Systematiskt kulturarbete ICU grupper pa2

Systematiskt kulturarbeteHävstång för att skapa verkligt kundvärde och nå uppsatta målsättningar!

Nätverksträff inom INSTITUTET FÖR CHEFSUTVECKLING

Martin Sande

[email protected]

www.preera.se

twitter.com/martinsande

http://www.slideshare.net/martinsande

http://www.preera.se/

- 2 -

En par inledande frågor…

Märker våra kunder vår kultur? Hur då? Spelar det någon roll vilken kultur vi har? Kan jag som ledare påverka kulturen?

- 3 -

Kvalitet på resultat

Kvalitet på relationer

Kvalitet på tänkande

Kvalitet på handlande

Preeras förändringsteori ett förstärkande system

Synlig

Osynlig

- 4 -

REFLEKTION

1.Vilken/vilka kvaliteter arbetar ni utifrån?

2.Hur ser er förändrings-teori ut?

- 5 -

Det är svårt att få grepp om vad som är verklighet!

- 6 -

- 7 -

- 8 -

Tänk alltid på “och” för att skapa varaktighet och rörlighet!

KU

LTU

RS

TR

UK

TU

R

STRATEGI

Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!

MÅL!

- 9 -

Systematisk kulturutveckling skapar hållbarhet

För en organisation som vill utveckla sin kultur innebär ett systematiskt angreppssätt:

• Ledarna har gemensam ledningsfilosofi och förstår/tar ansvar för sin roll som bärare av kulturen

• Strävan efter medvetenhet och språk som gör kulturen synlig, pratbar och utvecklingsbar

• Väldefinierade processer för att tolka, skapa enighet kring och konkretisera valda kärnvärden eller värdegrund

• Identifierad önskad kultur integreras och ger konsekvenser i verksamhetens strukturer och processer

• Kulturutveckling följs över tid och återkommande kulturbokslut är lika efterfrågat som kvalitetsuppföljning och finansiell rapportering

- 10 -

Generella behov som våra kunder uppvisar!

1. Möta upp ett uttalat behov av systematiskt kultur/identitet/värdegrundsarbete som ett strategisk val

2. Löpande kunna mäta och följa kundens förväntningar och önskningar i sanningens ögonblick

3. Skapa en enhetlighet och gemensamma kärnvärden inom organisationen som helhet och samtidigt bevara unika förutsättningar och uppdrag

4. Göra kultur och värdegrund synlig, pratbar och utvecklingsbar i prioriterade verksamhetsprocesser och löpande verksamhetsutveckling

5. Löpande kunna mäta och följa gjorda insatsers effekt ur kundperspektiv och egen verksamhet

FÖR ATT NÅ UPPSTÄLLDA MÅL OCH SKAPA VERKLIGA KUNDVÄRDEN

- 11 -

Preeras syn på ett systematiskt kulturarbete (SKA)

[KULTUR]: De samlade uppsättningar av antaganden och värderingar som

(o)medvetet vägleder organisationens medlemmar i deras vägval, handlingar

och beteenden i vardagen.

[SYSTEMATISKT] Att utifrån uppdrag och riktning

regelbundet (löpande) med vedertagna metoder, i definierade

processer och tillsammans med viktiga intressenter kunna se, följa, utvärdera och

utveckla organisationens kultur.

- 12 -

Kulturutvecklingens huvudfaser

Diagnos- TVA Ledningsgrupp

- CVA nuvarande & önskad

- LVA ledare

Medvetenhet- Återkopplingsdialoger

- Tolkning och betydelse

- Fokus helhet/gemensamt

Konsekvens- Gruppvis konkretisering av värden till beteenden

- Ledarskapets nya roll och motivation

Integration- Integration i verksamhetens strukturer och processer för ledning, planering och uppföljning

- Värdebaserade beslut

Utgångspunkten är alltid organisationens uppdrag

och riktning

- 13 -

MEDVETENHET, SPRÅK OCH MÄTBARHET - CTT

- 13 -

- 14 -

Tre aktiviteter behöver kombineras för att skapa beteendeförändringar på kort och lång sikt

Enkla, begripliga och heltäckande beskrivningsmodeller och mätmetoder används för att beskriva nuläge och önskad framtid

Utveckling av kultur och värdegrund bygger på dialog, delaktighet och tydlighet i riktning

Fokus på (var)dagliga beteendemönster och i sanningens ögonblick med kund – internt som externt

DIALOG

BETEENDE

MÄTNING

- 15 -

Att göra det osynliga synligt, pratbart och utvecklingsbart

Källa: Richard Barrett

För att skapa systematik i arbetet med kultur och värdegrund, krävs medvetenhet, språk, mätbarhet och väldefinierade processer.

Culture Transformation Tools erbjuder just detta med en diagnos/analys av rådande och önskvärd kultur hos individer, grupper eller hela organisationer.

CTT i korthet:

• Skapar ett medvetenhet och gemensamt språk

• Bygger på en demokratisk framröstad bild

• Förstärker kraften i gemensamma värderingar

• Ger en nyansrik karta över rådande och önskad kultur

• Kartlägger brister och energiläckage i nuvarande värdegrund

• Ger ledare och medarbetare vägledning för prioritering av resurser och åtgärder

• Möjliggör jämförelser av kulturutveckling över tid

Kvalitet på resultat

Kvalitet på relationer

Kvalitet på tänkande

Kvalitet på handlande

Synligt

Osynligt

- 16 -

Den kulturella entropin – organisationens energiläckage

Konstruktivt beteende både behöver och skapar energi. Dessvärre gäller också det motsatta; destruktiva beteenden skapar ineffektivitet i en organisation – det vi kallar energiläckage.

