materiale viene consegnato secondo

le reali sequenze di montaggio

Corrieri Nazionali

Trazione Diretta aChiamata

Trazione DirettaProgrammata

MILK RUN

TRASPORTI INBOUNDUna questione di costi

Frequenze di consegna

Volume di carico

+

--

Maggiore Minore

In modo sincronizzato con la produzione effettiva

Supermarket

ORGANIZZAZIONE INTERNAUna questione di spazio

Numero varianti del componente-- +

Volume unitario

+

--di fianco alla linea

100% - 51% 50% - 16% > 15%

P.to di Riordino

P.to di Riordino e scarico a consumo

MRP

JIS se vicinoMRP se lontano

KAN-BAN se vicinoCS se lontano

Valore Unitario

Costanza del ConsumoGG con consumo / GG lavorativi

Matrice di programmazione

27

22

0

5

10

15

20

25

30

2003 2004

Copertura in giorni

- 25%

15

11,9 11,5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Trend giacenze (M€)

dic.03 set.04 dic.04

8,7

3,5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2003

% Incompleti

2004

- 18 %

- 60%

RISULTATI

La gestione delle scorte

L’analisi ABC: un esempio Peso codice Codice articolo Descrizione articolo Giacenza Prezzo al pubblico (€) Valore rimanenza (€) Peso rimanenza Peso cumulato rimanenza

1 3,23% P733 74 320,2 23694,8 20,55% 20,55%

2 3,23% P700 67 304,7 20414,9 17,71% 38,26%

3 3,23% MR256 48 356,4 17107,2 14,84% 53,10%

4 3,23% P667 56 273,7 15327,2 13,30% 66,40%

5 3,23% HD30 41 216,9 8892,9 7,71% 74,11%

6 3,23% HD15 24 129,1 3098,4 2,69% 76,80%

7 3,23% MR128 16 165,3 2644,8 2,29% 79,09%

8 3,23% SP120 55 43,9 2414,5 2,09% 81,19%

9 3,23% MOE 29 82,6 2395,4 2,08% 83,27%

10 3,23% DVP 11 191,1 2102,1 1,82% 85,09%

11 3,23% SV16 18 105,9 1906,2 1,65% 86,74%

12 3,23% MSC 33 49,1 1620,3 1,41% 88,15%

13 3,23% SV32 12 134,3 1611,6 1,40% 89,55%

14 3,23% HD20 9 157,5 1417,5 1,23% 90,78%

15 3,23% DV 7 160,1 1120,7 0,97% 91,75%

16 3,23% CD52 15 72,3 1084,5 0,94% 92,69%

17 3,23% CD50 19 54,2 1029,8 0,89% 93,58%

18 3,23% TAC 12 82,6 991,2 0,86% 94,44%

19 3,23% CD48 19 43,9 834,1 0,72% 95,17%

20 3,23% SP80 31 25,8 799,8 0,69% 95,86%

21 3,23% SP50 36 18,1 651,6 0,57% 96,43%

22 3,23% SAS 8 77,5 620 0,54% 96,96%

23 3,23% MOI 18 33,6 604,8 0,52% 97,49%

24 3,23% MR64 6 90,4 542,4 0,47% 97,96%

25 3,23% SCS 34 15,5 527 0,46% 98,42%

26 3,23% MS 28 18,1 506,8 0,44% 98,86%

27 3,23% TA 28 15,5 434 0,38% 99,23%

28 3,23% SCP 28 15,5 434 0,38% 99,61%

29 3,23% AL 11 18,1 199,1 0,17% 99,78%

30 3,23% TAP 9 21,7 195,3 0,17% 99,95%

31 3,23% SAM 2 28,4 56,8 0,05% 100,00%

804 115279,7 100,00%

La gestione delle scorte

L’analisi ABC: un esempio Curva ABC

0,00%

10,00%20,00%

30,00%

40,00%50,00%

60,00%

70,00%

80,00%90,00%

100,00%

3,23

%9,

68%

16,1

3%22

,58%

29,0

3%35

,48%

41,9

4%48

,39%

54,8

4%61

,29%

67,7

4%74

,19%

80,6

5%87

,10%

93,5

5%10

0,00

%

Peso % cumulato articoli in giacenza

Rim

an

en

za %

cu

mu

lata

La gestione delle scorte

L’analisi ABC: un esempio Codice articoloDescrizione articoloGiacenzaPrezzo al pubblico (€)Valore rimanenza (€)Vendite annuali Fatturato annuale (€) Peso fatturato Indice di rotazione Peso cumulato fatturato