I CTT-metoden går detta under begreppet kulturell entropi. Måttet på den kulturella entropin är andelen potentiellt begränsande värdeord av det totala antalet värdeord som väljs i en mätning.

Byråkrati

Resursslöseri

Skuld

Intern konkurrens

Makt

Byråkrati

Kortsiktighet

Förvirring

Hålla på information

Manipulation

Överkontroll

- 17 -

Energiläckaget kan räknas som kulturbristkostnader

Hur hindras du i vardagens arbete av energiläckaget? Vilka möjligheter går förlorade? Skatta andel av produktivitet och effektivitet som går förlorad? Vad kostar det oss?

< 10% Fungerar hälsosamt.

10% - 19% Några problem som kräver noggrann uppföljning.

20% - 29% Signifikanta problem som kräver uppmärksamhet.

30% - 39% Krissituation som kräver omedelbar förändring.

> 40% Hög risk för kollaps, konkurs eller misslyckande.

”Broken bones”

”Cancer”

”Existentiell ångest”

- 18 -

Hur ser 43% energiläckage ut?

Energi tillgängligt för produktivt arbete och fokus på uppdrag och värdeskapande

Energi otillgängligt för produktivt arbete

- 19 -

CTT kartlägger kulturen genom orden som användsTre frågor:1. Välj ut de tio ord som ord beskriver bäst dig? 2. … de tio ord som bäst beskriver Din arbetsplats idag? 3. … de tio som bäst beskriver Den arbetsplats du vill uppleva för att prestera optimalt?

- 19 -

anpassningsförmåga

ansvar

balans hem/arbete

kortsiktighet

byråkrati

effektivitet

ekonomisk stabilitet

engagemang

gemensam vision

gemensamma värderingar

håller på information

humor/glädje

imperiebyggande

informationsspridning

jämlikhet

kostnadsjaktkundsamarbete

kundtillfredsställelse

lagarbete

långa arbetstider

lyhördhet makt

mångfald

nytänkande

öppen kommunikation

produktivitet

professionalism

resultatorientering

skyller på varandra

ständigt lärande

tydlighet

vision

uppdragsfokusering

kultur

- 20 -

Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!

1. ansvar2. att vara bäst3. balans (hem/skola/sport)4. belöning5. delaktighet6. dialog7. effektivitet8. ekonomisk stabilitet9. empati10. engagemang11. entusiasm12. erfarenhet13. etik14. excellens15. familj16. fantasi17. fysiskt stark och uthållig18. försiktighet19. generositet20. göra skillnad/något betydelsefullt21. hjälper andra22. humor/glädje23. hälsa24. hänsyn till kommande generationer25. image26. initiativ27. innovation28. integritet29. klarhet

30. konfliktlösning31. kontroll32. kreativitet33. kulturell lyhördhet34. kunna förändra/utvecklas35. kvalitet36. logik37. lyhördhet38. lyhördhet de olika könen39. makt40. medkänsla41. mentorskap42. miljömedvetenhet43. mod44. moral45. mångfald46. omtanke47. personlig utveckling48. positiv attityd49. prestation50. prestera51. pålitlighet52. påverkan53. respekt54. risktagning55. rättvisa56. samarbete57. samhällsengagemang58. självdisciplin

59. självförverkligande60. självkänsla61. självständig62. stolthet63. ständigt lärande64. säkerhet65. ta ansvar66. tillit och förtroende67. tillåtande inställning68. tålamod69. uthållighet70. utmana71. vara omtyckt72. visdom73. vision74. välbefinnande

(fysisk/emotionell/mental/andlig)75. välstånd76. vänskap77. ärlighet78. ödmjukhet79. ömsesidigt beroende80. öppen kommunikation81. öppenhet82. 83. 84. 85. 86.

- 21 -

Cultural Transformation Tools (CTT) – karta med perspektiv som kombinerar behov och motivation

Själsliga

Mentala

Emotionella

Fysiska

MÄNSKLIGA BEHOV

Source: Richard Barrett

Transformation

Service

Att göra skillnad

Intern samstämmighet

Självkänsla

Relation

Överlevnad

MÄNSKLIG MOTIVATION

SJU

NIV

ÅER

AV

MED

VETE

NH

ET

- 22 -

Utvecklingsnivåer av personlig medvetenhet

Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord

SERVICE TILL ANDRA

ATT GÖRA SKILLNAD

INTERN SAMSTÄMMIGHET

TRANSFORMATION

SJÄLVKÄNSLA

RELATIONER

ÖVERLEVNAD

SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN / JORDENmedkänsla, ödmjukhet, framtida generationer

GÖRA SKILLNAD I SAMHÄLLETsamarbete, intuition, mentorskap, empati

FINNA EXISTENSIELL MENINGintegritet, äkthet, kreativitet, passion, ärlighet, tillit

STÄNDIG TILLVÄXT OCH UTVECKLINGanpassning, ständig förbättring, mod, lagspelare

BYGGA KÄNSLA AV EGENVÄRDEstolthet, självtillit, självdisciplin, positiv självbildarrogant, status, makt, mobbning, rigid, glamor

HARMONISKA RELATIONERfamilj, vänskap, tillhörande, öppen kommunikation, ritualerskylla på, avundsjuka, dömande, konflikt, diskriminering, skvaller

FYSISK ÖVERLEVNAD OCH SÄKERHEThälsa, näring, finansiell stabilitet, självförsvarvåld, girighet, korruption, territorial

- 23 -

Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet

Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord

FINANSIELL STABILITETFinansiell stabilitet, medarbetares hälsa och säkerhet. Kontroll, osäker anställning, kortsiktighet

RELATIONER SOM STÖTTAR ORGANISATIONENÖppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, öppenhetManipulation, skylla på varandra, håller på information

HÖG PRESTERANDE SYSTEM OCH PROCESSERProduktivitet, effektivitet, kvalitet, professionell tillväxt.Byråkrati, förvirring, hierarki

STÄNDIG FÖRNYELSE OCH LÄRANDEAnsvar, ständigt lärande, kreativitet, anpassningsförmåga, innovation, teamwork.

UTVECKLING AV EN STARK SAMHÖRIGHETSKULTUREngagemang, entusiasm, gemensam vision, mission och värderingar, öppenhet, transparens

STRATEGISKA ALLIANSER OCH PARTNERSKAPMiljömedvetenhet, brukar/kunddialog, partnerskap, medarbetarutveckling, coachning/mentorskap

SERVICE TILL MÄNSKLIGHETENLångsiktighet, etik, socialt ansvar, framtida generationer, empati, SERVICE TILL ANDRA

ATT GÖRA SKILLNAD

INTERN SAMSTÄMMIGHET

TRANSFORMATION

SJÄLVKÄNSLA

RELATIONER

ÖVERLEVNAD

- 24 -

CTT-rapporterna skapar basen för den fortsatta dialogen

Kulturen blir inte längre en blind fläck när vi får nyansrika kartor som bas för en grundlig analys av styrkor, energiläckage och potentiella utvecklingsområden.

- 25 -

RESULTATET ÄR KARTA SOM ÅSKÅDLIGGÖR KULTUREN OCH MÖJLIGGÖR NYANSRIK ANALYS

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0 PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0 PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches

PV - CC 3CC - DC 5PV - DC 5

1. ansvar 1854 Level 4

2. humor/glädje 1784 Level 5

3. ärlighet 1781 Level 5

4. tar ansvar 1650 Level 4

5. anpassningsförmåga 1489 Level 4

6. familj 1323 Level 2

7. samarbete 1311 Level 5

8. positiv inställning 1214 Level 5

9. medkänsla 1209 Level 7

10. självständig 1099 Level 4

Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational

Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal


2. beroende av varandra 1395 Level 6


4. lagarbete 1283 Level 4


6. engagemang 1119 Level 5

7. patient/kundnöjdhet 1087 Level 2

8. förvirring (L) 863 Level 3

9. ständigt lärande 838 Level 4

10. kostnadsjakt 788 Level 1


2. anställdas hälsa 1803 Level 1


4. engagemang 1330 Level 5

5. öppen kommunikation 1323 Level 2


7. ärlighet 1157 Level 5

8. gemensam vision 1105 Level 5

9. lagarbete 1059 Level 4

10. anpassningsförmåga 1034 Level 4

Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre

Personliga Värderingar (PV) Nuvarande Kultur (NK) Önskad Kultur (ÖK)

- 26 -

Cultural Values Assessment: South Central Health (24)

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values


Matches


1. achievement 13 Level 3

2. commitment 12 Level 5

3. integrity 11 Level 5

4. fairness 10 Level 5

5. initiative 9 Level 4

6. caring 8 Level 2

7. making a difference 8 Level 6

8. honesty 7 Level 5

9. quality 7 Level 3

10. responsibility 7 Level 4

11. vision 7 Level 7

Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational


1. bureaucracy (L) 11 Level 3

2. caution (L) 10 Level 1

3. short-term focus (L) 10 Level 1

4. heavy workload (L) 9 Level 3

5. internal competition (L) 9 Level 2

6. patient safety 9 Level 1


8. cost reduction 7 Level 1

9. research and teaching 7 Level 4

10. caring for the community

6 Level 6

11. lack of communication (L) 6 Level 2

12. long hours (L) 6 Level 3

1. continuous improvement 15 Level 4

2. accountability 12 Level 4

3. best practice 12 Level 3

4. caring for staff 12 Level 2

5. innovation 10 Level 4

6. teamwork 9 Level 4

7. caring for the community

8 Level 6

8. open communication 8 Level 2

9. efficiency 7 Level 3

10. information sharing 7 Level 4

11. long-term perspective 7 Level 7

Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre August 2008

- 27 -

3%

1%

1%

6%

15%

9%

29%

6%

10%

20%

0% 20% 40%

1

2

3

4

5

6

7

15%

7%

12%

5%

3%

9%

5%

12%

12%

19%

0% 20% 40%

1

2

3

4

5

6

7

0%

1%

0%

13%

5%

12%

16%

15%

17%

22%

0% 20% 40%

1

2

3

4

5

6

7

Exempel

C

T

S

Values Distribution Copyright 2010 Barrett Values Centre March 2010

C = Common GoodT = TransformationS = Self-Interest

Positive ValuesPotentially Limiting Values

CTS = 44-20-36Entropy = 5%

CTS = 29-19-52Entropy = 34%

CTS = 48-22-30Entropy = 1%

Personal Values Current Culture Values

Desired Culture Values

- 28 -

Business Needs Scorecard: South Central Health (24)

Current Culture Values Desired Culture Values

Finance Finance

Fitness Client Relations

Evolution Culture

Societal Contribution Societal

Contribution

Current Culture Desired Culture

Finance cost reduction

Fitness

bureaucracy (L)

internal competition (L)

long hours (L)

accountability

best practices

efficiency

Client Relations

Evolution

caution (L)

research and teaching

short-term focus (L)

continuous improvement

innovation

long-term perspective

Culturelack of

communication (L)

caring for staff

open communication

teamwork

Societal Contribution

caring for the community

caring for the community

Business Needs Copyright 2008 Barrett Values Centre August 2008

- 29 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Emil’s Values 10 Assessors' Top 12 Values