P733 74 320,2 23694,8 1106 354141 23,98% 14,95 23,98%

P700 67 304,7 20414,9 972 296168 20,06% 14,51 44,04%

MR256 48 356,4 17107,2 675 240570 16,29% 14,06 60,33%

P667 56 273,7 15327,2 633 173252 11,73% 11,30 72,07%

HD30 41 216,9 8892,9 396 85892 5,82% 9,66 77,88%

HD15 24 129,1 3098,4 311 40150 2,72% 12,96 80,60%

MR128 16 165,3 2644,8 201 33225 2,25% 12,56 82,85%

SP120 55 43,9 2414,5 689 30247 2,05% 12,53 84,90%

MOE 29 82,6 2395,4 355 29323 1,99% 12,24 86,89%

DVP 11 191,1 2102,1 114 21785 1,48% 10,36 88,36%

SV16 18 105,9 1906,2 201 21286 1,44% 11,17 89,81%

MSC 33 49,1 1620,3 363 17823 1,21% 11,00 91,01%

SV32 12 134,3 1611,6 128 17190 1,16% 10,67 92,18%

HD20 9 157,5 1417,5 94 14805 1,00% 10,44 93,18%

DV 7 160,1 1120,7 72 11527 0,78% 10,29 93,96%

CD52 15 72,3 1084,5 154 11134 0,75% 10,27 94,71%

CD50 19 54,2 1029,8 193 10461 0,71% 10,16 95,42%

TAC 12 82,6 991,2 122 10077 0,68% 10,17 96,11%

CD48 19 43,9 834,1 185 8122 0,55% 9,74 96,66%

SP80 31 25,8 799,8 298 7688 0,52% 9,61 97,18%

SP50 36 18,1 651,6 341 6172 0,42% 9,47 97,59%

SAS 8 77,5 620 73 5658 0,38% 9,13 97,98%

MOI 18 33,6 604,8 160 5376 0,36% 8,89 98,34%

MR64 6 90,4 542,4 56 5062 0,34% 9,33 98,68%

SCS 34 15,5 527 278 4309 0,29% 8,18 98,98%

TA 28 15,5 434 268 4154 0,28% 9,57 99,26%

MS 28 18,1 506,8 220 3982 0,27% 7,86 99,53%

SCP 28 15,5 434 202 3131 0,21% 7,21 99,74%

TAP 9 21,7 195,3 100 2170 0,15% 11,11 99,89%

AL 11 18,1 199,1 76 1376 0,09% 6,91 99,98%

SAM 2 28,4 56,8 11 312 0,02% 5,50 100,00%

804 115279,7 9047 1476570,7 1

La gestione delle scorte

L’analisi ABC: un esempio

Curva ABC fatturati

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

3,23

%9,

68%

16,1

3%22

,58%

29,0

3%35

,48%

41,9

4%48

,39%

54,8

4%61

,29%

67,7

4%74

,19%

80,6

5%87

,10%

93,5

5%10

0,00

%

Peso % cumulato articoli in giacenza

Pe

so

cu

mu

lato

fa

ttu

rato

La gestione delle scorte

L’analisi ABC:

un esempio

A-A: prodotti alto-rotanti (rotture di stock = forti riduzioni di fatturato)

Da analizzare singolarmente

A-C: prodotti basso-rotanti (impatto trascurabile sul fatturato, alto stock)

Va forzata la riduzione attraverso promozioni, donazioni evitando di lanciare nuovi

piani di produzione o di acquisto. Se l’articolo è nuovo è giustificata una condizione

di overstock in attesa di crescita

C-C: prodotti pressoché inesistenti come vendite e stock, il cui volume complessivo

può comunque portare appesantimenti nella gestione anagrafica (codici esistenti) e

logistica (ubicazioni in magazzino)