Matches1

Ex: Leadership Values Assessment: Emil

contribution to the bottom line

Level 1

courage Level 4

ease with uncertainty Level 7

experience Level 3

future generations Level 7

global perspective Level 3

goals orientation Level 4

integrity Level 5

leadership developer Level 6

risk-taking Level 4

Orange = Values match P = Positive I = IndividualL = Potentially Limiting R = Relationship

(white circle) O = Organizational

Leadership Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre September 2008

results orientation 6 Level 3

determination 6 Level 4

goals orientation 5 Level 4

long-term perspective 5 Level 7

authoritarian (L) 4 Level 1

logic 4 Level 3

long hours (L) 4 Level 3

accountability 3 Level 4

controlling (L) 3 Level 1

demanding (L) 3 Level 2

financial stability 3 Level 1

profit 3 Level 1

PL = 10-0 | IRO (P) = 5-0-5 | IRO (L) = 0-0-0 PL = 8-4 | IRO (P) = 2-1-5 | IRO (L) = 0-3-1

- 30 -

Sales – Company A (64)

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


1. fun 32 Level 5


3. ambition 25 Level 3

4. co-operation 24 Level 5

5. reliable 24 Level 3

6. creativity 21 Level 5

7. honest 20 Level 5

8. perseverance 20 Level 4

9. balance (home/work) 18 Level 4

10. enthusiasm 18 Level 5




2. professionalism 23 Level 3

3. customer intimacy 22 Level 2


5. financial stability 18 Level 1






1. adaptability 33 Level 4


3. staff engagement 27 Level 5

4. boldness 24 Level 4



7. entrepreneurial 19 Level 4

8. fun 19 Level 5



Values Plot Copyright Barrett Values Centre

- 31 -

Sales – Company B (21)

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches






5. fun 8 Level 5

6. independence 8 Level 4

7. success 8 Level 3

8. positive attitude 7 Level 5






2. control (L) 10 Level 1

3. departmental interest (L) 10 Level 3


5. customer collaboration 7 Level 6


7. craftmanship 6 Level 3

8. diversity 6 Level 4

9. profit 6 Level 1

10. results orientation 6 Level 3



3. action orientation 7 Level 4






9. employee recognition 6 Level 2

10. fun 6 Level 5

11. goals orientation 6 Level 4



Values Plot Copyright Barrett Values Centre

- 32 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Company A Sales Company B Sales

Matches6

Comparison of Personal Values



Copyright Barrett Values Centre

PL= 9-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0

1. fun 32 Level 5






7. honest 20 Level 5



10. enthusiasm 18 Level 5

PL= 10-0 | IRS (P)= 9-1-0 | IRS (L)= 0-0-0





5. fun 8 Level 5

6. independence 8 Level 4

7. success 8 Level 3

8. positive attitude 7 Level 5



- 33 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Matches2

Comparison of Current Culture



PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L)= 0-1-3-0PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2-0







7. craftsmanship 6 Level 3


9. profit 6 Level 1













- 34 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Matches6

Comparison of Desired Culture



PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 PL= 13-0 | IROS (P)= 5-2-6-0 | IROS (L)= 0-0-0-0










10. fun 6 Level 5











8. fun 19 Level 5




- 35 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Company A Sales Current Culture Company B Sales Desired Culture

Matches3

What Company A Can Teach Company B






















10. fun 6 Level 5





- 36 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Company B Sales Current Culture Company A Sales Desired Culture

Matches1

What Company B Can Teach Company A









7. craftsmanship 6 Level 3


9. profit 6 Level 1









8. fun 19 Level 5




- 37 -

VÄCKA KRAFTEN – DELAKTIGHET ÄR FÖRNYELSEBAR ENERGI

- 37 -

- 38 -

Ingen vet allt, men alla vet något. All kunskap finns i nätverk

Robin Teigland

När förändrings-takten är högre utanför organi-sationen, än inuti då har man problem!

- 39 -

Var skapas värde i en organisation idag?

ORGANISATION

Innovationer!

Varumärke!

Rykte

Nätverk av relationer

ORGANISATION

Innovationer!

Varumärke!

Rykte

Nätverk av relationer

- 40 -

Vad krävs att skapa kollektiv intelligens?

Enkla bärande principer:• Bli smartare tillsammans genom att tydliggöra olika grader av påverkbarhet• Skilja på beslut och tänkande• Experimentera, ha modet att lyckas• Bjud in fler människor, både i och utanför organisationen, i processen att

skapa användbara svar på viktiga frågor.• Inse och acceptera att gränsen för organisationen inte är där du tror den

är!• Lita på att svaren finns därute, det gäller bara att de hittar dig. Var inte en

problemlösare utan en lösningsfinnare. • Släpp kunskapen fri.

- 41 -

!

Leda skapande

Lärande

Beslut

Skilj på beslut och tänkande som ledare

&• Dialog för lärande• Delaktighet för påverkan• Respekt för olikhet• Systematik för förutsägbarhet• Frågor ger kraft och energi• Skapa alternativ• Sök expertis brett och djupt

• Avkräva ansvar• Fatta beslut• Välja svar• Göra vägval och prioritera• Tydliga roller• Accept och lojalitet

Skapa led

!?

- 42 -

Var tydlig med olika frågors påverkbarhet

BLÅ ZONS frågor• Frågor som är fria att

arbeta med och skapa alternativa lösningar

• Frågor där gruppens tänkande och

handlande har verklig påverkansmöjlighet.

- 42 -

RÖD ZONS frågor• Frågor som INTE är

fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.

• Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.

Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden

- 43 -

Dialogfråga: Våra önskade värderingar

Önskad värdering

BetydelseVad betyder denna

värdering inom xxx AB

Kultur i vardagenHur ser denna värdering (beteendet) ut när det är

som allra bäst?

Byggande åtgärderVilka konkreta åtgärder kan vi* genomföra för att

bygga upp denna värdering?*) Vi = Individen, Vi tillsammans och organisationen som

helhet.

1.

2.

3.

4.

5.

I varje grupp, välj ut några önskade värderingar som ni anser viktiga att bygga upp och integrera i vår kultur.

Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!

Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…

- 44 -

Dialogfråga: Våra styrkor värda att bevara

Värdering att bevara och förstärka

BetydelseVad betyder denna

värdering inom vår kultur?

Kultur i vardagenHur ser denna värdering (beteendet) ut när det är

som allra bäst?

Stärkande åtgärderVilka konkreta åtgärder kan vi* genomföra för att

förstärka denna värdering?*) Vi = Individen, Vi tillsammans och organisationen som

helhet

1.

2.

3.

4.

5.

I varje grupp, välj ut ett par positiva värderingar som ni anser viktiga att bevara och förstärka i vår kultur!

Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!

Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…

- 45 -

Dialogfråga: Våra potentiellt begränsande värderingar

Potentiellt begränsande

värdering

BetydelseVad har denna värdering för betydelse inom vår

organisation?

Kultur i vardagenHur yttrar sig värderingen i det vardagliga arbetet, vilka

beteenden skapar den?

Förebyggande åtgärderVilka konkreta åtgärder kan vi* genomföra för att

undanröja begränsningen?*) Vi = Individen, Vi tillsammans och organisationen som

helhet?

1.

2.

3.

4.

5.

Välj ut några av de potentiellt begränsande värderingarna, eller ett ”tema”, och arbeta med dem utifrån frågeställningarna!

Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder visar sig det här…

- 46 -

LEDARSKAPETS FÖRSTÅELSE OCH ANSVARSTAGANDE FÖR SIG SJÄLV OCH HELHETEN

- 46 -

- 47 -

Kulturell transformation börjar med ledarna!

Endast när ledarna lever som de lär och när de uttalade värderingarna och beteendena är helt integrerade i systemet kommer kulturförändringen att ”flöda ner” genom organisationen.

Källa: Richard Barrett, Liberating the corporate soul

- 48 -

RAMVERK FÖR ATT SE & BESKRIVA HELA SYSTEM

INDIVIDUELLT KOLLEKTIVT

SYNLIGT OCH OBJEKTIVT

Form och funktion

OSYNLIG OCH SUBJEKTIV

Energi och flöde

I. KOMPETENSNIVÅII. BETEENDEN

I. STRUKTURER & SYSTEM

II. PROD. & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER

III. RESULTAT

I. LEDARSKAPII. MEDARBETARSKAPIII. PERSONLIG

MOGNADIV. MOTIVATION

I. VÄRDERINGARII. ANTAGANDENIII. DELAD STRÄVAN

Tolkad av Preera. Källa & inspiration: Get Connected, 2009 Tor Eneroth mfl.

Källa: Ken Wilber Tor Eneroth, Get Connected

- 49 -

ORGANISATORISK TRANSFORMATION BÖRJAR MED PERSONLIG TRANSFORMATION



Form och funktion


Energi och flöde

LVA

GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT


- 50 -

RAMVERK FÖR ATT SE, BESKRIVA & UTVECKLA HELA SYSTEM - TRANSFORMATION



Form och funktion


Energi och flöde?

!

Personliga värderingar

Rådande kultur

Önskad kultur

Triangeltid

Cirkeltid

I. KOMPETENSNIVÅII. BETEENDEN

GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT

INTERAKTIVITET FÖR FÖRFLYTTNING

I. STRUKTURER & SYSTEM

II. PRODUKTER & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER

III. RESULTAT

I. LEDARSKAPII. MEDARBETARSKAPIII. PERSONLIG

MOGNAD

I. VÄRDERINGARII. ANTAGANDENIII. DELAD STRÄVAN


- 51 -

Exempel: 244 Chefer – har de vad som krävs?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


IRS (P)= 7-4-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 2-3-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 IROS (P)= 3-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches


Health Index (PL)

PV: 11-0CC: 10-0DC: 10-0

1. engagemang 129 5(I)

2. humor/glädje 120 5(I)

3. ansvar 118 4(I)

4. tar ansvar 96 4(R)

5. samarbete 88 5(R)

6. ambition 80 3(I)

7. positiv attityd 79 5(I)

8. lyhördhet 76 2(R)

9. dialog 75 6(R)

10. ständigt lärande 66 4(I)

11. ärlighet 66 5(I)




2. humor/glädje 90 5(O)


4. ansvar 87 4(I)

5. medarbetarengagemang 81 5(O)

6. lagarbete 71 4(R)

7. professionalism 64 3(O)


9. kvalitet 56 3(O)

10. kostnadsmedvetenhet 52 1(O)



3. gemensam vision 95 5(O)

4. ansvar 91 4(I)

5. gemensamma värderingar 90 5(O)




9. anpassningsförmåga 71 4(I)

10. ekonomisk stabilitet 70 1(O)

Values Plot Copyright 2010 Barrett Values Centre March 2010

- 52 -

ATT SE SIG SJÄLV UTIFRÅN OCH IN OCH INIFRÅN OCH UT!

- 52 -DGUP 2.0 Övergripande beskrivning -- Januari 2010

- 53 -

Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus

Verksamhetens bild av sig själv

Kundens bild av verksamheten

MATCHNING?