Altre caselle: prodotti che richiedono un’analisi attenta per valutare se alcuni

articoli vanno “trasferiti” in classi attigue, capendo in che fase del ciclo di vita si

trovano i prodotti per capire future variazioni di domanda

Classe A Classe B Classe C

Classe A 6 1 0

Classe B 0 9 3

Classe C 0 0 12

Fatturati

Rim

anenze

La gestione delle scorte

Un ulteriore indicatore di importanza relativa, che ci permetta di selezionare le

priorità di intervento, è l’indice di rotazione

Classe A Classe B Classe C

Classe A 6 1 0

Classe B 0 9 3

Classe C 0 0 12

Fatturati

Rim

anenze

Ir = Quantità in uscita

Giacenza media

Ir = Quantità in uscita

Giacenza media

Ir = Valore in uscita

Rimanenza media

Ir = Valore in uscita

Rimanenza media

Rimanenza = giacenza * costo di produzione

Valore in uscita = quantità in uscita * costo di produzione

Se rappresentiamo graficamente l’indice di rotazione confrontandolo con la curva

ABC delle rimanenze, le curve dovrebbero presentare andamenti opposti

A quantità A valore

Area del controllo continuo

Gestione a scorta

Gestione a fabbisogno

Area del just-in-time

Classe A

Classe B

Classe C

CONSUMI

Classe A Classe B Classe C

GIA

CE

NZ

A

Logistica manifatturiera

� Esempio

CTOT = P * D + CE * (D/Q) + (Q/2) * P * i

Q = EOQ = 2 * CE * D

P * i

Il modello del lotto economico

Q = EOQ = 2 * CE * D

P * iCosto

Quantità ordinata

CTE

CTM

CTOT

EOQ

Il modello del lotto economico

Eliminare le transazioni inutili

• Esempio: la pianificazione degli ordini di produzione e la mappatura dettagliata del lavoro e dei materiali associati a quell’ordine può essere sostituita da cartellini Kanban o da altri metodi pull

• Procedendo con la Lean, potrebbero aumentare:• Ordini di acquisto, bolle, fatture per spedizioni giornaliere dal

fornitore• Volumi degli ordini di produzione per via dei lotti più piccoli• Documenti di trasporto e fatture dai clienti per processare

spedizioni giornaliere ai clienti

• Il primo documento che può essere eliminato è l’ordine di produzione, accompagnato dalla eliminazione della tracciatura delle ore di lavoro dedicate ad ogni singolo prodotto. Questa azione va fatta per passi; nella pagina seguente è riportato una possibile sequenza di operazioni in funzione dei risultati raggiunti attraverso il cammino della Lean.

Eliminare le transazioni inutili: ordini di produzione

Azioni Cosa utilizzo

Eliminare la tracciatura dei singoli passaggi, registrando solo inizio e fine della lavorazione

Cicli di lavoro accurati e distinte base

Eliminare la tracciatura dei singoli passaggi ed automatizzare l’assegnazione del lavoro attraverso il backflushing utilizzando i costi standard e l’attuale produzione

Cicli di lavoro accurati e distinte base

Registrazione in backflush delle ore di lavoro, eliminazione della misurazione dettagliata

Misure visive nelle aree di lavoro e tabelloni Heijunka

Costi del lavoro associati al flusso come costi diretti riassuntivi, non applicati al singolo prodotto o lotto

Flussi definiti per singola famiglia

Eliminazione degli ordini di lavoro e degli altri documenti per tracciare la produzione

Flussi definiti per singola famiglia

Eliminare le transazioni inutili: misurare i costi dei materiali

Azioni Cosa utilizzo

Eliminazione della tracciatura dei singoli passaggi, automatizzare

l’assegnazione dei materiali attraverso il backflushing utilizzando il

costo standard dei materiali e l’attuale produzione, misurare scarti e

rilavorazioni

Cicli di lavoro, distinte base,

registrazione di scarti e

rilavorazioni

Applicare i costi dei materiali direttamente al flusso quando

vengono ricevuti (piccoli inventari e tempi ciclo molto corti)Magazzini snelli, ricevimento

diretto in linea

Eliminazione degli ordini di lavoro e degli altri documenti per

tracciare la produzione

Kanban per controllare i livelli di

stock

Certificare i fornitoriRidurre il numero di fornitori per

ogni famiglia

Introdurre ordini di acquisto aperti Fornitori certificati

Usare l’MRP per pianificare, non per ordinare Kanban con i fornitori

Eliminazione del costo standardInventari bassi, ordini aperti

Eliminare le transazioni inutili: contabilizzare gli stock

Azioni Cosa utilizzo

L’inventario fisico annuale è rimpiazzato dall’inventario ciclico, che

consente di eliminare gli errori individuando le cause base

Cicli di lavoro, distinte base

Il controllo attraverso il Kanban nelle celle di lavoro elimina la

necessità dell’inventario ciclico

Flussi definiti per singola famiglia

Gli inventari sono eliminati dal gestionale Flussi definiti per singola famiglia