- 54 -

Det är skillnad på:

KundfokusKundens fokus

- 55 -

Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 13-0DC: 10-0

1. ansvar 27 4(I)






7. kreativitet 13 5(I)



10. öppen kommunikation 12 2(R)




2. ansvar 16 4(I)


4. kundsamarbete 15 6(O)


6. miljönmedvetenhet 12 6(S)


8. kvalitet 11 3(O)




12. uppdragsfokusering 10 4(O)


1. ansvar 21 4(I)




5. professionellt bemötande 14 2(O)






Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

6% ENERGILÄCKAGE

- 56 -

Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 12-0CC: 4-6

DC: 11-0




4. ambition 13 3(I)



7. ansvar 13 4(I)





12. respekt 11 2(R)



1. kortsiktighet (L) 23 1(O)

2. byråkrati (L) 20 3(O)

3. kostnadsjakt 20 1(O)

4. försiktighet (L) 17 1(I)

5. förvirring (L) 16 3(O)

6. skyller på varandra (L) 14 2(R)


8. håller på information (L) 12 3(R)

9. tillgänglighet 11 2(R)




3. effektivitet 19 3(O)


5. professionellt bemötande 19 2(O)


7. miljönmedvetenhet 15 6(S)

8. kvalitet 15 3(O)

9. kundtillfredsställelse 14 2(O)


11. ansvar 14 4(I)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

41% ENERGILÄCKAGE

- 57 -

Sex kommuner i Sverige 2010

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 9-1

DC: 10-0



3. ansvar 984 4(I)







10. självständig 647 4(I)







5. ansvar 690 4(I)



8. ständigt lärande 500 4(O)




2. anställdas hälsa 928 1(O)



5. ansvar 748 4(I)







- 58 -

Swedish Municipalities: Position Medarbetare (1846)

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 9-1

DC: 10-0



3. ansvar 866 4(I)













4. ansvar 603 4(I)




8. ständigt lärande 456 4(O)








6. ansvar 657 4(I)


8. gemensamma värderingar

623 5(O)




- 59 -

Swedish Municipalities: Position Chef med personalansvar (244)

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 11-0CC: 10-0DC: 10-0



3. ansvar 118 4(I)



6. ambition 80 3(I)



9. dialog 75 6(R)








4. ansvar 87 4(I)



7. professionalism 64 3(O)


9. kvalitet 56 3(O)

10. kostnadsmedvetenhet 52 1(O)




4. ansvar 91 4(I)






10. ekonomisk stabilitet 70 1(O)


- 60 -

ATT SE VÄRLDENS VÄRDEN

- 60 -

- 61 -

Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund genomfördes 2009 och nu kommer Sverige 2010+

- 62 -

Den 19e maj kommer Sverige 2010+

- 63 -

Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 6-4DC: 10-0



3. familj 467 2(R)

4. ansvar 393 4(I)


6. medkänsla 298 7(R)

7. positiv inställning 292 5(I)

8. vänskap 280 2(R)


10. rättvisa 252 5(R)



1. yttrandefrihet 539 4(O)

2. fred 522 7(S)


4. arbetslöshet (L) 409 1(O)

5. mänskliga rättigheter 344 7(S)

6. demokratiska processer 317 4(R)

7. miljömedvetenhet 311 6(S)

8. ovisshet om framtiden (L)

301 1(I)

9. resursslöseri (L) 284 3(O)

10. bevara naturen 276 6(S)

1. arbetstillfällen 571 1(O)

2. ekonomisk stabilitet 437 1(I)

3. ansvar för kommande generationer

415 7(S)

4. bevara naturen 352 6(S)


6. fred 307 7(S)

7. omsorg om de äldre 283 4(S)

8. miljömedvetenhet 275 6(S)

9. yttrandefrihet 275 4(O)

10. rättvisa 254 5(O)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

- 64 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 9-1DC: 10-0



3. familj 467 2(R)

4. ansvar 393 4(I)


6. medkänsla 298 7(R)

7. positiv inställning 292 5(I)

8. vänskap 280 2(R)


10. rättvisa 252 5(R)



1. ansvar 347 4(I)



4. kostnadsjakt 225 1(O)



7. målinriktad 201 4(O)


9. kvalitet 195 3(O)



2. ansvar 437 4(I)


4. anpassningsbara 352 4(I)




8. erkännande av anställda 254 2(R)



Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+

- 65 -

Mer lika än olika

1. familj

2. humor/glädje

3. ärlighet

4. ansvar

5. medkänsla

6. tar ansvar

7. vänskap

8. positiv inställning

9. självständig

10. omtanke

1. ärlighet

2. humor/glädje

3. familj

4. ansvar

5. tar ansvar

6. positiv inställning

7. logik

8. rättvisa

9. vänskap

10. ödmjukhet

KVINNOR MÄN

Källa: Nationsmätningen Sverige 2009+

- 66 -

Top tio personliga värden i 8 länder

ärlighet prestation samarbete tar ansvar tillit familj engagemang respekt

Ansvar ärlighet tar ansvar engagemang balans hem/arbete

entusiasm samarbete ärlighet

Samarbete hurmor/glädje ärlighet samarbete samarbete hälsa ansvar ansvar

hurmor/glädje kvalitet lyssnar respekt ansvar professionell utveckling

ärlighet balans hem/arbete

respekt tålamod prestation ärlighet dialog öppen kommunikation

vänskap familj

engagemang respekt vänskap integritet hälsa prestation anpassnings lyssnar

pålitlig ansvar logik tålamod pålitlig personlig utveckling

balans hem/arbete

uthållighet

tar ansvar anpassnings-förmåga

självdisciplin kvalitet vara bäst balans hem/arbete

etik omsorg

logik balans hem/arbete

balans hem/arbete

omsorg samarbete respekt samarbete

balans hem/arbete

integritet mångfald personlig utveckling

självdisciplin rättvisa

pålitlig hälsa generositet

integritet

optimism

ansvar

Balans hem/arbete (7) Samarbete (7) Ärlighet (6) Ansvar (6) Respekt (5)

Källa: Volvo IT Values Assessments

- 67 -

Finns det universella värden i världen?

1. Kärlek

2. Sanning

3. Rättvisa

4. Frihet

5. Enighet

6. Tolerans

7. Ansvarstagande

8. Respekt för livRushworth M Kidder har skrivit boken ”Shared values for a troubled world – Conversations with Men and Women of Conscience” ISBNI-55542-603-4, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco,1994

Dessa åtta skär tvärs genom alla våra vanliga barriärer och trotsar traditionell kultur, religion, utbildning (och brist på), samhällsgrupperingar, ras osv.

- 68 -

CTT EN VERKTYGSLÅDA MED MÅNGA ANVÄNINGSOMRÅDEN

- 68 -

- 69 -

CTT - En verktygslåda med många användningsområdenREDSKAP MÄTER OCH KARTLÄGGER RESULTAT

CVA Cultural Values Analysis

Hel organisationskultur, samstämmighet och entropi

Personliga värden, rådande kultur och önskad kultur.

TVA Team Values Analysis

Team- eller ledningsgrupp- kultur, samstämmighet och entropi

Personliga värden, rådande kultur och önskad kultur

LVA Leadership Values Analysis

Enskild ledares medvetenhet och upplevda ledarstil hos omgivning. samstämmighet och entropi

Personliga värden, upplevda värden hos andra, 360 graders feedback karta

IVA Individual Values Analysis

Enskild individs upplevda kultur, samstämmighet och entropi

Personliga värden, upplevd rådande kultur och önskad kultur ur individens perspektiv.

SGA Small Group Analysis

Max 15 personer. Kultur, samstämmighet och entropi

Personliga värden, upplevd rådande kultur och önskad kultur ur gruppens perspektiv

CCVA Customer Culture Values Anslysis

Kundens personliga värden och upplevda kultur i sanningens ögonblick

Personliga värden hos kunder, upplevd rådande och önskad kultur ur kundens pespektiv.

- 70 -

Sju skäl till att ett ’Systematisk kulturarbete’ (SKA) är avgörande för att nå uppsatta målsättningar

1. Varumärken är löften som behöver infrias varje dag, i varje stund och möte för att vara trovärdiga.

2. Kultur är värderingar som skapar beteenden som upplevs varje dag i sanningens ögonblick med kunder, kollegor och ledare.

3. Ledarskapets viktigaste uppgift är att påverka och inspirera till beteendeförändringar. Att enbart fokusera på att utveckla strukturer räcker inte längre – systematiken i kulturarbetet behöver förstärkas för att nå varaktig beteendepåverkan.

4. Det behövs tydliga och nyansrika kartor för att kunna välja väg och orientera sig mot önskade mål. Kulturen behöver inte vara en blind fläck.

5. Kulturbristkostnader är verkliga kostnader. Energiläckage kostar genom att de motverkar engagemang och goda prestationer.

6. Delaktighet lönar sig! Riktning, engagemang, påverkansmöjlighet och bekräftelse motiverar människor i utvecklingsarbetet.

7. Kulturbokslut är lika nödvändigt som de finansiella för att följa, kommunicera och korrigera kulturen med en systematisk approach.

- 71 -

Case: Värdegrundsmätning Landstinget Halland

- 71 -

Bakgrund och uppdrag

Landstinget Halland har inlett ett arbete med att systematiskt med att utveckla sin värdegrund. För att kunna skapa en gemensam bild av nuläget och de värderingar som är gemensamma inom LTH genomfördes en första värdegrundsmätning. Preera uppdrogs att genomföra värdegrundsmätningen som omfattade all personal och genomföra återkopplingsdialoger med samtliga chefer och bistå i det fortsatta arbetet med att utveckla systematiken i värdegrundsarbetet.

Preera använde (CTT - Cultural Values Assessment) en beprövad och vedertagen metod för mätning av Landstinget Hallands medarbetares värderingar. Samtliga anställda uppmanades och erbjöds via länk, mail eller i pappersform att svara på enkäten. Av 7000 anställda valde 4101 att svara. Mätningens resultat återkopplades och analyserades med samtliga chefer i en dialogprocess faciliterad av Preera – som också bistår samtliga chefer med redskap och metoder för att fortsätta samtalen på sina arbetsplatser.

Genomförande

Resultat Det osynliga har blivit synligt och pratbart! Resultatet av LTHs värdegrundsmätning med CTT gör det möjligt att föra fördjupande samtal kring innebörden och konsekvenser av värdeorden tillsammans med samtliga anställda. Möjligheten att systematiskt utveckla fler dimensioner av upplevd kvalitet i vården och samarbetet inom LTH blir möjligt tack vara värdegrundsmätningen. Integration av värdegrundsmätningen i styrsystemet innebär att det blir möjligt att styra och följa utvecklingen av värdegrunden i ett större sammanhang.

- 72 -

Preera som partner i SKA bygger på erfarenhet, nyfikenhet och utvecklingskapacitet

1. Erfarenhet och erkänd förmåga att använda etablerade mätmetoder (CTT) för att synliggöra, analysera och följa organisationens kultur och värdegrund.

2. Förmåga att utifrån organisationens uppdrag och önskad riktning handleda och etablera ett systematiskt kulturarbete på både kort och lång sikt – med utgångspunkt i reella delaktighetsprocesser och dialogbaserat ledarskap.

3. Etablerar långsiktiga partnerskap med kunder där kompetens och kapacitet ständigt överförs och utvecklas tillsammans med kundorganisationens medlemmar och resurser.

4. Använder en beprövad, systematisk arbetsmodell (Den Goda Utvecklingsprocessen) som kombinerar resurseffektiv projektledning med djuplodande förändringsledning för att nå uppställda mål för förflyttning.

5. Lång erfarenhet av utveckling och praktisk användning av metoder för styrning, uppföljning och ledning av politiskt styrd offentlig verksamhet. Etablerat svensk praktik tillsammans med SKL inom Balanserad Styrning samt metoder för dialog, delaktighet och medborgardialog.

- 73 -

Konkreta fördelar med att jobba med Preera

1. Stimulerar och motiverar människor att arbeta mot gemensamma mål med egen kraft och insikt.

2. Använder metoder för dialog, delaktighet och vägval som inte begränsas av frågors komplexitet, antal deltagare eller sammanhang

3. Maximerar kundens långsiktiga utvecklingsförmågor genom att vi alltid arbetar nära och tillsammans med organisationens medlemmar

4. Skapar lösningar som organisationens medlemmar förstår, accepterar, tror på och är motiverade att ta ansvar för.

5. Arbetar med resurseffektiva datainsamlings- och analysmetoder som minimerar belastningen på organisationens medlemmar men maximerar innehåll och

6. Minimerar vanliga risker inom förändringsarbete genom innovativt arbete med metoder och processer inom dialog, delaktighet, motivation och tydlighet

- 74 -

FÖRBEREDELSEFAS

Skapar förståelse och ansvarstagande samt kunskap om viktiga ingångsvärden

− Involverar ledning och nyckelpersoner

− Fångar organisationens uppdrag och riktning

− Kartlägger upplevt förändringstryck/behov

Ger tydlig bild av kulturen och vägledning för förflyttning

− CTT-mätning på helhet eller utvalda enheter

− Analys av resultaten tydliggör viktigaste åtgärdsområden och möjlig ambitionsnivå

Möjliggör förståelse och acceptans för behov av beteendeförändringar

− Återkoppling av CTT-mätning och ledningens prioriteringar utifrån uppdrag och riktning

− Dialogprocess för fördjupad förståelse och analys för behov av beteendeförändringar

Förtydligar konsekvenser för ledarskap, processer och individer

− Identifiering och val av gemensamma kärnvärden/värdegrund

− Ledning och chefer förtydligar nya krav på ledarskapet

− Enheter, funktioner och verksamhets-processer identifierar önskvärda beteendeförändringar

Säkerställer varaktig förändring i processer och beteenden

− Etablerar konkreta förändringsarbeten i prioriterade funktioner och processer

− Kommunikation av vald värdegrund

− Målsatta beteendeförändringar som följs upp och belönas

− Fokus på ledar- och talangutveckling

DIAGNOSFAS MEDVETANDEFAS

KONSEKVENSFASINTEGRATIONSFAS

FÖRSLAG: Övergripande faser – Från ord till handling

- 75 -

Exempel: Processen – aktiviteter, metoder och resultat

FÖRSTÅ

1. Etablera förståelse och ansvarstagande i ledning

2.Kartläggning av RS kultur och värdegrund med CTT

3.CTT-mätning RS kunder 4.Analys av resultat och förslag

på åtgärder för förflyttning

1.Gemensam bild av RS nuvarande/önskade kultur

2.Accepterad och målsatt plan för förflyttning under 2009

3.Baslinje för kulturbokslut

FA

SA

KT

IVIT

ET

ER

RE

SU

LTA

T

SKAPA

1.Förståelse och engagemang för RS kultur/identitet

2.Förtydligade behov för beteendeförändringar

3.Minimerat energiläckage

FÖRVERKLIGA LÄRA/REFLEKTERA

1.Återkoppling av CTT-mätning2. Dialogprocess för fördjupad

förståelse för behov av beteendeförändringar

3. Formulering av gemensam värdegrund/kärnvärden

4. Identifiera krav på ledarskap

Workshop & dialoger med ledning(ar) , nyckelpersoner

Kulturmätning RS CTT (CVA) Kulturanalys Kommunikationsplan

Storgruppsdialoger Workshop funktionsansvariga

och/eller processägare Workshops ledare Fortsatt kommunikation

1.Utveckling av ledarskap2.Målsätta, följa upp och belöna

beteendeförändringar3.Driva förändringsarbeten i

prioriterade processer4.Kommunicera kärnvärden och

identitet internt/externt

Ledarskapsutveckling Projektstyrning Processutveckling Workshops Kommunikation

April-Juni September-December Januari-juni September-OKtober

1.Dialoger med styrgrupp och ledning kring uppfyllelsegrad för arbetets resultat- och effektmål (sker löpande)

2.Reflektion kring fortsatt arbete3.Preeras kvalitetssäkring och

kunduppföljning

AK

TIV

ITE

TS

-N

IVÅ

VERKSAMHET PREERA

-

+

Ledare Team

VERKSAMHET PREERA VERKSAMHET PREERA VERKSAMHET PREERA

1. Mätbara resultat och förbättringar

2.Systematiskt kulturarbete integrerat i viktiga verksamhetsprocesser

3.Utvecklat ledarskap

Dialogmöten Workshops Intervjuer

1.Gemensamma bilder av uppnådda resultat och effekter kopplat till förväntningar

2.Utvecklade relationer mellan våra organisationer

2009 2010

Alla Ledare Team Alla Ledare Team Alla Ledare Team Alla

- 76 -

TILLSAMMANS GÖR VI SKILLNAD PÅ RIKTIGT!

Education

Systematiskt kulturarbete ICU grupper pa2